作者：邱庆剑
出版社：东方出版社
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轻模式管理系列（全5册）试读：
“轻模式”01：减法管理
引子“Q（轻）”即突破很多企业家都有过这样的感受，企业发展初期，管理总是得心应手，但当企业发展到一定阶段时，管理却如同陷入了一个走不出的怪圈，怎么也找不到突破口。
我们把这个圈形象为“O”。
今天，一种全新的管理模式——“轻模式”诞生了。该模式从“圈（O）”内着力，向圈（O）外开辟了一条道路（即“\”），让企业家们找到了突破口，从而让“O”成为“Q”。“Q”即突破，它是“轻”的汉语拼音的第一个字母。
致力于企业成长辅导“轻模式”当然适合于成熟企业，但它主要致力于成长性企业辅导，让企业不断上规模，不断增强实力。
成熟企业是社会的中坚力量，成长性企业也为国家和社会做出了巨大贡献，从绝对值而言，成长性企业甚至远远超过成熟企业。
最简单又最有效的管理模式
任何一种管理模式，其价值都在于有效并且能适合于大多数企业。“轻模式”是一种非常有效的管理模式，甚至可以说是一种立竿见影的管理模式，同时，该管理模式又非常简单，推行该模式完全不需要管理专家的辅导。序言管理的“减法”革命
如何让管理更轻松、更简单、更有效？
每一个管理者都想知道答案。
在过去一百多年里，西方管理学家提出了许多行之有效的管理方法、工具和理论，并且取得了卓越的成效。但任何事情都是有“拐点”的，管理走过了从无到有、从有到复杂的过程，终于出现了两个很明显的问题：
第一，管理方法、工具越来越多，管理越来越复杂，复杂到实施起来相当困难的程度。尤其是中小企业，如果要套用这些复杂的管理，简直得不偿失。
第二，管理规范的成本越来越高。规范化的管理，是建立在设置相应的部门、岗位和人员的基础之上，并且遵循着较为复杂的流程来处理事情。这就必然牺牲效率，增加管理成本。对很多企业来说，需要考虑一下得与失的问题，如果得小于失，就失去了规范管理的意义。
现在很多单位面临的问题，不是没有管理，而是管理太复杂。一场管理的“减法”革命正悄然兴起，化繁为简正在成为一种潮流。在过去10多年时间里，我先后在管理咨询界、企业界担任高层管理者，对国内和国外众多成功企业的管理进行了研究，并努力找到一种简单有效的管理模式，以适合高效、快捷和低成本的管理需求。如今，这一努力终于有了回报，那就是“轻模式”的诞生。“轻模式”的核心思想包括以下四个方面：
1．以指标管理人
什么是管理中最敏感的因素？什么是“牵一发而动全身”的“一发”。很显然，是经济利益。职场中的大多数人，依然把物质回报放在第一位。我们坚持一切管理从考核指标出发，将执行者的所有行为都与考核挂钩，与其个人经济利益挂钩，从而获取最大的工作推动力。
2．以标准化流程为灵魂
执行者为什么执行不到位？执行力不强？是因为他们没有一个执行标准，不知道如何开展工作。张三来执行，可能形成张三“套路”，李四来执行，可能形成李四“套路”。如果有了标准化的执行流程，情形就不一样了，即使一个刚刚入职的新手，也可以按照流程，第一步、第二步、第三步……把工作做得不走样、不变形，而且每一个人的执行“套路”是一样的。
3．将管理简化为三步
管理本身就只有三步：提要求，告诉怎么做，对做的结果进行检查考核。管理和被管理之间，是一个互动的过程，然而，我们现实中的管理者却和执行者严重脱离。比如ERP，高管高高在上“不管”，基层员工忙忙碌碌增加额外的工作负担。将管理简化为三步，强化互动的同时，既解放了管理者，也解放了被管理者。
4．将“指标”、“流程”和“考核”三结合“轻模式”将管理中的所有功能模块，都通过“指标＋流程＋考核”的思路来实现，这是以前的管理图书、管理软件都没有实现的一件事情。这一思路进一步体现了“以指标管理”的思想。“轻模式”将管理简化为三步，在很大程度上把工作过程交给了执行者。那么，管理者如何在过程中给执行者提供帮助呢？执行者遇到的问题又如何得到及时解决呢？如何保证执行效率呢？如何既能推动工作又能保证团队和谐呢？
基于这些问题，我们创造性地推出了以下四个工具：
1．梯形沟通
梯形沟通是对传统的“金字塔沟通”的颠覆。这一沟通方式，形成的管理工具是“梯形沟通”，形成的管理机制为“爬梯管理”。这一工具，在“轻模式”系列丛书（2）《梯形沟通》中讲述。
2．风筝式督导
督导是一个非常困难的问题，管理者常有这样的体会：一抓就死，一放就乱。风筝式督导就是让管理者找到最佳的尺度，抓住最关键的要素，达到督导的最佳效果。这一工具，在“轻模式”系列丛书（3）《风筝式督导》中讲述。
3．脸谱式团队
如何让每一名员工找到适合的位置，发挥应有的作用？我们通过脸谱式团队来解决，借用戏剧角色定位方法来实施企业管理。这一工具，在“轻模式”系列丛书（4）《脸谱式团队》中讲述。
4．桥梁式考核
部门扯皮、推诿、不配合现象，在每一个企业里都存在，这些现象直接影响了企业整个经营链条的运转速度。桥梁式考核就是解决这一问题的。这一工具，在“轻模式”系列丛书（5）《桥梁式考核》中讲述。
由繁复到简洁，由高成本管理到低成本管理，这是一场管理的革命。担负这一革命的，正是“轻模式”。从实践来看，这一管理模式能在多方面提升管理，最显著的指标有五个：
——资金周转期缩短55％～70％
——综合成本降低25％～40％
——客户满意度提升50％～70％
——市场份额增长20％～25％
——员工满意度提升45％～65％
我们正在致力于将这套管理模式开发为管理软件，它将成为一种全新的企业管理软件，同时适合于事业单位和机关管理。第1章“轻模式”基本模型
在很多企业里，都有大量无用的、复杂的制度存在着，耗费着大量人力和财力。
就像我们汽车的后备箱里，总堆着一些无用的杂物，我们每天耗着汽油拉着它们到处飞奔。1.1 管理成为一种拖累
在从事管理咨询过程中，我们接触过数百家企业。从中我们发现一种现象：很多企业要么没有成型的管理制度，要么管理制度很复杂。
没有成型的管理制度，通常规模较小，靠的是“人治”。这种管理，当然不能满足企业发展的需要。另一个极端——管理制度很复杂，又是怎么形成的呢？企业在成长过程中，不断制定、补充和完善管理制度（有的空降职业经理人为了显示自己的能力，一到任就制定一大堆制度，这样的“人才”一个接一个地进行着“建制”比赛），内容越来越丰厚，丰厚到了几乎无法实施的地步。这时，复杂化的结果，是管理成为一种拖累，连制度制定者都不一定能记住制度上怎么写的，员工更是记不住了。
