作者：(美)博恩·崔西
出版社：中信出版社
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让问题到你为止（珍藏版）试读：
引言
“如果你的行为能激励他人去梦想更多，学习更多，实践更多和成就更多，那么你就是一个领导者。”约翰·昆西·亚当斯（John Quincy Adams，美国第六任总统）欢迎来到崭新的商业世界！2008年，我们经历了商业活动和运营领域的一个重大分水岭，一切都和过去不一样了。你今天所做的就是“新常态”。过去认为不错的一切都已经一去不复返了。
由于市场萎缩，竞争加剧，客户要求日益苛刻，以及优质高效人才的匮乏，你不得不花小钱办大事，利用有限的资源，创造比以前更佳、更丰硕的成果。
在如今这个极富挑战性的经济时代，悄然出现了一个非常有意思的现象：很多公司实现了以较少投入获得更多的产出。裁员浪潮席卷全球，几乎每一个领域都缩减了规模，但与此相反，每个人的生产效率、绩效和产出却都在不断增长。每个公司都在努力维持或提高各自的生产能力和服务质量，力求利用少量精英员工，辅以更有效的组织和管理，从而实现他们的目的。这也必然是你的目标。
作为一个管理者，不管是哪个级别的，本质上来讲，你都是你自己的个人业务单位的经营者。你掌控着收入和支出，投入和产出，产品要求和运营策略。你经营的业务单位的利润表反映了你合理分配员工，利用资源，创造收益——尤其是经济收益——的能力，收益要超过——最好是大大超过——付出的所有成本总和。
你的目标是做一名杰出的中层管理者
衡量一个企业成功与否，很大程度上取决于该企业的管理者是否能够很好地、自始至终地保证较高的净资产收益率（ROE，是指股东投入企业的实际资本的回报率）。制定战略、计划和策略以及进行运营管理的目的，就是为了组织或重组员工和企业资产，这样才能在市场中实现净资产收益率的最大化，特别是和同一商业领域或行业的竞争者相比较时。
作为一名中层管理者，你的职责就是创造最高的净资产收益率。只有净资产收益率才能准确反映那些向你汇报工作的人带来的“资源回报”。你的中心任务应该是实现人力资本的最大回报率——包括体力、情感及脑力劳动——你的员工要想实现目标，就要寄希望于或者可以寄希望于你的领导。
根据罗伯特·哈夫（Robert Half）国际公司的调查，一般人工作时只发挥了50%的能力。因为不清楚工作安排，主次不明，管理不力，方向不清，缺乏反馈等。普通员工在工作中浪费了50%的时间，也就是有将近一半的时间无事可做。
人们挥霍那一半的上班时间的方式五花八门：和同事闲聊，延长午饭时间或喝咖啡的时间，迟到早退，上网浏览网页，上班时间办个人私事及其他活动。实际上，这些事情不会给公司带来任何经济上的回报，但在此期间，员工却依然享受公司提供的工资和各种福利。
但是，正如拿破仑所说的“强将手下无弱兵”，一名杰出的中层管理者若具有敏锐的洞察力，就可以迅速把一群普通的员工组织起来，形成一个高效能的团队，这样必然可以为公司带来巨大的效益。你需要做的就是要知道如何成为一名杰出的中层管理者。
值得庆幸的是，现在我们已经知道了如何去做，一切都唾手可得。对个人绩效和组织绩效的研究已经有几十年的历史了，在花费了无数的时间后，我们已经明确知道，你现在需要做什么，不要做什么，如何才能出类拔萃。既然员工的薪酬占了公司运营成本（暂不考虑销售成本）的65%~85%，而员工工作时只出了一半的力，那么作为中层管理者，你的职责就是最大限度地激发员工的潜能，为他们的潜能发挥打开渠道，帮助他们提高生产力水平，创造更好的绩效。不管你身处什么职位，一旦你拥有了这样的能力，你就可以产生很大的影响。
杰出的中层管理者并非一开始就无所不能
我们还需要知道一件事，那就是每个杰出的中层管理者并不是一开始就是无所不能的。不管一个人现在拥有什么样的头衔，大家都是从底层开始的，最初都没有任何管理技能。我个人的经历就是一个很好的例子。我还记得，我第一次从首席销售员被提升为销售经理并领导30多个销售员时的事情。我当时坚信，我有领导才能，这次机会非常宝贵，我一定要让大家刮目相看，我要展示自己的领导能力。
尽管没有任何管理经验，我还是立刻开始下达各种指示，指示手下的销售员做这件事，不要做那件事。为了彰显自己是公司里能力卓著且最有才华的人，我不仅斥责每个人，还教训整个团队。我批评犯错的员工，训斥他们没有效率，威胁那些业绩不好和不遵守规则的人说要解雇他们。
我无视员工阴郁的表情和愤怒的目光，不在意无论任何时候他们看到我都立刻缄默不语的情况。我当然也没有看到各个小组的销售员聚到一起集体抱怨我的行为，以及我对待他们的方式。
在我当销售经理一周后，一天早上我到达办公室时，发现办公室空无一人。就好像遇到了炸弹恐慌一样，所有人都离开了。唯一留下的人是秘书，他告诉我，公司里所有销售员都跟着一个首席销售员去竞争对手公司了。这个首席销售员非常受欢迎，而且在其他销售员中威信也很高，他悄悄地组织了其他销售员，然后联系了一个竞争对手，带走了所有人及他们手里的客户，去了对手公司。正是因为我对待他们的方式，以及额外强加给他们的来自同事间的压力，最终造成了整个团队的集体出走。
扭转当前管理的不利局势
我当时非常震惊，不敢相信会发生这样的事情。我知道，如果我的老板知道这件事，一定会解雇我的。我会失去我现有的一切，变得一无所有，正如我多年前刚刚开始工作时那样。
我不知道自己应该做些什么，于是去请教一位睿智的老销售员，跟他讲述了我所经历的一切。他在事业初期曾有过和我相似的经历，他详细地向我讲述了所发生的一切，指出了我所犯的错误，并告诉我现在需要立刻做些事情弥补我的过错，扭转当前的局势。
首先，我必须承认主要错误在我，我应该对整个事件负责并纠正这个错误。其次，解决这个问题的关键是那个首席销售员，是他带领整个团队离开的。如果在整个销售团队正式进入对手公司之前把他请回来，那么我就可以扭转这个对我不利的局势了。
弥补管理中的过错
那位首席销售员名叫菲利普（Phillip）。我立刻给他打了电话，并安排了一次会面。他来了，同行的还有另外三个销售精英，他坐了下来，一副满不在乎、无所畏惧的样子，问我想干什么。我立刻就我的行为表达了真挚的歉意，许诺再也不会无礼地对待销售人员，并问他需要满足什么样的条件他们才会回来。私下里征询了同伴的意见后，他告诉了我他们回来的条件。
