作者：胡皓
出版社：电子工业出版社
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互联网+创业相对论试读：
前言
2015年是一个值得纪念的年份，互联网+元年、也是大并购年，互联网界发生了很多奇迹。步入2016年，当资本寒冬跨越暖春持续发酵的时候，我们有必要来回顾下在2015年发生的种种互联网+领域的典型创业故事，让我们认真感受他们的努力成果，并照亮新的一年前行的道路。即使创业崎岖，但我仍然庆幸自己走在为创业者服务的这条道路上，从他们创业成长的轨迹上，也能清晰地看到自己努力过的痕迹。
在2015年里，我相继拜访了许多互联网创业界的大佬与新秀，聆听了他们的光荣与梦想、困惑与挣扎。这是一次横跨70后、80后与90后创业者的深度采访，他们都是互联网+各个新兴垂直领域的代表人物，与优秀的人交流总能让我有极大的收获。比如陈小华面对复杂局势时一眼看穿本质的犀利，易文飞屡败屡战的激情与执著，黄天财在迷茫无助时的逆袭……都给我留下了很深刻的印象。这些互联网界精英触动了我的内心、丰满了我的精神，让我对于创业者更加尊敬，也让我自身得到了成长。
当上门服务、健身、众包、医学美容、生鲜、情趣、美业、旅游等传统行业遇到互联网+，会发生怎样不可思议的化学反应，如何能催生出一个又一个的独角兽，我们会很好奇他们是怎么做到的，而相对在相同领域成长较慢的其他创业团队，又能给大家带来怎样的启发和借鉴。这些记录和思考，我觉得非常有价值，也是促成我创作这本书的动力。
互联网+为更多有着巨大市场空间的垂直领域新业态的爆发，创造了更多的可能。互联网尤其是移动互联网所散发出的“引力波”，就像打开了创业长征的“虫洞”。昔日需要几十年十几年才能够形成的价值十亿美元的商业新星，现在从0到1甚至不需要一年。
根据爱因斯坦的相对论：我们生活中所面对的三维空间加上时间构成四维空间。因为在地球上所感觉到的时间很慢，所以不会明显地感觉到四维空间的存在，一旦登上宇宙飞船或到达宇宙之中，使本身所在参照系的速度开始变快或接近光速时，我们能相对地感受到四维空间。
我们时刻需要参照系来感知时空的变化，当我们惯性匀速前进的时候，身心往往会因习惯而变得慵懒和疲劳，而创业一定是一种相对的加速运动，必须在非惯性的驱使下，自主地产生磁场和引力，从而能够吸引我们所期望的周围的事与人。创业需要这种加速度，需要来自内心的创业驱动力。
商业世界的每一刻都不会重演，书中的创业者下一次未必会做同样的事，就像我们踏进同一条河流，流淌过的已不再是同一个存在。从1到N的模仿相对容易，但当创业者们创造新鲜事物促使世界所发生的从0到1的改变，更值得我们期待，而书中的这些优秀的创业者们，他们怀着好奇心总能在意想不到的地方发现并创造出非同寻常的价值，他们遵循的是互联网+创业的基本原则，而非独门秘笈。接下来，请跟随我一起去书中探寻吧！
不忘初心，与君共勉！胡皓2016年2月第1章互联网+上门服务
足不出户，只需要在APP上摁几下，即可预约按摩、美甲、做饭、保洁、洗车等上门服务。很多原本要在实体店里享受的服务，均可以线上预约。随着懒人经济的兴起，“互联网+”对传统服务行业渗透得越来越深，商业形式主要表现为两种：上门和到店，均可借助线上资源来帮助线下做生意，而上门服务解放更多手艺人，改变原有的线下商业规则，对传统行业的冲击更大。
近日有一份问卷调查显示，79.6%的受访者听说过O2O（从线上到线下）的概念，39.3%的受访者享受过上门服务。参与此调查的80后占55%；70后占24.7%；90后占13.7%。上门服务已被越来越多的用户所接受，但也有人指出，将陌生人请进家门，需要付出更高的信任成本，大平台的品牌信赖度会更高。
上门服务这个市场有多大，可以参照传统服务行业的万亿市场，即使参照与网购同样的渗透率，这个市场的容量也非常诱人。据不完全统计，目前全国有300多家可以支持上门服务的O2O企业，其中相当一部分O2O企业还有自己的APP，如河狸家、E家洁、E代驾等。而对于用户而言，如果每个服务都下载一个APP，将会是一个很烦琐的事情，而且手机的容量支持与否也是问题。
在这样的背景下，上门服务平台级产品开始出现。上门经济已然成为几大平台级公司纷纷押注的新领域，最早切入这个领域的平台是58同城，自2014年推出58到家平台后，不断通过投资和合作，以布局整个上门经济领域。
我们不妨通过58到家的案例来了解下平台级上门服务的难点和机会。58到家：上门服务领域的搅局者
农耕时代，大多中国家庭需要盖房、做家具、缝衣服等服务，都是直接请手艺人上门的。点对点，手艺人不用遭受公司的“剥削”，也不用交税，更不需要支付场地租金。
伴随工业革命的到来，现代技术致使分工更加细致，诞生了各种工厂与公司。城市变得越来越大，生活节奏越来越快，人与人之间也变得越来越陌生。这时，点对点找劳动者上门变得越来越不现实。你需要搬家、保姆、保洁，基本上只能找公司而无法直接找到劳动者。一些家政服务公司因此逐渐繁荣。