没有成型的管理制度以及管理制度太复杂，都是不可取的。
基于这种现象，我们思考着如何解决企业管理的问题。1.2 做管理的“减法”
在思考过程中我们发现，部队的管理是简单、快捷、标准而且有效的。比如士兵起床了，第一该做什么，第二该做什么，第三该做什么，深入到每一个士兵心中，落实到每一个士兵行动中，从而有了整齐划一的效果呈现出来。这是为什么呢？因为简单，易于掌握。
我们给工人一份很复杂的文件，他看不懂。但如果我们把文件简化为一张纸，告诉他第一步做什么，第二步做什么，第三步做什么，他很快就会了。
企业在成长过程中，增加和完善管理制度，是在做“加法”；把很多舶来品拿来自己用，却与自己的实际情况不符合，就是盲目地做“加法”。
我们主张企业管理制度发展到一定程度时，就要做“减法”，用简单、快捷、标准和有效的管理来替代复杂的管理。1.3 寻找突破方向
我们在研究“减法”过程中，终于找到了突破方向——回归简单。
管理就是三个问题：“事情该谁做，目标是什么”，“怎么做”和“做得好与不好怎么办”。或者说，管理就是三步的问题。
于是，我们提出了“轻模式”。我们把成长性企业里各个系统的工作简单化，从明确责任、实施方法到绩效考核，从而形成了一整套管理工具。
企业发展到一定程度，管理陷入一个怪圈中：不管不行，想管好又太麻烦，管理成本居高不下还不一定有效果。我们形象地称这个怪圈为“O”。我们要在圈（O）中找到突破口，而“Q”正好形象地表达了这个意思。同时，“Q”是“轻（qīng）”的汉语拼音的第一个字母，因此，我们将该管理模式称为“轻模式”。1.4 消除一切理论障碍
管理是为实践服务的，一种管理模式如果沉溺于理论研究，就失去了“模式”作用。企业经营管理者，根本没有时间去钻研理论，过于理论化的管理模式对他们没有帮助。“轻模式”没有任何理论障碍，因为它抛弃了繁杂的理论，简单明了地告诉管理者如何做就是了。1.5 “轻模式”的定义
至此，我们可以给“轻模式”下一个定义了。“轻模式”是一种化繁为简的管理系统，它以指标考核为核心，通过“明确责任”、“过程指导”和“结果考核”三步实现管理目标，是通过责任层层分解、考核层层落实的一种标准化的简单快捷高效的管理实战操作系统。
在这个定义中，有几个关键词：“以指标考核”、“三步实现管理目标”、“层层分解”、“层层落实”、“标准化”、“简单快捷高效”和“实战”。1.6 “轻模式”的基本模型“轻模式”最大的特色是什么？
简单有效。
简单有效由三个方面来实现：一是用指标管理人；二是管理手段、执行流程标准化；三是将管理简化为三步。其中，用指标管理人，又有两个支撑要素：一是责任明确，二是考核层层落实。也就是说，“轻模式”由“标准化”、“责任明确”、“考核落实”、“三步式管理”四个要素，支撑起“简单有效”的管理，因此总共有五个要素。
上面这些因素的有效组合，构成了“轻模式”的基本模型，如图1-1所示。图1-1 “轻模式”基本模型
在基本模型中，我们安放“标准化”、“责任明确”、“考核落实”、“三步式管理”、“简单有效”五个要素的位置，是非常有讲究的。
我们假设管理是一个三角形的房顶，里面不撑住的话，它就会向中间塌下去。“用指标管理”是“轻模式”最重要的要素，只要放进这一要素，“房顶”就不会塌了，即“轻模式”的核心就具备了（“用指标管理”是一个倒三角形，位于最中间）。
我们在房顶里再加两根柱子，房顶是不是就更牢固了呢？只加一根是不行的，加一根力量不对称。我们加的是“责任明确”和“考核落实”，它们分别位于两边。
实现了“用指标管理”，在一定程度上解放了管理者，但被管理者如何达到执行效果的问题还没有解决。于是，我们要进行标准化，要将管理简化为三步。因此，我们将“标准化”和“三步式管理”作为砖块填充在“用指标管理”倒三角形的下面。
在房顶的下面，大家看到了，还有墙，还有地基。墙上的“脸谱式团队”、“风筝式督导”、“梯形沟通”、“桥梁式考核”是“轻模式”的重要组成部分，我们将在系列图书中介绍。“标准化的基础管理”则是我们实施“轻模式”必须夯实的基础。第2章“轻模式”基本思想
任何管理行为都是受管理思想左右的。管理思想也理所当然地决定着管理水平的高低。“轻模式”基本模型中，包含了这一管理模式的全部基本思想。在本章中，我们将对这些思想加以介绍。2.1 用指标管人
我们该用什么管人？
人管理人当然不对，大家都知道，那是“人治”。很多人会说：以制度管人。以制度管人，就是“法治”了，值得提倡。
但是，制度管人存在两个问题：一是制度本身的科学性、实用性和完善性是否达标，二是制度落实历来是一个难题。在很多企业中，管理者和被管理者双方都没有把制度搞明白，即使有制度也形同虚设。制度管人，是可行的，但太难，成本也太高。
至于思想管人、文化管人等，也都只是辅助手段。“轻模式”认为，应该一切以指标说话，用指标管理人。先告诉你，我要的指标值是什么，然后告诉你该怎么做，最后再对你做的结果用事前确定的指标进行考核。在管理实践当中，指标可谓是牵一发而动全身，是最有效的管理要素，也是可以直接和被管理者个人利益挂钩的要素。考核是一切管理的保障。
用指标管理人，体现在明确管理责任、提出考核指标和结果考核几个方面。
比如，在生产计划管理中，我们给生产计划部负责人明确如下指标，并在事后进行考核：（1）定性指标：
——参与销售计划制订情况
——年、月、周生产计划制订质量情况
——生产与销售的协调工作质量情况
——订单登记与安排情况
——产能负荷分析工作组织情况
——产能余缺协调情况
——生产计划的分解、落实与下达情况
——生产日程安排与协调情况（2）定量指标：
存货周转率＝销售成本÷平均存货×100％
全员劳动生产率＝报告期完成产值（或增加值）÷全部职工平均人数
目标成本实现率＝（目标成本—实际成本）÷目标成本×100％2.2 管理只有三步
管理是让别人按照你的意图去完成工作，而不是你亲自去完成。“轻模式”正是基于这一简单的思想，将复杂的管理转化为简单而有效的“三步”：
第一步：明确各个职能部门的管理责任，并提出考核指标，解决“事情该谁做，有什么要求”的问题。
