做最好的干部(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：曾仕强

出版社：广东经济出版社

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做最好的干部试读：

第一章 管理无方，做好干部只是空谈

不管人，一定要理人

很多干部总是抱怨自己的员工不好：“就是他们妨碍了企业的发展。”可是，员工是你请来的，他不好，你辞退就可以了，为什么请他来却又说他不好呢？其实，员工不好，往往是上司带坏的。所以，很多人跟我讲员工不行，我第一个问题就是：“那你干吗要他？当初经过甄选，你认可他才让他进来的。他本来很好，跟了你变得不行了，那是谁的错？是你的错，是你把人家带得不行了。为什么这个人跟着你就不行，跟着另外一个人就行呢？”

那么，作为中层管理者，你应该怎样带人，怎样管理人呢？其实很简单，就是一句话：不要管他。有人会说，那怎么行？这样做的道理是什么？因为管与理不同，管是管，人性不喜欢被管；理是理，人性喜欢被尊重。“敬人者，人恒敬之”，把管做到理，你就成功了。员工不受管的真相

大家都不喜欢被管，但对于干部而言，还是要管的。关键是怎么管。

员工的“不受管”，含有“受管”的成分，关键在于“需要”——需要时要你管，不需要时不要你管，这才是其不受管的真相。工作顺利时，员工最讨厌别人管；一旦遭遇困难，特别是走投无路的时候，他就会大声喊：“为什么你不管我？！”贤明的干部，应该在这种时候再来管他——在他需要时管他。人性喜欢理，喜欢被看得起

我们经常会听到有的员工说：“你干吗不理我？”“你凭什么管我？”说明“管”和“理”这两个字的含义有很大的区别——有一天你把管做到理，你就成功了，因为理的层次比管的层次高得多。

理，就是看得起：你看得起他，他就看得起你；你看不起他，他照样也看不起你，不管你是谁。有些人看人，完全是看对方对自己怎么样：你对我笑，我没有理由不对你笑；你对我板脸，我的脸会比你的好看吗？随时随地找到平衡点

西方人热衷于X理论、Y理论，中国人则不是这样。X理论相当于性恶论，Y理论相当于性善论。然而，人无完人。人既不会百分之百的好，也不会百分之百的坏；人性不是彻底的善，也不是彻底的恶，而是可善可恶。我问一个老板：“那个人讲错话，你骂他我能理解，因为他讲错了；另外一个人讲得对，你干吗骂他？”老板说：“他错，我是骂他错；他对，我是骂他搞得我没有面子，他讲得越对，我越没有面子，我不骂还得了？！再对也没有用！”

这就是老板骂下属的道理——下属讲得虽然对，却在不对的时候、不对的地方讲，所以他是错的。因此，要把管做到理，不仅话要说对，而且要在合适的地方说。说得老板有面子，他就会承认你对；说得他没有面子，再对也是错的。

而道理又是变动的。比如一个会当老板的人，在下属面前赞美一个中层干部，然后马上又把干部叫到办公室里面训斥，为的是“平衡”。这个老板有自己的一套道理：一旦赞美那位干部以后，他以为自己真的很行，然后就会阴沟里翻船，这是老板害的；然而，他总得不到赞美，就会有挫折感。

做干部也是这样，有时候很守规矩，有时候并不守规矩；有时候讲话很有信用，有时候讲话却没有信用。一切都是摇摆不定的，要随时随地找到这个“跷跷板”的合理点。注意掌握尺度

事情都是通过人来完成的。所以，只要把人理好了，事情自然就做好了。如果存心不管，管理者就是不负责任，但如果存心要管，故意整人，也是不对的。那针对这一点，我对干部的一个意见是：少发脾气。不是说不发脾气，因为那是做不到的。那就要注意掌握其中的尺度。甲：“你刚才挨主管训了？”乙：“是。”甲：“他说你什么了？”乙：“我不知道。”甲觉得很奇怪：“他训你那么久，你都不知道他说什么？”乙很无奈：“我就看到他的嘴巴一直一张一合的，我什么都没听，管他呢。”

可见，管理的时候直接训人发脾气是没有用的，对员工一点影响都没有。那应该如何做？传统的中国式管理，是对不同状态的员工采取不同的措施。一个好的管理者是这样的：你做得好的时候，我为什么要管你，我不需要管你；你做得不好，我也不会管你，但是我会提示你，提示无用，就再提示，提示实在不管用，我才会训斥你（如图1-1）。图1-1　管理员工的最佳方式

想少发脾气怎么办？就要少做指示。这个是很难的，因为很多人都喜欢发布指示。但是这样真的很不好，因为你所知道的虽然很多，却也还是有限的。

孔子一再说自己无知，苏格拉底也说：“自己唯一知道的事情就是我一无所知。”我们的头脑是有局限性的，要不然为什么要借用别人的头脑呢？一个人要发财也很简单，那就是借用别人的资金，借用别人的智慧。

凡是成功的人，都很少说话。作为老板，他一说话，所有人就都按照他的话去做；老板不说话，所有的人都说话，老板就有很多的选择性，对自己非常有利。同理，作为干部，如果你是一个经常做指示的人，就限定了自己的下属，使他不太会动脑筋。一个很有主见、很果断、随时有主意的人，他的下属经常脑袋空空：第一，他们想了没有用；第二，他们说的跟领导不一样时会挨骂。最后，他们不再想也不再说，干脆让出整个舞台来，让领导一个人去表演——唱独角戏。

如果一家公司的人才慢慢地外流，就等于得了经营上的癌症。所以，老板要让下属们表现，而不是自我表现。同理，中层干部也要让员工表现。

老子最高的智慧是四个字：深藏不露。员工并不会一下子就能接受深藏不露的观点，心里认可，但是嘴上还死不承认。有的老板问我，如果讲深藏不露，有能力同没有能力不就是一样的了？此言差矣，没有能力，谈不上深藏不露，因为没有什么好藏的；有判断力、有选择力、有声望，才有资格深藏不露。

深藏不露的意思是在该露的时候才露，这个注解非常重要。应该露的时候你不露，人家就看不起你；不应该露的时候乱露，人家就会看笑话。有很多主管的形象在自己的下属心目当中简直是个笑话，这是他们自己的责任。

管理不是非此即彼的简单选择

西方人喜欢采用“二分法”，即把事物加以分析，“分”成两个不同的部分，再从中选择其一作为答案。这样做看起来似乎简单明了。西方的管理，也沿用这种思维法则，把人“分”成管理者和被管理者，将管理的气氛划“分”为人治和法治（如图1-2）。图1-2　二分法的应用

受太极思想的影响，中国人擅长在“一分为二”的分析之后，“把二看成三”，在相对的两端找出中间的灰色带，也就是二“合”为一地把两个极端的概念统合起来，形成第三个概念（如图1-3）。例如唯心、唯物是两个极端的概念，而中国人却能看出两个之外的第三个概念，叫作“心物合一”，因而统合了唯心和唯物成为“心物合一论”。图1-3　太极的思维太极思维——寓人治于法治

中国式管理，承袭太极思维法则，把人分成三种。老板是管理者，员工是被管理者，而介乎老板和员工之间的干部，则一方面是管理者，另一方面也是被管理者。至于管理的气氛，中国式管理不主张在人治和法治之中选择一种，却十分实际地“寓人治于法治”，说起来实施法治，运作时却有非常浓厚的人治色彩（如图1-4）。图1-4　太极思维的运用中国式管理重视“全方位的观点”

西方人重“分”，一分为二、二分为四……这样一直分析下去，各领域专业化程度越来越高。专业化的结果使得很难找到整体化的解决方案，正应着庄子当年所说：“天下的人多各执一察以自耀。”“一察”就是一端，看到某个部分，便要以偏概全。好像耳、目、鼻、口一般，各具相当功能，却无法互相配合。