他的要求很简单：我要把他提拔为销售副经理，我必须通过他才能和整个销售团队联系；从今以后我要尊重每一个销售人员，如果发现任何问题，要先和他沟通，不能随意公开批评或指责他们。我同意了，第二天，所有的销售人员都出现在了办公室，开始上班。
在这件事中，我学到了一条经验。凭借这条经验，我组建了很多个销售团队，足迹遍布6个国家。我招募新成员，对他们进行培训，建立工作团队，然后派遣销售经理帮助团队成功运转起来。很快，每个销售队伍都为公司带来了巨大的效益。这个经验教训对我来说弥足珍贵，它让我终生难忘。
你对待员工的方式决定他们的表现
这个教训就是：你对待员工的方式及你的一言一行，都会影响他们的情感，这一点对于调动员工的积极性和充分发挥他们的效能来说至关重要，要比你接受的任何教育、你所拥有的智慧或你在工作中积累的经验都重要得多。好消息是，因为他人的言行及待人处事的方式也会刺激和影响到你，因此你会知道，要想成为一名杰出的中层管理者，你都需要做些什么；同时你也会知道，如何充分挖掘周围员工的最大潜力，建立一个高效的工作团队，不断地为你的公司创造更好的业绩。现在你所要做的，就是把这一切付诸实践。
在接下来的内容里，你将会学到，如何让那些为你工作的员工发挥最大的效能。同时，你也会了解到，你对自己和自己的工作为什么会有那样的认知和感觉。你进而也会了解到，为什么员工对自己和他们的工作会以那种方式进行思考和感知，为何会有那种反应和反馈。你也将会学到，如何正确运用“飞返效应”（boomerang effect）来说话做事，让员工感觉自己很伟大、很重要，这样做的结果就是你自己也会感到幸福。
20世纪管理学界的泰斗彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾说过，在商业话语中，你能够做出的最重大的改变就是用“贡献”一词代替“成功”。在思考时，一旦你开始关注贡献，你的转变就开始了。从此以后，作为一名中层管理者，你对自己和一起工作的员工的态度，都会朝着积极的方向转变。
为什么协同力是关键
你能够为公司做出的最大贡献就是当公司把人力资产交给你时，你能够让他们发挥最大的效用。这就需要协同力。“协同力”（Synergy）这个词指的是一种把人员组织起来，合力同心共创佳绩的能力，大家合作创造的成果往往要远远高于所有单枪匹马的个人创造的成果的总和。这也就是人们常说的“众人拾柴火焰高”。
当员工协同工作时，4个人合作可以创造出6到7个人独立创造的成绩的总和，8个人的合作力量相当于15个独立个人的力量总和，10个人则相当于20个人的总和。从这一点来看，你此时就相当于一个“增产器”。团队协作可以让你的个人素质、才干和技能得到加倍提升，由此而取得的成果和业绩远远不是多增加一个人就能实现的。你要做的就是充当激励大家的催化剂，即使你不在的时候，你的团队依然能创造更大的业绩。
优秀的中层管理者才拥有优秀的员工
在商界，总是有人问这样一个问题：“为什么有些公司比其他公司更成功，更能盈利呢？”
为什么不管在哪一个行业，总是20%的公司赚取了80%的利润呢？为什么不管在哪个特定的行业，都是20%的公司实现了该领域80%的业绩增长？为什么不管在哪一个市场中，都是20%的公司的产品和服务占据了80%的市场份额？为什么总是有些公司比其他公司更成功呢？
答案很简单：最好的公司拥有最优秀的中层管理者。相应地，最好的公司就会拥有最优秀的员工。这就意味着这些人总是会比他们的对手考虑事情更深入、更周全，竞争意识更强，做事也更加出色。
作为一个管理者，真正能够衡量你的价值的就是业绩。正是你能够创造出色业绩的能力让人对你充满了期待。你就像一个工匠，你的工具就是和你一起工作的人。所有的工作都需要团队的合作，而团队的整体表现取决于团队个体成员的表现能力。你是否能够最大限度地发挥每一个团队成员的作用，很大程度上决定了你是否能够取得成果，获取收入和奖励，得到提升，最终必然决定你在商业上会走多远，取得多大的成功。
作为一个管理者，有两条伟大的成功定律一定要知道。一条是：只有你变得优秀，你的生活才会变得更美好。另一条是：只有你变得优秀，你的员工才会变得更优秀。
既然在变得多么优秀方面没有限制，那么也就意味着在接下来的几个星期或几个月内，你可以尽你所能地成为一名优秀的中层管理者，而且，在职责范围内，你所能取得的成果的数量和质量也是不受限制的。
因此，随着本书论述的展开，在阅读中请做好准备，一起来了解那些已经被证实切实可行的策略和方法，挖掘员工的最大潜能，大幅提升你的业绩，为自己赢得更多的酬劳。在你此后的职业生涯中，努力成为一名优秀的中层管理者吧。第一章激发最大潜能的秘诀：幸福感赋予你的人生最崇高、最宏伟的愿景，因为你终将实现你心中所愿。——奥普拉·温弗瑞（Oprah Winfrey，脱口秀主持人）
在我开设的市场营销课上，面对前来上课的人，我通常都会问这样一个问题，“你们在做决定时，有多少决定是从理性出发的，又有多少决定是由情感决定的？”
多数人会告诉我，他们做决定时，理性的决定占80%~90%，因情感而做出的决定只占了10%~20%。每次在做完这个练习时，我给出的答案都会让他们大吃一惊。我告诉他们，实际上在人类下决定的那一刹那，100%都是由情感主导的。所有人，包括你自己，在做决定时，一开始都是从情感出发的，然后才会进行逻辑思考与判断。我们总是因情感上的一时冲动而做出决定，偶尔也会参考少量信息，然后我们会用几个小时甚至是几个月的时间对我们做出的决定进行理性的分析判断，并为此找出理论依据，支持我们当时的决定。
接着，我又提出了另外一个问题：“在人类所有的行为背后，潜在的基本情感动机是什么呢？”
一开始，大家给出的答案五花八门，有人说是“金钱”，有人说是“害怕失去”，有人说是“渴望获得”，也有人说是“爱”，但最终大家都认为，会让我们采取行动的最强有力的也是唯一的动机，就是“对幸福的渴望”。让客户获得更大的幸福感
人们之所以会购物，是因为人们认为他们买完东西后，和买东西之前相比，会感觉更加幸福。人们买东西时，通常会事先预想所买东西会给自己带来什么样的情感享受，正是这种情感享受才让人们最终决定了购买行为。推销员或市场营销人员推销的正是这种会让幸福感增加的“希望”。正是人们想获得更多幸福的希望促使人们采取行动，例如买东西，如果这个行动让人们的幸福感大打折扣，人们当然不会去购物了。
