云南省精品课程系列教材：管理学原理(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：那薇,张学高,曹国林

出版社：西南财经大学出版社

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

云南省精品课程系列教材：管理学原理试读：

前言

管理学是一门新兴学科，并随着社会经济的发展而不断更新，已成为教育部规定的普通高等学校工商管理类核心课程之一。作为云南省精品课程“管理学”的配套教材，本书根据应用型人才培养定位，立足于提高学生基层管理职业能力与整体素质，坚持理论与实务相结合，以培养应用能力为根本。

全书共分为三篇九章：第一篇为“基础篇”，包括第1～4章，主要介绍管理和管理者的相关概念、管理理论的演进、管理环境的分析以及管理决策；第二篇为“职能篇”，包括第5～8章，主要介绍管理的四大职能（计划、组织、领导、控制）；第三篇是“发展篇”，包括第9章，主要介绍知识管理、企业再造、六西格玛管理等新的管理理论和方法。

根据应用型人才培养定位需要，本书把基本理论与发展前沿、理论知识与实践能力融为一体，注重实用性。本书主要特点如下：（1）系统性：系统、科学、全面地反映了现代管理理论的科学体系及其最新发展。（2）应用性：每章都配有与本章内容紧密相关、通俗易懂、贴进生活和工作的案例，供学生综合运用管理学知识分析其中的成败得失。（3）通俗性：本书理论简单明了，通俗易懂，采用教学中的语言来阐述有关管理学的原理和基础知识，并通过对案例的分析，使学生学到一些对具体事件的分析方法。（4）趣味性：设计了【管理故事】、【看图学管理】、【课后阅读】、【管理实训】等模块，生动活泼，可读性强；每一章设有【即问即答】、【案例分析】和【复习思考题】，能及时进行查缺补漏，检验效果较好。

本书适用于应用型高校经济管理类各专业的专业基础课教学，也可供广大正在或志在从事管理工作及相关活动的有志之士阅读。

本书由那薇教授提出写作思路、设计框架结构并总纂定稿，那薇、张学高、曹国林担任主编，邱溆、周瑜、喻红莲、董利担任副主编，编写组的其他成员（以姓氏笔画为序）有：孙琳琳、陈传明、肖丽萍、章蓉。

本书在出版过程中得到了来自雷昀、郭亚飞、庞观茂、李俊颉等授课教师以及学生的反馈和建议，在此一并表示感谢！同时感谢西南财经大学出版社的孙婧老师的大力支持和帮助。

限于编写组的学识水平，本书错漏之处在所难免，恳请各位同仁及读者指正。编者2012.7第一篇　基础篇第一章　管理与管理学【学习目标】

1.理解管理的含义及其本质；

2.掌握管理的四大职能；

3.理解管理者的含义及其职责；

4.了解管理学的研究对象及研究方法。【管理故事】子贱当官

孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。他到任以后，经常弹琴自娱，不问政事。可是，他所管辖的地方却治理得井井有条、民生兴旺。

这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他原来每天勤勤恳恳，从早忙到晚，都还没有把那个地方治理好。

于是他请教子贱：“为什么你逍遥自在，也不问政事，却能把这个地方治理得这么好？”

子贱回答说：“你只靠自己的力量去治理，所以十分辛苦；而我却是借助下属的力量来完成任务。”

管理启示：

一位聪明的管理者，应该懂得如何正确地发挥下属的才智，利用下属的力量，而不是事必躬亲、把一切事情都揽在自己身上。

资料来源：子贱放权，理财杂志，2008（07），有删改。

在现代社会中，人类从事着各种各样的活动，管理则是人类各种活动中最重要的活动之一。正如管理大师彼得·德鲁克所说：“在人类历史上，还很少有什么事比管理的出现和发展更为迅猛，对人类具有更为重大和更为激励的影响。”可以这么说，自从人们开始形成群体去实现个人无法达到的目标以来，管理工作就成为协调个人努力必不可少的因素了。第一节　管理

一、管理的含义（一）组织概述

1.组织的定义

在现实生活和工作中，当个人无法实现预期目标时，就要寻求别人的合作，形成各种社会组织，原来个人的预期目标也就必须改变为社会组织全体成员的共同目标。因此，从这个意义上讲，组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的一个系统的集合，是对完成特定使命的人们的系统性安排，是一种由人们组成的，具有明确目标和系统性结构的实体。它有以下三个特征：

第一，每一个组织都有一个明确的目的，这个目的一般是以一个或一组目标来表示的。组织目标是一个组织在未来一段时间内要达到的目的，是所有组织成员的共同目标。没有共同目标，组织就不会存在。因此，共同目标的存在是组织存在的前提。

第二，每一个组织都是由人组成的，而且是由一群人组成的。组织存在的原因就是克服个人力量的局限性，实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标。

第三，每一个组织都发育出一种系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。为了实现组织的目标，组织必须通过成员的分工协作，即通过分工发挥每一个成员的特长，通过协作形成群体的力量。而组织成员间要进行分工协作，就要求志同道合、能力互补，因为只有能力互补，才能进行分工；只有志同道合，才能进行相互协作。组织管理的核心就在于创造一个志同道合、相互协作的组织环境。而要保证这一点，就必须有一套系统性的结构，用以规范和限制组织成员的行为。

2.组织的本质

从本质上而言，组织是一个利益共同体。也就是说，共同的利益把大家聚集在一起。一个人之所以愿意加入到一个团队中，受群体规范的约束，与他人共享成果，是因为这个组织能够在一定程度上实现自己的个人目标；而一个人要实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标，就必须借助于群体的力量，只有通过群体的努力实现了共同目标之后，才有可能实现自己的个人目标。既然如此，在一个组织中，损人必损己。我们在一个组织中，与别人过不去，归根到底是跟自己过不去；对组织不关心，也就是对自己在该组织中的利益漠不关心；我们在一个组织中关心他人、帮助他人，归根到底是出于对自己在这个组织中的个人利益的关心。（二）管理的含义

管理是指在特定的环境下，协调组织所拥有的资源进行计划、组织、领导和控制，以便有效地实现既定组织目标的过程。这一概念包含着以下几个方面的含义：

第一，管理存在于组织之中，是为了实现组织目标而服务的。也就是说管理的对象是组织。管理依存于组织的集体活动，离开了组织的集体活动讨论管理是没有意义的；管理的目的是有效地实现组织的目标，明确地设定目标是进行管理的起点。

第二，管理的内容是协调。协调就是使多个表面上看上去似乎是相互矛盾的事物之间有机结合、同步和谐。组织资源包括物质资源和人力资源。物质资源之间要协调以取得资源配置的高效率；人力资源之间也要协调，使个人的努力与集体的预期目标相一致；物质资源与人力资源之间也要协调，这样才能更好地促进目标的达成。但人与物的关系最终仍表现为人与人的关系，任何资源的分配也都是以人为中心的，协调的中心是人。每一项管理职能、每一次管理决策都要进行协调，都是为了协调。

第三，管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。这些活动称为管理的职能。这些职能都是为了实现组织目标而采取的一种手段。因此，管理本身不是目的，我们不能为了管理而管理。同时，管理作为一种工具，用好了，有助于目标的实现；用不好，则可能适得其反。因此，我们应尽可能地提高自己的管理水平，以充分发挥管理的职能。

从以上的分析中可以看出，管理从本质上而言是人们为了实现一定的目标而采用的一种手段。

第四，管理活动既强调目的又注重过程。强调目的就是要选择去“做正确的事”，这关系到管理活动的效果问题。效果与活动的完成、目标的实现相联系，即目标的达成度，也就是产出满足需求的程度，涉及的是活动的结果。注重过程则重视“正确地做事”，这关系到管理活动的效率问题。效率是输入与输出的关系，是投入产出比，涉及的是活动的方式。在效果与效率两者之中，效果是本，效率是标，有效的管理就是要标本兼重，“正确地去做适当的事情”。【即问即答】效率和效益是不是正相关的？

二、管理的基本职能

管理的职能就是管理者在管理过程中所从事的各种活动。尽管对于管理职能有着各种不同的划分方法，但是比较普遍的是认为管理活动有四大职能：计划、组织、领导和控制。

计划职能是规定组织的目标，制定整体战略来实现这些目标，以及将计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化。

组织职能是决定组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务；这些任务怎么分给组员；谁向谁报告；以及各种决策应在哪一级上制定。

领导职能是激励下属，指导他们的活动，选择有效的沟通渠道，解决组织成员之间的冲突。

控制职能是管理必须监控组织的绩效，必须将实际的表现与预先设定的目标进行比较。如果出现了任何明显的偏差，管理的任务就是使组织回到正确的轨道上来。这种监控、比较和纠正的活动就是控制职能的含义。

各项管理职能之间存在着逻辑上的先后关系。每一项管理工作一般都是从计划开始，经过组织、领导到控制结束。但现实中的管理并不是严格地按照这样的顺序来进行的。各职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，开始又一轮新的管理循环。如此循环不息，把工作不断推向前进。在管理活动中，很少有管理者在一个给定的时间段内只从事某一特定的管理职能，他们往往同时进行着若干种不同的活动。

除此之外，国内外很多专家学者也很看重创新，甚至有些研究者把创新也列为一种管理职能。不可否认，创新在现代管理活动中越来越重要。在环境迅速变化的今天，谁能尽快地适应新环境，谁就能在新一轮竞争中占据有利的位置。而对环境的适应能力主要取决于人们的学习能力和创新能力，即迅速了解环境变化并做出相应应变决策的能力。环境的迅速变化要求我们只有不断地致力于创新，摆脱陈旧观念的束缚，转变自己习惯的行为方式，吸收和创造全新的现代观念，才能适应新时代的变化。但是，管理创新与传统的管理职能不同。管理创新是一个将资源从低效率使用转向高效率使用的过程。而传统的管理职能包括计划、组织、领导和控制，他们都是保证资源的有效运用和目标的有效实现所必不可少的。管理的这四项基本职能一般都有其固定的内容、工作程序和特有的表现形式，一旦展开，就具有其相对稳定性。创新则不同尽管也有一定的规律，但它本身并没有某种特有的表现形式。它贯穿于组织的各项管理活动中，通过组织的各项管理活动来体现自身的存在与价值。正是基于这一点，本书并没有把管理创新列为一项管理职能。

三、管理的属性

管理的自然属性和社会属性就是管理的属性，也叫做管理的二重性。

管理的自然属性是与生产力相联系的特性，是一种不以人的意志为转移，也不因社会制度意识形态的不同而有所改变的客观存在。管理之所以具有自然属性，是因为管理过程就是对人、财、物、信息、时间等资源进行组合、协调和利用的过程，其中包含着许多客观的、不因社会制度和社会文化的不同而变化的规律。管理理论揭示了这些规律，并创造了与这相适应的管理手段和管理方法。管理活动只有遵循这些规律，利用这些方法和手段，才能保证生产等各种组织活动顺利进行。也就是说，管理要处理好人与自然的关系，要合理地组织社会生产力，故管理的自然属性也称为管理的生产力属性。

管理的自然属性体现在两个方面：第一，管理是社会劳动过程的一般要求；第二，管理在社会劳动中具有特殊的作用，只有通过管理才能把实现劳动过程所必需的各种要素组合起来，使各种要素发挥各自的作用。这也是与生产关系、社会制度没有直接联系的。因此，管理也是生产力。

管理的社会属性是与生产关系相联系的特性，任何社会组织的管理都是在一定的社会形态下，受到政治、法律及体制的影响。作为特殊职能的管理活动都要反映出管理的预期目的，谁的目的和怎样的目的，实现目的的途径和手段等，所有这些问题，其实质就是为谁管理的问题。也就是说，任何管理活动都是在特定的社会生产关系条件下进行的，都必然地要体现一定社会生产关系的特定要求，为特定的社会生产关系服务，从而实现其调节和维护社会生产关系的职能。所以，管理的社会属性也叫做管理的生产关系属性。管理的社会属性既是生产关系的体现，又反映和维护一定的社会生产关系，其性质取决于不同的社会经济关系和社会制度的性质。在不同的社会制度条件下，谁来监督，监督的目的和方式都会不同，因而也必然使管理活动具有不同的性质。

管理的社会属性体现为任何组织任何个人在实行管理时都要从全社会、全体人民的利益出发，并且自觉地让局部的利益服从全局的利益，个人的利益服从集体的利益。任何层次的管理者都应当真正成为人民的公仆，而人民则应当真正成为各种社会组织的主人。

管理的二重性产生的原因从根本上说是它所管理的生产过程本身具有二重性，也就是说生产过程是生产力和生产关系相互结合、相互作用的统一过程，要保证生产过程的顺利进行，就必须执行合理组织生产力和维护生产关系的职能，这两种职能相互结合、共同发生作用，缺一不可，由此，管理就具有了二重性。

管理的二重性是相互联系、相互制约的。一方面，管理的自然属性不可能孤立存在，它总是存在于一定的社会制度、生产关系中；同时，管理的社会属性也不可能脱离管理的自然属性而存在，否则，管理的社会属性就成为没有内容的形式了。从另一方面来讲，管理的二重性又是相互制约的。管理的自然属性要求具有一定社会属性的组织形式和生产关系与其相适应；同时，管理的社会属性也必然对管理的方法和技术产生影响。【即问即答】管理的自然属性和社会属性有什么区别和联系？第二节　管理者

一、管理者的含义与职责（一）管理者的含义

在日常生活中，我们经常见到这样一类人，他们从事着各种各样的管理工作，有的还有各种各样的头衔，比如经理、校长、主任、厂长等。但是我们不禁要问：他们是管理者吗？一个组织为什么必须要有管理者呢？

众所周知，各种组织并不会自己运转，它们需要管理者来加以管理，只有这样，我们才会耗费较少的资源就能达成预期的目标。也就是说，管理者工作绩效的好坏直接关系到组织的兴衰成败。管理者在组织中工作，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。也就是说，管理者是组织中有下级部属的那类人。管理者区别于其他人员的显著特征是管理者拥有直接下属，即有下属向其汇报工作。尽管有些成员在组织中威望很高，但他们不指挥别人，没有自己的下级，这些人就不能算是管理者；有些成员尽管地位不高，但他们却是真正意义上的管理者，他们有自己的下级，要为别人的工作负责，负有直接指挥下属开展工作的职责。

随着组织的不断发展，组织内部将出现越来越多的管理者。这些管理者要发挥其在组织中的作用，也必须进行合理的分工，由此就产生了管理者的分类。管理者的类型可以从纵、横两个方面来分类。从横向来看，也就是根据管理者在组织中所起的作用不同，组织中的管理者可分为：财务管理者、人事管理者、行政管理者、业务管理者和其他管理者，如图1-1所示。图1-1　管理者的类型（横向划分）

从纵向来看，也就是根据管理者在组织中的地位的不同，可将管理者分为三类，如图1-2所示。图1-2　管理者的类型（纵向划分）（1）基层管理者。他们是最底层的管理人员，负责管理非管理人员所从事的工作，这些工作是生产和提供组织的产品的工作。在制造工厂中，基层管理者可能被称为领班、工头或者工段长；在运动队中，这项职务是由教练担任的；而大学中则由教研室主任来担任。（2）中层管理者。他们是处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，直接负责或者协助管理基层管理者。他们可能具有科室主管、办事处主任、部门经理、项目主管、事业部经理等头衔。这些人主要负责日常管理工作，在组织中起承上启下的作用。（3）高层管理者。他们处于组织的最高层，主要负责组织的战略管理，并在对外交往中以代表组织的身份出面。他们的典型头衔通常是公司董事会主席、首席执行官、总经理、总裁等，以及大学中的校长、副校长和其他处在或接近组织最高层位置的管理人员。（二）管理者的职责

管理者合格与否在很大程度上取决于管理者职责的履行情况。

无论在一个什么样的组织中，组织成员都有不止一人。这一群人要发挥群体的力量，实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标，就必须进行分工协作。而组织中最大的分工就是操作者和管理者的分离。所谓操作者就是直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责的人，其主要职责就是做好组织所分派的具体的操作性事务，如大学的教师、企业的工人、医院的医生、商场的营业员等。而管理者是那些在组织中指挥引导别人的活动的人。他们虽然有时也做一些具体的操作性事务，但其主要职责是指挥下属开展工作，如大学的校长和系主任、企业的总经理、车间的生产小组组长、医院的院长等。管理者拥有指挥下属的特权，但也负有对下属工作承担责任的额外责任。无论管理者在组织中的地位如何，其所担负的基本任务是一样的，即：设计和维护一种环境，使身处其间的人们能在组织中协调地工作，以充分发挥组织的力量，从而有效地实现组织的目标。

组织中的一群人要发挥群体的力量就需要有人来提出共同的目标，制订相应的行动方案（计划），需要有人来分配各项工作和协调工作中出现的各类问题（组织领导），需要有人来检查各项工作的进展情况，纠正可能发生的偏差（控制）；当然也需要人去具体执行。前面的活动由管理者负责，而后面的工作就有操作者承担。换句话说，管理者负责指挥，操作者负责具体执行。【看图学管理】管理者在组织中工作，通过协调他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。管理者工作成绩的好坏直接关系着组织的兴衰成败。

图片来源：xtoolsCRM。

二、管理者的角色与技能

管理者是指挥引导别人的活动的人。二十世纪五六十年代，国外一些研究者从领导者行为和管理者现实生活的角度来探讨“管理者干什么”的问题，也就是企业管理者的角色理论。（一）管理者的角色

所谓管理角色是指特定的管理行为类型。对于管理者在一个组织中所充当的角色，管理学家明茨伯格认为，管理者扮演着十种不同的但高度相关的角色。明茨伯格的十种管理角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色，如图1-3所示。（1）人际角色。人际角色直接产生自管理者的正式权力基础。任何一个组织都是一个社会存在体，为了取得各方面的理解与支持（这是一个组织开展工作的前提），需要加强与各方面的沟通。作为管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责，必须在工作小组内扮演领导者的角色和组织内外联络者的角色，即管理者所扮演的三种人际角色分别是代表人角色、领导者角色和联络者角色，它包含了人与人（下级和组织外的人）以及具有礼仪性和象征性的职责。（2）信息角色。管理者要负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。整个组织的人依赖于管理结构和管理者获取或传递必要的信息，以便完成工作。它包括接受、收集和传播信息。管理者所扮演的信息角色分别是监督者角色、传播者角色和发言人角色。（3）决策角色。决策角色是作出抉择的活动。在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组织的决策，这种信息就丧失其应有的价值。管理者负责作出组织的决策，让工作小组按照既定的计划行事，并分配资源以保证小组计划的实施。管理者所扮演的决策角色包括企业家角色、干扰应对者角色、资源分配者角色和谈判者角色。图1-3　管理者的角色

必须明确指出的是，明茨伯格的分类是建立在以下假设的基础上的：①把管理者的职位作为分析的起点；②将管理者界定为负责一个组织单位的人，这意味着他拥有正式权威和特殊地位；③定义角色为属于一定职责或者地位的一套有条理的行为。【即问即答】学校的老师是管理者吗？以管理职能和管理者角色的观点进行讨论。（二）管理者的技能

管理是否有效，在很大程度上取决于管理者是否真正具备了作为一个管理者应该具备的管理技能。根据罗伯特·卡茨的研究，管理者应具备以下三类技能：（1）技术技能。技术技能是指为了完成或理解一个组织的特定工作所必需的技能，也就是业务方面的技能，即熟悉和精通某种特定专业领域的知识。如监督会计人员的管理者必须懂会计，一个学校的校长必须掌握教学的知识等。尽管管理者不必是技术专家，但他必须具备足够的技术技能，因为他们要直接处理雇员所从事的工作。

技术技能对基层管理者来说尤为重要，因为他们的大部分时间都是在指导下属并回答有关具体工作方面的问题。因而，对他们而言，精通某种特定专业领域的知识是成为一个有效管理者的前提条件。而对于中、上层管理者来说，技术技能的要求就可以相对稍微低一些。（2）人际技能。人际技能就是与组织中上下左右的人打交道的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。管理者作为小组的一员，其工作能力取决于人际技能。国内外许多研究表明，人际技能是一种重要技能，对各层管理者都具有同等重要的意义。在同等条件下，人际技能可以极为有效地帮助管理者在工作中取得成功。（3）概念技能。概念技能是管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。管理者应看到组织的整体，了解组织与外部环境是怎样互动的，了解组织内部各部分是怎样相互作用的。概念技能的表现之一就是分析和概括问题的能力。具备较高的概念技能能够使管理者快速、敏捷地从混乱而复杂的动态情况中辨别出各种因素的内在联系，抓住问题的起因和实质，预测出问题将会产生的影响，判断出需要采取的措施及其可能产生的后果。概念技能的又一表现是形势判断能力，管理者通过对内、外部形势的分析，预见形势发展的趋势以便充分利用机会，避开威胁，使组织获得最有利的结果。值得注意的是，概念技能对高层管理者来说尤为重要。

以上三种管理技能的相对重要性随管理者在组织中的层次不同而不同。一般而言，对于基层管理人员来说，技术技能最为重要，人际技能在同下属的频繁接触中也是非常有益的，但概念技能的要求则相对较弱。对于中层管理人员而言，技术技能的重要性有所下降，人际技能的要求变化不大，但概念技能显得更为重要。对于高层管理人员，概念技能和人际技能最为重要，技术技能则相对无足轻重。尤其在大企业中，高层管理人员可以充分借助其下属人员的技术技能，因而对其自身的技术技能要求不高。但在小企业中，即便是高层管理人员，技术技能也仍然是非常重要的。【案例1-1】多面手

老郑是一位有名的多面手，深圳一家公司慕名高薪聘请他，但是他没有去，他表示要为家乡建设作出贡献。

1995年老郑被调往规模和档次都较低的县委招待所担任一把手。上任伊始，他从加强管理出发，本着“宾客至上、服务第一”的宗旨，将原来的县委招待所改造成为拥有三百二十张床位、大小餐厅十七个和服务娱乐设施齐全的“后乐园宾馆”，一跃成为涉外二星级宾馆，成为当地娱乐服务行业的领军企业。

1996年底，他又调到当地医院担任院长。虽然他没有学过医，但是，他很快就使一个二甲级老医院焕发了青春。不到半年的时间，医院就扭亏为盈。该医院目前各项工作有了新的起色，博得了社会各界的一致好评。

有人问他：“郑院长，你是学管理的，又不是学医的。怎么调到医院也搞得这么好，有什么诀窍呢？”

他回答得既干脆又简单：“靠科学管理。”

他一来到这家医院，就到各个科室去坐班了解情况。待基本掌握医院的情况后，他又率领院内有关人员到各地考察，学习外地医院的好经验，然后按照现代管理理论，并结合本院的具体实际情况，因地制宜地制定了各种有效的可操作的激励机制和制约机制，建立了各类人员的岗位责任制，把任务落实到人。针对医院经济亏损的基本原因是制度不严、漏洞较多，医院增设了审计室，实行三方（药房、收费处、审计室）共同制约的制度后，经费收入逐月增加。过去医院内卫生与花卉等没有明确的专人负责，所以，医院环境卫生不好还被媒体曝了光。自从各项工作责任到人，并有严格的检查、监督机制后，情况就变了样，医院环境卫生得到病员和领导的一致赞扬。

讨论题：

1.为什么说老郑是一位“多面手”？他成为“多面手”的条件和基础是什么？

2.人们常说：“外行不能领导内行”。作为外行的老郑在当地医院的管理的成功经验说明了什么？

资料来源：http：//jpkc.scun.edu.cn/，有删改。

三、管理者的权力与责任

在管理实践中，管理者必须拥有开展活动或指挥他人行动的权力以便达成组织的目标，同时管理者也必须承担与之相对应的责任。这是进行有效管理的重要前提。（一）管理者的权力

在一个组织的各种关系中，权力的分布或委派是至关重要的，权力是每一个人得以履行其职责的必要条件。

职权是一种基于个人在组织中所居职位的合法权力，它与职务相伴随，是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。它可以向下委让给下属管理人员，授予他们一定的权力，同时规定他们在限定的范围内行使这种权力。职权与组织内的一定职位相关，而与任职者没有任何关系组织中。离职者走了，职权仍保留在该职位。

随着社会文明程度的提高和组织复杂性的增加，你不必成为一个管理者也可以拥有权力，权力未必与个人在组织中所具有的地位完全相关。权力一般包括强制权力、奖赏权力、合法权力、专家权力和感召权力。这些权力的来源基础是：强制权力是一种依赖于惧怕的力量，一个人若不服从上级意图则有可能产生负面结果，从而迫使其对这种权力产生反应；奖赏权力是人们服从上级的要求或者命令，有可能会为他带来正确、有利的结果的权力；合法权力与职权同一概念，代表一个人在正式层级中占据某一职位所相应得到的一种权力；专家权力来自特殊技能、知识、专长的一种影响力；感召权力是对所拥有人独特智谋或个人特质的一种确认。

职权只是更广泛的权力概念中的一个要素。权力与职权既相互区别又相互联系。

第一，职权是一种权力，一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法的权力，职权是与职位相伴随的，而与担任该职位管理者的个人特性无关；而权力是一个人影响决策的能力。

第二，职权是由一个人在组织层级中纵向的职位决定的；而权力是他的纵向职位和他与组织权力的核心（中心）的距离决定的。

第三，职权来自于上级的授予，而权力未必与一个人在组织中所处的地位完全相关，职权不是影响力的唯一源泉。【即问即答】权力和职权有什么不同？（二）管理者的责任

一个人在组织中有多大的权力，就要承担多大的责任，权力和责任是对等的，即管理的“权责对等原则”。管理者在组织中拥有指挥他人的特权，相应地，管理者也就负有额外的责任。