中国人不反对分析法，只是在分析以后，必须加以综合。中国人重“合”，以综合法来统合经过分析的东西，称为“全方位的观点”。

中国式管理，同样讲求全方位。庄子讲过：万事有所分，必有所成；有所成之后，也就必有所毁。一切事物，若是从通体来看，既没有完成，也没有毁坏，都复归于一个整体。“二选一”的结果，往往趋于极端

把二看成三，意在分析成为二之后，不要二中选一。因为二选一的结果，往往趋于极端。梁漱溟指出：“把一个道理认成天经地义，像孔子那无可无不可的话不敢出口。认定一条道理顺着往下去推，就成了极端，就不合乎中。”他认为“事实像是圆的，若认定一点，拿理智往下去推，则为一条直线，不能圆，结果就是走不通”（如图1-5及图1-6）。图1-5　对也会推成错图1-6　事实像是圆的“无可无不可”原则

依西方二分法的标准，无可无不可根本就是是非不明、不敢负责、不愿意明说的表现。受其影响，现代中国人不了解“无可无不可”，竟然也跟着鄙视起来。其实，孔子“无可无不可”的主张，是从“可”与“不可”这两个极端的概念中看出第三个。中国式管理依据无可无不可的原则，凡是两个概念都能够看成三个，无形中又多了一种选择，所以弹性更大、包容性更强，其实就是“合”的效果（如图1-7）。图1-7　把二看成三

例如西方劳资对立，员工是劳方，资本家是资方，双方往往各执一词，很难达成协议，更不容易建立共识。各说各话，划“分”出不同的立场，然后讨价还价才勉强和解，但是其中的问题仍然存在。

中国式管理把二看成三，在劳资之外，看出一种“介”方，也就是媒介的意思。平时老板和员工之间的沟通，尽量采取间接方式，通过干部的承转，养成习惯之后，一旦劳资有不同的看法，自然也会通过干部，让老板拥有回旋的余地，比较容易化解问题。不像现在这样西方化，劳方遇有问题，都要与老板面对面直接沟通，弄得老板不像老板，失去应有的尊严，一气之下干脆关门不当老板，结果还是员工更加倒霉。大事化小，小事化了

有问题必须解决，乃是西方式的管理心态。在很多西方人看来，问题只有“解决”和“不解决”两种选择（如图1-8）。于是解决的视为负责、尽职、有担当，而不解决的即视为不负责、不尽职、缺乏担当。中国式管理，把二看成三，知道不解决不行，问题一直持续下去，终究有一天会恶化，以致无法解决，或者花费更高的成本。但是解决也不行，因为这个问题解决了，势必引起其他的问题，甚至爆发更多、更麻烦的问题，到时候吃不了兜着走，岂不悔恨已晚？图1-8　二选一

在解决和不解决之道中，有一条“合”的途径，称为“化解”（如图1-9）。中国人喜欢“大事化小，小事化了”，便是在无形中既解决问题，又避免后遗症，或者把它减到最少的地步。“化”的功夫了得，是中国人的太极功法。看起来没有什么动作，实际上把所有问题都化解掉了，化到好像没有问题要解决，这才是把二看成三的实力。图1-9　二合一

管理是修己安人的历程

管理是一种历程，起点是修己，终点是安人。每个人都应该从自己做起，把自己修治好，再通过做人做事的具体表现促进大家的安宁。

中层干部可以在管理的历程中，通过好好做人把工作做好。在职场中修炼自己，逐渐提高层次，完成修、齐、治、平的任务。美式管理是“我要-我成”的历程

现代化管理源于美国。美式管理脱离不了“我要-我成”的历程（如图1-10）。“我要”代表“目标管理”，“我成”代表“成果管理”。由我订立目标，由我去执行，最后拿出成果来。若是成果和目标十分接近，甚至百分之百达成或超越目标，就会获得奖励，否则就要接受惩罚，有时还会被裁换。整个管理历程，充满了“优胜劣汰，适者生存”的进化精神，以“竞争”为手段，拿“数据”做标准，来分出胜负，判定死活。图1-10　美式管理日式管理是“同生共荣”的历程

日式管理和美式管理刚好相反，他们所构成的，是一种“同生共荣”的历程（如图1-11）。“同生”表示一起进入公司的辈分，“共荣”表示大家共同分享的荣誉。同生要有同死的觉悟，培养出一生一死的交情，准备共同奋斗，绝不临阵脱逃。共荣也要有共辱的打算，因此合力追求团体的荣誉，却不计较个人的荣辱。整个管理历程，充满了“大和魂”的“爱团体精神”，以“一家人”为号召，“互助”为手段，以“不事二主”为标准，一致对外，奋战到底。图1-11　日式管理中国认为：目标和成果只是管理的一部分

达成目标不一定会得到奖励；未达成目标，也不一定会被惩罚。而且，同样是接受奖励，内容却并不一样，有时高有时低，经常弄得人一肚子火气。同样受到惩罚，标准也不一致，有时严苛有时宽松，好像大家都在碰运气。

成果的评量，其实也不可靠。生意好做的时候，闭着眼睛业绩也很高，这样的成果，得来不费吹灰之力，有什么稀奇？生意不好做的时候，竭尽全力业绩依然不高，评量得再正确，又有何用？这充分证明成果评量，实在算不了什么，至少不足以代表一个人的努力程度。

目标和成果固然很重要，但不是管理的全部，充其量只是管理的一部分。我们也不接受同生共死的观念。同生只是一种机缘，有幸一道进来。然而进来之后，就应该各凭本事，自创前程才对。怎么可以大家绑在一块儿，同归于尽呢？一个人的成就，在于“同年之中我最行”，哪里肯同年同倒霉呢？中国人乐于有条件地共荣

共荣当然很好，不过有一个先决条件，就是“让我沾一点光”。中国人讲求“合理”，沾太多光大概没有人愿意，因为相差太远，迟早会被揭穿、出洋相，不如及早放弃，以求藏拙。沾一点光，表示相去不远，稍微踮起脚跟，便能一般高，当然不能也不必过分辞让。若是别人依样画葫芦，也来沾我的光，标准依然如此，只是稍微严苛一些。差不了多少，让他沾光，说是有福同享；差得太多，不让他得利，反骂他要称一称，自己到底有几两重？

同生共荣，中国人并不是不赞成，而是应该有一些弹性，让各人自行斟酌决定。究竟要同生共荣到什么程度，才是最重要的课题。中国式管理以“安人”为妥

美式或日式管理并没有什么不对，中国人也大多能够接受。中国人的包容性，使得我们不会排斥任何主张。我们的基本态度是既不赞成也不反对，反正说归说，做归做，你如此主张，未必就真的这样做。中国人在美国公司工作，说的都是美式管理的话；在日本公司工作，说的都是日式管理的话。一方面是入乡随俗，一方面则是唯有如此才不会吃亏。而实际运作起来，调整来调整去的结果，大多都调整得很富有中国气息。

我们能够同生共荣，也能够“各扫自家门前雪，休管他人瓦上霜”。怎么说都可以，同样的怎么做都行。反过来说，怎么说都没有用，也怎么做都不行。

那么，中国式管理的意义是什么呢？我们要不要对准目标全力以赴？能不能接受成果的评量呢？其实，愿不愿意同生共荣，完全取决于我们“安”还是“不安”。安的结果是正面的，而不安所带来的则是负面的影响。安的时候，中国人积极奋发，对准目标全力以赴，高高兴兴地接受成果评量，既照顾同年，礼待资深，也共享荣誉，大家乐在一起。不安的时候，对目标阳奉阴违，视成果评量为官样文章，同年不同年又有什么关系？怨都来不及，哪还分享、共享什么荣誉？“安”的观念，长久以来影响着中国人。这个字含意甚深，必须用心体会才能够明白它的用意。作为名词，多用“安宁”；作为动词，可用“安顿”，而对管理来说，以“安人”为妥。“安人”必先“修己”