第二步：制订标准化工作规范或操作流程，解决“怎么做”的问题。
第三步：按照第一步提出的考核指标，对各个部门进行考核，解决了“做得怎么样”的问题。
我们可以称这种简化的管理为“三步式管理”。2.3 标准化确保管理成效
这里的标准化包括管理思想、管理行为、管理制度、管理工具等的标准化。
管理标准化，是管理成效的保证，也是管理体系快速复制的保证。关于这一点，将在下一章中进一步讲述。2.4 只对直接下属实施管理
管理不跨级，只对直接下属提指标、划责任、告诉怎么做和考核。比如，董事长对总经理、总经理对副总经理、副总经理对各部门经理、各部门经理对部门主管、部门主管对员工。也就是逐级管理。
对于成长性企业，管理层次不宜过多，最好在三至四级。比如决策层、经营层和执行层。决策层包括董事会和监事会，经营层包括总经理和各位副总，执行层指各基层单位或部门。
图2-1所示就是一个成长性生产型企业的管理层次：图2-1 管理层次示意图2.5 管理幅度宜窄不宜宽
通俗地讲，所谓管理幅度，就是你的直接下级人员的多少。
要实现简单快捷，管理幅度就宜窄不宜宽，尤其是直接管理的核心团队成员要越少越好。以制造型企业为例，“轻模式”提倡每个管理单元的高层管理核心不超过六个人：
总经理：领导四至五名副总的工作，并对董事会负责。
营销副总经理：负责把产品销售出去，对总经理负责。
生产副总经理：负责把优质的产品生产出来，对总经理负责。
财务副总经理：负责财务监控，对总经理负责。
人力资源副总经理：负责人力资源管理，对总经理负责。
行政副总经理：负责行政及其他事务管理，对总经理负责。
如果企业规模很小，不设副总经理，则可以将副总经理改为部门经理，同样适用。
中层核心成员，由高层管理人员确定；基层核心成员，由中层管理人员确定。
如果是大型集团化企业，则将每一个单独的分（子）公司作为一个管理单元，每个管理单元均实行适当的管理幅度。2.6 明确职责是管理的前提
职责不明确，就谈不上管理。比如某件事情，谁都不知道该由哪个部门负责，这件事就可能无人做，或者做砸了也无法追究责任。
职责明确也有一个前提，那就是组织结构的优化。设置科学合理的组织结构，并明确各部门职责，做到不重叠，不留空白，通俗地讲就是“人人有责可负，事事有人负责”。
实施“轻模式”的首要任务，就是组织结构优化。
实施“轻模式”，大致分三个阶段：
第一阶段：基础优化。最重要的基础优化包括组织结构优化和定岗定员，确定要设哪些部门、哪些岗位、哪些人员。
第二阶段：明确责任，制定指标。划分部门与部门之间、人与人之间的责任，并制定相对应的指标。
第三阶段：培训、执行、督导和考核。指标定下来，就是对操作方法进行培训，让下属知道怎么做。培训之后，是下属按操作方法执行，最后是考核。2.7 管理实施要面带微笑开处罚单
管理者在第一步里，明确了是谁的责任，当这一步没有异议时，被管理者就该投入工作。
管理者在第二步里，明确了工作怎么做，当这一步达成共识后，被管理者就应该完全按要求去执行。
在第三步里，管理者按照双方认可的考核指标给被管理者打分，如果分值不及格，管理者不仅不必板着面孔批评，反而可以面带微笑地开处罚单：标准明明白白，分值明明白白，被处罚者口服心服。“轻模式”让管理者轻松地实现管理，一切以指标说话，无人情可讲，无借口可讲。这种管理可以称为“和谐管理”。
以上7个理念，构成“轻模式”的基本思想体系，如图2-2所示。图2-2 “轻模式”基本思想体系第3章“轻模式”的灵魂：标准化
只有标准化的思想，才是最容易传承和传递的思想。
只有标准化的行为，才是最容易学习和模仿的行为。3.1 标准化是管理的灵魂
人才流动，是企业的一种正常现象。如果缺乏标准化的管理，那么，每换一个人，就可能有一种新的管理，前后过渡和衔接都可能很困难。
即使人才不流动，同样一个管理者，因为缺乏标准，也可能今天的管理方式和昨天的管理方式大相径庭。管理者如此变化多端，执行者就更是莫衷一是，执行的过程和结果就可能五花八门。
标准化也是沟通效果和效率的保证。打一个比方，如果字母“A”一直代表“1”，大家看到“A”就明白是什么意思，绝对不会出现沟通和理解问题。但是，如果今天“A”代表“1”，明天代表“7”，后天又代表“9”，那么，人们看到“A”时，就不知道究竟代表什么，必然导致混乱。
标准化是管理效率、效果的保证。同时，它也是管理思想快速复制的保证。当一个企业的管理体系实现了标准化，企业新设机构，就可以立即把管理体系照搬过去。3.2 没有标准化，就没有职业化团队
职业化团队建设，是当前企业管理的热门。但从管理咨询界统计的情况看，很多企业只是引进了理念，团队并没有真正职业化；或者，很多企业在职业化形象方面有所提升，但在工作技能、工作态度、工作道德方面，都未达标。
职业化应该建立在标准化的基础之上，缺乏标准的职业化是空谈。这就如同你拥有了一辆豪华车，但却缺少一条高速公路一样。在泥泞的小路上，无论多么高级的汽车，都不可能跑出高速度来。
1．标准化与职业化的工作技能：知道“怎么做”，才能“做得好”
对于“职业化的工作技能”，很多咨询师提出了很丰富的内容。其实，所谓职业化的技能，可以简单地概括为：熟练地高效率地把事情做好。
如何才能“熟练”“高效”“做好”？过去，企业采取师带徒方式，师傅一边做，徒弟一边学，一段时间后，徒弟会了。但徒弟要达到师傅的水平，还得花很多工夫去钻研。
现在，市场经济日新月异，师带徒的方式在很多企业已经行不通了。如果麦当劳采取师带徒的方式，那么，每家麦当劳店可能都是老头老太太，因为年轻人还在做学徒，还没有“出师”。现代化的人力资源管理，需要批量生产人才，批量生产熟练工人，不能采取师带徒的方式，而应该像砖厂生产砖块一样，一个模子里成批成批地生产。无论是师傅带徒弟，还是批量生产人才，最后的合格人才都具备了熟练的技能，能够高效率地把事情做对。
那么，我们怎么样去批量生产人才呢？
这就需要标准化的人才培养工具。在这种标准化的工具之下，只要是一个达到普通智力水平的正常的成年人，都可以打造成优秀的员工，而且是在短时间内打造出来。
