作者：狄振鹏
出版社：人民邮电出版社
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老板轻松看指标(全彩图解版)：一本书让老板看懂经营指标试读：
前言
在市场经济条件下，企业要想不断发展和壮大，建立严格、有效的企业综合评价制度是十分关键和必要的。其中，企业评价指标体系是企业综合评价制度的重要组成部分。
企业如同人的身体，企业中大大小小的部门，就好比人体中的各个内脏器官，人体可以通过体检来判断身体机能，那么老板可以通过什么来判断企业的运营状况呢？那就是指标。指标是企业绩效评价内容的载体，也是企业绩效评价内容的外在表现。
企业管理的目的就是为了追求绩效。绩效即成绩和效果，管理绩效是指老板及企业管理者的管理工作得到的成绩和效果。绩效是管理的核心和灵魂，不谈绩效的管理是带有随意性的，追求卓越的老板必须追求管理绩效，而指标正为管理绩效指明了方向。
指标不仅仅是简单的数字，企业老板通过这些数据，可以清晰地看到企业中各个部门的发展情况，清楚地对企业运营结果进行分析与评估。同时，通过指标，老板还可以发现企业的不足之处，发现企业哪里需要改进。指标不会说假话、套话，掌握运营指标，老板不仅节省了看长篇累牍的文字报告的时间，还可以对企业的运营状况做出正确的判断。
企业的各项指标中，最为关键的是财务指标。没有一位老板不关心企业的财务管理，因为财务掌管着企业的经济命脉，财务管理是企业管理的中心，是关于资金的筹集、投资、运营和分配等一系列管理活动的总称。只有财务不出差错，才能确保生产、销售等一系列的生产经营正常进行。财务指标是企业各大指标中最重要的指标之一。财务指标不仅可以评价企业的发展能力，还能衡量企业的经营效率，反映企业的收益水平，更重要的是，它可以有效地提升企业的运营效率。科学、合理、有效的企业综合评价制度，可以有力地促进企业注重财务目标、财务实绩和财务纪律。
说到销售，也许老板们早已看腻了各种销售报告，因为报告内容不仅复杂，还难以理解，而销售指标正好帮你解决了这一问题。利用销售指标对销售进行管理可以化繁为简，把销售运行状况简化为一系列能够反映全貌的销售指标，提高工作绩效。同时，老板还可以根据指标所反映出来的情况，随时对销售进行分析，使销售管理人员能够及时调整原有销售计划或者发现销售计划执行中存在的问题。不仅如此，通过销售的各种指标，老板还可以了解有关生产、客户、产品质量等更多影响销售结果的指标，从而更好地了解企业链条中每一环节的运营情况。
企业中各个环节都可以用指标来表示，老板除了关注财务、销售这样的大指标，同样也要分析小指标。因为企业的发展需要依靠每个环节的努力，只有共同进步，才能帮助企业获得更多的利益。比如成本指标、市场占有率、客户流失率、客户回访率等，同样影响着企业的发展和壮大。
显然，仅认识到指标的重要性是不够的，指标不仅仅是一个数据，它就像是企业制度一样，只有实际去执行和应用，才能发挥其真正的作用，产生良好的效果。因此，注意使用考核指标，将其全面地利用起来，这样才能让老板将企业看得更全面，分析得更透彻，才能通过指标的运用让企业运营规范化、制度化。这才是企业的常盛之道！
那么，企业评价指标体系中的各个重要指标到底有怎样的含义，企业老板怎样才能对其进行更彻底的分析呢？本书总结了企业财务部、市场部、销售部、售后部、采购部、仓储部、生产部、质检部、人力资源部、行政部等众多部门绩效考核的常用指标，分别从指标定义、计算公式、指标解析、经典案例、注意事项五方面对每一个指标进行简明扼要的阐述，为老板提供了实用性极强的参照依据。
本书以图文并茂的形式，将复杂的专业术语化为轻松易懂的图解，让老板可以快速掌握指标管理的精髓，熟练运用指标，针对企业的运营状况做出适当的决策，确保企业良性发展。
测试：为你的企业做一次经营诊断
根据公式计算自己企业的各项指标，按照各指标右侧的数值，填写“体检”得分。
企业经营诊断体检表 得分______（1）投资回报率=本期利润/总资本×100%（2）保本点比率=（盈亏平衡点、损益点）保本点销量/总销量×100%
保本点销量=固定成本/（单价-单位变动成本）
固定成本：一般管理费、办公费、人头费（3）每人附加价值额=（销售额-变动成本）/从业人数
变动成本：制造或销售成本（4）自有资本率=自有资本/总资本×100%（5）流动比率=流动资本/流动负债×100%（6）固定资产与长期资本比率=固定资产/（自有资本+长期借款）×100%（7）应收账款周转率=销售收入/平均应收账款、票据×100%
应收账款周转期=365天÷应收账款周转率（8）存货周转率=销售成本/平均存货额×100%
存货周转期=365天÷存货周转率
营业周期=存货周转期+应收账款周转期（9）销售额成长率=［（本期销售额/前期销售额）－1］×100%（10）自有资本成长率=［（本期末自有资本/ 前期末自有资本）－1］×100%
如果你的企业总分过低，尤其是某项指标分值过低，可以判定在该项指标的某些方面有经营问题，需要引起注意。本测试仅供参考。第1章看懂经营指标，轻松评估经营结果
老板如何快速评估企业的经营结果，又如何发现经营中的问题、找到改进方向？首先要求老板能看懂经营指标。企业经营指标并不复杂，就像我们可以通过身高、体重、血压、肺活量、心率等指标来判断人的健康一样。看懂企业的各项指标，老板就可以轻松把控大局，确保企业正常运营，得到预期的结果。1．老板如何快速判断企业的经营状况
很多老板在企业经营过程中总是事必躬亲，恨不得一个人做完企业内所有的工作，可结果却是抓得多、管得多，效果并不怎么明显。当然，大多数老板都知道，管好关键的事就行了。但是，管财务，不太懂；管销售，有销售总监；管人事，有人力资源总监……
其实，老板只需了解企业运营的基本状况即可。但是，老板如何快速看出企业存在的问题，又如何掌握企业各部门的经营状况呢？知晓企业的运营状况、查找企业存在的问题，就好比对人的身体进行健康检查，而企业“体检”的依据就是——指标！
那么，老板怎样通过指标来检验自己及高管人员的经营成绩呢？
案例分析