要“安人”必先“修己”，不修己则无以安人。所以中国式管理，简单说，就是“修己安人的历程”（如图1-12）。修己代表个人的修治，做好自律的工作。因为中国人一方面不喜欢被管，另一方面不喜欢被连自己都管不好的人管。不喜欢被管，就应该自己管好自己，这是自律，也就是修己。不接受连自己都管不好的人的管理，常常抱怨这种人管不好自己还想来管人。也就是说，每一个人在管人之前，必须先把自己管好，也就是需要自律。可见管理者和被管理者通通应该修己。图1-12　中国式管理

修己安人看起来是伦理，同时也是管理。中国式管理的整个历程，充满了“伦理道德”的精神，以“彼此彼此”为原则，以“圆满、圆融、圆通”为标准，各人立于不败之地，发挥推己及人的力量，分中有合，合中有分，谋求安居乐业，互敬、互惠，各得其安。修造自己，而非改造他人“修己”的意思，是修造自己，而不是改变他人。有人花费太多的时间和精力，去改变别人。这种错误的方向，浪费了很多管理成本。管理者若是一心一意想要改变员工，员工就会保持高度警觉，不是全力抗拒，便是表面伪装接受，实际上各有自己的看法。不如管理者先修己，用心改变自己，让员工受到良好的感应，自动地改变自己，更为快速有效。

用高压的政策要求员工改变，并不符合安人的要求，并非人性化管理，大家就会以不合理为由加以抗拒。

作为干部，你先求修己，感化自己的下属也自动修己。双方都修己，互动起来自然更加合理。人人自求合理，才是最有效的管理。

无为而治，使大家各自发挥所长

中国人下象棋，有的人善用车，有的人善用马和炮，有的人专门用兵。车、马、炮都有可能很厉害，也随时有可能遇害。但是，从来没有人说他的老将最厉害。老将最不厉害，却总是挨到最后还是没有被吃掉。这些厉害的车、马、炮，都为最不厉害的老将而牺牲，到底谁厉害？当然是老将最厉害。

将、帅深藏不露，实行“不管之管”，车、马、炮、卒才能够在将、帅的高度支持下，放手去做自己分内的事。将、帅发挥总动员的作用，这才是有效的领导。如果老将喜欢表现，处处都要显示自己最厉害，那么，车、马、炮、卒便站在那里听命令，然后一个口令一个动作，弄得老将疲惫不堪，可能因此而缩短寿命。作为中层干部也是，如果你事事亲历亲为，只会累倒自己，下属既得不到成长，也不会因为你替他干活而感谢你。

象棋给我们的启示，便是领导不表现英雄性，下属才会表现出各自的英雄性。领导的英雄性，很容易造成一个人表演的可怕局面；领导不露英雄性，才有总动员的可能。

如果把一个组织大略分成三个阶层。象棋的将、帅，可以代表高层领导，车、马、炮为中层干部，而兵、卒则代表基层员工。三个阶层各有不同特性，必须互相配合，才能各自发挥所长而产生总动员的效应（如图1-14）。图1-14　有效的象棋模式

第二章 做好干部，先了解人性

不执着是第一特性

中国人相当复杂，不但想到“我”，还要顾及“你”，更不能忘掉“他”。所以前文也说过，在中国做中层干部，必须十分了解中国人的特性。

一方面，可以好好“理”下属员工；另一方面，可以让你在处事时深思熟虑、面面俱到，不会在不知不觉中树敌，导致后患无穷。在横的方面，要“和”，与任何人都要保持恰到好处的人际关系。在纵的方面，要“中”，对于人和事的处置，应该有自己的原则，并且一定要坚持原则，否则会被说成“没有规矩”、“缺乏制度”，甚至“胡作非为”。同时，坚持原则又不能到处得罪人，弄得鸡飞狗跳，妨害安宁。“持中致和”是指既要坚持原则又能和谐相处，所以“和”就是广结善缘，用“广结善缘”来“坚持原则”，既会做人又能做事，叫作“致中和”，才是真正的圆满。

太极行为是人性化管理的表现，目标放在“致中和”。但长久以来的过与不及，产生不少弊病，被铁口直断为偏差行为，再加上不断用西方或日本标准来衡量，便越发显得落伍而毫无价值。在此不妨改称为“中和行为”，以免引起不必要的误解与无谓的争议。“不执着”增加了管理的难度

中和行为的第一特性是“不执着”，特别是有些员工，满脑子“那可不一定”，增加了管理的难度，诸如：

不容易听信别人的话。

不重视团体规约。

不完全遵照上级命令行事。

不认真执行工作规范。

不相信企划。

不能真正科学化。

不容易完全标准化。

不能够大家一致，总认自己应该特别。

公司高层领导对同一事情，可以表示“关切”，也可以十分“震怒”，完全视情况而定，目的只有一个：先表明和自己没有关系，再看做这件事情的人是谁，可能引起什么样的后果，然后调整后续反应。

而中层干部不知道领导会“关切”还是会“震怒”，于是有责任就往下推，以便“关切”时跟着“关切”，“震怒”时跟着“震怒”，确保自身“安全”最重要。

基层员工经常“押宝”，有时押对有时押错，久而久之，干脆不押，凡事能推即推，能拖即拖，否则也咬文嚼字以察言观色，多方斟酌而模棱两可，我们能责怪他吗？“不执着”带给管理许多好处

但“不执着”在管理上也有许多好处，例如：

头脑灵光——善于应变，对于快速变化的环境具有良好适应能力。

自动调整——在工作中能随时适机调整，以求达成目标。

弹性应用——具有极大弹性，能承受企业内外环境变迁所带来的多种压力。

把握情势——有利的情势来临时，能及时把握，不受原定计划的限制。

不畏艰难——兵来将挡，水来土掩，天大的困难，中国人只要有心，都有办法解决。

讨厌被人管

中和行为的第二特性是“不受管”。我们会听到员工说“谁要你管”，但很少听到他们说“请你赶快来管我”这一类的话。“我做了这么多年，难道还要你管？”“你想管我？先把你自己管好再说！”

中层干部要管下属，下属都是一肚子不高兴，心里盘算着：“好，你想管我，那我就想办法气你。”

人不能管，谈什么管理？不用担心，不能管的，要“理”。你理他，他才会理你。如果理不好，那就应该“安”他，你尽力安他，他自愿卖力，安人比理人高明，理人比管人有效，可惜大家一心一意想要管人，以至于把人与人之间的关系搞乱了，员工不可能好好工作，更谈不上什么绩效。“不受管”给管理带来的麻烦“不受管”会增加管理上的许多麻烦，诸如：

不喜欢承受压力——愈是压员工，员工愈是表面应付，内心不愉快。

不爱看规约——你要一个员工签字，只要大家签他就跟着签，很少会认真去看，更谈不上记在脑子里。

不愿意上级不断盯着自己——要员工这样，要员工那样，他表面上在听，实际上未必以为然。“不受管”给管理带来的好处

当然，“不受管”也有许多好处，例如：

不必管他——善于管理的干部，懂得安人，看得起下属，让开一步不去管下属，下属就会主动去做。

不必操心——操心根本没有什么用，因为你越急，员工越不急。只要安他，让他身安心乐，他就会自己去操心，变成他急你不急。

不必制衡——员工不喜欢被管，本来就是一种制衡，如果此外再多方设法安排制衡的力量，不过是流于形式而已。“不受管”的真相

中国人的“不受管”不是绝对的。当他事情做得顺利的时候，最讨厌有人管他；但是一旦遭遇困难，特别是走投无路的时候，他就会大声喊：“为什么你都不管？”

