作者：孙亚彬,易生俊
出版社：中国人民大学出版社
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车间主管实用精益管理学试读：
前言
中都有非常详细的说明，可供参考。我想引申的是，中国企业目前已经到了全面实施精益管理的时候。特别是在全球工业4.0环境下，企业倘若连最基本的管理都不能精益，从何讨论实现全面的信息化、智能化、全网联通的建设呢？其基础何在呢？质量控制措施混乱、流程一团糟、车间生产毫无章法……在这样的情况下，谈竞争力、谈发展建设，都是空中楼阁。道理其实是简单易懂的：实现精益企业管理是工业4.0发展的必要阶段。依我看，这个观点特别适用于我们中国企业的发展阶段。
以上是为丛书说明，与广大企业共勉。孙科炎2016年1月于北京
前言
精益，从车间做起
近年来，实施精益管理的改革已成为企业管理的一种必然发展趋势。事实上，从精益生产到精益管理，许多企业都在寻求精益管理的突破角度，企业的高级管理层开始转化为企业决策中心，中层管理开始转化为利润中心，而车间管理则转化为成本中心。比如，一些企业根据精益管理特点，自行设计出一套能够呈现精益生产方式精髓的，融生产、质量、劳动、设备、工具、现场为一体的“准时制生产方式”；经过多年努力，它们成功实现了先进技术与现代管理的融合，杜绝了超量生产，以最少的资源投入实现了最大的价值产出，并在各个方面取得了极为显著的效果。
如果仔细观察，我们会发现：现在的精益管理思想不仅要关注消除浪费——在生产中倡导节约、提高效率、降低库存、减少人工数量、实施流程再造等；同时，还要以创造价值为目标，去“做正确的事”。而任何精益管理的目标实现，最终都离不开有效且有力的实践过程与实践管控。特别是在制造业企业中，实践力直接依赖于车间管理效果。进一步说，如何去管理车间——这个生产成果的直接产出地，将直接决定车间精益管理成效如何，直接影响着企业生产成本的耗费率，以及企业所承受的经济压力和得以呈现出的竞争优势。因此，企业必须对车间精益管理予以足够的重视。
培养高素质的车间管理干部
为了满足上述需求，本书将培养对象设定为车间主管——车间主管是车间管理的直接责任人，是一个车间的最高管理者。而本书的培养目标是，帮助车间主管系统理解车间管理系统，深刻解析精益管理学知识，掌握车间精益管理的操作方法和技巧，全面提升精益管理能力。为实现此目标，本书内容将表现出以下特征。（1）强系统性。目前国内市场上关于精益管理方面的图书大多是从技术角度出发来著述的，表现出明显的片段式架构特征。而本书将与这些图书相区别，更系统地阐述车间精益管理的基本逻辑体系，宣导精益管理系统和工作思维模式。（2）强实用性。本书立足于车间主管日常工作，以实践性案例为载体，细致地阐述涵盖于内的精益管理理念、知识和工作诀窍，便于车间主管一边联系实际，一边了解精益管理思想。对于车间主管而言，本书的实用价值是非常高的。（3）强逻辑性。本书著述的目的是帮助读者厘清车间精益管理的几大板块和要素，深刻解析精益管理学的发展渊源和理念知识，非常便于车间主管建立起一套车间管理逻辑思维系统。
掌握精益车间的要领
基于上述目标，我们对本书进行了精细的策划。在本书中，我们从精益车间管理必要性、丰田生产方式、现场环境管理、物料设备管理、生产操作管理、班组建设、持续改善等方面，分别进行阐述。（1）精益的车间。车间是企业中的组织单元，每个单元的经营管理情况直接影响企业整体经营情况。而我们在推行精益管理的过程中，也往往会从车间起步——车间往往被作为精益管理的主要战场。因此，本书第1章将重点解决三个问题：精益的价值；精益思想的起源与发展；车间主管的精益角色定位。（2）丰田生产方式。丰田生产方式是典型的车间精益管理模式。丰田生产方式有两大支柱，即：准时化与自动化。这两大支柱的合力支撑，才使得丰田的精益生产与管理目标最终得以圆满实现。本章重点解答一个问题：为何准时化和自动化被视为两大支柱？并详细阐释准时化的缘起和管理思想、自动化的发展历程和实现方法。
当然，这仅仅算是丰田生产方式的主要原则，具体的丰田生产方式实践是多方面的，或者说，车间精益管理必然涉及对多个方面的控制。对于这一点，我们将通过现场环境管理、物料设备管理、生产操作管理、班组建设这四章来作进一步阐释。（3）现场环境管理。现场环境是车间主管推行精益管理的主要场所，而生产布局和7S管理则是现场环境管理的两大方面。从本质上来说，生产布局是从物控的层面来实现车间环境管理精益化基础建设，而7S管理则是从人控的层面来保持日常环境管理精益化。本章将重点论述生产布局的精益化与规范化设计、7S给环境管理带来的改变，并特别阐释人的素养如何在精益环境管理中发挥作用。（4）物料设备管理。物料和设备，一个是生产输入原料，一个是生产实现工具，被人们视为“生产现场中的两大控制对象”。对于这两大对象，车间主管必须采取经济有效的方法，确保物料能够及时供应组织内部所需，确保设备消耗达到最理想状态，实现物料设施管理费用最省化的目标。为此，本章重点解决四个问题：从精益管理角度进行物料统筹；物料存货的精益化控制模式；基础设施定置之于车间管理的价值；以及如何将全员生产保全推广与落实下去。