苹果公司于2014年年初发布了2014财年Q1季度财报，苹果Q1营收575.94亿美元，同比上年Q1的545.12亿美元有所增长；净利润为130.72亿美元，较之上年同期的130.78亿美元略有下降。
苹果第一财季各类产品销量：
Mac：480万台，高于上年同期的410万台。
iPad：2600万部，高于上年同期的2290万部，创出单季出货新纪录。
iPhone：5100万部，高于上年同期的4780万部，创出单季出货新纪录。
iPod：605万部，低于上年同期的1267.8万部。
由以上资料中的数据可知苹果公司2014年Q1季度：
销售增长率=（575.94-545.12）/545.12×100%=5.7%
净利润增长率=（130.72-130.78）/130.78×100%=-0.05%
同样，通过第一财季各类产品销量计算可知，Mac、iPad、iPhone三种商品的销售量都比上年同期有所增长，而iPod的销售量比上年同期减少约55%。
上述的案例告诉我们：只要经过简单的计算，就可以透过指标来衡量一家企业或公司一年的运营结果。利用细分的指标，比如销售增长率、净利润增长率等来判断企业运营情况，进而通过管理手段，提高销售人员业绩、提高定价或降低原料采购成本等方式来提高企业的总体运营指标，以提升企业的总资产回报率。
那么，什么是指标呢？指标就是用来衡量目标的方法，也就是预期中想要达到的指数、规格、标准，一般都是用数据来表述的。就像是企业在年终开会时说的员工流失率、门店客流量、客单价等。而指标就是对结果，也就是对目标的一般性描述。
当然，说到指标，就少不了公式，比如
反映企业全部资产的获利能力的总资产贡献率：
总资产贡献率=（利润总额+税金总额+利息支出）/平均资产总额×100%
其中，税金总额为产品销售税金及附加与应缴增值税之和；平均资产总额为期初期末资产的算术平均值。
反映企业净资产的变动状况的资本保值增值率：
资本保值增值率=报告期期末所有者权益/上年同期期末所有者权益×100%
其中，所有者权益等于资产总额-负债总额。
反映企业经营风险的大小的资产负债率：
资产负债率=负债总额/资产总额×100%
当然，还有很多指标的公式，我们会在本书中一一对其进行解析。
指标解析
企业不可能百分之百的健康完美，就好比人无完人。做一个健康的企业，它的“健康指标”应该遵循80/20法则——也就是能够产生80%企业优良效益，核心工作20%做好，这就可以称为一个健康的企业。其中，20%的核心工作就构成了企业健康的核心检验指标。而企业健康的核心检验指标有6个，分别是优势产品线、扁平化高效组织、持续的人力资源结构、优异的成本链管理、能促使企业创新发展的企业文化和基于自身能力范围的企业行为，具体解析见表1-1。
表1-1 企业健康的核心检验指标（续表）
指标不仅是判断企业健康的一个标准，而且它还有更多的用处。比如当老板看到市场发展的情况，想到营业额后，就应该站在长远的角度看到企业现在所掌握的订单和潜在订单。当然，衡量企业效益的情况有三个指标：毛利率、库存和应收款。
其中，最关键的是毛利率，如果毛利率一直在下降，那么企业肯定是销售管理出现了问题，应该及时调整。
而对于库存，特别是一些大企业，虽然账面上做得很好看，但是所生产出来的产品却并没有卖出去，而是一直存放在仓库里，变成了商业仓库，高库存势必要占用大量的资金，影响企业的现金流，这是一个非常危险的状况。
最后是应收款，这是很多大企业都存在的很严重的问题。所谓的利润都是账面上的，没有收到尾款，导致最后成为虚假的利润。
因此，指标不仅仅是在反映企业的健康状态，更是在反映企业中存在的问题，只有将问题都找出来、解决掉，才能让企业更加健康地发展。
注意事项
指标可以帮助老板找出企业中存在的问题，这是建立在已有的正确数据的基础上的，如果财务数据不准确或者缺失，指标就很难准确地反映企业的问题。所以，老板在使用指标时，一定要确保数据的准确，避免因为数据错误而根据指标做出错误的决策。2．怎么避开“病态”指标体系
所谓“病态”指标体系，是指所得的指标并没有显示出正确数据，让老板看不到问题。不论是绩效考核，还是企业中的其他指标，都应该避开“病态”指标体系，只有健康的指标体系，才能让老板透过指标看出问题。
案例分析
某食品企业为了让新产品快速铺市和占领渠道，制定了不是很高的任务额，凡超出任务额的部分一律给予3%的提成，结果各个市场斗志昂扬，销量日攀新高，业务员所获极丰。同时也使得公司半年内7次修正和提高任务指标，直到80%的区域市场无法完成任务为止，但是结果让人感到遗憾，由初期的销量大幅提升到逐渐失去力度，直到最后陈列、送货和服务都无法到位后，新产品逐渐以偃旗息鼓而告终。问企业的员工何以至此，他们无一例外地提到了分配不公、鞭打快牛等绩效考核的种种罪状。
指标虽然是企业要达到的目标，但是，也要根据企业现状来制定各项指标，不能好高骛远。比如企业制定的考核体系的指标，要么高不可攀，要么朝令夕改，导致鞭打快牛的现象出现，兑现力度不高甚至出现诚信问题，企业不断背书和强调对体系的最终解释权，结果就出现了严格考核体系下的“大锅饭”现象。
老板打下来的江山，要怎么守住呢？指标体系就是帮助老板守护基业的帮手，可以有效避免企业内出现吃大锅饭、部门之间推诿扯皮等现象。但是，老板在建立指标体系时，一定要根据企业具体情况而定，防止团队迷失方向。
指标解析
那么，到底什么才是指标体系？为什么它如此重要呢？指标体系，也就是我们所说的关键业绩指标（Key Performance Indication，KPI），它是战略决策执行效果的监测指针，也是企业在制定战略目标决策中，经过层层分解而得到的具有可操作性的战术目标。比如劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间对比关系的经济指标，是衡量和评价企业经营效果的重要指标。
总的来说，指标体系就是将宏观层面的战略目标转化成运营活动的考核、监控指标，使所有员工，特别是管理人员，都会对企业中的战略产生针对自己工作的必要认识和理解，并根据这项战略，明确自己应该按照怎样的优先顺序将各具体任务贯彻落实，从而确保战略顺利实施并获得成功。