以公司作为“媒介”，必然伴随着更高的成本。雇主支出的劳务费，切除一部分作为公司场地费、运营费，以及工商税务，再切除一部分作为老板的利润，到劳动者手里只有一小半了。
而移动互联网的兴起，让地球真正成为了一个村庄。那些凭手艺与劳力吃饭的人，似乎又回归到农耕时代了。他们通过移动互联网的一些平台，实现与雇主的直接对接，没有“剥削”（或极低佣金）、不用交税。
58到家就是这样一个“直接连接劳动者与客户”的平台，58到家是58同城内部孵化出来的一个项目。它提供用户在手机端就近寻找阿姨、搬家师傅、维修师傅、美甲师等各个服务门类的服务人员来提供到家服务，是典型的上门类 O2O 服务应用。
2014年7月，58 到家从 58 同城中分离、注册为独立公司，并成为一个与 58 同城并列的品牌，由58同城首席战略官陈小华兼任58到家的CEO。
陈小华和姚劲波同是湖南老乡，有股子霸得蛮的韧性，他以“搜索引擎优化精英”的身份出道，曾任赶集网副总裁，因力挽危局而一战成名。被“霸道总裁”姚劲波挖来之后，惺惺相惜，一起并肩作战超过9年。陈小华历任58同城产品副总裁、首席战略官，负责公司产品、投资、战略等最重要的职责，58同城的每一个重要节点，都有他的参与。
由陈小华出任58到家的CEO，也反映出姚劲波对这块业务的重视。姚劲波认为，58 到家跳出了58同城“信息化”的框架，向前迈了一大步：不再致力于连接人与信息，而是连接人与服务、人与人，实现闭环。因为连接的方式更深入，58 到家未来的成长空间会比 58 同城更大。
采访陈小华是在58到家成立了10个月之后，58到家的业务发展有了很大的变化，从他儒雅的侃侃而谈和坚定自信的眼神中，我看到了湖南人的睿智执着，感觉很亲切。上门O2O的核心是抓住劳动者“阿里卖商品，我们直接卖人。”
58到家CEO陈小华的这个比喻简洁而又形象。2014年7月成立的58到家，做的就是家庭服务范畴里的劳动力生意。跟美团、饿了么等O2O项目不同，58到家的O2O既干Online（线上）又干Offline（线下），而且把连接也干了。
做58到家之前，陈小华的团队足足准备了一年半。在2013年的58同城年会上，公司宣布将全部筹码押注到移动互联网，并提出两个目标：
第一，在分类信息领域的移动端占比达到70%；第二，全公司致力于找人，所谓找人就是连接附近的人，找保洁、律师、家教、代驾、搬家……
经过一年多的思想准备和半年多的小项目热身，58到家于2014年7月正式成立。58到家是一个以家庭为消费的核心场景，能够提供各种家庭服务的O2O平台。这是一个千亿级的领域，但是在58到家成立时，连一家融资上5000万美元的巨头都没有，竞争压力小。
58内部曾有人提出做打车、拼车之类的非家庭服务领域项目，陈小华没有动心。当时已经有滴滴和快的，连百度投资的两家拼车公司日子过得都不好。房产O2O也没去做，首先因为58同城的房产板块还有很大的增长空间，既得利益太大，其次是竞争对手很强大，如房多多、爱屋吉屋，以及转型中的链家。
几年前，58同城就开始尝试打通上门服务的交易，但一直受制于线下服务的非标准化，很难使用户体验达到理想状态。比如O2O能把电影票交易打通，因为电影票是一个标准产品，例如携程加入酒店项目也是因为其标准化。在上门服务领域，想通过互联网公司对线下商家进行标准化改造是不可能的，因为每一家线下商家的活法都不一样、诉求也不一样。比如按摩店，场地的位置不一样、装修不一样、定位不一样，其定价、服务、标准肯定不一样，而且有的要办卡有的不需要办卡，无法统一。
陈小华在摸索中发现：一旦绕过线下商家直接连接劳动者，上门服务就变得特别容易标准化了。因为所有劳动者的诉求都很简单：更高的收入、更体面的工作。如果省掉场地费用，把公司这个中间体砍掉，让劳动者与客户直接联系，省下了的钱一部分可以优惠给客户，还有一部分可以用来提高劳动者的收入。那么，无论是劳动者还是客户，双方都皆大欢喜。
以北京的搬家公司为例，大约有300家搬家公司，这意味着要养300位老板及300套行政、财务班子，还有300处办公场地。所有这些成本，在58的模式下都可以去掉绝大多数，只要58到家一套人马就可以玩转。传统的代驾一般是一二百元人民币，互联网公司杀入后即降为39元、79元人民币，大家都还有钱赚，原因就是打掉中介，节省成本，让劳动者与客户直接连接。
靠《劳动法》、行政部、人力资源部来管理劳动者，很多时候不如靠经济利益来驱动。就像滴滴的司机，你可以睡觉，睡觉就没钱赚，你可以拒载，拒载一次以后接单的几率就会下降，两次就从平台自动清除掉。传统的家庭服务是按时间算钱，劳动者磨洋工能多赚钱；而要想在58到家多赚钱，必须让客户满意。客户越满意，接单率就越高。模式一变，用户体验迅速提升。这样做的结果是：家庭服务人员时时怀揣着让客户满意的想法。
不像大多数O2O企业允许线下服务人员多处接单——如出租车司机可以同时安装滴滴、Uber等APP，58到家旗下的劳动者只能服务于58到家。一个人的收入只有20%来自于一家公司，和100%来自一家公司，其上心的程度显然是不同的。陈小华坦言：“当劳动者每个月的收入都是从我这获取的时候，我就掌握了绝对控制权。”
