作者：黄兆华
出版社：人民邮电出版社有限公司
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出海·征途——解码中国企业全球化之道试读：
出海·征途：解码中国企业全球化之道黄兆华 著人民邮电出版社北京图书在版编目（CIP）数据
出海·征途：解码中国企业全球化之道/黄兆华著.--北京：人民邮电出版社，2020.1
ISBN 978-7-115-52395-2
Ⅰ.①出… Ⅱ.①黄… Ⅲ.①企业发展—研究—中国 Ⅳ.①F279.23
中国版本图书馆CIP数据核字（2019）第237353号◆ 著 黄兆华责任编辑 曹延延 王飞龙责任印制 彭志环◆人民邮电出版社出版发行 北京市丰台区成寿寺路11号邮编 100164 电子邮件 315@ptpress.com.cn网址 http://www.ptpress.com.cn◆开本：720x960 1/16印张：16 2020年1月第1版字数：280千字 2020年1月北京第1次印刷定价：59.00元读者服务热线：（010）81055656 印装质量热线：（010）81055316反盗版热线：（010）81055315广告经营许可证：京东工商广登字20170147号内容提要
信息技术的快速发展、全球产业链和供应链的构建以及资本流动促使全球化浪潮势不可挡，而其背后最大的推手和赢家就是跨国公司。随着国内经济增速的放缓，越来越多的国内企业开始聚焦开发面向全球的新市场，尤其是配合国家“一带一路”倡议，开拓“一带一路”沿线国家的市场。
本书作者基于多年海外实战经历，以及帮助中国企业开拓海外市场方面的丰富咨询经验，从战略、组织结构、人才储备、领导力以及风险防范等角度，分析了华为、吉利、柳工、大疆、传音等企业的全球化之路，系统地阐明了国内企业走向海外市场时将面临的挑战、机遇及应对方法，总结了一条符合中国企业特色的全球化发展道路。
对于渴望进驻海外市场并获得一席之地的国内企业和企业管理者来说，本书具有非常重要的战略指导意义和参考价值。推荐序一 致敬改革开放，致敬“一带一路”李书福浙江吉利控股集团董事长
改革开放四十多年来，成千上万的中国企业已经全面融入了经济全球化的大潮之中。
吉利汽车正是这些中国企业中的一员，因为改革开放的历史机遇，吉利从无到有，从小到大，由弱变强，从小山村走向全中国、走向全世界。
汽车产业是全球性产业，企业只有发展全球化事业，才能在未来赢得一席之地；21世纪是科技革命、产业变革、商业重塑的世纪，全球化与科技创新两大洪流汇聚在一起，为企业的未来发展提供了无限的可能。
这些年来，吉利在全球化发展和科技创新的道路上进行了积极的探索。无论是收购沃尔沃汽车，投资戴姆勒股份公司、沃尔沃集团、宝腾、路特斯，还是收购美国Terrafugia飞行汽车公司，投资曹操出行、国铁吉讯和德国Volocopter空中出行公司，都是吉利秉持这种发展信念的结果。
今天的中国制造业依然面临如何实现从全球价值创造链的中低端走向中高端的现实挑战，这是考验中国制造业的关键时刻。如何推动经济的高质量发展，如何实现全球价值链的有效利用与合作共赢，如何实现稳健地转型升级，如何实现合规发展，是摆在我们面前的重要课题。
吉利控股十余年来的全球化探索，有以下几条总结。
1.和任何事业一样，企业在全球化发展过程中必须认准一个方向，坚定一个信念，提炼一种精神，凝聚一股力量，完成一个使命。一定要打好基础、练好内功、持之以恒。
2.要心怀敬畏之心，不可急功近利。要想实现梦想，就必须脚踏实地遵守事物的客观规律，播下希望的种子就会带来光辉的前景。中国改革开放政策就为国家的可持续发展奠定了基础，播下了民族复兴的伟大种子，中国人民一定会因此而拥有光辉的未来。大道至简，规律不可抗拒，只有内外兼修，厚道善良，顽强勇敢，披星戴月，坚信一分耕耘就有一份回报，明天才能更美好。
3.企业长期可持续发展的前提必须是依法合规、公平透明，必须以人为本，合作共赢。在经济全球化的今天，任何的小聪明，都有可能变成严重的问题。所以，做企业必须天天如履薄冰，天天小心谨慎，时刻牢记合规的重要性，法律的严肃性。
4.持续强化对技术研发创新、人才教育培养的投入，不断夯实企业全球化发展的硬实力与软实力。当前，创新能力是企业参与全球合作竞争的核心能力，因此最大的运营投入必须是技术研发。近十年，吉利控股集团研发总投入累计近1000亿元，由此不断强化的技术实力是复兴沃尔沃汽车、携手戴姆勒集团的关键。同时，具有全球化视野、多元化能力的各层次人才是推动企业全球化的基石，唯有人才强，才能带动企业强、产业强、国家强。“一带一路”倡议对于众多渴望出海发展的中国企业是一个巨大的发展机会。在这个大背景下，企业“走出去”只是第一步，相互融合才是关键。吉利控股集团一直践行“全球型企业文化”建设，其核心特点是尊重、适应、包容与融合，最终目标是达到合作共赢，实现企业在全球市场的成功。融合和开放，会让公司淡化或打破原有国家、民族、宗教信仰、语言和局部文化标签，逐渐形成一种开放、包容的企业文化和发展理念。这样的企业文化氛围更有助于提升员工的归属感、自豪感，提高客户的满意度，增强管理层的成就感，赢得社会各界的认可，有利于企业创新及全球适应能力的提高。
基于这种理想和目标，吉利致力于建设“全球型企业文化”，愿景是：推动全球型企业文化的形成和发展，使全球型企业文化深入人心。一个企业的诞生、生存与发展，其目的不仅仅是为了产生较好的经济效益，还要创造社会价值及履行相应的社会责任，两者都很重要，缺一不可。只有两者兼顾，企业才能可持续发展。
这些年，吉利在美国、英国、比利时、瑞典、白俄罗斯及一些亚洲、非洲国家的成功实践和发展，证明了全球型企业文化建设具有一定生命力。我们希望千百万个中国企业，抓住“一带一路”伟大倡议不断深入与发展的机遇，与沿线国家展开更多更好的合作，为“一带一路”倡议伟大事业作出更大贡献，实现更大辉煌。
全球化的道路充满挑战，正如我在家乡的《台州日报》上发表的《向改革开放四十周年致敬》一文中所写道的：“这条路实在太过艰辛，这条路也确实诱人，这条路上时而景色秀丽，时而阴云密布，我们勇敢地在这条路上参加了没有尽头的马拉松赛跑，虽然跑得腰痛腿软，浑身浸满汗水，有时还出现精神恍惚，不知所措，但前方的路依然神秘，勾起了我们无穷的想象，探索远方秘密的心情根本无法平静，已经扬起的创业风帆推动我们走向无限可能的汽车世界。”这段文字既是我在吉利汽车创办以来的心声吐露，也是吉利全球化上下求索的真实写照。