（5）生产操作管理。生产操作是车间里最核心的活动，是企业从投入到产出的必然途径。生产操作管理包括对创造（提供）企业主要产品和服务的生产系统的设计、运作和改进。车间主管需重视这一点，并努力从精益管理的思维角度切入，把握精益生产操作的三大控制层面，这也是企业提高单位价值产出、节约单位成本的关键所在。本章将解决的问题是：精益生产方式的选择；生产效率提升的基本思路；生产效率提升的实践技术和方法；以及生产质量管控模式和保障策略。（6）班组建设。班组是企业组织结构的基本单位，也是生产效益的直接创造者。班组建设包括精益班组建设和士气管理两大方面，立足于从基础结构到精神层面，实现对班组的科学管控，使班组生产效率最大化，使整体形象和文化价值呈现最佳化。这恰恰是班组建设之于企业管理的价值所在。在这一章中，将重点阐述为什么“人是精益管理的源动力”；精益人员组织建设和人员培养模式；以及提升班组士气的的关键点和技巧。（7）持续改善。每个企业都应以永久作为周期，保持高涨的热情，以持久的耐心，去“天天精益，天天实践”，持续提高企业管理水平。为此，车间主管们要着力培养人们的精益改善习惯，并建立精益机制，不断发起改善活动。
致谢
本书的研究和出版工作是一个艰辛的过程，也是一个项目团队合作的过程。在这里，我们对为这本书的内容研究出过力的专家以及执笔团队给予最诚挚的敬意。时间有限，难免存在不足之处。作为一个单独的系统，我们的期望是，尽最大努力为中国制造型企业车间管理实践提供一个系统、简要的说明。倘若这本书能够给管理者带来哪怕一点点的收益，我们也心有庆幸。谢谢各位参与者，谢谢读者朋友。作者2015年12月于北京第1章精益的车间
车间是企业中的组织单元，每个单元的经营管理情况直接影响企业整体经营情况。因此，我们在推行精益管理的过程中，也往往会从车间起步——车间往往被作为精益管理的主要战场。
解决的问题：
精益的价值；
精益思想的起源与发展；
车间主管的精益角色定位。第1节车间为什么要精益？
在当今生产力过剩和全球竞争的时期，降低成本成为很多中国企业放在第一位的生存法则。于是，从困难环境中被炼造而来的精益生产方式成为企业应对逆境、继续发展的好方法。而对于企业的基石——车间，我们也需要促进其实施精益化管理。因为只有一个个呈现精益状态的车间，才能给企业稳步发展和提升带来足够的支持和扶助。
在进行精益车间管理时，我们有必要进一步认清精益车间管理的核心所在，保障车间的各项作业任务顺利进行，进而为企业的稳步发展和精益提升提供支持。谈到这里，我们要关注的第一个问题：为什么一定要在车间里实施精益管理？
这是因为，车间是以生产线为核心，以车间环境、人员等为内容的空间。而精益管控下的车间则是通过紧抓车间核心、严控车间内容，来确保有效价值实现的物理场所。企业通过产品获得收益，价值来源于产品，而产品来源于车间。因此，所有企业都应遵循一个基本原则：关注车间精益管理，确保车间活动都是能够直接产生价值的活动。
在具体落实精益车间管理之前，我们首先来认知车间管理的两个基本理念：（1）价值的源头在客户需求，而车间是企业满足客户需求的空间；（2）精益思想的产生和发展皆是车间精益实践的经验总结。案例1 福特汽车的没落
福特汽车从全美第一大汽车制造商降至第三位，就是因为固执地坚持生产不再符合消费者口味的T型车，使得其他的厂商有机会抢占市场份额。
福特公司于1908年10月推出T型车，亨利·福特首创了流水线生产T型车，极大地缩短了汽车装配时间，大幅降低了汽车的价格。当时汽车售价约4700美元，而福特汽车一开始的价格就仅有850美元，并且最终降到了260美元。
1921年，T型车的产量已占世界汽车总产量的56.6%。福特公司成为美国汽车行业的老大。
但是到了20世纪20年代中期，美国汽车市场基本形成了买方市场，道路及交通状况也大为改善，简陋而千篇一律的T型车虽然价廉，却已经不能满足消费者的需求。面对市场变化，福特仍然顽固地坚持单一品种、大批量、精密分工、流水线生产的生产方式，他甚至不愿意生产除黑色以外的其他颜色的汽车。
竞争对手通用汽车公司开始在汽车的舒适化、个性化和多样化等方面大做文章，以此来对抗廉价的福特汽车。新款雪佛兰汽车一上市就大受欢迎，严重冲击了福特T型车的市场份额。
从1927年开始，福特公司因为产品大量积压被迫停产。重组生产线，耗用了福特1亿美元的资金和16个月的时间。等到1933年，福特的新车上市时，福特已经落在了通用和克莱斯勒之后，成为美国第三大汽车公司。
1913年，福特开发出了世界上第一条流水线，这一创举使T型车产量一共达到了1500万辆，缔造了一个至今仍未被打破的世界纪录。而福特先生也为此被尊为“为世界装上轮子”的人。
任何人创造了这样的传奇都会骄傲。但是忽视市场的变化，终有一日会恍然发现，那些曾经取得辉煌、得到推崇的产品已经不再符合消费者的口味了，但是为时已晚。理念1 价值的源头
福特不顾客户价值需求而坚守T型车，使其付出了惨重的代价——丢失了大量的市场份额；而通用汽车之所以能够后来居上，恰恰是因其能够迎合顾客价值需求的结果。事实表明，争取客户的关键就是从客户的价值需求角度出发，找到客户真正需要的价值。下面这个例子更直观地表现了客户所需价值与产出者界定价值之间的断层。
