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作者：舒以

出版社：武汉大学出版社

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你的企业为什么不长久试读：

序 成功其实就是最大的危机

1945年，著名的民主人士黄炎培先生访问延安。

在窑洞里，黄炎培与毛泽东谈话（人称“窑洞对”）时说：“我生六十余年，耳闻的不说，所亲眼见到的，真所谓‘其兴也渤焉，其亡也忽焉’，一人，一家，一团体，一地方，乃至一国，不少单位都没有能跳出这周期率的支配力。大凡初时聚精会神，没有一事不用心，没有一人不卖力，也许那时艰难困苦，只有从万死中觅取一生。既而环境渐渐好转了，精神也就渐渐放下了。有的因为历时长久，自然的惰性发作，由少数演为多数，到风气养成，虽有大力，无法扭转，并且无法补救。也有为了区域一步步扩大了，它的扩大，有的出于自然发展，有的为功业欲所驱使，强求发展，到干部人才渐见竭蹶、艰于应付的时候，环境倒越加复杂起来了，控制力不免趋于薄弱了。一部历史，‘政怠宦成’的也有，‘人亡政息’的也有，‘求荣取辱’的也有。总之没有能跳出这周期率。”

解放初期，毛泽东还与史学大师周谷城谈起革命的曲折过程，毛泽东说他深深地体会到“失败是成功之母”。周谷城说“成功也是失败之母”，因为“成功者易骄傲、腐败、争权夺利”。毛泽东听后沉思了一会儿说：“你讲得对！”

1998年，有一次，我向北大方正集团创始人王选教授求教企业管理之道，王选教授不假思索，在一张小宣纸上亲笔写下一行字送给我：“成功是失败之母”。

他说，“对于一个高新技术企业而言，最要警惕的是‘成功是失败之母’，因为在今天的巨大成功之中，常常隐藏着许多潜在的危机，也就是未来的‘失败之母’”。

1．企业的生命周期

企业也有生命周期，10年入门，20年入道，30年入定，40年入化。沃伦·巴菲特之所以被称为华尔街股神，那是因为他在长达40年的股市投资生涯中，保全了“从成功走向成功”的名节，漫长的成功经历使他在这一领域达到了“出神入化”的境界。

但是，从成功走向成功是很少见的，从成功走向死亡、短命则是普遍的。

无论是国内还是国外，企业的生生死死是常态。我国每年“死亡”的企业约为100万家，美国为10多万家，日本为1万多家。美国大约62％的企业寿命不超过5年，只有2％的企业存活达到50年，中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年；一般的跨国公司平均寿命为10-12年；世界500强企业平均寿命为40-42年，1000强企业平均寿命为30年。

日本企业平均寿命为30年。但在中国，大型企业集团公司的平均寿命约为7-8年，相当于美国中小企业的平均寿命。最近20多年来，不少公司倏忽之间就垮掉了，现在我们又看到了另一种现象：某些人刚上富豪榜就出问题，“富豪榜”成了“灾难榜”。

难道这就是黄炎培先生讲的“生命周期律”？是的。大多数企业都蹚不过“成功”这条河，纷纷淹死在香槟酒腾起的泡沫之中……

自21世纪以来，安然、世界通信、通用汽车、克莱斯勒、环球电信、联合航空、凯马特、宝丽来、安达信、施乐、雷曼兄弟、大宇、柯达……以及国内的一些名企，它们一个个相继陨落（破产）。

2．成功之后心理状态出了问题“神要让谁灭亡，必先使他疯狂。”这是悲剧作家欧里庇得斯在2500多年前对悲剧的描述。

以上说到的企业曾经是何等成功与辉煌！但是，在他们的悲剧发生之前，上帝几乎无一例外地都让他们彻底疯狂过。

对于这些影响一个国家的经济，甚至影响世界经济的商业巨人的倒下，我们必然会做出诸多方面原因的探寻。在本书中，我主要谈论的是成功后的心理原因。

为什么“成功是最大的危机”“成功是失败之母”？

归根结底是创始人在成功之后心理状态出了问题。我把它归结为三大类：成功后的“自负”心理、成功后的“自大”心理以及成功后的“自满”心理：（1）成功后的“自负”心理：成功后就疯狂了

比起“自大”“自满”，这种心态更容易滋生，而且它的后果极为严重，往往是颠覆性的。

我们来翻看10家由成功而走向失败的案卷，因为“自大”而失败的有2家，因为“自满”而失败的有1家，其他7家则是因为“自负”而失败。

成功自负型企业，遵循“成功——自负——失败”这一模式。

自负心理是一个大的心理包袱，包袱里面又装着许多不同的小的心理。不同的心理让人们跌入不同的死亡陷阱。

——“膨胀”心理，让人跌入规模扩张的陷阱。时机不成熟也要迫不及待地扩张，这叫作盲目扩张；本来只有100的扩张能力，却硬着头皮扩张到1000，这叫作过度扩张，比如八佰伴。

——“赢家通吃”心理，让人跌入多元化陷阱。“我的地盘我做主”，但别人的地盘也还想做主，盲目地或者过度地搞四面出击，跨行业经营，结果呢，闹得十面楚歌。更有甚者，有些企业在自己的地盘还做不了主的时候，就风风火火地把脚伸到别人的地盘。结果被人踩上一脚，“嗷嗷”叫的机会都没有就死去了，比如安然、春都、实达。

——“浮躁”心理，让人跌入品牌延伸的陷阱。一个企业的成功往往是品牌的很大成功。浮躁心理，总是急于把品牌当作一棵幸福树，急切地希望树上结出各种各样的果实。可是，这些果实不都是甜的，更多的只是多品牌苦果，比如杉杉。

——“虚荣”心理，让人跌入全球化陷阱。成功企业的全球化似乎是创业者的最高追求，那里承载着他们毕生的光荣与梦想，可是虚荣心理下的全球化不过是看起来很美。当疯狂地进行国际性并购之后，留下的只是一枕黄粱的虚幻，比如大宇。

——“贪欲”心理，让人跌入目标陷阱。成功，以及又一次的成功，很容易让人自以为无所不能。这时，原发的贪欲心就会显露出来。结果，就是目标不切实际的放大，再放大。像吹气球一样，一直到吹破为止，比如世界通信、德隆。

——“盲目”心理，让人跌入引资陷阱。这主要是对于中国民营企业而言的。获得成功后好大喜功，追求企业的高速成长，或者仅仅是为了挤垮同行，就想到借“他山之石”去攻玉。结果呢，这些企业搬起这块石头的时候却砸了自己的脚，比如乐百氏、神州、活力28。

——“攻击性”心理，让人跌入对手的陷阱。获得成功之后，企业家的心理开始有了自负，不把别人放在眼里。还更有胆大者，不把行业老大放在眼里，对他们发起猛烈的正面进攻，结果是“鸡蛋碰石头”——碎了，比如美国的网景、中国的红高粱。（2）成功后的“自大”心理：成功之后就目空一切

成功自大型企业，遵循“成功——自大——失败”这一模式。所谓“自大”，就是狂妄自大，自大到不把法律放在眼里。这种成功后因触及法律底线而最终搞垮企业，创业人也身陷囹圄或者被处以极刑的案例也时有发生。

成功后，他们跌入了八大“黑洞”：欺诈黑洞、集资黑洞、行贿黑洞、作假黑洞、逃税黑洞、走私黑洞、非法经营黑洞、暴力黑洞。

成功的企业家跌入这八大“黑洞”，与其犯罪心理大有关系。

——“淡漠”心理：他后认为法律就那么回事。成功企业家的光环似乎让他们明白，“法律嘛，不过如此”。所以在企业大获成功之后，就渐渐地滋生了对法律的“淡漠”心理。不学法、不懂法，不设立法律顾问或者不尊重法律顾问的意见和建议。

——“自大”心理：成功后妄自尊大，挑战法律。一些企业家不懂得法律的本质是国家机器、人民意志，具有强大的不可撼动的力量，沉醉于自己的“一亩三分地”，自以为是，妄自尊大。胆敢以身试法，挑战法律，结果头破血流，身败名裂。

——“侥幸”心理：游走在法律边缘。边缘是一个很好的地方，进可攻，退可守，游刃有余。打乒乓球时“擦边球”也是一个很好的策略，既得分，别人还接不着。这就是侥幸心理。有不少企业的成功就在于钻法律的空子，但是钻的时间长了，结果就从法律的边缘跌落至违法的深渊。

——“自私”心理：排除异己，求独大的躁动。自私是一种较为普遍的心理现象。严重的则表现为为达到个人目的，侵吞公款、诬陷他人、杀人越货。自私之心是万恶之源，贪婪、嫉妒、报复、吝啬、虚荣等病态的社会心理，从根本上讲都是自私的表现。当一个企业发展到一定规模之后，由于自私心理的作祟，一些老板会把自己包装成为“双面人”。另一面是光鲜的：卓越贡献的企业家、慈善家、政协委员或者人大代表；一面则是阴暗的：黑社会老大，或者欺诈者。“双面人”本质上是“公”“私”双面。这时，又有两种心理作怪。一种以“公”护“私”，另一种以“公”来寻求对于作恶多端的“私”的自我心理平衡。（3）成功后的“自满”心理：成功之后不思创新与进取

成功自满型企业，遵循“成功——自满——失败”这一模式。

像踢足球一样，开始是积极地进攻，进两个球之后，2:0领先，然后教练就开始采取防守策略。结果是，有的因为防守而胜了整场比赛，而有的正是因为防守而失败。所以，对于成功后的防守策略的得失，不能一概而论。对于企业来说，要看处于什么环境，什么行业了。在创立企业的过程中，创始人积极进取，永不满足。一旦成功，进取心就很容易被自满心理所替代。这个时候，他总会听到这样的声音：“够了，够了。好不容易得到的，别再给嘚瑟出去了。”这个声音，可能来自他的夫人，来自朋友，其实更多的是来自他自己。

这就是柳传志常说的“打赤脚的不怕穿鞋的。”人打赤脚的时候，敢闯敢干，反正“失去的只是锁链，得到的可能是整个世界”。人一旦穿了鞋，就不敢再迈大步子了。然而，残酷的是，正是这种“不敢”断送了自己的“卿卿性命”。

当然，做企业人各有志。有的人有鸿鹄之志，有的人不敢继续高攀，性格趋向保守，取得成功之后，容易自我满足。但是，对于某些行业、某些环境而言，却是由不得你——不进则退，不可以自我满足。在新兴经济领域，在市场经济日益全球化的今天，尤其是这样。你不想前进了，别人瞬间就超越了你。一旦超越，你的市场份额就会急剧缩小，甚至最终出局。

名噪一时的王安就是这样，其教训是深刻的。

美籍华人王安是个电脑天才，在20世纪80年代，王安电脑公司的知名度极高，王安本人的个人资产也曾达到数十亿美元。但随着计算机技术的迅猛发展，出现了一大批诸如比尔·盖茨这样的后起之秀，竞争日趋激烈。凭借王安的实力与知名度，要战胜后来者当然不在话下。但王安却没有深刻思考时代的变迁，将自己的经营理念做相应的调整，而是错误地认为自己创业时积累的经验是颠扑不破的真理，他最终被没有条条框框的后来者击败。

3．成功很可怕

鲁迅讲了一个故事：有一家人生了个孩子，大家都来祝贺。有人说，这孩子将来是要当大官的，于是得到这家人的一番谢词。有人说，这孩子将来是要挣大钱的，于是又得到这家人一番谢词。又有人说，这孩子将来是要死的，结果得到这家人的一番大骂。平心而论，其实只有这个被骂的人说的话才是真的。

当你正在为成功举杯的时候，我要说，朋友，别高兴得太早了，你就要破产了！

当然，我可能要挨骂。

成功有那么可怕吗？是的，成功真的可能很可怕！

有一次，美国SAYBOT公司CEO潘鹏凯博士第一次见到了数字化大师尼古拉斯·尼葛洛庞帝。潘鹏凯说，那次见面是在一个鸡尾酒会上，因为初来乍到，不敢问什么问题，趁着空闲时隙就跑去跟尼古拉斯说：“庞帝教授，您非常成功。”潘鹏凯这句话还没讲完，庞帝就把潘鹏凯的话弹回去了，说：“‘成功’不是一个好的词语，成功是失败之母。”潘鹏凯当时就傻掉了，本来是想拍马屁，套个近乎。庞帝后来给了潘解释：你一旦觉得自己成功，你就开始懒惰了，骄傲了，自以为是了，马上以自我为中心，膨胀起来了，然后接下来就是失败。他说“成功”不是一个好的词语，“成就”这个词还可以。这件事对潘鹏凯刺激很大，以后他对别人讲话很少用“成功”二字，而改用“成就”、“成绩”。