58到家是家庭服务领域的一个搅局者，传统的线下公司注定会遭受到碾压式进攻。大干快上，抢占山头
互联网+时代创业，保持先发优势非常重要。
58到家成立之初，曾有高管建议先做一个模型，打好了样板再迅速扩张。58到家CEO陈小华断然拒绝这个稳妥的策略，他认为O2O创业当时仍处于真空或半真空期，一定要快速跑马圈地。等别人进来了再去做，则要花10倍以上的力气。“与传统企业战斗容易，与同行战斗很难。”陈小华如实说。
家庭上门服务本身没有标准，这个标准只有在实践中逐步建立，何况一线城市的模式未必适合二三线城市，不如在大干快上中先占领山头。
无论在美国还是中国，无论在哪一个垂直领域，都很难出现三家以上非常厉害的公司，比如打车领域、五年前的视频领域。作为投资者，不管投哪一轮，大家都是在找NO.1或者NO.2的公司。
对于执行力同等非常强的公司，融资能力会变得很重要，有时候甚至可能是决胜的关键点之一。在O2O领域，经常需要通过补贴等手段迅速扩大市场，竞争比以往任何时候都激烈。
好公司的融资能力强，并且资金的利用效率也非常高，它们明白为什么要砸钱做市场，钱砸完可以把市场份额做到多少，并且停止补贴后还可以持续留住用户——这样的公司很容易强者恒强。
当然，并非一味图快就行了，质量也要尽力跟上。但质量与快速本身就是一个矛盾，特别是对于新创公司来说。那么，陈小华是如何解决这个两难问题的呢？“平台只要打60分就可以了，不必等到完美。当等到完美时同行早就布好了天罗地网，没有机会了。具体到产品，能解决三个左右的痛点就OK了。”陈小华认为O2O线下布局比线上产品更重要。58到家为了快速布局市场，一开始就同时开通了6个城市，在3个月内，又开通了20多个城市，高起点，高效率。
每个城市分三条线：培训线、招商线、市场线，这三条线各司其职，都是直接向总部汇报的，减少管理层级以确保战略战术能得到迅速地执行。很多城市开拓前期是一个小组，达到一定量后整个小组转战下一个城市。这样由熟手去打天下的方法，可以节约很多时间。58到家APP首页
当快速扩张遇到客观阻力时，蛮干不如巧干，有时候以退为进更加有效。2014年10月18日，58到家才招到第一个美甲师，河狸家此时已做了9个月，日单量达到三四千单。12月，58到家刚开了6个城市，日单量不到1000。2015年1月，一心想超越对手的58到家发现临近年关，招人特别费力。稳占上风的河狸家开动马力发起进攻，以1元美甲的低价，一下子冲到日单量6000。春节前后不好招人，陈小华干脆宣布休养生息40天，也不要求各地冲单了。这40天里，他走遍27个城市，要求所有分公司都做好场地、培训、系统的开发软件等工作。
等春节后民工大潮流向城市，27个城市突然发力，高峰期间一天进来500多个美甲师，而河狸家全年才开发了2000个美甲师。2015年春节假期后的一个月里，58到家就进来三四千个美甲师，不到5月份就做到日单量超20000单。而河狸家春节期间的第二轮融资没有到账，在春节后不得不收缩了，而58到家趁机大举扩张。河狸家收缩的两个月，也正是58到家狂飙的两个月。这一慢一快、一张一弛，58到家扩张的节奏感掌握得实在令人惊叹。
任何一个伟大产品的诞生，都是一个不断改进完善的过程。在移动互联网时代，快速开发、快速迭代已经是每个企业面对的现实，对于刚刚开始创业的企业尤其如此。
有创业者可能认为，前期多做一些市场调研，把握住客户的需求以后，再进行产品的研发岂不是比试错更快捷，还能降低试错的成本？但是，市场调研与实际操作是两回事儿，市场调研永远代替不了试错。产品开发过程中过分追求完美，是产品快速迭代的大忌。创业者在市场机会微光乍现的时候，要能够及时把握，先做再纠正，要比等调研结果出来后再做更好。一出生就剪断脐带
58到家上线后，业内不少竞争对手以为他们是“富二代”在玩票，团队人员肯定不会玩命加班，也欠缺狼性，玩几把没玩出名堂来就会被“富爸爸”58同城给砍掉。
但实际情况是：58到家一出生，就主动剪断了脐带。58到家的团队——除了陈小华原本就有58同城的股份之外，没有一个人持有58同城的股票。高管们拿的是58到家期权股票，当然拿的期权比其他创业公司只多不少。也就是说，如果58到家做垮了，所有的人都得换地方重新开始；做成功了，则能够共同享受到甘甜的果实。陈小华认为，58到家从资源和管理上坚决不依靠58同城，独立自主经营，这样才能拥有创业心态。
58到家几乎同时切入了上门保洁、美甲与搬家三个垂直细分领域，在公司架构上，每一个部门相当于一个单独的创业公司。尽管这样会增加一笔不小的成本，但可以减少部门之间推诿扯皮所导致的内耗成本。作为CEO，陈小华只管战略方向，以及最核心的成本和目标，具体的管理统统交给三个独立的部门。
初创公司的管理更适合“去管理化”，以价值观和原则为重。“搞什么晋级评审、团队建设、洗脑等乱七八糟的都没用，这个时候业务不断突破比任何管理与激励都有用。”陈小华说，“很多人带着条条框框，在我看来公司刚成立，远没有到那种程度，你现在要做的就是用最低成本养活最多的劳动者，前期没必要用条框捆死自己的手脚。”