这里的标准化工具主要包括：（1）标准化的岗位职责：告诉他做什么，有什么权利和责任。（2）标准化的工作流程：告诉他每一件事情第一步怎么走，第二步怎么走……（3）标准化的目标要求：告诉他什么样的结果是正确的，为其指明方向。（4）标准化的考核办法：告诉他做到什么程度，会得到什么奖励或受到什么惩罚。（5）标准化的沟通机制：告诉他遇到问题该找谁。（6）标准化的管理制度：告诉他什么可以做，什么不可以做。
2．标准化与职业化的工作形象
职业化的工作形象，也是建立在标准化的基础之上的。我们想象一下，如果没有标准化的着装，没有标准化的肢体语言，没有标准化的接待规范，这样的群体，称得上职业化吗？称得上团队吗？最多称得上“人群”、“集会”，如果再活跃一点，倒像是大家在一起开PAR-TY。
工作形象的标准化内容是大家很熟悉的，就是工作礼仪，包括：衣着、形体、交往、接待、拜访、宴会、会议、电话等。
没有这些标准化的内容以及标准化的宣导和培训，不可能有职业化的工作形象。
3．标准化与职业化的工作态度：标准化训练后，手指也可以“思考”
我们理解的职业化的工作态度，首先是做人，其次才是做事。概括为一句话，就是“用心做人，用智力做事”。人做好了，事自然就做好了。
如何打造职业化的工作态度？传统的观点认为是以教育培训为主，让“用心”理念深入大脑。怎样教育培训？是重复宣讲“用心”理念？我们认为，教育和培训理念当然是必要的，但如果能让标准化的流程和制度深入大脑，乃至产生“条件反射”，态度自然就有了。
在这里，我讲一个事例。在我当年进入会计专业学习之初，老师说算盘比计算器速度更快，打死我也不相信；老师又说，手指可以思考，我更是打死也不信。但后来的事实证明，算盘的确比计算器速度更快，而且手指真的会思考。算盘做加法，有一个技巧叫“一目十行”，就是一次性加十行数字，这个肯定比你敲计算器或计算机的键盘更快。更神的是，我们天天练习，开始要背口诀，后来不用背了，再后来，心里也不用算了，一看到数字，手指自动就把算盘珠子拨动了——手指不仅能够思考，而且能够计算了！
当我们的流程、制度、理念让员工熟练到打算盘的程度时，每一个员工的工作态度，就会自然而然地表现出来！
所以，培育工作态度，就是把我们已经形成的标准化的东西不断传递给员工，让他们一看到正确的事情，就条件反射地按照正确的流程去做；一看到错误的事情，就条件反射地表示拒绝。如何做到这一点呢？首先，就是在流程标准化的基础上，还要简单化，让它更容易让员工接受和牢牢记住。其次，是要重复培训，并以适当的形式随时展现在员工面前，就像工人的机器操作流程一样，简单而且随时可以看到。由此看来，工作态度的职业化，也是建立在标准化的基础之上的。
4．标准化与职业化的工作道德：高度的职业道德，不需要管理
职业化的工作道德，就六个字：“敬业”、“勤奋”、“忠诚”。在这六个字当中，“忠诚”是核心。
我们认为，一切管理的问题，都是忠诚度的问题。如果员工高度忠诚，就不需要管理，只需要一个名义上的组织和身份。革命志士在地下革命时期，有管理吗？没有，只有一个革命组织和一个革命组织成员的身份，他们就愿意奉献生命。
我们也认为，一切管理措施的目的，都是在于塑造忠诚度。正向措施，比如规定什么可以做，做了怎么奖励，是正向提升忠诚；反向措施，比如规定什么不可以做，做了怎么处罚，是反向推动忠诚。
在我们的团队还不够职业化，精神境界还没有达到革命志士那个层次时，怎么办？答案还是在标准化那里。标准化的流程、标准化的正向措施和反向措施，以及标准化的培训，从正、反两方面促进员工精神境界的提升，从而最终达到“无为而治”的境界，也就是不需要管理的境界！3.3 员工不会做，是领导的责任
标准化，是执行力的重要保证。标准化的建设，责任在管理者。
有限的培训资金，要用在最有用的地方。“轻模式”主张培训操作方法为重点。也就是，提供并培训标准化的执行流程和方法，告诉下属该怎么做。
下属没学会，是领导的责任。没学会，表明领导指导不得力或者标准化建设不力。如果实在是员工智力问题，那就该换人，不换也是领导的责任。
下属学会了，不执行，是下属的责任；执行得不好，也是下属的责任。
为此，操作方法必须标准化，并固化下来，在一定时期具有相对的稳定性，不能改来改去。第4章“轻模式”实施保障“轻模式”将管理简化为“以指标管理人”、“管理只有三步”。如何保障管理效果，就显得相当重要，也是对管理者的一种考验。“轻模式”用指标去管理人，提出指标，然后进行结果考核，实际上就是一切以结果来说话。“轻模式”把管理简化为三个步骤：提出要求和指标，告诉你怎么做，做完了对你进行考核。
上述两个方面，让很多管理者产生一种错觉：难道不管过程了？进而他们会担心：如果过程出了问题怎么办？
过程不是不管，但需要一定的方法。我们对过程的管理，是指导但不是指手画脚，是督导但不是干预，管理者要以不妨碍执行者的工作为前提。
为此，我们提出一系列“轻模式”的实施保障措施。4.1 详尽的职责划分
职责划分，从管理者的角度来说，可以达到每一项工作都有人负责、有人落实的目的；从被管理者角度来说，可以知道哪些是自己分内的工作，是必须完成的工作。
职责划分包括三个层次：公司层面的划分、部门层面的划分、个人层面的划分。
1．公司层面的职责划分
公司层面的职责划分，通常是以专业来划分。比如，财务的职责划分给财务系统，营销的职责划分给营销系统。有了这一划分，工作做好了，就有明确的奖励对象；工作没做好，也有明确的追责对象。
要将公司层面的职责落到实处，就要设置相应的部门，比如财务部门、行政部、生产计划部等。
2．部门层面的职责划分
部门层面的职责划分，是在专业内部，再按专业细分来划分，是明确某一系统内部各部门该承担的责任。比如财务系统内部，就可以按会计核算、资金管理、成本控制等进行细分，并设置相应的部门。
部门的设置，要根据工作需要情况来决定，而不能反过来先设置部门，再给部门找工作。
部门层面的职责划分，常常存在两个影响管理成效的问题：
一是边界问题。不管事前思考如何缜密，职责划分都难免存在不明确的地方，尤其是部门与部门边界上的问题，由A部门负责似乎可以，由B部门负责似乎也可以，但事前没有明确下来，或者根本就没有考虑到这一项责任。
针对这种情况，我们在职责管理文件中，事先要约定出现这种边界问题如何处理。本着主动积极处理问题和减少损失的原则，通常是“谁先碰到谁负责”。这里的“碰到”有主动发现，也有被动撞上的意思。你碰到了，你不能说“这该某某部门来管，与我无关”。
