作者：周祺林
出版社：北京《电信技术》杂志社
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向模式要利润：商业模式颠覆、创新与重构试读：
其他
羊毛出在牛身上序中国经济已走入全面资源整合的新时代，资源整合就是把大家的资源拿出来重新排列组合，以产生更大效益的行为。而企业作为一种经济组织的本质是利他和共赢，其重点是资源开发与利用，资源整合就显得尤为重要了。
资源整合是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择，汲取与配置，激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出一个新的资源的复杂动态过程。简单讲就是对一定范围内所拥有的人力、财力、物力、技术和信息等各种要素进行科学整顿协调，并进行重新组合，以产生更大效益的行为。整合前，你的是你的，我的是我的。整合后“你的+我的=我们的，取得1+1=王的效果”。能不能整合资源，我们能容纳多大的资源，整合多大的资源，取决于我们的格局与胸怀，这就是资源整合的“魂”。
资源整合的第一个作用就是杠杆作用，通过资源整合可以用自己的小资源撬起一个大的资源盘；资源整合的第二个作用就是网点作用，通过资源整合可以把以前分散的网点整合成一张巨大的网，从而扩大自己与用户接触的网点；资源整合的第三个作用就是协作效应，通过资源整合可以倍增你的力量，完成个体没有办法解决的事情。
商业模式（Business Model）第一次出现在20世纪50年代，但直到90年代才开始被广泛采用和传播。华尔街的风险投资银行家拿着几亿美元到处找项目投资。只要创业者的Business Model足够好，投资商很快就会把上百万、上千万的资本投资注入到你公司的账户。
世界著名管理大师彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”商业模式是现代企业竞争进化的最高形态。
我国当今众多企业白热化的竞争，已从产品的竞争、资源的竞争、服务的竞争、品牌的竞争发展到商业模式的竞争。中国经济的环境从紊乱逐渐过渡到规范，许多企业商业模式的发展也相应从自发到自觉、从模糊到清晰。在战略和执行之间，商业模式作为企业经营的方法论是企业参与社会竞争的立足点，决定企业的竞争能力和竞争潜力，决定企业发展的未来。
那么到底什么是商业模式呢？用最直白的话来说就是公司通过什么途径或方式来赚钱。例如，1元人民币绕了一圈变成1.1元，商业模式是指这0.1元在什么地方增加的以及如何增加的。
简而言之，商业模式是解决企业价值最大化的关于企业做什么、怎么做、怎么赢利的问题，实质是商业规律在经营中的应用。早期商业模式是研究产品如何盈利的，如服装公司通过卖衣服来赚钱，外卖公司通过送外卖来赚钱，网上商城通过搭建平台来赚钱，银行通过利差赚钱，培训公司通过收取培训费赚钱，等等。
只要能赚钱的地方，就有商业模式存在。这几年商业模式“话题突然火爆起来了”的原因是在产品过剩，经济下滑、利润变薄的经济背景下，以产品为中心构建企业核心竞争力的商业模式转到以顾客价值为中心的商业模式。企业的产品、渠道、品牌、人才等要素均是企业取得成功的法宝之一，但企业的命运不由这些要素决定。所以对商业模式我的观点是：为了最大化实现企业价值而构建的利益相关者长期盈利服务的交易结构。
不管你是否关注商业模式，它都是存在的，只是存在自发和自觉的区别。一个好的商业模式就是企业一颗强劲的“动力之心”，是企业的幸福基因，是企业最大的巧实力！是企业资本引擎！“世界没有新鲜事，排列组合就是创新”。一流的企业家与其他的小老板最大的区别就是如何思考并使用“商业模式”的不同！
无论你从事的是什么行业，没有好的模式都将影响未来的发展。例如，卖手表的人，可以重新定位自己的商业模式，把自己变成“卖品位”的人！那么，他的思维起点，与顾客定位都将不同。我多年在EMBA班讲授商业模式，也在上海锦狮馆投资的“生态资本2——资本引擎”授课，我见过一位做美容业的企业家，她与其他人对美容的定位不同，她说她的使命是让天下的女人永远都保持20岁！我曾经和一位正在准备上市的老板聊过，他说他的使命是让有人类的地方都能品尝到有机海鲜！我们常常对学员说：我们要给世界传播管理智慧！所以商业模式创新的起点是思维的突破、升级，是使命的重新定义！
任何一个商业模式都是一个由用户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。商业模式创新之前，先要解答一个问题：我用什么方式提供什么价值给什么人？这可以细分成三个部分：
第一部分，“什么方式”决定了产品与服务的设计是什么？
第二部分，“什么价值”让人感觉更好的感觉，实效利益是什么？
第三部分，“什么人”指市场定位、市场区隔、利基市场是什么？
作为“资源整合商业模式8R模型”的创建者和“智慧经济理论”的首创者，我认为，在确定明确的战略目标和施行有效的执行之间，作为企业经营战术系统设计的商业模式至关重要，企业模式差异性运营决定着现代企业的快速增长，规范化管理和创新性商业模式正在缔造着中国企业的未来。
我经过多年潜心研究新经济时代的社会特征发现，从产品到资金，从经营到传播，从企业到社会，从单一模式到多元模式，从传统模式到未来模式，现代企业经营的核心竞争优势就是商业模式创新。
商业模式的核心是要素整合，不断放大交易价值与降低交易成本。积累做资源的加法，整合做收益的乘法。在战略和执行之间，商业模式作为战术方法论而存在。
项目成功运营、企业持续成功经营背后的商业模式有没有什么不同？
百度、阿里巴巴、蒙牛、格力、苏宁、美特斯邦威、麦当劳、海底捞和九州通等这些企业成功的模式是什么？
五粮液超越茅台的模式差异是什么？
史玉柱在经营IT“巨人”、网游“征途”以及保健品“黄金搭档”时又有什么模式变迁？“模式魔术师”蒙牛又是在怎样令人眼花缭乱的展示模式的魅力？
苏泊尔崛起于上位移动，奥克斯长于事件营销，娃哈哈依靠渠道联营，海尔采用客户解决方案……
企业的成功离不开商业模式的成功，企业的失败大多归于商业模式的失败。