需要时要你管，不需要时又不要你管，这才是中国人“不受管”的真相。中国人“不”之中含着“要”，“不要、不要”然后“要”，“不露、不露”然后“露”，“不会、不会”然后比任何人都“会”，实在值得当干部的好好体会一番。“不受管”含有“受管”的成分，关键在于“需要”。想做好干部，你应该在下属需要时才来管他，即平时充分准备，需要时亮出锦囊妙计，而不是和下属一起在困境中愁眉苦脸。预测、前瞻不是平日说着玩的，而是紧急时要露一手的。

天生爱讲理

中和行为的第三特性是“爱讲理”。比如：

一再流传“读书，要明理”。

强调“做人，要懂得道理”。

深信“有理走遍天下，无理寸步难行”，因而“理直自然气壮”。

遇到争执，总是“请老先生评评理”。

最受不了的一句话是：“你这个人怎么这么不讲理！”“爱讲理”给管理带来的困难“爱讲理”会增加管理上的许多困难，诸如：

理不易明，很难沟通——道理常常是相对的，究竟孰是孰非，很难判断。如果什么都要讲道理，沟通就会很难。

各说各话，很难协调——任何场合，特别是公开场合，大都各说各话，只带嘴巴不带耳朵，增加了协调的难度。就算带了耳朵，结论也是各不相同。

固执一理，形成意气——人难免有成见、偏见，但如果还固执，那就十分可怕。中国人“不执着”，但容易固执己见，甚至只是为了面子的意气之争。

立场改变，理随着变——中国人重视立场，往往计划时是儒家，执行时变道家，到了考核时，一副释家菩萨心肠。而在位时是儒家，不在位时变道家，更为明显。

理说得多，执行得少——有些人误认为“沟通就是多言”，因而“说了一大堆道理，以致没有时间真正去执行”。其实，“沟通”与“多言”完全是两回事，要沟通，却不多言，才是有效的沟通。“爱讲理”给管理带来的好处

爱讲理也会给管理带来许多好处，例如：

让他自己讲——中国人爱讲理，又常常认为自己说的才是道理，别人说的都不尽合理。在管理上只要有办法“让他自己讲”，他就赖不掉。

一切求合理——对中国人而言，管理即是“管得合理”。只要小心警觉理不易明，随时谦虚能容，而且力求合理，中国人自然接受。

理直气就壮——不管他人如何议论，如果自己真的有理，便不必害怕，更不必计较。气壮的意思是自己心安，并不是“壮起胆子和人家斗气”。

有理者得人心——有理的人终究得人心，而得人心者更容易显得有理，所以“由情入理”，才是合情合理。只要不存心讨好，得人心是有理的有效证明。

有理约束人——有理就可以依据道理来约束他人，不过要先让对方觉得不讲理时，才施以约束，所以中国人说“法”的时候，喜欢连带着说“合理合法”。“合情合理”、“合理合法”，“情”和“法”两者，都要把“理”拉进来，足以证明中国人最讲道理。一切管理行为，不执着到合“理”的程度，不受管也合“理”地接受管理，那才是真正合乎中国人的“管理合理化”！

说话模棱两可

俗话说“言为心声”。但是人心是难以琢磨的，所以有些员工说的话也常常模棱两可。有人主张“逢人只说三分话”，同样主张“知无不言，言无不尽”。“逢人只说三分话”是对交情不深、关系不够的人而言的，因为人心隔肚皮，知人知面不知心，当然应该小心试探。“知无不言，言无不尽”是对交情深厚、关系密切的人而言的，既然大家亲如一家，也就不需要互相隐瞒。

其实，“逢人只说三分话”时，已经含有“知无不言，言无不尽”的意思。况且“三分”既可以是“三分流水七分尘”的“三分”，也可以是“天下只有三分月色”的“三分”，就看到时如何拿捏了。当彼此尚不熟悉时，当然“未可全抛一片心”，等到互相信赖了，完全可以“知无不言，言无不尽”。

同样，“言无不尽”时，也不要忘记“逢人只说三分话”，因为彼此虽然关系密切，但是有的话可能会伤害对方的自尊心，或者引起他的嫉妒，所以必须有适当的保留，说三分留七分，那七分就心照不宣了。彼此有默契，才能听懂话

大家可能经常面临这样的情况：“我明明听懂了他的话，他怎么还是不高兴？”因为话里通常包含很多意思，听懂了表面意思却常常听不懂言外之意。有时候，甚至不说话，只是一个眼神、一个动作就包含了很多意思，这当然需要彼此的默契。如果没有默契，要清楚对方到底说什么，确实很难。苏东坡被贬至黄州后，一天傍晚，和好友佛印和尚泛舟长江。忽然，苏东坡用手往岸上一指，笑而不语。佛印顺势望去，只见岸边有一只黄狗正在啃骨头，顿有所悟，便将自己手中题有苏东坡诗句的扇子抛入水中。两人心领神会，不禁相视而笑。原来，这是一副哑联。苏东坡的上联是“狗啃河上（和尚）骨”，佛印的下联是“水流东坡尸（东坡诗）”。

当然，要达到苏东坡与佛印这种心灵相通的程度，除了默契之外，还要有较高的智商才行。除了听还要想

指鹿为马的故事大家都很熟，人们把指鹿为马理解为不明是非、颠倒黑白，其实未必恰当。也许赵高只是借此试探一下自己在朝廷的权势究竟如何，其真正的话意是：“你们是服从秦二世，还是服从我？”我们嘲笑群臣不分黑白，其实他们才是真正听得懂话的人。　　有一天，我搭出租车到某地。由于大路发生事故，所以司机改走小路。但小路蜿蜒曲折，司机不太熟，越走越觉得没有把握，便停下来，问路旁一位老先生：“请问我要到××去，怎么走？”老先生气定神闲，不慌不忙地回答：“有路就可以走，多问几次就会到。”这两句话，我觉得十分有道理，同时又觉得摸不着头脑。司机表示感谢，很有信心地向前驶去。我觉得很纳闷，问他：“你知道怎么走了？”他说：“知道。‘有路就可以走’，表示我走的路是对的。如果我走错了，他会把手一扬，指向正确的方向。现在我走对了，他不必举手，所以说有路就可以走，告诉我顺着这条路一直走下去。‘多问几次就会到’，意思是后面会有几个比较复杂的岔路口，那时候一定要问路，不要乱闯。”

经他这么一解释，我才恍然大悟。原来中国话如此简单明了，两句话就可以交代清楚。但听者必须动脑筋才能听懂。现在有些人只听不想，以致听不懂话，实在是一种遗憾。听话不如“看”话

很难听懂话，是作为中层干部真正的难处。中国人说“不要听他的话”，其中含有“中国话不能只用耳朵听”的意思，必须特别小心。中国人很少说“听他说什么”，反而常常告诫他人：“看他怎么说。”也就是说，中国话不能只用耳朵听，应该配合用眼睛看。

中国话听起来含含糊糊，“看”起来清清楚楚。短短一两句话，含意却很深刻，所以“看”了之后，还要多想。如果不好好想，还是弄不清楚话意。也就是说，“看”话不能仅凭一双眼睛去看，还要用“心”，才能够真正看清楚，才能领悟“话中的话”以及“话外的话”。比如，一句“你看着办吧”，究竟是“全权委托你”，还是“猜猜我的用意”，甚至“居然搞成这样子，你自己收拾烂摊子吧”？短短五个字，足够让别人思前想后了。凡是耳朵听不懂的时候，就要用眼睛看，还要动脑筋想。“心眼”要大，才听得真实。“心眼”太小，成了“小心眼儿”，就会“以小人之心，度君子之腹”。如果对方有难言之隐，有说不出来的苦衷，有说出来反而彼此尴尬的事情，千万不要用不正当的心思去曲解。“随便”并不随便