对于58到家下面的分公司，管理最重要的就是前期赛马不相马。分公司初期没有城市经理，只有临时负责人，谁做得好谁来当经理。甚至，陈小华严禁分公司给负责人设专门的办公室，所有的人都在大办公室办公，一视同仁。
58到家的管理的核心是：管理简单化。以拿奖金为例，只要完成上头给的目标即可，不管目标是否合理，也不管你用什么手段达成。比如上海应该做到5000单，但你这个月才500单，那么上头给你下个月的目标会调整到800单，只要你完成就有奖，哪怕你在全国排倒数第一。但如果你想晋升、想拿年终奖，就不能光看这个了，得看你这个城市的全国排名。如果想晋升为大区总监，那就至少管过两个城市，这两个城市在全国都排前几名……说白了，就是让团队成员具备老板思维。
总体来说，58到家目前还是处于“人治”，由高管直接管理，他们都拿了不少期权，有极强的动力去做事。58到家至今不考勤，请假也不用请假条，加班也不算加班。但是如果某个人老是主动加班、业绩也很好，可以由主管上报，由HR确认后发放奖金。但如果没有完成目标，加班再多也不会发奖金。58到家还给主管一个权力，可以给任何一个员工多4天年假，比如谁要结婚了，多给你4天年假，让员工感觉到只要做出贡献，公司一定不会亏待自己。这样的操作，效果反而会比各种惯有制度好很多。
当然，这种方法只能用于创业初期的前两年，后来需要逐步规范化、制度化。
从另一件事里，我们还可以看出58到家创业初期秉承的是“实用主义”。58到家曾经要辞退一个城市经理，人力资源说要扣他一个月工资，因为他犯了一些错误，还有些款项没有收回来。陈小华制止了人力资源的做法：“这些都不重要。这个人犯了错误，就必须离开公司，这是不能妥协的。我们的目标是让他离开，并且愉快地离开，以免对公司造成负面影响。真要撕破脸打媒体战打官司，根本不值得，最好让他愉快地离开。”
最后的处理方法是：私下交谈，首先承认对方为公司的发展做出了很大贡献，然后告诉他犯的错令公司无法容忍，必须离开公司，如果主动辞职的话再给一个月工资，而且内部发邮件说你是主动辞职。“所有的经营策略、管理手段都看本质。管理者永远要比别人看得深一点。”这是陈小华久经商场的忠告。58到家的O2O方法论
58 到家上的服务人员都是兼职的，它的业务模式是直接连接手艺人与用户，做 P2P 服务。而用兼职者做 P2P 服务难点之一就在于难以把控服务的标准化，进而导致服务质量参差不齐。而在这件事上，58 到家有自己的一套方法论，并且为这套方法论投入了巨大的成本。
第一部分，建立劳动者完善的培训体系
这也是最关键的一步，58 到家的培训体系，包括理论培训、实操培训、进阶培训、回炉培训等不同的环节，并且以相应的考试和评级作为对培训效果的评判。每个劳动者通过考试评级可不断进阶发展，从而获取更高的报酬。在此基础上，每个细分行业则会根据行业特点建立各自的培训子系统。目前，58 到家在北京已经有 4 个培训中心。
陈小华说，58 到家的每一条业务线负责人都是一个双人组合，其中一个人是互联网出身的产品经理，另一个则是传统行业中的能手。两人搭配共同制定教材、培训流程并管理培训师。而在招募培训师方面，58 到家也舍得下血本。比如在阿姨保洁这部分，58 到家请来的培训师是给菲佣做培训的菲律宾老师，用陈小华的话来说：“我们要把服务质量提升到香港的水平。”
所有新入职的服务人员首先需要接受 2 个月的入职培训，培训合格后的新员工将跟着老员工一起先免费提供订单服务，熟悉流程。如果在这个过程中出现问题，58 到家会进行回炉培训。
经过培训后的服务人员所提供的上门服务将会是依循 58制定的体系而完全标准化的，甚至细致到阿姨带几块抹布、如何摆放、哪种颜色的抹布分别用来做什么、先打扫哪里后打扫哪里等细节。
第二部分，奖惩分明的价值观
其实，按照 58 到家的一整套培训体系走下来，平台上的保洁阿姨、维修工们的手艺已经可以比大部分线下家政服务机构的服务人员高出一筹。然而，通过什么方式让他们打心底里接受并遵循这一套体系？陈小华说，就是奖惩分明的价值观。如果谁的服务评价好，58 到家不仅会增加派单量，还会给出实在的现金激励。而如果总是收到中差评，降低派单率是最直接的惩罚手段。
第三部分，稳健而快速的业务扩张
陈小华认为，业务扩张包括两个维度：一个是品类扩张，另一个是地域性市场扩张。
在品类方面，58 同城涉足了 300 多个本地生活服务品类，而哪些可以拿来做到家服务，他们也有自己的一套选择依据。
其一，服务必须是容易标准化的。比如在家政服务中，58到家选择了保洁，而没有选择保姆、月嫂这样非标性太强的服务。
其二，轻决策服务。由于要在线上完成交易和付款，重决策服务显然并不合适。
其三，选择58 同城在用户端或服务端已经有优势的服务。
其四，市场中尚没有非常成功的案例。如果已经有很成功的公司，58 会选择战略投资或收购。58 同城对 E 代驾的战略投资就是这个思路。
因此，在做品类扩张的时候，58 到家也会优先考虑那些自己擅长的、有资源优势的品类，并通过投资来弥补自己的不足。用姚劲波的话来说就是：希望能经营尽可能多的品类，并借助资金优势构建一个到家服务的生态系统。