如何实现商业模式的创新？一般人先从产品开始去想，这有违自然法则。因为一切有形的都是从无形创造出来的，所以如果你不知道自己的价值主张和市场定位（无形的东西）这两个坐标，你又哪来指导产品（有形的东西）设计的指标呢？明确了自己的价值主张和市场定位，你得问自己以下问题：我通过什么产品与服务（产品设计）向什么人（市场定位）要什么钱（价值套餐）……这就是你的商业模式创新路径！
商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为用户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。商业模式的三个系统包括以下内容。
第一，资源管理系统
核心能力（Core Competence），即公司执行其商业模式所需的别人无法购买或模仿的能力和资格。
资源配置（Value Configurations），又称价值配置，即资源和活动的配置。
合作关系（Partnership），即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟（Business Alliances）范围。
第二，价值体现系统
价值主张（Value Proposition），即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值，价值主张确认公司对消费者的实用意义。
目标用户（Target User），公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（Market Segmentation）。
分销渠道（Distribution Channels），即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场，它涉及到公司的市场和分销策略。
用户关系（User Relationships），即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。
第三，财务运营系统
成本结构（Cost Structure），即所使用的工具和方法的货币描述。
盈利模式（Revenue Model），原意收入模型，配合成本结构分析，改为更贴切的盈利模式，即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径。
一流商业模式才能创造一流的企业，顶层商业模式设计才能创建一家伟大的企业。
最后，给大家三点建议：
建议一，重新定义自己的使命——跳出行业做行业；
建议二，为使命选择一条“一次投入，多点收益”之路！
建议三，进行商业模式创新，尤其是必须多多了解世界范围内的新的信息与商业发展趋势，顺势而为，识时务者为俊杰，得顶层商业模式者得天下！第1章藏在商业模式里的真相“商业模式”概念，从20世纪90年代末进入中国之后，随着经济的发展开始不断流行。但这并不意味着其概念的内涵已经真正被众多企业家理解和接受。通常来说，商业模式可以看作企业之所以能创造独特价值的核心逻辑。这样的逻辑一方面包含了对企业整体运营结构的设计，另一方面也表现出了其结构内部的相互联系。因此，把握商业模式，意味着对企业运营结构的整体规划，而企业能否在市场竞争中做到与众不同、迅速长大，则和企业家能否把握住商业模式中的关键因素有关。1.1你的企业为什么长不大
你的企业为什么长不大？
这里，我们不去研究那么多复杂的经济原理，用最简单的话就能加以概括这一原因：你的企业不挣钱！
挣钱，对于企业来说是天经地义的使命，也是企业的本分，只有让营业的收入大于成本，才能维持企业的生存、运作和发展。因此，无论何种企业，其商业运作过程中的不同阶段都不能脱离挣钱这个目的。
在第一个阶段中，企业进行资金投入，获得有形资产和无形资产，这时候是在为挣钱做准备；在第二个阶段中，企业开始运营，只有企业的营业收入一直高于总成本，才能真正挣到钱。
所以，你的企业之所以长不大，最简单的答案，就是因为企业运营的模式无法产生较高的、长期的利润。很多企业的产品曾经有过一段美好时光，能够得到较高的营业收入，在这段时间里，企业获得了不错的利润。但是，这种美好时光太短，企业还没有从中获得长大的机会，就发现营业收入开始急剧下降，从而只能保持低速成长，甚至干脆陷入困境。
在企业陷入困境之前，许多企业家都没有发现“长不大”的危机开始到来的信号，而陷入困境之后，他们也会把原因归结为企业的决策问题或市场的变化。然而，“长不大”的情况是不断在不同企业中发生的，这说明，产品黄金周期短、赢利时间短等问题，来自更深层的原因，如图1-1所示。图1-1 企业长不大的原因
来看看下面这些正在困境中挣扎的企业吧：一家手机电池的供应商在企业成立初期，其产品价格比其他同类企业都低，并因此很快在行业中占据领先地位。之所以能做到这点，是因为该企业原本是做高科技企业整体电池配套的，他们有着较先进的技术，能够将电池保护壳做薄，使电池获得更大容量，从而延长手机待机时间。但问题是，这种技术并没有多难，很快被其他竞争者学习到手。
同时，整个手机行业也开始表现出产品品种多、批量小、周期短的特点，而该企业必须面对不同手机的设计和生产要求。他们面对的产品品种变得越来越多、批量则逐渐变小，这让企业的成本承受能力开始走向极限……
从表面上来看，这家企业之所以陷入困境，是因为竞争对手的崛起和市场的变化。但究其背后原因，同领导者之前所设计的那套“低成本、价格战”的运营模式有重要关系。这套运营模式很难为企业提供长远的赢利能力，结果让企业供血不足而无法成长。当你原先的商业模式没有了生命活力，你的企业如何能长大？
虽然如此，该企业面临的压力起码还是同行业之间的竞争，起码还会有用户向他们下订单。相比之下，那些单纯的生产型企业，更有可能因为其模式的失败而让成长陷入停滞，甚至不得不面对悲催的事实：原本的用户反过来成为了生产商，获得了一体化的商业模式，而企业原本的生产订单则“诡异”地消失了！
某公司是卡车市场驱动部件的零件生产商。在最初发展阶段，该企业对生产设备进行了充分更新，让那些使用其产品的用户卡车获得了较强的载重能力，因此，企业的利润也相对稳定。然而，随着竞争对手越来越多，该企业开始寻求新的生产技术，试图扩大自己的产能。例如， 2012年10月底，该企业从德国引入一条新的设备线并开始投产，但这条生产线刚刚开始不多久就陷入了停顿，因为行业又出现了新的变化。