有些人常把“随便”二字挂在嘴边。请客吃饭时，总是说：“没有什么好菜，随便吃点。”实际上菜肴却十分丰盛。假如客人真的丝毫不客气，大吃特吃，即使宾主交情甚深，主人也会不太舒服：又不是只有你我两人，当着我的妻儿，你也未免太随便了！“随便”的意思有两种：一是“随意、任意”，一是“不拘束、不认真”。但是，在日常生活中，随便是一种人与人之间相处的“艺术”。“随便”——考验你的诚意

当你问对方要什么，对方说“随便”，意思是说：衡量你自己的能力，可以提供什么。其实，说“随便”是不想为难对方，但是，如果你傻傻的真的“随便”，对方会认为你轻视他。

你请我吃饭，问到哪里用餐，我当然不能直截了当地提议上豪华酒楼，万一你认为那样不值得，我岂非自讨没趣？不过我也不愿意自贬身价，一开口就选择普通餐厅，非但显得土气，对方也未必领情。最好的办法，还是说“随便”。至少可以了解你认为拿什么招待我最合适，进而了解我在你心目中的地位，以便调整自己所应表现的态度。你经济拮据，只能够请我上普通馆子，我照样吃得高兴，因为你够诚意，我不在乎吃什么；如果你手头宽裕，豪华酒楼也请得起，却只请我上普通的馆子，我就知道你不够意思。甲和乙是好朋友，一天，乙到甲家里做客，甲热情招呼，顺口问他：“喝点什么东西？”乙回答：“随便，随便。”甲当然心里有数：家里确实有好酒，是留给上司丙的，现在当然不能拿给乙喝。衡量与乙的关系，决定泡一壶好茶招待他。乙见甲并没有敷衍他，自然很高兴，也知道自己在甲心里的分量。正在此时，丙不期而至，明显就是来喝那瓶好酒的。此时，甲该不该将好酒拿出来？如果拿出来就会得罪乙，不拿出来又会得罪丙。这种两难的情况却也难不倒深谙圆通之道的甲。甲对他太太大声说：“我刚才找了半天，你到底把那瓶好酒藏到哪里了？”甲的太太明白甲的意思，就大声地回答：“我昨天收拾屋子，怕把它弄脏，特地藏起来了。”话音未落，甲的太太就拿着好酒出来了，并准备了丰盛的下酒菜。乙和丙都很高兴，当然，甲将危机巧妙地化解于无形，更是高兴。

案例中有个细节：“大声说”，不知大家注意到没有。甲很清楚，丙提前来就是想喝自己的那瓶好酒，可是乙来了自己没拿出来，等丙来了才拿出，乙心里肯定不高兴。可是不拿出来，就会引起丙的不满。拿也不是，不拿也不是，但是高声说话就解决了问题：“刚才找了半天”就是告诉乙“我本来想请你喝，但是没找到”；而丙明白，就算乙是甲的好朋友，还是没我的面子大，哪怕是“特地藏起来了”，到了紧要关头，也得拿出来。大家遇到相似境况时也可用这个“绝招”：用高声说话来向别人传达自己的想法。“随便”绝对不是含糊，而是“在和谐中找到合理”的一个代名词。你如果真的随随便便，一定没有前途。“随便”——不足以表达全部的敬意“随便”表示具有“仅凭物质不足以表达全部的敬意，必须用精神来补足”。

以请客吃饭为例，主人即使准备很多佳肴，仍然说“随便吃点”，意思是这些菜虽然很好，但总觉得应该有更好的，才足以表达主人对贵宾的敬意。如果客人认为过于丰盛，就会说“太破费了”；如果客人觉得不过如此，既然主人说了“随便吃点”，那客人也不会不满。

你送别人礼物，如果东西非常好，你也要轻描淡写地说“随便买的”，这不是谦虚，而是“千里送鹅毛，礼轻情义重”，精神重于物质。同时，也希望对方不会有“受之有愧”的负担。如果东西并不好，一句“随便”，表示“我已经尽力，希望你能够谅解”。只要尽力而为，对方多半是会体谅的。“随便”——我有看法，但不便说“随便”暗示“我有我的看法，只是不便说出来”。“随便”是孔子的“无可无不可”观点的体现。人与人之间的关系很微妙，时时有变化，如果不加考虑便贸然说出自己的意见，很可能使对方为难，不如先说“随便”，好让彼此有个商量的余地。

既然“无可无不可”，“随便”就不是对“任何人、任何事、任何地”都通用的。有时候，随便说“随便”也会给对方造成困扰。

例如，晚辈对长辈最好别说“随便”，否则就显得太随便。朋友之间也有不宜说“随便”的情况，同是请客吃饭，说“随便”可以让主人根据自己的情况准备，但是如果主人境况不好，要保全主人的“面子”，就不宜说“随便”，最好说：“我最近肠胃不好，很怕油腻，就在附近这家饭馆吃点素菜就行。”有人托你帮忙，要请你吃饭，你就要暗自盘算一下，“吃人家的嘴软”，背负人情太重，哪里敢说“随便”，赶忙借故推辞，心领为上。“随便”，以合理为原则“随便”是以“合理就好”为原则，并非“差不多”就行。应该说“随便”的时候，才能说，不该说的时候，就不能说。别人在对你说“随便”的时候，如果他不是随便说的，那就等于说：“你自己想想，怎么才合理。只要合理，我当然就随你的便！”“随便”绝不是“马马虎虎”。将心比心，我们既不希望人家“马马虑虎”待我，当然也就不可以“马马虎虎”待人。该“随便”才能随便，不该“随便”绝对不能随便。

我们一方面不能随便说“随便”，另一方面也不能随便处理别人的“随便”。以“不随便”的态度来“随便”，才合理。不反对并非赞成

不偏不倚是很多人的基本立场，他们秉持既不反对也不赞成的态度。在征求部门员工意见的时候，你会发现他们基本上说的都是既不赞成也不反对的话。不愿意公开表态的原因

任何事情，总是不断地变化：原本可以赞成的事情，到最后使人不得不反对；而原本应该反对的事情，也可能变得应该赞成。事情总是不尽如人意，所以只能赞成一部分而反对另一部分。当把一切弄清楚，而且不再改变的时候，自会有一个准确的答复。但是，即便如此，警觉性特别高的人也尽量避免公开表态。因为一旦明确表示赞成，那些不希望他赞成的人就会给他施加压力。相反，如果他反对，那些不希望他反对的人也会频频阻挠，徒增许多麻烦。所以，最终造成了有些人凡事都含含糊糊地说：“这件事嘛，呵呵呵……”

之所以这样，是因为没有安全感，赞成或反对就像下赌注一样，万一押错宝，可能会造成严重的后果。只要保证他的安全，要他表明赞成或反对的立场，其实并不难。古时候，大臣要说一些可能冒犯皇帝的话时，总会先请皇帝饶他不死。这就是在寻求一种“安”的状态。兼顾赞成与反对，适当表达自己的意见

如果有人问你：“你赞成领导这样处理吗？”那可要小心了，他可能挖了陷阱让你跳。你说“赞成”或“反对”，都会对自己不利，不是被利用，便是被嘲笑。碰到这种情况，你可以反问：“你认为如何？”然后兼顾赞成与反对双方的看法，适当表达自己的意见。而被反问的人也是同一态度，或者采用“我也不反对”或“我也不赞成”来应付。赞成之中有反对，反对之中有赞成