58到家有点像是一个出生于贵族有着优良血统，却又独立倔强个性的创二代，这样的平台级选手比较可怕，因为他们似乎能做成的事情很多。在这场O2O战役中，58到家已经在上门服务市场中占据了一个至高点，其份量在同领域竞争产品中，恐怕不容小觑了。陈小华
项目介绍
产品名称：58到家
创始人：姚劲波
CEO：陈小华
所属公司：天津五八到家生活服务有限公司
上线日期：2014年11月
所属行业：互联网生活服务
最新融资：3亿美元A轮融资（2015年10月）对话陈小华
您对O2O创业的热潮怎么看？
我觉得O2O创业热潮很快过去，预选赛已经结束，现在基本上都是插队了，而且资本市场最近这么冷，对创业者的影响特别大，拿钱不会那么容易。2015年和2016年上半年O2O创业公司可能死掉一大半吧，非常惨烈。
如何评价自己？
创业公司CEO是最核心的竞争力。绝大多数人都不适合创业，创业者必须得无比坚韧。所有东西看起来都很简单，实际本质不简单，我倾向于透过现象看本质。
我在58评价过自己：在所有人乐观的时候我悲观，在所有人悲观的时候我乐观。所有的CEO都要有这种能力。当团队乐观的时候，创始人必须看到更远的那座山。你的视野、愿景、格局都体现在悲观里。这里的“悲观”不是给大家泼冷水，而是有人在高兴的时候，你要告诉他有更远的山，有更长的路，有更大的愿景，还有好多好多细节没做好。悲观的时候乐观，危机来了，人们会说公司怎么了，这个时候创始人要表现出无比的冷静、从容，所有的动作都不变形，一旦你变形就会出现灾难。中国人讲的：泰山崩于前而不变色。
假如从明天起我们就再也融不到钱了，我不会很悲观。我有极强的心理调节机制，当灾难来的时候，我会认为这是所有人的，不只是我的。我相信我们一定能找到把成本降下来的办法，并且找到实现赢利的路径，过了冬天就是最牛的公司。
这就是成熟创业者和普通创业者的最大不同。我们在58经历过很多这种艰难的时刻，没有什么过不去。我看到有些创业者创业不到两个月就放弃了，只是因为有个投资机构说好了投他但资本危机来了又说不投了。这就不是好的创业者。
有没有座右铭？
这个倒没有……非要说有的话，就是创业这些年我和姚劲波姚总喜欢说的一句话：“每天都会有好消息，每天都会有坏消息，不可避免，唯一能做的就是让好消息比坏消息多。”
对创业者有何建议和忠告？
我觉得并不是所有人都适合创业，我个人也投了六七个项目，加上姚总和58投的，几乎所有O2O的赛道都与我们有关系。很多人就是为了创业而创业，觉得不去创业就很没面子，这并不是真正意义上的创业，而且这样的创业者90%以上都会失败的。
创业首先别想到成功，要先想到失败。
其次，如果创业的话，选赛道非常重要。有些赛道注定只能干到20亿美元，有些只能干到2亿美元。有些赛道对手少，有些赛道注定有无穷无尽的对手。选赛道很容易看出一个创业者的视野和格局。选择赛道时，一定要明白赛道的核心竞争力是什么，你的优势是什么，两者如何结合。创业者千万别去赌那千分之一的概率，这个我跟雷军的感悟是一样的。雷军说：“我再也不会做把一块石头搬到珠穆朗玛峰的事。”
第三，我觉得创业者在节奏感上不能犯致命的错误。很多人擅长战术突破但缺乏战略思考，换而言之，他只想到今天，没想过明天和后天。我觉得好的创业者还是要请一些导师或者机构来教，这些导师或者机构不是来教你怎么做的而是教会你避免掉进一些攸关生死的大坑。有些创业者连现金流都算不准，这就会出现今天账上还有500万现金公司很安全，但第二天发现没钱了，原来是没算在途资金、欠款应付等账目。如果连最简单的财务都算不清楚，将会成为致命的错误，希望创业者们不要犯。
如果说58到家这种平台级产品的成功对于普通创业者来说难以复制的话，我们再来看看另外一个O2O产品案例——叮咚小区，看看从他们创业的得失之间，我们是否有可借鉴之处。叮咚小区：价值超过1亿元人民币的教训
从立项到正式上线，叮咚小区只用了短短三个月的时间，并在其上线后的两个月内获得了1亿元人民币的天使投资，叮咚小区的市值也瞬间飙升到了4亿元人民币。
接下来的几个月里，叮咚小区成为业界最关注的焦点之一，创始人梁昌霖更是将其“装饰”得金光闪闪，这一系列运作让人们禁不住畅想出叮咚小区的美好未来。但谁也没想到，在短短的数月后，叮咚小区再次出现在人们视野中的形象竟已病入膏肓。
180度的大转变引起一场轩然大波，众人议论纷纷，到底是什么缘由使得叮咚小区从无比辉煌突然跌入谷底呢？含着金钥匙出生的宠儿
2003年，从部队转业的梁昌霖创办了丫丫网。丫丫网的定位是做年轻父母身边的育儿专家，实时关注儿童健康成长。梁昌霖说：“我喜欢孩子，我喜欢互联网，这就是我做这件事的出发点。”
当时全国范围内也有不少企业在做亲子网站，连门户网站网易、搜狐也开发了亲子板块。在众多竞争者之中，梁昌霖一步一个脚印，稳打稳扎。到2013年，从没有融过资的丫丫网营业收入达到5000万元人民币。
为了顺应移动互联网的发展趋势，在2013年下半年，丫丫网推出了移动端“妈妈帮”。很快，梁昌霖觉得妈妈帮仅作为母婴生活的APP还不够，试图将社交功能融入其中，但没有引起什么反响。