感到成功的可怕之后，要享受成功的果实唯有“居安思危”。

第十届全国人大四次会议闭幕后，温家宝在记者招待会上说：“形势稍好，尤需谨慎。思所以危则安，思所以乱则治，思所以亡则存。”

国家尚且如此，企业更应该这样了。“微软离破产永远只有18个月。”这是比尔·盖茨的一句惊世名言。正是在这一名言的激励下，微软怀着巨大的危机感，不断积极进取，用短短20年时间就发展成为世界最大的软件企业。

海尔集团CEO张瑞敏成功后更是诚惶诚恐：“每天我都如临深渊，如履薄冰。因为只有抱有战战兢兢的谨慎心态，不断努力适应外界和内部的变化，才能塑造出‘百年老店’和世界级的企业。”

八佰伴和田一夫用惨痛的教训告诫我们说，当一个公司到达最顶峰的时候，也是最危险的时候。

所以，当你下次为成功举杯的时候，请别忘了提醒自己要审慎地思考将来。

第一章 膨胀心理与规模扩张陷阱——欲速则不达的盲目与过度

成功之后，人的心理最容易发生变化。一次又一次的成功很容易让人自以为无所不能，而让人心理变化最大的就是这种膨胀心理。这种心理的变化遵循“成功——膨胀——失败”这一模式。表现之一就是企业规模的盲目扩张与过度扩张。

第一节 神让谁灭亡，必先使他疯狂

万通董事局主席冯仑就给我讲过这样一个关于他自己的真实的故事：他们在海南第一次赚到了300万元，他和几个合伙人还不敢相信这是真的，于是到银行取出1000元钱，取了钱后还不放心，直到用这钱买冰棍，吃到嘴里感觉凉了，才瘫倒在地上——是真的赚到钱了！

在创业过程中，创始人往往是十分谨慎小心的。他们不但对前途充满信心，而且对自己的决策能力和执行力等情况还会非常重视和认真对待。在创业过程中，即使你在团队面前尤显得强大，但是在睡觉之前你可能会不停地问自己“能行吗”“能成功吗”，而一旦真的获得成功，人的心态会很容易像香槟酒的泡沫一样膨胀起来。你可能会想：“做事情原来就是这样简单。”“我的确是这块料！”如果恰好幸运地迎来了一次又一次的成功，除非有很高的修养、时刻的警惕，否则普通人就很容易会觉得“我似乎无所不能”，这是人正常的心态。

企业家成功之后容易产生自负心理，毫不夸张地说，有的大企业家甚至到了疯狂的程度。可是，一疯狂就灭亡了，果真应了那句话，“神要谁灭亡，必先使其疯狂”。

疯狂后的企业家，这时最容易想到的就是企业规模的扩张——盲目扩张与过度扩张。

必须做客观、可靠的SWOT分析。但在企业老板膨胀心理的驱使下的扩张，在这四个方面的问题都会逐一显现出来。

一是S（Strength）。膨胀心理会让人拿着放大镜去看自身的优势。

本来只有100的扩张能力，就可能被看成1000，甚至更多。一个新兴的企业成功之后，很容易过高地估计自身的综合实力，包括决策能力、管理能力、技术水平以及团队的执行力。

八佰伴当年在日本的总收益不到900万美元，却在一夜之间把日本的分店数量增至58家，其中“新世纪半田”一次投资就高达1.5亿美元，如此不成比例的投资一时间被日本同行引为笑谈。

二是W（Weakness）。膨胀心理会让人戴着墨镜去看自身的弱势。

成功的人会听到更多的来自四面八方的颂扬之词。慢慢地，自身的弱势会不知不觉地被忽略。其原因在于，他们不再去深入考察自身的弱势，即使知道也不愿意承认。这时候，真会认为自己接近一个无所不能的人。这在心理学上又被称为“晕轮效应”或“光环效应”。成功者的弱势全部被笼罩在“成功”这美妙的光环下，正为“一白遮百丑”。这恰恰是十分危险的。

20世纪90年代，韩国大宇集团的老板金宇中提出了“全球化经营”的口号，展开了全球性大收购。一夜之间，大宇在海外的企业由15家增加到600多家。在鼎盛时期，它曾创下每３天接管一家企业的纪录。要收购这么多的企业，就需要有大量的资金，于是大宇就大肆举债。到了1995年，它的债务已高达190亿美元，后来随之攀升至500亿美元，超过其净资产的５倍。结果可想而知，大宇倒了，金宇中跑了。愤怒的韩国政府发出了全球通缉令，昔日的英雄转瞬成为了在逃罪犯。

戴一副墨镜，还能看到一点点光亮。而金宇中用一块厚厚的黑布蒙住了自己的双眼，哪里还看得到自身资金严重不足的弱势呢？

三是O（Opportunity）。膨胀心理会让人带着显微镜去看机会。

人成功之后，由于不能正确地评估自身的优势与弱势，往往更易认为到了扩张的时机。动辄“一年建立300家连锁店”“三年成为行业旗舰”“在欧美建设300条生产线”，等等。这样，他们就很容易把本来不是机会的“机会”，看成“天赐良机”。接下来当然会是失利、失败。

金宇中就是这样。他在海外大肆收购企业时，如同凑数，把许多不良企业也一并收入囊中。

四是T（Threat）。膨胀心理会让人带着近视镜去看风险（威胁）。

人成功之后，容易一门心思想着更大的成功。这时候，冲动代替了创业时期的谨慎，甚至包括一些曾经很有名气的企业名家，他们会把扩张计划的风险评估“走走过场”，甚至不做评估。“你不理财，财不理你”，同样，“你不理风险，风险就一定会上门找你！”

如果你打拼10年，成功地赚了2000万元，结果投资了一个2001万元的项目全部亏损，就意味着10年的辛苦在一夜之间付之东流，同时还负债1万元。这时候，你连“零起点”的资本都没有了。

辛辛苦苦30年，一夜回到“解放前”。这就是风险的意义。

第二节 八佰伴和田一夫成功之后就成了疯子

和田一夫将一家乡下的蔬果杂货店建设成为在世界各地拥有400家百货店和超市，员工总数达28000人，鼎盛时期年销售总额突破5000亿日元的国际流通集团。旗下多家公司的股票在日本、新加坡、马来西亚等地上市。在半个世纪中，和田一夫创造了八佰伴的神话，但是在1997年公司宣告破产。一夜之间，和田一夫变得身无分文。“一切都是我的错！”和田一夫说。

1929年，和田一夫出生在日本静冈县热海市郊野的一个贫寒家庭。和田一夫的母亲和田加津就是日本电视连续剧《阿信》中的主人公阿信的原型，勤劳能干。像《阿信》中展现的那样，和田一夫的父母开办了一间名叫“八佰伴”的蔬果杂货店。作为家中的长子，和田一夫从18岁开始就边学习边帮助父母打理店里生意。

和田一夫天资聪颖，又少年老成，勤奋努力，向来出类拔萃，很使父母感到欣慰。但是在当时，卖杂货并不是一个很好的行业，和田一夫总是被人蔑称为“杂货仔”，为此他十分苦恼，年纪轻轻的他渴望读书，渴望接受高等教育，做一个风度翩翩的外交官。但在祖父老和田的规劝下，他最终转读日本大学的预科，准备来年进入经济系攻读。

有一次，学了一点儿商业知识的和田一夫回到了家乡，意外地发现了一个被忽略的事实：人口只有四五万的小小的热海市创造了一个日本之最，那就是物价是全日本最高的。而在这里，赊账是家常便饭，要知道赊账最容易妨碍资金的流通，甚至形成呆账，而标高价更是不符合公平和竞争的精神，这一对孪生怪胎像两条绳索，束缚着热海市的商业发展。但是当地人都习以为常，并不觉得这里面有什么不对劲儿。

而和田一夫凭着其商业天赋已经感觉到，八佰伴要发展，就必须改革，首当其冲的拦路虎就是赊账和标高价。

但就在和田一夫准备提出自己的合理化建议的时候，他得到一条信息：有一位住在郡山市的商人在他开设的名叫红丸的商店中实行现款交易的买卖，不赊账，所有货品都以低价出售，结果生意兴隆。

全家人都来到红丸的商店进行观察，之后一致决定破除赊账，实行现款买卖，而这正符合了和田一夫早先的打算。

1955年11月１日，这是一个历史性的日子。就在这天，八佰伴正式实行现款交易和低价出售的新举措。由于事先已做宣传，还没开门八佰伴门前就已经人山人海，水泄不通。一开门，顾客蜂拥而上，一边惊叹售价较低，一边抢购商品。店员们忙得满头大汗，应接不暇，两部收银机没有一刻停歇。

第二天，八佰伴现款交易和低价出售的消息就在热海一带传播，顾客更是纷至沓来，有的人甚至从几十里外乘车赶来八佰伴购货。

此后的八佰伴真正成为远近闻名的价廉物美的商店，而在“台风事件”中，八佰伴坚决不涨价的措施更是赢得了不少顾客，发展的速度一日千里。

但和田一夫并不满足，1961年，32岁的和田一夫参加了一个名为“美国西部百货业视察团”的商业组织，赴美国洛杉矶考察。考察的项目主要是当时在美国零售业十分流行的超级市场，向他们学习管理技术和经营策略。

在考察中，和田一夫发现，超级市场对买卖双方都有好处。对顾客来说，自由挑选商品，一次性付款，能获得很大的便利；对店主来说，可节省大笔开支。和田一夫把未实施自选的百货商店与超级市场的店员数做了一个比较，两者大约是5:1的比例。这就是说，超市可节省营业员的开支的4/5。

和田一夫决定把超级市场作为八佰伴今后的主营方向。两个星期的考察很快就结束了，他认为，走马观花地考察还不足以应付日后开办超级市场。视察团解散后，他又独自留了下来，来到一家超市做杂工，对商品的存库、分类、包装、上架、标价等都仔细揣摩，收工后把原始数据和心得记在笔记本中。赴美３个月，和田一夫记下的笔记就有四大本。

回到日本后，和田一夫便着手将自家的老店改成超级市场。也就是在这一年，33岁的他正式接替了父亲的社长职位。从此，八佰伴进入和田一夫时代。

但是，真正的和田一夫时代究竟是一个什么样的时代呢？

可以说，是一个铸造虚假繁荣，堆积八佰伴经济泡沫，不断犯错直至灭亡的时代。这是企业家成功后心理极度扭曲导致以失败结局的典型案例。

如果说，最终的失败“一切都是我的错”，那么犯错的资本就是“一切都是我的对”。在此之前，八佰伴由一个小小的蔬果杂货店一跃发展成为初具规模，且具有相当知名度和美誉度的超级市场，这一切都是和田一夫的“对”，他确实功不可没。

正因为这个“对”，积攒了和田一夫日后“犯错”的心理基础，甚至成为毁灭的资本，罪魁祸首就是无节制地进行海外扩张。

第一，急于求成的心理，提前走海外发展的路线。

20世纪60年代中期，日本百货业开始大分化、大改组、大兼并。许多像八佰伴这样规模的公司遭到兼并的厄运。八佰伴坚持走独立发展的道路，业绩不俗，但仍有遭受外强吞噬之虞。和田一夫经过反复权衡，决定提前走海外发展的路线。

他最先把目光投向了巴西。当时巴西正处于经济发展期，有充分的发展空间。1969年５月，和田一夫乘飞机飞往巴西东南海岸的大都市圣保罗市进行实地考察。结果他发现，当地的服务业十分落后。日本的服务水平比这里至少要先进一个世纪，八佰伴来圣保罗市发展，大有可为。1971年９月24日，巴西八佰伴首间百货公司开张。和田一夫带领全体职员站在店门口，一边频频鞠躬，一边不停地说“欢迎光临，请多关照”。

开张仪式过后，顾客如潮水般涌进商场。不到一小时，已有超过一万人进入店铺，店内挤得水泄不通，收银机前排起长队。这种情景和田一夫在国外从未遇到过。

第二，无所不能的心理，过度扩张。

在巴西开设分店成功后，和田一夫决定加大海外投资的力度。他对国际化最明确的构想就是“环太平洋连锁化”。1974年９月14日，新加坡八佰伴开张；1984年12月22日，中国香港八佰伴第１号分店开张；1987年马来西亚八佰伴第１号店开张；1988年，中国台湾八佰伴第１号店在台中市开业……

1990年，八佰伴国际流通集团总部从日本转移到中国香港。当年，和田一夫考察了北京和上海市场，了解到上海浦东地区开发的宏大计划，便毅然决定在浦东建世界最好的百货店。1995年12月，“上海第一八佰伴”在浦东开业，开业当天一共接待了107万名顾客，这不仅仅创造了八佰伴集团的一个新纪录，而且创造了一项吉尼斯世界纪录。