作为一个管理者，他不仅要对自己的工作负责，而且也要对下属的工作负责，这就是管理者的领导责任。下属在工作中出现任何问题，管理者都负有不可推卸的领导责任。因为下属是在管理者的指挥下开展各项工作的，下属在工作中出现问题，就说明管理者在履行其管理职能方面存在不足，因此犯错误的下属要对其工作的失误负责，管理者则要对下属之所以会出现失误中所反映出来的管理问题负责。归结起来一句话：问题出在下属身上，根子在管理者身上。

为了使管理者从日常事务中摆脱出来，管理者可以给予下级一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。但是这并不代表着上级管理者就不承担责任了，管理者应对他授予了执行职责的下属人员的行动负责。也就是说，管理者应当下授予所授职权相等的执行责任，但最终的责任永远不能下授。【即问即答】在管理过程中，管理者应怎样处理权利与责任间的关系？第三节　管理学

一、管理学的研究对象

任何管理都是在特定的环境下对特定的组织进行的。但是，不论管理者在何种类型的组织中从事管理工作，他都是为了实现本单位的既定目标，通过计划、组织、领导、控制等职能进行着资源之间的分配和协调。这是管理的一般性和共同性。同时，管理又具有特殊性，它要服从和服务于所管理的组织的特定目标，并要适应特定的内外环境条件。不同国家、不同类型的组织，在管理的目的和处理的环境方面存在着某些特殊差异，所以管理的原理和方法应该是共性与个性的统一体。

管理学是对管理活动的研究，目的是指导和提升管理水平。管理学研究的产出是管理知识，管理知识应该包括管理的科学知识、管理的经验知识以及相关的管理理论。管理学是以各种管理工作中普遍适用的原理和方法作为研究对象，致力于研究管理者如何有效地管理其所在的组织；它是一门研究一般组织管理理论的科学，它所提出的管理基本原理、基本思想和基本原则是各类管理学科的概括和总结，它是整个管理学科体系的基石。

我们学习管理的首要原因是改进组织的管理方式关系到我们每个人的切身利益，良好的管理在我们的社会中起着重要作用。因为我们一生中每天都在和各式各样的组织打交道，如政府部门、商业机构等。学习管理的第二个原因是，当你从学校毕业开始你的事业生涯时，你所面对的现实是，不是管理别人就是被人管理。对于那些选择管理生涯的人来说，学习管理学可以获得管理的基础知识，理解管理过程是培养管理技能的基础，这将有助于他们成为有效的管理者。对于那些不打算从事管理的人来说，学习管理能使他们领悟其上司的行为方式和组织的内部运作方式。

二、管理学的特征

管理学作为一门社会科学，具有以下特点：（1）管理学是一门综合性的学科。由于人类从事的管理活动愈来愈复杂，要求也愈来愈精确和迅速，因此管理学的研究必然会涉及经济学、哲学、社会学、历史学、心理学、人类学、数学和计算机科学。这决定了管理者要具有广博的知识，要文理兼备、文武双全，只有这样，管理者才能对各种各样的管理问题应付自如。（2）管理学是一门实践性很强的学科。由于管理过程的复杂性和管理环境的多变性，管理知识在运用时具有较大的技巧性、创造性和灵活性，很难用陈规或原理把它禁锢起来，它具有很强的实践性。在美国行之有效的管理理论和方法，不一定适用于中国。即使具有同样东方文化背景的日本的管理理论和方法也不可能都适用于中国。要成为一名合格的管理者，我们不仅要学习借鉴国外先进的管理理论和方法，尽可能同中国的实际相结合，同时还要重视我国传统的和现代的管理理论和方法特别是当前经济建设实践中涌现出的新经验、新观点。【案例1-2】康洁利公司

康洁利公司是一家中外合资的高科技专业涂料生产企业。中方占有60%的股份，外方占有40%的股份，生产玛博伦多彩花纹涂料等11大系列高档涂料产品。这些高档产品不含苯、铅和硝基等有害物质，无毒无味，在中国有广阔的潜在市场。

开业在即，谁出任公司总经理呢？外方认为，康洁利公司引进的20世纪90年代先进的技术、设备和原材料均来自美国，中国人没有能力进行管理，要使公司迅速发展壮大，必须由美国人来管理这个高新技术企业。中方也认为，由美国人来管理，可以学习借鉴国外企业管理方法和经验，有利于消化吸收引进技术和提高工作效率。因此，董事会形成决议：从美国聘请米勒先生任总经理，中方推荐两名副总经理参与管理。

米勒先生年近花甲，但身心健康，充满自信。他有18年管理涂料生产企业的经验，自称“血管里流淌的都是涂料”，对振兴康洁利公司胸有成竹。公司员工也都为有这样一位洋经理而庆幸，想憋足劲大干一场，好好地大赚其钱。

谁料事与愿违。公司开业9个月不但没有赚到一分钱，反而亏损70多万。当一年的签证到期时，米勒先生被总公司的董事会正式辞退了。

来自太平洋彼岸的洋经理被“炒鱿鱼”的消息在康洁利公司内外引起了强烈的反响，这位曾经在日本、荷兰主持建立并成功地管理过涂料工厂的洋经理何以在中国“败走麦城”呢？这自然成了议论的焦点。

多数人认为：米勒先生是个好人，工作认真，技术管理上是内行，对搞好康洁利公司怀有良好的愿望；同时在吸收和消化先进技术方面做了许多工作。他失败的主要原因是不了解中国的实际情况，完全照搬他过去惯用的企业管理模式，对中国的许多东西不能接受，在经营管理方面缺乏应有的弹性和适应性。中方管理人员曾建议根据中国国情，参照我国有关三资企业现成的成功管理模式，结合国外先进的管理经验，制定一套切实可行的管理制度，并严格监督执行。对此，米勒先生不以为然。他的想法是“要让康洁利公司变成一个纯美国式的企业”。对计划不信任，甚至忧虑，以致对正常的工作计划都持抵触态度，害怕别人会用计划经济的一套做法去干预他的管理工作。米勒先生煞费苦心地完全按照美国的模式设置了公司的组织结构并建立了一整套规章制度。但最终还是使一个生产高新技术产品且有相当实力的企业缺乏活力。在起跑线上就停滞不前，陷入十分被动的局面。

也有人认为，米勒先生到任后学会的第一个中文词就是“关系”，而他最终还是因搞不好关系而离华返美。

对于中国的市场，特别是中国“别具一格”的市场情况和推销方式，米勒先生也不甚了解。他将所有有关市场营销的事情都交给一位中方副总经理，但他和那位副总经理的关系并没有“铁”到使副总经理为他玩命去干的程度。

在管理体制上，米勒先生试图建立一套分层管理制度：总经理只管两个副总经理，下面再一层管一层。但他不知道，这套制度在中国，如果没有上下级间的心灵沟通与相互间的了解和信任，会出现什么样的状况和局面。最后的结果是，造成管理混乱，人心涣散，员工普遍缺乏主动性，工作效率尤为降低。

米勒先生还强调：“我是总经理，我和你们不一样，你们要听我的。”他甚至要求，工作进入正规后，除副总经理外的其他员工不得进入总经理的办公室。米勒先生不知道，聪明的中国企业负责人在职工面前总是强调和大家一样，以求得职工的认同。

米勒先生临走时扔下一句话：“如果这个企业出现奇迹的话，肯定是上帝帮忙的结果。”

然而，上帝并未伸出援助之手，奇迹却出现了。

康洁利公司在米勒先生走后，中方合资厂家选派了一位懂经营管理，富有开拓精神的年轻副厂长刘思才任总经理，并随之组成了平均年龄只有33岁的领导班子。新班子迅速制定了新的规章制度，调整了机构，调动了全体员工的积极性。在销售方面，基于这样一个现实，自己的产品虽好但尚未被人认识，因而采取了多种促销手段，并确定在前一年零利润的状态下，主动向消费者让利销售，使企业走上了良性循环。当年5月，康洁利首先赢利3万元，宣告扭亏为盈。

讨论题：

1.试运用管理学中的有关原理分析康洁利公司起落的原因。

2.从本案例中你对中西方文化差异在管理中的区别有何认识？

资料来源：王凤彬，刘松博等，管理学教学案例精选（修订版），复旦大学出版社，2011年，有删改。（3）管理学是一门不断发展的科学。没有企业经营权和所有权的分离，科学管理理论也就很难出现；没有人们对人力资源的重视，行为科学也就很难产生。因此管理学的建立和发展有其深刻的社会背景和理论渊源，这些理论必将随着经济的发展和科技的进步而不断更新、不断完善。（4）管理学既是一门科学又是一门艺术。管理的科学性是指有效成功的管理必须有科学的理论、方法来指导，要遵循管理的基本原理、原则，管理必须科学化。管理由传统走向现代，也就是由经验走向科学的过程。人们通过总结管理中的大量成功经验和失败的管理教训，已经归纳、抽象出了管理的一些基本原理和原则。这些管理原则，较好地解释管理过程中涉及的两组或多组变量之间的关系，遵守这些基本的原理和原则，对管理效率的提高有着直接的意义。

管理也具有艺术性。管理的艺术性是指一切管理活动都应当具有创造性。在实际的管理中，没有一成不变的模式。由于管理活动的对象包括组织中的人，而人是具有主观能动性和感情的；同时管理问题和管理环境又是不断变化发展的，因此就不可能有一成不变的管理模式，管理的模式和方法要视具体情况而定，这必须要求管理者具有丰富的根据实际情况行事的技巧。

管理的科学性和管理的艺术性是统一的，两者之间并不矛盾。一方面，管理需要科学的理论作指导，管理艺术性的发挥必然是在科学理论指导下的发挥。离开科学的理论基础就不可能有真正的艺术性。另一方面，管理理论是对管理实践活动所作的一般性的概括与抽象，具有较高的原则性。而在实际工作中，每一项具体的管理活动都是在特定的环境和条件下展开的，这就要求管理者必须结合具体的实际情况进行创造性的管理，使理论服务于实践。

三、管理学的研究方法

管理是在特定的组织内外环境下，通过对组织资源有效地进行计划、组织、领导、控制而实现组织目标的过程。其研究方法基本上有以下三种：（一）实验法

实验法是指从影响管理活动的若干因素中，选择一两个关键因素，在小范围内将其改变，进行试验，观察能否得到积极的结果，然后决定是否值得大规模推广的一种方法。

在管理活动中，实验方法已经成为摸索经验、进行决策的强有力的工具，主要表现在：①实验方法是帮助管理者发现管理问题的原因并采取有效措施予以解决的有力工具。任何事物的发展过程往往是由于多种因素共同起作用的结果，但是这些因素的作用程度不同。通过试验，管理者可以找到影响事物发展变化的主要因素，发现问题产生的主要原因，进而有效地采取相应的管理措施。②实验方法是保证管理决策科学有效的重要途径。不管是企业开发新产品，还是管理体制的改革，为了稳妥起见，都需要先在小范围内，在短时间内，利用较少的人财物等资源进行实验。通过实验来验证假设的正确性。

实验法的优点是可以判断实验条件和结果之间的因果关系。实验法的缺点是对一些大的问题不可能重复实验或条件难以模拟。（二）归纳法

归纳法就是通过对客观存在的一系列典型管理活动进行观察，从掌握典型管理活动的特点、关系、规律入手，进而分析研究事物之间的因果关系，从中找出管理活动变化发展的一般规律。

归纳法是从特殊到一般，优点是能体现众多事物的根本规律，且能体现事物的共性。缺点是容易犯不完全归纳的毛病。在现实管理活动中，大量的管理问题都只能用归纳法进行实证研究。

运用归纳法时应注意的几点：①弄清与研究事物相关的因素，以及系统的干扰因素；②选择好典型；③按抽样检验原理，保证样本容量；④调查问卷时应包括较多的信息数量，并作出简单明确的答案。（三）演绎法

演绎法是从普遍性管理结论或一般性事理推导出个别性结论的论证方法。它所反映的是简化了的事实，它完全合乎逻辑的推理。

在管理学的研究过程中，还应注重定性思维和系统思维的运用。

首先是定性思维。管理学的研究和表述主要是应用定性方法，即使有些地方用到了定量方法，也往往是不严格的，需要与定性相结合。例如期望值理论，其公式表述是M=V·E，如果完全用定量思想考虑的话，显然E越大越好，但人的心理因素却否定了这一点。上述公式并不能完整地表达期望值理论的含义，而必须辅之以定性的描述。在管理学中，定量方法往往只是借以描述问题的手段，不要只看到其形式，而应深刻理解其思想内涵。

与定性思维相关的是不精确思维。管理学是一门不精确的学科，这要求我们的思维方式也不能强求精确。例如费德勒权变理论对八种不同情境的区分、领导生命周期理论对四个象限的区分，这都是不精确的，在实际中，我们不可能精确地作出这种区分，不同情境、不同领导方式之间的界限往往是很模糊的。在做管理学的练习题时常常会有这样的感觉，几个选项都有道理，很难断言这个选项是错误的，那个选项是正确的。这告诉我们，在管理问题上，我们不能总是用“正确”与“错误”这样泾渭分明的标准来作判断，而必须树立“最佳”思想，即通过比较哪种方案或说法“更好”、“更有道理”来作出判断和选择。

其次是系统思维。组织作为一个整体是由各要素通过有机结合而构成的，各要素相互联系、相互作用、相互影响，其中每个要素的性质或行为都将影响整个组织的性质和行为。因此在进行管理时，就要考虑各要素之间的相互关系，考虑每个要素的变化对其他要素和整个组织的影响。这种从全局或整体考虑问题的方式就称之为系统思维。

系统思维强调的主要有以下几点：（1）相互作用、相互依存性。系统中的各要素不是简单的堆积或叠加，它们互相作用，互相制约，互为存在的条件，具有整体性与协作性。管理的各项职能就是一个系统，我们只是为了研究的方便才把管理分为一项一项职能的，它们不是彼此独立而是密切相关的。（2）重视系统的行为过程，即从行为与功能的角度来确定系统的要素及其联系；同时，为了更好地把握住系统的功能与行为，也注重对系统的结构进行分析。（3）根据研究目的来考查系统。系统的要素及联系，乃至系统与外部环境的边界等方面内容，都与目的有关。这正如我们前面提到过的，管理强调目的性，管理的一切活动，都要为实现组织目标服务，正是因为有了同样的目标，不同的管理职能、管理活动才成为一个整体。（4）系统的功能或行为可以通过输入与输出关系表现出来。即可以把系统看作一个转换模式，它接受投入，在系统中进行转换，从而输出产出。（5）系统趋向目标的行为是通过信息反馈，在一定的有规律的过程中进行的。所谓反馈，是指将系统的产出或系统运行过程中的信息作为系统的投入返回系统而使转换过程和未来产出发生变化。（6）系统具有多级递阶结构。任何系统都是由次一级的子系统所组成的，同时它又是高一级系统的子系统或组成部分。一个企业可以看成一个系统，它是由人事、生产、销售、财务等次一级子系统组成的，同时它又是整个国民经济的一个子系统。（7）等价原则。系统某一给定的最终状态可以通过不同的方式、不同的途径来达到，这些不同的方式和途径是等价的。这种观点认为，组织可以通过不同的投入和不同的内部运动来达到组织目标。管理活动并不一定非要寻找最优的固定的解决办法，而在于寻求各种可能的令人满意的解决方案。（8）开放系统与封闭系统。系统按其与外部环境的关系分为开放系统和封闭系统。开放系统是指系统本身和外部环境有信息交流。封闭系统是与外部环境没有信息交流的系统。但开放与封闭都是相对的，不是绝对的。例如，现代企业与传统企业相比，前者是一个开放系统。

系统通过其要素的变化而得到发展，最后达到进一步整合，即达到更高层次的整体优化。这一过程可以由外部施加影响来完成，也可以由内部机制变化来完成。建立这种系统思维对学习管理和从事管理工作都是十分重要的。在学习过程中要注意前后联系、融会贯通。学习管理学的过程是一个“整分合”的过程，即首先把管理学这个整体分成一项项职能、一个个概念、一种种理论来分别学习，然后再把这些零散的内容联系起来，形成一个系统。能否形成系统，是检查自己是否学好了管理学的标准之一。【本章小结】

管理是在特定的组织内外环境下，通过对组织资源有效地进行计划、组织、领导、控制而实现组织目标的过程。管理的属性包括管理的自然属性和社会属性。

管理者是在组织中指挥引导别人活动的人，扮演着三类十种角色。管理者的基本职责是设计和维护一种环境，使身处其间的人们能在组织中协调地工作，以充分发挥组织的力量，从而有效地实现组织的目标。不同层次的管理者所需要的技能也是不尽相同的。

管理学以各种管理工作中普遍适用的原理和方法作为研究对象，致力于研究管理者如何有效地管理其所在的组织。它是一门研究一般组织管理理论的科学，它所提出的管理基本原理、基本思想和基本原则是各类管理学科的概括和总结，它是整个管理学科体系的基石。【复习思考题】

1.结合实际分析管理的四项基本职能。

2.管理的属性是什么？管理为什么具有二重性？

3.举例说明管理者的角色有哪些？

4.管理者应具备哪些技能？

5.管理学是一门怎样的学科？其研究对象和研究方法是什么？【案例分析】忙碌的王厂长

王厂长是光明食品公司江南分厂的厂长。早晨7点，当王厂长驱车上班时，他的心情特别好，因为最近的生产率报告表明，由于他的精心经营，他管辖的江南分厂超过了公司其他两个分厂，成为公司人均劳动生产率最高的分厂。昨天，王厂长在与其上司的通话中得知，他的半年绩效奖金比去年整整翻了两倍！

王厂长决定今天要把手头的许多工作清理一下，像往常一样，他总是尽量做到当日事当日毕。除了下午3点30分有一个会议外，今天的其他时间都是空着的，因此，他可以解决许多重要的问题。他打算仔细审阅最近的审计报告并签署他的意见，并仔细检查工厂生产计划的进展情况。他还打算计划下一年度的资本设备预算，离申报截止日期只有10天时间了，他一直抽不出时间来做这件事。王厂长还有许多重要的事项记在他的“待办”日程表上：他要与副厂长讨论几个员工的投诉；写一份10分钟的演讲稿，准备在后天应邀的商务会议上致辞；审查他的助手草拟的贯彻食品行业安全健康的情况报告。

王厂长到达工厂的时间是7点15分，还在走廊上，就被会计小赵给拦住了。小赵告诉他负责工资表制作的小张昨天没有将工资表交上来，昨天晚上她等到9点，也没有拿到工资表，今天实在没办法按时向总部上报这个月的工资表了。王厂长作了记录，打算与工厂的总会计师交换一下意见，并将情况报告他的上司——公司副总裁。王厂长总是随时向上司报告任何问题，他从不想让自己的上司对发生的事情感到突然。

然后，王厂长来到办公室里，打开计算机，查看了有关信息，他发现只有一项需要立即处理。他的助手已经草拟了下一年度工厂全部管理者和专业人员的假期时间表，它必须经王厂长审阅和批准。处理这件事只需10分钟，但实际上占用了他20分钟的时间。

接下来要办的事是资本设备预算。王厂长在他的电脑工作表程序上，开始计算工厂需要什么设备以及每项的成本是多少。这项工作刚进行了1/3，王厂长便接到工厂副厂长打来的电话，电话中说在夜班期间，三台主要的输送机有一台坏了，维修工要修好它得花费5万元，这些钱没有列入支出预算，而要更换这个系统大约要花费12万元，王厂长知道，他已经用完了本年度的资本预算。于是他临时决定在10点安排一个会议，与工厂副厂长和总会计师研究这个问题。

王厂长又回到他的工作表程序上，这时工厂运输主任突然闯入他的办公室，他在铁路货车调度计划方面遇到了困难，经过20分钟的讨论，两个人找到了解决办法。王厂长把这件事记下来，要找公司的运输部长谈一次，好好向他反映一下工厂的铁路货运问题，什么时候公司的铁路合同到期及重新招标。

看来打断王厂长今天日程的事情还没有完，他又接到公司总部负责法律事务的职员打来的电话，他们需要一些数据来为公司的一桩诉讼辩护。因为原江南分厂的一位员工由于债务问题向法院起诉公司。王厂长把电话转接给人力资源部。这时，王厂长的秘书又送来一大沓信件要他签署。

突然，王厂长发现10点到了，总会计师和副厂长已经在他办公室外面等候。3个人一起审查了输送机的问题并草拟了几个选择方案，准备将它们提交到下午举行的例行会议上讨论。现在是11点5分，王厂长刚回到他的资本预算编制程序上，就又接到公司人力资源部部长打来的电话，对方花了半小时向他说明公司对即将与工商所举行的谈判策略，并征求他特别是与江南分厂有关问题的意见。挂上电话后，王厂长下楼去人力资源部部长办公室，他们就这次谈判的策略交换了意见。

王厂长的秘书提醒他与地区另一家公司的领导约定共进午餐的时间已经过了，王厂长赶紧开车前往约定地点，好在不过迟到了10分钟。

下午1点45分，王厂长返回他的办公室，副厂长已经在那里等着他。两个人仔细检查了工厂布置的调整方案以及周边环境的绿化等工作要求。会议的时间持续得较长，因为中间被三个电话打断。到下午3点35分时，王厂长和副厂长穿过大厅来到会议厅。例行会议通常只需要1个小时，不过讨论工人工资和利益分配以及输送系统问题的时间拖得很长。这次会议持续了3个多小时，当王厂长回到他的办公室时，他已经精疲力竭了。12个小时以前，他还焦急地盼望着一个富有成效的工作日，现在一天过去了，王厂长不明白：“我完成了哪件事？”当然，他知道他干完了一些事，但是本来有更多的事他想要完成的。是不是今天有点特殊？王厂长承认不是的。每天开始时他都有着良好的打算，而回家时却不免感到有些沮丧。他整天就像置身于琐事的洪流中，中间经常被打断。他是不是没有做好每天的计划？他说不准。他有意使每天的日程不要排得过紧，以使他能够与人们交流，使得人们需要他时，他能抽得出时间来。但是，他不明白是不是所有管理者的工作都经常被打断和忙于救火，他能有时间用于计划和防止意外事件发生吗？

资料来源：余敬，刁凤琴，管理学案例精选，中国地质大学出版社，2006年，有删改。

根据案例内容回答下列问题：

1.王厂长在该分厂属于（）。

A.基层管理人员

B.中层管理人员

C.高层管理人员

D.专业管理人员

2.王厂长应该履行的主要职责是（）。

A.贯彻执行分厂的重大决策，并监督和协调基层管理者的工作

B.负责制定组织的大政方针，沟通组织与外界的交往联系等

C.抓部下解决不了或无力解决的重大问题，部门间的协调等

D.直接指挥和监督操作者，保证上级下达的各项计划和任务的完成

3.根据罗伯特·卡兹的三大技能，在本案例中，对于王厂长来说，（）更重要。

A.概念技能比技术技能

B.技术技能比概念技能

C.技术技能比人际技能

D.人际技能比概念技能

4.根据明茨伯格的管理者角色理论，王厂长打算计划下一年度的资本设备预算时所扮演的管理者角色是（）。

A.挂名首脑

B.谈判者

C.领导者

D.资源分配者

5.王厂长疲于奔命，忙碌了一天，效果却不尽如人意，对其工作最恰当的评价是（）。

A.重效率、轻效果

B.轻效率、重效果

C.重效率、重效果

D.轻效率、轻效果

6.对于案例中王厂长总是随时向上司报告任何问题的做法，你认为最合理的评价是（）。

A.充分体现了下级对上级高度负责的态度

B.公司在组织运行中较好地贯彻了统一指挥原则

C.体现了总公司与分厂间的有效沟通

D.没有很好地把握权责一致的原则【课后阅读——管理大师】彼得·德鲁克（Peter F.Drucker，1909—2005年）

教育背景：彼德·德鲁克先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。他于1931年获法兰克福大学法学博士。

思想/专长：目标管理

简介：彼得·德鲁克1909年出生于维也纳，1937年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。自1971年起，一直任教于克莱蒙特大学的彼德·德鲁克管理研究生院。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究院以他的名字命名。他文风清晰练达，对许多问题提出了自己的精辟见解。杰克·韦尔奇、比尔·盖茨等人都深受其思想的影响。德鲁克一生笔耕不辍，年逾九旬还创作了《德鲁克日志》，《纽约时报》赞誉他为“当代最具启发性的思想家”。1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（Management by Objectives，简称为MBO），它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。

评价/荣誉：德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。他对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。2002年，美国总统乔治·W.布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。

出版物：德鲁克一生共著书39本，在《哈佛商业评论》发表文章30余篇，其书籍传播遍及130多个国家和地区，甚至在苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。其中，《管理的实践》和《卓有成效的管理者》这两本书算是经典中的经典。

资料来源：百度百科，整理。第二章　管理理论的演进【学习目标】

1.了解管理理论产生和发展的基本过程；

2.掌握古典管理理论和行为科学学派的主要理论；

3.了解现代管理理论丛林的主要观点。【管理故事】诸葛亮挥泪斩马谡

马谡到达街亭后，刚愎自用，未按诸葛亮的指示依山傍水部署兵力，而是将大军部署在远离水源的街亭山上。副将王平进言：“街亭一无水源，二无粮道，若魏军围困街亭，切断水源，断绝粮道，蜀军不战自溃。”马谡不听劝告，辩解说：“马谡通晓兵法，世人皆知，连丞相有时都请教于我，而你王平生长军旅，手不能书，知何兵法？”不顾王平再三劝阻，执意将大军布于山上。