丰田汽车通过调查发现，那些事业有成、地位卓著的成功人士通常不会考虑购买丰田汽车。因为当时，丰田汽车虽然具有高品质、省油、经济等特点，但是完全不符合豪华汽车的特点。当时日本车给公众的印象就是实用、可靠，但绝非豪华车。为了打开豪华车市场，丰田进行了详细的客户调查。
丰田发现，20世纪80年代豪华车车主在考虑购车时所考虑因素的重要顺序如下：身份地位和高端形象，高品质，转售价值，车的性能，安全性。可以看到，豪华车的客户群最关注的车的特点是其高雅的外观和优越的品质。了解到这些后，丰田的研发目标集中起来：拥有高贵典雅的外形，同时要想超越其他豪华车品牌比如奔驰，还必须拥有比它们更胜一筹的品质和性能。最终，“凌志”问世，成为当时美国市场上最畅销的豪华车。
通过这个例子我们发现，不一样的客户对产品的价值期望是不同的，过去那种一味地追求高品质、经济省油的思维也许并不适合另一人群。只有创造出客户认为最有价值的产品，才是真正实现了企业的价值创造。
而在这个过程中，车间是客户价值需求的直接创造者。他们需要抓住客户需求，将客户需求从无形转变为有形。在这里，所有人都应记住一个精益价值理念：下一环节即客户。这句话有两层含义，一是我们的一切工作或活动都应该由客户需求来驱动，二是下一环节也是上一环节的客户。
以客户需求为导向
我们工作的目标是生产客户想要的产品或提供客户需要的服务，所以，我们应遵守“客户需要什么样的产品和质量，我们就生产什么样的产品和质量”的规律。这样即可保证产品或服务完全是客户所需的，为客户创造更大价值，对精益管理起到引导和控制作用。
华为公司有这样一条理念：“为客户服务是华为存在的唯一理由。”为鼓励大家积极收集高价值客户需求，他们甚至专门设立了“最有价值需求奖”。“最有价值需求”是根据《“最有价值需求奖”评选管理规定》所设定的评选标准，筛选出对公司产品、解决方案、业务运营、服务、商业模式等具有最高参考价值的需求，而后对提交者进行表彰，从而在公司内形成关注客户需求的良好氛围，促进相关部门把握市场机会点，从而实现华为公司和客户的双赢。
在这种思维方式下，所有环节的操作都是为了满足“客户”需求，将满足客户需求作为自己工作的直接目标。
下一环节是上一环节的“内部客户”“下一环节就是客户。”这表现在以客户为导向的整体企业活动上，还表现在上下工序环节之间的衔接上。
从业务链条上看，上下游环节之间天然存在着一脉相承的关系，而下游环节需要上游环节的支持。如果上游环节不能为下游环节提供满足需求的产品或服务，那么下游环节将难以进行持续作业。试想，如果A环节交给B环节一件不合格品，B环节照单全收，那么最后可能产出客户满意的产品吗？
伊利内部有个很有特色的文化，即提倡“下一环节就是客户”的内部客户服务理念——在总部与业务单元之间、不同业务单元之间、部门之间、上级与下级之间、同事之间，树立互相服务、彼此协作的思想，以解决服务对象的实际问题为工作导向，摒弃官僚主义作风，形成“上游为下游，职能为直线”的服务链，协力将满意服务传递给终端客户。
如果我们没有为下一环节提供服务的意识，就必然影响本环节的作业水平，从而影响对外部客户的服务质量，最终导致企业价值受损严重。所以，我们必须在企业中形成“下一环节就是客户”的服务思维，在部门与部门之间、员工与员工之间，建立明晰的客户关系，将客户导向引入日常工作管理中。
综上，参与精益推行的过程中，我们既要从外部客户的角度来思考，为之提供最优价值；同时，也要将下一环节作为“内部客户”，向其传递最有价值的产出。无论是面向外部客户还是面向内部客户，如果未能达成客户的价值需求，那么这个车间的产出成果就是不被期待的，这个车间的管理自然也是亟须改善的。案例2 日本的精益实践
事实上，最早认识到应该对车间实施精益管理的是日本丰田汽车公司。
1950年，在丰田汽车任职的丰田英二到美国工厂进行了为期12周的考察，原本以为自己会对美国工厂制造流程与方法的进步大感惊叹，但是事实却不然。
他惊讶地发现，自1930年到当时这20年间，大量生产方式竟然没有太大改变，即便这个生产制度本身存在着很多缺点。许多生产设备制造了大量半成品堆放储存，需要等待一段时间才会被送到另一个部门，以更大的设备制程处理该半成品，然后又堆放一段时间，再送到下一个制程。
这样的生产方式造成了很多问题：这些步骤之间的中断导致大量材料成为等待输送的存货；所谓“降低每单位平均成本的效率”不过是使设备和员工不停地生产，而这种大量生产同时又造成产出过剩和产品瑕疵等问题；到处可见的大型起货机卡车在搬运大批原料，工作场所缺乏组织与管控，工厂看起来更像是仓库……
这些问题被丰田英二看在眼里，但他没有时间表达感慨，因为他看到了丰田超越的机会。丰田英二在他的考察报告中写道：“那里的生产体制还有改进的可能”，并指派大野耐一：“迎头赶上福特汽车公司的生产力。”
这项工作恰好符合大野耐一内心中涌动着的偏执狂精神，他开始深入地研究一种新兴的生产方式。精益生产正在悄悄地孕育。