二是协作问题。划分职责的结果，是在一定程度上会影响协作。没有划分之前，彼此是“一家人”，划分后，就相当于分了家，事事分彼此。因为部门之间存在利益冲突和业绩竞争，有的管理者和执行者潜意识中会降低协作意识。
针对这种情况，我们要事前对“不协作”做出约束，一旦出现了，就要予以处罚。
部门职责划分成果，常常以部门职责划分文件形式保存下来。
3．个人层面的职责划分
个人层面的职责划分，是部门内部人与人之间的职责划分。当然，各个系统的高管之间职责划分、部门正职与副职之间的职责划分，也属于这一范畴。
部门职责划分，首先是明确部门内有哪些职责，然后根据这些职责的需要，设置岗位和人员。这就是因事设岗，而不能因人设岗。
个人层面的职责划分成果，常常以“岗位描述”或“职务说明书”的形式保存下来。4.2 科学的绩效考核
绩效考核是为了实现经营管理目的，用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担经营管理过程及结果的各级人员完成指定任务的实际成效作出价值判断的一个过程。
在实际管理中，存在两种情况：要么没有具体的考核措施，一切以老板的“感觉”或“印象”来判断一个人的工作；要么有考核但不科学，考核成了一种形式。
1．绩效考核的基本要求
我们认为，科学的绩效考核，至少应该达到三个方面的要求：
第一，考核指标设计合理。指标设计，坚持四个基本要求：一是具体化；二是可度量；三是可实现；四是有时限。
第二，考核覆盖面较全。不能某些方面考核某些方面不考核，更不能单指标考核。在一些小型企业里，流行着“销量挂帅”，即只以业务指标来考核，而忽略行为考核。这种考核短期来看是很有效的，但它不利于员工的成长和团队建设，个别“能干的”员工常常成为品德不好的员工，对这样的员工却又无法割舍。
第三，考核手段科学合理。
2．绩效考核常用方法
管理学中，提出了很多种绩效考核办法，目前最为流行的有四种。
1）目标管理绩效考核法
目标管理绩效考核法，是先确定并提出在一定时期内期望达到的理想目标，要求团队去实现，最后对实现情况进行评价的方法。其流程包括三步：
第一步，建立员工工作目标列表。该表的编制由员工及其上级主管共同完成。目标的实现者同时也是目标的制定者，这样有利于目标的实现。
第二步，明确业绩衡量方法。收集相关的数据，明确如何以该目标衡量业绩，并建立相关的检查和平衡机制。
第三步，实现业绩评价。将员工业绩与目标相比较，从而评价业绩，识别培训需要，评价组织战略成功性，并且提出下一时期的目标。
2）关键业绩指标考核法
关键业绩指标（Key Performance Indicators，KPI），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。关键业绩指标考核法，就是对关键业绩指标实现结果进行评价的方法。实际上，它是目标管理绩效考核法的提升，利用80/20原则的思想，对20％的关键行为和指标进行管理和考核。
关键业绩指标设计的思想是通过把影响80％工作的20％关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。关键业绩指标的个数一般控制在5～12个之间。
关键业绩指标考核法流程如图4-1所示。图4-1 关键业绩指标考核法流程
3）平衡记分卡绩效考核法
平衡记分卡（Balanced Score Card，BSC）是将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，并把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡记分卡既包含了传统绩效考核的财务指标，又通过增加顾客满意度、内部流程、学习和成长等业务指标来补充说明财务指标，使整个绩效考核体系更趋完善。
平衡记分卡考核法操作流程如图4-2所示。图4-2 平衡记分卡考核法操作流程
4）360度考核法
360度考核法是一种较为全面的绩效考核方法，又称全方位绩效考核法。它强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的协作部门和供应部门的反馈；来自企业内部和客户的反馈以及来自本人的反馈。
全方位绩效考核法的操作流程如图4-3所示。图4-3 全方位绩效考核法操作流程
3．“轻模式”倡导的绩效考核方法
作为一种快捷管理系统，“轻模式”在绩效考核方面，力求简单、有效。
1）业绩指标设计
指标设计中，我们吸收“KPI绩效考核法”和“平衡记分卡绩效考核法”的思想，即以关键业绩指标为重心，而这些指标既包含了传统绩效考核的财务指标，又增加了顾客满意度、内部流程、学习和成长等业务指标。
2）考核方法
考核方法我们倡导“目标管理绩效考核方法”，即先列出考核指标，明确考核标准，然后在执行结束时比照事先列出的指标和标准进行评价。
在传统的绩效考核中，无论是企业管理者还是咨询师都比较注重部门内部业绩的考核。但是，企业供、产、销是一个整体，环节与环节之间、部门与部门之间的协调是相当重要的，如果整体协作差，局部绩效再好，也不能带来良好的整体绩效。在“轻模式”中，我们除了强调部门内部的业绩考核之外，更强调部门与部门之间协作效果的考核，为此，我们提出了一种重要的考核方法：“桥梁式考核”。
桥梁式考核是业务相关联的部门之间相互提出协作要求，将这些要求转化为考核指标，然后从提要求的部门收集数据，对被要求部门进行考核的一种方法。我们将在“轻模式”系列丛书（5）《桥梁式考核》中详细介绍。
3）信息来源
在考核信息来源方面，我们吸收“360度考核法”的思想，即我们对考核量表打分时，不是仅仅取某一个人或部门的评价信息，而是取全方位的评价信息，包括来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的协作部门和供应部门的反馈；来自企业内部和客户的反馈以及来自本人的反馈。4.3 标准化的工作流程
标准化工作流程的意义是什么？