也许有人认为中国人不实在、见风使舵、虚情假意、缺乏胆识、不敢担当。其实中国人既不赞成也不反对，是赞成之中有反对，反对之中有赞成，并非不分是非、糊里糊涂，或者怕惹事端。先赞成后反对，或者先反对后赞成，对方比较容易接受，这种攻心术是中国人的独特手法。例如：“我毕业后马上出国留学，你赞成吗？”如果你不赞成，最好回答：“我不赞成你马上出国，但是如果你准备得十分周全，知道自己所要学的是什么，将来学成之后要做什么，我当然不会反对。”既不说赞成也不说反对的理由

既不说赞成的话也不说反对的话，一方面保证自己的安全，另一方面可以增强对方的责任感，凸显听者的自主性，使其更加重视自律和自动。一旦表示赞成，听者受到很大的鼓励和支持，可能大意失荆州，造成阴沟里翻船的惨剧。而一旦表示反对，听者受到挫折，可能因而放弃，或者缺乏信心。不赞成也不反对，听者才会面对现实，用心地研究判断，自己做最后的决定。

公开表示赞成或反对，都不可靠，不如采取观察、试探、测试、迂回打听等方式来加以判断。若是因为怕得罪人，吞吞吐吐，既不敢赞成也不敢反对，那就是心术不正，终将被别人厌恶，自己也不会有什么好前程。合理的赞成加上合理的反对，才是正当的行为。

在人际交往中，圆通的人不应该直接问别人是否赞成或反对，以免给人别有用心之嫌，一般只问语气较弱的问题，如“你有什么看法”。

看清楚之后，合理地表达反对或赞成的意见；尚未看清之前，千万不要冒冒失失地说出“我赞成”或“我反对”，以免被利用，或被人看不起，弄得自己骑虎难下。

做事小心谨慎

你要记住，“有人才有事”，而且“事在人为”，很难“对事不对人”，所以要把人和事联系在一起。你听到一句话，如果不清楚是谁说的，就不要急于判断它究竟是对还是错、是真还是假，首先是要弄清楚对方是谁，这是开展人际交往的第一步。相传，清代大书法家郑板桥去一个寺院游玩，并去拜见方丈。方丈见他衣着俭朴，以为他是一般俗客，就冷淡地说了句“坐”，又对小和尚喊“茶”。一经交谈，方丈顿感此人谈吐非凡，就将郑板桥引进厢房，一面说“请坐”，一面吩咐小和尚“敬茶”。又经细谈，得知来人是赫赫有名的“扬州八怪”之一郑板桥时，方丈急忙将其请到雅洁清静的方丈室，连声说“请上坐”，并吩咐小和尚“敬香茶”。最后，这个方丈再三恳求郑板桥题词留念，郑板桥思忖了一下，挥笔写了一副对联。上联是“坐，请坐，请上坐”；下联是“茶，敬茶，敬香茶”。方丈一看，羞愧满面，连连向郑板桥施礼，以示歉意。

这个故事通常用来讽刺方丈势利眼，其实方丈是根据对方的身份，采取了相应的方式和态度，只不过一开始没弄清楚，看走眼罢了。

平时生活中，你可以用不同的标准来对待不同身份的人。在公司里，如果你的职位比我高，那你说什么都比较正确；如果你和我平级，那就以“来而无往非礼也”的态度对待你；如果你的职位比我低，我不会以大欺小，但也绝不容许你以“下”犯“上”。有人会说，这不是没有是非观念吗？但事实并非如此。有人才有事——上司的事

在中国社会，职位低的人不宜反驳职位高的人。例如，老板是你的上司，他冤枉了你，你该怎么办？如果据理力争的话，他也许会认识到是他的错而非你的错，但这又如何呢？他身为老板，竟然失察而冤枉了你，一定会觉得很没面子。

没有面子的时候，最重要的是设法找回面子。如何找呢？很简单，一心一意地找你的毛病，只要被他找着了，他的面子便全回来了。如果有人一心一意找你的差错，你真的插翅难逃，因为“人非圣贤，孰能无过”，你迟早会被逮个正着。

如果上司冤枉你后，你保持沉默，表面上看你是忍辱负重，其实不然。上司看到你居然一言不发，就会觉得奇怪：“这个人怎么回事？难道我冤枉了他？”于是，他自然想着解开谜团，结果发现自己确实冤枉了你，并由于自己内心愧疚而善待你。

通常，上司冤枉你，纯属偶然，很少有上司故意颠倒是非，存心为之。但是你若不幸碰上这种上司，足以证明上司早已容不下你。在这种情况下，你据理力争又有何用？不如另谋高就。如果你没有其他出路，最好忍气吞声，说不定上司见你一直逆来顺受，网开一面，不再针对你。

如果你不幸遇到的是个迷糊的上司，你说得再对，他都可能斥之为狡辩，于事无补。不如安静下来，好好做事，以免被他抓住把柄。

迷糊的上司不好，但过于是非分明的上司也很难相处。因为太过分明，以致刚愎自用的人，总是认为自己的看法都是对的。说你错，你就错。你据理力争的话，只会弄得面红耳赤。

如果你的上司不是以上三种人，那他就是无心犯错。这种无心的过失，是应该谅解的。没有必要得理不饶人，让无心错怪你的上司难堪，所以应当用沉默来暗示他有错误，使上司自己察觉，自行校正。有人才有事——平级的事

如果在公司里，一个与你职位相当的中层干部发现你的错误却没有当面告诉你，而是到处宣扬，那你只有全力找他的差错，照样宣扬一番，让他尝尝同样的滋味。这不是面子问题，也不是心胸狭窄的表现。而是“交互主义”，即你对我好，我也对你好，相反，你不仁就别怪我不义。如果他发现你有差错，当面规劝的话，虽然你一时可能无法接受，但是他既然说的是事实，出发点又是为你好，你终究会心生感激，又怎么会记恨他呢？但他却没有和你说，反而到处宣扬，分明是让你难堪。有人才有事——下级的事

如果你的下属或者是另一个部门职位比你低的人在背后议论你的过失，你通常会毫不犹豫地“修理”他一下。而且“当年别人教诲我，如今我也应该教诲别人”的想法，很容易变成理直气壮的借口：“修理”他，是让他明白做人的道理，有话最好当面说，不要背后胡扯。

所以，对象不同，你采取的措施也应该不同。先弄清楚是谁说的，然后再行定夺，这就是一种“经”，如何应变，则是个别的“权”。

我们一直重视伦理，对于人的身份、地位十分关心。看见或听说一个人，总要进一步追问是什么样的人，并且依据身份、地位作出不一样的反应，才算合理。这样才能建立良好的人际关系，以便进一步达成预期的目标。这不是势利眼，只要保持合理的程度，不要前倨后恭，没有什么不好。用不相信的立场来相信，才不会上当“小心不要上当”，并不是“不要相信别人”，而是不给坏人可乘之机。

正因为小心，才会时时用心。可以相信的时候，“疑人不用，用人不疑”；不可以相信的时候，“知人知面不知心”，“人心善变，不可不防”。这些话都是我们常说的，看起来互相矛盾，却是因“时”而制宜。

在公司里，你可以选择相信下属，也可以选择不相信下属。你相信下属，万一他骗你，大家就会嘲笑你，“三两句话，把他骗得团团转”，结论是你“缺乏判断力”。但你不相信下属，又怎能与其相处？怎能把工作安排给他？所以，在信与不信之间，需要自己拿捏。

一般情况下，我们当然应该相信别人，但是只能相信到合理的程度。遇到不合理的地方，就不应该相信。站在不相信的立场来相信，才不至于一相信就上当。对任何人都相信，受骗的概率就会大大增加。你无法要求别人绝对诚实，因为没人能做得到，所以只能自己小心。“防人之心不可无”，这句话永远不会过时。凡事都追求合理