第二次世界大战后的日本经济极度萧条，缺少资金和外汇。怎样建立日本的汽车工业？是直接照搬美国的大量生产方式，还是按照日本的国情，另辟蹊径，再寻出路？也许是从调研中发现了流水生产方式的缺陷，丰田开始寻求一种可以超越美国企业的生产方式，丰田英二指定大野耐一着手处理开展这个工作。自此，大野耐一开始了他的精益化探索之旅。
大野耐一的工作方式近似苛刻、残酷，他的办事方法更是人们闻所未闻的。在精益化推行初期，人们受旧有生产习惯的影响，绝大多数人都不愿意与大野耐一合作。据丰田生产方式资深顾问堀切俊雄回忆说：“说实话，他让人害怕。当时大野耐一到哪个工厂，哪个工厂的领导就会躲起来！”庆幸的是，丰田的掌门人始终支持他，从而保证了大野的精益生产管理模式得以付诸实践，并取得了巨大的成功。
在丰富的工厂实地作业知识和企业上下的全力协助下，大野耐一在丰田各个车间里展开的生产方式获得了实质性的突破，使生产变得更为合理和有效。在丰田的车间里，两大精益生产方式——准时化与自动化，在摸索中诞生了。
准时化
丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎曾作出如此构想：“诸如汽车生产这类综合工业，最好将每个必要的零部件非常准时地集中至装配线上，工人每天只需完成必要的数量即可。”大野耐一将丰田喜一郎这个思路灵活地应用到汽车生产现场，从而形成了一套严谨成熟的“准时生产”体系。
首先是生产线的整流化。大野耐一学习福特的流水线工作方式，将“以设备为中心进行加工”的生产方式改变为“根据产品的加工工艺来摆放设备”，形成专线生产，并计算出每个产品的节拍时间。所谓节拍时间，即如生产A产品，一天需要480个，一天的劳动时间是480分钟，那么就可以计算出，生产一个A产品的节拍时间是1分钟。有了这个节拍时间概念，生产线只要按节拍时间持续流动生产即可。节拍时间是TPS（丰田生产体系）中最重要的概念。
其次是拉动式生产。TPS之前的生产方式是生产计划部门把计划发给各个工序。由于各个工序发生故障的时间有所不同，导致个别工序生产的部件较多，而部分工序生产的部件又很少，这样一来，不仅会导致生产线运转不流畅，还会造成大量在线库存。
为了解决这些问题，大野耐一从美国超市的取货环节得到启发，开始了一种没有浪费的流程假设。基于这种假设，大野耐一创造了“从后工序到前工序取件”的流程，使“推动式生产”变成了“拉动式生产”——每拉动一下最后一道工序，这条生产线就紧一紧，从而带动上一道工序的运转，消除了库存。
对于大野耐一提出的准时化生产观点，丰田内部发出了一片质疑声。大家普遍认为，做得越多，生产能力才能提升得越快。而大野则坚持：“做多了不行。只能在必要的时候做必要的产品”，他甚至做好了“不成功便成仁”的思想准备——“如果不成功，我会剖腹自杀谢罪”。从那时开始，大野到车间从来不佩戴安全帽。他说：“如果背后有人想用锤子打我，戴不戴安全帽都一样。”
为了达到目的，大野耐一不断鼓动那些高级管理者。他的准时化生产方式得以实施，并慢慢地被接受。后来，大野耐一的管理方法取得初步实效，并在更大的范围内得到应用，大野耐一的周围也聚集了一些乐于参与精益推行的人。通过对生产现场的观察和思考，他们提出了一系列革新，如三分钟换模法、现场改善、五问法、供应商队伍重组等，最终建立起了一套适合日本的丰田生产方式。
自动化
第二次世界大战后，日本从欧美国家进口一些自动化设备。尽管是自动机械，实际上仍然需要在每台机床边配备一名员工负责看管设备，一旦设备出现故障，便立即叫修理人员来修理。大野耐一认为这种做法极为愚蠢。明明买来的是自动机械，益处却一点都没发挥出来。为什么不能让设备离开人的监视也能独立操作呢？他想到了丰田集团创始人丰田佐吉当年的发现：
以前的织布机在织造过程中，如果一根经线断了，或者是纬线用完了，必须靠人巡回检查然后停机处理，不然就会出现大量的不合格品。能不能给设备赋予类似人的“智能”，给它装上判断设备运行状态是否正常的装置，使之在出现上述情况时自动停机，从而提高劳动效率又减少不合格品？1901年，丰田佐吉开始研制这种自动跳闸的织布机。
在当时的条件下，丰田佐吉既没有顾问、助手，也没有专门的研究室或参考资料，而耗费了整整25年的光阴后，他终于在1926年研制成功了具有类似人的“智能”的自动织机。
受丰田佐吉的启发，大野耐一想到将传感器安装到机械上。但是，虽然安装了传感器，在设备暂停后却不知问题发生在哪里，于是班组长不得不来回在生产线中奔跑，寻找故障出处。为解决这个问题，大野耐一决定安装灯光显示板，即指示灯。这个指示灯与各个机床相连接，放在一个固定位置上，一旦出现异常，设备自动停车，并且技术人员能够在第一时间进行检修，大大地提高了组长及维修部的工作效率，保证了生产的正常进行。“准时化生产”坚持在正确时间里传递正确数量的正确产品，这种生产制度降低了库存，使企业能够应客户的需求随时变化。而“自动化”实现了机器与人的完美结合，大大提高了生产效率。
这些发源于车间里的精益实践看似非常简单，但却给丰田带来了非常积极的影响。1973年，受到中东战争的影响，世界石油价格高涨，日本经济下降到负增长的状态，整个汽车行业出现大量的库存。1974年5月，日本国内汽车销售量同期比下降了41%，汽车生产厂家也纷纷减收。在这一片惨淡中，丰田汽车公司却实现了增收。理念2 精益思想的产生