在生意场上，存在着这样一个极为重要的问题：“如果想要开发并长久留住一个客户，那么针对每一个你想要留住的客户，你首先要做些什么才能让这个客户经常和你做生意？”
答案很简单：让这个客户在和你做生意的过程中感到幸福。如果客户在和你做生意时，从买你的东西开始，一直到接受你所提供的售后服务，都能够获得比与其他人做生意更大的幸福感，那你就成功了。因此，问题的关键依然是让客户获得更大的幸福感。让员工幸福才能创造最大业绩
对于公司的管理者来说，他们面临的问题是：“如何让自己公司的员工充分发挥其最大潜能？”
如何让员工主动地且心甘情愿地为你贡献他们的体力和脑力，全力以赴、竭尽所能地为你工作？如何让你的员工对你及公司忠心耿耿、绝无二心？又如何让你的员工团结一致，以最小的成本，用最好的方法，快速且高质量地完成工作？
答案依然是：让员工感到幸福。安排工作时事无巨细，从一开始工作流程的安排，一直到最后工作结束的庆功宴，都要认真对待。每一个环节都要让员工快乐和幸福，从接受你的指示，到与同事合作，再到他们和客户、供应商或卖家的交流，无一例外，都要让员工感到幸福。因为员工所做的每一件事都会对你的公司的运作和发展产生影响。
多个世纪以来，在物理学上，无数的智者、研究人员及科学家经过努力，最终总结出了“统一场论”（unified field theory）：一个单一的可以解释其他一切理论原则的总理论。20世纪初，爱因斯坦提出2了统一相对论，也就是统一场论，其公式是（E=mc）。这一理论意义重大，取代了牛顿的物理学理论。时至今日，在物理学领域，虽然人们依然在不停歇地寻找着其他统一场论，但爱因斯坦的统一相对论仍为人们所钟爱，人们在运用这个理论的同时，也在不断地发展着这个理论。
在管理学和动机研究领域，也存在着一个统一场论，那就是“让人们有幸福感”，这个原则同样可以解释其他一切理论原则。黄金管理法则：让人们有幸福感
令人欣喜的是，“让人们有幸福感”这个黄金法则实施起来十分简单。在贯彻实施这一法则时，你必须要明白的是：“你想要别人怎样对待你，你就要怎样对待别人。”据说在过去的几个世纪里，已经发现了无数个可以改善人们之间关系的办法，但至今还没有发现哪个方法的效力能超过这个黄金法则的。这是一个放之四海而皆准的根本原则。
这个法则实施起来没有什么困难，每个人都知道如何在工作中获得幸福感，每个人都相当清楚具体该做些什么。问题在于，我们往往会忽视了那些可以让人们获得幸福感的事情；我们会因为其他事情分散了我们的注意力，不去做让人们感到幸福的事情；我们会因为不了解那些事情的重要性，拒绝去做让人们感到幸福的事情；甚至更糟糕的是，我们会反其道而行之，做一些让人们感到不幸福、令人厌恶的事情，并为自己的行为找出各种自认为正确的借口，总是想尽一切办法为自己辩解。
因此，要让人们感到幸福，首先要做的就是了解人们是如何思考的，怎样采取行动的，以及他们这样做的原因。然后你就会知道，如何让你的员工全力以赴地为你工作，如何在日益激烈的市场竞争中，找到那些让你的事业腾飞的关键点。你也会知道，你今日的性格和品质是如何形成的，如何创造一个最佳的工作场所，如何实践“激励管理”，以及在自己做事时如何最大限度地激发自己的潜能。让员工感到幸福的25条建议
因为你有太多的事情要做，因此当你在阅读本书时，可能会有一种时间短任务重的感觉。在阅读商务书籍时，很少有人会跳过第一章的内容。因此，在本书的第一章中，我将给大家上一堂“速成课”，简明扼要地告诉大家如何让员工感到幸福，从而呈现出他们最佳的一面。
这里有25条建议（没有先后顺序）供大家参考，通过这些建议，你可以创造一个能够产生最大业绩的工作环境，确保每一个员工为公司做出最大贡献。在接下来的内容中，我会逐一解释这些建议，并对其中的一些建议进行深入分析。这就是你开始的地方，立刻行动起来。
微笑 每天，当你第一次看见某个人时，冲他微笑。看着他的脸，停顿一下，微笑面对他，清楚地向他表明你看见他非常高兴。微笑只需要牵动我们面部13块肌肉，但皱眉却需要牵动112块肌肉。因此，每天冲员工微笑要比皱眉容易得多。微笑也会让他们感到高兴，感到幸福。
问员工问题 和他们谈话，问问他们今天感觉怎么样，工作有什么进展。你对他们真诚以待，会让他们感觉自己有价值，获得了尊重，感觉自己受到了重视。员工如果内心感觉幸福、美好，就会努力工作来回报你，让你满意。
倾听员工的心声 当员工和你谈话时，注意倾听。仔细聆听员工的话，不要随意打断，这会让他们觉得自己有价值，受到了重视。这也会增强他们的自尊心。若领导能专注地倾听员工讲话，会刺激员工的大脑分泌一种名为内啡肽的激素，这种激素会让员工感觉更加幸福，并增强自信。当你在倾听时，要不时予以反馈，例如点头、微笑，同时要一心一意地看着说话人的脸。倾听时，要表现得好像对他所说的内容非常感兴趣，让他觉得他所说的对你非常重要。这样的积极聆听一天中可能只会出现几次，但足够了，这足以对其他人的工作产生巨大的积极影响。
礼貌待人 在和员工交谈时，要给予对方应有的尊重，自始至终要谦恭有礼。把每个人都看作才华横溢、多才多艺且有涵养的人。身体要稍微前倾，直面他们，就好像此时此刻，在这个世界上，没有什么比与他们交流更重要的事情了。
学会说“谢谢” 就他们每天所做的每一件事，不管大小，表达谢意。谢谢他们准时出席会议，谢谢他们完成了任务，谢谢他们给你提出了一条建议。对他们在工作中完成的任何一件事情，说声“谢谢”。向你的员工表达感激之情，谢谢他们曾做过的事情，曾说过的话，他们会因此感觉自己更有价值，也会更加自信。当你对他们表达谢意时，你的感激之词会对他们的思想、情感和行为产生巨大的积极影响，他们会因此感到愉悦，会为自己高兴，并能从工作中得到快乐。
赋予员工知情权 让员工充分了解公司，了解公司从事的生意，尤其是那些可能会对他们的工作或安全产生巨大影响的事情。在每个公司中，当员工感觉他们是“知情人”，感觉自己“了解内情”，熟知他们周围发生的与其自身和工作息息相关的每一件事时，也是他们感到最满意的时候。
实行开放政策，让员工有权拜见高级经理，这也有助于帮助员工获得知情权。告诉员工，公司里“没有秘密”，告诉他们，如果任何人对公司内外事务有任何疑问的话，都可以自由提问，他们的问题都会及时得到答复。
鼓励进步 要想把工作完成得更出色，提升公司形象，一定要集思广益，鼓励所有员工提出自己的想法和意见。员工提意见时，可以采取任何可能的方式。“二战”后，日本重建了他们的经济体系，建立了改进式企业经营体系，这个体系的核心就是“持续改善”。他们鼓励各个行业的每一位员工，在进入他们“视线范围”内的一切事物上，去寻找可能出现的可改进之处。