通常情况下，指标体系有三种，分别是效益类指标、营运类指标和组织类指标。资产盈利效率、盈利水平等则属于效益类指标；部门管理费用控制、市场份额等属于营运类指标；满意度水平、服务效率等则属于组织类指标。
现在，指标体系也是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法，不仅可以让各部门主管明确其主要责任，在此基础上，还能明确部门人员的业绩衡量指标，量化业绩考评。同时，每个老板都应该清楚，做好企业绩效管理的关键，就是要建立一个明确的、切实可行的指标体系。
确定指标体系的要点在于流程性、计划性和系统性，主要操作流程如图1-1所示。
图1-1 确定指标体系的主要操作流程（1）确定业务重点。明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再利用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。（2）分解出部门级KPI。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，以便确定评价指标体系。（3）分解出个人的KPI。各部门的主管和部门制定KPI的人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程，本身就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。（4）设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。（5）审核关键业绩指标。比如审核这样一些问题：多个评价者对同一个业绩指标进行评价，结果是否能够取得一致；这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标；跟踪和监控这些关键业绩指标是否可以操作等。审核主要是为了确保这些关键业绩指标能够全面、客观地反映被评价对象的业绩，而且易于操作。
每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在制定目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能够控制该指标的结果。如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
注意事项
指标可以帮助老板找出企业的病症，但是，也正是由于指标，很多老板将企业陷入了“病态”，特别是民营企业。很多民营企业的指标体系有一个致命的短板，那就是过于片面地曲解考核体系，过于关注目标结果，疏忽了过程。
老板只想着盈利，对市场期望过高，各种考核指标更是高开高走，结果却常常事与愿违。但是，毕竟只有科学地确定指标，才能达到预期所期盼的目标。因此，在建立指标体系时，应该以具体的、可衡量的、可达到的、相关的、以时间为基础等一些因素为前提，这样才能制定出正确的、符合企业现状的、健康的指标体系。3．业绩要用指标数字来说话
企业创立的目的就是为了盈利，然而，只有经营得当的企业，才会让企业利润逐渐增加。那么，老板应该怎样去看企业的经营状况呢？怎么去判断经营得是否得当呢？这就需要依靠指标了。可是，太多的企业老板忽略了这个问题，只看重财务指标，只关注成本指标，这是远远不够的。只有全方位地观察，才能判断企业运营的整体情况。
案例分析
2011年公司收入835亿元，同比增长37%；净利润52亿元，对应完全摊薄每股收益1.74元，同比增长22%。第四季度净利润率7.7%，创下历史次高，表明公司盈利能力大幅提升。而2010年第四季度的净利润历史高点8.6%是由于收到大额节能产品补贴款所致。
空调市场份额大幅提升。2011年，城镇市场中怡康统计市场份额达到26%，其中变频空调销量市场份额38%；农村市场，家电下乡市场份额40%；中央空调市场份额提升至11%，排名第三；空调销售规模首次超过第二名100亿元。
2011年年末，公司存货175亿元，预收账款198亿元都处于历史高位，表明公司放慢了出货节奏。
人均用工成本大幅增长。2011年人均用工成本达到5.1万元，同比增长27%。关键部件自给率大幅提升。2011年，压缩机子公司珠海凌达销售规模34亿元，同比增长106%。电机子公司珠海凯邦销售规模23亿元，同比增长68%。
负面：虽然一季度空调行业销量出现下滑，但公司将通过提价以及市场份额扩张维持稳定的增长。特别是盈利能力的增长将明显优于收入的增长。预计一季度净利润将增长20%。
预计2012～2013年每股收益为2.10、2.54元（20%和21%）。目前股价对应2012～2013年动态市盈率分别是9.4×和7.8×。公司2012年销售冲千亿，市场强势扩张不分行业周期，盈利能力再上一个台阶。维持公司二季度行业“推荐”首选标的的判断。
我们通过格力空调的财务指标，不仅可以清晰地看出企业的营业情况，还可以对今后的盈利状况做出一个准确的判断。
遗憾的是，目前很多企业都还没有建立起跟战略目标配套的关键业绩指标体系，它们所谓的报告体系只反映了企业的一部分信息，还缺乏一些很重要、很核心的内容，比如品牌认知度、员工满意度、合格率、产品进入市场的时间，以及战略层面的衡量指标，如产品创新率、操作团队的质量等。它们的报告系统往往只在表面上对财务、战略和流程进行了整合。
相比之下，发达国家一流企业的关键业绩指标系统是相对完整和系统的，我们可以从这些企业披露的信息了解企业的运营状况。如果企业缺少对相关核心业绩指标的报告，人们很难监控企业的运营状况，往往企业故意造假也很难被查出来，经常是只有该企业财务官而不是首席执行官才知道企业的真实状况。
企业指标体系缺乏时的表现，见表1-2。
表1-2 企业指标体系缺乏时的表现（续表）
指标的重要性
指标体系主要从企业盈利能力、发展能力、偿债能力、营运能力、产出效率、产销衔接状况六个方面考虑，形成了由总资产贡献率、资本保值增值率、资产负债率、流动资金周转率、成本费用利润率、全员劳动生产率、产品销售率七项指标组成的指标体系。