本书作者黄兆华先生，从一个海外业务实战者和研究者的角度出发，系统梳理、总结了美国、欧洲、亚洲典型企业的全球化发展历程，研究总结了华为、阿里、联想等国内优秀企业的全球化发展经验，从战略、组织、人才、领导力、文化、创新以及风险管理等多个领域系统剖析了中国企业全球化发展的方方面面，给人以颇多启发。
希望这本书能够帮助更多的中国企业在全球化道路上不断迈进，行稳致远！2019年10月推荐序二 全球化永远在路上忻榕中欧国际工商学院副教务长管理学教授、拜耳领导力教席教授
两年前，黄兆华先生的著作《柳工出海》出版。我很高兴看到他的出海系列的第二部著作《出海·征途》问世。《柳工出海》以中国制造业的典型企业广西柳工为样本，结合作者的切身经历，详实地记录了中国企业走向海外时遭遇的种种磨难和挑战，绘就了一幅中国企业在全球化进程中不屈不挠、勇敢打拼的生动画卷。
与《柳工出海》相比，《出海·征途》的视角更广博，从一家中国企业扩大到了更大范围的中国企业群体，从中国企业扩大到了美国、欧洲的一些国家及日本和韩国的代表性企业。
首先，本书介绍了四次全球化浪潮的发展历程，简要剖析了美国GE公司、雷诺/日产汽车联盟、韩国三星公司等跨国企业在“超级全球化”时代背景下取得的非凡成就以及近期遇到的重大挑战。
其次，本书从全球化战略、组织、人才、领导力、跨文化管理、创新驱动、海外并购、风险管理、供应链管理等维度深度解析了中国企业走向海外时必然要面对的管理方面的挑战。
作者在全球化战略部分记录了深圳华为、吉利汽车、广西柳工等优秀企业在全球化进程中经历的种种艰辛，解析了各大企业的关键战略选择。
作者在全球化组织部分通过对中外著名企业的组织演变过程进行解析，阐释了中国企业的组织设计和管控模式如何适应全球化业务的发展，以及可能产生的管理误区。
在全球化人才篇章中，作者深度分析了三星、华为、柳工等企业全球化人才发展的最佳实践，并以海外业务亲历者的视角提出了“富有温度的海外人力资源政策”这一人才管理理念。
在全球化领导力篇章中，从华为、阿里、小米、柳工等杰出企业的领导人身上，中国的企业家们一定可以看到值得学习的榜样，汲取前行的力量。
作者在跨文化管理这个似乎看不见、摸不着的领域，通过研究吉利汽车等领先企业的最佳实践，尝试着寻找实实在在的管理抓手。
在创新发展领域，作者通过对德国隐形冠军企业的分析，将全球化与创新这两大要素有机结合，指出了中国企业实现高质量发展的关键路径，对中国企业尤其是众多的中小型企业提出了转型升级的宝贵方向。
在海外并购管理方面，作者结合自己的切身经历，解析了并购战略、尽职调查和并购整合等各环节中的核心要点以及潜藏的风险和陷阱。
在海外风险管理方面，从宏观环境到微观世界，作者对海外经营的风险要素进行了解析，并指出了当前全球政治经济环境动荡背景下可能出现的新型风险，值得中国企业高度警醒。
以上八个主题自成一体，各自独立成篇，而组合之后，则构建了一套有助于中国企业开展全球化经营的完整体系。
本书作者黄兆华先生在其职业生涯早期作为咨询顾问从事管理咨询工作，而后进入实业界，作为企业高管历经近10年的海外一线实战，如今回到管理咨询界为中国企业提供全球化咨询辅导，具备业内罕见的跨界思维。因而本书既具有咨询顾问特有的结构化思维，又能呈现出海外业务实战者独具的洞见。
黄兆华先生在每个篇章的最后，以“作者手记”的形式深度探究了中国企业在出海之旅中可能会遇到的陷阱和误区，这部分内容尤其值得反复思索和回味。
改革开放40多年来，中国社会全面融入世界。中国加入WTO近20年，中国企业大步走向全球舞台。我国政府发起“一带一路”倡议以来，中国企业的全球发展更是迈上了一个新的台阶。然而，近期全球的政经环境正在发生的重大变化，让全球化遇到了逆风潮，在百年未有之大变局之下，中国企业的全球化经营面临的挑战前所未有。
恰如本书书名《出海·征途》所寓意的，全球化是一场没有终点的旅程，全球化永远在路上。
让我们翻开此书，一起探寻中国企业的全球化之旅。2019年10月序章 世界还是平的吗
2004年2月，美国《纽约时报》记者托马斯·弗里德曼（Thomas Friedman）带领一个报道小组，开启了一场全球之旅。第一站，他们来到了印度的班加罗尔，他们用了两周时间考察和拜访了当时正崭露头角的Infosys等IT企业，深度探访了在班加罗尔几乎遍地都是的呼叫中心。第二站是日本东京，他们与全球知名学者、咨询界传奇人物大前研一面谈。在大前研一的指引下，弗里德曼来到了中国大连，访问了大连的众多科研院校和广阔的软件园区。
随后，弗里德曼回到美国继续旅行，从科罗拉多、纽约到华盛顿，相继访问了捷蓝航空（Jet Blue）、麦当劳和哥伦比亚广播公司等企业，并与各界人士见面交流，包括美国政府商务代表、股票经纪人、广播公司主持人、战略咨询师等，这段经历帮助他站在美国的视角由内而外地看待这个不断翻滚、蒸腾的世界。
旅途中，印度Infosys公司的首席执行官南丹·奈利卡尼（Nandan Nilekani）的一句话让弗里德曼终生难忘，奈利卡尼说：“当今世界的竞技场已经被夷为平地。”弗里德曼为他的发现感到激动，他发现人类历史上从未有过这样的时刻，在这个平坦的世界上，人们将和世界各地越来越多的人相互竞争和合作，越来越多的人会发现他们能够找到合作对象和竞争对手。人们将地球上的各个知识中心统一到了一个单一的全球网络中，如果政治动荡和恐怖主义不从中作梗，这将是一个繁荣而充满创新的时代。
一年之后，弗里德曼的著作《世界是平的》（The world is fla）得以出版，一时间风靡全球。“世界是平的”几乎成了经济全球化的代名词，也成了20世纪80年代开始的新一轮全球化浪潮的最佳写照。
20世纪80年代开启的这一轮全球化中，信息技术的发展、全球产业链和供应链的构建、全球金融的大开放和资本流动加速营造了全球经济的欣欣向荣和以中国、印度为代表的新兴市场的崛起。
跨国公司是这一轮全球化最大的推手和受益者，对于全球化的前景，当时的企业界充满了乐观情绪。