日本企业车间里的精益实践虽然取得了成功，但是这些实践经验在很长一段时间内却仅仅是被应用于日本国内，而未得到外界的重视。直至20世纪80年代，日本在制造业市场上的胜利使美国的制造业陷于危机，困惑的美国人才开始研究日本生产方面的经验。自此，精益管理得到进一步完善和推广。
麻省理工学院教授詹姆斯·沃麦克、丹尼尔·琼斯等人组织了世界上14个国家的专家、学者，花费了5年时间、耗资500万美元，探索大量生产方式与丰田生产方式的差别。后来，美国麻省理工学院的教授专家们在1990年出版了论述精益生产的经典著作《改变世界的机器》，正式提出了“精益生产”的概念，使这种管理方式受到全世界制造业的关注和推广。
1980年，美国福特汽车的亨利·福特退休，考德维尔和彼得森决定大力引进精益生产方式。他们在工厂的生产线上安装了停止按钮，任何工人一旦发现自己收到的或即将送到下一道工序的产品存在质量问题时，就即刻停止生产线。至1987年，福特汽车的盈利超过所有欧洲和日本汽车利润的总和。
克莱斯勒汽车公司在推行“精益生产”的过程中，也取得了极为可观的成果。1994年，开发研制生产新车型所需时间从80年代的60个月缩短到31个月，缩短周期接近一半；新产品开发人员数量也缩减了一半；开发费用大大降低，仅为福特公司同类车型的1/6；产品的生产周期缩短到原来的3/5，同时产品质量有了较大提高。
美国汽车公司的经验表明，彻底打破传统的生产流水线和金字塔式的管理模式，在车间里推行“精益生产”方式，不失为企业走出困境的一个良策。
就这样，美国企业车间开始进行甚至超出日本车间里的精益实践。专家们认真研究丰田生产方式，并结合美国企业的实际情况，将丰田生产方式改造为“精益制造”或“精益生产与管理”。一些企业甚至将精益生产方式与本公司实际相结合，创造出了适合本企业需要的管理体系，例如，1999年美国联合技术公司的ACE管理（获取竞争性优势）、精益六西格玛管理，1998年通用汽车的竞争制造系统等。
此外，美国还开始在很多重要工业领域推广精益制造。1993年，美国军方提出“精益航空计划LAI”，开展政府指令性的活动，并在波音、洛克希德·马丁等军工企业内开始推行精益活动。
美国波音公司自实施精益制造管理模式后，波音737飞机总装时间被缩短到11天。波音公司将推行精益制造的737车间，分为两班工人24小时工作，通过流动生产和移动作业等方式总装飞机，各种飞机零部件都被有条不紊地布排在生产线旁边。
在737生产车间高处的柱子上，设有三盏与安全、质量相关的信号灯，分别是绿灯、黄灯和紫灯。当绿灯亮时，表示一切正常；当黄灯亮时，代表有一些问题，需要技术人员在15分钟内解决问题；当紫灯亮时，表示出现了严重问题，所有生产线都需要停止运作，相关技术工程师要迅速赶到现场，尽快解决问题。
如果说日本丰田汽车公司在车间里的初次探索是精益管理思想的起源，那么美国企业在车间里的进一步研究则是对精益管理思想的发展和完善，而这个过程本身也是一种精益思想的体现。然而不论是精益思想本身，还是对精益思想的精益管理，其不断改善的核心思想都是值得我们每个企业管理者，特别是车间主管们应该学习的。第2节车间主管的角色
在大多数企业中，车间主管的主要职责是根据企业目标，制订生产计划，直接指挥、组织和监督现场员工，协调分配各类资源，保证完成上级下达的各项计划和指令。通常情况下，他们主要关心的事情便是具体工作任务的完成。而为了确保任务完成的顺畅性，他们必须从各个管理角度切入，全力以赴地推动企业精益经营活动的开展。总结来说，车间主管主要担当的角色有：（1）任务分配者：将企业生产任务逐一分解，直至个人身上；（2）事务组织者：把握当前资源使用情况，根据现时需求进行组织分配；（3）问题发现者：在整个车间运作过程中关注工作状态，在第一时间发现车间运作、产品质量问题等，并组织处理；（4）质量验收者：对产出质量进行定期验收；（5）职业导师：培养员工的工作能力、精益知识和素养。
其中，任务分配者、事务组织者、质量验收者角色是我们已经认知到的，在本节中，我们将对其问题发现者和职业导师的角色定位进行重点阐述。案例1 绝不隐藏问题
任何一个车间、任何一条流水线都存在问题。问题无处不在，无时不发生。这并不是什么可怕的事情。正是因为问题的存在，才赋予人们无限的精益改善空间。只有当问题被隐藏起来的时候，才是真正可怕的。
20世纪50年代，大野耐一在车间里提出了一个要求：“将工作中发现的劣质产品放在所有人视线所及之处，绝不可隐藏起来。”这个要求在丰田的每个车间里被强力推行。
当时，人们普遍认为“出现劣质产品就等于技术不过硬”。一旦出现劣质产品，工人们便会习惯性地将其藏匿起来。故而，无论大野耐一怎样强调“不要隐藏劣质产品”，员工们都不会心甘情愿地去做。
一天，大野耐一到工厂视察生产情况，工人们都在聚精会神地埋头工作。突然，大野耐一大声喊道：“这是怎么回事？”声音大得让所有在场人员都吓了一跳。生产小组长赶忙跑过来，大野耐一指着一些被藏在角落里的不合格半成品大声训斥：“为什么要藏起这些不合格品？我已经说过无数次——一旦出现不合格品，就立刻停止生产，并把它们放到通道中，为什么你们不按我的要求去做？”大野耐一气愤地将那些不合格的半成品全部扔到了通道上，反复强调“不要隐藏不合格品，把它们全部放在通道中，让所有人都看见”，并对生产线长给予处分，然后转身离去。