企业评价指标是企业绩效评价内容的载体，也是企业绩效评价内容的外在表现，它围绕着企业绩效，建立逻辑严密、相互联系、互为补充的体系结构。
评价指标分别按财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况设计。在我国，目前工商类的竞争性企业的绩效评价指标体系见表1-3。
表1-3 工商类的竞争性企业的绩效评价指标体系（续表）
注意事项
当然，想要进行指标的计算，一定要知道，任何指标体系都必须有定性和定量两种不同的反馈方式。定量的指标是管理者在日常经营管理活动中必须时时关注的，比如产量、订单数量、销售额等，它们帮助老板通过参与经营活动实现对企业的全面驾驭。
定性的指标通常可以分为好、中、差几个状态。当“中”的状态出现时，老板就要给予关注并采取措施了；当“差”的状态出现时，表示情况已经非常糟糕，必须采取紧急救援行动。因此，定性的指标能帮助老板在出现问题时及时介入，完成具体管控。4．任何部门、任何人都可以用指标来管理
每个企业的老板都希望自己的企业能够在当今的市场上占尽优势，希望企业能够基业长青。但是，理想是美好的，现实却是残酷的。有很多老板不明白，为什么自己的产品如此优秀，公司却无法盈利呢？这就需要通过指标来找到答案了。
案例分析
惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何挑战、可以改变世界，这也是惠普独特的车库法则的主要精神。
绩效管理循环
惠普的绩效管理循环包括五个步骤：企业战略的制定、关键业绩指标和目标的制定、绩效计划的制订与执行、监控与绩效评估以及奖励与绩效改进。
整个惠普绩效管理循环以回路相连，以保证关键业绩指标和企业战略的紧密连接。
关键业绩指标（KPI）
惠普用财务指标、客户指标、流程指标和员工指标这四个关键业绩指标来衡量组织绩效管理。
惠普的员工绩效管理最后要达到的目标是：造氛围（培养绩效文化）、订计划（运筹制胜业绩）、带团队（建设高效团队）、促先进（保持激发先进）、创优绩（追求卓越成果）。
毕竟每个企业的状况不同，所以不能要求所有的企业都可以像惠普一样采用这样的绩效管理方法。但是我们可以从这些先进的管理思想和方法中总结出适合自己企业的管理工具，从而使自己企业的管理更上一层楼。
老板在利用指标的时候，不能全部都套公式，毕竟企业现状不同，还需要灵活运用。比如一些工作，若是员工们已经完成得很好，也已经养成了良好的工作习惯，那么这一项就可以不再列入指标考核中了。同时，一些关键性的指标，若是目前还没有经过科学的测量，没有管理数据作为支撑，那么就用其他指标来代替。等到基础好的时候，再设定具体的业绩指标，比如商品周转率。在很多企业中商品周转率是一个比较重要的指标，但是在手工记账的情况下，很难统计出精确的数值，这时就应该将信息系统的上马和培训列入企业此阶段的一个指标中。同样的，指标中还有培训投资回报率等类似指标，若是要测算这类指标会花费很大的代价，而且得不偿失，所以，也可以暂时不用或者找其他指标来代替。
指标解析
指标虽然可以让管理者在管理的时候有据可依，但是，也不要被指标所蒙蔽，要根据自己企业的情况进行指标分析，寻求对一个公司的整体考核指标，可以考虑以下关键点，如图1-2所示。
图1-2中的指标适合于跨行业、跨地区的集团公司，也适合于各分公司、子公司或中小型独立公司的考核，只是相对应的数据不同而已，各指标的具体数据和评判标准是核心，是成功与否的关键所在，灵活应用即可。
图1-2 公司整体考核指标的关键点
在我国，很多企业的考核指标多年来都是以会计利润指标作为对管理层的绩效评价标准，而核心就是净资产。但是，一家健康的企业，绩效考核指标应该具备两个基本特点：敏感性和准确性。在股权分置的管理制度下，非流通股价值一般很难用流通股价来衡量，非流通股的股东倾向于以控制资产的最大化而不是股权价值的量大化作为目标。表面上，股东所追求的公司净资产值增长，好像能够实现资本的保值增值，但是实际上并非如此。因为这种传统的以净资产为核心的会计利润指标很难同时具备这两个特点。
我们都知道，企业的所有权和经营权分离后，由于目标利益不对称以及信息的不对称，产生了所谓的“代理问题”，公司治理的监管机制从某种程度上解决了这个难题。为了加强监管力度，从根本上促进上市公司经营管理层着力改善公司治理和提高公司经营效率，绩效指标应该考虑企业价值最直接的衡量标准，即股标价格。管理层的绩效考核指标引入市值指标，才能真正把大股东的利益和公司的经营目标结合在一起，有利于公司长期良性发展。
注意事项
任何人、任何部门都可以通过指标来管理，老板只需要制定指标，然后分解到不同的部门和个人。但是，需要注意以下几点。（1）制定指标一定要符合实际情况，不能拔苗助长，盲目的指标考核会给团队带来不稳定因素。（2）注意指标之间的联系，不能单纯为了销售指标而不顾利润指标，或者为了销售增长率而不顾账款回收率等。（3）指标制定之后，指标的考核一定要严格，不能让指标流于形式。5．用指标考核，考出高绩效
对老板来说，指标不仅仅是一个数字、一个判断企业经营状况的依据，更是帮助老板找出企业问题的帮手。所以，老板一旦制定了指标，就应该按照指标办事，将指标落实，只有这样，才能让指标发挥其真正的作用。
案例分析
我们每个人都知道，企业内部结构是有明显层次性的，为此，老板在定指标时也要以不同的层次为标准。下面我们看蒙牛对不同层次人员的指标考核。蒙牛在绩效指标考核上体现出了明显的层次性，对高层管理者、中层管理者和一般员工的考核各有特色。下面为蒙牛对中层人员执行的指标考核方案。
蒙牛针对中层管理人员制定了一个特殊的指标——纵横双考核，目的就是为了激励管理人员按照公司的战略和目标积极工作。具体方法如下。
纵向考核
是由其上级领导依据其岗位职责和企业战略、部门战略的分解情况来设定的。每年蒙牛公司的高级管理人员都会商讨制定蒙牛下一年的销售目标以及为了达成销售目标必须实现的生产目标、人力资源目标、财务目标等。然后将目标分解到各个相关部门，形成各个部门负责人的关键业绩考核指标。在这个过程中，蒙牛的每个中层干部还要签订责任状即绩效协议，接下来的一年中，中层管理人员的业绩要求、考核指标以及奖惩标准都明确地显示在这张绩效协议上。