其实，这家企业增长缓慢的现象早就出现了端倪。其用户如一汽卡车、重汽等，都开始对价值链条的上游进行反向渗透。它们纷纷开始尝试自行生产或者采取控股、收购、兼并的方式来获得高质量的驱动部件。
当那些原本搞垄断的用户们都开始寻求反向延伸，并随之进行其商业模式变化时，这家企业的道路又该何去何从？
让我们感到惋惜的是，身处各自格局中的人们，往往看不清问题的实质。正如上面的案例一样，企业经营的困境不管何时、何地发生，有很大原因在于其商业模式出现了问题。而当问题出现时，又会有种种不同的症状表现：例如，当企业收入出现剧烈波动的时候，你就应该小心了，这很可能是企业成长缺少良好动力的警示。企业经营过程最需要的是稳定表现，而不是那种狂欢式的爆发式增长或者坠落式的急速下降。一旦营业收入出现爆发式增长，企业就会因为原先准备不足而没办法提供相应的产品和服务。反而会因为这种增长而进行大量投资。当收入增长不能持久时，这些大量的投资所形成的固定资产又会被忽视和闲置，生产的过量产品则成了存货，只能堆积在仓库中等待贬值。
收入的剧烈波动虽然受到市场需求等因素的影响，但作为症状，它反映出的是企业内在病因，说明企业的商业模式存在问题。
又如，市场占有率和企业营业收入不对等。相当时间以来，中国不少企业都对市场占有率和营业收入的重要性不加区分，不少企业更是只看重自己拿到多大的蛋糕，而不关注自己吃下去多少蛋糕。实际上，拿到蛋糕和吃到蛋糕，有着显著的区别。
拿到蛋糕，只是代表你的模式所产生的产品、服务被人所接受，而吃到蛋糕，才说明你从自己的模式中获得了真金白银的收入。在传统的企业运营模式中，拿到蛋糕常常就意味着能吃到蛋糕，这两者比较统一。但是，随着时代的发展，在许多情况下，这两者并不能画上等号。那些模式有问题的企业，往往会出现明明占有了不小的市场份额，却还是无法看到营业收入迅速增长的怪现象，究其原因，这也是因为商业模式的问题而导致企业的发展停滞。
再如，企业的格局始终无法拓展，总是在不断追求差异化。一些企业由于没有形成良好、稳定的商业模式，过于强调在某些具体产品上拥有足够的差异来形成优势（这种方法在企业最初发展阶段是可行的），结果，企业从领导层到执行层都在关注怎样满足用户具体需求，并不断进行新的设计和生产，从而导致企业的每个产品都需要重新来过。即使能够在单个产品上获得高于其他竞争者的利润率，但因为企业没有了统一的商业模式，缺乏在设计、生产、采购和销售上的一致性，连产品的售后服务都难以让用户找到共同点。这样，企业就没法对整个价值链进行思考，找不到能够让企业的商业运作获得最优效果的模式，企业获得的成功也就变得微小、短暂了。
更多的原因难以一一列举，但很多企业家的共同点是，即使经历了失败都没有弄清楚企业是如何走进败局的，更不用说当企业家在面对每天的繁忙工作时，还能够抽出时间从战略上去思考企业发展不顺利的原因，图1-2是近期倒闭企业示意。图1-2 近期倒闭企业
正因如此，大多数企业才难以到达成功企业的高度，难以挣到企业应该挣到的钱。与其说这是思考的方向、层次和境界上的问题，不如说这是企业领导团队在格局上的高低差别——只有将眼光投向企业的商业模式，人们才能谋求企业的改变，并看到本应该不断发扬光大的竞争DNA！
我经常问企业家学员一个问题：“蚂蚁能不能变为大象？”大家往往哄堂大笑，“蚂蚁不可能变大象，只有小象才能变大象”，我接着问大家：“为什么，小象才能变大象？”一个企业从出生注定是侏儒，能长成巨人吗？答案是因为DNA（基因）不同。
一句话，企业家要从传统结果思维到因果思维。所谓因果即种什么基因结什么果实，企业“长不大”表面是产品、市场变化、消费者挑剔及产能过剩等，实质上是企业“基因”不对。1.2你的企业具有竞争DNA吗
想要知道企业能不能成长，必须知道它有没有竞争的DNA。
什么是竞争的DNA（基因）？
答案很简单，让你的企业拥有独一无二的商业模式！正如前时代华纳的首席执行官迈克尔邓恩说的那样：“相对于商业模式而言，高技术反倒是次要的。在经营企业的过程当中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”
而我则习惯于这样告诉企业家们：“领先的商业模式是自己能够复制自己，别人很难复制。”
难道不是这样吗？在自然界，我们很难真正说清楚一头大象和一只蚂蚁谁的力量更大，大象可以轻易地卷起一根原木，但蚂蚁能够举起比其体重重400倍的物体、能够拖运其体重1700倍的物体，如果用户需要的是“体重和力量比”，毫无疑问，大象就会被蚂蚁所战胜。更让大象感到无奈的是，因为它根本无法获得蚂蚁的DNA！
众多通过商业模式实现了创新的企业，正是像蚂蚁一样，由于具备了与众不同的竞争DNA，因此看似轻而易举地就改变了行业和市场中原本不可动摇的游戏规则，并对其所处的价值链进行颠覆重构，实现了企业发展过程中的成功跳跃。
今天企业之间的竞争，不再是生产、产品、渠道、营销等某个环节的单一竞争，而是由这些活动所构成的综合价值链之间的竞争。这种竞争是系统的竞争，是决定未来的竞争，并体现为不同的专属竞争DNA。这也意味着，有了自己的竞争DNA，你才有可能成功；而找不到竞争DNA，企业的未来将会黯然无光。
以我曾经服务过的海澜之家为例。在常人眼中，海澜之家和普通服装连锁店并没有什么不同，让人印象深刻的就是电视上阳光帅气的印小天，还有“男人一年逛两次海澜之家”的宣传口号。但企业家则应该看到，江阴海澜之家服饰有限公司从2002年9月份诞生之日开始，就不仅仅承载了服装品牌，更代表了一种独特的商业模式、一种崭新的竞争DNA。
下面是海澜之家竞争基因的独特性。
——超大的男装卖场。在海澜之家出现之前，国内从未有企业搞过200～1000平米的成年男性服装卖场。而海澜之家的卖场则包括了从18～100岁的男性的所有服饰，你能够想象到的服饰在他们超大的卖场中几乎都能找到。
——高品位和中价位。海澜集团有自身完整的产业链：从羊毛这种最原始的材料到能够放到衣架上销售的完全成品。这种产业链保证企业能对整个流程包括从牧场到商场进行自主控制，并且在每个生产环节都能充分利用企业自身资源，而没有其他中间商介入，在有效控制产品成本并确保产品品质的前提下，以中价位来吸引消费者。例如，在海澜之家，每套西服的价格只在数百元到两千元之间，比起同档次的竞争对手，其性价比要高很多。