魏将张郃进军街亭，侦察到马谡舍水上山，果然采取了截水源、断粮道、困山纵火的战术。蜀军饥渴难忍，军心涣散，不战自乱。马谡临阵出逃，被王平救下。张郃乘势进攻，蜀军大败。

街亭失守后果严重，诸葛亮被迫退回汉中。

战前，马谡以“守不住街亭，斩其全家”立下军令状；如今又违背将令，临战脱逃，罪无可饶之处。诸葛亮不得不挥泪将马谡斩首，以昭军法、军威。自己也自贬谢罪，承认了在用人上的失策。

管理启示：

军法无情，马谡虽然人才难得，但论罪当斩，诸葛亮也只有挥泪而已。诸葛亮斩马谡后，饶过了马谡的一家，并将其子收为义子，彰显其重情重义的一面。挥泪是诸葛亮的个人人情，斩首是对蜀军军法的执行。可见，管理工作中人情的宽容应该在制度执行的基础上，而不是凌驾在制度之上。

现代企业管理，也应学会在对员工进行处罚时，晓之以理，动之以情，使被处罚者内心受到震动，达到处罚的效果。

资料来源：水淼，赢在办公室，电子工业出版社，2010年，有删改。

在管理实践中，我们常常可以看到，不同的管理者对于同一个管理问题会采取不同的管理措施，而且他们各自也都有其充分的理由。这是因为人们对管理过程中发生的各种关系的认识不同，即管理思想的差异造成的。

管理思想是在一定的历史条件和一定的民族文化背景下产生和发展起来的，是一种历史范畴，它的形成与发展与时代特征密切相关。管理思想来自管理活动的经验，是管理理论的源泉；管理理论是管理思想的提炼、概括和升华。第一节　西方传统管理思想

在人类历史上，自从有了有组织的活动，就有了管理活动。但是，长期以来，人们对管理并没有进行很好的研究。虽然人类进行有效的管理活动已有数千年的历史，但是从管理实践到形成一套比较完整的管理理论，则是一段漫长的历史发展过程。

一般来说，系统化的管理理论形成之前可分成两个阶段：早期管理实践与管理思想阶段（从有了人类集体劳动开始到18世纪）和管理理论产生的萌芽阶段（从18世纪到19世纪末）。

一、早期管理实践与管理思想阶段（从有了人类集体劳动开始到18世纪）

人类社会产生后，为了谋求生存，人类总在自觉不自觉地进行着管理活动和管理的实践，其范围是极其广泛的，但是人们仅凭经验去管理，尚未对经验进行科学的抽象和概括，没有形成科学的管理理论。早期的一些著名管理实践和管理思想大都散见于埃及、中国、希腊、罗马和意大利等国的史籍和许多宗教文献之中。埃及金字塔、巴比伦古城、我国的万里长城等，都是古代人民勤劳智慧的结晶，也是历史上伟大的管理实践。

古罗马帝国的兴盛，很大程度上归功于其有效的组织。戴克利先成为皇帝后，实行了一种把中央集权控制与地方的分权管理很好地结合起来的连续授权制度。罗马天主教会早在第一次工业革命以前，就采取按地理区域划分基层组织，并在此基础上又采用有高度效率的职能分工，成功地解决了大规模活动的组织问题。

在《圣经》旧约全书的《出埃及记》中就体现了管理的公权原则、授权原则和例外管理等管理思想。在古巴比伦王国于公元前2000年左右颁布的《汉穆拉比法典》中，有许多条款都涉及控制借贷、最低工资、会计和收据等经济管理思想。这些都是古代人民勤劳智慧的结晶，也是历史上伟大的管理实践。

二、管理理论产生的萌芽阶段（从18世纪到19世纪末）

18世纪下半叶从英国开始的工业革命，是资本主义的机器大工业代替以手工技术为基础的工场手工业的革命。它使以机器为主的现代意义上的工厂成为现实。而工厂制度的产生和发展，又带来了一系列新的管理问题，进一步促使了人们对管理的关注。

为了解决工业革命所带来的一系列的管理难题，很多学者从各自原有的学科出发，对管理进行了一些理论研究。其中对后期的管理思想有较大影响的代表人物有罗伯特·欧文、亚当·斯密和查尔斯·巴贝奇。

罗伯特·欧文是一位成功的企业家，是英国空想社会主义的代表。他经过一系列试验，首先提出在工厂生产中要重视人的因素，要缩短工人的工作时间，提高工资，改善工人住宅。他的改革试验证实，重视人的作用和尊重人的地位，也可以使工厂获得更多的利润。

亚当·斯密是英国资产阶级古典政治经济学派创始人之一，他的代表作是《国富论》。亚当·斯密发现，分工可以使劳动者从事某种专项操作，便于提高技术熟练程度，有利于推动生产工具的改革和技术进步，可以减少工种的变换，有利于劳动时间的节约，从而提出了分工理论。另外，他认为人们在经济活动中追求的是个人利益，社会利益是由于个人利益之间的相互牵制而产生的，这就是后世所熟悉的“经济人”的观点。

查尔斯·巴贝奇是英国剑桥大学著名的数学家，他发展了亚当·斯密的论点，认为劳动分工不仅可以提高劳动效率，还可以减少支付工资。巴贝奇提出了“边际熟练”原则，即：对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。他在对工作方法和报酬制度的研究基础上，主张通过科学研究来提高动力、材料的使用率和工人的工作效率，采用利润分配制以谋求劳资之间的调和。他认为工人的收入应该由三部分组成，即：①按照工作性质所确定的固定工资；②按照生产效率以及贡献所分得的利润；③为提高劳动效率而提出建议所应给予的奖励。从这个角度而言，查尔斯·巴贝奇是科学管理思想和定量管理思想的先驱者。

总的来说，这一时期有关管理问题的论述，还未能建立起管理理论。但它们已经区分了管理职能与企业的职能，意识到管理将会发展成一门具有独立完整体系的科学，预见到管理的地位将不断提高，为管理学的形成奠定了坚实的基础。第二节　古典管理理论

古典管理理论形成于19世纪末20世纪初。经过产业革命后，科学技术有了较大的发展，许多新发明开始出现，但是管理仍处于“师傅带徒弟”的方式，经验和主观臆断盛行，缺乏科学的依据。传统的经验管理越来越不适应管理实践的需要。为了适应生产力发展的需要，改善管理的粗放和低水平，当时在美、法、德等国家都产生了科学管理运动，从而形成了各有特点的管理理论。尽管这些管理理论的表现形式各不相同，但其实质都是采用当时所掌握的科学方法和科学手段对管理过程、职能和方法进行探讨和试验，奠定了古典管理理论的基础，形成了一些以科学方法为依据的原理和方法。

一、泰罗与科学管理理论

泰罗被称为“科学管理之父”。他在工作中发现，许多工人往往表现出故意偷懒，磨洋工，工作效率很低；即使实行计件工资制，由于雇主在工人提高生产后就降低计件单价，也造成工人不愿多做工作，实行有组织的偷懒，生产效率仍难以进一步提高。根据自己的经验，泰罗认为，谋求提高生产率，生产出较多的产品是完全可能实现的，关键在于要确定一个工作日的合理工作量。从这点出发，他在其代表作《计件工资制》、《车间管理》、《科学管理原理》等书中，系统地提出了科学管理思想。

泰罗所创立的科学管理理论有以下几个主要观点：（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率。泰罗认为，科学管理的根本就是在于提高劳动生产率，因为科学管理如同节省劳动的机器一样，其目的正在于提高每一单位劳动力的产量。（2）工作定额原理。为了发掘工人们劳动生产率的潜力，就要制定出有科学依据的工作量定额。（3）能力与工作相适应。泰罗认为，为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”。第一流的工人必须具备两个条件：一是做某种工作所需要的能力；二是愿意从事该工作。为此，企业管理当局要根据每个人的具体情况把他们分配到最适合的工作岗位上去，此后还要对他们进行培训，激励他们尽最大的努力来工作。（4）标准化原理。这是指工人在工作时要采用标准的操作方法，不仅操作方法要标准化，工人使用的工具、器械以及他们所在工作环境也应该实行标准化，这样就有利于提高劳动生产率。（5）差别计件工资制。这是一种刺激性的工资报酬制度。泰罗认为，在科学制定劳动定额的前提下，应采用差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成定额。如果工人完成或超额完成定额，按比正常单价高出25%计酬。如果工人完不成定额，则按比正常单价低于20%计酬。这种工资制度对雇主和工人都是很有利的。（6）计划与执行相分离。泰罗主张企业成立计划部门，负责进行调查研究，并根据调查结果确定定额和标准化的操作方法、工具，负责拟定计划并发布命令和指示。工人和工头只负责执行，即按照计划部门制定的操作方法和指示，使用规定的标准化工具从事实际操作，不得自行改变。（7）在组织机构的管理控制上实行例外原则。所谓例外原则，即企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只处理例外事项，如企业的发展战略、重要人事任免等。（8）工人和雇主两方面都必须进行一场思想变革。要从对立的状态转向合作的状态，为提高劳动生产率而共同努力。泰罗认为，工人和雇主在科学管理中所发生的精神方面的伟大变革是双方都不把盈余的分配当做最重要的事，而是共同努力增加盈余量，直到盈余大到一定的程度，在这种程度上工人和雇主就不必为如何分配而争吵。这也就是通常所说的“大饼原理”，即只有大家共同把“饼”做大，每个人能分到的才会更多。

科学管理理论在历史上第一次使管理从经验上升为科学，泰罗在研究过程中表现出来的讲求效率的优化思想、重视实践的实干精神、调查研究的科学方法也是非常可贵的，泰罗因为其在管理发展上的伟大贡献而被称为“科学管理之父”。但是科学管理理论也存在局限性，这种局限性在于泰罗把人看成单纯追求金钱的经济人，仅重视技术因素，而不重视人的社会因素，这在很大程度上限制了科学理论的发展。

与泰罗同时代的科学管理理论学派的著名学者还有甘特、吉尔布雷思夫妇、福特等。【案例2-1】回到管理学的第一个原则

在过去的一年里，尽管同行们的利润在不断上升，但是纽曼公司的利润却一直在下降。公司总裁杰克先生非常关注这一问题，为了找出产生利润下降的原因，他花了几周的时间考察公司的各项工作。接着，他召开了各部门经理人员会议，把他的调查结果和他得出的结论连同一些可能的解决方案告诉他们。

杰克认为公司有健全的组织结构、良好的产品研究发展规划，生产工艺在同行中也占领先地位。而且，公司的推销工作也卓有成效，保持住了在同行中应有的份额。

公司利润的下降主要是由于劳工关系：“像你们所知道的那样，几年前，在全国劳工关系局选举中工会没有取得谈判的权利。一个重要的原因是，我们支付的工资一直至少和工会提出的工资率一样高。从那以后，我们继续给员工提高工资。问题在于，没有维持相应的生产率。车间工人一直没有能生产足够的产量，可以把利润维持在原有的水平上。我们的公司是为股东创造财富的，不是工人的俱乐部。公司要生存下去，就必须要创造利润。我在上大学时，管理学教授们十分注意科学管理先驱们为获得更高的生产率所使用的方法，这就是为了提高生产率广泛地采用了刺激性工资制度。在我看来，我们可以回到管理学的第一原则去，如果我们的工人的工资取决于他们的生产率，那么工人就会生产得更多。管理学先辈们的理论在今天一样地在指导我们。”

讨论题：

1.你认为杰克的解决方案怎么样？

2.你认为科学管理理论在当今的管理实践中有何现实指导意义？

资料来源：MBA智库，有删改。

二、法约尔的一般管理理论

泰罗在科学管理中的局限性主要是由法国的亨利·法约尔加以补充的。亨利·法约尔是法国工业家，长期担任法国一个大煤矿公司的领导工作和总经理职务，积累了管理大企业的经验。与此同时，他还在法国军事大学任过管理教授，对社会上其他行业的管理进行过广泛的调查。在他退休后，还创办了管理研究院。根据自己多年的管理实践，亨利·法约尔于1916年发表了《工业管理和一般管理》一书，提出了适用于一切组织的管理五大职能和有效管理的14条原则。

法约尔认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关经营的六个方面的活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。前五类活动是人们所熟知的，因此主要研究的是管理活动。法约尔是第一个将管理定义为一组普遍活动的人，他认为管理是一种涉及所有关于人的控制和协调的共同的活动，这样的活动包括五个职能：计划、组织、指挥、协调、控制，如图2-1所示。

除此之外，法约尔的另一个主要理论贡献就是管理的十四条原则，其内容如下：（1）劳动分工。实行劳动的专业化分工可以提高效率。这种分工不仅限于技术工作，也使用于管理工作。但专业化分工要适度，不是分得越细越好。（2）权利与责任。权利与责任是相互依存互为因果的。权利是指挥以及促使他人服从的力量；责任是随着权利而来的奖惩。法约尔明确区分了职位权力与个人权利，职位权力是由个人职位高低决定，个人权利则是由个人的智慧、知识、品德等个性所决定的。（3）纪律。法约尔认为，纪律实际上是企业领导人同下属人员之间在服从、勤勉、积极、举止和尊敬方面所达成的一种协议。纪律对企业取得成功具有重要的作用。任何社会组织，其纪律状况在很大程度上取决于领导人的道德状况，不良的纪律来自不良的领导。因此，高层领导人和下属一样，必须接受纪律的约束。制定和维护纪律的最有效方法是各级都要有好的领导，尽可能有明确而公平的协定，并要合理地执行应有的惩罚。图2-1　法约尔的六种活动五项职能（4）统一指挥。无论什么时候，一个下属都应接受而且只应接受一个上级的命令。双重命令对于权威、纪律和稳定性都是一种威胁。（5）统一领导。凡是具有同一目标的全部活动，都应仅有一个领导人和一套计划。统一领导与统一指挥不同，统一指挥是针对下属而言的，统一领导则是针对组织或者活动而言的。（6）个别利益服从整体利益。个人的私心和缺点常常促使员工将个人利益放在集体利益之上，因此身为领导，必须经常监督又要以身作则，才能缓和两者的矛盾，使其一致起来。（7）合理的报酬。法约尔认为，薪酬制度应当尽量公平、适度，对工作成绩与工作效率优良者应给予奖励。但是奖励不应超过某一适当的限度，即奖励应以能激起职工的热情为限，否则会出现副作用，或者起不到作用。（8）适当的集权与分权。提高下属重要性的做法就是分权，降低这种重要性的做法就是集权。就集权本身而言，无所谓好与坏的问题。集权与分权是一个比例问题，对每一个企业都存在一个最优的比例，但这个比例也会随着环境的变化而变化。适当的集权程度是由管理者及员工的素质、企业的条件和环境决定的。（9）跳板原则。企业中存在的等级制度要求各种沟通都应按层次逐渐进行，但这样可能产生信息延误现象。为了解决这个问题，法约尔提出了“跳板原则”，这一原则可以允许横向交流，条件是所有当事人同意和通知各自的上级。（10）秩序。人员和物料应当在恰当的时候处在恰当的位置上。（11）公平。公平是由善意和公道产生的。善意即领导者应该和蔼地对待下属。公道就是要执行已订立的协定，讲信用。领导者要充分考虑雇员要求平等的愿望，公平地对待他们以及他们的工作。（12）保持人员稳定。一个人要有效地、熟练地从事某项工作，需要相当长的时间，管理人员的工作更是如此。雇员的高流动率是低效率的，所以，一个成功企业的管理人员必须是稳定的，要尽可能避免人员的流动。不必要的流动是管理不善的结果。（13）首创精神。首创精神是创立和推行一项计划的动力。除领导人要有首创精神外，还要使全体成员发挥其首创精神，允许雇员发起和实施他们的计划将会调动他们的极大热情。高明的领导人可以牺牲自己的虚荣心来满足下级的虚荣心。（14）团结精神。全体成员的和谐与团结是企业发展的巨大力量，鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐和团结。所以，领导者应尽一切可能，保持和巩固人员的团结，努力在内部建立起和谐与团结的气氛。【即问即答】你觉得法约尔的十四条管理原则在今天是否依然有效？

三、韦伯的行政组织理论

马克斯·韦伯出身于德国一个有着广泛的社会和政治关系的富裕家庭，先后担任过教授、主编、政府顾问和作家。他因提出了理想的行政组织体系、对古典组织理论作出杰出贡献而被誉为“组织理论之父”。他的主要管理思想可以归纳为以下几个方面：

1.权利论

韦伯把社会所接受的权利分为三类：第一类是理性—法律的权利，这种权利由社会公认的法律规定或者掌有职权的那些人下达命令的权利；第二类是传统的权利，这是由历史沿袭下来的惯例、习俗而规定的权利，它是以对古老传统的不可侵犯性和按传统执行权利的人的地位的正统性为基础的；第三类是超凡的权利，它是以对某人的特殊和超凡的神圣、英雄主义或模范品质的崇拜为基础的。韦伯认为，在这三类权利中，传统权利的效率较差，超凡权利则过于带感情色彩并且是非理性的，所以这两种权利都不适宜作为行政组织体系的基础，只有理性—法律的权利才能作为这种基础。

2.理想的行政组织体系

韦伯研究了理想的行政组织体系。这里的“理想的”是指这种组织体系并不是最合乎需要的，而是组织的“纯粹的”形态。韦伯就理想的行政组织体系的管理制度、组织结构提出了具有深刻影响的思想。其观点主要有：（1）实现劳动分工，明确规定每一职位或成员的权利和责任，并将其作为正式的职责使之合法化。（2）把各种公职或职位按权力等级组织起来，形成一个责权分明、层层控制的等级制度。个人的等级取决于他在履行与其职位相适应的责任时所能行使的合法权利。为了保证秩序和职责分明，每个人只向其直接上级报告。在这个体系中，各级管理人员不仅要向上级负责，而且要对自己的下级负责，下级应服从命令。（3）所有职务的候选人都是以技术条件为依据来挑选的，在最合乎理性的情况下，他们是通过考试或表明其技术训练的证件或两者兼而有之来挑选的。（4）所有担任公职的人都是任命的，而不是选举的。（5）行政管理人员有固定的薪金作为回报，绝大多数有权享有养老金。（6）行政管理人员不是他所管理单位的所有者。（7）行政管理人员要遵守有关他的官方职责的严格规则、纪律和制度。这些规则和制度都不受个人感情的影响，而且毫无例外地适合于各种情况。（8）理想的行政组织体系的结构分为三层，即最高领导层、行政官员层、一般工作人员层。

韦伯认为，理想的行政组织体系和其他组织形式相比，具有高效率的特点。而且，从组织的有效性看，它符合理性原则，具有精确性、纪律性、稳定性和可靠性。他所设计的组织体系理论为组织理论的发展提供了基本的框架。

五、古典管理理论的系统化

泰罗、法约尔和韦伯三位管理学家及其他一些先驱者创立的古典管理理论被以后的许多管理学者研究和传播，并加以系统化。其中贡献较为突出的是厄威克与古利克。他们于1937年合作出版了一本反映那个时代不同管理思想的论文集——《管理科学论文集》。在这本论文集中，古利克对古典管理理论关于管理职能问题的观点加以系统化，概括提出了“POSDCRB”，即管理七项职能——计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算。

这七项管理职能的基本内容是：（1）计划。计划就是为了实现企业所设定的目标而制定出所要做的事情的纲要，以及如何做的方法。（2）组织。组织就是为了实现企业所设定的目标，建立权力的正式机构，以便对各个工作部门加以安排、规定和协调。（3）人事。人事就是有关人员的招募和训练，以及有利的工作条件的维持等整个人事方面的职能。（4）指挥。指挥就是领导、监督和激励。（5）协调。协调就是使企业工作的各部分相互联系起来，共同为实现目标服务。（6）报告。报告包括下级对上级的报告和上级对下一级的考核。（7）预算。预算包括所有以财务、会计和控制形式出现的预算。预算事实上是一种控制职能。第三节　现代管理理论阶段

20世纪初，资本主义世界经济进入了一个新的时期，生产规模扩大，社会化大生产程度提高，新技术广泛应用于生产部门，新兴工业不断出现；同时，社会经济中劳资矛盾进一步加剧，工人不满和对抗的情绪日益严重。在这种情况下，古典管理理论重物轻人，强调严格管理的思想，已不能适应新的形势要求。一些管理学者从进一步提高劳动生产率的角度，把人类学、社会学、心理学等运用到企业管理中去，进入了现代管理理论研究阶段。

一、行为科学学派

行为科学理论从20世纪20年代开始逐渐形成。所谓行为科学，就是对工人在生产中的行为及行为产生的动机进行分析，以便调节人际关系，提高劳动生产率。行为科学理论研究的内容早期被称为人际关系学说，以后发展成行为科学，即组织行为理论。行为科学理论研究的内容主要包括人的本性和需要、行为动机、生产中的人际关系等。（一）霍桑试验和梅奥的人际关系理论

梅奥原籍澳大利亚，后移居美国。1926年被哈佛大学聘为教授，是人际关系理论及行为科学的代表人物，从事心理学和行为科学研究。他在代表作《工业文明中人的问题》一书中总结了他亲身参与和指导的霍桑试验及其他几个试验的研究成果，详细地论述了人际关系理论的主要思想。

霍桑实验是从1924年到1932年在美国芝加哥郊外的电器公司的霍桑工厂中进行的。霍桑工厂具有完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人仍然有很强的不满情绪，生产效率很低。为了探究原因，美国国家研究委员会组织了一个包括多方面专家的研究小组进驻霍桑工厂，开始了实验。实验主要分为四个阶段：照明实验、继电器装配工人小组实验、大规模访问交谈和对接线板接线工作室的研究。霍桑实验经历时8年，获得了大量的第一手资料，为人际关系理论的形成以及后来的行为科学的发展打下了基础。

梅奥是继泰罗和法约尔之后，对近代管理思想和理论的发展作出重大贡献的学者之一。通过霍桑试验，梅奥等人提出了人际关系学说，其主要论点如下：

1.工人是“社会人”而不是“经济人”

梅奥认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会方面的、心理方面的需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等，而后者更为重要。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。

2.企业中存在着非正式组织

企业中除了存在着古典管理理论所研究的为了实现企业目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在着非正式组织。这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。

梅奥指出，非正式组织与正式组织有重大差别。在正式组织中，以效率逻辑为其行为规范；而在非正式组织中，则以感情逻辑为其行为规范。如果管理人员只是根据效率逻辑来管理，而忽略工人的感情逻辑，必然会引起冲突，影响企业生产率的提高和目标的实现。因此，管理当局必须重视非正式组织的作用，注意在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间保持平衡，以便管理人员与工人之间能够充分协作。【即问即答】你的生活中存在非正式组织吗？请举例说明。

3.新的领导能力在于提高工人的满意度

在决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素是工人的满意度，而生产条件、工资报酬只是第二位的。职工的满意度越高，其士气就越高，从而产生效率就越高。高的满意度来源于工人个人需求的有效满足，不仅包括物质需求，还包括精神需求。【案例2-2】如何进行管理

在一个管理经验交流会上，厂长们交流着如何进行有效管理的经验。

A厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布出当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。在A厂，员工们都把企业当作自己的家，全心全意地为企业服务，A厂日益兴旺发达。

B厂长则认为，只有实行严格的管理才能保证实现企业目标所必须开展的各项活动的顺利进行。因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严格的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。在B厂，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，B厂发展迅速。

讨论题：

你同意这两个厂长中谁的观点，为什么？

资料来源：张明玉等，管理学，科学出版社，2005年，有删改。（二）麦格雷戈的“X-Y理论”

美国麻省理工学院教授道格拉斯·麦格雷戈在1957年11月号的美国《管理评论》杂志上发表了《企业的人性方面》一文，提出了有名的“X-Y理论”，该文在1960年以书的形式被出版。

麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论。这一理论是管理者对人性作了一个假定——人性丑恶，其主要内容是：（1）大多数人是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。工作对他们而言是一种负担，工作毫无享受可言。只要有机会，他们就尽可能地偷懒，逃避工作。（2）大多数人都没有什么雄心壮志，也不喜欢负什么责任，而宁可让别人领导。他们缺乏自信心，把个人的安全看得很重要。（3）大多数人的个人目标与组织目标都是自相矛盾的，为了达到组织目标必须靠外力严加管制，必须用强迫、指挥、控制并用处罚威胁等手段，使他们做出适当的努力去实现组织的目标。（4）大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受别人影响，而且容易安于现状。（5）大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要，所以他们将选择那些在经济上获利最大的事去做，而且他们只能看到眼前的利益，看不到长远的利益。（6）人群大致分为两类，多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这部分人应当负起管理的责任。

基于上述假设，管理人员的职责和相应的管理方式是：（1）管理人员关心的是如何提高劳动生产率、完成任务，他的主要职能是计划、组织、经营、指引、监督。（2）管理人员主要是应用职权，发号施令，使对方服从，让人适应工作和组织的要求，而不考虑在情感上和道义上如何给人以尊重。（3）强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度，如工时定额、技术规程等。（4）应以金钱报酬来收买员工的效力和服从。

由此可见，此种管理方式是胡萝卜加大棒的方法，一方面靠金钱的收买与刺激，另一方面采用严密的控制、监督和惩罚迫使其为组织目标努力。麦格雷戈发现当时企业中对人的管理工作以及传统的组织结构、管理政策、实践和规划都是以X理论为依据的。