以当时的液态奶事业部杨文俊为例：
经营业绩指标占到整年考核的60%，它包括销售收入、利润总额以及货款回收率三个指标。每一个指标的完成情况都与奖惩紧密地联系在一起。以销售收入指标为例，2004年，液态奶事业部的销售收入指标是63亿8500万元。若液态奶事业部每超额完成3000万元，当时的负责人杨文俊加1%的年薪；每降低3000万元，扣除其2%的年薪。蒙牛一直提倡的是“奖一罚二”，即奖一份，罚两份。完成销售额不足55亿元的时候，只拿生活费，不享受年薪；超过65亿元的时候，除了要享受年薪之外，还要享受“总裁特别奖”。
横向考核
横向考核则由各职能型“闸门部门”设定，主要用于考核管理人员在制度执行、领导力、团队建设、接班人培养等方面的绩效表现。
最终，各种考核要素结合在一起形成一个完整的表格。但是需要注意的一点是，考核的标准并不是上级一个人说了算，被考核者往往会和上级讨价还价，最终双方在考核表上签字。
各事业部在具体执行过程中，有权依据自身实际情况进行调整，但“多干多得、少干少得、不干不得”的精神始终不变，这便保证了蒙牛在快速发展中的系统灵活性，也可以充分激发各业务单位的活力和自主性。
通过上面的案例，我们可以看出：对中层管理人员的考核，不仅要为其制定业绩指标，注重其对企业战略所做的贡献，还要考核其制度执行、领导力、团队建设等指标，这样才能既保证业绩，又注重未来发展。同理，对高层人员就要多注重其利润、成本、收益率等战略方面的指标，对基层人员来说就要多注重其计划完成率、销售增长率、销售回款率等执行层面的指标。
指标解析
IBM前总裁郭士纳说过：“员工不会做你希望的，只会做你监督和检查的。”这句话道出了管理的精髓，即监督和检查是促使员工把指标落实到位的关键一环。因为指标再好，也要靠人来实践。否则，好指标也无法发挥积极的作用。要把指标变成自觉的行为准则，监督检查是关键、是保障。
所以，老板应该重视企业中的指标，通过定期或不定期的监督和检查，员工的头脑中会时刻有一种指标的约束感，确保员工严格地执行和落实指标。
注意事项
老板应该怎样建立一个指标执行的监督体系呢？下面有两点建议可供参考。（1）不要想监督太多，只需监督和控制最重要的环节。
管理企业不用想着监督太多的东西，否则反而会忽视最应该监督的东西。老板不需要事事过问，但是关键的环节都要充分了解，做到严格把控即可。（2）选用正直、有责任心的员工成立一个监督小组。
企业成立专门的监督小组，是提升执行力的重要手段。企业的执行力提高了，其指标落实情况、产品质量、生产安全等都会获得保障。第2章财务指标：教你分析企业的运营效率
财务指标是反映企业在一定时期内的生产运营过程和结果的经济指标。老板可以不关心企业的研发、人事、生产，但几乎没有不关心企业财务状况的。老板可以通过财务指标评价企业的发展能力，衡量企业的经营效率，判断企业的收益水平。1．营业收入增长率
老板如何判断企业过去一年的经营状况，评估企业现在及未来的发展能力？从看懂营业收入增长率开始。
指标定义
什么是营业收入增长率？
营业收入增长率是指企业本年主营业务收入总额同上年主营业务收入总额差值的比率。主营业务增长率表示与上年相比，主营业务收入的增减变动情况，是评价企业成长状况和发展能力的重要指标。
营业收入增长率是企业营业收入增长额与上年营业收入总额的比率，反映企业营业收入的增减变动情况。
计算公式
营业收入增长率如何计算？
其中：营业收入增长额=营业收入总额-上年营业收入总额
指标解析
营业收入增长率对企业和老板有什么作用和实际意义？主要有以下三点，如图2-1所示。
图2-1 营业收入增长率的作用和意义
判断经营状况，预测发展能力
主营业务收入增长率是衡量企业经营状况和市场占有能力、预测企业经营业务拓展趋势的重要标志。不断增加的主营业务收入，是企业生存的基础和发展的条件。老板可以通过这一指标判断企业当前的状况以及预测未来的发展能力。
用数字体现结果
若该指标大于0，表示企业的主营业务收入有所增长，指标值越高，表明增长速度越快，企业市场前景越好；若该指标小于0，则说明存在产品或服务不适销对路、质次价高等方面的问题，市场份额萎缩；当营业收入增长率低于-30%时，说明公司主营业务大幅下滑，需要尽快给出应对策略。
衡量公司的产品生命周期
一般来说，如果主营业务收入增长率超过10%，说明公司产品处于成长期，将继续保持较好的增长势头，尚未面临产品更新的风险，属于成长型公司；如果主营业务收入增长率在5%～10%之间，说明公司产品已进入稳定期，不久将进入衰退期，需要着手开发新产品；如果该比率低于5%，说明公司产品已进入衰退期，保持市场份额已经很困难，主营业务利润开始滑坡，如果没有已开发好的新产品，将步入衰落。
经典案例
营业收入增长率如此重要，那么，该怎样运用到实际的企业经营中呢？下面给大家举一个例子。
伊利集团2010年、2011年、2012年连续三年的营业收入分别为296.65亿元、374.51亿元、419.91亿元。根据以上数据分析其营业收入增长指标。
根据营业收入增长率的公式可以算出：
2012年营业收入增长率=（419.91-374.51）/374.51=12.12%
2011年营业收入增长率=（374.51-296.65）/296.65=26.25%从上面伊利集团营业收入增长率我们可以看出，2011年的营业收入增长率为26.25%，2012年的营业收入增长率为12.12%，伊利集团2012年的营业收入增率有所下降，这就需要对其产品结构、产品市场占有率等方面进行分析，找出营业收入增长率下降的原因。
注意事项（1）一般认为，营业收入三年平均增长率越高，表明企业营业持续增长势头越好，市场扩张能力越强。（2）老板在分析营业收入增长率这一指标时，应结合企业历年主营业务收入水平、企业产品或服务市场占有情况、行业未来发展及其他影响企业发展的潜在因素对企业当下运营状况做判断及前瞻性预测，或结合企业前三年的主营业务收入增长率做出趋势性分析判断。2．总资产报酬率
老板怎样判断企业的总体获利能力呢？总资产报酬率是可以依据的重要指标之一，老板可以计算总资产报酬率来判断企业的盈利指数。
指标定义