2006年，时任IBM董事长兼CEO的彭明盛（Samuel Palmisano）在美国《外交事务》撰文，他认为国家边境对企业思考或实践的限制越来越小，继而创造了一个新概念——全球整合型企业。
2007年，一项针对《哈佛商业评论》的读者的调查显示，大多数受访者对全球化发展前景持乐观态度，62%的受访者同意《世界是平的》一书中的说法：“公司现在正处于国际化、网络化的竞技场，能够实时进行研究合作；不受地理距离的限制，甚至在未来，语言也不再是限制。”
在一片乐观的声浪之中，这一轮全球化的热潮达到了最高峰。商贸与通信的全球流动将世界紧密地联系起来。1990年，全球跨境商品、服务与金融流动总值为5万亿美元，占当时全球GDP的24%。到了2007年，即全球金融危机与大衰退的前夕，这一数字已飙升至30万亿美元，相当于全球GDP的53%。在此期间，全球商品贸易增速约为全球GDP增速的两倍，这足以显现贸易流通对全球经济的巨大拉动作用。
2007年，美国次贷危机爆发，进而引发全球性的经济危机。金融市场遭受全面打击，全球资本市场的流动性出现严重不足，国际投资大幅跳水，全球经济进入负增长期。
这一场席卷全球的金融危机正是经济全球化的一道分水岭：危机爆发以后，发达国家的消费者需求急剧下降，跨境资本流动规模明显缩减，全球供应链缩短，全球贸易的活跃度大幅下降。2015年，全球跨境商品、服务与金融流动总值占全球GDP的比重由2007年的最高峰53%骤降至34%。
金融危机的另一个后果是全球一半以上的贸易流向了以中国为代表的新兴经济体，新兴经济体彼此之间的贸易增速全球最快，这在全球经济史上是前所未有的。10年内，中国经济规模翻了一番，而全球第一经济强国（美国）的经济大约只增长了10%。
金融危机爆发以后一直被视为经济全球化象征的美国，开始出现了“反全球化运动”，美国把经济衰退现象归咎于全球化和来自美国之外的竞争者。
大西洋的另一边。
2016年6月23日，英国公投以51.89%的赞成票选择脱离欧盟。2017年3月16日，英国女王伊丽莎白二世批准“脱欧”法案，授权时任英国首相特蕾莎·梅正式启动脱欧程序。2018年3月19日，欧盟与英国就2019年3月英国脱离欧盟后为期两年的过渡期条款达成广泛协议。
有观察家认为，英国脱欧的本质也是对这一轮全球化的收益和不均衡所提出的抗议。
2018年，汇丰银行首席经济学家简世勋（Stehpen D.King）出版了《世界不是平的》（Grave New World）一书。简世勋在书中提出了如下观点。
第一，跨越世界的经济发展，并非必然发生，全球化很容易发生逆转。技术既能促进全球化，也能摧毁它。
第二，经济发展减少了国与国之间的不平等，但似乎加剧了国家内部的不平等。
第三，帮助管理全球化进程的国际机构正在丧失其可信度，创建21世纪新的机构并不容易。
作者同时指出：“全球化的版本不止一个，随着美国相对经济实力的减弱，其他新兴超级大国将寻求符合自己的利益、能反应自身历史的方式来重塑周围的世界。
对于全球化的未来和命运，有的研究者却有着截然不同的视角。
德国的“隐形冠军之父”赫尔曼·西蒙教授（Herman Simon）认为：“如果有谁认为现在全球化的程度已经很高了，那么他就错了。相反，全球化进程才刚刚开始，并且还会继续深入。”
美国学者劳伦斯·C.史密斯（Laurence C.Smith）在其著作《2050人类大迁徙》（The World In 2050：Four Forces Shaping Civilizations Northen Future）中写道：“世界正处于经济转型的初期阶段，而且如今的世界比我们所经历过的以往任何时期都更加紧密地联系在一起。全球化进程比人类历史上出现过的所有地区的联合都更广泛、更复杂。”
纽约大学全球战略教授潘卡吉·盖马沃特（Pankaj Ghemawat）在《哈佛商业评论》撰文：
如果说10年前，全球商业领袖们认为世界变“平”了，跨国公司可以不受国界限制并且快速占领全球经济的想法是过于乐观的话，当下认为全球化走到尽头的言论也是错误的。如今面对新保护主义的压力，所谓的全球化大倒退不过是一种过激反应。
将美国内部收入不平等的问题归咎于全球化的看法并不可取。多数研究表明，和全球化相比，技术进步和（美国）工会衰落，才是导致美国内部收入不平等的主因。
荷兰的贸易和GDP的比例是美国的6倍，如果荷兰能维持更合理的收入分配结构，美国责怪全球化造成自身更严重的不平等就讲不通了。
盖马沃特教授用数据说话：基于DHL全球互联指数（该指数旨在追踪国际贸易、资本、信息和人口流动），从2015年开始，全球化进程减慢，但是并没有倒退，2016年同样如此。
关于跨国公司的全球化战略方面，盖马沃特教授认为，西方企业全球化战略的3个关键要素——适应、聚集、套利，并未发生根本性的改变。
当公司希望调整跨国差异、因地制宜时，应利用“适应”元素；希望形成跨境规模经济时，应利用“聚集”元素；希望从一国的低劳动成本或另一国的更优惠税收激励中获益时，应采用“套利”元素。
在保护主义抬头的世界里，公司运用这三种元素的方式可能会发生变化，但并没有发生根本性的颠覆。跨国公司要更加精细地重新规划跨国战略、组织结构以及社会参与方式。
哈佛大学经济学家丹尼·罗德里克（Dani Rodrik）在《全球化的悖论》（The Globalization Paradox：Democracy And The Future of The World Economy）一书中指出：“当处于全球体系边缘的国家遭受危机时，我们指责他们的政策出了问题；当处于全球体系中心的国家遭遇危机时，我们怀疑是整个系统出了问题。”
弗里德曼在《世界是平的》一书中写道：“当世界变得平坦，并且你也感到这种压力时，你应该挖掘自己的潜力迎接挑战，而不是修建各种保护墙。”
早在2000年4月，时任联合国秘书长安南就在联合国《千年报告》中指出：“很少有人、团体或政府反对全球化本身。他们反对的是全球化带来的悬殊差异。”
从长期视角看，逆全球化也许只是全球化大潮中的“回头浪”，但从当下特定的时间节点来看，毫无疑问，全球化正处在十字路口上。
这个世界还是平的吗？
这个世界从未平坦过。第一章 风云际会——全球化的新阶段