初看起来一切都是那么顺利，但同时却埋下了失败的种子。

和田一夫在日本的分店数增至58家，其中“新世纪半田”一次投资就高达1.5亿美元，而八佰伴集团在日本国内的总收益才900多万美元，如此不成比例的投资，一时间被日本同行引为笑谈。

1992年，他又斥资3.4亿美元在上海合资建造了世界第二大规模的上海新世纪商厦。他更大胆地宣布：要在2000年，在中国内地建立1000家超级市场、3000家汉堡包快餐店。

然而，他犯了欲速则不达的经营大忌。他不惜负债求发展，给集团潜伏下巨大的危机。由于市场定位不准和过度扩张导致的底气不足，1994年八佰伴兵败北京；1995年，上海新世纪商厦也面临严重的危机……八佰伴的经营开始极度恶化，债台高筑，最终欠下13亿美元的巨额债务，公司不得不于1997年９月18日宣告破产，和田一夫的破产也同样破了吉尼斯世界纪录。

在和田一夫的八佰伴倒下的90余年以前，奥地利一个叫阿尔弗雷德·阿德勒的心理学家就指出并分析过类似和田一夫这样的“急于求成”“无所不能”的心理，其实是源自人本身的一种与生俱来的“优越感”和“超越意识”。

人有无限的贪欲。人总是希望自己可以无所不能，以便能够轻易地满足这些贪欲。所以，阿德勒指出，人先天具有某种“优越感”和“超越意识”，想超越邻居，超越朋友，超越对手，超越同行……人便在这种无休止的超越中获得成就感和很大的心理满足。

然而，只有神是无所不能的。所以，最初人们对自己无所不能的追求便成为直接对自己成为“神”的追求。阿德勒曾说：“我们不打算轻率地刻画出任何对优越感的特殊追求，但是我们在所有的目标中发现了一种共同因素——想要成为神的努力。有时，我们会看到小孩子毫无顾忌地按这种方式表现出他们自己，他们说‘我希望变成上帝’。许多哲学家也有同样的理想，而教育家们也有些人希望把孩子们教育得如神一般。在古代宗教训异中也可以看到同样的目标——教徒必须把自己修炼得近乎神圣。变成神圣的理想曾以较为温和的方式表现在‘超人’的观念之中。据说，尼采在发疯之后，在写给施存堡的一封信中曾经署名为‘被钉在十字架上的人’。”

尽管尼采在自己发狂时自诩为神，一旦清醒时他也会发现这不过是臆想而已，自己和任何人一样，永远不可能成为真正的无所不能的“神”。所以，阿德勒就指出，人们这时就会在现实中寻找某种优越感的目标。他说：“发狂的人经常不加掩饰地表现出他们的优越感目标，他们会断言：‘我是拿破仑’‘我是中国的皇帝’。他们希望能成为整个世界关注的中心，成为四面八方景仰膜拜的对象，成为掌握有超自然力量的主宰，并且能预言未来，能以无线电和整个世界联络并聆听他人所有的对话。变成神圣的目标也许会以较合乎理性的方式，表现在变得无所不知而拥有宇宙间所有智慧的欲望中，或在使其生命成为不朽的希望里。无论我们希望保存的是我们世俗的生命，或是我们想象我们能够经过许多次轮回而一次又一次地回到人间来，或是我们预见我们能够在另一个世界中永生不朽，这些想法都是以变成神圣的欲望为基础的。在宗教的训导中，只有神才是不朽的，才能历经世世代代而永生。我不打算在这里讨论这些观念的是或非，它们是对生活的解释，它们是“意义”。而我们也以不同的程度采用了这种意义——成为神，或成为圣，甚至是无神论者也希望能征服神，能比神更高一筹。我们不难看出，这是一种特别强烈的优越感目标。”

人与生俱来的这种优越感与超越意识既有正面的、积极的意义，也有反面的、消极的意义。“不想当将军的士兵不是好士兵”，这就是某种超越意识，它具有积极的意义。它可以激励人去奋斗、进取，去成功地实现一些在常人看来原本不可能实现的事情。

但是，人的这种“优越感”和“超越意识”一旦到了疯狂的地步，那它就成为消极的了。它不仅不会把人变成无所不能、超越万物的“神”，而且还会把人送进万劫不复的地狱。

这就是人的这种“优越感”和“超越意识”的两面性。

正所谓“成也萧何败也萧何”，正是因为这种强烈的超越情怀，使得和田一夫对八佰伴进行廉价与不赊销的改革，并适时在日本引进美国超级市场的先进经营方式，一次次变革，一次次地超越了同行，最终使得八佰伴在日本迅速地脱颖而出。而当和田一夫处于成功的巅峰时，他的心态则发生了微妙的变化。他把人性的这种“优越感”和“超越意识”发挥到疯狂的地步，脱离自身的经济实力大肆举债、全球扩张……

如此，和田一夫不进地狱谁进地狱？

第三节 沃尔玛何以从扩张中获胜

并不是说企业成功之后的所有扩张都是陷阱，只是说成功之后人的心态会发生变化，容易在不具备扩张的条件下做出扩张的决定，或者在本来只能是小规模扩张的条件下做出大规模扩张的决定。前者是盲目扩张，后者是过度扩张。这种由以往的成功导致心态变化最终导致的盲目扩张或过度扩张，就是所谓的扩张的成功陷阱。

所以，如果企业家成功之后心态稳健，不以物喜，胜不骄狂，在具备扩张的条件下，成功之后当然可以扩张。

沃尔玛就是成功之后进行最大规模扩张并取得成功的典范，它成功之后不但没有跌入规模扩张的成功陷阱，反而赢得了全球范围最大规模的扩张。这足以证明，沃尔玛在规避风险方面一定做过很多的努力，值得我们借鉴。

沃尔玛在短短几十年时间内成功地迅速扩张。现在，沃尔玛在美国拥有连锁店1702家，超市952家，“山姆俱乐部”仓储超市479家；它在海外还有1088家连锁店。2000年，沃尔玛全球销售总额达到1913亿美元，甚至超过美国通用汽车公司，仅次于埃克森－美孚石油，位居世界第二。沃尔顿家族有人在2001年包揽了《福布斯》全球富翁榜的第７至11位，五人的资产总额达到931亿美元，比世界首富比尔·盖茨的资产高出344亿美元，成为世界上最富有的家族。

1918年，山姆·沃尔顿出生在美国俄克拉荷马州的金菲舍镇，是一个土生土长的农村人。18岁的时候，山姆进入密苏里大学攻读经济学学士学位，并担任过大学学生会主席。毕业后正值“二战”爆发，山姆毅然参军，在陆军情报团服役。“二战”结束后，山姆回到故乡，他向岳父借了两万美元，和妻子海伦开了一家小店。在山姆创业之初，零售业市场上已经存在像凯马特、吉布森等一大批颇具规模的公司，这些企业瞄准大城市，他们看不起小城镇，认为这里利润太小，不值得投资。

山姆便敏锐地把握住了这一有利商机，他认为在美国的小城镇同样存在着许多商业机会，尤其随着城市的发展，市区日渐拥挤，市中心的居民开始向市郊转移，而且这一趋势将继续下去，这给小镇的零售业发展带来了良好的契机；同时，汽车走入普通家庭提高了消费者的流动能力，突破了地区性人口的限制。用山姆的话说就是“如果他们想购买大件，只要能便宜100美元，他们就会毫不犹豫地驱车到50公里以外的商店去购买”。

为了赢得小城镇的顾客，山姆将“低价销售、保证满意”作为企业的经营宗旨，并将这个宗旨写在沃尔玛的招牌的两边。他坚持每一种商品都要比其他商店便宜，为了达到这个目的，山姆开始提倡低成本、低费用结构、低价格、让利给消费者的经营思想。

为了实现这一经营思想，山姆付出了艰辛的努力。在创业之初缺少资金的情况下，他带领员工自己动手改造租来的旧厂房，研究降低存货的方法，尽己所能降低费用，为实行真正的折价销售奠定成本基础。开始的时候，他将公司目标利润定在30％，后来降到22％，而其他竞争对手仍维持45％的利润。在这样的情况下，沃尔玛自然吸引了大批顾客，正如山姆当初所预料的那样，也有许多城里人来到这里。

当然，山姆的最低价原则并不意味着商品质量或服务存在任何偷工减料的情况，他对其员工的满意服务极为自豪：“只要顾客一开口，他们马上就去做任何事。”低价高质就是山姆经营的基本核心。

在这样的经营策略之下，小店很快就扩大了规模，廉价的商品、优质的服务引来了四面八方的顾客。1962年，山姆·沃尔顿创建公司，在阿肯色州罗杰斯城开办了第一家沃尔玛百货商店，1969年10月31日成立了沃尔玛百货有限公司。

山姆的沃尔玛成功了。

虽然沃尔玛最后成为世界上最大的连锁零售王国，但是，一开始山姆并没有这样的野心。山姆并未在取得暂时胜利时骄傲，心态依然平和而稳健。

——在优势分析方面，山姆每次扩张认识到自身最大的优势，就是“价低质优”的销售模式。所以，山姆都会牢牢地把握这一“撒手锏”，极力降低成本。

——在弱势与威胁分析方面，山姆也做得十分到位。山姆十分冷静地认识到，虽然自己成功了，却只因为这是大型商家所放弃的市场，只是在小城镇取得的成功，并不代表在大城市可以获得同样的成功。当清醒地看到自身的弱势之后，山姆就选择了一条“依旧避其锋芒”的小镇扩张路线，决定不攻占大城市，依然走农村包围城市的道路：首先进军周边小镇，占领小镇市场，再逐渐稳步向全国的小城镇推进。这一伟大的举措使得沃尔玛成功地避开了与大城市的凯马特这样的大型廉价商店的竞争，排除了商业大鳄的威胁。

在认识到自身势力并非那么强大的时候，山姆在扩张的路上的就显得格外谨慎。山姆为了确保规模扩张的成功，除了坚持走小城镇发展道路的战略思想以外，还采取了一系列谨慎的措施：

——在物流管理上，采用配送中心扩张始终领先于分店扩张的策略，并极其慎重地选择营业区域内的最合适的地点建立配送中心。这一点十分重要，可见山姆具有军事家的战略眼光。“兵马未动粮草先行”，这是一条铁律。

——在数量上，沃尔玛始终保持了极其理智的控制。更难能可贵的是，山姆还采取了“有理有节”的扩张策略，并不是一味地求店铺的数量。在店铺数量上沃尔玛少于凯马特，但却毫不妨碍其销售额上的优势和行业公认的领袖地位。

——“零库存”策略。1980年，沃尔玛又采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2％-6％，统一订购的商品被送到配送中心后，配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包。这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年都可节省数以百万美元计的仓储费用。

——信息化基础建设。在走向全球扩张道路的时候，山姆首先想到的不是要设立多少家分店，而是想到如果在全球设立许多的分店之后如何管理。其中最要紧的是如何做信息化沟通，使得全球连锁缩小在自己的掌握之中。你在一个城市里开分店，首先得装电话，但如果你打算在全世界开店，信息沟通手段就不是一部电话那么简单了。所以，山姆远见卓识地与休斯公司合作，花费2400万美元建造了一颗人造卫星，并于1983年发射升空启用。沃尔玛先后花费６亿多美元建立了目前的电脑与卫星系统。借助于这一整套的高科技信息网络，沃尔玛的各部门沟通、各业务流程都可迅速而准确地畅通运行。正如山姆所言：“我们从我们的电脑系统中所获得的力量，成为竞争时的一大优势。”沃尔玛的信息化基础建设告诉我们：在扩张的前期准备是何等的重要。换句话说，要想扩张成功，就得做好各方面的准备。

第四节 成功后应调整心态，避免扩张陷阱

成功之后究竟如何规避规模扩张的陷阱呢？1．要摆正心态

这要从两个方面来看：一方面，不要被自己打倒。不要成功了就产生膨胀心理；另一方面，不要被他人打倒。政府的奖励，同行的赞誉，下属的奉承以及来自多方面的商业诱惑，都可能让你滋生冒进心理。成功之后，你应当更加谨慎，更加“如履薄冰”，这就有了不败的心理基础。2．在正常心态下进行客观的SWOT分析

在规模扩张之前做SWOT分析时，要做到“一小一大”和“一少一多”：宁可把自己的优势方面看小一点儿，把自己的弱势看大一点儿；把扩张的机会看少一点儿，把威胁与风险看多一点儿。3．坚持扩张的可行性原则和适度原则