此时，社区O2O开始在流行，小区无忧、社区001、小区助手等相继推出。梁昌霖敏锐地捕捉到了这个动向，叮咚小区应运而生。
在开发叮咚小区APP时，梁昌霖保持了他雷厉风行的一贯作风，2013年12月，他决定做社区O2O，2014年3月，叮咚小区就正式登陆App Store与安卓的应用市场。叮咚小区的APP首页
梁昌霖将叮咚小区定位为“一款为日常小区提供生活便利的APP”，该APP上面的服务功能包括论坛、号码通、二手市场、宠物、家教、拼车、聊天等，叮咚小区的目的就是打通线上与线下服务，实现为小区居民提供生活便利的O2O闭环。叮咚小区可以看成丫丫网移动端的进化版，在丫丫网成就的光环下，叮咚小区刚出生就受到业界内外的关注，可谓是含着金钥匙出生的“宠儿”。疯狂扩张
2014年可谓O2O元年，伴随打车补贴大战的喧嚣，全国山河一片“O”，创业者只要穿个O2O马甲，就能吸引诸多投资人的目光。
叮咚小区赶在了风口，军人出身的梁昌霖把团队分成三支队伍：空军、炮兵和步兵。空军主要负责广告创意和投放，炮兵负责与物业、商户的合作，而步兵则主要负责线下的邻居服务和小区扩展。“一定要快，先让用户知道战场是我们的，再慢慢改造产品。”梁昌霖说。
按照梁昌霖的规划，空军要为步兵开道，用广告轰炸的模式迅速将“叮咚小区”的品牌植入用户脑海。于是，2014年4月，叮咚小区的广告在上海的地铁，以及分众、框架的广告屏上强势登场。据悉，仅仅是上海核心商圈的地铁广告，一个月的广告费就花掉1500万元人民币。
2014年5月初，叮咚小区宣布获得高达1亿元人民币的天使融资。随后，立马建立北京分部，并加大地推力度。以上海为例，叮咚小区组建了100多人的地推队伍，以每5人为一个班，分布在各个人流密集的商场、写字楼，通过赠送各种小礼品换取路人安装他们的APP。
2014年6月，北京地铁首次出现叮咚小区的广告。业界人士透露，北京地铁的广告至少花了梁昌霖1200万人民币。同时，其官方宣布叮咚小区APP用户数突破70万。叮咚小区的户外广告
成功似乎触手可及，需要的只是稍微花点耐心等待收获季节的来临。然而，让我们拨开喧嚣浮华的表象，看看叮咚小区的产品如何？
打开手机，扫描二维码，按照要求输入手机号码注册（必须），验证码姗姗来迟。注册成功之后，各种令人费解的菜单让人茫然。一个简单的操作，随时引发程序闪退。随手点开某个小区，页面上都整整齐齐地排列着“号码通”“服务站”“二手市场”“拼车”“宠物”“家政”“家教”等服务入口。再点开某个入口，帖子稀少，跟帖更是寥寥。甚至连广告贴似乎都不用心，一个题目加上正文里的电话号码就算了事。
这样的用户体验，能有多大的凝聚力与黏合力？昙花一现的结局
2014年10月，梁昌霖进军北京后的第四个月，业界传来消息：叮咚小区由于资金断裂，面临倒闭。叮咚小区北京公司停止营业，上海总公司迫于资金紧缺，也裁掉了将近70%的员工，只剩下数十人。叮咚小区繁杂的功能入口
2015年1月，各大媒体网站上再次报道有关叮咚小区的消息：叮咚小区进行二次裁员，联合创始人吴帅及大部分员工已经办理完离职手续。
来势汹汹的叮咚小区，仅仅半年就大伤元气，不到一年就濒临死亡。
复盘叮咚小区的惨败，导致叮咚小区步入困境的主因是缺乏成熟的产品作为依托。
首先没有摸清用户需求，产品构思想当然地贪大求全。叮咚小区整合了二手市场、拼车、宠物、家政、家教、叮咚小铺和活动，颇有一网打尽社区服务的感觉。理论上说，如果这些服务都能在一个APP上实现，自然是一款人见人爱的神器。但对于一个初创公司来说，四面开战的结果必然使每一个品类都空洞苍白。
一个大拼盘，几口夹生菜，乘兴而来的用户败兴而归。假如叮咚小区紧紧抓住社区用户的某个痛点，从某项服务垂直切入，举全公司之力做深做透，待赢得用户芳心之后再横向拓展其他品类，相信胜算要大得多。事实上，绝大多数当前势头良好的创业公司，都是这种打法。
此外，叮咚小区的移动端应用产品也存在不少硬伤。注册烦琐、布局混乱、各种Bug……显示出这款产品严重欠缺打磨。创业公司的1.0产品，一般都会有各种缺陷，一边跑一边通过迭代来升级优化是常用的招数。但问题是叮咚小区跑得太快，60万用户背后累积的是大量负面印象与评价，本来就不坚实的叮咚小区被这样迅速压垮。
如果在大举扩张之前，先选取几个小区作为试验田，根据收集的反馈将产品进行改进，虽然会耗费更多的时间，但是这种耗费不等于浪费。互联网创业讲究快，但是“快”不是盲目快，一辆浑身是病的破车强行以150公里的时速奔跑，这种“快”毫无意义。我们在前面说到58到家扩张极其快速犀利，但请别忘了早在58到家成立之前，陈小华就带领团队在58同城进行过一年多的摸索。此外，58到家的技术团队也非一般创业公司可以比拟。
现在，收缩战线的叮咚小区仍在上海运转着。大起大落之后，我们期待它能够重新站起来。第2章互联网+健身
当互联网+以移动互联网为工具撬动传统经济各个领域的时候，最先响应的一定是有着巨大潜力的市场。健身行业就是在“互联网+”大潮中最先觉醒的行业之一，2015年可谓健身APP爆发的元年，各类健身APP和智能硬件层出不穷，健身APP应用市场已被创业者视为开疆拓土的新蓝海。