你也应该这样做。当有人想出了一个主意，不管你一开始是如何看待它的，你都要鼓励那个人去尝试，在小范围内即可，看看是否会有用。你鼓励人们提出更多的想法和主意，相应的，你得到的想法和主意也就越多。鼓励员工在工作中发挥他们的创造力，他们会干得更好，同时他们也会感觉更加愉悦，因公司而产生的幸福感也会大大增加。
把你的员工看作志愿者 把他们看作无须回报和无偿提供服务的志愿者。想象一下，你团队中的每一个成员都非常有才华，能力出众，不管在哪里他们都会工作得非常出色，但是他们现在选择为你工作，因为他们喜欢你，也喜欢你的公司。
在非营利组织中，几乎每一个人都是志愿者，每一个来义务工作的人都获得了巨大尊重，因为管理者希望这些人以后能够再回来进行义务劳动。如果你把你的员工看作不拿酬劳的志愿者，他们贡献了自己的时间来帮助你和你的公司，因为他们喜欢你，享受他们现在所做的一切，你就会对他们更好。反过来，他们也会更愿意为你工作，因为在这里他们会感觉到更大的幸福和快乐。
把你的员工想象成可以带来百万效益的客户 想象一下，你正在打电话，电话的另一端是你的一个重要客户，你会以什么样的态度对待他？你会非常热情、友好和体贴，你会充分发挥你的个人魅力，专心听对方说话。你会表现出你最佳的一面。不管这个客户说什么，你都会一如既往地表现得对他非常感兴趣、有耐心，亲切而善解人意。
现在，想象一下，你的每一个员工都是这样的一个客户，都会以某种方式影响一个会给你公司带来百万效益的订单。如果你对待你团队中每一个员工都像对待你最有价值的客户一样，必然会在他们身上产生巨大的影响。他们感到了快乐，自信增加了，也就会更愿意为你工作了。
支付员工高薪 员工为公司做出了贡献，应当给予他们相应的奖励和报酬。虽然金钱本身并不是一个主要的激励因素，但一个人的所得远远不及他的付出，那必将会成为抑制员工积极性的主要因素。
实际上，所有的好员工都相当于是无薪的，因为好员工为公司所做的贡献远远大于他们的薪金和报酬。只有公司发展到了一定程度，才能够吸引优秀员工，留住这些员工。有了这些员工的存在，公司的营业额必将会不断地上涨。
认真思考在公司长期工作的员工曾为公司积累的庞大的智慧资本储备，他们完成的工作，他们出色地完成工作的方法，以及他们在公司内外所建立的各式各样的人脉，你就会逐渐意识到，他们是多么难以替代，要找人取代他们的话你所要付出的代价是多么大。
当无法确定应该给员工多少薪酬时，一定要秉持着宁多不少的原则。主动提高员工的工资，不要等着他们来找你要求加薪。告诉他们你是多么看重他们的工作，重视他们的付出，在经济上对他们的付出予以支持。这样你会让他们感觉到快乐和幸福，他们会因此变得更加自信，也会对你和你的事业更加忠诚。
称赞员工 要时不时地赞美员工，赞美他们的外表及他们具有的品质和性格特征。人人都喜欢听别人称赞自己。某个员工穿的衣服，新买的钱包或公文包，甚至新发型，哪怕仅仅是发型的细微改变，都可以成为你赞美的对象。另外，你也可以称赞员工的品质或性格特征，例如“你意志坚强”或“你总是把工作完成得非常出色”。
员工非常关注他们自己的外表和行为，非常爱他们的家人，喜欢自己拥有的汽车，看重自己所取得的成就。在这些方面，他们都投注了大量的时间和情感。注意员工这些方面的情况，并适时地给予积极的评价，也许只需要花费你一分钟的时间，但对员工来说，他们却会因此看到自身的价值，觉得自己是特殊的，从而增强幸福感，并非常乐意努力工作。
营造和谐的氛围 你想要你的员工和其他积极的、有能力的人一起工作。那么，作为领导者，对你来说最重要的一件事就是确保每个人在工作时都处于一种积极、和谐的氛围中，每个人都能感到愉悦和快乐。
一个消极的、难相处的人会影响整个工作环境。你的职责就是确保你的员工能够和他人和谐相处，快乐工作，同时要采取一切必要的手段，让那些消极、难相处的人去其他地方工作。
经常表扬员工 首先，对员工取得的每一项成就，不管大小，都予以表扬和肯定。自信的一个定义就是一个人觉得自己“值得被表扬”。
其次，表扬要有针对性。要对员工指明是哪项确切的工作或成就值得被表扬，同时明确获得表扬的具体标准或工作完成到何种程度才能赢得表扬。表扬的内容越具体，越有针对性，就越有助于员工在将来不断地重现这些值得表扬的行为。
最后，尽可能公开表扬员工。不论何时，当你在另外一个或一群员工面前表扬某个员工时，你的表扬对这个员工产生的影响力都会因旁观者的人数多少而成倍增长。
所有优秀的中层管理者都会不停地寻找一切机会，在他人面前表扬员工所取得的成就。这样的事情，只有管理者才能做到，如果能够经常表扬员工并做得恰到好处，员工就会觉得自己非常了不起，觉得自己很重要，并且也会十分乐意为你效劳。
不要批评员工 绝对不要批评、谴责或抱怨员工或他们的工作，不要让他们听到任何相关的言论。任何一种消极否定的评论，不管是多么公正，都会打击员工的积极性，让员工感觉没有安全感，心生烦恼。
如果觉得有问题，不要说出来，放在心里。如果你陷入了困境，可以把它说给大家听，客观地、不带任何私人情感地解释清楚，然后询问是否有人可以提供方法或策略帮助你解决问题，应对困难。
要处理的工作数不胜数，出现问题，遇到困难和阻碍，遭遇挫折和险境都是很正常的现象。这样的事情每天都会发生。真正的困难在于你如何应对这些层出不穷的挑战。不管发生了什么，你要看重的应该是结果及未来的发展。不要把精力过多地消耗在已经发生的事情上，现在能够做什么才是你应关注的焦点。不仅自己要这么做，你也要带领其他人努力思考，进行创造，找到解决问题的方法，最终实现目标。
庆祝成功 无论是员工个体还是团队整体，当取得成绩时，都要为他们庆祝。为每个人叫份外卖，庆祝他们完成了一项任务，可以是签了一份重要的合同，也可以仅仅是因为你想要表达谢意，感谢大家的努力工作。如果工作中取得了更为显著的成功，你可以请员工在当地的饭店好好吃一顿。在定期的员工会议开始时，你可以先指出是哪几个人最近成绩斐然，然后在众人面前，带领大家为这几个人热烈鼓掌庆祝。
不管什么时候，当你为某个人所取得的成就庆功时，都能够激励这个人。他以后必然会付出双倍的努力回报你，在场的其他人可能也会受到鼓舞，努力工作，期望有朝一日同样的庆功会也能为自己举行。