我们打个比方吧。在某个公园里，只有草地，没有道路。那么，100个人进去，就一定有100个人不知道怎么走，最后，是100个人在草地上踩出100串不同的脚印。久而久之，整个草地上的草都被踩死了。如果事先经过科学的设计并在草地上修一条路呢？情况就完全不一样了，100个人即使都是第一次进这个公园，他们也知道怎么走。
标准化的工作流程，就相当于公园草地上事先修好的经过科学设计的道路。
员工流失和补充，在企业经营过程中是很正常的。如果我们有了标准化的工作流程，一个新员工进了公司，比照这些流程，就知道如何开展工作，而不需要别人教他。
比如，一个新员工刚到公司，领导安排他去办一件事情，办这件事情需要借款，但他不知如何借。这时，有两种方法：一是口头上告诉他，二是给他一个借款流程，如图4-4所示。很显然，后一种方法更为有效。图4-5所示则是某企业的采购控制流程。图4-4 某企业借款流程图4-5 某企业采购流程控制
在手工业时代，学徒需要师傅带，就是因为缺乏标准化的流程，所有的工作方法和程序，都在师傅的头脑中，学徒需要边工作边观摩才能吸收掌握。现代企业需要的是批量人才，师带徒的方式显然满足不了要求。“轻模式”将管理工作简化为三个步骤：明确责任提出指标，告诉如何执行，对结果进行考核。如果有了标准化的工作流程，“告诉如何执行”就变得简单易行了；如果没有，不仅麻烦，而且每一次“告诉”所讲的都可能不一样。4.4 先进的管理工具“轻模式”将管理简化为三个步骤，要实现管理的效果，需要管理者和被管理者掌握一定的科学工具。这些工具于管理者来说，可以提升控制和督导效果，于被管理者来说，可以提升自我管理能力。“轻模式”提出多个管理工具，其中“问题树”和“‘破’方法”为原创工具，首次对外公布。这里我们简单介绍6个主要的工具。
1．四小时复命制
对任何命令，不管完成与否，受令人都要在规定的时间内向下令人复命。如果受令人在执行任务过程中发现有不可克服的困难或阻力，无法按时、按标准完成规定的任务，也要立即向下令者复命，并讲明不能完成任务的困难或原因，下令人根据情况撤销原命令或更改命令的内容而成为新的命令。复命的时间一般不超过四小时，故称为“四小时复命制”。
这里的“复命”是多向的，不仅仅是下级对上级复命。具体包括：（1）完成任务后，受令人要及时向下令人复命。（2）受令人在开始执行任务后发现有困难或阻力，经努力仍无法按时、按标准完成任务，要立即向下令者复命，讲明不能完成任务的困难和原因。这时下令人可根据情况更改或撤销原命令，或重新下达命令，时间一般在四小时之内。（3）部门之间互相交办的工作，只要接受了，不管完成与否，必须四小时之内复命。（4）上级对下级同样遵守四小时复命制，下级请示的工作，上级一般应在四小时内回复。（5）“四小时”并不是指要在四小时内完成任务，很多任务是无法在四小时内完成的，而是要求在四小时内报告完成或进展情况。
2．目标分解“轻模式”强调责任层层落实，这就离不开目标分解这一重要工具。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。
目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体个人，形成目标体系的过程。在分解过程中，同时要提出保障措施。这种分解如图4-6所示。图4-6 目标分解示意图
常用的目标分解方法有两种：
一是指令式分解。分解前不与下级商量，由领导者确定分解方案，以指令或指示、计划的形式下达。
二是协商式分解。协商式分解使上下级对总体目标的分解和层次目标的落实进行充分的商谈或讨论，取得一致意见。
两种方法各有利弊。指令式分解效率高，但可能对下面情况不了解，分解出来的目标可行性差。
目标分解的步骤主要有三个：
第一步，根据历史数据和现实条件，设定总体目标。比如，某企业根据上一年的销售情况和当年的市场预测，计划当年销售总目标为1000万元。
第二步，目标展开，对目标进行逐层分解。比如，销售总目标设定为1000万元，这个目标可以分解到企业的各个大区市场，大区市场分到各个小区市场，小区市场再分到每一个销售业务员的头上。
第三步，制定实现目标的保障措施，并对这些措施进行检讨和验证。
3．“竹节管理法”——计划与总结
作为一种禾草类植物，竹子怎么都不像禾或草，它高出绝大部分禾草而与树木比高下。而且，它是一种生长非常迅速的植物，几个月时间就可以长到十几甚至二十几米高。作为一种空心植物，它却不会轻易被折断。这都是因为它有“节”。这个节就像一次总结，竹的一生，就是总结的一生。
在企业管理中，“竹节管理法”是计划与总结的形象化。
工作计划与总结，是工作进展全面情况的沟通，包括进度、质量等信息定期的汇报，从而让上级知晓（有时也包括让平级部门知晓），让上级有机会在在必要时予以纠偏和推动工作节奏。定期的计划与总结包括年度计划与总结、季度计划与总结、月度计划与总结、周计划与总结。
4．时间经营
无论是管理者还是被管理者，时间管理都是一种十分重要的能力。“轻模式”将管理简化为三步，这对于执行者的时间管理能力是一种挑战。
在网络时代，人与人之间的交流更为方便，但这种“方便”同时也成为一种“打扰”。网络时代信息吸收也更为方便，这种“方便”也在无情的切割着我们的时间。
表4-1是一个白领的时间统计，半天的理论工作时间应该是4小时，但从统计结果来看，却只有75分钟真正用于工作。表4-1 某公司某岗位工作记录表（×年×月×日上午）时间段行为08：00—08：05收拾办公桌，泡茶打开网站，浏览当天的新闻，收发当天的邮08：06—08：50件，并查看QQ留言08：51—09：45处理昨天未完成的工作09：46—10：08上洗手间，给茶杯里加水接听了两个私人电话，并拨打了两个私人电10：09—10：35话前天在某网站上购买了一件私人物品，快递10：36—10：50公司送来了，去接收并查验再次上洗手间，在洗手间门口碰到要好的一10：51—11：05名员工，聊了一会儿有同事提议中午出去吃饭，打电话订餐，打11：06—11：20了几个餐馆的电话才定下来11：21—11：40继续处理工作上的事情11：41—12：00有朋友在QQ上，双方聊了一些私事“轻模式”在“时间管理”的基础上，提出“时间经营”这一工具，它指的是用一系列的方法，让自己的有效时间最大化，从而创造最大化的工作业绩。
5．问题树“问题树”是“轻模式”倡导的一种发现问题和查找问题原因进而解决问题的工具，因为它画出来像一棵树而得名。