——无干扰和自选式。男性消费者的传统消费理念是目标式而非随机式消费，直白点说，就算是我去商场买衣服，也不喜欢旁边总有陌生的服务员在不停介绍，更不用说其他对商业模式都没有研究的普通消费者了。而海澜之家正是抓住男性顾客这样的心理，按照产品、型号、规格分类陈列，顾客可以按照自己的身高、体型去进行自助选衣。货架、试衣间都安装了按铃，如果需要服务，顾客可以直接按铃呼叫服务人员。
——独特的特许经营方式。海澜之家学习了麦当劳的特许经营方式，加盟商投资200万元即可对门店进行启动。但之后加盟商不参与门店的具体管理，产品投放、门店经营甚至是门店的选址，都是由海澜之家集团进行标准化的管理，加盟商只负责注册和保税等。因此，海澜之家集团对门店的掌控权是绝对的。而加盟商会每天收到门店经理的短信，并获得30%的销售金额作为投资回报。
——将风险转移到供货商。对于企业价值链上的50多家供应商，海澜之家凭借其规模优势，获得了先拿货后结款的合作方式。供应商获得的权力则是能够通过网络系统，随时掌握产品销售动态，并对产品进行调动。此外，供应商必须要承诺能够100%退货。这样，海澜之家就将库存等风险转嫁到了上游的供应商身上。
经过十余年的发展，2014年，海澜之家顺利借壳上市。目前，其公司市值超过了400亿元，成为A股服装企业中的龙头。
如果从竞争DNA的角度来分析，海澜之家的商业模式是难以复制的。因为其自创的模式解决了服饰企业一直面临的种种问题：怎样提供高性价比的产品；怎样利用社会资金；怎样重构属于企业自身的价值链条；怎样将渠道扁平化和品牌系列化等。
这些都是其他服饰企业一直在追求却无法掌控的优势，而海澜之家最早看到了这些优势的重要性，然后提前针对这些优势打造了其竞争基因，适应了整个产业和市场环境发展变化的要求。
竞争基因不是企业成立时就与生俱来的，而是企业以其自身资源和能力组合为基础，为用户提供更具优势的产品和服务，更好地创造用户所需要的价值。
想要拥有这样的独特基因，企业家就必须在商业模式的建立过程中做好这些方面：观察竞争对手所没有注意的；思考对手所没有发现的；领悟对手所没有察觉的；学习对手没有掌握的。
如何获得这种人无我有的优势？靠单纯的模仿是很难做到的。
我们不妨疏理一下二战以后不断获得强大竞争基因的企业。
20世纪50年代，麦当劳创立了连锁经营商业模式、丰田汽车创立了JIT（准时制生产方式）商业模式；20世纪60年代，沃尔玛创立了平价超市、混合大卖场的商业模式；20世纪70年代，联邦快递成为新的竞争基因的拥有者；而20世纪80年代，英特尔、戴尔等企业用不同的商业模式获得了与众不同的竞争元素；到20世纪90年代，西南航空、易趣、亚马逊、星巴克咖啡等企业又独树一帜；在21世纪，越来越多的优秀竞争DNA和互联网发生了联系……
也就是说，只有当企业选择了一种具备足够优势和特点的商业模式，才能把握住市场的动态，并将自己的优势做到动态持续。
所以可以说，优秀商业模式=持续的竞争DNA！
当我们对商业模式历史进行总结时，可以看到，真正的企业竞争基因，意味着能拥有独特的赢利竞争位置，而这些位置则是其他企业所忽略的——正是与众不同的商业模式，才促进这些优秀企业获得了核心竞争能力。
虽然从表面上看起来，核心能力的形成和产品价格或者功能有关，而实际上，只有独特的商业模式才能让企业获得更快建立低成本、高销量的基因优势。无论这些商业模式是缘于企业领导层的事前决策，还是危机处理的经验，又或者是来自组织的变革，最终都得益于企业对资源的整合。
但是，许多企业并没有真正搞清楚怎样去获得自己独有的竞争基因——或者觉得建立新的商业模式距离自己很远，或者单纯去复制那些看上去“高大上”的成功者的做法。但实际上，这样的选择并不能让更多中小企业获得适合自己的竞争基因，由于缺少应有的模式，它们最终既做不了大象，又无法成为蚂蚁。
回到自然界的启示中，从表面上来看，鸡蛋和鹰蛋的外形似乎差不多，但前者最后变成了家禽，而后者则成了凶悍的捕食者。这并非后天努力的不同，而在于其最初模式基因的差别。
同样，对于一家企业而言，在成立起初就应该去努力培育优质基因，用高起点来打造最富有活力的模式，并形成企业最具竞争力和创新性的未来优势，而不能寄希望于在未来进行弥补和改变。
所以，我经常对企业家强调：用商业模式抢占竞争制高点，顶尖商业模式是企业的幸福基因，是企业的核武器！1.3成也模式，败也模式
若干年前，股神巴菲特说过这样一句话：“未来的竞争，就是商业模式的竞争。”
当前，随着时代的发展、信息的爆炸和市场的变革，越来越多的企业开始重视商业模式，伴随着企业的管理升级和领导者的意识觉醒，商业模式从名称到内涵都已经不再陌生。然而，建立起商业模式并不代表企业就能获得成功。因为随着诸多因素的变化和影响，用户产生了更多的追求、更高的标准，而竞争也随之变得更激烈。因此，企业现在面临的问题，不应该再停留于有没有商业模式，而应该是有着怎样的商业模式——一种正确的商业模式可以给企业带来新生，而一种错误的商业模式则会让企业走向败亡。如图1-3所示。
商业模式如果运用得当，能带来很好的商业价值。比如，当企业家运用建构商业模式的眼光来对企业进行规划时，能够更加缜密地对市场需求、企业的产销能力、成本结构、用户划分等等进行思考，并在这样的思考上对商业元素进行协调，从而让企业资源获得有效整合。同时，拥有了正确商业模式的企业，可以让顾客清楚地了解企业能够提供怎样的产品和服务，便于企业在顾客心中留下应有的定位，并提升企业的品牌效应。而对于企业的员工来说，当他们通过商业模式的运作了解到企业的目标和价值之后，就能更好地清楚自身应该进行怎样的行动来让自身工作和企业愿景相协调。同时，对于投资者来说，也能通过对商业模式的观察和评价，更好地判断企业价值的变化。图1-3 企业生命周期图
注：企业生命周期的两个维度：灵活性和可控性