为什么大野耐一固执地要求员工们将劣质产品放在所有人都可以看见的位置呢？
通常情况下，在出现劣质产品时，人们往往会考虑“随后再处理”，然后习惯性地把它们藏在某个角落里。可是，生产线仍然在继续运作，并没有人发觉已经出现了故障。由于没有及时采取任何措施，人们在不知不觉中重复着同样的问题，制造着巨大的浪费。即便人们在第二天发现了故障，立刻思考解决对策，但至少也已经让浪费持续了一天的时间。
所以，大野耐一反复强调，一定要将劣质产品放在所有人都能够看见的地方，由车间主管牵头，大家共同探讨导致问题出现的真正原因（并非表面的原因，而是深层原因）。然后，再共同商榷避免同类问题重复发生的有效方法（比如，“为什么会出现故障”、“怎样解决会更好”等），这一点对于车间问题改善是非常重要的。理念1 精益推行的主要场所
丰田曾提出了一个词汇——“现场”，按照意译，它是指亲自到现场了解实际情况。我们知道，任何生产现场中的问题都不会自动地展现出来。所以，如果车间主管要想发现车间生产情况，那么你必须了解精益推行的主要场所——车间里的真实情况。这意味着车间主管必须做到三件事：重视车间问题、深察车间问题和深度分析车间问题。
重视车间问题
作为精益生产之鼻祖，丰田早年的做法是非常值得称道的。他们赋予每位一线工人发现问题就“拉下安灯线”的权利，从而提醒车间主管和一线工人“当下出现了产品缺陷”。如果不及时解决这些问题，丰田会停止整条生产线的生产运作。
三菱汽车澳大利亚公司的成功也是得益于此。1983年，在剑桥集团举办的关于看板制度、质量控制与质量管理的研讨会上，三菱汽车澳大利亚公司总监格瑞姆·斯伯灵如此评论道：“三菱自1980年开始接管了澳大利亚克莱斯勒公司。1977年和1978年，澳大利亚克莱斯勒的亏损接近5000万美元。而现在，一个众所周知的事实是，三菱汽车澳大利亚公司的运营状态是盈利，而且运作效率非常之高。我们认为，公司已经拥有澳大利亚汽车行业最高水平的生产效率，我们完全有能力生产出质量最佳的产品。“同时，我也必须公正地说，在三菱接手之前，公司也尝试进行了一些改善运动，并取得了一定的成绩。但我们公司之所以能够持续繁荣，在很大程度上要归功于从日本公司那里学到的经验和教训。“而三菱之所以能取得成就就是由于公司以最小的投入引入了一系统改进项目，如减少库存、改变工厂布局等。例如，以往设计工厂布局时，主要考虑如何去适应整幢大楼，但三菱却大胆地反其道而行之，让大楼在设计之初来匹配最优化的工厂布局。结果，流水线上的库存减少了80%，个人的绩效提高了30%。”
可见，发现车间里的问题对企业改善而言是一件至为重要的事情。不管多小的问题，企业都应将之视为企业整体系统的窗口，以明示的状态予以展现，就像我们在案例中所论述的那样——要让问题看得见，然后再彻底地予以解决。
深察车间问题
大野耐一曾说过：“我是彻底的现场主义者。因为我从年轻时起，就在生产第一现场中，不断磨炼长大的。后来我作为副社长，负责企业经营管理，就更不能离开生产第一现场了，因为现场是企业的主要情报来源。”他还说过：“与其每天坐在副社长办公室里冥思苦想，还不如到生产现场的各个角落去转转，直接获得第一手的生产信息，感受最直接的刺激。如果一直身处现场中，就能从那里获得满足。现场主义正符合我的个性。”
事实证明，现场主义不仅符合大野耐一的个性，也符合丰田公司的个性，更符合整个日本制造业甚至是全世界制造业的个性。这是因为，在现场中存在着最原始的资料和最真切的声音。这些来自最前线的信息会给车间管理人员带来最倾向于正确的问题评估与判断，从而做出最为可行的改善决策。
简言之，现场主义就是“行胜于言”，就是到鲜活的现场，俯下身去观察、触摸；而不是坐在一个人的办公室里空想，召开一些不着边际的会议，一个个地找员工沟通……如此远离现场，纸上谈兵，是极度不利于现场管理的。
保罗·肯尼迪在其著名的《大国的兴衰》一书中，曾有一句掷地有声的话：“现场主义是伟大的指导者。”中国人也曾经毫不客气地用一句极为形象的话来批评那些不坚持现场主义的人：“四体不勤，五谷不分。”由此足见，车间主管不仅要重视车间的精益改善，还要亲自深入车间里去实践。
深度分析车间问题
长期以来，日本企业都在身体力行着始于丰田、始于大野耐一的“现场主义”。而觊觎日本丰田公司管理经验的美国制造业，更是奉丰田现场主义为圭臬，竭尽全力地研究、仿效并执行。而中国企业对丰田现场主义也是始终怀有好感，但却始终不曾把握住现场主义实施之精髓。
为了寻找问题，一些车间主管可能会下达指令，要求所有人员每天都去现场了解情况——这件事是很容易做到的。但是，如果人们欠缺分析与了解情况的技巧，那么这种实务工作却往往不会产生什么实际效果。