比如，某企业某个月亏损5万元，将这一亏损额作为“树根”，用倒推法寻找亏损的原因，每一个原因就形成一个“树桠”，直到找到最末端的原因，如图4-7所示。图4-7 问题树
6．“破”方法
有一种管理工具叫“5W2H法”。该方法是以5个以“W”开头的英语单词和2个以“H”开头的英语词组逐一提问，并逐一思考回答，从中发现解决问题的线索，探索新思路，然后在此基础上设计构思，从而达到解决问题或者实现发明创造的目的。“破”方法，是“5W2H”的一种运用工具。它先假设“5W2H”是一个完整的整体，然后将这个整体中的7个因素“破”开，逐一替换，从而找到问题形成的根本原因。这里的“破”是打破的意思。
比如，先对人（WHO）进行替换，看是不是人的原因。如果不是，再对时间（WHEN）进行替换，看是不是时间问题。依此类推。4.5 梯形沟通“轻模式”实施“三步式”管理，在很大程度上把“过程”交给了执行者。在这种情况下，及时沟通，及时发现和解决问题就显得非常重要。为此，我们创造了“管理梯”，倡导一种“梯形沟通”方式。传统的沟通是“金字塔”式的，自上而下或自下而上，是单线沟通。“梯形沟通”用“梯”代替“塔”，自上而下或自下而上都是双线并行。
实践证明，无论是在成熟企业还是成长性企业，“梯形沟通”都是卓有成效的，其成效让人瞠目结舌：
——问题处理周期平均缩短90％
——问题圆满解决率平均达到95％
——显性损失和隐性损失降低95％
——管理成本降低80％
——员工满意度提升60％
——客户满意度提升70％
——市场份额增长30％
——资金周转期缩短60％
该沟通方式在“轻模式”系列丛书（2）《梯形沟通》中讲述。4.6 风筝式督导
督导，就是监督指导。
在很多机构里，设有“督导”这一岗位，专门负责监督和指导工作。在很多企业里，尤其重视销售督导，以至于一提到督导，很多人就想到销售督导。我们这里不是特指“督导”岗位的督导工作，也不特指销售督导，而是泛指一切管理者的督导工作。“轻模式”将管理简化为三步，但并不表明对执行过程放任不管。那么，怎么去管才能既不违背“轻模式”简单快捷的精神，又达到管理的目的呢？除了一系列工具外，还需要有效的管理督导。
我们推出一种新型督导方法——风筝式督导。督导主体即管理者，如同放风筝的人，而被督导者即执行者，就是风筝。风筝式督导，就像放风筝一样，既要让风筝稳稳当当地在空中飞，又不能让它飞跑或坠落。
关于这一督导方式，我们将在“轻模式”系列丛书（3）《风筝式督导》中专门介绍。4.7 脸谱式团队
把每一个员工放在正确的位置，是成功团队建设与管理的重要保证。
脸谱式团队管理，受启发于川剧脸谱，包括的思想主要有：第一，员工个性特点外化，一方面实现准确定位，另一方面让团队成员充分认识其他成员，从而达到配合的最佳状态；第二，在团队中没有“自我”，每一个人都需要按照“剧本”来展示自己和指导自己的行为；第三，每一个人都必须进入角色，按标准化的流程“唱戏”；第四，团队之间协作，共同唱好一台戏。
脸谱式团队管理，我们将在“轻模式”系列丛书（4）《脸谱式团队》中专门介绍。4.8 有效的管理诊断
在实施“轻模式”过程中，管理者需要具备较强的管理诊断能力，从而更能有效地发现问题，并及时纠偏或总结经验教训，提升下一阶段的管理质量。
管理诊断通常按以下程序实施：
第一步，对管理进行调查研究，确定存在的问题。第二步，分析问题产生的原因（这时需要使用“问题树”管理工具）。
第三步，提出解决问题的方案，并对方案进行优势择选和验证（这里需要用到“‘破’方法”管理工具）。
第四步，实施方案，提升管理。
负责“轻模式”实施的咨询顾问，将为企业量身制作一系列的诊断工具。4.9 坚持“轻模式”的基本原则“轻模式”的几个基本原则，体现了“轻模式”基本模型中的五个要素：
1．责任明确原则
责任明确到具体部门，实行层层分解，直到分解到每一个员工头上。
2．考核落实原则
考核落实到具体部门，部门再落实到个人。
3．目标要求、过程督导和结果考核三结合原则
目标是基础，督导是保证，考核是激励与提升。
4．标准化原则
只有标准化，才谈得上团队职业化。“轻模式”提出四大类十二项标准化：
A．岗位基础类（1）任职资格标准化（2）岗位职责标准化（工作内容和责任）
B．绩效管理类（3）工作计划标准化（4）工作流程标准化（5）工作总结标准化（6）绩效考核标准化
C．自我约束类（7）自我管理标准化（8）工作日志标准化（9）沟通汇报标准化（梯形沟通的具体落实）
D．管理工具类（10）工作文书标准化（11）工作工具标准化（12）管理制度标准化
5．简单快捷原则
坚持做“减法”，管理追求实用和可操作性。包括管理步骤简化到三步，管理指标简化到最重要的指标，操作方法简化为一些流程和表单。第5章“轻模式”组织基础
组织是管理的基石，管理总是需要由组织来实现，组织建设是开展管理工作的第一步。
组织建设包括组织架构的设计和组织职能的划分。
明确责任、提出考核指标，必须首先建立具体的组织结构，通俗地说就是科学合理地设置职能部门。“轻模式”对生产、营销、财务、人力资源、行政的管理讲述，都是建立在固定的组织结构建设之上的。
为此，本章详细讲述一下组织管理。需要提示的是，本章所提出的组织结构，只是多种形式中的一种，读者朋友可以依据我们介绍的基本知识，根据自己所在企业实际情况，设置合理的组织结构。为了方便读者，我们将组织管理方面的知识加以简要介绍。5.1 企业组织形态与形式
1．组织形态
企业组织形态取决于管理层次和管理幅度。管理层次是指自上而下经过多少个层次，管理幅度是每一个管理层次中，直接主管管理的下级人员的多少。管理层次与管理幅度成反比，比如一个企业有30个人，如果只有一个管理层次，即只有一个领导，其余都是职员，则管理幅度为29人。如果将管理分为三个层次，1个最高领导，2个中层领导，27个职员，则每一层次的管理幅度缩小了，第一层次的管理幅度为2人（2个中层领导），第二层次为27人（27个职员）。
管理幅度与层次的关系如图5-1所示。图5-1 管理幅度与管理层次的关系
组织形态一般有以下两种：
1）垂直型
如图5-2所示，这种形态的组织通常适用于人员较多、人员素质层次差距较大的企业。其管理层次多，管理幅度相对较小。图5-2 垂直型组织形态