然而，商业模式虽好，仍然需要利用者保持清醒的头脑。完全将企业的绩效寄托在建立一种新的商业模式上，这种并不成熟的想法实际上并不少见。曾经有不少企业以为，只要创立一种“独特的”商业模式，利润就会源源不断地滚来。但是，企业经营从来就不会那么简单，这些企业的领导者忽视了应该怎样去利用商业模式，也没有看明白什么样的商业模式才真正合适自己使用。因此，为了获取成功，企业不仅应该重视商业模式，还要学会制定战略去合理地开发利用商业模式，让资源和关系在其中得到正确配置。
杰·沃克曾经成功创建了基于C2B商业模式的旅游服务网站，现在，这家叫Priceline的网站是美国最大的在线旅游公司。这家公司独特的商业模式能够为买卖者提供包括机票、酒店和租车、保险等一系列服务在内的信息，并从中获取佣金。
当初，在获得成功之后，沃克基于同样的商业模式，创建了另一家网站公司——网络家庭俱乐部。这家公司将类似的业务扩大到超市商品销售中，当购物者通过当地百货店或者广告插页获得一张特定的会员卡后，可以通过该卡在网站上建立个人账户，然后利用该账户就可以对超市的产品进行出价。值得注意的是，购物者可以出价，但不能指定品牌，只要有买家接受这样的价格，就能够完成交易。
网络家庭俱乐部公司采用了和Priceline几乎完全相同的商业模式——网站将顾客购买和制造商、销售商供给的需求加以配对，并通过网站提供的规模优势和销售商进行谈判，以获得价格折扣，并收取费用。但问题是，一年之后，3.5亿美元的投资消耗殆尽，公司却倒闭了。
究竟是什么原因让两家企业在同一种商业模式下得到了不同的结局？随后的研究分析发现，企业领导者认为超市产品的制造者和销售者愿意进入这样的平台，但这个平台显然只让顾客看到价格因素而看不到品牌因素，那些拥有品牌资源或者决定走品牌战略的企业是不想进入这种平台的。此外，即使是购买者也不愿意长期依赖这样的平台——他们愿意为了旅游而花时间上网进行竞价，却没什么人愿意为了一次周末购物而花费时间在电脑面前傻等结果。
刨根究底，这家企业的失败，是因为它简单地复制了既有的成功商业模式，而在实行过程中却没有加入其他的激励措施，由此产生了重大缺陷，如图1-4所示。图1-4 现代企业现象
这个案例说明，在企业建立初期，企业领导者不仅需要看到商业模式的重要性，还要清醒地认识到，盲目地相信某种商业模式未必会带来成功。商业模式并不是通往成功的充分条件，即使是同一种商业模式，也有可能带来成功和失败的迥异结果。因为，怎样去运用商业模式才是最重要的。
从2013年起，在网贷茁壮成长时，伴随的是大量不良的平台出现困难，跑路的事件层出不穷，至今，投资者已被套牢的资金超过20多亿，个别平台吸收的资金在亿元以上。根据上述的统计资料，对出现问题平台的一些基本现象进行一个总结。（1）地域分布情况
一是主要集中在浙江、广东、江苏，这三省名列前三，这三省本身是中国经济最发达的地区，民间借贷原先就比较活跃，接受新鲜事物的能力比较强。经济的不景气让很多企业资金周转困难，这时候，出现的P2P网贷让他们看到了希望，摇身一变，就将自己伪装成了P2P平台，恶意吸收投资者的资金。
二是几个小地方出现了多个平台，这些平台几乎全军覆没，如浙江安吉、江苏淮安、湖南怀化、安徽铜陵等，本身因为地方小，信息传播快，眼红一个平台火热后，马上跟风凑热闹，以为网贷钱好赚，但是小地方，借贷市场规模比较小，人才稀缺，再加上老板动机不纯，一个平台出事后，马上出现连锁反应，接连倒闭。（2）成立时间普遍偏短，不超过6个月
这些出事的平台，大部分运营时间不超过6个月，只有极少数是超过1年，一般超过1年的平台主要是经营不善出现困难。更多的是在短短的3个月内就出事，甚至还有2天、3天就跑路的平台，如福翔创投，福建的一家三无平台，开业三天就跑路，创下了平台跑路的记录，后面的元一创投以2天的时间刷了下限，估计是后无来者了。
这些在6个月内倒闭的平台，随着资金提现期的集中，无后续资金流入，资金链断链，要么提现困难，时不时编个借口，给投资者画饼充饥，每天挤牙膏一样发点“蚊子钱”。要么干脆跑路，提早把资产转移好，跑到国外逍遥自在。（3）这些公司无一个采用第三方资金托管模式
有些平台成立时间比较早，那时候第三方资金托管的技术还不成熟，这些我们暂且不论。
统观这些出事平台，他们无一例外是采用最原始的模式，即将资金直接打入他们的公司账户或是私人账户，他们更鼓励投资者线下充值，也就是不经过第三方支付，直接在银行网点将钱汇入到他们提供的账户，一般线下充值的投资者将会得到0.2%的奖励，这奖励就是将欲支付给第三方支付平台的手续费转给投资者。
因为直接打入他们的账户，所以平台更方便动用这笔资金，随时都有跑路的危险。（4）爆发时间集中，连锁反应明显
从统计资料中，我们不难发现，网贷平台出事时间集中，2013年下半年的10、11月接二连三爆发，有时候，一天甚至好几个雷，那时候，投资者整天提心吊胆，唯恐自己投资的平台出事，要是一天没有一起平台出现问题，还觉得不安心，认为会有更大的暴风雨来临。
可以说，在资金紧张的时刻，例如年末、年中这些时候，就比较容易爆发，大家都缺钱，平台后续资金无以为继，自然而然就出事了。另外，一个地区有一个平台出事后，这个地区的其他平台将会受到牵连，投资者恨屋及乌，对同一地方的平台怀疑加剧，最终出现连锁反应，一个接一个倒闭。（5）公司注册类型以投资管理有限公司和电子商务有限公司为主
从这些公司的注册名称中可以看出，公司注册类型以投资管理有限公司和电子商务有限公司为主。这两种注册相对比较容易，没有什么门槛，方便平台马上开公司上P2P项目。而且，在本金保障方面，他们宣称本金100%保障，以自己的自有资金作为风险金，基本上没有与担保公司合作。
即使有那么多平台跑路，我们也不能一棒子打死。毋庸置疑，网贷在今天，发挥着越来越重要的作用，也不失为投资的一种好选择。只不过，在投资前，我们不能听风就是雨，盲目投资，我们要在保证本金的安全下，选择收益高的平台。一句话，网贷有风险，投资须谨慎再谨慎。1.4苦练外功，勤修内功
电影《一代宗师》中，梁朝伟说过这么一句话：“功夫，两个字，功一横一竖。错了，就躺下，站着回来的才是对的。”
没错，功夫就是这么简单，其过程可能让人难以理解，其结果却能高下立判。
我也曾经对企业家们有感而发：“欲构建持续赢利的好的商业模式，必须将一生一次的生意变成一生一世的生意。而想要做一生一世的生意，你就要有一生一世随身而走的功夫！”