扩张的“可行性原则”就是：能扩张就扩张，不能扩张就坚守，等待时机，而一定不能在条件不成熟的情况下人为的扩张。坚持“可行性原则”就可能成功地避免扩张的“盲目性”。扩张的“适度原则”就是：规模能扩张多大就扩张多大，不能一味地追求数量与地盘。坚持“适度原则”，就可能成功地避免扩张的“过度”。4．克服跟风心理与攀比心理

说一个人能否成大事，咱们中国人总是看这个人能否宠辱不惊，处变不乱，看一个人有没有城府，“任尔东西南北风，我自岿然不动”。其实，很多曾经成功的失败者的心态，就是攀比也就是没有城府。“别人能扩张我为什么不能？”这个道理只能作为参考，绝不能作为判定扩张决策的依据。

【拓展阅读】太子奶跌入盲目扩张的陷阱

2010年6月23日，湖南株洲市栗雨工业园区太子奶集团总部笼罩在一片烟雨朦胧中。十多天前的6月12日，李途纯被株洲市公安局经侦支队从临湘老家带走。

太子奶集团紧邻株洲大道的一侧，其上“太子奶十年以后销售超越一千亿”的红色字样，随着太子奶集团董事长李途纯的被拘显得破旧不堪。

在业内人士看来，李途纯被拘，太子奶最终由国内乳酸菌市场逾70％的份额落入今日这般境地，归根结底要怪李途纯本人的盲目扩张。

据资料显示，2002-2004年，李途纯大胆地做出决定，斥巨资在湖南株洲、北京密云、湖北黄冈、江苏昆山、四川成都同时启动五大乳酸菌生产研发基地，从而形成东西南北中的全国性战略布局。

正是在这样的情况下，李途纯开始花费巨资打造其株洲豪华的生产基地。而株洲市石峰建材大市场尚有140家建材供应商，包括基建、建造方等拖欠施工费在内，太子奶仅该项债务约两亿元。

可想而知，李途纯对资金和贷款的需求有多迫切。

这似乎也是唯一可以说明的是，2007年太子奶引进英联、高盛、摩根士丹利等投资7300万美元，花旗银行无抵押，无担保低息5年信用贷款后，2008年立刻遭遇资金断链的唯一合理解释。

至于李途纯所称的“对赌协议未失败”，花旗银行先后对太子奶进行加息、担保、抵押、逼债直至要求其破产清算等“欺骗”性的情节，只能说是全球金融危机后的诱因，非根本原因。“丈夫只手把吴钩，意气高于百尺楼。一万年来谁著史？三千里外欲封侯。”喜欢读书，尤其痴迷于中国文史的李途纯经常会在办公会议中用湖南口音朗诵类似诗句。只是不知，如今他是否还吟得出来？

第二章 赢家通吃心理与多元化陷阱——四面出击反遭四面埋伏

第一节 死穴：别人的地盘我做主

正因为中国的民营企业太热衷于“多元化投资”，太热衷于“威名远扬”的崇拜，所以很多民营老板总爱抱着“我不曾失败过”“我也不可能失败”的态度，希望企业能够暴发式地增长，如果你走到深圳去，你就会经常听到这样“暴富”的“神话故事”，而许多企业却一个接一个地陷入盲目多元化的陷阱之中。

春都是中国火腿肠之王，从1987年诞生到1992年已占领中国火腿肠70％的市场，销售额突破20亿元，但成功后的春都也未幸免于难。春都成功后，便带着“赢家通吃”的心理，开始了它盲目的多元化。春都先后兼并了当地的制革厂、饮料厂、药厂、木材厂等一大批企业，开始了多条战线上的作战，其结果是致使资源分散。到2001年，春都的百余生产线全线告停，企业亏损高达6.7亿元，并欠下13亿元巨债，春都A股在深交所停牌。春都不仅未能在各条战线上高唱凯歌，甚至连“火腿肠”主业都跟着“牺牲”了。

实达刚开始起步时主要是服务于金融行业用户，生产银行用的一些计算机终端设备。1996年7月，实达集团在上海证交所挂牌上市。刚上市时，实达的业务只有终端和外设两块，但雄心勃勃的经营决策层想进入更多的领域。实达高层在反思中承认，当时考虑的是尽快做大企业迅速扩张规模。在这种思路的指导下，缺乏明晰产业规划和发展方向的实达匆匆忙忙地走上了多元化的道路。

实达实现多元化的第一步是生产VCD。1996年，实达投资数千万元成立实达数字电器公司，主要生产VCD和DVD。实达此前的中西文终端、POS机、打印机都是针对特定的行业客户。实达当时的思路是通过投资VCD领域，实现从行业用户向消费类市场的转变。VCD投产以后，一度在1997年跻身国内前8名。到了1998年，实达VCD产品已经大量积压，造成损失近1亿元。1998年，数字电器公司开始清盘。投资VCD让实达遭受了一次彻头彻尾的失败。

在投资VCD的同时，实达还将多元化的触角伸到自动轮椅、家庭电源开关以及网络通信产品、PC、网站、软件、系统集成、国外产品代理等领域。

回顾实达集团在发展过程中的多元化经营，集团高级副总裁黄奕豪坦诚地承认失误：“我们有好几次头脑发热的。在上市之前，我们拼命想做大的情结就已经显现了，1991年、1992年实达终端初步成功，当时实达的领导就认为什么都可以做，于是我们有了房地产公司，甚至还做酒家。1996年上市后拥有的资源多了，就上VCD、PC、软件，运作香港的实达公司。算起来，实达先后投资了20多个公司，多的时候连我们这些主要的管理者都不知道所投资公司的名称、股权结构、业务范围，至于管理更是鞭长莫及的事情了。到今天我们得到了教训，实达不可能同时做这么多事情，几年下来我们发现，还是有原来的发展根基的、和IT核心业务相关的能盈利，有前途。”

像这样曾经红极一时，最后终因多元化发展而失败、停滞不前的企业在中国还不少，如三株集团、沈阳飞龙、广州壹加壹、爱多、秦池，等。

第二节 庞大的安然在多元化的道路上并不安然地倒下

美国的安然是什么样的公司呢？曾几何时，安然公司的成长模式、经营理念、创新精神被诺顿的MBA们奉若神明。2000年，安然公司销售收入达到1007.89亿美元。在《财富》杂志于2001年4月初根据上一年度销售收入评选出的全美500强公司名单中，安然排名第七。此外，安然公司还连续6年被《财富》杂志评为“美国最具创新精神的公司”。

然而，这样一个足以让人顶礼膜拜的企业却于2001年12月2日正式向纽约破产法院申请了破产保护。

就如同雷曼兄弟破产一样，安然的破产堪称美国近10年来经济生活的重大事件之一。导致安然公司倒闭的原因错综复杂——经济环境的变化、公司战略的失误、会计信息的失真、关联交易的欺诈、公司信用的崩溃、市场监管的滞后等，但一个根本原因则是安然多元化路线的失败。

安然公司的前身只不过是一间普通的天然气管线公司，就是一家管线供应商。在1985年之前，美国的能源行业受到政府的严格监管，天然气的生产商、管线供应商以及城市公用公司各司其职，不可以越雷池一步。

但是，到了1985年，美国放宽了对能源业的监管，并逐步解除对于天然气的种种限制。安然董事长赖伊把握这个政策放开的机会，采取一系列措施，一举成为了美国以天然气为主的能源行业的领军人物。从20世纪80年代末期到20世纪90年代初，安然在天然气管线运输业内进行了一系列兼并收购。到安然破产时，其控制的天然气管线达到51200公里，占据了美国市场份额的20％。

安然在取得巨大成功之后，一种更大的愿望便产生了，事实上，这就是一种冒险的冒进的，结果是走向死亡的愿望。这个愿望就是能源行业的国际化规模扩张，以及企业做大做强的“多元化战略”。

庞大的计划，需要庞大的资金做支持。

说有风，就有风。庞大的资金说来就来，就像白给一样，抢着放在安然的篮子里。

美国是一个资本相对过剩的国家，当时，每年流入的外资就有4000多亿美元。从20世纪90年代初开始，美国经济进入转型时期，以通信、电子、网络、生物等为代表的新经济蓬勃发展，美国经济表现出强有力的增长态势，大量的基金流入这些高回报与高风险并存的领域。美国的资本市场相当发达，投资组合理论已经被广泛应用，投资者在进入这些高风险领域的同时，也需要投资一些回报不高但风险也相对较低的行业，能源行业就是理想之选。

美国对能源政策的放开使安然成为美国的能源巨头，美国巨大的资本市场又为安然的盲目扩张和多元化铺平了道路。1．盲目的规模扩张

在顺利打开美国天然气市场之后，安然又游说欧盟和南美国家开放天然气市场。经过一番努力，安然把触角伸到了南美、中东、欧盟、澳大利亚、日本等国家和地区。2．疯狂的多元化

在天然气市场取得成功之后，安然又把目光投向电力市场，相继在拉美、德国、英国、西班牙、印度、中国、菲律宾等国家和地区建设30余家发电厂，投下巨额资金。天然气和电力市场的顺利扩张使安然开始在多元化的道路上加速前进。从1994年开始，安然先后在钢铁、木材、造纸、煤炭、宽带网络、供水等多领域扩张。通过不断地兼并、扩张，安然公司成为一个拥有3000多家附属企业的巨头，其错综复杂的股权结构恐怕就连赖伊本人也无法搞清。

俗话说，“种瓜得瓜，种豆得豆”，种下的苦籽终于结出了苦果。

多元化道路没走几年，安然倒了，倒得震惊了美国，震惊了世界，倒得不那么安然……

获得巨大的成功后，跌入巨大的多元化陷阱，就是安然倒下的根本原因。

第一，安然在美国取得成功是在能源行业，有很强的政策特点。在1985年之前，这个行业是“非市场化”的。也就是说，不是谁想进入这个行业就可以进入，安然的先入一步有一定的机遇或者历史原因。就好比一个人在一个城市靠一个当局长的舅舅发展了，但他的成功并不代表他就有了可以在其他城市发展的资本。也就是说，安然要在其他国家发展能源业，尤其是关系到国计民生的天然气业，必然会受到诸多制约。

第二，安然在能源业方面的企业核心竞争力不能够很好地被运用到其他领域。实践证明，企业进行多元化成败的关键在于，是否能够把自身的核心竞争力有机地运用到新的领域。如果你搞“相关经营”的多元化，比如种萝卜的去种白菜，自身的核心竞争力就可以很好地发挥作用，能起到规避风险的作用；如果你搞“非相关经营”的多元化，种萝卜的去绣花，往往就不是在规避风险，而是在加大企业的风险，安然就是这样。一个以天然气为主的能源公司去大炼钢铁、发电、造纸、搞网络等，自身的优势不但不能得到发挥，而且资金又大都是别人的。

第三，安然在世界各地投资的发电厂、天然气管线等，大都是长效项目，资金回笼慢，很容易出现现金流转的危局。这在一开始就已经为安然的崩盘埋下了祸根。

脚上的泡，都是自己走出来的。

安然多元化的失败源于安然的企业文化与心理，这就是成功后的膨胀心理。“胜者获得一切”是安然公司文化的重要部分。在这一理念的指导下，安然建立了一套绩效考核系统及时淘汰不合格的职员，同时重奖有作为的员工。正是这种“赢者通吃”的文化为在公司营造出“只许成功，不许失败”的氛围。激烈的竞争和残酷的淘汰规则使得公司内部缺乏必要的信任和坦诚的合作，加上监督机制不足，其结果是虚报的收入和隐瞒的债务越来越多，安然开始坠入自己建造的陷阱中。在这种严酷的公司文化中，安然的多元化变得越发盲目和不理智。

安然的倒下用严酷的事实告诉人们，多元化看起来很美，但美丽的背后往往是温柔陷阱。

第三节 成功之后的多元化就一定是陷阱吗

成功之后的多元化就一定是陷阱吗？也不是。国外许多大企业正是通过多元化实现规模扩张的，像日本的夏普、东芝、松下，韩国的三星，德国的西门子，国内的海尔、海信等，都是由多元化而迅猛崛起的。据统计，1990年美国最大的500家公司中从事多元化经营的占94％。而日本经济厅的调查表明，日本制造业中74.7％的企业、商业服务业中58.7％的企业实行多元化经营。

皮尔·卡丹成功后的多元化扩张为我们树立了榜样。

卡丹非常得意地这样形象地描述他的多元化“卡丹帝国”：“用‘皮尔·卡丹’做牌子的一切都属于我。我可以睡卡丹床，坐卡丹软椅，在我设计的餐厅里进餐，用我的灯照明。去剧院看戏，到展览会参观，都可以不出我的‘帝国’。”