丰田技术中心总裁山品匡史曾如此说道：“并不是亲自到现场查看而已，而是要问：发生了什么？你看到了什么？情况如何？问题何在？在北美地区的丰田企业里，我们仍然只是做到亲自到现场查看而已。但问题是，你进行了真正深入的分析吗？你真的了解情况与问题吗？最根本的是我们必须根据实际信息来做决策。统计数字只能说明事实，我们需要知道更多。有时候我们被指责花了太多时间在所有分析工作上，有人会说：‘凭常识就可以判断，我知道问题出在哪里。’但是，只有收集资料和深入分析才能告诉你，你的常识到底正不正确。”
山品匡史的话告诉我们，要使制造异常现形于表面，车间主管必须亲临实地来验证现场问题；然后，再根据证实、证明过的信息与数据，结合各种技术的应用，来思考与分析问题的根源，由此提出的解决对策才是最有针对性、最有效的。
车间主管们必须谨记：企业管理的价值从何而来？从解决问题中来。在哪里解决问题？答案永远是车间现场！可以说，重视车间现场，这是车间主管在精益改善活动推行中的主要责任所在。案例2 丰田的职业导师
在丰田，当一位新员工刚刚进入结构工程部时，该部门会为他配备一名职业导师（资深工程师）和一个精益改进项目。这通常是一个小型、具有挑战性的技术项目，比如如何减少某个零件上所需的线束扣件孔数量。实施这个项目的目的是让新员工学会利用基本工具并寻求其他方法来完成任务，以协助讲授丰田工程方法。丰田导师们会始终强调一点，即一位员工不能仅仅向上级提交问题的答案，还要考虑多种可能的解决方法及其影响力，并且用决策矩阵等形式表示出来。通过这个新人项目可以使新员工全面融入到精益生产方式中。
在员工为期8年左右的发展阶段，导师会持续不断地对其加以辅导和考核。在考核过程中，导师会根据丰田标准要求来衡量该员工的技术进步程度、对公司的流程及标准方法的坚持，同时也会考虑与该员工合作者的意见，以补充考核参考信息。然后，据之概括出该员工工作中的可改进之处，并形成改进计划。在这种培训模式下，日后员工无论从事任何工作，都会始终坚持精益原则。
在丰田汽车内部，人们将“真北（导航上提到北极与领航员相对的位置，北极星就是真北的位置）”作为他们完善精益管理的终极方向。就如同古代旅行家需要借助北极星的指向来行路一样，人们需要依赖内部导师来保持自己始终朝着同一个方向发展。在精益实施中，职业导师角色之重要就如同北极星之于旅行者的重要。和职业导师一起工作更接近实习或学徒关系，这是其与传统培训的不同之处。在职业导师的指导下，人们会学会如何将理论运用到实际环境中，并仔细核查自己的学习结果如何。
一些优秀的职业导师会选择使用苏格拉底式的工作指导方法，通过提出问题来激发人们全面思考的各种可能性，以此拓展其精益思维和精益认知。在这方面，职业导师会邀请人们尝试思考以下问题：（1）如何辨别这个区域中什么状态是不正常的，而什么状态又是正常的？（2）如果将测试的时间间隔缩短，你有可能发现什么？（3）在这种情况下，你最应该做些什么工作？（4）怎样才能使你的预期目标更加明确清晰？（5）你怎样才能确认自己是否按照规定的流程来操作？（6）如何知道哪一项任务是由谁来负责的呢？（7）如何确认自己已经全然了解这些情况？
在早期介绍精益或其他特定技能或方法的基本概念时，一些导师的教学方式可能更像是典型的课堂教学。为了使这些教学效果更佳，课程内容会被迅速应用于车间中的观察工作和实际应用，而导师们则会迫不及待地将学员们带到车间中进行现场实践，以此巩固所掌握的理论，并解决实际工作中所遇到的各类问题。理念2 培养精益素养
在现实工作中，很多车间主管将其自我工作内容为：每天只要负责给员工分配工作，而后监督工作落实，最终验收工作成果即可；对于员工在想什么、要做什么、能做什么基本不太关注。
然而，精益是一项比较复杂的事。如果员工在头脑上并未形成端正的精益观念，也未掌握有效的精益技能，那么车间的精益推行是难以为继的。海尔集团前总裁张瑞敏说过：“一些人做事有个大毛病，就是不认真，每天工作总是欠缺一点，天长日久，就落下落后的顽症。”这种状况是与精益化截然相反的状态。因为精益化要求人们不断提高自身价值，做事要精益求精。那么，如何才能使自己的个体价值逐步提高呢？这就要求人们具有精益素养，即精益知识和精益观念。
在刚开始推行精益时，员工们并不需要多么详尽的精益知识，而是首先培养精益的意识。大野耐一最初导入精益生产时，注重的也不是精益知识，而是精益意识。一个人是否具有精益意识，对精益活动开展的态度会截然不同。我们可能会表现为四种状态：（1）推动者：愿意付诸努力，并积极尝试精益活动。（2）追随者：通常是不计较名利或基于对推动者的信任，能够不折不扣地执行精益措施。（3）观望者：受各种因素的影响（如先前的失败经验），对精益的举措或效果持怀疑态度，对精益活动持观望态度。（4）抵制者：由于过于自尊或因个人利益等因素而对精益活动的开展持有敌意，在短时间内难以与之沟通合作。
每个人的内心深处都不喜欢别人对自己指手画脚。只有那些自己亲自选择的事情，人们才会真正地全力以赴去执行。所以，当我们推动精益活动时，一定要确认一个具有精益化素养——精益意识和精益知识，这样才会从真正意义上参与精益，推动精益化的实现。
当员工具有精益意识后，掌握精益知识的重要性就会凸显出来。那么，我们可以从哪里帮助员工获得精益知识呢？
在北美、欧洲和日本，有许多培训机构或场所可以学习到精益知识。许多精益企业本身也乐于与客户、供应商共同实施改善。例如，恩福集团曾举行过“三天改善”活动，期间曾有500多名外围公司的人员共同参与其中。并且，也有很多有关精益技术应用的书籍和资料，其内容论述得非常翔实。