2）扁平型
如图5-3所示，这种形态的组织通常适用于人员较少、人员素质差距不大的企业。其管理层次少，管理幅度相对较大。图5-3 扁平型组织形态
2．组织形式
要进行组织设计，必须了解一下企业组织结构的一些主要的形式。
1）直线制组织
定义：从企业最高管理层到最低层以垂直系统建立各级机构，各级领导者执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能部门，这种组织形式即为直线制组织。
优点：该组织形式结构简单，权责分明，指挥与命令统一，工作效率高。
缺点：管理缺乏职能分工和专业化，各级管理者必须具有多方面的管理技巧和知识，当组织管理任务繁重时，组织的领导者很容易陷入日常事务之中，无暇顾及对企业影响较大的重大问题的研究，也无力集中精力关心组织的重大决策。
适用范围：这种形式一般适合生产简单、规模较小的企业。
2）职能制组织
定义：在企业管理中，企业组织在各级领导者之下，按专业分工设置管理职能部门，各部门在其业务范围内有权向下级发布命令和下达指示，下级服从上级领导者的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥，这即是职能制组织形式。
优点：在企业组织中，不仅工人操作需要专业化分工，管理也应专业化分工。职能制组织形式能够适应企业生产技术发展和经营管理复杂化的要求，能够发挥职能机构的专业管理作用以及专业管理人员的专长。
缺点：妨碍了企业生产经营活动的集中统一指挥，形成了多头领导，命令不统一，不利于责任制的建立，有碍于工作效率的提高。
适用范围：这种形式一般适合生产简单、规模较小的企业。
3）直线职能制组织
定义：直线职能制组织是综合直线制组织和职能制组织的优点而形成的一种组织形式，它以直线制为基础，在各级领导者之下设置相应的管理职能部门，分别从事专业职能管理工作。在这种形式中，职能部门拟订的计划、方案以及有关指令，由领导者批准下达，职能部门对下级领导者和下级机构无权直接下达命令和进行指挥，只起业务指导作用。
优点：保持了直线制组织统一指挥的优点，吸取了职能制组织发挥专业管理职能作用的长处，有助于提高企业组织管理的效率，为发挥指挥系统的作用提供组织保证。
缺点：各专业分工的职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾，特别是当组织环境变动较快时，它的不适应性就会充分显现出来。
适用范围：这种形式适用范围较广，大、中、小企业都有采用。
4）事业部制组织
定义：该组织形式又称部门化组织，企业在统一领导下根据产品、地区或市场划分为若干个统一进行产品设计、采购、生产和销售活动的相对独立的经营部门（即事业部），各部门（事业部）相对独立地经营，单独核算，拥有一定的经营自主权，各自设有相应的较完整的职能机构。
优点：
第一，各个事业部相对独立地经营，有利于灵活地根据市场动向做出相应的决策，取得竞争主动权。
第二，有利于企业最高管理者摆脱日常生产经营业务工作，专心致力于公司的战略决策和长期规划。
第三，有利于调动各部门和全体职工的主动性和创造性，采用新技术，开发新产品，开拓新市场，充分利用企业的各种资源。
第四，有利于锻炼和培养管理人员，提高部门管理者专业知识、领导能力和工作效率。
第五，有利于公司考核和评定各事业部的生产经营成果，促进各事业部利益和企业整体利益协调一致。
缺点：
第一，事业部具有相对独立的经济利益，事业部之间存在竞争关系，会在一定程度上影响企业的统一经营，致使相互间的交流困难。
第二，各事业部都设置了职能部门，容易造成管理机构重叠，管理人员浪费，增加管理费用。
适用范围：这种形式适用于规模庞大、产品种类较多、市场分布面较广的企业。
5）矩阵制组织
定义：该组织形式又称规划—目标结构组织，它是利用数学矩阵原理，将按职能划分的部门和按产品划分的项目小组结合起来组成一个矩阵，使每一名组织成员，既同原职能部门保持组织与业务的联系，又参加项目小组的工作。在每个小组中，又设有负责人，在企业最高领导人的直接领导下进行工作，项目小组的成员都受到双重领导，即既受项目小组领导，又受所属的职能部门领导。
优点：
第一，矩阵制组织打破了传统的一个下级只受一个上级指挥的组织原则，可以使企业组织管理中的纵向联系和横向联系较好地结合起来，加强各职能部门之间的协调配合。
第二，有利于及时沟通信息，有效决策，使各项专业管理工作能够比较协调灵活地执行业务，提高工作效率。
第三，不同部门的专业人员组织在一起，有利于激发组织成员的积极性和创造性，培养和发挥专业人员的工作能力，提高他们的技术水平和管理业务水平。
第四，将各种专业知识和经验集中起来，有利于加速开发新技术和新产品。
缺点：突破了一个下级只对一个上级负责的管理原则，致使这种组织构成了领导关系的双重性，容易在组织内部产生工作矛盾。
适用范围：这种形式适用于经常需要进行项目研究或实施的企业（有些建筑企业实行的项目管理类似于此种形式）。
从表5-1中可以看出，每一个人在组织中的角色，比如张三，他既是财务部职员，同时又参加第一项目小组的工作。表5-1 矩阵制组织示意表
6）多维结构组织
定义：该组织形式又称立体结构，它是矩阵制组织的进一步发展。该组织结构主要由三方面的管理系统组成：按产品划分的事业部即利润中心，按市场研究、技术研究等职能划分的专业参谋机构即专业成本中心，按地区划分的管理机构即地区中心。在这种组织结构中，事业部经理不能单独对产品的开发和产销工作做出决策，任何重大决策都要由产品事业委员会决定。产品事业委员会由产品事业部、专业参谋机构和地区部门代表机构共同组成，负责对各类产品的产销活动进行疏导。
优点：这种组织结构把产品事业部经理、地区部门经理与参谋机构三者的管理协调起来，有利于使产品事业部和地区部门以利润为中心的管理同参谋机构以成本为中心的管理较好地结合起来，同时协调产品事业部之间、地区部门之间的矛盾，有助于及时互通信息，集思广益，共同决策。
适用范围：这种组织形式适用于跨国公司或规模庞大的跨地区公
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