皮尔·卡丹是著名服装品牌“皮尔·卡丹”的缔造者，是法国乃至世界上最伟大的服装设计大师，他曾三次获得法国服装设计的最高奖赏——金顶针奖，1992年，作为唯一的服装设计师进入精英荟萃的法兰西学院，成为终身院士。1．皮尔·卡丹的成功

1945年，皮尔·卡丹来到“帕坎”时装店搞设计。1950年，卡丹大显身手的时候到了。他用全部积蓄在里什庞斯街买下了“帕斯科”缝纫工厂，并租了一间铺面，开办属于自己的公司。如果说卡丹在这以前仅仅是初露锋芒的话，那么在里什庞斯街，他则成了举世闻名的服装设计巨匠。

1953年，还是在那间简陋的屋子里，卡丹第一次举办个人时装展览。他设计的成套时装样式新颖、色彩鲜明，充满了浪漫情调，颇合巴黎人的口味，再加上卡丹别出心裁编排的配有音乐伴奏的时装模特表演，使他设计的时装更具诱惑力。

自此皮尔·卡丹的名字开始出现在巴黎的大小报纸上。达官贵人、太太、小姐们不嫌他的门面小，纷至沓来，要求定制服装。1954年，他的第一家时装店正式开张了，地点在圣君子旧郊大街。在这里，他不断创新，制造出更多令人震惊的新闻。

1960年前后，卡丹开设了两家很出名的时装零售部：“亚当”专营男装、领带及束腰大衣、运动装；“夏娃”是高级女装商店。他的顾客包括前伊朗皇后、法国总统夫人及英国的温莎夫人等。紧接着，卡丹的系列童装问世，并迅速占领了整个欧洲市场。他所设计的童装怪诞离奇，极富幻想力，仿佛童装上的一幅幅图案就是一个个儿童的神话和梦想，这不仅打破了传统童装单调、平淡的陈旧形式，而且使落后的法国童装与高级时装一起走向世界。

卡丹的成功惊动了整个法国，报纸在头版以“卡丹时代已经到来”为题，称赞了他的成功。1962年，法国服装业行会在巨大的压力下把代表法国服装业趋势的卡丹请回来，还让他出任主席。2．多元化铸造“卡丹帝国”

皮尔·卡丹成功之后，选择了多元化发展战略来铸造他的“卡丹帝国”。从1968年起，他就开始为米兰市和威尼斯城设计玻璃制品，而后又为收录机、咖啡壶、闹钟、玩具等做造型设计，他还从事于巧克力、卫生纸、地毯及涂料的制造业。

1976年，卡丹又设计家具和室内装饰，巴黎的福博·圣昂诺莱街上就开设了卡丹的专营商店，宽敞的三层楼内陈列了卡丹的各类创作设计，大至柜、桌、沙发，小至台灯、钢笔、餐具，造型新颖，构思精巧，好像进入了现代派工艺品博物馆。

他为美国大西洋航空公司设计的小型私人飞机造型及舱内装饰颇为别致，机身饰以黑、白、红三色条纹，宛如一只彩色的蜻蜓。他曾为美国“凯迪拉克”牌豪华轿车设计造型，为瑞士1800cc汽车设计外壳造型。

1981年，皮尔·卡丹又有一个惊人之举：他买下了巴黎协和广场旁边的皇家路上的“马克希姆饭店”。他买下“马克希姆”这块金字招牌，不仅是要把它作为法国烹调业的一个光辉标志珍藏起来，更主要的是用它来招财进宝，使它变成一件能够产生高额利润的工具。他以这个商标经营各种食品，包括饼干、糖果、沙丁鱼、果酱、香槟酒以及各种罐头，按照他的说法，他要把法国式的烹调和时装结合起来，作为法兰西文明的标志。

这样，他便建立起了以服装、餐饮、家具等几十种产业组成的“卡丹帝国”。到现在，皮尔·卡丹拥有600多种不同的专利产品，工作人员达17万人，分布在近百个国家和地区。3．“卡丹帝国”多元化成功的经验

卡丹作为一个卓越的、天才级专业人才出身的商业领袖，很容易做到万变不离其宗，即不论如何多元化，他一定会牢牢地占据时装业。

所以，卡丹的专业就决定了卡丹的多元化之路，一定不会是天女散花、主次不明地全面铺开，而是要以时装业为中心。此外，餐饮业被认为是法国文明的标志。在卡丹看来，只有“把法国式的烹调和时装结合起来，才能成为法兰西文明的完美体现。”

在“一个中心，两个基本点”的基础上的多元化，就是卡丹多元化的成功经验。“一个中心”，就是以时装业为中心，“两个基本点”就是时装业和餐饮业这两个基本点。时装业和餐饮业成了卡丹帝国的两大支柱产业，卡丹最终实践了自己的诺言：“执法兰西文明两大牛耳——时装、烹饪，面向世界。”

第四节 多元化经营是陷阱，也是天梯

如果你走的是天梯，你将成就伟业，铸造辉煌。如果你踩踏的是陷阱，就意味着你亲手创建成功的企业将功亏一篑，面临无情的毁灭。

问题是，当你走向多元化道路的时候，怎么才能够知道是在走天梯，还是在踩踏陷阱呢？

所以，出发之前最好这样检讨一下自己：

1.动机检讨。

2.专业化与多元化比较。

3.多元化模式比较与选择。

4.主业SWOT分析。

5.进入多元化行业的SWOT分析。

如果在这些方面都得出倾向于多元化扩张的结论，那你走的多元化道路就可能是天梯而不是陷阱，剩下的就只是多元化进程中的执行力与变数的应对了。

第五节 个人动机检讨

1992年，在事业的巅峰傲然挺立的史玉柱决定建造“巨人”大厦。当时“巨人”的资产规模已经超过1亿元，流动资金约数百万元。最初的计划是盖38层，大部分自用，并没有搞房地产的设想。这年下半年，一位领导来“巨人”视察。当他被引到巨人大厦工地参观的时候，四周一望，便兴致高昂地对史玉柱说，这座楼的位置很好，为什么不盖得更高一点儿呢？就是这句话，让史玉柱改变了主意。巨人大厦的设计从38层升到了54层，后来又定为70层。

从38层跃升为70层，仅仅是楼层的跃升，起了决定“巨人”的命运的实质性变化。原来的38层是自用，38层以外的房子要卖出去，这就成了房地产开发了。这就是根据“长官意志”，一拍脑门儿，就多元化了，由IT业懵懵懂懂就进入了房地产开发。

这时，史玉柱一不做二不休，索性扩大多元化规模。1995年5月18日，在一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个新产品后，巨人集团的子公司也从38家发展到228家，但很快市场停滞，内部的管理混乱使得巨人集团处于风口浪尖，而在建的巨人大厦还在不停地吞食已经十分紧张的资金，在迫不得已的情况下，史玉柱只好不断地抽调保健品公司的流动资金填补到巨人大厦的建设中。这种拆东墙补西墙的做法，最终造成史玉柱捉襟见肘、顾此失彼。最后“巨人大厦”不但没有建起来，而且巨人集团也垮了！“巨人”实现多元化的动机，居然是因为某领导的一句话。轻率地多元化冲动无情地吞噬了史玉柱那个当年“巨人”。2．虚荣心

企业成功之后，创始人会追求更大的成就感，以满足更大的虚荣心。我认为中国的民营企业家在进入多元化发展时期前，必须解决一个企业领导及企业拥有者个人如何定位自己“成就感”的问题。成就感的定位应与自己的自身条件、能力、企业的潜力、社会发展各因素紧密结合起来。无视自身实际的势力，一味地追求成就感，这样的多元化必然吃亏。3．攀比与跟风

看到别人做网络团购获利了，就一窝蜂都挤进团购行业。原来是做建材的今天也来做团购了，原来是做医药的、做水产的、做广告的等，也都来做网络团购。结果，短短几个月内，中国的团购网已飙升至1000多家。这种跨行业的多元化扩张，仅仅是基于攀比与跟风，这样的多元化还是不要的好，它不可能不成为你的陷阱。

还有一种攀比是，看到别人在多元化经营方面成功了，就要去多元化，而没有更多地顾忌多元化所需要的其他因素。4．“首因效应”与“赢家通吃”心理“首因效应”就是第一效应，心理学上的“首因效应”将引发社会与经济学领域中的“优势富集效应”和“马太效应”。

同济大学创新思维研究中心主任王健教授在其《让思想冲破牢笼》一书中提出了一个令人震撼的现代竞争新理念，这就是“优势富集效应”。“优势富集效应”的核心思想是：一家企业或者一个人如果能在某一个节点上超越别人，那么这种超越就会形成一种优势，而这种优势在各种因素的推波助澜之下就会一步步产生更大的滚雪球一样的效应，最终实现快速发展与成长。

王健老师认为，在现代市场竞争的条件下，先者才能生存。这就意味着第一就是成功，第二就是失败，第二名也就意味着是最后一名。的确，就是这么残酷。

这是一个先者生存的时代，领先者无可争辩地占有越来越多的资源。这是一个最好的时代，它让好的越来越好；这也是一个最差的时代，它使差的越来越差。在这个时代里，只要你在工作中或者在工作的某个方面做到最好，做到第一，你就获得了别人无可比拟的竞争优势。“凡有的，还要加给他叫他剩余；没有的，连他所有的也要夺过来。”1973年，美国科学史研究者莫顿用这句话概括了一种社会心理现象，并将其命名为“马太效应”。当下，“马太效应”主要指富的越富、穷的越穷这一经济社会现象，如果用通俗的词来描述，便是“赢家通吃”。

他认为，在“赢家通吃”的社会里，游戏规则往往都是赢家所制定的，成功者总是占有越来越多的资源，而失败者或跟随者则只能被动地跟在成功者的后面，分得一些残羹冷炙，过着惨淡的生活。

但是，“赢家通吃”也是一把双刃剑。一方面，可能借助于赢家的势力，通过多元化战略而占有其他行业的更多的资源；另一方面，也可能是一个美丽的陷阱，如果时机不到或者吃的方法不对，也有可能被噎死。皮尔·卡丹的多元化之路就是典型的、成功的“赢家通吃”。他在时装业取得“赢家”的地位后，继而在餐饮、家居等方面都取得了成功，从而构建了自己的“卡丹帝国”，这就是“赢家通吃”的多元化的魅力所在。但是，安然公司虽然在美国天然气业取得了成功，同样奠定了自己无可争议的“赢家”地位，也和卡丹一样走多元化道路，结果却被多元化给葬送了。

所以，多元化本身没有问题，“赢家通吃”本身也没有问题，问题是你如何多元化，如何通吃其他行业。

在多元化的道路上，下文所说的有内容面是值得注意的。

第六节 专业化与多元化的选择

如果你现有的核心技术、核心竞争力在全行业并非独占鳌头，你可以考虑跨行业，走多元化路线，做“三个矮子”顶得上“一个高个子”。如果你现有的核心技术、核心竞争力在全行业独占鳌头，很难被人替代，或者根本无法替代，且这个行业市场规模又足够庞大，那么走多元化路线就值得考虑了。

你看，可口可乐公司什么时候搞多元化了？是他们的资金不够多元化吗？那肯定不是。就是因为它的核心技术可口可乐配方以及它的无形资产在碳酸饮料行业无人可及。纵使有百事可乐的缠绕，也不碍大事，这个行业的市场规模大着呢。所以，它聚精会神稳坐一个行业的头把交椅，胜过多少个多元化呢？

当然，如果你已经足够庞大，成为一个大和尚，而庙（行业市场规模）实在是太小，那你自然就需要多元化了。

还有一种情况，就是风险规避驱使下的多元化，“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”。其实，任何事情都没有绝对的真理。这样做，固然可以规避风险。但是，这也可以让你在大风突然来袭时，顾此失彼结果每个篮子的鸡蛋都可能被摔碎了。如果这时候你的鸡蛋都在一个篮子里，大风来时，你聚精会神地用自己的身体保护好这一个篮子的鸡蛋，是不是更有可能使它们完好无损呢？

所以，多元化也好，专业化也好，其实运作得好都是可以规避风险的。

第七节 不同模式的比较与选择

一旦决定要搞多元化了，那么你必须擦亮眼睛，弄明白你要搞何种多元化。多元化模式至少分为三类：同心多元化模式、多心多元化模式以及无心多元化模式。

同心多元化，是指以原有产业为中心向上下游相关行业辐射的多元化，结果形成产业链。比如，房地产开发企业，上游产业（含服务业，下同）是建筑业、建材销售业、建材制造业，再远一点儿就是矿业。下游产业包括房屋销售业、物业管理业、广告业，等。这种模式的好处是相关性强，不仅易于操作，还能够有效地规避一些上下游的“卡脖子”现象。