对员工感兴趣 要关心员工的私生活。了解他们的家庭和社交情况，关心他们在空闲时间都做些什么，关心他们平时的生活状况。实际上，每个人下班后的生活都是非常繁杂、忙碌而又活跃的，充斥着各种各样的情感和情绪。对大多数人来讲，生活的重心是他们的私人生活，下班后所思所想的每一件事才是生活的重点，而工作则是第二位的。
当你对员工真正感兴趣，把他们看作个体的人，而不仅仅是一起工作的同事时，他们就会感觉自己非常重要，自信心也会大大增强。正是因为你对他们感兴趣，关心他们，他们才会心生愉悦，感到幸福。
做员工的良师益友 寻找各种方法帮助员工学习新东西，帮助他们成长，提高他们的工作能力。为员工推荐值得阅读的文章或书籍，如果能够买书给他们就更好了。鼓励员工学习，参加培训，为他们支付培训费用。给员工时间，让员工继续深造，提高自身的职业水平。
学习、进步、变得更有价值，是每个员工都渴望实现的。作为一个中层管理者，你必须充分了解，为了成为更有用的人，为公司创造更大的价值，你的员工都需要学习哪些课程。
有的管理者会问：“我们培训了他们，如果他们在接受培训后离开了公司该怎么办？”这种问法本身就存在问题，正确的说法是这样的：“如果我们不给他们培训，他们怎么会留下呢？”
你花越多的时间培训员工，给予他们指导，给他们提出有用的建议，不断地鼓励他们学习和进步，他们就会更加自信，也就越可能长久地和你并肩作战。
给员工自由 在工作中，尽量给予员工自由。工作时，你明确地给出工作指示，员工会非常乐于接受，但也应该尽可能地给员工一定的自由，让他们以自己的方法去完成工作。
鼓励员工在工作中承担高级别的责任，运用高水平的方法进行自我管理，安排工作时间。当员工证明他们可以独立自主地进行自我指导和自我管理时，给予员工充分的自由，允许他们在工作中运用其所知的最好办法进行工作。在一个明确的限度内，员工获得的自由度越大，他们就会越快乐，工作得越舒心，干得也就会越出色。
保护员工 保护他们，使他们免遭他人的否定、粗鲁言辞或无礼行为带来的伤害，不管是来自公司内部的还是外部的。这一点非常重要。你绝对不能允许任何人辱骂你团队中的任何一个成员，正如你不会允许任何人辱骂你的家人一样。
如果你们公司里的某个人欺负了你的团队中的成员，你应该立刻解决这件事，并保证杜绝此类事情再次发生。如果你公司外部的人，即使是你的客户，对你的员工粗鲁无礼，你也应该立刻处理，并确保以后不会再发生类似的事情。
当你的团队成员了解到，你会支持他们，与他们在同一战线，保护他们不受粗言劣行的侮辱，他们就会感觉更加安全，更有保障，在工作中也会感觉更加幸福。这绝对是令员工呈现最佳表现所必不可少的条件。
把员工当作自己的孩子 如果你真心爱你的孩子，关心他们，那么在孩子的整个学习过程中，你就会表现出十足的耐心。实际上，“成年人只不过是有着更多借口的孩子”。不管我们年纪多大，在很多方面，我们的言行依然像一个孩子。如果你对你的员工给予足够的耐心、热情和宽容，正如你对待你正处于成长期的孩子一样，你的整个态度和行为就会完全不一样了。
在你抚养孩子的时候，你会绞尽脑汁地思考你的行为对他们产生的影响。你知道，在他们的成长过程中，他们所经历的人生苦乐，成功与失败，在很大程度上会对他们将来会成为什么样的人产生重大的影响。因此，当他们做了某些不合时宜的事情时，你不会有过度激烈的反应。毕竟，他们只是孩子。
如果你能把这种思维延伸到对待你的员工上，对所有人都耐心十足，给予他们绝对的支持，你就可以为员工创造一个安全稳定的工作环境。在这里，员工会感觉充满了干劲，他们会充分发挥自己的潜能，竭尽所能地为你工作。
和蔼可亲 一定要对团队中的成员和颜悦色，积极、主动、友好地和他们相处。热情地对待他们。永远保持乐观积极的心态。
管理者的情感基调决定了整个团队成员的情感走向。人们对决定他们工作和薪资的人的思想、情感和行为异常敏感。如果你表现得积极乐观，你就会营造出一个安全的环境，在这个环境中的人也会表现得积极乐观。如果你暴躁易怒，你的情感和态度立刻就会对周围的人产生消极的影响。
作为一名中层管理者，你肩负很多重大的责任，其中一个就是为员工创造一个环境，让他们在这里感觉到快乐，看到希望，感受到安全，认识到自己的价值。能否创造这样的环境取决于你所说的每一个字，你每次随意的一瞥，你对周围发生的各种各样的活动的回应。
高级主管总是会考虑他们的行为所带来的潜在后果。他们不会只为求一时痛快而发怒，他们会控制自己。他们会仔细考虑自己的行为可能对他人的思想、情感及行为造成的影响，他们会据此采取相应的行动。
增强员工的自信心 在和他人谈及你的工作团队时，给予他们高度的评价。在每一个可能的场合尽可能地称赞你的团队成员。在团队中，经常当着其他成员的面肯定团队中的某个成员。
因为你是管理者，你所说的每一句话都会有人复述给他人听。不管什么时候，只要你说了某个人几句好话，这些话几乎立刻就会传到那个人的耳朵里，而且会越传越好听。
同样，如果在某个时间，不管因为什么，你说了某人的坏话，那个人同样会知道这些话，这时你所说的话通常会被歪曲，失去了本来面目，越传越难听，远远超出你的想象。一定要注意不要这样做。
清楚了解员工的工作内容 确定每一个员工都非常清楚他们应该做的事情，评估的方法及最后的截止日期。你能给员工的最棒的礼物（在随后的章节中将对此进行深入的探讨），就是明确一切事项。员工对你的要求了解得越清楚，越明确评估测量的方法，对他们来说就越容易全身心投入到工作中，创造佳绩。只有当人们全身心地投入到工作中时，他们才会真正体会到快乐，并在工作中感到愉悦。
及时给予反馈 要经常给出反馈，对员工的工作和工作方法提出建议，进行指导。你给出的反馈越多，你团队中的成员就会感觉更好，在以后的工作中也就会创造更出色的成绩。
花些时间，坐下来同与你一起工作的人谈谈他们正在做的事情，询问他们的工作进度。经常这样做可以给员工提供机会，帮助他们解决难题，对他们进行指导，尽可能地确保每个员工都把工作做到最好。当员工知道他们应该做什么，并能定期从上司那里得到反馈时，他们就会认识到自己的价值并感到快乐。
将员工当作你的上司一样对待 把每个员工都看作即将升迁的人，假设几个月后这个人就会成为你的上司，想象只有你知道这个决定。这个人现在在你手下工作，当你想到将来你会在他手下工作时，你对待他的态度必然会发生变化，向着好的一面转变。在你们的交往中，你会变得更加积极、稳重，乐于提供帮助，做事也会三思而后行。如果那个人在短时间内就会成为你的领导，你对他就会更加有礼貌，更加尊重他。