很多企业家曾经发出感慨：我的企业不比成功者起步迟，不比成功者付出少，为什么企业成长慢而且赢利那么难？事实上，不是你和你的员工不努力、不聪明，而是你没有获得支持优秀商业模式的功夫。这样怎么可能会有良好的商业模式？
功夫是大侠们行走江湖的条件，而企业想要利用商业模式获得持续赢利，就必须知道其背后需要怎样的条件。这就好比要烧开一壶水，就必须要知道多大压力、多大水量、多大热量、多长时间等全部变量和参数，只有了解这些，才能喝到热水。
同样，企业家想要烧开企业利润的水，就要找准自身商业模式的发力点。
这种提法曾经让一些企业家不解，甚至有人觉得，良好的商业模式本身就是一种力量，为何还需要发力点呢？
对此，我是这样解释的：在达成持续赢利的目标前，绝大多数企业不可能轻松获取所有的资源，但商业模式的用处，不在于去获取资源，而是能建立起配置手头资源的模型。当模型搭建起来之后，还需要有人去操纵，才能让模型发挥作用。
我们不妨将商业模式看成足球比赛中不同的阵型和战术，有的队伍用的是菱形中场，有的队伍则习惯于两翼齐飞，还有的队伍擅长用防守反击来一击制胜。但是，阵型和战术本身不会产生如此立竿见影的效果，还需要好的球员、好的训练乃至好的教练组、好的理疗师、好的营养师、好的心理咨询师来执行。这就是一支球队贯彻其阵型战术的“内功”。而能否针对对手进行相应运用、适应不同的比赛环境等，则是一支球队使用其阵型和战术的“外功”。只有当内外功齐备的时候，你所拥有的阵型、战术才能超越对手，并趋于炉火纯青的境界。
同样，如果我们对企业利用商业模式来获取持续赢利的条件进行分类，也可以将之分成两种：“外功”和“内功”。其中，前者意味着企业家应如何对外提供价值，而后者则代表企业家应如何对内进行变化。如果没有充分的功夫基础作为底蕴，单纯地以为依靠一种与众不同的模式就能行走江湖无往不胜，恐怕是太过乐观了。这样的盲目乐观会带来惨痛的失败，如图1-5所示。图1-5 企业取得成功的秘密
在构建商业模式时，企业应该注意内功和外功的结合，包括向用户提供核心资源和产品价值。
加多宝以前叫王老吉，通过打造不上火的概念，将凉茶变成了大众需求，其品牌价值超过千亿元，在中国市场销售额顺利超越多年称霸的可口可乐。之后，他们虽然失去了这个品牌，却依然能够坚持不败，原因在于他们有充分的外功能占领市场——他们有被市场认可的产品价值、有握在自己手中的核心资源。核心资源包括原先积累的资本、产能、经销网络，加多宝打造的凉茶概念，则是其始终被承认的核心资源。
将加多宝和一些不注意内功的企业进行对比后我们就能发现，只要核心资源在、产品价值在，企业给自己树立的商业模式就能抵抗外界变化的冲击，保证企业始终有东西给予用户和市场。别人能从你的商业模式中有所收获，你的商业模式对他们才能发挥作用。尚德之所以落败，就在于他们一直是靠外界输血来打拼，并盲目扩大产能，却没有真正获取核心资源，还把产品价值的高低交给了别人来进行操纵。
企业商业模式的内功包括其成本结构、运营流程等。成本的减少，不仅能够减少企业运营成本，还能抓住那些对价格敏感的用户，而对用户的这种吸引力，又能在不同程度上增加企业的竞争力。因此，成本结构能够影响整个商业模式运行的利润多少和增长速度，而成本结构的组成，就需要企业自身来进行优化了。同样，企业的关键运作流程，也需要领导层进行自我优化和整合，并将之和企业的核心资源进行整合，更好地让商业模式创造出利润。
值得一提的是，企业对商业模式的重视，应该和对自身内外功夫的重视充分融为一体。许多创业型团队最致命的问题，就在于他们只是开发或者获得了一个新颖的商业模式，并且这个模式可能还不太成熟，而他们的企业却没有充分运用这个商业模式。但市场更多认可的是企业自身的功夫，风险投资者对于创业型企业的调查，也不可能只是关注你的商业模型。他们更关注企业具体所处的行业、提供的产品价值、掌握的核心资源，以及企业和其产业链的上下游的合作关系、议价能力，是否存在瓶颈，此外，风险投资者还会考察整家企业从领导层到执行层是否具备很好的决策力和执行力……只有同时符合这些条件，一家企业才有希望被投资者和市场看中，才有可能脱颖而出。
放眼那些优秀的企业，其成功的因素几乎都是多侧面、多层次的。从技术层面到市场层面，再到资本层面的竞争中，仅有好的商业模式是远远不够的，还需要企业不断修炼提升内外功力，从而将其商业模式的作用发挥到最大。
如果把企业比喻为人，我们自古追求“修身、齐家、治国、平天下”，现在企业则须“内外兼修，才能内圣外王”！1.5选择商业模式的关键
有一定社会阅历的人都知道，人生不仅是一道是非题，更是一道选择题。有的人选择了贷款买房，有的人选择了贷款创业，有的人选择了贷款出国……这些选择答案都无可厚非，关键看结果有多少差别。
企业发展也是如此。在企业成长的过程中，选择怎样的商业模式就决定了企业拥有怎样的成长基因。企业的经营方式、赢利模式、未来格局等，都源于你对商业模式的选择。简而言之，商业模式意味着企业选择从何种道路去赚钱。只有道路走对了、走新了、走稳了，企业才能在市场竞争这个永不停止的马拉松比赛中斩获名次，甚至获取冠军。
更何况，这样的选择还不是一次性的。千万不要以为企业的成败就是由最初商业模式的选择和设计决定的。商业模式是动态的，而不是一成不变的，须适时重构。消费者想要什么，甚至连他们自己都说不清，而消费者未来想要什么，也不是大多数企业能完全准确预测的。所以，企业必须在适当时机改变他们对商业模式的选择，才能确保时刻符合消费者的需要。
所以，企业家千万要认清商业模式的本质，企业对商业模式的选择是对产品流、信息流、资金流、情感流等不同要素的选择，也是对这些对象之间的经济逻辑的选择，更是对不同价值的选择。
在选择商业模式的时候，企业家应该首先确定模式内部的逻辑，其次则应该确定该模式是否能带来预期收益。如图1-6所示，这意味着企业家应该做好下面的选择题。图1-6 商业模式选择的要素
首先，选择未来的用户。用户是商业模式运行的基础。而任何企业在今天都不可能满足市场上所有的用户需求，企业家必须要确定自己将为谁提供价值和服务。为此，在建立模式之前，应该对市场进行细化，然后再按照用户需要的产品、服务，锁定用户的特征和范围，并根据企业的经营条件、用户购买兴趣和能力，最终确定用户群体，然后制定相匹配的商业模式。