多心多元化，是指建立包括本产业在内的两个或者两个以上产业，并以此为多中心，再向各自上下游或者周边产业发展。卡丹帝国就是采取的这种多心多元化模式，它以服装和餐饮两大产业为中心进行多元发展。海尔集团也是采取的这种模式。

无心多元化，是指没有中心产业的多元化。旗下各企业平分秋色，均衡发展。这种情况较为少见。

一个企业取得巨大成功之后，很难避免遇到多元化问题。我在这里想说的就是，千万别见着多元化就以为一定是好事情，建议你还是“祸事当先”的好，先把它看成是祸事，再慢慢分析看看它是不是机会。

这样，你就可能跳过成功之后的“多元化陷阱”。

第八节 多元化的准备：“归核战略”

世界500强企业在实现多元化之前，首先在内部实施“归核战略”。所谓归核战略，就是要求企业集中资源，培育其核心能力，大力发展核心主业，把主业做大、做强、做精，没有实现这个目标，万万不可轻举妄动。“归核战略”要做两个方面的工作：一是要有强大的核心能力。春都集团的盲目兼并之举使其失去了培育自己企业的核心能力的时间和精力，因为有了核心能力才有核心主业。对于一个企业而言，没有核心主业是无法想象的。核心主业就好比企业的重心。重心不“重”，企业就不稳；没有核心主业，企业就会在市场竞争的大潮中站不稳脚跟。世界500强之所以能在变幻莫测的国际竞争中站稳脚跟、不断发展，其原因就在于它们都有自己的核心主业，而春都恰恰违背了这个基本原则。二是实行相关多元化战略。归核战略就是企业实行相关多元化战略的关键或前期工作。如果企业在没有形成自己的核心能力和核心主业之前走多元化道路，那么其结局最终是失败。

总之，GE公司的韦尔奇曾说过：“如果在一个领域做不了第一、第二，就不要进入这个行业。”说的就是这个道理。

【拓展阅读】多元化之殇：茅台尝试“茅台啤酒”的失败

茅台被誉为国酒，已有近千年的历史，在人们心中是中国高端酒的代表，中国酒文化的领导者。茅台通过多年的品牌运作已走向了成功的巅峰，牢牢地在人们的心中占据了高端白酒的地位，人们想到茅台就会想到高端白酒。

2006年，茅台向啤酒市场进军，大力推出茅台啤酒，这一举动表面上看起来像是扩大产品线，扩大企业规模，实际上这是一个灾难，这严重违反了品牌延伸的规律。由此可见，茅台酒厂的领导不懂得多品牌战略管理，盲目进行品牌线延伸，让茅台处于被动局面。

2011年1月26日，茅台正式宣布出售“茅台啤酒”，虽然有国酒茅台光环的照耀，“茅台啤酒，啤酒中的茅台”的目标仍旧无情地落空。标榜中国最高价啤酒的茅台啤酒还是低下高昂的头，下嫁国内啤酒第一豪门华润雪花。

9月19日，华润雪花啤酒突然对外宣布，与贵州茅台酒厂合资贵州茅台啤酒公司，组建华润雪花啤酒（遵义）有限公司。其中，华润雪花以总计约2.7亿元增资，占70％股权出任大股东，而贵州茅台则以现有的茅台啤酒资产参股，占30％股权。

导致“茅台啤酒”没有销路的原因有以下几点：

第一，茅台被定位为高端白酒，人们只会认茅台的高端白酒，这是因为茅台是以酿造白酒起家的，人们不会认为生产白酒的企业也能做出好的啤酒。毕竟，白酒和啤酒不是一类酒。茅台如果想到进入啤酒市场，也可以，但绝不能用茅台这个品牌名，只有另外推出新的品牌名，这样不仅能让顾客更容易接受，更为关键的是对茅台的品牌不会造成影响。真理是一个品牌名只能代表一种产品，代表的产品越多，品牌力就会越弱。

第二，啤酒市场目前已经形成了各地称雄的局面，任何一个要进入啤酒市场的企业都要考虑到强大的竞争对手。其实，茅台进入啤酒市场就是一个失败的战略，它应该专注于白酒市场，推出白酒品牌，而不应该进入自己不具备优势的啤酒市场。有句名言，叫“不熟不做”，看来茅台酒厂的领导还是没有领会这句话的含义。

第三，多元化之殇。作为中国白酒唯我独尊的龙头企业，茅台集团在酿酒行业里的多元化探索与经营并不成功，颇为尴尬，甚至可以说有些坎坷。

1998年，茅台集团一改以往“温良恭俭”的作风，高举多元化旗帜，确立企业发展战略：“一品为主，多品开发，做好酒文章；一业为主，多种经营，走出酒天地。”茅台开始在多元化之路上大步前进。1998年时，茅台只有20多个品种，但到今年，茅台已扩增到200多个品种、10多个行业。

茅台集团一是打破几十年单一酒度和单一包装的格局，开发了33度、38度、43度三种低度茅台酒，包装也分为1680毫升、1000毫升、500毫升、250毫升、50毫升、二套装、三套装、礼盒等，名目繁多。二是为迎合更多消费者群，纡尊降贵推出中高档、中低档系列白酒子品牌。如茅台王子酒、茅台迎宾酒、茅台液以及贵州王、习酒、红河酒等；三是加紧向其他酒类产品链延伸，陆续开发了茅台干红、茅台啤酒，保健类的茅台不老酒、茅台女王酒、茅台威士忌等也先后上市。1999年，茅台集团利用“茅台”的牌子和昌黎“地王”的技术设备生产茅台葡萄酒；2000年，茅台收购遵义高原啤酒厂，投入2亿元建新厂区，改扩建10万吨高档啤酒生产线，生产茅台啤酒。

产品种类如此繁多，却鲜有消费者熟悉，业绩普遍不佳。即使号称“国内最高价”的茅台啤酒也鲜有耳闻，更遑论有几人喝过，茅台集团主要还是靠53度、56度茅台飞天系列白酒来提升业绩。

2003年，茅台曾提出“打造百亿集团”的目标。但在过去的几年间，除了茅台白酒的销售量一路狂飙外，茅台啤酒、葡萄酒销售量不佳甚至小额亏损。茅台葡萄酒销售额最高峰也仅过亿元，与初进入时放言将超10亿元的目标相差甚远，茅台葡萄酒要进入领先行列其路漫漫；而投入2亿多元的茅台啤酒，投产10年来，这条生产线的产能一直处于半开工状态，估计最高峰年产量也不过6万千升，要挤进全国主流品牌行列几乎没有可能。

在茅台其他相关产业中，比如生物工程、医药、食品、饮料、包装、防伪等领域，也是“干打雷不见下雨”，只见播种不见结果，没有一个在全国叫得响的品牌，惨淡经营。

业界目前更为关注的是，茅台啤酒下嫁后何去何从，地位与名分如何？是继续被雪花发扬光大还是被雪藏，直至逐渐消失？

业内专家认为，公司名字的变更将意味着“茅台啤酒”难于善终。但是受合同规定，茅台啤酒不可能立即遭到“罢黜”，保留使用三五年应是概率事情，其存续长短取决于今后茅台啤酒的经营状况与华润雪花的战略目标。不过，据品牌专家李志起分析，不保留原有品牌一直是华润雪花收购的主要特点，尤其是产能低于50万千升的地方二三线品牌，更难于被保留，逐渐向雪花品牌转化是一个必然趋势。

长期赚吆喝不赚钱的状况使得茅台集团也不太可能为保留茅台啤酒品牌而硬撑，早处理或许是不得已之策。

茅台白酒的成功终究无法复制到茅台啤酒上来。茅台啤酒的没落可谓是茅台集团多元化战略、经营策略上的一个败笔，值得业界深思，引以为鉴。

第三章 浮躁心理与品牌延伸陷阱——多品牌之惑，多品牌之祸

第一节 杉杉由兴而衰，祸起萧墙

1989年，郑永刚接手杉杉的前身“宁波甬港服装厂”。3年后，在人们惊异的目光中，杉杉率先完成了集生产、供应、销售于一体的市场网络体系，这也是当时国内服装界最大的市场网络体系。依托完备的市场网络和渠道，杉杉的西服销售开始迅猛增长，向全国市场扩张，从1993年开始，杉杉西服的市场占有率已在全国服装品牌中遥遥领先，并由此奠定了其今后连续七年稳坐西服冠军宝座的基础。

从1993年到1999年，杉杉占有整个市场份额最高时达37％，利润率最高时达到行业平均水平的50余倍。杉杉的飞速发展甚至还引起了国外经济学家的高度关注，世界经济论坛连续三年将杉杉评定为“世界经济高成长性公司”。

但是，杉杉依然没有逃脱“成功——自负——失败”的周期律。

福兮祸所伏。这个祸，就是多品牌诱惑。

就在杉杉集团的高盈利和迅猛发展态势如火如荼之时，1999年10月，杉杉集团鬼使神差地开始“战略转型”。已经好了，还要更好；已经多了，还要得到更多。贪欲甚至让杉杉丢掉根本，要“重新定位其所拥有的核心优势”。这个重新定位实际上就是莫名其妙地放弃现有的核心优势——服装加工和它所依托的全国领先的“完备的市场网络和渠道”。为了获得心理平衡，杉杉还美其名曰“壮士断腕”。

好家伙，把自己的主业都丢掉了，“壮士断腕”变成了“断喉”。之后，杉杉转而将自己的服装加工厂管理权交于外人手中，实行销售外包，并将集团的工作重点转向品牌开发、设计和推广的“产业高附加值部分”。

十鸟在林不如一鸟在手。杉杉反其道而行之，扔掉手中的一鸟，去逮林中的十鸟。这就是杉杉的所谓“战略转型”。

战略转型的内容就是多品牌延伸。

多品牌延伸的目标是，除了防弹衣以外，什么都想做。杉杉运用其几年经营所获的丰厚资金和上市后的资金积累，在全国甚至是世界范围内招聘大牌服装设计师，并开始向国内的高、中、低档服装市场全线铺开，目标是“囊括中国市场13亿消费者的需求”。

于是，以中国驰名商标“杉杉”为依托和领衔，通过与法国、意大利、日本等国际一流公司的战略合作和联盟，玫瑰黛薇、意丹奴、玛珂·爱萨尼等国际品牌在最短的时间内如雨后春笋般出现，杉杉的子品牌开始漫天飞舞。并且杉杉计划“在2010年拥有30个左右品牌，其中70％为国际品牌”。

然而，这不过是一枕黄粱。

就在杉杉实施多品牌战略的第二年，即2000年，杉杉品牌在市场的销售份额出现滑坡，下降额度高达12％，市场份额第一次从“七连冠”的宝座上跌落，并被同处宁波的劲敌雅戈尔成功超越。也就是自那一年开始，雅戈尔就一直牢牢地占据了在中国市场的服装品牌销售龙头位置，并保持至今。

2003年，杉杉如梦初醒，赶紧收摊子。11月，杉杉分别低价将杉杉的全资品牌法涵诗、梵尚转让他人。

杉杉成功之后，还是不小心跌入品牌延伸陷阱，不仅失去了行业老大的位置，而且仅新的品牌开发就产生了巨额亏损。

第二节 五粮液成也萧何，败也萧何

正当你为喝不起五粮液而遗憾的时候，忽然有人告诉你，你可以喝“五粮春”啊，还有“金六福”“浏阳河”“京酒”，这些都是五粮液酒厂生产的。

花很少的钱，喝口味差不了太多的大牌酒，这是何等的好事！

这就是“贴金”，就是品牌延伸的威力。

自1994年五粮液旗下第一个买断品牌“五粮醇”诞生之后的20年间，凭借强大的品牌号召力，五粮液迅速壮大了自己的品牌家族阵营，其在高峰时在全国拥有200多个贴牌的子品牌。由此，五粮液创造了销售额增长1000多倍，由一个中型酒厂迅速成为白酒大王的奇迹。

但是，品牌的过度延伸问题暴露出来了。

一是出现了大量充斥市场、低水平运作的地方牌子，如“尖庄”“火爆”“干一杯”等低端白酒。这些品牌的价格从几元到数百元不等，良莠不齐，千差万别。这直接导致以高端著称的五粮液在消费者心中的定位逐渐模糊。

二是众多子品牌的运作已让五粮液分身乏术，除了抓住了“金六福”“浏阳河”等少数品牌产品以外，其余的数十个品牌一盘散沙。多品牌带来的不是“多子多福”，反而是品牌资源的内耗，子品牌成了寄生虫，吞噬着五粮液原本的品牌无形资产。五粮液的品牌形象已经开始受到重大威胁。正如河南某白酒品牌总经销高先生所说的那样：“我始终认为，五粮液品牌外包，实际上是把自己的牌子平民化，甚至是在毁牌。一旦其他产品出了问题，责任还是落在五粮液身上。”