如果你能以这样的思想为指导，来对待和你一起工作的人，那么你就会非常吃惊地发现，你的影响力大了许多，你的团队所取得的成就也会更加惊人。
正如你所看到的，在这25条建议中，你只需要在态度和行为上稍微做出一些改变即可。你不需要改变你的整个性格，变成一个完全不同的人。要想让员工真正感到愉悦，从工作中获得快乐，你只需用你期望他人对待你的方式对待他们就可以了，不断地去重复这样的方式，让它最终变成你下意识的自主行为。
简单来说，把每个人的快乐进行分级，从1级（不幸福）到10级（非常幸福），有了这个分级，你就可以评估自己是否是一个成功的管理者，了解自己所负责领域的生产能力，以及未来事业的发展前景。
这个方法可以一试。但根据这个标准，你要如何对你团队成员的幸福感进行分级呢？比较理想的方法是，去问他们，让他们对自己今天的快乐和幸福感进行评估分级。然后问每一个人：“为了将来过得更加快乐幸福，对你来说，什么是必须做的？”改变你自己的4种方法
只需要4种方法，就可以改变你的生活、你的工作及你与他人交往中的任何事情。
■有些事多做一些 为了建立一个积极向上且愉快的工作环境，什么事情你应该多做一些？
■其他事情少做一些 如果你想让员工每天都能充满自信，认为自己很棒，什么事情是你应该尽量少做的？
■你可以开始做一些你没做过的事情 现在，你应该开始做一些什么样的事情，可以给员工带来快乐，让他们在工作中感到幸福？（可以从本章所述的25个建议中选任意一项作为开端。）
■你可以彻底停止某些行为 哪些事情是你现在经常做，但不应该继续做下去的？
如果对上述问题你并没有确定的答案，那么坐下来，和你的员工一起，几个人也好，整个团队也好，真诚勇敢地问他们如下问题：在接下来的几天或几周内，你们希望我多做些什么事情？什么事情你们希望我少做一些？什么事情我现在还没做，但你们希望我从现在开始做？什么事情你们希望我不要再继续做下去了？从一项行动开始做出改变
记录下员工对上述问题的答案，然后从中选一个对他人看起来非常重要的行动，开始每天都去实践这项行动。坚持住，直到你已经完全掌握了这项行动，然后使之成为你性格特征的一部分。这可能需要花费你一个星期，一个月，甚至一年的时间，但最终得到的回报是非常惊人的。一旦养成了一种特定的、积极的和有建设性的性格特征，你就可以有效改善工作环境，挖掘出你的员工前所未有的潜能，在今后的几个月或几年中，你就会成为一名杰出的中层管理者。<<<行动练习>>>1.选定一项可以使你的公司成为一个更加幸福快乐的工作场所的行动，然后去付诸实践。2.每天一定要问候团队中的每一个成员，和他们说话，越早越好。3.寻找一切机会表扬努力工作和干得好的员工。4.当员工和你说话时，不管是一个人还是一个小组，都要注意倾听。5.把每个人都看作你公司里非常重要的存在，相信每个人都希望承担更多的工作，获得更多赏识。6.和员工谈话时，把他们想象成你未来的上司，一个月后将会决定你的薪资和职位的上司。7.经常询问员工，为了让他们的工作进行得更顺利，给他们提供必要的帮助。第二章激发员工充分发挥潜能的主要动机成功的唯一途径是，不管你的工作是什么，都要提供更多更好的服务，超过别人对你的期望。——奥格·曼狄诺（Og Mandino）《世界上最伟大的推销员》作者
多年以前，当我在惠普公司演讲并为其员工做培训时，我获悉该公司管理层是这个公司历史上最优秀的团队。那时惠普的员工们非常热爱公司，工作忙碌的时候，他们会留下来加班好几个小时，一直工作到很晚，甚至是当他们赶上进度可以回家舒舒服服休息的时候，他们也会选择继续在公司工作。
最后竟然出现了这样的事情：在深夜10点到11点，安保人员不得不巡视整座大楼，切断电源，迫使加班的人回家。但这样做后，员工就会在周末回到公司，继续在办公室里和同事一起工作，投入更多的时间。因此惠普公司就不得不聘请更多的安保人员，防止员工在周末回到公司工作，因为他们太爱自己的工作了。最后员工被逼着抽出时间和家人在一起，过自己的私人生活。这是多么了不起的一个故事啊！
为了激发员工充分发挥潜能，对你来说至关重要的就是，你要有能力创造一个吸引员工为工作和公司全心奉献的工作环境。因为每个人都是不同的，做事方法各异，拥有着各式各样的希望、恐惧、梦想和抱负，做事的动机也不尽相同。让人们全心投入不是一件简单的事情，但却是完全可以实现的。
在我小时候，几乎每个人都开一辆手动挡的汽车，这样的汽车你必须先经过一挡、二挡和三挡，然后才能达到最高时速驾驶。正确驾驶这样的车辆，汽车的排挡会啮合得非常好，没有噪音，一级一级地提速非常容易。但如果驾驶不当或越级提速，汽车排挡齿轮经常会发生撞击，发出刺耳的噪音，这时就需要立刻纠正不当操作，才能再次顺利地驾驶。一个好的司机实际上不需要踩离合器就可以轻松换挡，当他想要从一个挡换到另一挡时，只需要提速或减速就可以了。
激发员工发挥最大效能和上述内容有着异曲同工之处。一名杰出的中层管理者，就像一个好的驾驶员可以顺利换挡一样，同样可以成功地把权力、影响力和控制力从一个人传达给另一个人，最后形成一个拥有高效率员工的团队，很少会有或根本就不会存在任何的矛盾冲突。只有每个人都有效率且工作进展都很顺利，才能完成工作，从而给公司带来发展进步。这应该是你的目标。了解你自己全心付出的动机
要想激发他人的最大潜力，你首先要做的就是了解你自己，知道自己全心付出的动机是什么。要想了解你自己，要从深入理解一些动机心理学上的重大发现开始。
辨别某个方法是否经得住考验的唯一办法就是问这样一个问题：“对我自己来说，这个方法有用吗？”当你了解到激励别人的方法时，首先自问一下，这些方法是否对你来说也是适用的。“动机”（motivation）的首要组成部分就是这个词：缘由（motive）。促使别人采取行动的缘由也会让你行动起来吗？如果你能清楚地明白促使你采取行动的缘由和促使别人采取行动的缘由之间的联系，你就能够学会这些方法，为己所用，付诸实践了，这比你只是把它们当作可以激励别人发挥最大潜能的工具来掌握要快得多。
学习和掌握任何一门学科知识的最佳方法就是实施“双面学习”（dual-plane learning）。也就是说，当你学习某一科目时，你要有意识地从两个层次上来学习。你不仅要考虑如何把这些原则方法应用到他人身上，同时也要思考如何把它们应用到你自己身上、你的生活和你的个人体验上。