企业家最忌讳的就是对用户定位不准或者定位范围不清，企业家只有将商业模式的目标先集中在会对其价值最感兴趣的用户上，才能让商业模式迅速运转起来并为之带来利润。
奥运会之所以能做到赢利，最初就是因为其对目标群体选择的精准。现代奥运会有100多年历史，许多国家的城市都主办过，但大多都背上了巨额债务，最为人熟知的是1976年蒙特利尔主办的奥运会，直到2006年才还清了贷款，而坐享其成的则是能分红的国际奥委会。直到1984年出现了洛杉矶模式，奥运会才开始赢利。
在洛杉矶奥运会之前，美国政府表示，不参加这样的赔本买卖，让组委会自己想办法。加州从州政府到百姓都表示不会提供经济支持。同时，洛杉矶还欠着美国奥委会和南加州政府的钱。在这种情况下，曾经当过小旅游公司老板的尤伯罗斯着手创建了一种新的奥运商业模式。他自己掏了100块钱，为洛杉矶奥委会设立了银行账户，然后在其助手乔尔的启发下想出了一个天才般的主意：奥委会将在每个行业中选择一家赞助商，总赞助商只有30家。
以前的奥运会也有很多赞助商，然而企业虽多，但影响力小、收入不高，无法带来利润。但这个模式建立起来后，情况变了，许多企业用户开始相互竞争，几乎对任何赞助条件都愿意满足。最有代表性的就是可口可乐，为了洗刷莫斯科奥运会失败的耻辱，一下就掏出了1260万美元。其他像通用公司一次赞助700辆用车、富士用700万美元挤走柯达，等等，都是之前的奥运会赞助商不可能做到的事。
同时，尤伯罗斯的奥运会商业模式还把用户盯在收看电视转播权的用户身上。美国广播公司、哥伦比亚广播公司还有全国其他广播公司都参与了竞拍，最后，美国广播公司以3亿美元天价获得了电视转播权。
尤伯罗斯对此还不满足，甚至连火炬接力的参与权也明码标价地出售，提出只要交3000美元的美国人就能参加火炬接力，最后，他白赚了3000万美元。当然，因为这事争议太大，钱最后捐给了慈善基金。
通过这一系列的主动选择，洛杉矶奥运会开创了奥运会的崭新商业模式。尤伯罗斯的创意在当时是极具革命性的，而这种革命在于他搞定了用户这道选择题。在他之前，奥运会的操盘手们从不考虑对赞助企业的挑选，只要能拉到的赞助都想要；从他开始，奥运会主办方成了选择者，由其挑出30家企业赞助，而不是你有钱就能参与这样的游戏。电视广播权的挑选也采用了这种方法。
诚然，奥运会模式恐怕世界上只有一个，但对于用户进行主动挑选而不是被动承受，这一点是企业家能够充分借鉴的。
选择用户只是第一步，接下来需要选择为用户提供什么独特价值。独特价值，才是商业模式的关键。如果你的模式看起来很美好，却什么都不能做，就只能让美学家去欣赏，而难以得到市场的承认了。企业应该为市场中那些你选择的利益相关方提供独特的利益，让他们从你的产品和服务中获取更多价值，哪怕只是更低的价格或者更多的功能。
如家创立的商业模式可以说是提供特别价值的典型。通过调查，如家发现其定位的用户群体最关心酒店的卫生状况，其次是床的舒适度，再次是价格。因此，如家按照用户的重视程度，提供了“二星级的价格，三星级的棉织品和四星级的床”。另外，如家还很注意房间细节，墙面以淡粉、淡黄色为主，搭配碎花床单和枕套，家具简洁而精致，有可以折叠的行李架，淋浴隔间采用推拉门，卫生间有两种颜色的毛巾牙具……同时，如家虽然学习的是美国经济型酒店“B&B”即“床和早餐”的模式，不提供会议、休闲娱乐等功能，但还是注重入住顾客的价值追求，为其提供书刊阅读、宽带上网、租车服务等功能，充分满足了其用户的价值追求。这一点，在如家的选址位置上也表现得很明显，他们的选址既讲究交通便利如靠近公交车站、地铁车站等，也注重选择商务圈、居住区等，为用户出门办事提供了很多方便。
与此相反，如家取消了在一些非关键方面的投入。例如，豪华酒店所注重的豪华装饰、门童，还有利用率不高的桑拿、酒吧、健身房等，都不是如家模式所考虑的。包括大堂的实用化、采用分体式空调、不对外服务的餐厅、员工和房间的比例是1∶3等，都让如家能够为顾客提供更高的性价比。
可以看到，如家在种种可以选择的价值中，选择了目标顾客最满意、最需要的价值，这种准确的定位是对原有模式的扬弃，为如家创造了良好的起点。而我们也看到，如家近些年的火爆发展，正是这种主动选择带来的胜利果实。
最后，选择商业模式必然还包括对价值提供方式的选择。
研究赚钱的流程是商业模式的关键点之一，为此，企业必须选择一个富有竞争力的运营流程，来阻止竞争者在未来的超越。这就意味着他们必须选择独特的价值提供方式，让别人难以模仿和学习。事实上，许多企业已经通过选择不同的价值提供方式，让商业更富有竞争力及能力。
现在几乎人人都接触到的信用卡，最早也正是源于企业对价值提供方式的选择。19世纪时，美国运通公司发明了旅行支票，让旅行者避免携带大量现金上路，也不需要使用其他不方便的票据。这种支票让用户获得了价值，而用户的预付现金则让运通公司获得了大笔低利率的存款。最终，这种全新的独特价值提供方式让运通公司创造了新的成功商业模式。
可以看出，对企业商业模式的选择，必须要建立在对目标用户、目标用户需求价值、目标用户价值提供方式的正确了解和选择之上。这样，才能正确评价自己的商业模式是否有足够的吸引力，并准确地把握商业模式的价值。
当然，在这样的选择过程中，企业应该有充分的勇气、足够的创新思维去打破已有的惯性。只有明白了通过选择来获得优秀商业模式的道理，你的企业在未来才会获得最合适、最赚钱的商业模式。商业案例评析：前赴后继倒下的企业
从美团网作为首家团购网站上线运营开始，中国的网络团购行业经历了从无到有的变化，更经历了飞跃发展的变化。仅仅一年多的时间，市场上就出现了5000多家商业团购网站。但这些团购网站在运营中很快出现了种种问题，包括虚报业绩、恶意降价抢用户、裁员风潮、资金链断裂等。而用户对团购网站的投诉，如售假、欺诈、服务质量等也此起彼伏。在这种行业的乱象下，许多中小型的团购网站都因运营模式的崩坏而倒闭，甚至选择了卷款跑路。
据统计，截至2013年年底，全国团购网站总共诞生过6246家，当时还在运营的有870家，关闭的有5376家，倒闭率高达86%。其中24券、团宝、嘀嗒团、千品网等，都是业内曾经运行较好的企业，而即使是那些生存下来的网站，如大众点评、糯米、美团等，也是因为其后有百度、腾讯和阿里巴巴这样的“大树”在支撑。