国内健身产业在2008年奥运会之后快速发展，但整体规模仍落后于美国、英国和日本等发达国家，总体规模还不到100亿美元，健身产业占GDP的比重小于1%，而美国与英国接近2%。
从宏观产业结构来看，国内健身市场有着巨大的发展潜力。从广场舞大妈到都市高级白领的减压，健身行业走向火热的趋势非常明显。据调查统计发现，我国人均运动健身场地面积短缺，而专业的健身教练更是稀缺资源。目前12万健身私人教练中仅有2万人是持证上岗的。健身APP的出现让这两个“痛点”得到了一定程度的缓解，创业者纷纷从APP端的应用层面及实体的场馆层面进行创业布局。
据初步统计，城市居民用于个人健身的消费每年以30%的速度递增，明显高于全球20%的平均速度。而我国现有大小健身机构逾两万家，按全国15亿人口计，人均健身机构拥有量为每10000人才拥有一家健身机构，因此，即使在健身俱乐部呈几何级数增长的情况下，仍不能满足人们对专业健身机构的需求。
在如此大的市场空缺下，健身产业在触网之后有了许多新玩法，包括结合数据的智能化健身用品、以激励为导向的健身APP、虚实结合的减肥教练模式、个性化减肥资讯等，加之雾霾肆虐等原因，越来越多的家庭类健身已成为一种健身新时尚。
Keep便是这样一款不受场地限制的个人健身社交工具类应用，它以极具穿透力的口碑，快速进入到人们的视野。从它简约流畅欧美范的UI设计来看，不知道的人还以为是一款海外应用，实际上Keep出自于一位非典型90后的首次创业者之手。Keep：一个90后打造的商业奇迹
贴着“90后创业者”标签的Keep创始人王宁，除了长相之外，与其他90后的气质、风格有很大不同。他言谈举止成熟冷静，没有一丝90后身上常见的张扬与浮躁。
大学刚毕业，王宁就投身创业，产品上线半年就完成了B轮融资，公司估值高达1亿美元。很多人以为他是商业天才，其实成功的背后更多的是漫长的付出与坚持。
王宁为了这次创业，整整准备了四年。毕业于社会大学的“试验品”
高考结束后，王宁立志今后不再花家里一分钱。
暑假期间，他去新东方当了三个月助教，攒了七八千元人民币，大学开学后，拿这笔钱交学费还略有富余。
在新东方当助教的期间，王宁认识了一个老师。这个老师正筹划创业做在线教育，王宁作为助理，在大一开学后便跟着这位老师做了微课网。微课网的经历，让王宁领略到了互联网创业的魅力，从此将未来的方向定为互联网创业：
我特别喜欢互联网，这个机会我一定要抓住，雷军说移动互联网开启了下一个互联网时代。Web 1.0，Web 2.0我都没赶上，我觉得我们这一代是为移动互联网而生的。我们现在处理工作生活上的事情基本一部手机就够了，打开电脑的次数都少了，除非办公的时候用。这真的是又一个机会，我觉得这个机会必须要抓住，虽然有Uber那么牛的移动互联网产品，但是其实肯定还会有更好的新产品出来，然后我就为了我自己能够做这件事情去沉淀。”
王宁大一和大二还只是做兼职，大三大四干脆做了全职。从微课堂到腾讯，从360到猿题库，大学四年，他做了七八份工作，但全部锁定在互联网行业。他是一个知道自己想要什么、缺什么就补什么的年轻人，打工的目的是为创业做准备，一个岗位或工作觉得没什么可学习的了，就马上调岗或换工作。用他的话说，就是啥都干，行政、财务、策划、测试、产品、市场、运营……
为了不挂科，每次开学的第一堂课，王宁要做的第一件事就是找老师说情：“您能不能把我当成一个实验品，让我从社会大学毕业一次，也许你们会培养一个不一样的大学生。”王宁的另类得到了老师们的默许，只是要求他期末考试及格就行。
大学四年，几乎所有的大学群体活动，王宁都没有参与过。整个大学期间，老师和同学没见他几次。毕业后，让他觉得特别遗憾的是：“在我最年轻的时候，该谈恋爱的时候，该出去玩的时候，我什么都没做。我没有‘青春’。”
虽然遗憾，但不后悔。王宁说：“我觉得利弊都有吧，我虽然失去了一些东西，但是也得到了别人所没有的。可能命运或者人生就是这样，我就是为折腾而生的。就算我跟着他们出去玩，估计也不怎么开心，也许我在加班的时候反而更开心。我觉得我就是这样的。”
网上有个段子，大意是讲一个IT程序员在求职简历上写着：参加工作两年，工作经验四年。两年干了四年的活，真够拼的。王宁则更拼，刚毕业就拥有了四年的工作经验：“就每天比别人更拼，有人会说拼什么，这家公司也不是你的，干吗要那么拼？可能除了责任感之外，真的就是憋着一股劲，要比别人学的东西多，别人不爱干的脏活累活我全都干，我什么都想去学。”
在众多老东家里，王宁最感恩的是猿题库。大四在猿题库全职工作的这一年，他大致摸清了互联网创业公司的流程、节点与打法，视野得到了极大开阔，能力得到了全面锻炼。此外，王宁还在猿题库里找到了自己创业的联合创始人。
毕业于北京信息科技大学计算机专业的王宁，至今不会写代码，连一行都不会写。但“社会大学”给了他很多。因为创业初期人手不足，身为CEO的王宁在大半年时间里需要自己筛选简历、面试员工。除此之外，他还客串财务、社保，样样做得得心应手，因为这些工作他打工时都做过。今天的所得，都是昨天的结果。创业灵感源自于减肥的困惑