与X理论消极的人性观点相对照，麦格雷戈提出了Y理论。这一理论对于人性假设是正面的，其主要内容是：（1）一般人并不是天性就不喜欢工作的，工作中体力和脑力的消耗就像游戏和休息一样自然。工作可能是一种满足，因而自愿去执行；也可能是一种处罚，因而只要可能就想逃避。到底怎样，要看环境而定。（2）外来的控制和惩罚，并不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法。它甚至对人是一种威胁和阻碍，并放慢了人成熟的脚步。人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。（3）人的自我实现的要求和组织要求的行为之间是没有矛盾的。如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来。（4）一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学会了谋求职责。逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性。（5）大多数人，而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥较高的想象力、聪明才智和创造性。（6）在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。

根据以上假设，相应的管理措施为：（1）管理职能的重点。在Y理论的假设下，管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出职工的潜力，并使职工在为实现组织的目标贡献力量时，也能达到自己的目标。此时的管理者已不是指挥者、调节者或监督者，而是起辅助者的作用，从旁给职工以支持和帮助。（2）激励方式。根据Y理论，对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要。（3）在管理制度上给予工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力。【看图学管理】对比X理论和Y理论可以发现，它们的差别在于对工人的需要看法不同，因此采用的管理方法也不同。按X理论来看待工人的需要，进行管理就要采取严格的控制、强制方式；如果按Y理论看待工人的需要，管理者就要创造一个能多方面满足工人需要的环境，使人们的智慧、能力得以充分地发挥，以更好地实现组织和个人的目标。

图片来源：http：//www.okartnet.com。

除了梅奥的人际关系理论和麦格雷戈的“X—Y理论”外，行为科学学说的主要理论还有马斯洛的需求层次论和赫茨伯格的双因素理论，我们将在后面的章节中详细介绍。

二、管理理论丛林阶段

第二次世界大战以来，随着现代自然科学和技术日新月异，生产和组织规模急剧扩大，生产力迅速发展，生产社会化程度不断提高，管理理论引起了人们的普遍重视。许多学者和实际工作者在前人的理论与实践经验的基础上，结合自己的专业知识，去研究现代管理问题。由于研究条件、掌握材料、观察角度以及研究方法等方面的不同，必然产生不同的看法和形成不同的思路，从而形成了多种管理学派。美国管理学家哈罗德·孔茨将管理理论的各个流派称为“管理理论丛林”。（一）管理过程学派

管理过程学派认为管理是一个过程，是在有组织的集体中让别人和自己一起去实现既定的目标。该学派最初的代表人物就是法约尔。管理人员在管理活动中执行着计划组织、领导、控制等若干职能。管理是一个循环的过程，从计划到控制，再从控制到计划，表明了过程的连续性。控制职能确保组织达到其计划的目标。（二）社会系统学派

该学派认为，人的相互关系就是一个社会系统，它是人们在意见、力量、愿望以及思想等方面的一种合作关系。管理人员的作用就是要围绕着物质的、生物的和社会的因素去适应总的合作系统。

社会系统学派最早的代表人物是美国的巴纳德。巴纳德的主要贡献是：（1）他提出了社会的各种组织都是一个协作系统的观点。他认为，组织的产生是人们协作愿望导致的结果。人们个人办不到的许多事，协作可以办到。（2）他分析了正式组织存在的三种要素，即成员协作的意愿、组织的共同目标及组织内的信息交流。（3）他提出了权威接受理论。过去的学者是从上到下解释权威的，认为权威都是建在等级系列活组织地位基础上。而巴纳德则是从下到上解释权威，认为权威的存在必须以下级的接受为前提。至于怎样才能接受，需具备一定的条件。（4）他对经理的职能进行了新的概括。经理应主要作为一个信息交流系统的联系中心，并致力于实现协作努力工作。（三）决策理论学派

决策理论学派的代表人物是美国的卡内基—梅隆大学教授赫伯特·西蒙，其代表作为《管理决策新科学》。西蒙因为在决策理论方面的贡献，曾荣获1978年的诺贝尔经济学奖。该学派认为管理的关键在于决策，因此，管理必须采用一套制定决策的科学方法。

决策理论的主要论点有：（1）该理论强调了决策的重要性。该理论认为，管理的全过程就是一个完整的决策过程，即决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策。（2）该理论分析了决策过程中的组织影响。上级不是代替下级决策，而是提供给下级决策前提，包括价值前提和事实前提，使之贯彻组织意图。价值前提是对行动进行判断的标准，而事实前提是对能够观察的环境及环境作用方式的说明。（3）该理论提出了决策应遵循的准则。该理论主张用“令人满意的准则”去代替传统的“最优化原则”。（4）该理论分析了决策的条件。管理者决策时，必须利用并凭借组织的作用，尽量创造条件，以解决知识的不全面性、价值体系的不稳定性及竞争中环境的变化性问题。（5）该理论归纳了决策的类型和过程。把决策分成程序化决策和非程序化决策两类。程序化决策是指反复出现和例行的决策，非程序化决策是指那种从未出现过的，或者其确切的性质和结构还不很清楚或相当复杂的决策。（四）系统管理理论学派

系统管理学派的代表人物是理查德·约翰逊、卡斯特和罗森茨韦克。他们强调管理的系统观点，要求管理人员树立全局观念、协作观念和动态适应观念，即不能局限于特定领域的专门职能，也不能忽视各自在系统中的地位和作用。（五）经验主义学派

经验主义学派代表人物是戴尔和德鲁克。戴尔的代表作是《伟大的组织者》和《管理：理论和实践》，德鲁克的代表作是《有效的管理者》。

这一学派主要从管理者的实际管理经验方面来研究管理，他们认为成功管理者的经验是最值得借鉴的。因此，他们重点分析许多管理人员的经验，然后加以概括，找出他们成功经验中具有共性的东西，然后使其系统化、理论化，并据此向管理人员提供比较实际的建议。（六）管理科学学派

管理科学学派也被称为管理数理学派或管理计量学派，这一学派的主要代表人物是美国的伯法等人。他们认为“管理”就是用数学模型及其符号来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优解，以达到企业目标。因此，他们认为管理科学就是制定用于管理决策的数学和统计模型，并将这些模型通过电子计算机应用于管理实践中。（七）权变理论学派

权变理论是一种较新的管理思想，代表人物是英国的伍德沃德等人。权变的意思就是权宜应变。权变理论学派的主要论点有：（1）权变理论认为组织成员的行为和环境的复杂性与不断变化决定了没有任何一种理论和方法适用于所有情况。因此，管理的方式方法要随着情况的不同而改变。（2）依据大量的调查研究，把组织的情况进行分类，建立模式，据此选择适当的管理方法。建立模式时考虑以下因素：组织规模、工艺技术的模糊性和复杂性、管理者位置的高低、管理者位置的权利、下级个人之间的差别、环境的不确定程度。这些因素被称为情境因素或者权变因素。（3）采取IF—THEN的思维方式，即首先要分析清楚具体的情境模式，情境模式确定了，那么相应的管理方法也就确定了。

进入20世纪80年代以后，企业发展呈现出了新的特点：企业规模的巨型化和超小型化同存，生产技术复杂程度大大增加，产品升级换代周期大大缩短，知识在经济增长中的作用日益突出，企业与社会的联系更加密切，经济活动国际化趋势更加明显。针对现代企业面临的管理上的新问题、新情况、新要求，管理学者从各自的角度提出了许多有独特见解的管理理论，例如企业再造、学习型组织、知识管理等理论，我们将在第三篇中进行详细介绍。【本章小结】

管理思想是管理理论的源泉，管理理论是理论化、系统化了的管理思想。

泰罗的科学管理理论、法约尔的一般管理理论以及韦伯的理想的行政组织理论，构成了古典管理理论的框架。古典管理理论开辟了管理理论的新纪元，奠定了现代管理理论的基础。古典管理理论的一大特点是以“经济人”假设为前提，这表明了其理论有创新性、积极性，也存在着一定片面性、局限性。

以梅奥、赫茨伯格等为代表的行为科学理论以人为中心进行管理理论的研究。梅奥的人际关系理论，使人们开始关注人的因素，为管理方法的变革指明了方向，开辟了管理学研究的新领域。

第二次世界大战后，随着管理热潮的掀起，许多学者和管理学家百家争鸣，从不同的角度提出了各自的理论和新学说，产生了多种现代管理理论，形成了“管理理论的丛林”。随着科学技术的进步和知识经济时代的到来，管理的新思想不断涌现，管理理论充满生机与发展活力。【复习思考题】

1.简述泰勒和法约尔的管理思想观点，分析他们对现代管理思想的影响。

2.请综合分析斯密和巴贝奇的劳动分工思想。

3.霍桑实验的主要结论是什么？

4.请结合实际情况分析马斯洛的需求层次论。

5.简要论述管理理论的历史发展过程。【案例分析】工作态度和产量的联系

温哥华有一家印刷工厂，主要印刷信笺、办公表格等各种各样的产品，销售给加拿大西部的工商机构，该厂有40名工人。罗斯管理整个工厂，帮助他管理的还有3名主管。

也许是由于该机构内领导自由松散，原材料的浪费现象和失窃现象很严重，许多工人都在业余时间经营自己的小生意，利用公司的原材料印制办公表格、信笺等物，卖给当地的商人。印刷车间的工作时间从上午8点到中午12点，下午从1点到4点，但是几乎所有的工人在上午11点30分就准备去吃午饭，下午3点30分就准备下班了。

该工厂生产成本之高使公司在多伦多的总部意识到其浪费问题的严重性。桑得是效率专家，被公司总部的人看成专门解决麻烦的人，他被任命为罗斯的顶头上司。

桑得来工厂一个星期，就注意到厂内原材料和时间的浪费问题，于是决定实行一系列改革来提高工作效率：（1）午饭时间缩短为30分钟，工人在12点30分之前不许离开车间。（2）下午3点50分之前，工人不许清理机器准备离开。（3）每名工人使用的原材料都要经过登记。例如：如果一名印刷工要印制4500份印刷品，他可以登记领到4505张纸，如果由于在印制时报废了一些纸需要多领些，他就必须填写一份表格说明原因。

工人们的工作态度在两个星期内发生了很大的变化，他们不停地抱怨新的工作规定，但他们的行为逐渐开始发生变化。例如，装订车间有一件工作是整理书页，大约九名工人要在一个大长方形的工作台旁不停地巡行，把从机器中输送出来的书页收集起来，整理成一本本的书或小册子，整理书页的工作非常单调。从前，工人们总是借闲聊来打发时间；现在，这样的情形有所好转。

三个星期后，工人们开始在工作时间尖声怪叫或吹口哨，一名女工还穿上旱冰鞋来往穿梭。尽管工人们的工作态度比以前更糟，产量却达到了前所未有的水平。

再后来，工人们的态度更加糟糕了，工人们之间开始频繁地争吵，偶尔甚至还会拳脚相见，产量开始下降。公司的一位人事关系主管得知此事，决定让麦吉尔大学的一名毕业生福特以公司全权特使的身份来工厂帮助解决这场纠纷。福特的第一步行动就是召开一次印刷车间的员工会议，桑得也到了会。

福特：“我叫福特，我之所以召开这次会议，是因为我听说过这里存在着极其严重的问题，自从我加入印刷这行以来——也就是从麦吉尔大学毕业以来——我从未听说过任何一家印刷厂出现过这种情况。我从各种渠道听说这里工人们的工作态度很不好，这种情况没有任何理由再继续下去了。桑得，你难道没有意识到工作态度和产量之间存在着一种必然的联系吗？如果你继续让工作态度再继续变坏，你认为工厂的产量会怎么样？”

桑得先生开始紧张了。“桑得，这不是管理工厂的办法，这些雇员也是人，你没有意识到这一点吗？除非你能得到他们的合作，否则你永远不可能顺利有效地进行管理，这儿必须有所改变。桑得，我会在厂里呆两个月左右，我想看到一些成果，你明白吗？”

桑得回答：“是，福特先生。”

一些雇员后来对桑得在会上所受的待遇表示关切，而另外一些人则认为早该这样了。桑得取消了他的一切改革规定，工人们的工作积极性很快又提高了，同时他们又开始对浪费问题漠不关心了。

讨论题：

1.试分析桑得与福特的管理风格各自接近哪种管理流派的观点？

2.为什么他们的做法在这里行不通？

3.就你看来，还有什么更好的办法解决这家印刷厂的问题？

资料来源：http：//club.china.alibaba.com，有删改。【课后阅读——管理大师】弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor，1856—1915年）

教育背景：菲利普斯·埃克塞特专科学校学习。1874年，他考入哈佛大学法律系，不久因病辍学。

思想/专长：科学管理原理

简介：泰罗出生于美国费城杰曼顿一个富有的律师家庭。在接受中学教育后，进入埃克塞特市菲利普斯·埃克塞特专科学校学习，后来考入哈佛大学法律系，不久，因眼疾辍学，进入费城恩特普里斯水压工厂当模具工和机工学徒。22岁时他进入费城米德维尔钢铁公司作技工，后来迅速提升为工长、总技师。28岁时任钢铁公司总工程师。从此开始一系列实验。1901年以后，他用大部分时间从事写作、讲演，宣传他的管理理论。

评价/荣誉：美国著名管理学家，经济学家，他开创了管理实证研究的先河，使人类的管理从经验上升到科学。其管理理论影响广泛而深远，泰勒也被后世称为“科学管理之父”。

出版物：泰勒在他的主要著作《科学管理原理》（1911年）中提出了科学管理理论。20世纪以来，科学管理在美国和欧洲大受欢迎。100多年来，科学管理思想仍然发挥着巨大的作用。他还著有《工厂管理》、《计件工资制》、《大学和工厂中纪律和方法的比较》等著作。

资料来源：百度百科，整理。第三章　管理环境【学习目标】

1.掌握管理环境的含义与特点；

2.熟悉一般环境与任务环境的构成及其各项因素对组织的作用；

3.理解组织文化的特点、结构、建设等问题；

4.了解环境管理的步骤和方法。【管理故事】孙冕治盐场《梦溪笔谈》记载：海州知府孙冕很有经济头脑，他听说发运司准备在海州设置三个盐场，便坚决反对，并提出了许多理由。后来发运使亲自来海州谈盐场设置之事，还是被孙冕顶了回去。当地百姓拦住孙冕的轿子，向他诉说设置盐场的好处，孙冕解释道：“你们不懂得作长远打算。官家买盐虽然能获得眼前的利益，但如果盐太多卖不出去，三十年后就会自食恶果了。”然而，孙冕的警告并没有引起人们的重视。

他离任后，海州很快就建起了三个盐场。几十年后，当地刑事案件上升、流寇盗贼、徭役赋税等都比过去大大增多。由于运输、销售不通畅，囤积的盐日益增加，盐场亏损负债很多，许多人都破了产。

这时，百姓才开始明白，在这里建盐场确实是个祸患。管理启示：

一时的利益显而易见，人们往往趋利而不考虑后果。看到什么行当赚钱，就一窝蜂而上，结果捷足先登者也许能获利，步人后尘者往往自食恶果。这样的例子可以说是数不胜数。作为一个企业的管理者，在制定一个决策的时候，一定要综合考虑各方面的因素，要有长远的眼光，而不能被一时的利益蒙蔽了眼睛。

资料来源：文祥，孙冕的预见，剑南文学（经典阅读），2009（09），有删改。

任何一个组织都不是孤立存在的，为求得生存与发展，必须与环境发生千丝万缕的联系。一个组织是一个与外界保持密切联系的开放系统，要不断地与环境进行着物质、能量和信息的交换，与外部环境相互作用、相互联系。在互动中，组织既受到外界环境的影响，也影响着外界环境。

环境是管理者行为的一个重要的限制因素。政治、经济、技术、社会文化等宏观环境都会对各种组织的运行产生影响，同时，任何一个组织也离不开资源供应者和服务对象，其绩效也会直接受到资源供应者、服务对象、竞争者、政府主管部门和其他组织的影响。也就是说组织的绩效与管理环境是密切相关的。第一节　管理环境

管理环境是指对组织开展所有管理活动的结果产生影响的任何因素。在管理活动中，一个组织的绩效，不仅取决于管理者的努力，而且受到组织内外部的各种环境因素的影响。这些因素为组织的生存与发展带来机会和威胁。罗宾斯在他的《管理学》一书中是这样定义管理环境的：环境是指对企业绩效起着潜在影响的外部机构或力量。

对于管理环境而言，最常见的分类，是根据环境因素所分布的空间领域来区分出不同的环境。存在于组织之外的环境是管理的外部环境，存在于组织之内的环境是管理的内部环境。一般地，组织内部环境由组织文化（组织内部气氛）和组织经营条件（组织实力）两大部分组成，外部环境因素又分为一般环境因素和任务环境因素。内外环境是组织生存和发展的客观条件的总和。【看图学管理】在管理活动中，一个组织的绩效，不仅取决于管理者，而且受到组织内外部的各种条件因素的影响。管理者要对各种环境因素的影响做出相应的反应。

图片来源：htpp：//www.okartnet.com。

环境影响着管理系统的运行和管理策略的输出。大体地说，这种作用具体表现为以下两个方面：第一，影响着管理者对有关问题的判断，由此影响到决策者关于行动调整或新行动的策略和措施实施；第二，影响着管理系统对现有已经开展的行动实施调整。相对来讲，环境因素对前者的影响更为直接。当管理系统对管理环境的识别、判断准确时，所采取的管理行动也是积极而有意义的；反之，管理系统将输出错误或消极的管理策略，导致组织整体运行的恶化。第二节　组织的外部环境

根据各种外部环境因素对组织业绩影响方式的不同，外部环境因素可分为一般环境因素和任务环境因素。

一、一般环境因素

一般环境因素（也称宏观环境因素）是在一定时空内各类组织均会面对的环境，主要包括政治、经济、社会、科学技术等。一般环境因素对某一组织的影响不是直接的，因此一般环境因素又称为间接因素。不过，这些因素都有可能对组织产生某种重大的影响，因此任何一个组织的管理者都必须认真分析和研究自己组织所处的一般环境。（一）政治法律环境因素

政治法律环境是指总的政治形势，它涉及社会制度，政治结构，执政党的路线、方针、政策和国家法律、法规等因素，这些因素都会对一个组织产生重大影响。

以企业为例，一个组织所在国家或地区的政局与社会稳定状况往往是它能否顺利开展生产经营的基础条件之一。内战、罢工以及周边地区的武装冲突都会影响企业的经营，甚至停产关门。一国的政治制度也是企业生产经营活动的基本影响因素，首先决定企业的产权制度与结构，进而影响企业的经营机制；执政党的路线、方针、政策又影响和制约着企业的生产经营活动。以产业政策为例，国家确定的重点产业总是处于优先发展的地位，重点行业的企业增长机会多，发展潜力大。而非重点行业的企业，发展速度缓慢甚至停滞不前，很难有所发展。此外，法律是用来调整法人之间的关系的，法律的变化可能直接鼓励和限制某些商品的生产和销售。例如，我国对爆竹、雷管和炸药等危险品行业就实行定点企业生产。另外我国禁止多数企业生产枪支和弹药等。

目前，世界上很多国家对企业的经营活动做了大量的立法，对企业的影响和约束在不断加强。西方国家一贯强调以法治国，对企业经营活动的管理和控制，也主要是通过法律手段。在西方，对企业的立法目的主要有三个：①保护企业间的公平竞争；②保护消费者的权益，制止企业非法牟利；③保护全社会的整体利益和长远利益，防止对环境的污染和资源的破坏。

为促进及指导企业的发展，我国颁布了一系列法律，如《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国乡镇法》、《中华人民共和国经济合同法》、《中华人民共和国企业破产法》、《中华人民共和国商标法》、《中华人民共和国质量法》、《中华人民共和国专利法》、《中华人民共和国中外合资法》、《中华人民共和国反垄断法》、《中华人民共和国反不正当竞争法》、《中华人民共和国劳动法》等法律。另外，对企业活动也有限制性的规定（法规），如对工业污染的规定、卫生要求、产品安全要求、对某些产品定价的规定等。

政治法律环境因素对社会组织来说是不可控的，带有明显的强制性和约束力，政府对各类组织和活动的态度则决定了各个组织可以做什么、不可以做什么。只有适应这些环境要求，使自己的行为符合国家的路线、方针、政策、法律和法规的要求，企业才能得到稳定而持久的生存和发展。（二）经济环境因素

经济环境是指一个国家的宏观经济的总体状况，是国民经济发展的总概况，是构成组织生存和发展的社会经济状况及国家经济政策。社会经济状况包括经济要素的性质、水平结构、变动趋势等多方面内容，涉及国家、社会、市场及自然等多个领域。一个国家的经济政策是国家履行经济管理职能、调控宏观经济水平结构、实施国家经济发展战略的指导方针，对企业经济环境有重要的影响。

组织的经济环境是一个多元的动态系统，主要由经济发展水平、经济体制、经济结构和宏观经济政策四个要素构成。（1）经济发展水平是指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的目标。常用的衡量指标有国民生产总值、国民收入、人均国民收入、经济增长速度等。对组织自身来说，从这些指标中可以看到国家经济的发展状况和水平，利用全国各地区和组织自身的条件对比，可以从中认识到宏观经济形势对组织经营环境的影响，对组织有帮助和指导意义。

例如在国民经济高速发展时期，经济发展水平高，人均收入高，社会购买力就大，组织的发展机会就多，企业可以增加投资，扩大生产规模；相反，经济停滞或衰退时期，对组织的发展就构成威胁。再如，国家实施信贷紧缩政策会导致企业流动资金紧张，周转困难，投资难以实施，而政府支出的增加则可能给许多企业创造良好的销售前景。通常，利率、通胀率、汇率、可支配收入及证券市场指数等因素的改变意味着经济环境的变化，组织对此要密切关注，随之调整组织的管理实践。（2）经济体制是指国家组织经济的形式。经济体制规定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门之间的关系，调控和影响社会经济流动的范围、内容和方式等。因此，经济体制对企业的生存与发展的形式、内容、途径等都提出了系统的基本规则与条件。（3）经济结构主要包括产业结构、分配结构、消费结构、技术结构等。其中最重要的是产业结构问题。组织应时刻关注经济结构的变化动向，以便及时调整其经营活动内容，主动适应变化的经济结构环境，安全、健康地推动组织向前发展。（4）经济政策是国家制定的在一定时间实现经济发展目标的战略与策略，包括国家经济发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、对外贸易政策、物资流通政策、全面货币政策等。经济政策规定了组织活动的范围和原则，引导和规范企业经营的方向，有效地协调企业之间、各经济部门之间的关系。因此，企业必须严格遵守国家制定的各项经济政策，保证企业经营的正常运转，保证社会经济的正常运转，保证国民经济发展目标与任务的实现。（三）社会文化环境因素

社会文化环境是指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况。

每一个社会都有一些核心价值观，它们常常具有高度的持续性。如中国百姓历来勤劳，忍耐，有牺牲精神，重视集体，重视家庭，有民族归属感，这些价值观与文化传统是历史的积淀，通过家庭的繁衍与社会的教育而传承，因此比较稳定，难以改变。但是，随时间的推移，一些非核心的社会文化可能会发生变化，这就给每个时代的流行文化创造了机会。如：20世纪80年代以来的读书热、旅游热、出国热；不同时期的流行音乐、服装款式的偏好；收入水平较高的人开始注重保持身体健康，运动和保健逐步成为一种时尚；都市生活的节奏加快，使得人们越来越重视闲暇时间；等等。

经济结构的变化导致了社会文化的变迁，也带来社会组织结构的变动。这种变动还表现在利益相关者群体成为社会生活重要的影响力量，如政党团体、工会、行业协会、消费者协会等。在西欧国家，绿色和平组织诞生的历史不长却迅速成为环境保护运动的主导力量，他们的宣传与活动极大地改变了人们对生态环境保护的薄弱认识，也改变了某些产品的生产和消费行为。

总的来说，社会文化环境对组织具有重要的影响：从组织内部看，会影响组织文化和员工的工作表现；从组织外部看，人们的信念、价值观、文化传统、风俗习惯等会影响甚至改变消费者偏好乃至生活方式，从而影响对社会产品和服务的需求。（四）科技因素

科技因素主要是指组织所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的总和，包括新技术、新设备、新材料、新工艺的开发和采用，以及以此为基础形成的组织的经营管理方式的改变与国家科技政策的制定等内容。

近20年来，一般环境中变化最为迅速的就是技术。最典型的一个例子就是个人电脑。在计算机界有著名的“摩尔法则”，即计算机的功能每六个月增加一倍，价格下降一半。计算机的普及大大改变了人们的工作方式。计算机在制造企业的运用，让我们看到无纸化设计、无人化生产的现代企业模式；在银行业的运用，让我们得以最快、最方便地处理各种账务往来，包括国际商务票据结算、个人信用消费结算等；在商业领域的运用，让我们享受到连锁店通过集中储运、取得营业规模的优势而带来的成本降低的好处。

在这些突飞猛进的技术中，对组织与管理影响最大的首推信息技术。信息技术改变了组织内部人与人之间的交流方式，大大减少了管理层次，使组织结构越来越朝扁平化的方向发展。企业资源计划在信息技术的基础上对企业的流程进行了重组，大大提高了组织的运行效率；同时，基于互联网的信息技术也改变了组织之间的关系，在利用了当地廉价劳动力的同时并不会增加运输成本，因为一切都可以通过互联网和电话传输，物流成本几乎可以忽略不计。出于同样的理由，世界银行也把他们的会计部门外包给了一家印度公司，一位公干的世办银行专家完全可以在美国的家中轻而易举地完成差旅费的报销。此外，基于互联网的电子商务也正在开创崭新的经营模式，很难想象它会为未来的世界创造出什么样的图景。