在公司里，你把事情做到合理的地步，上司和下属才会接受。例如，公司的制度，大家都知道制度要遵守，但也清楚制度容易僵化，易变得不合时宜，因此在制度范围内，多半喜欢权宜应变，以求合理变通。凡是不会变通的人，都会被人斥为“死心眼”、“死脑筋”。要求他人合理之前，先求自己合理

既然人与人之间是相互影响的，在管理下属的过程中，就应该“反求诸己”，即“要求他人合理之前，先求自己合理”，用自己的合理来影响下属，使下属也能合理。自己不合理，却希望员工合理，结果经常不如意，这时怨天尤人也是枉然。

但是，合不合理，各人的标准不一，你认为合理，我可能认为不合理，因此这个“合理”也会引起很多争执，产生很多不愉快。不过，凡事自己求合理，容易获得别人的好感。即使你的“合理”和下属的“合理”标准不同，但你的出发点是好的，至少问心无愧。至于是否会引起争执，听天由命吧。虽然这听起来比较消极，但总比表现出不合理的行为，使大家不高兴，甚至造成误解好。通过他人的反应来判断自己是否合理

他人的反应就像一面镜子，如实地反映出你的行为是否合理。比如当员工表现出不合理的行为时，不要指责他的缺失，而应该反省自己的行为是否合理。如果是自己的行为不合理，马上调整过来，员工也可能随之表现出合理的行为。要改变对方，最有效的方法是先改变自己。乙和丙是熟人。一天，甲和乙聊天时，甲突然提到丙，问：“你认识丙吗？”乙的第一反应是“不认识”，因为他不知道甲有何意图。一句“不认识”，虽然只有三个字，却包含以下几种不同的意思：“真的不认识。”“虽然认识，但是并无交情。”“认识是认识，跟不认识差不多。”“你有什么事情，要问我认不认识。”“你少打我的主意，我认不认识与你无关。”

说“不认识”有很多好处：

第一，减少许多风险，省却许多口舌，避免许多麻烦。如果乙在不清楚甲的意图时就说认识，甲接下来很可能说：“那真是太好了，我正好有一件事要找丙帮忙，麻烦您帮忙引见一下好吗？”这不是自讨苦吃吗？这时候说“好”，会增加不少麻烦；说“不好”，等于驳了甲的颜面，令甲不满：“这点小忙都不愿意帮，还说是朋友呢！”

当丙身居高位时，乙如果先说“认识”，事情来了，再推说“不认识”或者坦白说明自己不愿意帮忙，甚至直接指称对方根本没有权利提出要求，都是伤感情的做法。

第二，可以探听信息。如果丙对乙心存不满，忍不住对甲抱怨几句，甲如果不清楚乙和丙的关系，多半不敢直截了当地传话过去，必然先问：“你认识丙吗？”假若乙说“认识”，甲就不会再说什么，以免有搬弄是非之嫌，而乙也徒然失去获得信息的机会。若乙说“不认识”，甲才会放心地把丙的话告诉乙，乙也能了解丙对他的不满，以便采取适当的对策。

有很多人认为，朋友的朋友是朋友，敌人的敌人也是朋友，所以三个人之间的关系很复杂。正因为如此，一个人在不清楚对方的意图时，是不会承认自己和另外一个人的关系的。因此，贸然问起别人之间的关系，很难得到正确的答案。明明认识却装成不认识，这种不合理的行为完全是因为甲不合理在先。

打听别人之间的关系，一开始就应该把目的说清楚。比如：“你认识丙吧？他托我给你带了点礼物。”乙一定回答“认识”。如果一开始不能做到合理，直接问：“你认识丙吗？”得到“不认识”的回答后，就要调整：“哦，他说和你很熟，还想约你吃个饭呢。”那乙也会向合理的方向调整。不要以为从“不认识”调整到“认识”很难，中国人拥有足够的智慧，可以进退自如，因为凡事早已留有余地。乙只需作恍然大悟状：“哦，你说的是他啊，抱歉抱歉，刚才没听清，还以为你在说××呢。”

先说明自己的目的，再去问对方，以便给对方斟酌的空间，这才是合理的行为。不要责怪别人不诚实，不要认为一切不合理都是“我”以外的人造成的。殊不知种种缺失，实际上都与“我”密切相关。

圆通而不圆滑

人们历来崇尚君子，但事实上君子斗不过小人的情况比比皆是。因为小人非常重视人际交往技巧，善于打动别人的心，进而抓住别人的心。而君子往往觉得自己做事凭良心，不必讲究什么技巧，因而常常得罪人。这是君子不如小人的地方。如果你是君子，为什么不试着提高一下人际交往技巧，来获得上司和下属的好感呢？这样既能在公司里如鱼得水，也能增强自己的竞争力。

中国人最讨厌圆滑，任何人只要给人一种“滑头”的感觉，便成为别人心目中“狡猾的人”。小人圆滑而被人鄙视。那你当然不应该圆滑，但是要足够圆通，否则就会在与小人的斗争中处于劣势。

圆通是受人欢迎的，但可悲的是，现代很多人缺乏深度，看事情不能“入木三分”，将圆通都看成圆滑。圆通和圆滑表面上看起来几乎不分轩轾，都是“推、拖、拉”，一副打太极拳的模样，但二者有着本质的不同。

第一，过程完全相同而结果截然不同。“推、拖、拉”到最后，把问题圆满解决，便是圆通；“推、拖、拉”到最后，没有解决问题，或者解决得不够圆满，那当然是圆滑。

第二，圆通的人善于利用“推、拖、拉”的短暂时间来充分思考，寻求此时、此地合理的行动方案，以便减少阻力，使大事化小，小事化了；圆滑的人只想利用“推、拖、拉”拖延时间，逃避当前的问题，根本不想解决问题。

第三，圆通的人用“推、拖、拉”来降低竞争的压力，使大家觉得经过“推、拖、拉”之后得到的答案，应该可以接受；圆滑的人，则冀望于不经由竞争，便能够获得胜算，或者不愿意应付挑战，悄悄地逃之夭夭。

圆滑与圆通有着本质的不同，但是很多人盲目排斥“推、拖、拉”，视“推、拖、拉”为落伍、陈旧、腐败的手法，把圆通和圆滑都看成可恶的行为。因此失去圆通的本事，真是得不偿失。其实，合理地“推、拖、拉”，把“推、拖、拉”的功夫发挥到出神入化的地步，这就是圆通。如果一味地认为“推、拖、拉”是坏事，那就会事事看不惯，甚至整天不愉快。

不可否认，圆通有圆滑的成分，但也含有不圆滑的成分。我们先接受圆通的概念，再观察圆通的事实，分析圆通的要素，才可以学得圆通的精髓。

第一，将心比心是圆通的先决条件。多以欣赏的眼光来体会他人的圆通，比较容易吸取他人的经验，迅速成长。常以厌恶的心情来批评他人的圆滑，结果只有生气的份儿，失去学习他人宝贵经验的机会。

第二，不要完全排斥或放弃“推、拖、拉”，也不能够凡事都“推、拖、拉”，以免一不小心，就变成令人厌恶的圆滑。

明哲保身最要紧

一个人如果把自己的实力表露无遗，很容易遭人算计，岂不是自讨苦吃？有些人就算没有本领，也要装成很能干的样子；有些人有多少本领，都要找机会表现出来；还有些人深藏不露，静观其变，再衡量情势的变化，以对自己最有利的做法，做到“不鸣则已，一鸣惊人”，立于不败之地。