这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代；这是一个智慧的年代，这是一个愚蠢的年代；这是一个信任的时期，这是一个怀疑的时期。——查尔斯·狄更斯（Charles Dickens）全球化的纵贯线
人类的全球探险之旅肇始于1492年意大利航海家克里斯托弗·哥伦布（Christoper Columbus）的远航。当时各欧洲王国开始经济竞赛，纷纷通过建立贸易航线和殖民地来扩充财富。哥伦布的向西航行到达东印度群岛的冒险计划得到西班牙王室的支持。
1492年8月3日，哥伦布受西班牙女王派遣，带着给印度君主和中国皇帝的国书，从西班牙巴罗斯港扬帆出海。
据史书记载：哥伦布的船队由3艘舰船和87名船员组成。船队配有精通阿拉伯语的翻译、秘书（负责正式记录他们发现的地方和人物）和稽核官，每条船上都有经验丰富的航运专家作船长，还有一些优秀的、有能力的海员。
哥伦布在“圣玛丽亚”号船上指挥整个船队，先是向西南方向航行，1492年9月初转舵向西，驶入茫茫无际的大西洋。在举目汪洋，航行了一两个月还不见一片陆地的情况下，不少船员都发出了怨声，可是哥伦布坚持向西航行，他坚信地球是圆形的，只要一直向西航行，就能到达盛产黄金、香料和其他贵重物品的中国、日本和印度。
经过两个多月的艰苦航行，10月12日，哥伦布的船队终于发现中美洲巴哈马群岛中的华特林岛，然后又发现了古巴、海地等岛屿。他们在华特林岛的一个漫坡上举行了首次登陆仪式。哥伦布误以为他们发现的地方是印度的属地，所以后来就把这一带称为“西印度群岛”，把这里的居民称为“印第安人”。
哥伦布航海带来了第一次欧洲与美洲的持续接触，并且开辟了后来延续几个世纪的欧洲探险和殖民海外领地的大时代。全球化的雏形
荷兰东印度公司是人类历史上第一个股份有限公司，成立于17世纪欧洲的大航海时代，是早期全球化经营的一个缩影。
当时的欧洲各国兴起了海上冒险、探寻世界地理、发展海外商机的热潮。16世纪的葡萄牙在东南亚等地已有殖民地并且商业得到了发展，1560年，一群荷兰商人派浩特曼至葡萄牙刺探商情，浩特曼回国后这群商人便成立了一家公司，他们决定往东印度区域发展。此后几年间，荷兰共成立了14家以发展东印度贸易为重点的公司。为了避免过度的商业竞争，这14家公司合并成一家联合公司，也就是东印度公司。荷兰国家议会授权荷兰东印度公司在东起好望角，西至南美洲南端麦哲伦海峡具有贸易垄断权。
到了1669年，荷兰东印度公司已经是世界上最富有的私人公司，拥有超过150艘商船、40艘战舰、5万多名员工与一万名佣兵的军队。
18世纪，荷兰与英国的商业利益冲突不断显露，两国战争不断，在1780—1784年爆发了长达4年的战争，加上国内对亚洲货品的需求量大减，导致荷兰东印度公司的经营出现危机，该公司在1799年12月31日宣告解散。荷兰东印度公司的解散使英国东印度公司进一步垄断亚洲市场，到了19世纪初，随着工业革命后世界市场的扩大，东印度公司的作用逐渐弱化，其特权相继被取消。第一次全球化浪潮
现代意义的全球化历史是从1870年开始，一直延续到第一次世界大战爆发。运输业的进步和贸易壁垒的削减是这次全球化浪潮形成的诱因。1870年开始的以电力技术为主导的第二次技术革命，极大地推动了化工技术、钢铁技术、内燃机技术的全面发展，使汽车、船舶、机车、石油等相关制造业迅速兴起。
在这次浪潮的带动下，世界上出现了大规模的移民风潮，大约有10%的世界人口移民到了新国家，600万移民从欧洲迁移到了北美洲和新世界的其他地方。
在此期间，诞生了一批后来十分知名的跨国公司，如西门子、通用汽车、杜邦公司等。
不幸的是，第一次全球化浪潮被两次世界大战所打断，第一次全球化浪潮就此中断，世界经济一体化的进程停滞不前。第二次全球化浪潮
第二次全球化浪潮始于“二战”后，直到20世纪80年代。“二战”结束后，为恢复世界经济秩序应运而生的国际货币基金组织、世界银行和关贸总协定，为世界经济的复苏提供了三大支柱。随着殖民体系的瓦解，跨国公司在对外扩张中若想保持优势，就必须更多地依靠经济手段，在技术、营销、管理等方面占领先机。
这一时期内，跨国公司在投资、国际金融和国际贸易等领域得以快速发展，对世界经济起到了日益重要的影响。
20世纪70年代，尽管石油危机触发了全球性的金融危机，世界经济面临重大挑战，但跨国公司全球化的脚步并没有止步不前，联合国跨国研究中心的一项研究表明：受调查的跨国公司海外子公司的销售收入占总销售的比重由1970年30%上升到1980年的40%，跨国公司的经营活动已经越发全球化了，这是一种在广泛基础上的跨越工业部门、跨越国界的发展趋势。第三次全球化浪潮
第三次全球化浪潮始于1980年直至2008年全球金融危机爆发，这是一次前所未有的浪潮。
有学者把这一阶段的全球化称为“超级全球化”，这不仅是由于它的规模和速度，还在于其具有广泛的渗透力。“超级全球化”推动全世界各国参与到细密、复杂且合作紧密的经济分工之中，世界各国和各地区经贸联系日益紧密，全球的物流、人流、信息流和资金流的流动速度空前加快，在生产、金融、信息等各个方面的整合前所未有。“经济全球化”一词在1985年由美国的莱维正式提出。莱维用“全球化”一词来形容当时国际经济发生的巨大变化，即商品、服务、资本和技术在世界性生产、消费和投资性领域的扩散。
进入20世纪90年代以后，以全球市场化为目标，以全球信息化为条件，以全球资本的迅速流动为特点，广阔的世界成了名副其实的地球村。
顶级的跨国公司堪称富可敌国，1999年，德国奔驰汽车公司的年产值高达1501亿美元，几乎相当于当时印度尼西亚一年的国内生产总值，美国福特汽车的年产值为1806亿美元，超过了波兰当年的国内生产总值。统计数据表明，在当时世界上100个最大的经济体中，有51个是跨国公司。
这个阶段无疑是欧美跨国公司的黄金时代。截至1999年，世界上的跨国公司有3/4来自美国、西欧和日本，100家最大跨国公司有99家来自发达国家。根据美国商业周刊统计，1999年“全球1000家”公司的前10名中，美国公司占了8家。