二、任务环境因素

任务环境也称为微观环境或叫作直接环境。不同的组织有不同的任务环境，与一般环境相比，任务环境对组织的影响更为直接和具体，因此，绝大多数组织的管理者也都更为重视其任务环境因素。

对大多数组织而言，其任务环境因素主要包括资源供应者、服务对象、竞争者、政府管理部门和社会特殊利益代表组织。（一）资源供应者

一个组织的资源供应者（供应商）是指向该组织提供资源的人或单位。供应商对组织的影响至关重要，因为任何组织特别是企业离开供应商就不能获得生产要素的供给，也就不能进行生产经营活动或组织的其他活动。这里所指的资源不仅包括设备、人力、原材料、资金，也包括信息、技术、服务和关系等一切该组织运作所需输入的东西。对大多数组织来说，金融部门、政府部门、股东是其主要的资金供应者；学校、劳动人事部门、各类人员培训机构、人才市场、职业介绍所是其主要的人力资源供应者；各新闻机构、情报信息中心、咨询服务机构、政府部门是主要的信息供应者；大专院校、科研机构、发明家是技术的主要源泉。

由于组织在其运转过程中依赖于供应者的资源供应，一旦主要的资源供应发生问题，就会导致整个组织运转的减缓或中止。因此，管理者一般都力图避免在不了解供应者的情况下进行有关决策。为了使自己避免陷入困境，在战略上一般都努力寻求所需资源的及时稳定保质保量供应，并避免过分依赖于一两个资源供应者。

供应商是能对企业的经营活动产生巨大影响的力量。其供货时间和质量的稳定性，直接影响企业服务于目标市场的能力，其提供资源的价格往往直接影响企业生产经营的成本。因此，管理当局需要很好地处理与资源供应者的关系。（二）服务对象

服务对象是指一个组织为其提供产品（服务）或劳务的人或单位，如企业的客户、商店的购物者、学校中的学生和毕业用人单位、医院的病人、图书馆的读者等，都可称为相应组织的服务对象。

任何组织之所以能够存在，是因为有其服务对象的存在。如果一个组织失去了其服务对象，该组织也就失去了其存在的基础。一个企业如果其生产的产品无人问津，就必然走向破产。从这个意义上来说，组织的服务对象是影响组织生存与发展的主要因素。

顾客的需求是多方面且会经常改变的，而要拥有顾客，就必须满足顾客的需求。要根据顾客需求的变化，及时推出新产品、新服务，向顾客提供满意的商品和优质的服务，这几乎已成为当今各类组织中管理者所面临的头等大事。组织与顾客的关系实质上就是生产与消费的关系。组织的一切活动都必须以顾客为中心。（三）竞争者

竞争者是指与本组织争夺资源、服务对象的人或组织。任何组织都不可避免地会有一个或多个竞争者。这些竞争者之间不是相互争夺资源，就是相互争夺服务对象。

竞争者的一举一动经常影响管理当局的经营决策。竞争的结果通常表现为此消彼长。如长虹、康佳、创维就是彩电行业中的竞争者，长虹采用降价手段提高市场占有率必将影响其他企业的市场占有率。

基于资源的竞争一般发生在许多组织都需要同一有限资源的时候。最常见的资源竞争是人才竞争、资金竞争和原材料竞争。当各组织竞争有限资源时，该资源的价格就会上扬。例如当资金紧缺时，利率就会上升，组织的营运成本就会上升。

基于顾客的竞争一般发生在同一类型的组织之间，或许这些组织提供的产品或服务方式不同，但它们的服务对象是同一的，就同样会发生竞争。例如航空部门与铁路运输部门之间、铁路与公路运输部门之间就可能为争夺货源和乘客而展开竞争。随着经济全球化以及我国加入世界贸易组织，国内的各类组织不仅面临着来自国内组织的竞争，而且还要直接面对来自国外组织的竞争。尽管我们的一些企业并没有直接对外经营，但是，外国的跨国公司已经在国内对我们发起了进攻，在这种情况下，国内的竞争者之间有时可能会出现某种程度的联合，以对抗来自国外的竞争。

没有一个组织在管理中可以忽视竞争，否则就会付出沉重的代价。凡是忽略竞争者行为的组织无一例外都要付出惨重的代价。如在20世纪60年代，美国汽车在北美市场占有绝大部分份额，日本汽车在美国的占有率低于4%。美国汽车公司根本没有将其视为竞争威胁，1967年，日本汽车在美国的占有率接近10%，但美国公司仍然没有引起重视。世界石油危机爆发后，日本汽车以其省油的特点大受美国用户欢迎，在美国的市场占有率很快上升，美国人才开始着急，但悔之晚矣。1989年，日本汽车在美国市场占有率已近30%，美车只剩60%。

所以说，竞争者是管理者必须对其有所了解并及时作出反应的一个重要环境因素。（四）政府管理部门

政府管理部门主要是指国务院、各部委及地方政府的相应机构，如工商行政管理局、技术监督局、烟草专卖局、物价局、财税局等。政府管理部门拥有特殊的官方权力，可制定有关的政策法规，规定价格幅度，征税，对违反法律的组织采取必要的行动等，而这些对一个组织可以做什么和不可以做什么以及能取得多大的收益，对组织的生存和发展同样具有至关重要的影响。例如，《中华人民共和国反不正当竞争法》、《中华人民共和国环境保护法》、《中华人民共和国消费者权益保护法》、《中华人民共和国劳动法》等对组织的行为都做了限制。

有的组织由于组织目标的特殊性，更是直接受制于某些政府部门，例如我国的电信业、军工企业、医药业和饮食业，都分别受到信息产业部、国防科工委、医药管理局、卫生防疫管理部门的直接管理或监督。

政府的政策法规，一方面会增加组织的运行成本，另一方面则会限制管理者决策的选择余地。为了符合政府的政策法规和政府管理部门的要求，组织就必然要增加运行成本，例如为了取得消防管理部门的认可，企业必须按规定装设消防设备。某些政策法规，规定了组织可以做什么和不可以做什么，从而限制了管理者的选择余地，如《中华人民共和国劳动法》的颁布，对组织的招工、用人、辞退决策带来了一定的限制。

作为组织，其行为内容及方式必须符合政府的要求，同时应在尽可能多的方面取得政府的支持。（五）社会特殊利益代表组织

社会特殊利益代表组织是指代表着社会上某一部分人的特殊利益的群众组织，如工会、妇联、消费者协会、环境保护组织、新闻媒体等。虽然他们与组织没有直接的制约和管制关系，也不像政府部门那么大的权力，但却同样可以对各类组织产生相当大的影响。例如，他们可以通过直接向政府主管部门反映情况，或是通过各种宣传工具制造舆论以引起人们的广泛注意。事实上，有些政府法规的颁发，部分的是对某些社会特殊利益代表组织所提出的要求的回应。

由上可见，任何组织都不是孤立的。组织把环境作为自己输入的来源和输出的接受者。组织也必须遵守当地的法律，并对竞争作出反应。正因为如此，供应者、服务对象、政府机构、社会特殊利益代表组织等可以对某一个组织施加压力，而管理者也必须对这些环境因素的影响作出适当的反应。第三节　组织的内部环境

管理环境除了外部环境外还包括组织内部环境。组织内部环境主要包括经营条件和组织文化两方面。

一、经营条件

任何组织的活动都需要借助一定的资源来进行。这些资源的拥有状况和利用情况，影响甚至决定着组织活动的效率和规模。组织活动的内容和特点不同，需要利用的资源也有所区别。对大多数组织而言，经营条件主要包括人力资源、物力资源、财力资源三个方面。（一）组织的人力资源

对于组织的人力资源管理而言，它的重要任务是实现对员工的管理，通过对员工的组织、指导和调节，去调动他们的积极性。而调动员工的积极性关键在于满足每个人的需求。因此，管理者应该对组织中员工的需求进行深入研究，处理好他们在组织中的各种利益关系，认真研究应满足员工的哪些需要，满足哪些员工的需要，如何满足他们的需要。一方面要重视满足员工的合理需要，另一方面要善于引导他们，有意识地调节、控制其需要。只有这样才能引起他们对组织的认同，从而激发他们努力工作的动机，这对于实现组织的目的是极其重要的。

以组织战略为中心要求人力资源管理必须从操作层面走向战略层面，以资产的观点看待人力资源，以投资的观点看待培训开发和薪酬福利，从本组织的环境出发设计一个有利于战略实施的人力资源管理系统，并进一步将其转化为高的顾客忠诚度和组织价值，把组织的战略实现过程统一为员工价值、顾客价值的实现过程。（二）组织的物力资源

针对物力资源的管理被称为物资管理，它是对组织存在与发展过程中所必需的各种物质资料的供应、保管、合理使用等各项管理工作的总称。任何一个组织，无论生产、建设、科研、教育，都离不开一定的物质资料。物质资料包括原料、辅助材料、能源、零部件、工具、设备等。对于不同的组织，物质资料的构成可以有很大不同，但却没有不以物为基础的纯粹的人的组织。

对组织而言，在一定时期内，物力资源总是有限的，做好对它的管理工作，能促进成本降低，从而使组织实现最小的物资消耗，取得最大的经济效益。（三）组织的财力资源

资金作为财力资源的一般体现，是组织中的一种重要资源，也是各种各样组织都需要的基础性资源。资金有一个形成、消耗和再生的过程。一方面，组织的许多资源最终要用货币来计量和衡量；另一方面，组织的生产经营和服务活动有赖于财力资源的支持，组织生产经营活动的效果和效率最终都要反映到它的财务结果中来。

资金管理就是对组织的财力资源的管理，即根据组织发展目标和经营活动的合理需要对组织的资金进行筹集、投放，以及对整个过程进行效益核算的整个管理过程。资金的管理是组织各项资源管理的前提，只有管好资金，才能管好人和物，真正做到生财有道、用财有方。

二、组织文化

组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的，并为组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的价值观、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。（一）组织文化的结构

一般认为，组织文化包括价值观层、制度层、行为层和物质层四个层次。

1.价值观层

价值观层又称精神文化，是组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法和基本观点，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、组织精神、价值观、道德观念等，这是组织文化的核心和主体。

2.制度层

制度层又称制度文化，包括组织的领导制度、组织制度、规章制度和道德规范，也包括组织内的分工协作关系的组织结构等，是对组织成员和组织行为产生规范性、约束性影响的部分。

3.行为层

行为层又称行为文化，组织成员对工作是否认真负责，是否按时、保质保量完成所负责的工作任务，对自己的服务对象是否热情周到，上下级之间的关系是否融洽，各部门能否精诚合作等，它是组织作风、精神面貌、人际关系的动态表现，也是组织精神、价值观的折射。

4.物质层

物质层又称物质文化，包括组织的名称、产品、商标、宣传手册、广告、办公环境以及组织成员的服饰等。这是组织文化的表层，往往是可听、可见甚至是可以触摸得到的。

组织文化的适应与否对于组织的生存发展有着重大的影响，不良的组织文化会影响组织目标的实现。例如，组织内部成员若没有一种共同的使命感，没有一种团结向上的精神，这个组织就会变成一盘散沙。因此，管理者对内部环境的管理，首先是要加强对组织成员的教育，倡导良好的组织文化的形成。（二）组织文化的特点

组织文化是组织在其所处的一定的政治、经济、社会、技术环境合力作用下，在长期的发展过程中逐步生成和发展起来的。尽管如此，任何组织的组织文化，都具有以下特点：

1.稳定性

组织文化是组织在长期发展中逐渐积累而成的，具有较强的稳定性，不会因组织结构的改变、战略的转移或产品与服务的调整而变化。一个组织中，精神文化比物质文化具有更多的稳定性。

2.差异性

每个组织都有其独特的组织文化，这是由不同的国家和民族、不同的地域、不同的时代背景、不同的行业特点以及组织本身的使命不同，所拥有的资源和所处的环境不同，其组织文化也不同，就是说任何组织的组织文化都有其鲜明的个性。

3.客观性

任何一个组织，从它诞生的那天开始，就存在自己的组织文化。不管组织领导者有没有有意识到，组织的成员有没有感受到，企业有没有进行相应的宣传动员，组织文化都是一种自我的存在，这是不以人们的意志为转移的。不管人们是否意识到，组织文化总是存在着，并发挥着或正或负、或大或小的作用，成功的组织有优秀的组织文化，失败的组织有不良的组织文化。

4.民族性

民族是指人们在历史上形成的有共同语言、共同区域、共同经济生活及表现于共同文化上的共同心理素质的稳定的共同体。每一个民族都有其独特的民族文化，任何组织都是存在于某一区域内的，它们必然要受到所在地区民族文化的影响；相应地，其组织文化也必然带有地域性、民族性和时代性。如美国的组织文化强调能力主义、个人奋斗和不断进取；日本的组织文化强调团队合作、家庭精神。（三）组织文化的建设

组织文化建设是一个过程，是一种有意识的行为，是组织领导者主动进行的。组织领导者进行组织文化建设，目的是在组织内部形成一个有助于组织发展的氛围，全体成员能够按照组织文化的要求规范自己的行为，体现组织的特色，塑造组织的形象，为组织的长久发展奠定基础，实现基业长青。

我国组织文化建设是20世纪80年代末、90年代初开始的，起步较慢。人们对组织文化建设有各种不正确的看法，有的认为组织文化可以自发形成；有的有从众心理，跟着别人后面模仿；有的把组织文化建设与生产经营对立起来；有的认为组织文化建设短期内有可以见效；有的搞组织文化建设缺乏个性，如在企业精神的表述上，经常是在团结、拼搏、开拓、创新、进取、奉献、求实、严谨、勤奋、奋进等几个词中进行排列组合。所以在组织文化建设上还存在一些问题。

组织文化建设是一个长期的过程，同时也是组织发展过程中一项艰巨、复杂的系统工程。从路径上讲，组织文化建设需要经过以下几个过程：

1.选择合适的组织价值观标准

组织价值观是整个组织文化的核心，选择正确的组织价值观是建设组织文化的首要任务。要立足于本组织的具体特点，根据自己的目的、环境要求和组成方式等特点选择适合自身发展的组织文化模式。其次要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调，使各要素经过科学的组合与匹配实现系统的整体优化。

2.强化组织成员的认同感

在选择并确立了组织价值观和组织文化模式之后，就应把基本认可的方案通过一定的强化灌输方法，使其深入人心。具体做法可以是：①利用一切宣传媒体，宣传组织文化的内容，使之家喻户晓，以创造浓厚的环境氛围。②培养和树立典型。组织的英雄人物是组织精神和组织文化的人格化身与形象缩影，能够以其特有的感召力和影响力为组织成员提供可以仿效的具体榜样。③加强相关培训教育。有目的地培训与教育，能够使组织成员系统地接受组织的价值观并强化员工的认同感。

3.提炼定格

对组织的价值观必须经过分析、归纳和提炼定格。

4.巩固落实

首先要建立必要的制度保障，建立某种奖优罚劣的规章制度，经过长期的努力，使组织文化变为全体成员的习惯行为。其次领导者在组织文化建设过程中起着决定性的作用，应起率先垂范的作用。领导者必须更新观念并能带领组织成员为建设优秀组织文化而共同努力。

5.在发展中不断丰富和完善

任何一种组织文化都是特定历史和产物，当组织的内外条件发生变化时，组织必须不失时机地丰富、完善和发展组织文化。这既是一个不断淘汰旧文化和不断生成新文化的过程，也是一个认识与实践不断深化的过程，组织文化由此经过不断地循环往复以达到更高的层次。【案例3-1】美国西南航空公司

美国西南航空公司，创建于1971年，当时只有少量顾客，几只包袋和一小群焦急不安的员工，现在已成为美国第六大航空公司，拥有1.8万名员工，服务范围已横跨美国22个州的45个大城市。

1.总裁用爱心管理公司

现任公司总裁和董事长的赫伯·凯勒，是一位传奇式的创办人，他用爱心（Luv）建立了这家公司。LUV说明了公司总部设在达拉斯的友爱机场，LUV也是他们在纽约上市股票的标志，又是西南航空公司的精神。这种精神从公司总部一直感染到公司的门卫、地勤人员。

当踏进西南航空公司总部大门时，你就会感受到一种特殊的气氛。一个巨大的、敞顶的三层楼高的门厅内，展示着公司历史上值得纪念的事件。当你穿越欢迎区域，进入把办公室分列两侧的长走廊时，你就会沉浸在公司为员工举行庆祝活动的气氛中——令人激动地布置着有数百幅配有镜架的图案，镶嵌着成千上万张员工的照片，歌颂内容有公司主办的晚会和集体活动、垒球队、社区节目以及万圣节、复活节。早期员工们的一些艺术品，连墙面到油画也巧妙地穿插在无数图案中。

2.公司处处是欢乐和奖品

你到处可以看到奖品。饰板上用签条标明心中的英雄奖、基蒂霍克奖、精神胜利奖、总统奖和幽默奖（这张奖状当然是倒挂着的），并骄傲地写上了受奖人的名字。你甚至还可以看到“当月顾客奖”。

当员工们轻松地迈步穿越大厅过道，前往自己的工作岗位，到处洋溢着微笑和欢乐，谈论着“好得不能再好的服务”、“男女英雄”和“爱心”等。公司制定的“三句话训示”挂满了整个建筑物，最后一行写着：“总之，员工们在公司内部将得到同样的关心、尊敬和爱护，也正是公司盼望他们能和外面的每一顾客共同分享。”好讲挖苦话的人也许会想：是不是走进了好莱坞摄影棚里？不！不！这是西南航空公司。

这里有西南航空公司保持热火朝天的爱心精神的具体事例：在总部办公室内，每月作一次空气过滤，饮用水不断循环流动，纯净得和瓶装水一样。

节日比赛丰富多彩。情人节那天有最高级的服装，复活节有装饰考究的节日彩蛋，还有女帽竞赛，当然还有万圣节竞赛。每年一度规模盛大的万圣节到来时，他们把总部大楼全部开放，让员工们的家属及附近小学生们都参加“恶作剧或给点心”游戏。

公司专为后勤人员设立“心中的英雄”奖，其获得者可以把本部门的名称油漆在指定的飞机上作为荣誉，为期一年。

3.透明式的管理

如果你要见总裁，只要他在办公室，你可以直接进去，不用通报，也没有人会对你说：“不，你不能见他。”

每年举行两次“新员工午餐会”，领导们和新员工们直接见面，保持公开联系。领导向新员工们提些问题，例如：“你认为公司应该为你做的事情都做到了吗？”“我们怎样做才能做得更好些？”“我们怎样才能把西南航空公司办得更好些？”员工们的每项建议，在30天内必能得到答复。一些关键的数据，包括每月载客人数、公司季度财务报表等员工们都能知道。“一线座谈会”是一个全日性的会议，专为那些在公司里已工作了十年以上的员工而设的。会上副总裁们对自己管辖的部门先作概括介绍，然后公开讨论。题目有：“你对西南航空公司感到怎样？”“我们应该怎样使你不断前进并保持动力和热情？”“我能回答你一些什么问题？”

4.领导是朋友又是亲人

当你看到一张赫伯和员工们一起拍的照片时，他从不站在主要地方，总是在群众当中。赫伯要每个员工知道他不过是众员工之一，是企业合伙人之一。

上层经理们每季度必须有一天参加第一线实际工作，担任订票员、售票员或行李搬运工等。“行走一英里计划”安排员工们每年一天去其他营业区工作，以了解不同营业区的情况。旅游鼓励了所有员工参加这项活动。

为让员工们对学习公司财务情况更感兴趣，西南航空公司每12周给每位员工寄去一份“测验卡”，其中有一系列财务上的问句。答案可在同一周的员工手册上找到。凡填写测验卡并寄回全部答案的员工都登记在册，有可能得到免费旅游。

这种爱心精神在西南航空公司内部闪闪发光，正是依靠这种爱心精神，当整个行业在赤字中跋涉时，他们连续22年有利润，创造了全行业个人生产率的最高纪录。1999年有16万人前来申请工作，人员调动率低得令人难以置信，连续三年获得国家运输部的“三皇冠”奖，表彰他们在航行准时、处理行李无误和客户意见最少三方面取得的最佳成绩。

讨论题：

1.西南航空公司的企业文化是什么？

2.赫伯在创建西南航空公司的企业文化中起到了什么作用？

资料来源：MBA智库百科，有删改。第四节　组织环境的管理

一、组织环境的定位

要管理组织环境，首先必须了解组织所处的环境。不同的组织处于不同的环境之中。怎样来衡量组织环境的不同呢？我们可采用著名组织理论家汤姆森所提出的方法，即用环境的变化程度和环境的复杂程度来衡量一个组织所处的环境。

根据环境的变化程度，可将组织环境分为动态环境和稳定环境两类：形成环境的各种因素变化大，为动态环境；变化小则为稳定环境。稳定的环境可能是一个没有新的竞争者，现有的竞争对手也没有技术上的创新，没有什么公众对组织施加压力的环境。例如，在20世纪70年代，文字处理一般是用油印，那时竞争对手有限，业务对象稳定，这是一个稳定的环境；但随着计算机文字处理系统的引入，到20世纪80年代，人们已可以随时方便、高速地进行文字处理，机械打字印刷市场开始萎缩，其生存受到了威胁，从事文字处理的企业开始由稳定环境转入动态环境。在改革开放之前，我国的大多数企业处于稳定的环境之中，而从20世纪80年代中期以后，企业所处的环境变化程度大大增加，企业开始步入动态环境。

在稳定的环境中，管理人员可以比较准确地进行计划和预测。管理人员更关注的是动态环境，是不可预测的环境变化。如果某种变化是可预测的，那么它仍不属于管理者要专门处理的对象。

跟环境的不确定性密切相关的是环境的复杂性。环境的复杂程度与组织环境的组成因素多少及组织已拥有的对其环境影响因素的了解程度有关。根据环境的复杂程度，组织环境可分为复杂环境和简单环境。一个组织需要接触的顾客、供应商、竞争对手、政府机构越少，其环境越简单；另一方面，当一个企业只订出5%的合同时，其环境复杂性增加，因为它还要与众多的用户接触以订出剩余的合同。

由环境的变化程度和环境的复杂程度，可形成四种典型的组织环境，如表3-1所示。

状态1：稳定而简单的环境。在这种环境中的组织处于相对稳定的状态。在这种环境下，管理者对内部可采用强有力的组织结构形式，通过计划、纪律、规章制度及标准化等来管理。一般的日用品生产企业大都处于此种环境。

状态2：动态而简单的环境。处于这种环境中的组织一般都处于相对缓和的不稳定状态之中。面临这种环境的组织一般都采用调整内部组织管理的方法来适应变化中的环境。纪律和规章制度仍占主要地位，但也可能在其他方面，如市场销售方面需要采取强有力的措施，以对付快速变化中的市场形势。像音像制品公司等多属于这一环境中的组织，它们面临的竞争对手不多，材料供应商也只有固定的几个，销售渠道单一，涉及的政府管理部门也有限。但尽管环境影响因素不多，但它却面临着技术或市场需求的迅速变化。

状态3：稳定且复杂的环境。一般来说，处于这种环境中的组织为了适应复杂的环境都采用分权的形式，强调根据不同的资源条件来组织各自的活动。不管怎样，它们都必须面对众多的竞争对手、资源供应者、政府部门和特殊利益代表组织，并做出管理上的相应改变。像汽车制造企业基本上处于此种环境之中。

状态4：动态且复杂的环境。一般环境和任务环境因素的相互作用有时会形成极度动荡而复杂的环境。面对这样的环境，管理者就必须更强调组织内部各方面及时有效的相互联络，并采用权力分散下放和各自相对独立决策的经营方式。一般而言，家电企业、高新技术企业面临的就是技术飞速发展、市场需求变化迅速、竞争对手对抗剧烈的动荡而复杂的环境。

二、环境管理步骤

不论环境是自然的还是社会的，都不是一成不变的，都有一定的规律可循；组织与环境都是自然的产物，它们相辅相成、相互影响。从这个角度来看，管理者可以管理好环境，甚至能够改变其环境。

组织环境管理的一般步骤：

首先，管理者要了解环境因素的变化情况。由于环境的客观性、多变性、复杂性，管理者首先要随时随地利用各种渠道与方法去认识、了解、掌握环境，认真地研究其变化的规律，预测环境变化的趋势及其可能对组织产生的影响。一般而言，了解、认识和掌握外部环境因素的变化是比较困难的，这就要求管理者花大量的精力收集各种信息，掌握第一手资料，从中了解在众多的因素中，哪些是对组织有利的，哪些会影响组织目标的实现。

其次，在了解和掌握各种环境因素的基础上，运用分析工具对其进行分析研究，确定各环境因素对组织有什么影响，有多大的影响等。常用的分析工具有SWOT分析法和波士顿矩阵，在本书后续章节中均有介绍。

最后，要对各种环境因素的影响作出相应的反应。充分利用环境对组织有利的方面，并努力使其继续朝着这个方向发展；对于环境中不利于组织发展的因素，组织一方面可通过组织内部的改革使组织与环境相适应，另一方面可努力通过组织的行为去影响环境，使其朝着有利于组织的方向转化。

三、环境管理的方法

根据外部环境因素对组织影响的直接程度，相应地在管理上也采用不同的方法。一般环境因素不是管理者可以直接影响的，也不是管理者所能改变的，对于一般环境因素，管理者主要是想方设法去适应它；对于任务环境，管理者是可以而且应该通过努力加以管理的。