深藏不露有三个好处：

第一，人怕出名，猪怕壮。人的名气越大，麻烦就越多。越有能力，承担的责任越重，能者必须多劳，没有人会感激你，而且容易招人嫉妒。因此，不如隐藏实力，凡事量力而为。

第二，那些自我膨胀，把自己看得很伟大的人，大多人都是抱着敬而远之的态度，背后则嘲笑他们夜郎自大，不自量力，很是看不起。

第三，即使自己的本领高强，也要慎防人上有人，强中更有强中手。所以要深藏不露，以免泄露自己的实力，招致对手的攻击，对自己不利。

喜欢保留实力、不强求出头，并不是说这些人奸诈、不实在。相反，谦虚会给人一种高深莫测的感觉。比如，大家在打球，招呼你也参加，就算你天天练习，也要谦逊地说：“好久没有打了，生疏啦。”大家让来让去，你才登场，不费吹灰之力，把对手一一打败。就算如此，也没有人觉得奇怪，因为大家明白你刚才不过是深藏不露罢了。

深藏不露并不是不露，而是站在不露的立场，求得合理的露，以免露得过分或不及，对自己有害。有能力必须合理地表现，凡事量力而为，才能恰到好处。以让代争

人与人之间难免会竞争。有的人争起来常常不择手段。能够不争的，大家都不要争，一定要争的，便以让代争，这才是君子之争。

什么都要争，最后就会迷失自己，不知道自己在争什么，为何要争。而且会给别人留下恶劣的印象，使大家提高警觉，甚至联合起来，一点机会都不给你。因此太喜欢争的人，经常什么都争不到。如果什么都不争，只想到舍，同样也会迷失自己，不知道自己要什么，什么不要，而且给人一种消极、不愿意负责任的不良印象。

只有该争的争，不该争的舍弃，把“争”和“舍”结合在一起，争到好像没有争一样，才圆满。以让代争便是兼顾“舍”与“争”的权宜措施，站在“不争”的立场来“争”，才不会乱争，才能争得恰到好处。但是“让”并非消极的“让”，而是在冷静思考之后，让最合理的人来做最合理的事。千万不要心里不情愿，却打着谦让的幌子，那是虚伪。

如果让来让去，最后觉得自己才是最合适的人选，这时候就应当仁不让。此时，关键在于把握“当仁”的尺度，要从事情的性质、轻重、缓急、大小来判断。

虽然是当仁不让，但是也应该“半推半就”，以示实在没有办法，推辞不掉，才勉强为之。“半推半就”必须诚心诚意，一方面表示“我虽然勉强接受，仍然随时准备交给比我更合适的人”，另一方面让没有当选的人有面子。比如你被选为部门主管，必须要表明你不想当，极力推辞，说自己能力不行，经验不足，体力也不好，做事情没有耐心，把各种理由都列出来，最后盛情难却，只好“勉强为之”。这样做也是为自己留条后路，但千万不要以此为借口偷懒。一旦你接受了，就必须负起责任，才不辜负大家的期望。留一手

很多人喜欢将自己的绝技保密，就算传授给徒弟也要“留一手”。这一直为人诟病，因为“留一手”，造成很多技艺失传。其实，这是一种自保心态，并非完全没有道理。因为师傅要防止两种情况：一种是教会徒弟，饿死师父；另一种是教会徒弟，杀死师父。年富力强的师父凭着威势和丰富的经验，或许能够制服徒弟；而年迈体衰的师父，如果不幸遇到徒弟翻脸不认人，就会悔之晚矣。“年老慎择徒”就是这个道理。如果遇到忠良可靠的徒弟，师父自会倾囊相授，怎么会留一手？从古至今，凡是能够发扬光大的，大家并不主张“留一手”，反而毫无保留地让全世界的人来分享。“留一手”本身并没有好坏，关键在于“留得合理不合理”。

儒家讲究“反求诸己”，徒弟发现师父秘而不传，不应该埋怨师父，而是应该自我检讨：为什么我在师父眼中这么不可靠，弄得师父必须痛心地留一手？而为师者，应尽可能将技艺发扬光大，并想办法找到合适的传人，教他、导正他，让他刚正不阿，这才是秘传的真义。

事实上，对于想学的人，“师父留一手”跟“倾囊相授”基本上没有什么差异，即使师傅留一手，照样学得很好；不想学的人，即使师父倾囊相授，照样学不好。“留一手”不过是学得不好的人常用的一种借口。在中国人看来，用“师父留一手”来骗别人，给自己留个面子，尚属可行。若是连自己都骗，真的把责任都推给师父，那实在太不可取。“留一手”是说给别人听的，不是说给自己听的。

现在磕头拜师的越来越少了，但是在工作中，师父带徒弟的形式却很常见。这就要求师傅们在“留一手”和“倾囊相授”中拿捏好尺度，使自己既有足够的能力自保，又能将技艺发扬光大。

怕吃亏上当

其实每个人都有这一特性。资源是有限的，人的生命也是有限的，不断地吃亏，岂不是跟自己过不去？凡是说钱财是身外之物的人，大多都很小气。因为一个人如果心里没有某种弱点，就不会强调它。例如一个人缺乏信用，就会强调自己重信用，通过不断地强调，让别人上当。

因为怕吃亏，所以彼此打交道时，以互利互惠为原则，才能皆大欢喜。如果一开始就想着欺骗对方，往往会“偷鸡不成蚀把米”，得不偿失。

每个人都怕吃亏，但是过分地怕吃亏就变成精打细算。其实人算总是不如天算，“机关算尽太聪明，反误了卿卿性命”。因此有人发展出一套“差不多主义”，差不多就是刚刚好，就是恰到好处，就是合理。合理地怕吃亏有什么不对？

因为怕吃亏，所以大家会说“防人之心不可无”，处处小心谨慎。但是，如果防不胜防，真的吃了亏，便会相信吃亏是福，“吃一堑，长一智”。

爱占小便宜

占小便宜，关键词是“小”。一个人爱占“小”便宜，表示这个人不贪，因为贪心的人只想着占大便宜。不要轻易去占大便宜，一方面，天上不会掉馅饼，如果有大便宜可占，首先要考虑有没有问题，会不会上当；另一方面，无功不受禄，要等价交换，得到大便宜必须要付出大代价。

对人们来说，占小便宜只是手段，不是目的。占小便宜是在试探对方，看对方是不是值得打交道的人。不要盲目地为一个人去拼命，要首先考虑值不值得。要判断值不值得，就要看对方舍不舍得，你舍得我就认为值得，你不舍得我就认为不值得。看对方舍不舍得，舍到什么程度，可以判断你在对方心目中的分量。如果对方连鸡毛蒜皮的事都要和你计较，那说明对方没把你放在心上。齐人有冯谖者，贫乏不能自存，使人属孟尝君，愿寄食门下。孟尝君曰：“客何好？”曰：“客无好也。”曰：“客何能？”曰：“客无能也。”孟尝君笑而受之曰：“诺。”左右以君贱之也，食以草具。居有顷，倚柱弹其剑，歌曰：“长铗归来乎！食无鱼。”左右以告。孟尝君曰：“食之，比门下之鱼客。”居有顷，复弹其铗，歌曰：“长铗归来乎！出无车。”左右皆笑之，以告。孟尝君曰：“为之驾，比门下之车客。”于是乘其车，揭其剑，过其友，曰：“孟尝君客我。”后有顷，复弹其剑铗，歌曰：“长铗归来乎！无以为家。”左右皆恶之，以为贪而不知足。孟尝君闻：“冯公有亲乎？”对曰：“有老母。”孟尝君使人给其食用，无使乏。于是冯谖不复歌。

这个故事是说，冯谖投靠到孟尝君门下，整天无所事事，却嚷着

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