台湾大学政治学教授朱云汉认为，有“三驾马车”是驱动这一轮“超级全球化”的核心力量。“第一驾马车”是从20世纪80年代开始的美国里根和英国撒切尔所倡导的新自由主义。这种信奉市场万能的新自由主义的核心就是要给资本最大的自由，给民营企业最大的自由。他们不仅在西方国家推动这个新自由主义革命，而且还把这一思想推广到全球，在WTO的体制下，全面地推动贸易自由化，让各种生产要素流动得越来越自由，以达到经济学家口中的跨境交易成本趋近于零的境地。“第二驾马车”是现代科技的突飞猛进。
以信息通信技术为代表的现代科技为人流、物流、信息流、资金流在全球范围内的自由流动提供了巨大的便利条件，成为经济全球化坚实的技术基础和巨大推动力量。“第三驾马车”就是中国快速融入全球产业分工体系。
改革开放的40年几乎与第三次全球化浪潮在时间上高度重合，在短短的40年间，中国成为世界最大制造国和世界最大贸易国，不管以什么指标来衡量，中国取得的成就在世界经济史上都是极为惊人的。
中国的发展受惠于经济全球化，另一方面，中国也成为推动全球化的新兴巨大力量。
然而，在这一轮全球化的早期，中国纯粹被西方的跨国公司们视作一个拥有无穷潜力的消费市场，在那时的全球舞台上，基本没有中国公司的一席之地。
1995年，全球工程机械行业巨头卡特彼勒副总裁威廉·R.海克拉夫特（William R.Haycraft）写就了《黄色钢铁》（Yellow Steel）一书，书中历数了全球工程机械行业中来自美国、欧洲、日本、韩国的跨国公司，中国公司却榜上无名，这正是当时中国公司在全球地位的真实写照。全球化的地平线美国GE的全球化
通用电气公司（GE）堪称第三次全球化浪潮期间美国企业全球化的楷模。
早在19世纪末期，GE就开始了国际化的探索与尝试。GE的创始人托马斯·爱迪生（Thomas Edison）曾在伦敦的霍尔邦高架桥上安装了照明系统。1900年之后，GE在日本建造了当时最大的发电厂。“一战”结束后，1919年创立了国际GE公司。1970年，GE的海外营业额达到总营业额的16%，在美国以外的员工已经达到了10万人，约占员工总数的25%，在23个国家有129家分公司，服务于150多个国家的市场，全球化经营已经初步形成。
1981年杰克·韦尔奇（Jack Welch）出任GE董事长兼CEO，2000年退休。在他掌管GE的20年中，GE的全球化经营达到了历史性的高峰。
在韦尔奇时代，GE的全球化战略共有三次演进的过程。
韦尔奇上任初期，激烈的国际竞争使GE的发展受阻，海外营收一度出现了下降。韦尔奇提出把成为最具全球竞争力的企业作为发展目标，GE著名的“数一数二”战略，不仅仅意味着成为美国市场的“数一数二”，还要争做全球市场的“数一数二”。GE开始着力塑造在核心制造、科技密集和服务这三大领域的全球竞争力。
压力不仅仅来自外部竞争，阻碍GE全球发展的障碍还在于许多下属企业满足于仅成为美国本土市场霸主的狭隘思想。
1985年之后，GE重新认识了全球战略的紧迫性。杰克·韦尔奇曾经无数次在各种讲话中明确表示，各个业务单元的CEO们都要亲自负责将他们自己的业务变得全球化。
1985年，杰克·韦尔奇一次为期12天的环球之旅成为GE全面推行全球化战略的转机。就此，GE提出了第二个全球化战略：GE要想保住全球领先地位，就必须真正成为全球化的生产者和销售者，GE必须在四个方面达到全球一流的水准：1.以世界上最好的价格提供世界上最好的产品和服务；2.在组织上使世界性的采购、制造和营销网络一体化；3.培养具有“全球头脑”世界观的主管；4.在全球范围内建立广泛的合作与联盟，快速化解贸易壁垒。
具体举措包括：将最好的人才投入到全球化的业务中；将全球动力发电业务的销售中心搬到亚洲；在区域布局上，敢于投资当时不被人看好的地区，以求获得最好的风险回报。例如，在墨西哥、日本、印度、匈牙利等地的投资，尤其是在印度的投资使GE的全球化向前迈进了一大步。
第三次具有全球战略意义的决策是在1990年代末被提出的，GE全力推动电子商务业务，使其全球竞争力又上了一个新的台阶。
随着全球化战略的推行，不仅传统优势业务（塑料制品和医疗系统）的全球化程度进一步得到提高，航空航天、电力系统、信息服务、照明系统、运输系统等各领域也都实现了全球化经营的大发展。
GE的海外销售额从1987年的90亿美元，占全部收入的不足20%，上升到2000年的530亿美元，占全部收入的40%以上。
在韦尔奇等高层领导的强力推动下，GE追寻的四大理念之中，最重要的就是全球化。
韦尔奇认为，与其他经营理念一样，全球化的理念可以由种子孕育到枝繁叶茂，最后长成一个花园。全球战略初期，GE仅仅从市场和销售的角度思考如何出口才能创造销售机会；而后从资源角度出发在全球范围内寻求产品和部件；最后发展到挖掘各国知识资本的阶段。
GE在对全球人力资本的使用方面非常大胆。早期，GE不得不雇用驻外美国人，这种安排对起步时期获得成功是至关重要的；而后逐渐通过实行强制性手段大量减少美国“驻外人员”数量，雇用大量的本地员工来推动GE全球化发展。这种本土化人力资源政策在深度融入本地市场和节省人力成本这两个方面发挥了巨大作用。
以印度为例，在GE高层的心目中，印度宛如一座人才工厂，专门生产和输出全球最厉害的工程、计算机和软件人才，而且具有极强的成本优势。在印度，一名具有2至4年工作经验的程序员的年薪只有1万美元，而在美国具备同样工作背景的程序员的年薪高达62000美元；在印度呼叫中心一名员工的年薪大概只有3000美元，而美国员工要超过27000美元。GE金融的一名高管人员感叹道：“在印度英语娴熟的人口有一亿之众，印度几乎是一个取之不竭的受过良好教育且廉价的劳动力源泉。”
GE先在印度建立了全球研发中心，而后从GE金融服务集团开始，GE所有的工业企业都把全球化客户服务中心搬到了印度，GE从美国“后院”搬到印度“前厅”，这与管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）给出的建议不谋而合。
在日本，如果GE派遣某个美国人到日本工作，为其支付的工资是15万美元的话，公司的实际总支出将超过50万美元。为此，杰克·韦尔奇经常提醒他的高级经理们：“你是愿意用三四名聪明能干、熟悉当地情况和语言的东京大学毕业生，还是找你在公司里的一个朋友呢？”