对于组织内部的微观环境，管理者是可以主动地改变自己，变被动为主动。

因此，在多数情况下，环境是可以管理的。关键是管理者对环境要保持高度的重视和灵敏的嗅觉。对于已经形成的环境，管理者要认识、了解、掌握环境，并努力使组织适应环境的限制与变化，在特定的环境下求生存与发展。同时，积极寻找其中的突破口，通过组织行为作用于环境，影响环境，使之朝着利于组织的方向发展。【案例3-2】飞跃自行车厂的困境

飞跃自行车厂是一家以生产燃油助动车为主的国营老厂，现有职工850人，其中500人左右的年龄处在40～50岁之间，厂长张耀明本人已经53岁。全厂80%的销售额和90%的利润额来自于燃油助动车，该厂生产的燃油助动车90%是在当地销售的。然而，当地政府已发出通知，该市将在一年内禁止销售，三年内全部淘汰燃油助动车。飞跃厂面临了空前的困境。

以张耀明为首的厂领导班子作出了迅速减产并开发和转产新产品的决定，但是这两项决定遇到了多重的阻力。

迅速减产的一个直接后果是大量的员工将失业待岗，同时，企业无法获得足够的收入，因而要给那些下岗员工支付国家规定的工资将变得不可能。减产的方案还没有具体实施，一批又一批的车间工人已经来到厂部，表示坚决不同意下岗。

开发新产品的困难同样不小。飞跃自行车厂如果转产电动自行车，虽然有一定的可能性，但是当时电动自行车的技术尚不成熟，飞跃自行车厂对电动自行车技术的了解掌握还不够充足。有人给张厂长举荐了一位工程师，他具有一项电动自行车的重要专利。张厂长很想该工程师加盟飞跃自行车厂，但该工程师开出的条件却让张厂长犹豫不决。工程师的条件是飞跃自行车厂一次性支付他50万的购房款以及每年不低于12万的年薪，另外按销售额的0.1%提取奖金。张厂长认为，如果工程师的专利能够用得上，飞跃自行车厂付出这样的代价还是值得的。问题在于，对于平均年薪只有2万元的全厂职工能够接受这样的条件吗？

后来，有家大公司主动上门提出兼并的方案：工厂整体迁移郊区，80%的员工继续上岗，原厂址另作他用。张厂长举棋不定，想想企业，想想职工，在想想自己本人兼并以后的安排，还有那些跟随他几十年的副职们将面临怎样的命运呢？张厂长再一次陷入沉思……

讨论题：

1.减产和转产以及兼并方案对于飞跃自行车厂来说，面临的制约因素分别有哪些？

2.对于张厂长来说，当他在上述方案中作出决策的时候，有哪些环境因素是要特别予以考虑的？

资料来源：百度文库，有删改。【本章小结】

管理环境是存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。管理环境因素可分为组织内部环境因素和组织外部环境因素。组织内部环境由组织文化和组织经营条件组成；外部环境因素根据其对组织业绩影响方式的不同，可分为一般环境因素和任务环境因素。

一个组织的绩效，不仅取决于管理者的努力，而且受制于存在于组织内部和外部的各种条件因素的影响。只有在内外部环境允许的范围内，管理者才能有所作为。管理者的工作成效通常取决于他们对环境的了解、认识和掌握的程度，取决于他们能否正确、及时和迅速地对内外部环境做出反应。

一个组织所处的环境根据环境的变化程度和环境的复杂程度可形成四种典型的组织环境：稳定而简单的环境、动态而简单的环境、稳定且复杂的环境、动态且复杂的环境。

为了有效地管理环境，管理者首先要了解环境因素的变化情况，然后运用分析工具对其进行分析研究，确定各环境因素对组织有什么影响、有多大的影响等，最后对各种环境因素的影响作出相应的反应，使之朝着有助于组织的方向发展。【复习思考题】

1.什么是管理环境？管理环境包括哪些具体因素？

2.为什么管理者要研究环境？

3.请举例分析任务环境因素对组织的影响。

4.学校所在地社会风气差，对于该学校而言，是否属于环境因素？属于什么环境因素？

5.组织文化的特点是什么？试分析组织文化对管理实践的影响。【案例分析】零售巨头家乐福的“成”与“败”

1.家乐福的“成”

成立于1959年的法国家乐福是零售业大卖场业态的首创者，目前是欧洲第一大零售商。1994年家乐福作为首家外资零售企业进入中国市场，截至2010年5月份家乐福在中国内地的门面店有157家。这些都说明，家乐福在中国市场正不断向成功迈进。

对于家乐福在中国市场的成功运作，许多人是“仁者见仁，智者见智”。

1992年之后，对外开放、招商引资、搞活经济逐渐成为中国的头等大事，家乐福的进入既符合当时的政策，又能在第一时间获得认同，时至今日其在中国的策略很注重切合中国政府的制度与法律。众所周知，家乐福针对供应商提出的“进店费”，在上海引发几乎所有行业协会与其对峙，但是，政府机构始终没有出面干预。进入2006年以来，家乐福在中国的多家分店因质量引发的各类纠纷不断暴露出来，但这些并没有影响家乐福在中国的扩张，相反，企业规模随着分店的不断增加，效益反倒越来越好。业内人士认为，家乐福依靠迎合与牵制地方政府的欲望屡战屡胜，这也是靠制度营销取胜的根本。

2.家乐福的“败”

作为一个国际知名品牌，在同属亚洲的韩国，家乐福留下的却是以失败而告终的阴影。

在韩国，家乐福2005年的净利润约为68.6亿韩元（约合707万美元），这一业绩在韩国零售连锁店只能位列第四，这样的业绩显然和家乐福的预期相差甚远，最终家乐福于2006年4月3日首次出面承认，由于经营不善，公司将出售在韩国的全部32家店面，全线从韩国零售市场上“撤军”。

家乐福在中国的“成功”做法，如果放在其他国家是否可行呢？我们最好让事实来验证。

第一，就劳资关系讲，在韩国，由于家乐福为韩国工人提供的工资太低，韩国同业工会向其提出警告，尽管没有引起法律上的诉讼，但对家乐福来讲，则不敢掉以轻心。

第二，同样在韩国，其营销及管理方式也遇到了很大的挑战。韩国的专家认为：家乐福营销方式不能适应韩国是最失败之处。家乐福应该了解韩国文化和消费者的口味，但是他们用全球的营销方式在韩国经营公司，显然是行不通的。韩国的人均收入在亚洲国家属于高水平，其消费者对商品质量的比较，对超市的风格也很注意，这使得购家乐福装饰简单的大卖场和薄利多销的营销手段却给消费者造成了廉价商品甩卖折价促销的心理感觉。

第三，家乐福严格控制供货商也引起了韩国供货商的矛盾。当产品销售不好的时候，家乐福往往把责任推卸给当地的供应商，并进一步打压供货产品的价格。韩国公平交易委员会称，1998—2001年，家乐福对供货商的不合理收费高达1776亿韩元（约1.36亿美元）。在1999—2001年的3年间，韩国政府已经三次向家乐福发出罚款通知，罚款数十万美元。

上述种种，我们不难理解为什么家乐福“兵败韩国”。

讨论题：

1.试通过家乐福在中国市场和韩国市场的不同际遇，分析组织外部环境对组织发展的影响。

2.谈谈你对家乐福连锁超市的感性认识，你认为如果该企业在中国要继续发展应主要解决哪些方面的问题？

资料来源：中华考试网，有删改。【课后阅读——管理大师】亨利·法约尔（Henri Fayol，1841—1925年）

教育背景：圣艾蒂安国立矿业学院

思想/专长：古典管理理论

简介：亨利·法约尔是古典管理理论的主要代表人之一，亦是管理过程学派的创始人。他出生于法国一个中产阶级家庭，在一个煤矿公司当了30多年的总经理，创办过一个管理研究中心。从1918年直到1925年，他致力于普及自己的管理理论工作，对他30年事业上的惊人成就加以总结。

评价/荣誉：亨利·法约尔是直到20世纪上半叶为止，欧洲贡献给管理运动的最杰出的大师，被后人尊称为“现代经营管理之父”。他最主要的贡献在于三个方面：从经营职能中独立出管理活动；提出管理活动所需的五大职能和14条管理原则。这三个方面也是其一般管理理论的核心。

出版物：法约尔的著述很多，1916年出版的《工业管理和一般管理》是其最重要的代表作，标志着一般管理理论的形成。他还著有《国家在管理上的无能——邮政与电讯》、《公共精神的觉醒》。论文有：提交给矿冶会议的关于《管理》的论文、《管理的一般原则》、《高等技术学校中的管理教育》、《管理职能在事业经营中的重要性》、《国家的工业化》、《邮电部门的管理改革》、《国家管理理论》，等等。

资料来源：百度百科，整理。第四章　管理决策【学习目标】

1.理解决策的含义和特点；

2.了解决策的过程并掌握决策的影响因素；

3.认识决策的类型；

4.掌握决策的基本方法。【管理故事】决策的两难

西汉有个周亚夫，治军作战是个高手，汉文帝视察细柳营时看到了这一点，称其为“真将军”，而且在临终前给他的儿子景帝交代，将来万一打仗，这是用得上的人物。

很快，吴楚七国之乱爆发，周亚夫统兵上阵，与吴楚乱军对峙。吴楚乱军剽悍凶猛，利在速决。周亚夫屯兵中原，以逸待劳。乱军打不过周亚夫，就去猛攻“居膏腴之地”的梁孝王。梁孝王吃紧，十万火急向周亚夫求救。景帝也下达诏令让周亚夫救梁。

这时，周亚夫面临着一个决策的两难选择。如果救梁，等于放弃了起初制定的基本战略，这正是吴楚乱军所希望的。而如果不救梁，梁孝王是汉景帝的亲兄弟，万一有个闪失就得吃不了兜着走。最终，周亚夫的选择是抗诏不救梁，坚持原来的“坚壁清野、固守不出”的战略。结果，这一战略果然取得了成功。吴楚乱军的粮道一断，军需匮乏，兵败如山倒。梁孝王死守睢阳，虽然万分危急，但总算挺了三个月，迎来了胜利。

虽然周亚夫的这一选择保住了汉室江山，却得罪了梁孝王。就连本来信任他的汉景帝，也讨厌他的桀骜不驯，发出“非少主臣也”的感叹。最后，周亚夫父子因为买了陪葬用的兵甲，被以谋反罪逮捕。他辩解说这是葬器，又不是真正的兵甲。审他的官吏一句话就把他噎了回去：“纵不反地上，即欲反地下耳。”一代名将，就这样死于狱卒之手。

管理启示：

周亚夫决策的两难，用当今语言来说，就是长远利益和眼前利益、国家利益和个人利益的冲突。周亚夫做出了正确的决策，但却把他自己逼上了绝路。

因此这就给我们的决策提出了一个值得思考的问题：如何在这种两难决策中，尽量设计出不损害决策当事人利益（最起码不要损害到不可承受的地步）的方案？如果实在找不出这种方案，那么，在保证长远利益的同时对受损的眼前利益做出适当补偿，在保证国家利益的同时努力把受损的个人利益控制在低限，就是决策是否具有可行性的一个重要方面。

资料来源：刘文瑞，决策的两难，管理学家，2007（10），有删改。

现实经济世界中，广泛存在着决策，大到国家，小到企业、家庭，甚至是个人，每天都在进行决策。例如，企业投资行为需要决策，企业中产品销售行为需要决策，生产同样需要决策，可以说决策无时无处不在。第一节　决策概述

一、决策的含义及特点

决策是普遍的经济行为，人们对决策的认识是一个由浅入深，由片面到全面的过程，不同学科对决策定义的侧重点不同，因而形成了关于决策的不同解释。

时至今日，对决策概念的界定不下上百种，但仍未形成统一的看法。诸多界定归纳起来，基本有以下三种理解：

广义的理解是把决策看成一个包括提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程。

狭义的理解是把决策看作是从几种备选的行动方案中作出最终抉择，是决策者的拍板定案。

第三种理解是认为决策是对不确定条件下发生的偶发事件所做的处理决定。

赫伯特·西蒙认为决策就是找出要求制定决策的条件；寻找、拟定和分析可供选择的行动方案；选择特定的行动方案。邓肯对决策的定义为理性的人对需要采取行动的局面以恰当的反应。

本书认为决策就是指在既定环境下，管理者从备选方案中选择一项行动方案的过程。

理解决策定义，有以下四个基本要件：

第一，决策必定是有目的的行动过程。决策是为解决人们的某个问题或实现某个目标，没有目的，也就没有决策的必要；目的不同，决策方式不同，方案选择不同。

第二，任何一个决策，必须有多个方案可供选择。如果只有一个方案，不存在选择，也就不存在决策。

第三，决策过程和结果是方案的比较和方案的优选。决策重点是如何在特定条件下进行方案的选择，这个过程需要运用特殊方法；决策的最终结果必然是力争实现方案的优选，选择最优方案。这个地方需要指出，管理学发展已经证明大多数情况下无法实现最优方案，一般主张用“满意”代替“最优”，从这个角度出发，决策最终归宿也可以表述为选择令人满意的方案。

第四，决策是一个主观与客观相结合的过程。决策有一定程序和方法，但一定受到决策者最终价值观念和经验影响，因而部分决策行为是一个主观过程。例如，假定你们学校有三个食堂，中午你吃饭时就面临三个选择，根据以往的经验及自身情况你最终选择了一食堂就餐。这个决策是基于你对三个食堂的价值判断而作出的，整个决策过程更多体现出来决策的主观色彩。

现实经济世界中，决策广泛存在，具有许多共性的东西，体现出来许多特征，一般认为决策行为具有以下特征：

1.普遍性

决策是一种普遍经济现象，可以说现实经济世界中的人无时无刻不在进行决策。

2.时效性

任何决策行为，总是在特定阶段受特定条件制约的行为，没有不受时间限制的决策。例如，你大学毕业，面临就业还是出国继续深造的选择，只有在大学毕业时才会面临这种决策行为，其他时间点这种决策可能都不会出现。

3.可行性

任何决策行为，在进行方案选择时，必须具备可行性特征。可行性决定决策的价值，只有可行的决策才是有价值的。

4.动态性

决策是特定环境的方案选择行为，受客观条件的制约。当外部环境发生变化时，决策随之变化，必须进行适当修改和调整。【案例4-1】阿斯旺水坝的灾难

规模在世界数得着的埃及阿斯旺水坝在20世纪70年代初竣工了。这座水坝给埃及人带来了廉价的电力，控制了水旱灾害，灌溉了农田。但是，水坝不可避免地破坏了尼罗河流域的生态平衡，造成了一系列灾难：由于尼罗河的泥沙和有机质沉积到水库底部，尼罗河两岸的绿洲失去肥源——几亿吨淤泥，土壤日益盐啧化；由于尼罗河河口供沙不足，河口三角洲平原向内陆收缩，使工厂、港口、国防工事有跌入地中海的危险；由于缺乏来自陆地的盐分和有机物，致使沙丁鱼的年获量减少1.8万吨；由于大坝阻隔，使尼罗河下游的活水变成相对静止的“湖泊”，血吸虫病流行。埃及造此大坝所带来的灾难性后果，使人们深深的感叹：悲剧最有可能发生在抉择过程中，什么样的抉择导致什么样的结果。真所谓“一失足成千古恨哪！”

讨论题：

为什么决策方案在带来实现预定目标所希望正面效果的同时，往往也可能引起各种负面效果？

资料来源：周华文，MBA联考300分奇迹——管理分册（第4版），复旦大学出版社，2002年，有删改。

二、决策的类型

由于企业活动非常复杂，因而管理者的决策也多种多样。管理者在进行决策之前，首先要了解决策问题特征，根据不同的特征选择不同的方法。目前，决策的分类很多，不同的分类方法，具有不同的决策类型，一般可以将决策分为以下几种类型：（一）按决策的作用分类

决策在企业经营过程中的作用是不同的，部分决策涉及企业全局，关系到企业生死存亡，例如企业发展战略选择；部分决策只涉及企业部门或局部，诸如销售决策、原材料采购决策等。按照决策的作用不同，大致可以把决策分为三类：（1）战略决策。战略决策是指有关企业的发展方向的重大全局决策，由高层管理人员作出。（2）管理决策。管理决策是指为保证企业总体战略目标的实现而解决局部问题的重要决策，由中层管理人员作出。（3）业务决策。业务决策是指基层管理人员为解决日常工作和作业任务中的问题所作的决策。（二）按决策的性质分类

决策可能面临着不同条件制约，部分决策是企业生产经营活动过程中经常出现的，企业可以按照程式化方式加以处理；部分决策较具偶然性，是企业在实际生产经营过程中非经常性的，企业必须反复权衡，运用特殊方法加以处理。按照决策的性质不同，大致可以将决策分为两类：（1）程序化决策。程序化决策是指有关常规的、反复发生的问题的决策。（2）非程序化决策。非程序化决策是指偶然发生的或首次出现而又较为重要的非重复性决策。（三）按决策问题的条件分类

企业实际经营活动过程中的决策面临的条件是不同的，部分决策可供选择的方案确定性高，部分决策确定性较低。按照决策问题的条件，大致可以将决策分为三类。（1）确定性决策。确定性决策是指可供选择的方案中只有一种自然状态时的决策，即决策的条件是确定的。（2）风险型决策。风险型决策是指可供选择的方案中存在两种或两种以上的自然状态，但每种自然状态所发生概率的大小是可以估计的。（3）不确定型决策。不确定型决策是指在可供选择的方案中存在两种或两种以上的自然状态，而且这些自然状态所发生的概率是无法估计的。（四）按照决策主体特点分类

按照决策主体特征分类，决策大致分为集体决策和个人决策。

集体决策是指多个人一起作出的决策。个人决策是指个人参与组织活动中的各种决策，也就是决策者只有一个人的决策，所以也称为个体决策。相对于个人决策，集体决策有以下优点：（1）集体决策能更大范围地汇总信息；（2）集体决策能拟订更多的备选方案；（3）集体决策能得到更多的认同；（4）集体决策能更好地沟通；（5）集体决策能作出更好的决策等。

但集体决策也有一些缺点，如花费较多的时间、产生“从众现象”以及责任不明等。

个人决策由于决策者只有一个人，所以决策结果受决策者经验、知识、价值观等因素的影响，个人色彩浓厚。由于决策者的差异性，在面临同一决策时，不同的决策者的选择是不同的，甚至差异很大。

个人决策作为决策的重要组成部分，一般具有时间短、快速有效、部分情况下还能分散风险等优点。（五）按照决策需要解决的问题分类

按照决策需要解决的问题分类，决策可以划分为初始决策和追踪决策。

初始决策是指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行得出次选择。

追踪决策是在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。【案例4-2】王厂长的会议

王厂长是佳迪饮料厂的厂长，回顾8年的创业历程真可谓是艰苦创业、勇于探索的过程。全厂上下齐心合力，同心同德，共献计策为饮料厂的发展立下了不可磨灭的汗马功劳。但最令全厂上下佩服的还数4年前王厂长决定购买二手设备（国外淘汰生产设备）的举措。佳迪饮料厂也因此挤入国内同行业强手之林，令同类企业刮目相看。今天王厂长又通知各部门主管及负责人晚上8点在厂部会议室开会。部门领导们都清楚地记得4年前在同一时间、同一地点召开会议王厂长作出了购买进口二手设备这一关键性的决定。在他们看来，又有一项新举措即将出台。

晚上8点会议准时召开，王厂长庄重地讲道：“我有一个新的想法，我将大家召集到这里是想听听大家的意见或看法。我们厂比起4年前已经发展了很多，可是，比起国外同类行业的生产技术、生产设备来，还差得很远。我想，我们不能满足于现状，我们应该力争世界一流水平。当然，我们的技术、我们的人员等诸多条件还差得很远，但是我想为了达到这一目标，我们必须从硬件条件入手，即引进世界一流的先进设备，这样一来，就会带动我们的人员，带动我们的技术等一起前进。我想这也并非不可能，4年前我们不就是这样做的吗？现在工厂规模扩大了，厂内外事务也相应地增多了，大家都是各部门的领导及主要负责人，我想听听大家的意见，然后再作决定。”

会场一片肃静，大家都清楚记得，4年前王厂长宣布他引进二手设备的决定时，有近70%成员反对，即使后来王厂长谈了他近三个月对市场、政策、全厂技术人员、工厂资金等厂内外环境的一系列调查研究结果后，仍有半数以上人持反对意见，10%的人持保留态度。因为当时很多厂家引进设备后，由于不配套和技术难以达到等因素，均使高价引进设备成了一堆闲置的废铁。但是王厂长在这种情况下仍采取了引进二手设备的做法。事实表明这一举措使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境。二手设备那时价格已经很低，但在我国尚未被淘汰。因此，佳迪饮料厂也由此走上了发展的道路。

王厂长见大家心有余悸的样子，便说道：“大家不必顾虑，今天这一项决定完全由大家决定，我想这也是民主决策的体现，如果大部分人同意，我们就宣布实施这一决定；如果大部分人反对的话，我们就取消这一决定。现在大家举手表决吧。”

于是会场上有近70%人投了赞成票。

讨论题：

1.王厂长的两次决策过程合理吗？为什么？

2.如果你是王厂长，在两次决策过程中应做哪些工作？

3.影响决策的主要因素是什么？

资料来源：MBA智库百科，有删改。

三、决策的原则

决策原则是决策过程中必须遵从的基本准则，从宏观上规定了决策过程中必须遵从的、共性地体现出决策本质的准则。它是科学决策指导思想的反映，也是决策实践经验的概括。根据决策活动的特征和要求，大致可以将决策原则表述为五个方面。（一）满意原则

决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。在进行方案选择时，受到很多主观、客观因素的制约，诸如信息完全、信息透明、预测合理，这些条件在决策过程中很难同时满足，从而导致最优方案很难实现。实际决策过程中通常会采用令人满意的、在目前环境中足够好的行动方案。（二）分级原则

决策的一个重要的特征就是层次性，因而决策必须分级进行，分散进行。全局性的战略性的决策由高层进行，一般部门性、常规的局部决策就由职能部门自身完成。

遵从分级原则体现了系统论的观点，有利于提高决策效率。同时，由于部门决策存在着信息更加完全、决策者更加专业化、部分决策有例可循等特征，有利于提高决策科学性，最终提高决策的效果。（三）集体和个人相结合原则

由于现实经济世界中的决策问题多种多样，条件也不尽相同。部分决策只涉及局部，要求短期内快速作出，比如突发事件决策；部分决策事关全局，要求决策高度科学、可行，比如企业战略决策。因此，实际决策过程中必须要遵从集体决策和个人决策相结合的原则，充分发挥集体决策和个人决策的优点，同时规避集体决策和个人决策的局限性，最终提高决策的效率和效果。（四）定性分析与定量分析相结合原则

定性决策是一种直接利用决策者本人或有关专家的智慧来进行决策的方法，即是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法。定量决策方法常用于数量化决策，应用数学模型和公式来解决一些决策问题，即是运用数学工具，建立反映各种因素及其关系的数学模型，并通过对这种数学模型的计算和求解，选择出最佳的决策方案。

定性决策依据专家自身知识、智慧、经验等，一般适用于影响因素多、很难数量化的战略问题。定量决策一般依赖数量化的方法，决策的时效性和准确性高，一般适用于能够数量化条件的决策。实际决策中，必须做到定性与定量相结合的方法，尽可能提高决策科学性、时效性。（五）整体效用原则

管理是一个系统的工程，决策同样是一个系统工程，任何决策必须有全局的观点，始终遵从整体高于局部，强调决策的整体效益而非局部效益，这就要求实际决策过程中当整体效用与局部效用发生矛盾时，以整体效用作为决策的准绳，强调个体服从整体。第二节　决策的过程和影响因素

决策是一项复杂的经济活动，这项活动有其自身规律性，实际决策过程中必须遵从一定程序。作为管理学的学习者，掌握决策的过程，有利于提高自身管理能力，提高决策的正确率。

一、决策的过程

一般来说，决策的过程大致包含八个步骤，从识别问题开始，到选择能解决问题的方案，最后结束于评价决策效果，如图4-1所示。图4-1　决策的过程（1）识别问题。决策过程始于一个存在的问题，即现实与期望状态之间存在的差异。（2）确定决策标准。管理者必须确定什么因素与决策相关。（3）给每个标准分配权重。并非上一步所列的标准都是同等重要的，因此，为了在决策中恰当的考虑它们的优先权，有必要明确每个标准的重要性。（4）拟订方案。这一步要求制定者列出能够成功解决问题的可行方案，这一步无需评价方案，只需列出即可。（5）分析方案。方案一旦拟定后，决策者必须批评地分析每一个方案。这些方案经过与步骤2、3所述的标准与权重的比较后，每一方案的优缺点就变得明显了。（6）选择方案。决策者要选择方案中得分最高的。（7）实施方案。（8）评价决策效果。决策者要评价实施的方案，看它是否以解决了问题。【即问即答】购置一辆小汽车的决策标准可以包括哪些？

二、决策的影响因素

决策总是在特定环境下，运用过去的信息作出的抉择，必然受到诸如环境等诸多因素的制约，决策的影响因素有很多，包括环境、风险态度、决策者自身的知识经验等。实际决策过程，必须要重视影响因素，分析影响因素。概括说来，决策的影响因素一般包括五个方面，如图4-2所示。（一）环境