总资产报酬率又称资产所得率，是指企业一定时期内获得的报酬总额与平均资产总额的比率。它表示企业包括净资产和负债在内的全部资产的总体获利能力，用以评价企业运用全部资产的总体获利能力，是评价企业资产运营效益的重要指标。
计算公式
总资产报酬率=（利润总额+利息支出）/平均资产总额×100%
其中：
平均资产总额=（资产总额年初数+资产总额年末数）/2
利润总额指企业实现的全部利润，包括企业当年营业利润、投资收益、补贴收入、营业外支出净额等项内容，如为亏损，则用“-”号表示。
利息支出是指企业在生产经营过程中实际支出的借款利息、债权利息等。
利润总额与利息支出之和为息税前利润，是指企业当年实现的全部利润与利息支出的合计数。数据可以从利润表中获得。
平均资产总额是指企业资产总额年初数与年末数的平均值。数据可以从资产负债表中获得。
指标解析
总资产报酬率作为财务指标中不可缺少的指标之一，有着重要的作用和意义，如图2-2所示。
图2-2 总资产报酬率的作用和意义
总资产报酬率表示的是企业全部资产获取的收益水平，能够全面反映企业的获利能力与投入产出的状况。总资产报酬率越高，表明资产利用效率越高，说明企业在增加收入、节约资金使用等方面取得了良好的效果；该指标越低，说明企业资产利用效率低，应分析差异原因，提高销售利润率，加速资金周转，提高企业经营管理水平。通过对该指标的深入分析，可以增强各方面对企业资产经营的关注，促进企业提高单位资产的收益水平。
通常情况下，企业可以将总资产报酬率与市场利率进行比较，若是该指标大于市场利率，那么就说明企业可以充分利用财务杠杆，进行负债经营，从而获取更多的收益。
总资产报酬率可以分解为销售利润率和总资金周转率，我们可以进一步认识总资产报酬的变动特征。经济学理论认为，任何高风险的活动，如果要吸引资本的话，应该产生高水平的预期收益，承担的额外风险要有额外的收益做补偿，但这不是一种简单的正比关系。在风险一定的情况下，在任何特定期间，从财务报表数据中得出的已实现总资产报酬率都未必与根据经济学理论预测的结果一致，造成两者之间的差异的原因多种多样。
通常情况下，影响总资产报酬率的三个风险要素为：经营杠杆、销售周期和产品生命周期。（1）经营杠杆。
固定成本在销售收入中所占比重的大小，对企业风险具有重要影响。在某一固定成本水平的作用下，销售量变动对利润产生的作用，也称为经营杠杆。经营杠杆具有放大企业风险的作用，当销售收入增长时，具有高比例固定成本的企业的收益将更快地增长。收益之所以会更快地增长，是因为公司将固定成本分摊给了更大的销售数量，从而降低了单位平均成本；反之，当销售收入下降时，这些公司的经营收益将更为显著地下降。
经营杠杆高的公司的总资产报酬率相比经营杠杆低的公司具有更大的波动性。在其他一切都相同的情况下，经营杠杆高的公司在经营上有更高的风险，并且应该赚取更高的收益率。（2）销售周期。
某些商品和服务的销售对外部经济条件非常敏感，例如建筑服务、工业设备、计算机、汽车和其他耐用商品等。当宏观经济上扬时，GDP增长，低失业，低利率，购买力强，经营这些产品的公司的销售增长较快；当经济进入衰退期时，高失业，购买力减弱，经营这些产品的公司的销售将显著下降。一些需求弹性小的行业，如食品杂货商店、食品加工、电力等，这些大多是我们认为的必需品，而且这些行业的产品往往具有较低的单位成本，从而减少了延迟购买所带来的费用节约收益。另外，销售具有周期性的公司比销售无周期性的公司具有更高的风险。
公司降低周期性销售风险的途径之一，是努力增加其成本结构中变动成本的比例，如采用浮动工资而不是固定工资，对于某些固定资产以短期租赁代替长期购买。因此，成本水平会与销售成比例变动，从而保持销售利润率和降低风险。有一些公司的经营活动的性质决定了必须承受高的固定成本水平，如资本密集型的航空公司和铁路公司等。因此，总有一些公司承受着经营杠杆和销售周期的风险组合。（3）产品生命周期。
产品生命周期的阶段同样影响着总资产报酬率。产品生命周期分为引入期、成长期、成熟期和衰退期。在引入期和成长期，公司重点放在产品的开发和生产能力的扩大上，这就需要在研发和销售方面投入大量的资本，目标就是得到市场的认可，在市场上取得一席之地。在成熟期，公司的利润比较稳定，资本支出减少，但是面临更大的竞争，这时将重心转移到提高生产力效用、形成规模经济和提高生产率来降低成本。在衰退期，商品的需求量和销售量迅速改变，随着销售收入的下降和盈利机会的减少，有的企业退出了此行业。在引入期，较高的产品开发费用和较低的销售水平，导致了经营亏损和负的总资产报酬率。随着进入高速成长期，销售收入加速增长，经营收益和总资产报酬率转为正值。在成熟期，由于规模经济、学习曲线，以及资本支出的减少，总资产报酬率显著增加。在衰退期，收益下降，总资产报酬率也下降，但是有可能在一段时间仍保持正值。
经典案例
总资产报酬率作为不可或缺的财务指标之一，应该如何计算，根据计算结果又可以分析哪些问题？下面，举一个详细的例子。
某服装生产企业2013年净利润为900万元，所得税390万元，财务费用500万元，年末资产总额9500万元；2014年净利润为870万元，所得税360万元，财务费用570万元，年末资产总额9800万元。假设2013年年初资产总额 7900万元，则该公司总资产报酬率计算如下：
2013年总资产报酬率=（900+390+500）/［（7900+9500）/2］×100%
=20.57%
2014年总资产报酬率=（870+360+570）/［（9500+9800）/2］×100%
=18.65%由计算结果可知，这家企业2014年总资产报酬率要低于上年，需要对公司资产的使用情况、增产节约情况，结合成本效益指标一起分析，以改进管理，提高资产利用效率和企业经营管理水平，增强盈利能力。
注意事项
在评价总资产报酬率时，需要与前期、同行业其他企业进行比较评价，当然，也可以对总资产报酬率进行因素分析。
比如假设A、B两家公司是同类企业，有关比较数据如下。
总资产报酬率＝总资金周转率×销售息税前利润率
A公司：
第一年：6%＝2×3%
第二年：7.39%＝1.630 4×4.53%
B公司：
第一年：6%＝1.2×5%