2001年，日本经理人藤森良明（Yoshiaki Fujimori）被提拔为GE塑料的总裁和CEO，他是第一位管理GE全球化业务的日本人。
GE全球化的核心思想就是通过全球化构建核心竞争力，即通过实施全球战略在全球范围内进行资源配置，有效利用全球资源降低生产成本和交易成本，提升企业研发能力，在价值链各个环节上都能达到低成本、高收益，最终增强企业的核心竞争力。GE深信，他们应将企业全球化战略的着眼点放在如何增强企业持久的核心竞争力。反之，如果企业不具备核心竞争力，而盲目进行海外扩张，就只能遭遇失败。日本日产的全球化
日本的三大汽车厂商之中，日产的规模虽然不及丰田和本田，但前者走出海外的时间却是最早的，这家来自东京银座的企业一直扮演着日本车企走向海外先驱者的角色，例如以物美价廉的Datsun品牌汽车成为首家打入美国市场的日本车企；在美国田纳西州设置装配工厂，成为第一家在美设厂的日本车企；在英国东北部海岸的桑德兰建立标杆工厂，成为第一家在欧洲设厂的日本车企。
从1991年开始，日产的经营状况出现滑坡，全球的市场占有率下降了将近两个百分点，自1991年起往后的8年间有7年出现亏损。在此期间，日产的年产量骤降了60万辆，这样的状况足以让一家专门制造某一车种的汽车厂商从市场上彻底消失。
日产经营业绩的下降也导致了诸多内部管理问题暴露无遗。公司管理僵化、缺乏生气，员工就像是“被抛弃的孤儿”。日产总部就坐落在东京，所以总是能吸引各地优秀学府的精英分子，而这些人入职之后则出现了很多问题。最好的人才，如果得不到适当鞭策，没有人在一旁耳提面命，没有人为其规划目标，就算具有再大的潜力也枉然，明日之星也终将逐渐黯淡。日产有许多具备才能的人，但是他们从来没有被公司分配核心的任务；他们在接受训练时，没有人把他们当成一回事。很多员工都说“我们早在五六年前就已经提出这些问题了，可是公司高层从来没有给予过正面回复，更别提付诸行动了”。
转机出现在1999年，每况愈下的日产不得不和法国雷诺公司结为战略联盟。占联盟主导地位的雷诺向日产注资54亿美元，持股36.8%。
雷诺汽车派出卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）进入日产董事会，担任首席运营官，率领一个17人的团队进驻日产。
初进日产时，戈恩不了解日本文化，不了解日产公司，变革自然无从谈起。为了摸清楚问题所在，他深入一线，狠下功夫。
他走遍了总部办公室、生产车间、各地分支机构、经销商、设计中心、制造工厂，他与同事、供应商等三四千人进行过沟通，他还开了日产高层的先河，第一个亲自测试公司生产的汽车。
在汽车供货商米其林公司的工作经验使戈恩很容易从长期供货商那里得知对日产汽车一针见血的建议。
像一名咨询顾问一样，戈恩花费了数月时间，对日产做了一次彻底的管理诊断，基本结论如下所示。
战略：日产缺乏明确的战略，如果问日产在5年、10年后会变成什么样，没有一个人能说出一点看法。
组织：日产内部的跨部门合作极差，每个人好像都在保护自己的领土，不让旁人看到自己的工作内容。每个单位各自为政，就像一盘散沙，彼此没有一点交集，毫无默契可言。这种情况非常危险，因为当你在一家完全没有跨部门交流的公司里工作时，每个人都容易对自己的工作表现感到自满，并且会认为若公司业绩不好，一定是别人的错。
供应链：通过日产与雷诺的对比分析，戈恩发现部分日产零部件的采购成本要比雷诺高出20%~25%，背后的原因在于日产的供应商太多了，每一家接到的订单数额太小以至于无法提供更优惠的价格，而且设计部门完全不考虑业界通用的标准规格而径自发展自己的新规格，也不管这些新规格是否真的符合客户的特殊期望。
客户与市场：在产品开发方面，日产一直盯着丰田这个最重要的竞争对手，而不是根据市场需求和消费者偏好的变化，快速研发出消费者喜爱的产品。
找到病灶之后，在1999年10月18日东京车展上，戈恩公布了日产振兴计划：2000年，日产必须能重新获利；到2002年，盈利率必须超过4.5%，负债率下降50%。
为了推动变革，日产成立了CCT（跨公司团队）的非正式体制方案来让两家公司共同组织一支工作团队。为确保计划能带来良好成效，戈恩决定部署9个跨部门小组，涵盖了需要改革的各个领域。
日产将振兴计划的“手术刀”挥向了沉疴积弊最多的四大领域：冗余的供应商数量、过剩的产能、极富日本特色的“集团企业联盟”和员工“终身雇用制”。
日产有过多的供应商，当时各种零部件供应商超过一千一百多家。日产计划在3年内，将供应商数量减少50%。此后，一切的采购都将是按照全球统一标准执行，而不再由各区域自行负责。
针对日产在日本境内的工厂太多，产能发挥比例只有53%的现状，日产振兴计划宣布将在1年内关闭2家发动机厂和3家装配厂，在3年内使产能利用率提高到80%以上。
由于棘手的带有强烈日本特色的“集团企业联盟”，日产握有一千三百九十四家公司的股份，其中股份超过百分之二十以上的过半，但除了其中四家公司以外，其他公司对日产的未来发展都不是必要的。由于大量的闲置股权存在，这些宝贵的资金没法被用在日产的核心事业上，戈恩下令砍掉所有非汽车产业，回收资金并将其用于汽车核心产业。
在信奉终身雇用制的日本社会，日产制订了惊世骇俗的裁撤人员计划：
2年内撤销21000个职位，相当于裁掉当前人数的14%。其中，生产部门4000个；日本境内的营业体系6500个；行政事务6000个；另有5000名员工将以获得日产股票的方式退休。只有一项例外：研发部门将获准增加500个新职位。
海外业务中，美国是日产除日本本土以外最重要的市场。美国市场比日本本土市场和欧洲市场的表现要好得多，但戈恩有更高的期望，他告诫日产美国团队：“请勿与欧洲分公司或日本总公司的经营报告做比较，而是和美国市场的发展潜力做比较。”
在对海外机构的管理上，总部并不要求海外分支机构连芝麻琐事都要向东京汇报，不应该处处阻挠分公司，而是应该充分授权各分公司，由总公司全力作为后盾提供支持。但总部在充分授权时就要求分公司行事必须全面透明。总部要掌握每一项重大事件的进展。总部的原则是：“若分公司行事不够透明，总公司对其赋予的职权也不会太高。我们绝对不想被蒙在鼓里，在事后受到惊吓。”