三是其他行业品牌延伸的失败。五粮液曾先后把品牌延伸至生物医药、金融、纸业、OLED显示器、汽车模具、柴油发动机等产品领域，但是无一成功。

从单一品牌到多品牌延伸，“裂变式”的发展模式曾缔造了名副其实的“五粮液帝国”。但短暂的辉煌之后，一系列的问题随之而来，多品牌犹如一张巨大的网，将五粮液困在了网中央。但我们相信，五粮液能够顺利地摆脱这张网的纠缠。

第三节 TCL正艰难地承受着多品牌之痛

据《中国经营报》报道：“除了自有的‘TCL’品牌之外，TCL集团目前所拥有的几个品牌都是通过并购得来的。其中施耐德购于德国，戈维迪奥间接购于美国。TCL集团未来品牌战略的理想状态是将这几个品牌进行精确的市场定位并以市场进行区隔，比如在欧洲市场TCL用施耐德，在美国市场用戈维迪奥，在国内市场用TCL和乐华进行错位竞争。”

其实，施耐德和戈维迪奥不是作秀就是作套。

如果说TCL收购施耐德和戈维迪奥可以理解的话，那么用施耐德和戈维迪奥分别作为欧洲和美国的推广品牌就难于理解。戈维迪奥我不清楚，但施耐德在欧洲的家电领域中充其量是个二线品牌，且是个没落的品牌，类似中国市场的牡丹牌。消费者已形成固定的思维定式，要改变难于登天。

乐华品牌也纯属多余。

为了乐华，TCL需要付出的人力成本、管理成本和新品牌的建设成本，这个词题不用多谈。如果TCL真有雄心在中国再建一个品牌，如前文所述，几乎不太可能成功。如果是为了应对目前的所谓的价格战，何必多做一个新品牌呢？部分产品的价格并不会影响消费者对品牌的认知，市场的平均价格才决定了品牌的市场地位。在手机行业，摩托罗拉、诺基亚都有相当数量的低价机，但这并没有降低他们的品牌地位。在一个品牌下，更好地了解消费者需求，调整产品结构，才是有效地避免价格战的正确手段。

痛定思痛，李东生先生总结说：“TCL经历了很多风雨，也犯了不少的错误。多总结、多分析就是为了能够避免犯错误”。我想提醒大家的是：“发展多品牌将会成为TCL的另一个致命的陷阱。”

第四节 浮躁心理无法收获一个叫作“美丽”的故事

当今社会的一大流行病就是人心浮躁。何谓浮躁？浮者，无根也；躁者，不静也。你看这浮躁无处不在：事业上浮躁，一夜成名被狂热追捧；生意上浮躁，投机取巧；学习上浮躁，不求甚解，崇尚快餐文化；性情上浮躁，易喜、易悲、易烦、易怒。

我读过一篇关于浮躁心理的散文，是这样写的：花丛中，有个人在捕蝶，不！是在扑蝶。他东奔西跑，气喘吁吁，累得一头汗。但蝴蝶并不搭理他，每当他扑来，它就转身飞去，仍然在花丛中跳着舞。另一个人却在静静地等蝴蝶，在花丛里画着花，并把那花画得亮丽无比。果然，蝴蝶飞来了，落在他的画上了，并亲吻画上的美丽景色。他便欣然一笑，也笑成了一朵花。于是我想起了一个词：浮躁。浮躁是什么样子呢？就是第一个人跌跌撞撞的样子，鲁莽，急匆匆，甚至有点儿张牙舞爪。就算是真的捉住了蝴蝶，那蝴蝶也是非死即残，何美之有？不是吗？既然爱美，就理应小心翼翼——小心翼翼地呵护它，小心翼翼地“锄草”“捉虫”，直到收获一个叫作“美丽”的故事！

看来，浮躁无法收获一个叫作“美丽”的故事。

因为我们常常坐卧不宁；我们常常心不在焉；我们常常没有耐心地做完一件事；我们常常计较自己做得太多，得到的太少；我们常常感到身心疲惫……浮躁带给我们的是什么？是没有耐心，是朝三暮四，是浅尝辄止，是患得患失，是焦虑不安，是急于求成……无论是为人，还是做事，如果沾染了浮躁，不但解决不了问题，还会陷入盲区，导致新问题的发生。所以，我们要学会满足，学会踏实做事，学会不浮躁，让自己的身心都处于一种宁静祥和的状态，真正静下来感受自己的心跳，静静地聆听来自遥远世界的天籁之音，去触摸我们灵魂深处的宁静……

心理学家大都认为，浮躁是一种冲动性、情绪性、盲动性相交织的病态社会心理，它与艰苦创业、脚踏实地、励精图治、公平公正是相对立的。浮躁使人失去对自我的准确定位，使人随波逐流、盲目行动，是与我们的意识形态混乱以及体制上的不完善分不开的。

浮躁心理源自美丽的诱惑，那个跌跌撞撞捉蝴蝶的人受到了美丽蝴蝶的诱惑。

杉杉、五粮液、TCL等跌入“多品牌陷阱”，也同样是因为他们经受不住多品牌的美丽诱惑。

其实，美丽不可尽得，有些成功也不可以复制。

第五节 成功不可以复制

如果品牌延伸一定是陷阱，自然就没有人去踩踏了。

保洁公司就从品牌延伸得到了好处，堪称品牌延伸的经典案例。

美国宝洁公司（P&G），是1837年在美国俄亥俄州辛辛那提市成立的。经过170多年的艰苦奋斗，发展成为目前世界上最大的日用消费品制造商和经销商之一。宝洁公司在世界80多个国家和地区设有工厂及分公司，拥有雇员近14万人。2010财政年度，公司全年销售额近789亿美元，在全球“财富五百强”中排名第66位，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，包括食品、纸品、洗涤用品、肥皂、药品、护发护肤品、化妆品等，旗下品牌有帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、飘柔、潘婷、佳洁士、玉兰油和伊卡璐等。人们对哪一个子品牌都很熟悉，其知名度、美誉度和忠实度亦无以复加。

品牌延伸的目的是什么？对此，宝洁有其清醒的认识。

那就是为了填补市场的品牌空白。宝洁所希望的就是：“如果某一个种类的市场还有空间，最好那些其他品牌也是宝洁公司的产品。”也就是说，在同一种类的市场上，保洁公司要让自己的品牌覆盖，不给其他品牌留有更多生存的余地，最大限度地扩大自身品牌的领地，同时最大限度地削弱其他品牌的势力。这就是宝洁公司品牌延伸的目的。

其中最为出色的恐怕就是在中国洗发水领域的品牌延伸了。在洗发水市场上，消费者对头发要求千差万别，有的喜欢头发顺柔一些，有的则希望自己的头发有光泽，有的更多的是为了在洗发的同时达到去头皮屑的目的，等等。对于这些细分的市场，宝洁都用专门针对性功效的品牌来应对。打造“飘柔”品牌，让“头发更飘、更柔”；打造“潘婷”品牌，让你“拥有健康，当然亮泽”；打造“海飞丝”品牌，让你“头屑去无踪，秀发更出众”。用宝洁这个大品牌把巨大的洗发水市场的空间全部覆盖，让每个消费者都享受到宝洁一流的品牌服务。

正如其广告词宣称的那样，让“世界一流产品美化您的生活”，宝洁已成为追求高品质生活的象征。

宝洁在品牌延伸上的成功也无形之中给后来者布下了美丽的陷阱，看起来很美，一上路就死。

宝洁的品牌延伸不可以轻易复制。

企图通过品牌延伸、多品牌发展得到好处的公司，总是喜欢拿宝洁公司说事。“看看人家宝洁，多少品牌，不是都非常成功吗？”他们更是将洗发水的故事烂熟于心，什么飘柔代表柔顺，潘婷代表亮泽，海飞丝代表去屑，等等。不错，在市场开拓的初期，不同的品牌给了消费者不同的利益，市场的空隙被很好地占领。但请仔细地想想消费者的购买行为，购买洗发水是高频率、低风险的购买行为，消费者一瞬间就会改变自己的购买决定，换换口味是经常的事，有多少人十年如一日地只用一个品牌的洗发水呢？到今天，快速消费品的多品牌策略最大的功能已经不是什么定位了，更多是为了满足消费者口味的变化，还有就是强占更多的货架资源。不信的话，去看看超市的货架，海飞丝不再只看去屑的功能了，柔顺配方、滋润配方甚至黑发配方的海飞丝品牌的洗发水都有。要是有一天电视机卖20元钱一台，我想，多品牌一定会是很好的策略。

所以，很多多品牌应该开始“减肥”了。

多品牌的GE公司遭遇日本单一品牌的冲击，正在退出历史的舞台。GE，这个由爱迪生创建的公司在家电领域创造过辉煌，它拥有过GE、GE Profile、RCA、HotHoint等一系列品牌。但面对来自日本企业专一品牌的进攻，GE节节败退，以致在20世纪80年代将彩电品牌RCA卖给欧洲公司汤姆森。可以设想，未来GE将完全退出家电领域。

松下正忙着“减肥”。松下是日本公司中少有的多品牌公司，其实也不多，就多一个。虽然只有一个，但人家也不愿再养了。为什么？资金不够还是管理能力不行？都不是，是经验教训了松下，你难道没看到LG的空调取代了松下多年的全球第一的地位吗？

科龙也面临着尴尬局面。科龙曾经被评为“中国最优秀的公司”。但多品牌就像是一顶“紧箍咒”，紧紧地遏制科龙的发展，使科龙始终在二线品牌徘徊。“手心手背都是肉”，科龙的“孩子”太多，它又不忍心掐死任何一个，没办法，只好每个都喂一点儿，一个个瘦得皮包骨头，勉强生存。等别人的孩子大了，那自己的孩子只能被欺负了。

第六节 让多品牌“幸福树”不结苦果

当然，品牌延伸不可能是宝洁公司的专利。

同样，品牌延伸并不一定是陷阱。

品牌延伸是一棵品牌成功企业栽种的幸福树，树干就是母品牌，品牌延伸就是树干再延伸出更多树枝，树枝上能够结出丰硕的果实。

问题就在于，这个果实有可能是甜的，也有可能是苦的，甚至有毒。前微软首席运营官罗伯特·赫柏德写了一部名叫《毒苹果》的书，也许有点儿这个意思吧。

我们很想栽种这棵“幸福树”，让树上结满很多的果实。可是，我们在栽树的时候，如何才能知道今后结出的果实是甜果，还是苦果呢？

首先，我们必须清醒地认识到这棵“幸福树”的二重性。千万不要以为，品牌延伸就一定是好的。有了这个思想，你才会小心翼翼。其实，中国人不缺智慧，缺的就是这个小心翼翼。

其次，就是要明确品牌延伸的方向。

第一种方向，是向同类产品市场的细分市场的品牌延伸。这就像宝洁公司的多品牌洗发水一样。这种品牌延伸基于两个前提：一是母品牌在这一领域的影响的足够强大；二是这一领域尚存在没有被母品牌覆盖的空间，且这一空间又被其他不知名的小品牌统治着。我称这类品牌延伸为“本手”，是品牌延伸的本来之意，也最能够体现出母品牌在行业中的巨大优势。相对而言，这种做法风险较小。

第二种方向，是向其他类产品市场的品牌延伸。这种延伸风险较大，失败率也很高。一项权威的研究报告显示，在快速消费品领域，这种品牌延伸的失败率将近80％。

一是因为一个品牌在一个领域的影响力并不代表它在其他领域的影响力。比如，如果说五粮液品牌在白酒领域至高无上，但是当它把品牌延伸至生物医药、金融、纸业、OLED显示器、汽车模具、柴油发动机等产品领域的时候，品牌影响力几乎为零。在品牌优势荡然无存的情况下，品牌延伸就失去了其本来的意义。

二是品牌固有的特性不可以被带到其他某些领域。你带去了，那就注定失败。讲一个有趣的案例：众所周知，刘氏兄弟的“希望”，是做猪饲料的品牌。可是，十多年前，希望推出了“希望”牌火腿肠，想卖给人吃。你说，看到“希望”这两个字，谁还会买？所以，做猪饲料的品牌被改作火腿肠的品牌时，这个品牌再强大也是不好跨界的。于是，希望火腿肠很快就被改成了“美好”火腿肠。还有一个案例：“雕牌”是洗涤品品牌，如果你说：“你看，用‘雕牌’洗脏衣服洗得多干净，你拿去洗牙齿吧！”这会不会让人感到恶心？所以，雕牌牙膏推向市场不久就消失了。这个时候，即使品牌跨行业的延伸是必要的，此延伸也是指新的子品牌的建立，而不是照搬老品牌。