决策总是在特定环境下进行的选择，环境对组织决策的影响是不言而喻的。一般认为环境主要从两个方面影响决策，这种影响是双重的。图4-2　决策的影响因素

1.环境的特点影响着组织的活动选择

就企业而言，需对经营方向和内容经常进行调整。位于垄断市场上的企业，通常将经营重点致力于内部生产条件的改善、生产规模的扩大以及生产成本的降低；而处在竞争市场上的企业，则需密切注视竞争对手的动向，不断推出新产品，努力改善营销宣传，建立健全销售网络。

2.对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择

即使在相同的环境背景下，不同的组织也可能作出不同的反应。而这种调整组织与环境之间关系的模式一旦形成，就会趋向固定，限制着人们对行动方案的选择。（二）组织文化

组织文化制约着组织及其成员的行为以及行为方式。在决策层次上，组织文化通过影响人们对改变的态度而发生作用。

任何决策的制定，都是对过去在某种程度上的否定；任何决策的实施，都会给组织带来某种程度的变化。组织成员对这种可能产生的变化会怀有抵御或欢迎两种截然不同的态度。在偏向保守、怀旧、维持的组织中，人们总是根据过去的标准来判断现在的决策，总是担心在变化中会失去什么，从而对将要发生的变化产生怀疑、害怕和抗拒的心理与行为；相反，在具有开拓、创新气氛的组织中，人们总是以发展的眼光来分析决策的合理性，总是希望在可能产生的变化中得到什么，因此渴望变化、欢迎变化、支持变化。显然，欢迎变化的组织文化有利于新决策的实施，而抵御变化的组织文化则可能给任何新决策的实施带来灾难性的影响。在后一种情况下，为了有效实施新的决策，必须首先通过大量工作改变组织成员的态度，建立一种有利于变化的组织文化。因此，决策方案的选择不能不考虑到改变现有组织文化而必须付出的时间和费用的代价。（三）过去的决策

今天是昨天的继续，明天是今天的延伸。历史总是要以这种或那种方式影响着未来。在大多数情况下，组织决策不是在一张白纸上进行初始决策，而是对初始决策的完善、调整或改革。组织过去的决策便是目前决策过程的起点。过去选择的方案的实施，不仅伴随着人力、物力、财力等资源的消耗，而且伴随着内部状况的改变，带来了对外部环境的影响。“非零起点”的决策不能不受到过去决策的影响。过去的决策对目前决策的制约受到与现任决策者的关系的影响。如果过去的决策是由现在的决策者制定的，而决策者通常要对自己的选择及其后果负管理上的责任，因此会不愿对组织活动进行重大调整，而倾向于仍把大部分资源投入到过去方案的执行中，以证明自己的一贯正确。相反，如果现在的主要决策者与组织过去的重要决策没有很深的渊源关系，则会易于接受重大改变。（四）决策者对风险的态度

风险是指失败的可能性。由于决策是人们确定未来活动的方向、内容和目标的行动，而人们对未来的认识能力有限，目前预测的未来状况与未来的实际状况不可能完全相符，因此在决策指导下进行的活动，既有成功的可能，也有失败的危险。任何决策都必须冒一定程度的风险。组织及其决策者对待风险的不同态度会影响决策方案的选择。愿意承担风险的组织，通常会在被迫对环境作出反应以前就已采取进攻性的行动；而不愿承担风险的组织，通常只能对环境作出被动的反应。愿冒风险的组织经常进行新的探索，而不愿承担风险的组织，其活动则要受到过去决策的严重限制。（五）决策时间的紧迫性

美国学者威廉·R.金和大卫·I.克里兰把决策类型划分为时间敏感决策和知识敏感决策。

时间敏感决策是指那些必须迅速而尽量准确的决策。战争中军事指挥官的决策大多属于此类，这种决策对速度的要求远甚于质量。例如，当一个人站在马路当中，一辆疾驶的汽车向他冲来时，关键是要迅速跑开，至于跑向马路的左边近些，还是右边近些，相对于及时行动来说则显得比较次要。

相反，知识敏感决策，对时间的要求不是非常严格。这类决策的执行效果主要取决于其质量，而非速度。制定这类决策时，要求人们充分利用知识，作出尽可能正确的选择。组织关于活动方向与内容的决策，即前面提到的战略决策，基本属于知识敏感决策。

这类决策着重于运用机会，而不是避开威胁，着重于未来，而不是现在。所以，选择方案时，在时间上相对宽裕，并不一定要求必须在某一日期以前完成。但是，也可能出现这样的情况，外部环境突然发生了难以预料和控制的重大变化，对组织造成了重大威胁。这时，组织如不迅速作出反应，进行重要改变，则可能引起生存危机。这种时间压力可能限制人们能够考虑的方案数量，也可能使人们得不到足够的评价方案所需的信息；同时，还会诱使人们偏重消极因素，忽视积极因素，仓促决策。【看图学管理】管理者的任何决策都是在已知条件有限的情况下作出的，根本不存在各种条件都一清二楚，结果也一目了然的决策。但请记住：“犹豫不决固然可以免去一些做错事的机会，但也失去了成功的机遇。”所以，凡事要当机立断，立即行动，不能瞻前顾后、犹豫不决。只要是自己认定的事情，就迅速作出决策。

图片来源：http：//management.yidaba.com。第三节　决策方法

根据组织面临的不同条件，决策需要采用不同的方法。决策的主要方法分为两类——定性决策方法和定量决策方法。

一、定性决策方法

定性决策方法又称软方法，是一种直接利用决策者本人或有关专家的智慧来进行决策的方法，即是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法。这种方法适用于受社会经济因素影响较大的，因素错综复杂以及涉及社会心理因素较多的综合性的战略问题，是企业界决策采用的主要方法。其主要优点是：可以发挥集体的智慧和力量，通过思维共振激发创造性；它有利于促进决策的科学化和民主化；形成一套如何利用专家集体创造力的基本理论和具体的具有可操作性和规范化、程序化特征的方法；建立在现代科学理论和一系列学科群的基础上，充分吸纳了其他学科的知识和研究方法的长处，形成了以知识交换融和为基础的系统思维和综合论证条件；方便灵活，通用性强，适应范围广，容易为人们掌握和应用，特别适用于战略政策、政治政策和非规范化政策的制定领域。

但这一方法也有显而易见的局限性：其一，缺乏准确的量的分析和计算，在使用范围上受到相当程度的限制；其二，在一定程度上限制人们对政策方案的理性选择。

定性决策方法主要有德尔菲法、头脑风暴法、哥顿法、电子会议等，其中以德尔菲法和头脑风暴法最常用。（一）头脑风暴法

头脑风暴法是由现代创造学的创始人——美国学者阿历克斯·奥斯本于1938年首次提出。头脑风暴法原指精神病患者头脑中短时间出现的思维紊乱现象，病人会产生大量的胡思乱想。奥斯本借用这个概念来比喻思维高度活跃，打破常规的思维方式而产生大量创造性设想的状况。现代头脑风暴法要求参与者敞开思想，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴。

1.头脑风暴法的基本程序

头脑风暴法力图通过一定的讨论程序与规则来保证创造性讨论的有效性，讨论程序构成了头脑风暴法能否有效实施的关键因素。

从程序来说，组织头脑风暴法关键在于以下几个环节：（1）确定议题

一个好的头脑风暴法从对问题的准确阐明开始。因此，必须在使用前确定一个目标，使参与者明确通过这次讨论需要解决什么问题，同时不要限制可能的解决方案的范围。一般而言，比较具体的议题能使参与者较快产生设想，主持人也较容易掌握；比较抽象和宏观的议题引发设想的时间较长，但设想的创造性也可能较强。（2）会前准备

为了使头脑风暴畅谈会的效率较高，效果较好，可在会前做一点准备工作。如收集一些资料预先给大家参考，以便与会者了解与议题有关的背景材料和外界动态。就参与者而言，在开会之前，对于要解决的问题一定要有所了解。会场可做适当布置，座位排成圆环形的环境往往比教室式的环境更为有利。此外，在头脑风暴畅谈会正式开始前还可以出一些创造力测验题供大家思考，以便活跃气氛，促进思维。（3）确定人选

一般以8～12人为宜，也可略有增减。与会者人数太少不利于交流信息，激发思维；而人数太多则不容易掌握，并且每个人发言的机会相对减少，也会影响会场气氛。（4）明确分工

要推定一名主持人，1～2名记录员。主持人的作用是在头脑风暴畅谈会开始时重申讨论的议题和纪律；在会议进程中启发引导，掌握进程，如通报会议进展情况，归纳某些发言的核心内容，提出自己的设想，活跃会场气氛，或者让大家静下来认真思索片刻再组织下一个发言高潮等。记录员应将与会者的所有设想都及时编号，简要记录，最好写在黑板等醒目处，让与会者能够看清。记录员也应随时提出自己的设想，切忌持旁观态度。（5）规定纪律

根据头脑风暴法的原则，可规定几条纪律，要求与会者遵守。如要集中注意力积极投入，不消极旁观；不要私下议论，以免影响他人的思考；发言要针对目标，开门见山，不要客套，也不必做过多的解释；与会者之间相互尊重，平等相待，切忌相互褒贬；等等。（6）掌握时间

会议时间由主持人掌握，不宜在会前定死。一般来说，以几十分钟为宜。时间太短与会者难以畅所欲言，太长则容易产生疲劳感，影响会议效果。经验表明，创造性较强的设想一般要在会议开始10～15分钟后逐渐产生。美国创造学家帕内斯指出，会议时间最好安排在30～45分钟之间。倘若需要更长时间，就应把议题分解成几个小问题分别进行专题讨论。

2.成功的头脑风暴法的关键因素

一次成功的头脑风暴畅谈会除了在程序上的要求之外，更为关键是探讨方式和心态上的转变，概言之，即充分的、非评价性的、无偏见的交流。具体而言，则可归纳以下几点：（1）自由畅谈

参加者不应该受任何条条框框限制，放松思想，让思维自由驰骋。从不同角度，不同层次，不同方位，大胆地展开想象，尽可能地标新立异，与众不同，提出独创性的想法。（2）延迟评判

进行头脑风暴畅谈会时必须坚持当场不对任何设想作出评价的原则。既不能肯定某个设想，又不能否定某个设想，也不能对某个设想发表评论性的意见。一切评价和判断都要延迟到会议结束以后才能进行。这样做一方面是为了防止评判约束与会者的积极思维，破坏自由畅谈的有利气氛；另一方面是为了集中精力先开发设想，避免把应该在后阶段做的工作提前进行，影响创造性设想的大量产生。（3）禁止批评

绝对禁止批评是头脑风暴法应该遵循的一个重要原则。参加头脑风暴畅谈会的每个人都不得对别人的设想提出批评意见，因为批评对创造性思维无疑会产生抑制作用。同时，发言人的自我批评也在禁止之列。有些人习惯于用一些自谦之词，这些自我批评性质的说法同样会破坏会场气氛，影响自由畅想。（4）追求数量

头脑风暴畅谈会的目标是获得尽可能多的设想，追求数量是它的首要任务。参加会议的每个人都要抓紧时间多思考，多提设想。至于设想的质量问题，自可留到会后的设想处理阶段去解决。在某种意义上，设想的质量和数量密切相关，产生的设想越多，其中的创造性设想就可能越多。（5）会后的设想处理

通过组织头脑风暴畅谈会，往往能获得大量与议题有关的设想。至此任务只完成了一半。更重要的是对已获得的设想进行整理、分析，以便选出有价值的创造性设想来加以开发实施。这个工作就是设想处理。

头脑风暴法的设想处理通常安排在头脑风暴畅谈会的次日进行。在此以前，主持人或记录员应设法收集与会者在会后产生的新设想，以便一并进行评价处理。

设想处理的方式有两种。一种是专家评审，可聘请有关专家及畅谈会与会者代表若干人（5人左右为宜）承担这项工作。另一种是二次会议评审，即由头脑风暴畅谈会的参加者共同举行第二次会议，集体进行设想的评价处理工作。（6）避免误区

头脑风暴是一种技能，一种艺术，头脑风暴的技能需要不断提高。如果想使头脑风暴保持高的绩效，必须每个月进行不止一次的头脑风暴。

有活力的头脑风暴畅谈会倾向于遵循一系列陡峭的“智能”曲线，开始动量缓慢地积聚，然后非常快，接着又开始进入平缓的时期。头脑风暴主持人应该懂得通过小心地提及并培育一个正在出现的话题，让创意在陡峭的“智能”曲线阶段自由形成。

头脑风暴提供了一种有效的就特定主题集中注意力与思想进行创造性沟通的方式，无论是对于学术主题探讨或日常事务的解决，都不失为一种可资借鉴的途径。唯需谨记的是使用者切不可拘泥于特定的形式，因为头脑风暴法是一种生动灵活的技法，应用这一技法的时候，完全可以并且应该根据与会者情况以及时间、地点、条件和主题的变化而有所变化、有所创新。【案例4-3】用直升飞机扇雪

有一年冬天，大雪接连袭击美国北方，电线上积满了冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，造成了许多事故。电业公司紧急召集专业技术人员开会，研究清除电线上积雪的问题。会上，大家七嘴八舌地议论起来。有的提出设计一种带机械手的专用清雪机，有的建议研制一种电热装置去化解电线上的积雪……

公司经理思考后认为，这些想法在技术上虽然可行，但研制费用较大，周期也太长，一时难以奏效。于是再问大家，有没有更新的办法，会场内鸦雀无声。

这时，一位正在室内干活的保洁员为打破沉闷的气氛，逗趣地插嘴说：“既然你们没办法，那就让我坐直升飞机去扫雪好了。”

带着扫帚乘直升飞机去扫电线上的积雪，这真是个荒唐的想法，大家顿时哄笑起来。然而，一名工程师在百思不得新法时，听到坐直升飞机扫雪的戏言，大脑像突然受到了冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。

他想，每当大雪过后，出动直升飞机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨产生的强大气流，难道不能将电线上的积雪扇落吗？于是他马上提出了“用直升飞机扇雪”的新方案。

经过讨论，大家都认为这的确是一种富有创意的设想，值得一试。

经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙解决。

资料来源：丁文祥，荒唐与创新有时只差一步，思维与智慧，2006（08），有删改。（二）德尔菲法

德尔菲法以古希腊城市Delphi命名，具有集众人智慧的意思，这种方法最早由赫尔姆和达克尔首创，经过戈登和兰德公司进一步发展而成。

德尔菲法，又名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生联系，以反复地填写问卷，整合问卷填写人的共识并搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。

1.德尔菲法的特征

德尔菲法基本特征包含两个方面：（1）匿名性

因为采用这种方法时，所有专家组成员不直接见面，只通过函件交流，就可以消除权威的影响。这是该方法的主要特征。（2）反馈性

该方法需要经过三到四个轮回进行信息反馈，在每次反馈中使调查组和专家组都可以进行深入研究，使得最终结果基本能够反映专家的基本想法和对信息的认识，所以结果较为客观、可信。

2.德尔菲法的程序

德尔菲法一般分为以下几个步骤：

第一次，提出要求，明确预测目标，用书面通知被选定的专家。德尔菲法要求每位专家说明有什么特别资料可用来分析这些问题以及这些资料的使用方法。同时，请专家提供有关资料，并请专家提出进一步需要哪些资料。

第二次，专家接到通知后，根据自己的知识和经验，对所预测事件的未来发展趋势提出自己的观点，并说明其依据和理由，以书面答复主持预测的单位。

第三次，预测领导小组根据专家预测的意见，加以归纳整理，对不同的预测值分别说明预测值的依据和理由（根据专家意见，但不注明哪个专家意见），然后再寄给各位专家，要求专家修改自己原先的预测，以及提出还有什么要求。

第四次，专家接到第二次资料后，就各种预测的意见及其依据和理由进行分析，再次进行预测，提出自己修改的意见及其依据和理由。

如此反复往返征询、归纳、修改、直到意见基本一致为止，修改的次数根据需要决定。（三）其他方法

1.哥顿法

哥顿法是美国人哥顿于1964年提出的决策方法。该法与头脑风暴法相类似，先由会议主持人把决策问题向会议成员（即专家成员）作笼统的介绍，然后由会议成员海阔天空地讨论解决方案。当会议进行到适当时机，决策者将决策的具体问题展示给小组成员，使小组成员的讨论进一步深化，最后由决策者吸收讨论结果，进行决策。

2.电子会议

最新的定性决策方法是将名义群体法与尖端的计算机技术相结合的电子会议。会议所需的技术一旦成熟，概念就简单了。多达50人围坐在一张马蹄形的桌子旁。这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无他物。将问题显示给决策参与者，他们把自己的回答打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。

4.淘汰法

即先根据一定条件和标准，对全部备选方法筛选一遍，把达不到要求的方案淘汰掉，以达到缩小选择范围的目的。

5.环比法

也叫“0-1评分法”，即在所有方案中两两比较，优者得1分，劣者得0分，然后以各方案得分多少为标准选择方案。

二、定量决策方法

定量决策方法是指利用数学模型进行优选决策方案的决策方法，常用于数量化决策。应用数学模型和公式来解决一些决策问题，即是运用数学工具、建立反映各种因素及其关系的数学模型，并通过对这种数学模型的计算和求解，选择出最佳的决策方案。对决策问题进行定量分析，可以提高常规决策的时效性和决策的准确性。运用定量决策方法进行决策也是决策方法科学化的重要标志。

定量决策方法的优点有：（1）它可以提高决策的准确性、最优性、可靠性；（2）它可以使决策者从常规决策中解脱出来，把注意力集中在关键性、全局性的重大战略决策方面，这又帮助了领导者提高重大战略决策的正确性和可靠性。

定量决策方法也有其局限性，例如：有些变量难以定量；数学手段本身深奥难懂；花钱多，不适合一般决策问题。

定量决策一般分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策三类。（一）确定型决策

确定型决策方法的特点是只有一种选择，决策没有风险，只要满足数学模型的前提条件，数学模型就会给出特定的结果。本书主要介绍盈亏平衡分析模型。

盈亏平衡分析又称保本点分析或本量利分析法，是根据产品的业务量（产量或销量）、成本、利润之间的相互制约关系的综合分析，用来预测利润，控制成本，判断经营状况的一种数学分析方法，如图4-3所示。

一般说来，企业收入=成本+利润，如果利润为零，则有收入=成本=固定成本+变动成本，而收入=销售量×价格，变动成本=单位变动成本×销售量，这样由销售量×价格=固定成本+单位变动成本×销售量，可以推导出盈亏平衡点的计算公式为：

盈亏平衡点（销售量）=固定成本/单位的贡献毛益

例1：

某公司生产A产品固定成本为80万元，单位变动成本1200元，该产品的售价每件1600元，计算该产品的盈亏平衡点。图4-3　盈亏平衡点分析图形

解：首先计算单位贡献毛益：1600-1200=400（元）

其次计算盈亏平衡点的产量：Q=800000/400=2000件

说明当企业该产品产量达到2000件时，正好保本，实际产量大于2000件，有盈利，实际产量小于2000件，亏损。（二）风险型决策

现实经济世界和企业生产经营过程中，会碰到这样的情况，一个决策方案对应几个相互排斥的可能状态，每一种状态都以一定的可能性（概率0～1）出现，并对应特定结果，这时的决策就被称为风险型决策。风险型决策的目的是如何使收益期望值最大，或者损失期望值最小。期望值是一种方案的损益值与相应概率的乘积之和。下面我们用决策树来说明风险型决策方法。

决策树是用二叉树形图来表示处理逻辑的一种工具，可以直观、清晰地表达加工的逻辑要求，特别适合于判断因素比较少、逻辑组合关系不复杂的情况。

决策树提供了一种展示在什么条件下会得到什么值这类规则的方法，一般需要通过图形解决，如图4-4所示。图4-4　决策树图形

决策树由节点和分枝组成。节点有两种：一种叫决策点，从决策点引起的分枝叫方案分枝；另一种叫状态点，从状态点引起的分枝叫概率枝，每一概率枝表示一种自然状态，是非决策者所能控制的。

决策树法的实施步骤：

1.画出决策树形图

绘制决策树形图的基础是决策者对未来各种可能情况周密思考的结果。即决策树形图是人们对某个决策问题未来发展情况的可能性所作的预测在图纸上的反映。因此，绘制决策树图形的过程实际上也就是进行预测和决策模拟的认识过程。

2.计算损益值

损益值，或称期望值、损益期望值等，是衡量决策利弊、优劣的数量表示方式，也是用以比较各个抉择方案经济效益的一个准则。当损益值大于零为正数时，就是益值；当损益值小于零为负数时，就是损值。损益值越大，表示方案实施后可能获得的利益也就越大；损益值越小，表示方案实施后可能获得的利益也就越小，损失可能越大。损益期望值的计算要从右向左依次进行。首先根据各自然状态的发生概率和相应的损益值计算各自然状态的损益期望值，当遇到自然状态点时，计算其各个概率分支的损益期望值之和，标于自然状态点上。

3.比较损益值的大小

比较不同方案的期望损益值大小，期望值最大的一个方案分支，即为选定的最优方案。

例2：

某企业在下年度有开发甲乙两种产品的方案可供选择，每种方案都面临着畅销、一般、滞销三种状态，各种状态的概率及损益值如表4-1所示，试用决策树法进行决策。

解：（1）根据已知条件绘制决策树（2）计算各方案的期望值

甲方案的期望值=0.4×500+0.3×200+0.3×（-100）=230

乙方案的期望值=0.4×300+0.3×150+0.3×0=165（3）决策（剪枝）

剪去期望值小的乙方案

∴选择甲方案为最佳方案（三）不确定型决策

风险型决策方法中计算期望值的前提是能够判断各种状况出现的概率。如果出现的概率不清楚，就需要用不确定型决策。其具体方法主要有四种，即冒险法、保守法、折中法、最小遗憾值准则，采用何种方法取决于决策者对待风险的态度。

1.冒险法（大中取大法）

冒险法也称乐观决策法，遵循大中取大的原则。决策者不知道各种自然状态中任一种可能发生的概率，决策的目标是选最好的自然状态下确保获得最大可能的利润。运用冒险法进行决策时，先确定每一可选方案的最大利润值，然后在这些方案的最大利润中选出一个最大值，与该最大值相对应的那个可选方案便是决策选择的方案。由于根据这种准则决策也能有最大亏损的结果，因而称之冒险投机的准则。

冒险法步骤一般分为：（1）求出每个方案的最大损益值；（2）求出各方案中最大损益值的最大值。

2.保守法（小中取大法）

保守法也称瓦尔德决策准则，遵循小中取大的原则。决策者不知道各种自然状态中任一种发生的概率，决策目标是避免最坏的结果，力求风险最小。运用保守法进行决策时，先确定每一可选方案的最小收益值，然后从这些方案最小收益值中，选出一个最大值，与该最大值相对应的方案就是决策所选择的方案。

保守法步骤一般分为：（1）求出每个方案的最小损益值；（2）求出各方案中最小损益值的最大值。

3.折中法（现实估计值法）

折中法也称拉普拉斯决策准则。采用这种方法，是假定自然状态中任何一种发生的可能性是相同的，通过比较每个方案的损益平均值来进行方案的选择，在利润最大化目标下，选取择平均利润最大的方案，在成本最小化目标下选择平均成本最小的方案。

折中法步骤一般分为：（1）根据最大值系数计算每个方案的期望收益值（最大值和最小值的加权平均值）；（2）求出各方案期望收益值中的最大值。

4.最小遗憾值准则

最小遗憾值准则也称萨凡奇决策准则，或是后悔值法。决策者不知道各种自然状态中任一种发生的概率，决策目标是确保避免较大的机会损失。运用这种方法时，首先要将决策矩阵从利润矩阵转变为机会损失矩阵；然后确定每一可选方案的最大机会损失；再次，在这些方案的最大机会损失中，选出一个最小值，与该最小值对应的可选方案便是决策选择的方案。

最小遗憾值准则步骤一般分为：（1）求出每个方案在不同状态下的后悔值；（2）求出每个方案的最大后悔值；（3）在各方案最大后悔值中求出最小值。

例3：

某企业计划开发新产品，有三种设计方案可供选择。不同的设计方案制造成本、产品性能各不相同，在不同的市场状态下的损益值也不同。有关资料如表4-2所示。

试用冒险法、保守法、折中法、后悔值法分别选出最佳方案（假设最大值系数为0.7）

解：

1.冒险法（1）求出每个方案的最大损益值

方案A　Max{150，100，50}=150

方案B　Max{180，80，25}=180

方案C　Max{250，50，10}=250（2）求出三个方案中最大损益值的最大值

Max{150，180，250}=250

∴它对应的C方案就是最佳方案。

2.保守法（1）求出每个方案的最小损益值

方案A　Min{150，100，50}=50

方案B　Min{180，80，25}=25

方案C　Min{250，50，10}=10（2）求出三个方案中最小损益值的最大值

Max{50，25，10}=50

∴它对应的A方案就是最佳方案。

3.折中法

因为最大值系数为0.7，所以最小值系数为0.3。（1）计算每个方案的期望收益值（最大值和最小值的加权平均值）

方案A　期望收益值=150×0.7+50×0.3=120

方案B　期望收益值=180×0.7+25×0.3=133.5

方案C　期望收益值=250×0.7+10×0.3=178（2）求出三个方案中的最大值

Max{120，133.5，178}=178

∴它对应的C方案就是最佳方案。

4.后悔值法（1）求出每个方案在不同状态下的后悔值，此处的计算过程如表4-3所示。（2）求出每个方案的最大后悔值

方案A　Max{100，0，0}=100

方案B　Max{70，20，25}=70

方案C　Max{0，50，40}=50（3）在三个方案最大后悔值中求出最小值

Min{100，70，50}=50

∴它对应的C方案就是最佳方案。【本章小结】

决策是管理者为达到特定目的从若干个可行方案中优选方案的过程。科学决策建立在目标明确、多方案选择和满意决策原则的基础上的。决策可以分成多种类型，诸如按照确定性程度分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。