卡洛斯·戈恩为日产带来了最具全球视野和多元文化优势的领导团队。日产的最高层不再以法式或日式的思维处理事情，而是思考：在法国最好的操作模式是什么、在日本的模式又是什么、如何把最好的模式运用到世界各地？戈恩认为日产的多元文化及文化融合产生的新产物，将是在迎接未来挑战时，最重要的宝贵资产。
戈恩的“外科手术式”变革在短期内取得了极大的成功，仅仅过了1年多时间，日产在2000年财政年度盈利27亿美元，日产从濒临破产的边缘一跃成为全球利润最高的汽车制造商之一。戈恩也被视为日产汽车的“救世主”，成了全球汽车行业最炙手可热的明星企业家。
充满战斗精神的戈恩，在日产复兴计划的基础上，2002年又进一步提出“108计划”。“1”代表2004财年全球汽车年销量比2001财年多100万辆左右，“0”为实现零负债，“8”即实现全球汽车制造商最高水平的8%经营利润率。
2005年9月，“108计划”全面完成。
2005年，由于在日产取得的巨大成功，戈恩成为雷诺第9任CEO。相隔两万多千米的两大汽车巨头同时被戈恩掌控。
卡洛斯·戈恩对日产汽车带来的最大变化不仅仅在于经营管理层面，更深层次的冲击来自对日本企业根深蒂固的经营理念的巨大冲击以及对日本国民文化的强烈震撼：对日式企业共生式供应商体系的挑战；对日式集团企业联盟的挑战；以及对终身雇用制度的挑战。这些深层次的冲击和挑战，在短期内快速改善经营业绩的同时，触动了太多人和机构的根本利益，为未来的矛盾大爆发和卡洛斯·戈恩的个人悲剧埋下了伏笔。
戈恩曾说过一句意味深长的话：“外来身份并没有帮助我获得成功，倘若我是日本人，我的成绩单会更耀眼。”韩国三星的全球化
在成功实现全球化经营的跨国企业中，除了美国、欧洲和日本企业之外，韩国企业占据了重要的一席之地，三星集团就是其中最优秀的代表。
以电子产业闻名全球的三星集团不仅经营电子产业，还是涵盖重工业、化工业、金融以及服务业等多元化业务的韩国最大企业。
20世纪80年代的三星主营韩国国内市场。由于韩国国内市场狭小，对海外市场的依存度也很高，并且三星在国际市场的品牌知名度不高，大部分只能通过OEM（代工生产）进入海外市场。随着这一过程中产生的人工费持续上升，韩国就失去了作为低价劳动密集型生产地的魅力。
与GE相似，三星在产业布局上也在谋求多元化发展，在全球市场力求成为最具竞争力的一流企业。但从全球化路径上，与GE采取的兼并收购的手段所不同，三星更多是通过内部培养获得成果，而后将“成功DNA”进行内部共享。
1987年，极具危机意识的第二代领导人李健熙（Lee Kun Hee）接任三星的首席执行官。针对外部经营环境的快速变化，1993年李健熙发布“新经营宣言”：“这是一个风云变幻的时代，成败只在弹指间。如果我们无法迅速采取行动跻身全球一流企业的行业，三星将永远停留在二三流企业的行列中。”
李健熙上任之后宣布三星要二次创业，将世界超一流企业设定为发展蓝图，提出要加快进军海外市场的速度，快马加鞭地实行国际化人才的培养战略。
李健熙多次强调“世纪末的变化已经到来，不能成为一流企业就无法生存，这样下去只能灭亡”。当时的三星集团的组织体系已经开始出现硬化现象，无法从过去的惯性中摆脱出来。子公司只关心生产出比前一年更多的产品，创造更多的销售额，各部门都基于完成当前短期的“量指标”，而忽视了附加价值、协同效应、长期生存战略等“质”的层面的要素。
然而，三星的中高管理层满足于韩国国内领军企业的地位，企业仍然保持着现有的集权型组织运营方式，无法形成分权化的决策和自主的企业文化。李健熙每年都通过新年致辞向员工传达自己的经营哲学和抱负，却达不到预期的效果。
李健熙将质量当作推进全球经营的突破口，他指出，三星集团的整体经营模式必须从既存的“以量取胜”转变为“以质取胜”，并亲自冲到阵前指挥，反复激发组织内部的紧迫感。
1993年2月，李健熙将三星的总裁团紧急召集到美国洛杉矶，一起访问了当地的家电卖场，当时三星电子产品被摆放在角落，上面布满尘埃。
李健熙亲自在三星总裁团面前直观地对比了东芝的VCR产品与三星产品，并明确地指出两种产品的品质差异，让三星的高管们清楚地认识到，自诩韩国一流的三星产品，在全球竞技场上，无论是设计还是性能都远远落后于世界一流产品。
1993年3月，李健熙再次召集了东京会议，三星集团的总裁团成员再次围绕如何提升质量展开讨论。和洛杉矶会议一样，总裁团细致地考察了日本的家电卖场，对比了三星和先进企业所处的位置。
1993年6月，李健熙来到法兰克福，看到了内部寄来的关于现场生产的录像带。在录像中，三星洗衣机盖子的推门不合规格，装配线上的员工当场用刀割去了2毫米。他当场再次将集团核心人员召集到法兰克福，发布“法兰克福宣言”，宣布要践行“以质取胜”的经营模式。
随后，李健熙面对由100多名高管组成的团队组织了4次会议。为了穿透厚厚的组织隔离墙，他接连在法兰克福、伦敦、大阪、东京等地对各级员工进行了为期三个多月的演讲，共花费了350多个小时，通过48次会议向1800余名员工激情澎湃地宣讲了公司的新经营战略，描绘了三星成为世界超一流企业的蓝图。他强调，这一出发点就是三星的每一名员工。如果三星的每位员工不做出改变，那么任何事物都不会发生改变。“以质取胜”的经营理念是李健熙“新经营宣言”中最着重强调的部分，并在内部引发了最激烈的争论。
李健熙指出：
我的意思并不是说量和质的比例是5∶5，或者3∶7，而是0∶10。为了实现以质取胜的目标，牺牲量也无妨。为了提高生产和服务的质量，即使中断工厂和生产线运作也在所不惜。
企业每天都需要在市场上不断接受顾客的审判，所以必须重视顾客、敬畏顾客、倾听顾客的声音。“以质取胜”的内涵不仅包括产品质量，还包括人的质量和经营质量。
在实现“以质取胜”的经营目标的过程中，三星的蓝图、战略、人才、经营管理、价值观和文化都发生了脱胎换骨的变化。这些变化也大力促进了企业趋向国际化，实现了海外总部制、海外生产复合基地的构建等，并开始在全球范围内大力提升其品牌认知度。
1998年之后，三星以韩国外汇危机为契机进行了大规模的结构调整，并迎合新的竞争模式宣布了数字化经营的理念。在海外，三星正式进军新兴市场，巩固海外事业，强化全球经营体制，成为数字化产业的强者，其全球地位不断提高。