【拓展阅读】金佰利：盲目收购品牌之痛

这是一个美国纸业巨头“金佰利”收购中国纸业“舒而美”品牌，因“水土不服”而最终倒闭的事件。它说明了企业盲目收购品牌又不能消化的疼痛。【成功】

曾几何时，处于鼎盛时期的舒而美品牌在中国卫生巾市场占有率高达38％。

北鼎中外合资舒而美卫生巾有限公司（以下简称舒而美），20世纪80年代中期由邯郸市轻工业局与香港仰舜国际有限公司共同投资建立，邯郸方占10％的股份，香港方占90％的股份。最初由于用人不当使公司陷入僵局，于是邯郸市轻工业局委任李鸿志为该公司总经理。

李鸿志上任后，在公司内大张旗鼓地进行改革，严格品质管理，拓展销售渠道，建立中国卫生巾市场新的“代理营销机制”，舒而美卫生巾一炮打响。当时“舒而美”，基本没有竞争对手，迅速培养、增加的消费需求使舒而美卫生巾很快脱颖而出，产品供不应求。

舒而美在全国迅速建起９个分厂，各地分厂都组建了他们的营销机构，这适应了中国巨大的区域差异性要求。因此，舒而美产品迅速由中原腹地辐射到全国，其销售额迅猛提升到10亿多元。舒而美的巨大成功与各地的分厂、代理商密不可分，但这却在很大程度上为未来的巨变埋下了伏笔。【收购】

在舒而美横刀跃马、高歌猛进的时候，1994年12月，香港方却将其90％的股份抛售给美国金佰利公司——全球最大的纸巾生产厂家。早在20世纪90年代初，金佰利就已“磨刀霍霍”指向中国，但它没敢贸然进入，而是希望在中国收购一家知名品牌。

成为舒而美品牌的产权所有人，金佰利接管舒而美在中国市场已有的全部生产商和营销系统、营销网络和完整的无形资产，舒而美也随之成为金佰利公司旗下的一员大将。

金佰利在北京成立金佰利-舒而美集团（以下简称集团），原“舒而美”邯郸总公司则成为其旗下的一个分公司。

香港控股公司为什么要放弃前景无限美好的“舒而美”呢？一个重要原因是“舒而美”的成功拓展：在全国各地迅速壮大的“舒而美”分公司。

众所周知，中国的经济发展至今仍体现出南方快于北方的态势，也意味着中国南部（尤其是沿海地区）的日用消费品需求明显高于北方，卫生巾产品也是如此。“舒而美”在全国建厂，出现了分公司在销量上高于总公司的变化；同时，面对分布在全国的分公司，在管理上出现了更高的要求，为避免“尾大不掉”，建立全国一体化的生产、销售体系，成为“舒而美”新的拓展课题。这，也是一个充满风险的难题。

基于上述原因，才有了这次股权转让。【合作】

金佰利在收购舒而美之初，与原“中国舒而美”管理者达成共识：舒而美在接受美方监控，逐步进行美式的生产、营销管理改造的情况下，仍由原中方管理者负责“舒而美”产品在中国的生产、营销工作，以便继续保持舒而美的强劲发展势头；同时，依托原“舒而美”良好的消费者口碑、品牌形象、完善的营销网以及原舒而美营销精英在中国市场的丰富经验，使金佰利公司的其他产品顺流而下，占领中国中高档生活用纸产品的市场份额，完成金佰利公司全部国际产品快速登陆中国市场的目标。

当金佰利收购舒而美的风声传到一些舒而美区域分公司经理耳中时，他们的心中充满了矛盾：对舒而美的浓厚感情难以割舍，同时又对美国金佰利不了解与不信任——是被收编还是自己另立山头呢？

中国的民营企业往往有“山大王”的作风：习惯于独断专行，自己说了算。而现在要全国一统，原先的这些各自为政者虽然嘴上不说，但心里却不能完全接受。正当他们感到茫然的时候，李鸿志及时出面，鼓励这些彷徨的经理加入金佰利公司，共同为舒而美品牌继续奋斗。

李鸿志是金佰利收购舒而美的积极支持者，他认为这样不仅可以解决原舒而美在管理上存在的问题，而且还可借金佰利的强大实力为舒而美进入世界市场打下基础。由于他的崇高威信，分公司经理们纷纷接受了这次收购。

不久，新上任的金佰利中国集团总经理便乘坐专机对全国９个分公司进行考察。各分公司的经理们按最高规格招待他们，摆出了密切合作的态度。虽然高昂的招待费引起了经理们的反感，但他们还是被美国金佰利的气势压倒，舒而美的经理们从金佰利排山倒海的气势中感受到金佰利的实力。能在这样有实力的公司工作，肯定前途无量。分公司经理都很兴奋，期待着舒而美有更美好的未来。

金佰利也没有亏待这些勤奋的中国经理，分公司经理年薪20万元，与原来少得可怜的工资相比，简直有天壤之别。经理们感到自己被尊重，价值得到了体现，士为知己者死，于是他们更卖力地为集团工作。

收购舒而美之后，金佰利在一年的时间里果然遵守收购之初许下的诺言，大胆让权。李鸿志领着昔日的部下，在中国的市场上继续横刀立马。一段时间内，舒而美品牌销售取得较好的成绩，同时金佰利公司的其他品牌，如高洁丝、金贝贝、舒洁等高端产品在中国市场都能看到踪影，金佰利实现了登陆中国的第一步。【裂缝】

风云突变。1996年，金佰利突然改变收购之初许下的诺言，逐渐削夺各“诸侯”的“兵权”，为此连烧三把火。

金佰利做出此举原因有二：一是想将自己在美国甚至世界多年积累的行之有效的营销模式移植到中国，把中国建设成为金佰利世界大市场的一个有机组成部分；二是想借此改变因“诸侯割据”而导致的各“诸侯”拥兵自重、市场割据的局面，将分散的权力收回总部，建立中国大市场。

金佰利的策略如下：统一营销渠道。将各分公司的销售权全部收归总部，分公司将原有销售人员名单上报到总部，总部从中选择合格的销售人员，分配到全国各省做省级销售商，统一由金佰利营销公司进行管理、调配。统一进货渠道；统一从国外进口纸浆及其他原材料，这样便可以控制各地分公司的进货权和财权。统一舒而美的市场价格体系。全国整齐划一，各地分公司无权对金佰利所有产品，包括舒而美进行价格变动。金佰利的这三把火改变了原舒而美各地分公司长期以来形成的生产、经营、运作模式，自主权的降低使各地分公司经理们彻夜难眠。

金佰利将全国的销售部门整合后在全国设立东北、华北等四大区，委派4个专员分别镇守，大区下设省级销售商。看到舒而美销售业绩并没有下滑，金佰利的改革措施就不仅仅是针对舒而美，它开始加大力度推广其自有品牌。

对中国市场看好的金佰利将产销权交到几个专员手中，以为这样做便能以最小的代价、最快的速度打开金佰利进入中国的大门，其世界级的专业化卫生设备与同样是世界级的品牌在中国市场驰骋。但这些外企的“空降”专员对中国卫生巾销售市场远不如原舒而美土生土长的经理们了解，他们也没有认真地去培育市场，而是简单地奉行金佰利的初衷：全力推广金佰利的高端产品（全分销）。

统一定价也引起经理们很大的非议。原来经理们享有自主的定价权，各地的消费心理和消费层次也大不相同，因此各地的价格差异比较大，而现在统一定价后，在与其他品牌相互竞争时却往往陷入非常被动的境地。

金佰利在全国统一进货同样引起了各分公司经理的极大不满。原先，他们拥有自己灵活的进货渠道，在价格上有比较大的空间。另外，他们有自己创办的配套厂家。这对经理们来说是一块盈利的肥肉，而现在却被夺走。

经理们为自己的利益被剥夺而大动肝火。应该说，金佰利的这一做法能够规范生产活动，让产品的总体质量得到保证，但当舒而美的经理们拥有的利润和额外的收入被剥夺时，他们的不满就写在了脸上。分公司的经理们认为自己成了执行上级命令的机器了。他们认为，金佰利在重组、调整的过程当中，步伐迈得太快。

如果仅仅是这样，还能被各地分公司经理们所接受。更要命的是，在舒而美的市场定位上，集团与分公司经理也存在很大的分歧。金佰利的客户目标是中高档消费者，因此以占领大城市为其最高目标，将广告主要投放到北京、上海等一线城市媒体，对太原等二线城市则不屑一顾；而分公司经理对舒而美的市场定位则是中低档消费者，他们看准了广大的中小型城镇市场，因此他们以占领中小城市为出发点。金佰利市场定位不准导致的直接后果就是舒而美产品销量的狂减。

金佰利，对中国的市场、客户、销售渠道甚至各方面存在的盘根错节的问题与关系并未完全了解，即使自认为了解，也仅仅是表象，并没能融入中国的企业文化、地域文化的深层，不能被中国的文化环境所接受，也就不能在中国扎下根来。

销量大跌之际，各地分公司的经理们泣血上告，痛陈挽救舒而美的种种方略，但是金佰利对此却不予采纳，而是让各地的省级销售经理们把销售的重心放到金佰利旗下的其他产品上面。

此时，所有舒而美的创业者逐渐心头都打上一个问号：中国名牌舒而美将何去何从？他们将何去何从？

其实从一开始，金佰利的管理层对中方的管理人员就采取一种不信任的态度，随着时间的推移，这种信任危机越来越加剧。

1997年，李鸿志被调到北京金佰利总部任公司副总经理，但是别人从他部下的口中得知，他在北京备受委屈。首先是待遇方面，与他同级别的外籍经理薪水比他高数倍，住的是高级别墅，配有高级轿车，而他却是一般的居室，没有配车。待遇上的差别可以忍受，让他咽不下气的是他被剥夺了一切权力，形同“木偶人”。李鸿志认为，金佰利一方面要利用他的号召力，另一方面又要排斥他。

他原本想通过自己的努力将金佰利变成中国的金佰利，让它被中国消费者接受，成为一个本土公司。但事实上，这种让中国的舒而美更加发扬光大的美好愿望被证明是一厢情愿。

道不同不相为谋。李鸿志开始另立运作属于自己的卫生巾公司。1997年，徘徊再三的李鸿志还是满怀伤感地离开总公司，回邯郸另立门户，创办特日欣纸品公司。深孚众望的李鸿志离开集团时，总共有600名部下离开金佰利，追随于他。

这次集体大逃亡引起了金佰利方面的严重不满。金佰利恼怒之余，于1997年一纸诉状将李鸿志告上法庭，李鸿志被关押200余天。这场轰动全国的官司在不久后了结，李鸿志胜诉。但如此一折腾，金佰利对原舒而美管理层的信任危机更加剧了，分公司经理们预感到更大的风雨即将来临。

不出所料，更大的风雨说来就来了。中外双方管理层之间燃起的诉讼战火最终将双方仅存的信任烧得干干净净。恰在此时，中国日常生活用纸行业在中外厂商的参与下，竞争已经趋于白热化，护舒宝、安尔乐、娇爽等诸侯并起，金佰利在高端产品市场还没有站稳，其由舒而美主打的中低端产品市场也被迅速蚕食。看到金佰利其余系列品牌的产品销量也一直没有上去，金佰利公司对金佰利-舒而美集团的表现十分不满。

内外交困的金佰利集团总部再也坐不住了。面对困境，金佰利使用国际大型企业的处理办法：休克式地、无情地将分公司一一关闭。在关闭时其采取了非常激进的方式，几乎在一星期之内，下属６个分公司都被关闭，2001年6月舒而美的诞生地——邯郸舒而美厂也被关闭。最后全国仅剩下南京、武汉、成都3个分公司，共同支撑舒而美的全国发展局面。

在关闭分公司时，金佰利集团高层被搞得焦头烂额。分公司经理们是看着自己的公司从无到有、从小到大发展起来的，现在舒而美要被一锅端掉，无论从情感上还是从发展的角度考虑都让他们无法接受。在关厂的过程中，不同的地区出现了不同程度的问题，但最后还是不欢而散。

时隔不久，从金佰利出去的这批经理又纷纷建立了自己的卫生巾公司，与金佰利较起了劲。

鹬蚌相争，渔翁得利。其他品牌卫生巾便杀奔过来抢占市场。现在，在一些地方，舒而美已经芳踪难觅。

第四章 虚荣心理与全球化陷阱——稚嫩的民族情绪与冲动

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