第二年：7.39%＝1.630 4×4.53%
两家公司利润水平的变动趋势是一样的，但进行分解和分析可以看出原因各不相同。A公司是因为销售息税前利润率上升，即成本费用下降或售价上升，而B公司则是因为总资金周转率的提高。3．净资产收益率
企业的创建是为了盈利，老板、股东投资的目的也是为了收益，那么，老板如何知道企业的收益水平呢？这就需要指标净资产收益率了，这个指标可以让老板轻松了解企业运用自有资本获得净收益的能力。
指标定义
净资产收益率又叫股东权益收益率，是净利润与平均股东权益的百分比，是公司税后利润除以净资产得到的百分比。
净资产收益率反映股东权益的收益水平，用来衡量公司运用自有资本获得净收益的能力，指标越高，说明投资带来的收益越高。
计算公式
企业资产包括了两部分，一部分是股东的投资，即所有者权益，也就是股东投入的股本、企业公积金和留存收益等的总和，另一部分是企业借入和暂时占用的资金。企业适当运用财务杠杆可以提高资金的使用效率，借入的资金过多会增大企业的财务风险，但一般可以提高盈利，借入的资金过少会降低资金的使用效率。
净资产收益率是衡量股东资金使用效率的重要财务指标。
加权平均净资产收益率=报告期净利润/平均净资产×100%
其中：
平均净资产=（年初净资产+年末净资产）/2
该公式的分母是“平均净资产”，也可以使用“年末净资产”。
如公开发行股票公司的净资产收益率可按下面公式计算：
全面摊薄净资产收益率＝报告期净利润/期末净资产×100%
指标解析
净资产收益率可衡量公司对股东投入资本的利用效率，它弥补了每股税后利润指标的不足。
例如，在公司对原有股东送红股后，每股盈利将会下降，从而在投资者中造成错觉，以为公司的获利能力下降了，而事实上，公司的获利能力并没有发生变化，用净资产收益率来分析公司获利能力就比较适宜。假定各月净利润均为正数，如果说净资产收益率的年度目标值为2.8%，截至4月末，净资产收益率为1.6%属于合理，净资产收益率会随着时间的推移而增长。
当然，上述两个公式有其不同的含义。其中，全面摊薄净资产收益率是一个静态指标，说明期末单位净资产对经营净利润的分享，可以很好地说明未来股票价值的状况，所以当公司发行股票或进行股票交易时对股票的价格确定至关重要，同时，它主要用来反映现象的强度，说明期末单位净资产对经营净利润的分享，并且，全面摊薄净资产收益率还是影响公司价值指标的一个重要因素，常常用来分析每股收益指标。
加权平均净资产收益率是强调经营期间净资产赚取利润的结果，是一个动态的指标，说明经营者在经营期间利用单位净资产为公司新创造利润的多少。它是一个说明公司利用单位净资产创造利润能力大小的平均指标，该指标有助于公司相关利益人对公司未来的盈利能力做出正确判断。
净资产收益率如此重要，那么，影响它的主要因素有哪些呢？如图2-3所示。
图2-3 影响净资产收益率的主要因素
下列公式可反映出净资产收益率与各影响因素之间的关系。
净资产收益率=净利润/平均净资产
=（息税前利润-负债×负债利息率）×（1-所得税率）/净资产
=（总资产×总资产报酬率-负债×负债利息率）×（1-所得税率）/净资产
=（总资产报酬率+总资产报酬率×负债/净资产-负债利息率×负债/净资产）×（1-所得税率）
=［总资产报酬率+（总资产报酬率-负债利息率）×负债/净资产］× （1-所得税率）
经典案例
明确了净资产收益率与其影响因素之间的关系，就可以对各因素变动对净资产收益率的影响进行分析了。下面，就根据一个例子，对公司净资产收益效率进行因素分析。
某企业报告期净利润为1300万元，年初净资产为1850万元，年末净资产为2100万元，这家企业的净资产收益率为多少？
净资产收益率=报告期净利润/平均净资产×100%
= 1300/［（1850+2100）/2］×100%= 65.82%通常情况下可从两个方面分析净资产收益率：第一，通过净资产收益率，可以很好地反映公司所有者权益的投资报酬率，具有很强的综合性；第二，一般情况下，企业净资产收益率越高，企业自有资本获取收益的能力越强，运营效益越好，对企业投资人、债权人的保证程度就越好。上述案例中的企业年度的净资产收益率还是比较高的，说明该企业运营状况良好。
注意事项
净资产收益率是衡量上市公司盈利能力最重要的指标之一，它体现了企业所有者的获利能力。但应认识到净资产收益率的缺陷，参考其他指标综合考虑选择投资品。
净资产收益率只是一个静态的数据，还得将其分解，才能更清楚地看到公司经营的质量，避免“只见森林，不见树木”的情况出现。
净资产收益率＝净利润/期末股东权益
＝（净利润/营业收入）×（营业收入/总资产）×（总资产/期末股东权益）
上公式由经营（即净利率）、投资（即总资金周转率）及筹资（即杠杆比率）三部分组成。对于净资产收益率及其组成的三项因子，要做综合分析，不能只看其中一个比率。三个组成部分可能与公司的商业模式有关，比如苏宁电器，其杠杆比率较高，但我们不能认为其冒着较大的财务风险举债经营。它们是通过“快收慢付”的方式占用供货商的资金，导致应付账款增加，而非简单地向外举债经营。可见，对净资产收益率，不可进行孤立的数据分析。4．资产负债率
资产负债表是企业财务报告三大主要财务报表（损益表、资产负债表和现金流量表）之一，老板必须关注资产负债表，而关注资产负债表有一个重要的财务指标——资产负债率。
指标定义
资产负债率是指公司年末的负债总额同资产总额的比率。表示公司总资产中有多少是通过负债筹集的，该指标是评价公司负债水平的综合指标。同时也是一项衡量公司利用债权人资金进行经营活动能力的指标，也反映债权人发放贷款的安全程度。如果资产负债比率达到100%或超过100%，说明公司已经没有净资产或资不抵债。
计算公式
资产负债率=负债总额/资产总额×100%
负债总额：指公司承担的各项负债的总和，包括流动负债和长期负债。
资产总额：指公司拥有的各项资产的总和，包括流动资产和长期资产。
资产负债率反映债权人所提供的资金占全部资金的比重，以及企业资产对债权人权益的保障程度。这一比率越低（在50%以下），表明企业的偿债能力越强。