2003年之后，为了跻身超一流企业，三星对市场营销、设计、品牌、R&D、软件开发进行了集中投资，强化了竞争软实力。2006年之后，三星通过技术的复合化开辟新市场，推出平板电视、液晶电视等产品，开始涉足制药、生物、医疗设备等领域，发掘新的成长动力。
从1987年到2012年间，三星的出口额增加了25倍，在韩国总出口额中所占比例高达28%，半导体存储器、快速存储器、数码电视、手机、显示器、锂离子二次电池、有机发光二极管等26种产品的市场占有率稳居世界第一。
三星的全球化的成功不仅仅体现在其经营业绩上，还体现在其开创了别具一格的经营模式。
李健熙曾经指出，过去，人们相信有符合标准的模范经营模式的存在，可如今的一流企业已经摒弃了这种陈旧的思考方式，转而根据情况选择属于自己的独特经营模式。未来的所有企业都会拥有各自独特的经营模式。时代变奏
以GE、日产、三星为代表的跨国公司正是第三次全球化浪潮时代的典型代表。它们的全球化历程和发展之道中无疑有太多值得刚刚扬帆出海的中国企业反复潜心学习之处。
首先，全球化是一个大命题，它不但取决于企业领袖高瞻远瞩的战略眼光，还取决于管理层和业务单元领导是否能够形成共识；它不但取决于管理层的业务推动力度，还取决于企业员工观念转变的快慢，是内外部多种因素综合作用的结果。
其次，全球化不仅仅是如何在海外销售更多的产品，更重要的是如何以全球化经营为突破口，以全球最高标准推动变革，带动内部的经营管理迈上新台阶，进入世界级企业的行列。
这一过程也是一场深刻的变革过程，企业需要大力地进行自我革新。三星的全球化就是一场经典的变革管理，三星在这一过程中先后经历了激发危机意识、形成变革主体、设定变革目标、目标的内部有效传播、成员的授权、短期成果改善方案的执行、整体经营模式的变革、新经营模式的制度化等过程。
最后，无论在什么样的文化背景下，每个成功的全球化企业都有一个强有力的核心领导者，这一点在GE、日产和三星身上都表露无遗。
GE的全球化经营在杰克·韦尔奇的任期内达到了巅峰；日产正是在卡洛斯·戈恩的强力管理下实现了扭亏为盈，雷诺—日产联盟成为全球汽车业不容忽视的强大力量；三星则是在李健熙的掌管下从一家韩国本土领先企业成为真正的全球型领导企业。
三家企业全球化经营能进入巅峰期，都是在三位强有力的领导人的引领下实现的，这绝非偶然的现象。
这些领导者身上都具有以下特征：全球化视野，经营的视角绝不仅限于本土市场，而是放在了全球的高度和维度，极大地提升了企业的经营格局；高瞻远瞩，敢于为企业设立高远的目标；不畏挑战，面对市场竞争和内部变革的多重挑战，敢于坚持主见，有时甚至独断专行。
值得我们警醒的是，一度如日中天的GE、日产和三星近期都出现了重大危机。
2018年，GE的市值从2000年的峰值下跌了近80%。同年6月，曾经被沃伦·巴菲特赞誉为“美国商界象征”的GE被踢出了自己坚守百余年的道琼斯工业平均指数。2017—2018年，GE更换了三任首席执行官，最新任命的人选是一位“空降兵”，这也打破了GE一百多年来一直从内部选拔CEO的传统。
手机产业是三星集团近10年内崛起的最重要的产业之一。2011年，三星手机首次登上全球市场占有率第一的宝座，在中国市场也一路高歌猛进，2013年，三星在中国的市场占有率接近20%，高居第一。
然而，2016年9月初，出现了三星旗舰型手机Galaxy Note7电池爆炸事件，三星随即停售该产品并对这一款产品进行了全球召回，但却不包括中国市场。
三星手机业务的管理者似乎忘记了李健熙关于“企业每天都需要在市场上不断接受顾客的审判，所以必须重视顾客，敬畏顾客，倾听顾客的声音”的训诫，一直到2016年10月中旬，产地在中国的Note7也接二连三地发生电池爆炸之后，三星才宣布在中国停售并召回该产品。这一傲慢的行为和拖沓的举动激怒了中国用户。
短短5年时间，三星手机的中国市场占有率就从2013年的19.7%下降到2018年的不足1%。失去了中国这一全球最大智能手机市场，三星的全球市场占有率第一的位置也一度岌岌可危。
日产和卡洛斯·戈恩最近的遭遇最富戏剧性和悲剧色彩。2018年11月19日，日本东京地方检察厅特搜部以涉嫌在日产有价证券报告中少记载约50亿日元（约合人民币3亿元）的董事报酬、违反《金融商品交易法》为由，逮捕了64岁的董事长卡洛斯·戈恩。3天后，日产董事会通过投票正式解雇了戈恩。损失了这位灵魂人物，雷诺—日产联盟将走向何方，当下无人知晓。
这三家世界级企业的全球化历程给中国企业带来了教科书般的经典案例。其中的成功经验当然值得我们深入学习，而盛极而衰的根本原因无疑更值得我们深度反思。是外部环境的重大变化，还是内部决策的重大失误，还是典型的超级领袖退休后的接班人难题？全球化的十字路口
在全球化浪潮的推动下，世界各国经济都得到了发展。许多发展中国家的工业化与城市化进程方兴未艾，为全球数以亿计的人口铺就了脱贫之路。
中国的崛起是目前全球化进程中最引人瞩目的成功故事。四十多年前还在实行封闭型经济的中国，如今却成为与世界各国交流最频繁的国家之一，并完成了非比寻常的飞跃。
2001年12月11日，中国加入WTO（世界贸易组织），正式成为世界贸易组织的成员国。这一重大的历史性事件改变了无数中国企业和普通中国人的命运。
从2001年到2018年，中国的GDP从不足9.6万亿元人民币上升到了90万亿元人民币，达到了原来的9倍多，从世界排名第六上升到世界第二。
中国进出口贸易额急速增长。2001年，中国外贸进出口总值约为3.5万亿元人民币，2018年，外贸进出口总值首次突破30万亿元人民币。
2014年，中国对外投资总额首次突破一千亿美元，首次创纪录地超过了外资在中国投资的总额度。
2016年，中国企业海外投资并购金额达到2210亿美元，再创历史新高。
2017年，在中国政府加强了对外投资监管和引导政策的大环境下，中国对外投资有所回落，但仍超过1500亿美元，位列全球第三。
中国经济已经深度融入全球经济体系。
2013年，中国最高领导人提出了影响深远的“一带一路”倡议，这表明中国不仅被动接受经济全球化的游戏规则，更成了全球化的有力构筑者和塑造者。
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