理性决策一般分成若干步骤：确定目标，确定行动方案，行动方案评价，满意方案选择，决策监督反馈等，决策关键在于准确判断问题的实质。决策过程中，需要考虑权变性，根据决策环境的变化进行相应调整；同时部分情况下需要直觉，注意信息的收集和使用。

决策方法有很多种，不同决策问题要求选用不同的决策方法。决策方法大致可分为定性方法和定量方法。【复习思考题】

1.决策过程分为哪几个步骤？

2.决策的原则是什么？

3.结合实际分析一下如何避免头脑风暴法的失败？

4.有人说定量决策必定性决策更科学，你认为这种观点对吗？为什么？

5.为什么说管理就是决策？如果你是企业管理者，应如何提高管理效率？【案例分析】决策错在哪里

B厂是一家以生产生铁为主的乡镇企业，已开办了十年。2003年，B厂成了该县第一创税大户。厂领导当机立断，制定了更为宏伟的发展目标。2003年高考一过，立即贴出招工启事，以优惠条件招收2002、2003年高考落榜生560人，使职工人数猛增至1380人。然后他们把新招职工高价送至上海、成都、沈阳、鞍山等钢铁技术学校培训3～6日，取得了圆满的成功。2003年年底，厂领导横下一条心，从银行贷款2.4亿元，分别从上海、哈尔滨、沈阳三地低价购买设备进行组装，拟建轧钢厂，生产东南亚及西南市场上紧缺的建筑用钢筋、生产用钢管。而新厂厂址已破土动工，预计在设备运抵前竣工。

天有不测风云，2005年8月，新厂设备安装完毕，进行试运行阶段，虽有哈尔滨、上海、沈阳三家钢铁厂的技师共同努力，仍不能正常生产，试产产品质量很差。于是三位技术员互相指责对方设备是淘汰设备。在无法改变这一局面的条件下，厂领导只得先把新招员工分配到职工已过剩的炼铁厂，这造成了一人的活三人做的局面，于是职工工资年内全部减半，大家怨声载道，做事互相推诿，原来有人干的活，现在却没人去干了。

与此同时，本县及邻县新上马的几家小钢铁厂已投产，致使生铁价格猛跌。至2006年9月，中南县钢铁厂已累计欠款达5.7亿元，轧钢厂仍不能使用，生铁由于质量低劣已严重滞销。面对这个局面，厂长焦急了，上级主管领导也急了，面对这一难题，怎么办？

讨论题：

1.请分析导致本案例结局的主要管理问题是什么？

2.面对这样的问题，您将怎么办？

资料来源：http：//cjlkongjian1.blog.sohu.com，有删改。【课后阅读——管理大师】弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg，1923—2000年）

教育背景：纽约市立学院的学士学位和匹兹堡大学的博士学位。

思想/专长：双因素理论

简介：美国心理学家，管理理论家，行为科学家，双因素理论的创始人。在美国和其他30多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是犹他大学的特级管理教授，曾任美国凯斯大学心理系主任。

评价/荣誉：赫茨伯格在管理学界的巨大声望，是因为他提出了著名的“激励与保健因素理论”即“双因素理论”。双因素理论促使企业管理人员注意工作内容因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此有着积极的意义。

出版物：《再论如何激励员工》是赫茨伯格最为著名、影响力最大的著作。赫茨伯格告诉人们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的，他的理论指导了诸多管理人的管理实践，随着时代的进步与生产技术的发展，赫茨伯格的理论愈发显示出应用性价值。他还著有《工作的激励因素》（与伯纳德·莫斯纳、巴巴拉·斯奈德曼合著）、《工作与人性》及《管理的选择：是更有效还是更有人性》。

资料来源：百度百科，整理。第二篇　职能篇第五章　计划【学习目标】

1.理解计划的概念、特征及类型；

2.熟悉计划制订和编制过程；

3.掌握常用的计划工具和方法；

4.理解战略管理的含义及其作用；

5.掌握战略管理的类型；

6.掌握战略的分析与选择。【管理故事】晋文公退避三舍

晋文公即位以后，整顿内政，发展生产，把晋国治理得渐渐强盛起来。他便向中原扩大自己的势力，争夺霸主地位。这时，齐国国势已大不如以前，南方的楚国乘机把中原黄河以南的地方都变成了自己的地盘，大有替代齐桓公成为霸主之势。这样，晋楚两国之间发生了利害冲突。

公元前632年，晋文公采纳了中军元帅先轸的计谋，离间了楚国与齐、秦的关系后，又离间了曹、卫与楚的关系。楚成王被激怒，立即令成得臣率军北上，征伐晋国。

楚军一进军，晋文公立刻命令将士们退避三舍。将士们大惑不解，他们认为，晋军的统帅是国君，对方带兵的是臣子，哪有国君让臣子的道理。晋臣狐偃解释说：“楚王曾经有恩于国王，他这样做，是为了实现他当年的诺言，国王曾在楚王面前答应过：要是两国交战，晋国情愿退避三舍。如果今天国王言而无信，我们就理屈了。”

晋军一口气后撤了九十里，到了城濮才停下来，布置好了阵势。楚国有些将军见晋军后撤，想停止进攻。可是成得臣却不答应，一步盯一步地追到城濮，跟晋军遥遥相对。成得臣还派人向晋文公下战书，措辞十分傲慢。晋文公也派人回答说：“贵国的恩惠，我们从来都不敢忘记，所以退让到这儿。现在既然你们不肯谅解，那么只好在战场上比个高低了。”

晋楚之战爆发。两军才一交手，晋军统帅指挥军队假装败退，还在战车的后面挂上树枝，扬起一阵一阵尘土，显出慌忙败退的样子，把楚军引进埋伏圈。晋军的中军精锐，猛冲过来，向楚军拦腰杀来，结果楚军被杀得七零八落，大部分被歼灭。成得臣见势不好，急忙收兵回撤，好不容易才逃出重围。成得臣战败后，觉得没法向楚成王交代，自杀了。晋军占领了楚国营地，晋文公借此机会会合诸侯，订立盟约，当了霸主。

管理启示：

战略决策是成功之母。晋文公退避三舍看似实现诺言，更重要的还是军事上的需要。晋军以退为进，避敌锋芒，疲惫敌军，这应该说是晋文公动用了以退为进的战略。进退是紧密联系在一起的，要进中有退、退中有进。以退为进是一种求生存和求成功的有利战术，是一种眼光和魄力。

资料来源：林汉达，曹余章，上下五千年，上海人民出版社，2003年，有删改。

计划是管理活动中的重要职能，时时刻刻都存在于人们生活和工作中。人们对未来的工作进行规划，以期能够更好实现自身目标。企业在经营活动中，同样需要以计划作为行动的先导和指南，通过制订合理的计划，避免工作中的盲目性，尽量少走弯路。第一节　计划与计划工作

孔子说，凡事预则立，不预则废。做任何事情要取得成功，都必须进行周密的计划。没有计划，仓促行事，肯定会招致失败。计划活动是连接可能与现实、今天与明天、现在与未来的桥梁。通过计划活动，那些本来不一定能够实现的事情变得有可能实现，有可能变糟的事情得以向好的方向转化。

一、计划的概念和特征

计划，用一个字来说就是“谋”，谋你所追求的目标以及实现目标的途径等。中国古代所说的“谋定而后动”、“深谋远虑，多谋善断”、“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，等等，也都是在讲计划。哈罗德·孔茨认为计划就是确定目标和使命以及制定完成目标和使命的行动方案。

计划作为管理的首要职能，在整个管理活动中占据重要地位。管理的控制、组织等其他职能都是在计划职能前提下逐步实现的，计划可以看成管理诸职能中的先发职能。管理者只有在明确目标之后，才能确定合适的组织结构和适当的人员，确定领导方针和控制方法。也就是说，为了有效地将各项管理工作做好，首先必须进行计划活动。计划活动的影响贯穿于组织、人力资源管理、领导及控制活动中。

因此，计划具有以下四个主要特征：（1）目的性：计划工作旨在有效地达到某种目标。首先就是确立目标，然后使今后的行动集中于目标，朝着目标的方向迈进。（2）主导性：组织、人力资源管理、领导和控制等方面的活动都是为了支持组织目标的实现。因此，计划职能在管理职能中居首要地位，具有主导性特征。（3）普遍性：计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的。组织中的管理者，无论职位高低，职责大小，或多或少地都要进行计划活动。计划活动是各级管理者的共同职能。由于所处的位置和所拥有的职权不同，各级管理者所从事的计划活动会有不同的特点和范围。一般来说，高层管理者主要致力于战略性计划，而中层或基层管理者则主要致力于战术性计划。（4）效率性：计划的效率是指从组织目标所作贡献中扣除制订和执行计划所需费用及其他因素后的总额。在制订计划时，要时时考虑计划的效率，不但要考虑经济方面的利益，而且还要考虑非经济方面的利益和损耗。

二、计划的内容和分类（一）计划的内容

计划的含义广泛，一般有动词和名词之分。动词的计划指的是制订计划过程，也就是管理者确定目标，制订行动方案，以期在未来行动中实现目标过程。名词的计划指的是管理者对未来活动所作的预测、安排、应变处理。

无论在名词意义上还是在动词意义上，计划都必须清楚地确定和描述这些内容：做什么（What）、为什么做（Why）、何时做（When）、在哪里做（Where）、谁来做（Who）和怎样做（How）。这五个内容也就是我们常说的“5 W 1 H”。

根据上述计划的含义，一个全面的计划既要设置目标，又要进行行动和方案的设计，保证目标的最终实现；同时，计划工作还包含在目标过程中监督、反馈、调整、完善的过程。（二）计划的种类

根据不同的划分标准，计划可以划分为不同的类型，因而可以说计划种类复杂多样，实际的管理工作中，管理者会根据不同的环境、满足不同的需要，制订不同的计划。

1.根据计划对企业影响程度和范围不同，计划可分为战略计划和战术计划

战略计划是关于企业活动的总体目标和战略方案的计划。战略计划所包含的时间跨度长，涉及范围宽广；计划内容抽象、概括，不要求直接的可操作性；不具有既定的目标框架作为计划的着眼点和依据，因而设立目标本身成为计划工作的一项主要任务；

战术计划是有关组织活动具体如何运作的计划。战术计划所涉及的时间跨度比较短，覆盖的范围也较窄；计划内容具体、明确，并通常要求具有可操作性；计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现根据企业总体目标分解而提出的具体行动目标，计划制订的依据明确。

2.按照计划跨越的时间间隔长短，计划可分为长期计划、中期计划、短期计划

长期计划描绘了组织在一段较长时期（通常为五年以上）的发展蓝图，它规定在这段较长时间内组织以及组织的各部分从事的活动应该达到什么样的状态和目标。

中期计划一般是指一至五年期的计划。中期计划根据长期计划制定，比长期计划详细具体，一般需要综合考虑组织内部和外部条件和环境的变化，计划要求具有可执行性。

短期计划具体规定了组织总体和各部分在目前到未来的各个时间间隔相对较短的时段（如一年、半年以至更短的时间）特别是最近的时段中所应该从事的各种活动及从事该种活动所应达到的水平。【即问即答】有人认为：计划总是赶不上变化，因此制订长期计划是无用的。你认为这种说法对吗？

3.按计划的内容，计划可分为专项计划和综合计划

专项计划又称专题计划，是指为完成某一特定任务而拟订的计划。例如，基本建设计划、新产品试制计划等。

综合计划是指对组织活动所做出的整体安排。综合计划与专项计划之间的关系是整体与局部的关系。专项计划是综合计划中某项重要项目的特殊安排，它必须以综合计划为指导，以避免同综合计划相脱节。

4.按照管理职能分，计划可分为生产计划、财务计划、供应计划、劳资计划、安全计划、人员培训计划、新产品开发计划等

这些计划通常是与组织中按职能划分的管理部门的组织结构体系相对应的。

三、计划工作的作用

计划作为管理首要职能，在实际管理过程中起着重要的作用。计划既是一切行动的先导，为其他行动确定目标，又可以作为一切行动的依据，使管理措施行之有效，少走弯路。具体说来计划具有如下作用：

1.应对变化和不确定性

未来是不确定的，甚至是瞬息万变的。管理者必须对未来的变化进行预测，推测和估计这些变化对实现组织目标可能造成的各种影响，拟订在变化发生时应当采取什么对策以及有哪几种备选方案。这样一旦出现变化，便可以及时采取措施，而不至于手足无措，无所适从。周密的计划将使得未来的不确定性和风险被降到最低限度。

2.使组织集中全力于目标

周密的计划有利于使各部门的努力协调一致，有利于推动组织中的全体人员形成一股指向整体目标的合力，也有利于促使埋头于日常事务的管理者去思考未来。缺乏计划的指引，组织中的成员和各个部分就会各自为政，相互损耗，相互掣肘，难以顺利实现预订的目标。

3.使组织的活动经济合理

计划活动旨在以目标明确的共同努力来代替互不协作的分散活动，以均匀一致的工作流程来代替缺乏协调的随意行动，以深思熟虑的决策来代替仓促草率的判断。这将大大有利于减少组织活动中的浪费，提高资源的使用效率，使企业以及其他各种组织的活动经济合理。

4.为控制奠定基础

控制就是使事情按计划进行。如果没有既定的目标和计划作为衡量尺度，管理者就无法了解工作的进展情况，也就无法考核下级任务完成的情况。因此，计划是控制的基础，它为有效控制提供了标准和尺度。没有计划，控制工作也将不存在。人们常常将这两项职能称为管理的一对孪生子，或称为一枚硬币的两面。【案例5-1】班长的困惑

某班班长以提高班级整体工作能力为目标，制订出一系列计划，并严格按照计划执行。执行过程中没有向班级成员谈及执行的内容和预期实现的目标。班级成员不理解，经常向班长抱怨“不需要这样做吧，其他班没这样做也挺好的啊，为什么就咱们班不同呢？”班长认为本班的目标不同于其他班级，立刻否决道：“那是因为每个班级的特点情况不同。”随着执行力度的深入，执行过程中常出现问题，成效不明显，成员也认为班长的想法和自己格格不入，无法理解。班长很困惑。

讨论题：

为什么班长在计划执行过程中费力又没有达到应有的效果呢？而且还引起其他成员的反感呢？

资料来源：百度文库，有删改。

四、计划与决策的关系

计划与决策之间既相互区别又有紧密相连，两者相辅相成，密不可分。（一）计划与决策的联系

决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。计划与决策联系在一起，不可能截然分开。决策为计划的任务安排提供依据，计划为决策活动提供保证。计划是组织的一个基本职能，它确定组织未来的发展方向、步骤、规模、发展的具体方法等问题，是一个宏观的、全面的规划及实施过程；决策是计划过程中的一项活动，决策只是计划中的先导。而计划的编制过程，既是决策的组织落实过程，也是对决策更为详细的检查和修订过程。（二）计划与决策的区别

决策与计划所解决问题不同。决策是关于组织活动方向、目标的选择。任何组织在任何时期，必须从事某种社会活动。在从事这项活动之前，组织首先必须对活动的方向和方式进行选择。计划就是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。

计划与决策的范围不同。计划更加宽泛，包括环境分析、目标确定、方案选择等过程，决策仅是这一过程中某一阶段的工作内容。第二节　计划的编制过程

计划通常具有重复性和无限性。随着条件的变化、目标的更新以及新方法的出现，计划总是持续进行中。计划的制订过程，就是计划的内容逐步体现过程，具体说来计划制订一般包含以下七个步骤：

1.明确任务和目标

制订计划首先必须明确目标，目标是计划的方向。明确目标的过程通常就是明确计划的制订方向的过程。任务是计划将要实现的结果，计划的制订最终必须有利于任务的完成。

计划中的目标和任务必须同时具备可度量性、简明易懂、可完成性的特征，任何目标和任务制定必须切合实际，不能过高，不能过低。过高，任务的参与人员经过努力难以实现，过低不利于调动积极性和创造性。目标和任务必须以简明语言表述，必须是能够计量的。

目标和任务是一项计划的核心，一项计划的目标和任务最好具有单一性特征，如果设立目标过多，行动就有可能会出现方案选择时的目标冲突，就会导致任务参与人员不知如何决定的情形，可能会导致协调困难，部门利益冲突，最终不利于目标实现和任务完成。

2.分析与计划有关的条件

任何计划的制订都是基于现实条件的，脱离现实条件的计划是没有价值的。确定目标后，就必须积极与各方沟通，收集各方信息，明确计划的前提或该计划的各种限制条件。分析时既包括内部环境分析，也包含外部影响因素的分析。条件分析必须切合实际，实事求是。条件分析的最终结果，直接决定着计划的可行性。

3.制定战略和行动方案

确定目标、分析条件后，就必须从现实出发，制订解决问题的行动方案。首先确定达成目标所要进行的各项工作；工作明确后，通过对各项工作间的相互关系和次序的分析，可以运用统筹决策优选法确定行动路线。

制订行动方案时，主要从可行性和效率性角度出发，确定最终解决问题方法。当然还需要考虑资源约束和成本问题。最后，在综合考虑上述因素的前提下确定行动方案。

4.落实人选，明确责任

工作确定后，就要进行落实。首先要确定人选，具体工作由谁负责，哪些部门人员参与，如何协调。同时，确定工作标准和检验标准，制订相应的奖惩措施，使计划工作中的每一个人明确自己的工作，每一项工作明确到具体的人。

5.制订进度表

确定各项活动所需要的时间，最终确定该项计划的进度表，每项工作时间多少，资源需要量多少，都是需要考虑的重要因素。一项工作时间通常以正常完成该项活动所需要时间的较少量来考虑，同时在制定进度表时还需考虑工作与工作之间的结合，单项工作的完成所需要的时间以及完成总目标和任务所需要的时间等，在此前提下制订进度表。

需要注意的是进度表必须留有余地，必须尽可能考虑全面，切实可行。

6.分配资源

进度表制订后，就要分配资源。首先必须明确达成目标所需要的资源和目前企业所拥有的资源；其次需要了解各项资源需要量；再次要明确资源需要时间；最后确定分配顺序和数量。分配时，还要考虑工作的重要性和紧急性。每一项工作分配的资源数量多少取决于该项工作的行动路线和进度表。

需要注意的是，计划制订所需的资源不能留有缺口，必须完全解决。同时为了应对突发意外情况，要求留有一定余地，以保证计划的顺利实行。【即问即答】为什么分配资源时不能留有缺口，还要留有一定余地？

7.制定应变措施

计划是对未来的一种规划，制订计划总是在对条件和环境进行分析前提下所作出的未来工作安排，未来具有不确定性，因而计划的制订需具有弹性，必须考虑未来环境的变化，必须体现出应对环境变化的措施，通常要求事先准备好两三套替代方案。

应对措施可以是一个完整的计划，也可以只是简单说明一旦出现最坏情况时的措施。

上述计划的编制和制订过程并不是一成不变的，也不需要完全遵从上述过程，不过需要强调的是完备的计划一般都包含上述的环节。【案例5-2】企业年金制

某在京合资企业，约有职工三千人，其中，20%为退休员工，在职人员平均年龄为36岁。由于所处行业的员工在职期间收入较高，根据现有的退休福利，平均替代率仅为35%，员工退休后生活落差大。该企业的薪酬结构除基本社保外，整个体系缺乏长期激励和养老保障的内容。

面对激烈的人才竞争，为了留住员工，降低未来员工的退休养老风险，解除员工的后顾之忧，公司产生了建立企业年金的想法。一方面，选择了从公司内部的人力资源、财务、工会等部门的相关人员成立年金项目小组。另一方面，还邀请了专业的企业年金受托机构—太平养老（市场上多数有企业年金资质的机构都可以提供企业年金计划建立的咨询服务）为整个计划的建立提供支持。

1.前期准备

太平养老通过对该公司薪酬体系的分析，发现有两大问题需要解决：需要对已退休和临近退休员工，在基本养老金之外，提供短期性的补充养老安排；另外，对在职员工应建立着眼于未来的长期企业年金计划。

与此同时，企业成立企业年金管理委员会，包括领导小组和工作小组，明确相关职责；邀请年金专家为对所有小组成员进行了企业年金知识培训和当前政策环境的解析。工作小组随后制订了详细的整体计划，并在此基础上形成了时间表和周计划。

计划建立的目标有两个：对在职员工，结合收入水平，设计替代率目标；对退休员工，不纳入企业年金而建立其他类型的补偿计划。

关于企业年金基金受托模式，该企业在法人受托和理事会受托这两种模式中选择了前者。

2.方案细则的制定

企业年金方案主要条款包括成员资格、利益种类/公式、缴费金额/比例、缴费方式、领取年龄及领取方式选择、利益归属、离职处理、计划转换和投资选择。该企业经过专业机构对其数据的详细测算及分析，确定了以工资为缴费基数的缴费比例及归属比例。在确定年金方案的所有条款后，形成标准的书面文件并提交职工代表大会决议通过。

3.机构的选择

该企业委托太平养老以受托人的身份负责对其他企业年金管理机构的选择工作。由于太平养老前期已经对各管理机构进行了评估、筛选，因此根据客户的需求及各方面的实际情况，确定了部分管理机构，采取邀请招标的方式。

通过正规的招投标过程，选定了两家有资质的机构分别担任四个管理机构中的两个机构，市场上称之为“2+2模式”。主要是考虑到目前我国的年金市场刚刚起步，有多个机构介入的计划，日常流程相对繁琐，选择“2+2模式”可以相应地减少流程，提高效率。

4.账户的建立

在受托机构对合同报备的同时，企业在受托机构的协助下开始对员工信息进行整理核对，并与账户管理人就日常的沟通、数据的交换等各种流程进行了详细的商榷并形成操作手册，作为企业、受托人以及账户管理人相关经办人员的备忘录。同时，受托人将企业员工的信息交给账户管理人，由账户管理人算出详细的缴费数据，并建立个人账户及企业账户所对应的缴费金额。受托合同报备通过后，企业在接到受托人的缴费通知后，根据通知书上的资金账号，将资金足额划入该账户，至此，整个企业年金计划建立工作初步完成。

讨论题：

该案例计划制订过程包含哪些环节？

资料来源：http：//www.hroot.com，有删改。第三节　常用的计划工具和方法

计划在管理职能中处于首要地位，计划工作的周密性及实用性事关行动成败以及突发情况的应对。计划工作的质量很大程度上取决于计划所采用的方法。随着计划方法的发展和丰富，现代计划方法已经为计划工作提供了合理的手段；现代计算机的发展，使得计划工作更加有效率；现代计划方法的使用，能够对复杂经济环境进行合理处理和分析，并且能够根据环境进行合理的预测，大大提高了计划编制的质量。计划方法多种多样，本章主要介绍三种常用计划方法。

一、目标管理

目标管理（Management by Objectives，简称MBO）是由美国著名企业家彼得·德鲁克在1954年《管理的实践》一书中提出的。德鲁克认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大”。

目标管理是指由下属与上级共同决定具体的绩效目标，并且定期检查绩效目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。目标管理的重点是让组织中的各层管理人员都与各自的下属围绕着下属的工作目标以及如何完成这些目标进行充分的沟通。

目标管理的实质包含以下三个方面：（1）目标管理强调的是以目标为中心的管理。（2）目标管理强调的是以目标网络为基础的系统管理。（3）目标管理强调的是以人为中心的主动式管理。

它的本质是实现组织和个人的双重满足。

目标管理法体现出来的是现代管理过程中双向互动、全员参与的管理思想。首先目标制定是一个领导和下属共同参与、双向互动的过程，员工和领导共同确定工作目标，这个目标制定依赖于企业的目标或战略，并同企业战略和目标相统一；其次，目标管理法强调目标考核，以结果作为考核的依据；再次，目标管理避免了目标之间的冲突，减少了管理过程中的内耗，一定程度上提高管理工作效率。（一）目标管理的原则

目标管理是以目标为核心的管理，集过程管理、绩效考核、结果管理于一体。实际使用目标管理过程中，目标管理通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在此结构中，某一层的目标与下一级的目标连接在一起，而且对每一位员工而言，目标管理都提供了具体的个人绩效目标。目标管理一般遵从以下原则：（1）企业的目的和任务必须转化为目标，并且要由单一目标评价，转变为多目标评价。（2）组织必须为企业各级各类人员和部门规定目标。如果一项工作没有特定的目标，这项工作就做不好，部门及人员也不可避免地会出现“扯皮”问题。（3）目标管理的对象包括从领导者到员工的所有人员，大家都要被目标所管理。（4）实现目标与考核标准一体化。即按实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低。（5）目标管理强调发挥各类人员的创造性和积极性。每个人都要积极参与目标的制定和实施。领导者应允许下级根据企业的总目标设立自己参与制定的目标，以满足自我成就的要求。（6）任何分目标都不能离开企业总目标自行其是。在企业规模扩大和分成新的部门时，不同部门有可能片面追求各自部门的目标，而这些目标未必有助于实现用户需要的总目标。企业总目标往往是摆好各种目标位置，实现综合平衡的结果。（二）目标管理的过程与步骤

目标管理一般分为目标设置、目标的实施、总结和评价三个步骤。

1.目标设置

目标设置是一个自下而上和自上而下相结合的过程，是目标管理首要环节，也是最重要的环节。目标设置的好坏，事关目标管理的成败。明确的合理的目标设置，有利于目标管理的后面环节的实施。【看图学管理】

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

下载完整电子书