只有当你切身了解了真实的情况，你才能真正掌握一门新的学科的知识，例如动机心理学。你必须明白这些动机原则曾对你起过什么作用，在过去是如何影响你的思想、情感和行为的。
尽管每个人在无数个方面都是独一无二、与众不同的。但是每个人在许多方面又和他人有着众多的相似之处。为了成为一名高效的中层管理者，你需要清楚地了解人们做事的缘由，你自己可以做出什么样的改变，该如何改善工作环境才能最大限度地发挥员工的潜力。20世纪初的科学管理法
20世纪初，美国的绝大多数产业工人都是没有任何一技之长的农民，他们离开农场，来到城市，正如在1815年工业革命时期英国农民所做的那样。当时，大型的工业企业首次出现，在人力资源管理和组织上，占据统治地位的是弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）的“科学管理”法。泰勒指出，每一份工作或每一个工作流程都能够分解成单个的组成部分。每一个组成部分安排一些工人——这个过程就是众所周知的“劳动分工”，普通的半熟练工人和没有任何技术的工人可以编进高效的和生产复杂产品的工作团队，例如生产汽车或电器的公司。
泰勒强调了“时间动作研究”的重要性，这项研究确定了进行生产活动的最佳方法及完成活动所用的最佳时间量。通过运用泰勒的管理原则，在大公司里，数以万计的男女工人被组织起来，形成了一个个人数众多的生产组织，生产数量庞大的廉价产品，而且不会造成产品质量下降。
科学管理法存在的一个不足之处就是，它完全依赖于外部的决定、外部的组织和外来的监督。大多数工人都被认为是可以被替换的，因此不管是工头、监督者还是管理者都可以随意地调动他们的工作，从一个工作到另一个工作。行为主义的盛行
工人的标准化和同质化最终促成了B·F·斯金纳（B. F. Skinner）在动机心理学上的重大发现，那就是“行为主义”。每个人都被看作一个生物体，可以通过奖惩来鼓励或使其失去信心。如果你想让工人做某件事情，例如在工厂里让工人和同事高效地进行工作，生产产品，要想让他们这样做，你就不得不提高对他们的奖励或加大对他们的惩罚——如果他们不按你的要求去做的话。在今天对孩子的管教和现代企业的管理中，这种方法依然非常普遍。
工作流程标准化的结果就是大多数人都可以被组织起来，生产力得到了提高，产品质量有了保证，生产成本也降低了——这样，生产出来的产品，例如汽车，第一次进入了普通工人阶层的生活。越来越多的“知识型工作”
劳动和科学管理的标准化存在的一个弊端就是工作变得越来越简单，让人感到枯燥无味到了极点。在流水线上工作，一个小时接着一个小时地劳作，挣一份稳定的工资，是刚刚走入大城市的人们的理想。但是多年过去了，依然重复着单调乏味的工作，就会让人感到厌烦了。工人们开始变得不满。此时工会运动开始兴起，目的是帮助工人消除不满，投入到工业生产中。工厂拥有者及管理者与工厂工人之间爆发了劳资管理冲突。
大型工业生产设备下劳动的标准化，在某种程度上来说，是与乏味无趣的工作相伴而生的，这就导致了工厂停产，工人罢工，企业停工等各种各样的劳工行动，强大的工会运动不断地发展壮大，在和工厂主或雇主协商签订合约时，帮助处于弱势群体的工人，捍卫他们的权利。这种情况一直持续到20世纪50年代，此时，在美国出现了越来越多复杂的“知识型工作”（knowledge work），同时，接受了更高水平的教育的工人也越来越多，强调个人主义、利己主义的美国工人和雇员越来越多，他们对所从事的工作和工作环境的要求越来越高，选择工作也越来越挑剔。就是在这个时候，动机心理学中一个重大发现开始被应用到不断壮大的劳动大军中。关于提高生产效率的重大发现——霍桑效应
1928年，在对个人动机的理解上有了重大的突破，这个突破就发生在美国芝加哥郊外的西部电器公司所属的霍桑工厂里。根据弗雷德里克·泰勒的科学管理原则，一群人力资源专家决定采取多种方法进行实验，提高工厂女工组装电动机的效率。他们检查了工厂女工的人事记录，共有700人，他们从中挑选了一小部分作为此次研究的对象。他们告诉这些女工，之所以选择她们是因为她们在以往工作中的杰出表现。这些研究人员解释说，他们想要找到提高工厂效率的办法，提高产量，因此他们将会改变工作环境中的一些条件，然后观察研究那些在提高效率方面发挥最大作用的因素。令人费解的现象
在接下来的几个星期里，在某个特定的组装区域，他们开始提高照明度。没有任何意外，随着照明度的提高，生产效率也随之提高了。随后，他们又降低了照明度，令他们吃惊的是，生产效率仍然每天都在提高。
无论他们是升高或降低温度，增大或减小噪音，增强或减弱通风，以及改变周围环境的气味，似乎都出现了这种令人费解的现象。在每一种情况下，不管做出什么改变，生产效率都在提高。
在实验的最后，这些研究人员寸步不离地守在这些工人的旁边，他们无法给出任何有意义的见解来解释这种现象。最终，一个研究员说：“为什么我们不问问那些女工？也许她们可以给出一些有用的提示，能够解释生产效率提高的原因。”一个惊人的发现
这些研究人员找来了一些女工，请她们坐下，然后向她们解释了他们所做的一切，以及他们从实验中得出的结果。他们说，不管他们做什么，生产效率一直在提高。这个结果无法从科学管理原则中找到任何合理的解释。
经过讨论，这些女工最终给出了事实的真相，解释了为什么不管周围条件如何变化，生产效率都一直在提高。答案很简单：这些女工说，当她们从工厂众多工人中被选出来的时候，她们就感觉自己是“特殊的”。她们觉得工厂的管理层一定是非常重视她们，看到了她们的价值。不仅如此，她们那些没有被选中的同事非常尊重她们，认为她们是优于工厂中的其他普通员工的。
因此，不管实验人员怎么改变工作条件，她们都谨记自己是特殊且与众不同的，可以创造更高效率。因此她们在工作上花费更多时间，更努力，也干得更好了。为了把工作干得更好，她们全身心地投入到工作中，不停地寻找各种方法提高效率。
研究人员最终把这个定义为“X因素”，这也就是后来广为人知的“心理因素”。他们得出结论称，深入了解员工的思想、情感和情绪，非常有利于刺激员工提高生产效率，其力量远远大于对工作环境做出的硬性改变。对你来说，是这样的吗？喝彩的人越多，表现就越出色