其实，团购这种商业模式本身也有着一些先天性的缺陷。而那些已经失败的在线团购企业，恰恰没有在他们运用商业模式的过程中注意克服这些缺陷。
例如，团购模式中，越是奢侈级别的服务提供商，才能给出越大范围的团购优惠。然而，许多团购企业发现，利用较大幅度优惠为服务提供商带去的消费者，并不是他们真正需要的消费者群体，甚至还会让原本忠实的消费者感到被歧视。
又如，团购模式的价格优惠会让消费者形成依赖。当他们打算消费团购范围外的服务内容时，价格差异容易让消费者望而却步。结果，从用户身上虽然得出利润返给团购企业，但这种营销并不能培养很多忠诚用户。
当团购的价格设置较低时，消费者将其体验和普通消费者相提并论，因此，不少人甚至将“团购”和“被歧视”划上等号。
再加上中国团购企业之间的激烈竞争，各种团购网站都采取价格战，却忽视了以服务质量来争夺市场，这更让团购企业模式的负面效应不断放大。因此，这些企业前赴后继地倒下，也就可以理解了。从团购企业的群体失败中，企业人应该获得更多的经验教训。第2章实现模式创新，企业竞争与未来发展近年来，商业模式的创新行为正在以前所未有的规模与速度对市场产生影响，决定着企业的竞争和未来发展。模式创新，是企业从野蛮生长到精细发展的必由之路，能够为企业、用户和社会创造更好的价值。合适的商业模式并不以简繁难易作为区分，而是以能否让企业找到新的竞争规则、定位竞争角色，最终获取更多的利益来作为衡量标准。通过把握这样的原理，企业将能够积极对自身的模式进行创新，成为主持新规则的相关主体。当然，对模式的创新并不意味着对旧模式的全然推翻，企业有必要从传统模式中寻找和继承有利因素进行解析、思考和吸收，进而实现对模式的科学创新。2.1从野蛮生长到精耕细作
上一点年纪的人大概都有这样的感觉，在改革开放初期的20世纪80年代，企业野蛮生长的故事好像比今天的故事还精彩：1980年，牟其中靠当“倒爷”起家，最后把生意做到用“皮革换飞机”的地步；几乎在同一个时代，王石正在用倒玉米赚来的钱倒着日本电器，而联想教父柳传志在创办公司之后，也想要做一把“倒爷”，结果被骗了14万元，几近绝望……当年那些野蛮生长的故事，就好像在美国西部拓荒时期牛仔们留下的身影，看上去带着几分冒险和传奇。然而，终究成为泛黄的照片里一代人的记忆。
今天，商业模式不可能再那么简单快速地野蛮生长，市场和用户无疑变得越来越挑剔，靠一两个点子、一两种渠道、一两圈人脉就能让企业赚得盆满钵满的事，几乎不可能再发生。企业必须要把商业模式向精深方向发展，让自己的商业模式更先进、更科学，才能获得相应的收益。
构建深耕细作的商业模式，意味着对模式的创新应该包括下面几点，如图2-1所示。图2-1 深耕细作的商业模式
首先，要简化生产过程。企业的生产过程越是专业化，其组织形式就会比复合式生产越加简单，而管理也会越加容易。有的企业在发展初期就急于向价值链两头扩展，结果把生产过程搞得复杂不堪，管理起来难以顾及全面，最终导致模式的贬值。
其次，要对成本降低的空间进行深化。当企业生产决意走向专业化，其大多数成本会用在方案的开发和最初投入阶段，当模式方案成立之后，就能够进入不断复制的简单化过程中。这样，大规模生产就能启动，并让生产成本降低。而这也意味着企业在市场上打开销售渠道后，后期就不会有更多投入，这样，成本的降低就会被不断深化、不断重视。
再次，生产技术要走向精细。正因为生产精细，才能提高竞争门槛，使对手难以模仿和竞争。越是专业化的生产，越容易形成独占性的商业模式，从而出现几家大企业唱对台戏，商业模式形成壁垒，将其他企业屏蔽在模式之外的现象。这样，精细化的商业模式就能让厂商获得更高的定价权以及更高的边际利润。
对商业模式的创新，重在专业化、精深化，能够做到专精一门，才有可能“一招鲜、吃遍天”，而在竞争激烈的今天，想要让商业模式精深化也并不容易。
梁伯强是广东非常小器有限公司总经理，他有一句广为流传的话：“小王也是王。”而他自己的企业正是在小小指甲钳的生产、销售中找到了做王的感觉。
十年前，我认识梁先生时，他还在为如何做这个轻工小产品而苦恼，但“非常小器”的主要产品是看似不起眼的指甲钳，但是，梁伯强从一开始就将产品定位在精致化、细致化的路线上。为此，他前后去了20次韩国，专门向“777”公司取经，又收购了法国个人美容化妆工具生产厂家。在产品设计创新方面，“非常小器”专门设立了研发部，同时和六家国际公司共同研发设计产品。经过11个月的攻关，“非常小器”克服了技术瓶颈，成功地将指甲钳的刃口从挤压型变成剪切型，大大提高了锋利度。在小小的指甲钳上，“非常小器”获得了37项专利，不可谓不精！
然而，好产品也需要销售者的创意支持。“非常小器”指甲钳之所以能获得全国第一、世界第三的销量，成为被大家喻为“显性冠军”，还在于其商业模式中“深”的一面。
当指甲钳的质量受到肯定之后，梁伯强开始深化产品品牌的内涵和信誉。他以“非常小器”作为品牌，在国内市场进行推广，同时用“圣雅伦”主打国外市场。此外，他还设计出了“指甲钳名片”的营销理念，即利用指甲钳来承载相关文化、时尚、流行元素等。例如，青藏铁路开通后，他们用指甲钳作为纪念品赠予首批乘客。随后，“指甲钳”名片应运而生，能够将用户的姓名、电话、公司名称等信息都印在指甲钳上，一经推出，订单络绎不绝。其中的道理并不复杂——纸质名片经常被扔掉，但是指甲钳是每个人都需要的日用品，这样的名片显然更能得到长久保存及宣传。
梁伯强坚信，指甲钳虽然小，但其中可以挖掘的空间却非常大，将指甲钳当成护理用品来卖可能市场有限，但若作为文化用品和媒体用品来卖，则市场广大。
商业模式的创新，不是灵机一动，而是在选定了正确的目标之后能不断从中看出竞争者看不到的东西、研究不懂的东西。
例如，产品的定位和设计应该划分得更加精细。企业应该选准目标用户，然后对产品做好体贴到位的设计和生产，开发用户最需要的功能。以洗发水为例，十几年前，洗发水讲究洗发、护法、保养、滋润等功能合一，大瓶装拿回去洗用非常方便，而到了今天，仅仅一个海飞丝洗发水就有N种不同功能的产品，这就是做精细。
又如，对产品用途和功能应该深化挖掘。如果不是“非常小器”，
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