通常，资产在破产拍卖时的售价不到账面价值的50%，因此如果资产负债率高于50%，债权人的利益就缺乏保障。各类资产变现能力有显著区别，比如房地产的变现价值损失小，专用设备则难以实现变现。不同企业的资产负债率不同，与其持有的资产类别有关。
实际上，当对这一比率进行分析时，还要看站在谁的立场上。从债权人的立场看，债务比率越低越好，这样企业偿债有保证，贷款不会有太大风险；从股东的立场看，在全部资本利润率高于借款利息率时，负债比率越大越好，因为股东所得到的利润就会加大；从财务管理的角度看，在进行借入资本决策时，企业应当审时度势，全面考虑，充分估计预期的利润和增加的风险，权衡利害得失，做出正确的分析和决策。
指标解析
资产负债率是用来衡量企业负债水平及风险程度的重要标志，主要有六层含义，如图2-4所示。
图2-4 资产负债率的含义
由图2-4可见，在企业管理中，资产负债率的高低不是一成不变的，从债权人、投资者或股东、经营者的不同角度分析，标准各不相同。从债权人的立场看，债务比率越低越好，企业偿债有保证，贷款不会有太大风险，因为公司的所有者一般只承担有限责任，而一旦公司破产清算时，资产变现所得很可能低于其账面价值；从股东的立场看，在全部资本利润率高于借款利息率时，负债比率越大越好，因为股东所得到的利润就会加大；从财务管理的角度看，在进行借入资本决策时，企业应当审时度势，全面考虑，充分估计预期的利润和增加的风险，权衡利害得失，做出正确的分析和决策。一般认为，企业的资产负债率适宜水平是40%～60%。
企业经营者十分关注资产负债率，一是估量自身的经营实力；二是从财务角度思考自己的经营战略，是举债扩大生产，以谋取更多利润，还是减少债务，以降低经营风险。
当然，凡事都有两重性。负债经营对经营企业发展壮大有着积极的作用，但举债也给企业带来财务风险。负债率提高时，企业价值就会增加；负债率上升到一定程度（资不抵债或无净资产），企业财务风险较大，同时借贷成本也会增加，企业价值也会急剧下降。
经典案例
面对资产负债率，老板又该如何对其进行分析呢？下面，就通过一个案例来详细了解一下。
统计数据显示，2011年中期中国25家整车上市公司平均资产负债率为59.4%，较2010年中期和年底（分别为63.9%和61.8%）均有下降。然而，25家企业中有16家企业资产负债率在60%以上，仅有9家企业资产负债率在60%以下。
资产负债率高于70%。
2011年中期资产负债率高于70%的整车上市企业有5家，分别是ST金杯、中国重汽、金龙汽车、安凯客车和亚星客车。其中，ST金杯在2010年中期、年底和2011年中期资产负债率均处最高，2011年中期为90.3%，但较2010年底和中期（90.7%，93.5%）均有所下降。2011年中期资产负债率第二高的是中国重汽，其资产负债率为81.8%。
与2010年中期和年底相比，资产负债率由60%～70%升至70%以上的企业只有安凯客车，其2011年中期资产负债率为72.3%。
资产负债率在60%～70%。
2011年中期资产负债率在60%～70%的整车上市企业有11家，分别是：福田汽车、曙光股份、中通客车、中航黑豹、江淮汽车、星马汽车、比亚迪、东风汽车、一汽夏利、宇通客车和广汽长丰。
与2010年中期相比，资产负债率从70%以上降至60%～70%区间的有福田汽车、曙光股份和比亚迪。其中，比亚迪降幅最大，由2010年中期的91.1%降至63.4%；福田汽车和曙光股份分别降至67.3%和67.0%。
与2010年同期相比，2011年中期资产负债率从60%以下升至60%～70%区间的有中航黑豹、东风汽车和一汽夏利，其资产负债率分别为64.6%、62.4%和61.0%。
资产负债率低于60%。
2011年中期资产负债率低于60%的整车上市企业有9家，分别是长城汽车、上海汽车、吉利汽车、长安汽车、一汽轿车、力帆股份、广汽集团、江铃汽车和海马股份。其中，海马股份资产负债率最低，仅为36.2%。
与2010年年底相比，资产负债率均从60%～70%区间降至60%以下区间的有上海汽车、吉利汽车和长安汽车，其资产负债率分别降至58.6%、58.5%和58.0%。
与2010年中期相比，资产负债率由70%以上降至60%以下的仅有力帆股份，资产负债率由72.9%降至2011年中期的48.3%。资产负债率作为衡量企业负债水平的一个指标，应该在多少范围内合理，这在不同行业有不同的标准，从上面一组汽车行业的资产负债率的数据中，我们不仅可以分析行业的趋势，更可以看出各个企业的大致的经营状况。
注意事项
企业的资产负债率一般最好小于50%，这个时候的经营状况比较安全，没有太大的风险；若小得很多，甚至为零，则说明企业思想保守、畏缩不前、没有雄心壮志，对发展前景失去信心，企业生产经营处于不景气状态，同时也说明利用债权人的资金经营创利的能力较差。资产负债率若在50%～70%，说明企业有开拓精神，有一定的长期还债能力，但具有一定风险，只要企业通过对借贷资金的科学运作，努力使全部资产盈利率大大超过借款而支付的利率，企业就有利可图。资产负债率若大于或等于70%，说明企业不能还本付息的可能性加大，财务风险增大，且抵御的可能性很小，有可能丧失还债能力导致企业破产。5．营业利润率
净资产收益率反映股东的收益状况，那么，什么指标可以表示企业经营效益，在不考虑非营业成本的情况下，反映企业获取的利润呢？营业利润率是老板需要关注的重要指标之一。
指标定义
营业利润率是指企业的营业利润与营业收入的比率。它是衡量企业经营效率的指标，反映了在不考虑非营业成本的情况下，企业经营者获取利润的能力。
计算公式
营业利润率=营业利润/全部业务收入×100%
其中：
营业利润取自利润表，全部业务收入包括主营业务收入和其他业务收入（营业收入）。营业利润率越高，说明企业商品销售额提供的营业利润越多，企业的盈利能力越强；反之，此比率越低，说明企业盈利能力越弱。
一般情况下，营业利润率越高越好。指标越高，表明企业的营业活动为社会创造的价值越多，贡献也就越大，同时反映企业营业获利能力越强，经营状况越好，未来发展前景越可观；反之则表明获利能力差。
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