1932年，德国物理学家沃纳·海森伯格（Werner Heisenberg）因为其提出的“不确定性原理”获得诺贝尔物理学奖。这个原理的第一部分是说，用物理和数学方法可以测定任何体系中一定比例的分子在某些条件下是如何运动和发生反应的。但是不管是物理学还是数学都无法准确预测是哪些分子以一种特定方式发生反应。因此，任何数学和物理公式总是存在着很大的不确定性，不管这种公式是多么的精确。
不确定性原理在我们的社会中得到了广泛的应用，尤其是在各种各样的保险领域。保险统计表显示，不管在哪一年，在任何年龄层的人中总会有一些人以某种方式去世。但是因为我们不知道那些人是谁，为了减少这种“不确定性”带来的影响，我们提供了养老、医疗和残疾保险。
沃纳·海森伯格在“不确定性原理”的第二部分中，得出结论说，观察一个特定科学活动的行为改变了研究人员的看法，这样的观察会产生不确定性，那这个实验是否真的是公正客观的呢？
举个简单的例子：假设你告诉你的员工，你正在写一篇有关高级管理的报告，具体内容是关于你所在部门员工如何利用他们时间的。然后你告诉这个员工，在你写这个报告前，你将会用一个星期的时间观察他的行为。你认为这个员工会如何利用他的时间呢？
如果某个人知道他的老板将在某个角落注意他，观察他在一周中是如何利用时间的，他当然会充分利用他的时间，尤其是当他的老板就在身边的时候。这个研究——观察员工在工作时如何利用他们的时间——的结果必然会受到很大影响，因为员工知道自己在被观察着。不确定性原理再次出现了。
在西部电器公司霍桑工厂做的实验也证明了，正是因为研究人员在观察员工的工作时，员工知道有人观察他们的行为，这影响了员工的表现、行为和工作效率。工作时，如果员工更加警觉，花费更多的心思在他们所做的事情上，而不只是按部就班地进行机械性的操作，那么他们必然会干得更好，犯的错误更少，从而创造更高的效率。
体坛的绝大多数世界纪录都是在大批观众的注视下诞生的。对于一个运动员来讲，观众越多，为他们喝彩的人越多，他的表现就会越出色。如果有很多有鉴赏力的人观看表演，表演人员就会尽全力表演。正是观察一个人做事情的行为改变了这个人工作的方式或行动的方法。“二战”后的劳动力稀缺
在经历了20世纪30年代的经济大萧条和第二次世界大战后，在各大工业强国中，只有美国成为终极悍将站到了最后。在战后的多年间，各种类型的日用消费品的需求暴涨，汽车、房产、服装及家用电器都有着极大的需求量。竞争开始了。20世纪30年代到处可见的失业现象不见了，劳动力在全球范围内成了稀缺商品。受益于美国《退伍军人权利法》，无数接受了高等教育，掌握知识和技能的年轻人涌出大学校门，他们带来了更多层次的消费需求。同时，社会提供给他们的消费产品的种类和数量也在大幅增加。在1950年，在普通超市能买到的产品种类不足500种。到1965年，在普通超市里可以买到的商品种类已经超过了5 000种。今天，一般超市里储备的货物种类已经达到了10万种，甚至更多。为了及时应对客户日新月异的消费需求，为了满足受过高等教育的客户的消费需求，各大公司不得不一直坚持创新，让商品更加多元化。知识工人的时代“知识工人”的时代到来了。一个人越有才能，他就会有越多的工作选择和机会。那些最具价值、生产效率高的员工随时都能够离开当前所在的公司，立刻就会有对手公司接收他。结果就是，命令-控制式的管理方式过时了，失去了原有的作用。为了录用并留住优秀的员工，从20世纪60年代开始，各个公司就不得不为员工提供一个愉悦、幸福的工作环境，便于员工为公司奉献，充分发挥他们的智力、体力及情感方面的潜力，展现他们各方面的才能。突破性的“需求层次理论”
1947年，美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）颠覆了已有的心理学研究成果。奥地利著名心理学家西格蒙德·弗洛伊德（Sigmund Freud）引领的心理学时代开始于1895年的维也纳，从那时开始，心理学家和精神病学家为了诊断和确定各种不幸的功能紊乱的成因，研究了各色人等。20世纪上半叶，针对各种心理问题的研究理论和解释层出不穷，整个领域涌现了大批的精神病学家、心理学家、精神治疗师和心理顾问，帮助人们解决给他们带来不幸的难题，以及会降低他们生活质量，破坏他们人际关系的事情。
但是心理学家亚伯拉罕·马斯洛的做法正好相反。他没有对不幸的人进行分析，而是开始研究健康、幸福的人。他对那些人进行了广泛的调查，并对其周围的人也都进行了调查。他的目的是找出那些在生活绝大多数方面都过得非常幸福和满足的人。他据此提出了著名的“需求层次理论”，这一理论即使是在现代也有着非常重大的意义，仍然有其实用价值。
马斯洛发现，所有人（不管个体之间有多么不同）都有着特定的从最基础的层次直到最复杂层次的需求。他所取得的重大突破在于，他发现，只有前一个水平的需求得到了某种程度上的满足，下一个更高水平的需求才能成为动机。马斯洛的需求层次理论对你我都适用，同样也适用于和我们一起工作的每一个人，以及为我们工作的员工们。
马洛斯定义的前三个需求被他称为“匮乏性需求”（deficieney needs）。如果一个人感觉其中的一两个需求匮乏了，他会全身心地去满足这个需求，只有这个需求得到了基本的满足，他才会考虑向着满足下一个更高水平的需求努力。下面就是马洛斯定义的各个层次的需求。生理需求
所有生物，包括人类，都有维持自身生存的最基本的需求，包括衣食住行需求，满足这些需求，人们才不会为生存而担忧。
在这种需求被满足之前，其他需求都不在考虑和关心之列。例如，你现在的生活很有规律，也非常舒适，然后，突然有一天，当你晚上开车回家时遇到了交通事故，你驾驶的汽车翻出了马路，最后掉进了河里。在那一刻，你心中不会有其他任何杂念，唯一想的就是如何逃生。
这是一种生存的本能，当战争、社会革命或海啸这样的自然灾害来临时，一旦感知到这些危险，惊慌失措的人们就会疯狂地逃亡，这就是生存本能在发挥作用。在那一刻，人们仅有的想法就是活下去。
幸运的是，在我们的社会中，除了在发生了事故或一些极端的情况下，大多数人的生理需求已经得到了满足。据研究显示，从1732年起，除了一些特殊的和不可预知的情况之外，在美国没有一个人是饿死的。我们的社会足够富足，有无数的慈善机构和投身慈善的个人的支持，没有人会因为贫穷和看不起病而死亡。因此这种需求基本得到了满足，也就无法成为一种动机了。在各个发达国家，这是一个事
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