很多人的第一次创业，都源于自身的一个需求未得到满足，王宁也不例外。
大学期间，为了将170斤的体重降下去，家住北师大旁边上的王宁每天晚上围着北师大的操场跑步。一开始3圈，然后4圈、5圈，直到一次30圈。两个月下来，瘦了20斤。王宁觉得特别有成就感，然后坚持再跑。
又跑了一个月，体重却没有变化，王宁没钱去专业健身馆寻求帮助，更没钱请私人教练上门，他决定在网上找方法。首先，他发现原来健身减肥是有瓶颈期的。再一查原来跑步的减肥瓶颈期来得非常快，而且对膝盖伤害非常大。接下来他继续探寻：怎样才能突破健身减肥瓶颈期？为什么我减肥很多但表皮还那么松？为什么只有150斤但看起来还像一百六七十斤？
在百度、知乎、其他专业论坛，找了很多资料，但都是信息碎片，不完整，各种说法都有。于是就在网上看各种健身减肥视频，跟A学一段时间，没效果，又跟B学一段时间，走了特别多的弯路。然后开始用哑铃等器械，加入了一些跟肌肉训练相关的项目，他发现效果也不是很理想。
作为互联网的原住民，王宁认为自己非常善于通过互联网收集和获取信息，但是他足足花了半年多的时间才将碎片化的健身资料整理出来，并应用到健身减肥当中。在这个漫长而痛苦的过程中，没有一款产品能够帮助王宁解决自己的困惑。
终于减肥成功的王宁，开始思考着是不是可以通过移动互联网做点什么，然后又看到跑步类的APP已经非常多了，但是健身运动类的APP非常少。王宁就开始思考：“如果我来做健身运动类的APP，要怎么做呢？”“每一个痛点都是一个机会。”这句话是维诺德•科斯拉说的，他是目前硅谷最成功的风险投资人之一。
王宁分析了用户痛点：“第一传统健身需要找一个专门的地方去做，而且需要专门腾出一大段时间，我觉得应该打破时间和空间的约束，你不用固定时间，也许饭后可以边看《新闻联播》边做，这第一个痛点通过移动产品来解决按道理很容易。第二个痛点，80%的人都很想但很少运动，也不知道怎么运动更好。好，我提供解决方案，降低运动门槛，你进来练就好。先解决这两个痛点，其他再围绕这两个痛点锦上添花。”
兵棋推演在王宁的脑海里继续着：“我喜欢把产品做重，但用户用起来很轻，就像微信一样，我们看到的功能很简单，但它背后蕴藏的算法和各个方面都非常非常重。这是用户所不知道的，只要用户用起来非常爽，觉得非常简单就是成功。张小龙算是我的偶像，我跟他的产品思维很像，我就喜欢把产品做得特别‘重’但能让用户轻松解决问题。用户带着问题进来，‘我就想瘦腿，怎么办？’一打开我的APP，正好有个瘦腿的课程，只要像傻瓜一样跟着课程练就可以满足自己健身上的需求。我觉得现有的APP解决的问题很简单，还得让用户在里面找得很辛苦，体验又不好，因为要中断运动进程去按按钮。我觉得运动一定要流畅起来，而且让用户能轻松找到答案。所以我觉得我可能可以做这样的一件事。”
思路在慢慢清晰……一眨眼就是大学毕业，猿题库很想留下王宁，但王宁早已有了新的目标：创业去！
2014年7月，王宁的好友于向飞把他介绍给了泽厚资本的许民。许民曾意欲给于向飞投天使资金，但是没有成功，这次许民见于向飞介绍王宁，因而很是上心。见了王宁之后，许民当即承诺投资300万元人民币。王宁迅速办理了离职，带着猿题库的产品经理一起出来创业。
天使投资很快到位，王宁的创业大幕正式拉开帷幕。
至此，我们发现王宁的开局异常顺利，但这还是应了我们前面说过的一句话：今天的所有，都是昨天的结果。没有四年如一日的攒能力、攒人品，朋友会帮他介绍？须知这种介绍在一定程度上也是一种背书。而王宁攒下的能力与人品，也是许民决定投资的原因之一吧。上线一周就搞定A轮的打法
2014年11月初，王宁的团队开始写第一行代码。2015年2月，Keep上线App Store。上线当天，即位列健身健美第一名。
风投如嗅到猎物气味的狮群，纷纷围了上来。仅仅上线一周，Keep就完成了A轮1000万美元的融资。
Keep有什么独特的打法呢？用户注册页面
在产品上，王宁坚持回归产品本质：“你要做减法，我其实最终想做体育电商和体育品牌，如果一上来就做体育电商我一定会失败。做减法时一定要反推反推再反推，切到最简单的需求点，就是我前面说的那两个核心点：打破时间空间约束、降低运动门槛。回归到这一步的时候，你首先要定位这是一个健身的工具，再去想产品怎么做。做之前先看看其他同类产品体验如何，你拿别人的产品实验一下就知道：哦，原来是这样的，
我觉得这里不好。这时就会觉得有很多点是可以去改进与创新的。其实还是先回归到最本质的东西，再解决需求，不做加法，只做减法。”注册基本信息之一
在内容上，Keep坚持原创。Keep请专业健身教练录制了一些短视频课程，并优化到每个视频在5MB以下，同时通过用户注册时勾选的基础数据信息，就可以推送最适合用户的课程。每一个小白用户，都可以通过手机随时随地 “傻瓜式”健身。
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