由于大多数人并不熟悉精益概念，所以员工们可能需要很多时间去掌握，当然也就需要寻求一些外界帮助。这时，车间主管们可以邀请专家对产品价值流作出评价，并帮员工展开突破性改善和改善活动。比如，在产品开发中应用质量功能展开法、在生产车间引入精益技术时，我们都需要借助很多不同的技术。所以，我们要邀请一批掌握专门知识的专业人员来进行精益知识传授。
目前，世界上很多公司都在利用的咨询人员的来源就是早年奉行精益管理的日本人和他们的传承者，他们开创或传承了精益思想。从过去到现在，他们似乎具有为消除浪费而不懈努力的天性。比如大野耐一，他的一生都在指导精益改善运动，直到他去世。
然而无论是掌握精益知识还是养成精益精神，员工们都很难独自实现这两大目标。在此过程中，作为与员工距离最近的管理者、有着更丰富的精益推行经验的人——车间主管，还应发挥职业导师的职能，使员工始终坚持精益观念和原则，推进工作和企业运作向着精益化的方向发展。
事实上，每一位车间主管都应形成这样的认识：在精益车间管理中，对于员工，我的角色不仅仅是任务分配者、工作监督者、质量验收者、事务组织者等，我还应作为员工的职业导师，帮助员工获得丰富的精益知识，养成端正的精益素养。【辅助阅读】理光制造的精益素养养成计划自成立至今，理光制造一直致力于帮助客户提高生产力。理光当前拥有的产品涵盖了复印机、打印机、传真机、光盘驱动、数码相机和电子设备等。作为最早探索数字图像输出技术的厂家之一，理光制造在欧洲、美国和日本皆处于市场领先地位。然而，一个现代高科技企业怎样才能在竞争激烈的国际经济舞台上立于不败之地？理光公司总经理樱井正光一语道破关键——精益人才培养。首先，理光公司进行了系统的精益人才规划。理光公司的人才规划不仅仅是人力资源部的精确计算，还会让车间及业务部门紧密参与进来，由此实现人才规划对企业战略和业务的支持。在人才规划实践中，理光公司的人力资源部门是推动部门，车间及业务部门才是人才规划的主体。人力资源部通过收集市场的人才结构、人才配比、人均效能等数据信息，帮助车间及业务部门更好地实现人才队伍配置，而整个组织也通过人均利润、核心人才流失等KPI（关键绩效）指标，来监控整体人才管理状态。其次，理光公司非常重视精益人才的培养方式。过去，理光公司采用“台上讲，台下听”的方式。虽然这也是一种重要的培训人才的方法；但现代企业最需要独创性的人才，所以，理光公司设计了现在的管理思路：只要车间内有人想做一件事，那么车间主管便会尽快为之安排实现资源。因为如果人们在做事情的过程中遇到困难，主动发现了自身知识的不足，他们便会自觉地学习。换句话说，精益人才培训的核心发生了变化——从过去的“主管让你学”，转变为现在的“我要学，主管来帮忙”。为了对员工的主动学习提供支持，理光制造还设计了横向与纵向的培训课程。其中，横向培训是指如果员工已经有某一专业的知识，那么车间主管会为之提供积累横向发展工作经验的课程和工作机会；而纵向培训是指如果员工已经具有丰富的工作经验，那么车间主管会为之提供纵向管理提升的课程和工作机会。这样一来，理光制造在内部形成了一种自主、积极学习的氛围，员工们在车间主管的帮助下，逐渐养成了高水平的精益素养，为企业的精益化管理实践积蓄了大量的人才。第2章丰田生产方式
准时化与自动化是丰田生产方式的两大支柱，前者强调按需拉动生产，后者侧重人机结合。这两大支柱的合力支撑，使得丰田的精益生产与管理目标最终得以圆满实现。
解决的问题：
为何准时化和自动化被视为两大支柱；
准时化的缘起和管理思想；
自动化的发展历程和实现方法。第1节准时化“准时化”是以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品。准时化生产（just in time，JIT）的实现，需要从价值流的定义开始，设定单件流管理，并坚持逆向拉动。（1）识别价值流，其目的在于去除一切不增值的环节，这是精益生产矢志不移的追求。（2）单件流，是指所生产的产品按照一定的作业流程，一个一个地进行加工。它是准时化生产的核心。（3）拉动式生产，是指以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。
实际上，这也是精益思想的基本原则。一旦企业能够实现准时化生产，便可以在最大程度上降低资源占用，提高资本周转率。案例1 拥堵的价值流
企业的价值链是架构企业利益的根本，一旦价值链发生断裂，将给企业带来极大的灾难。
2008年，一家知名鞋业制造企业开展精益管理项目。在项目推行过程中发现，该企业的一种产品W需要经过以下几道工序，如图2—1所示。图2—1 产品W的作业流程
注：A每天的产量为16个单位；B每天的产量为14个单位；C每天的产量为19个单位；D每天的产量为8个单位；而市场的需求量为14个单位。
很显然，A、B、C三道工序的生产是相对较为平衡的，而在D工序，产品会出现大量的积压，而市场的需求量也将因D工序的产量限制而远远无法得到满足。由此即可判定，D工序是限制整个生产流的一个“短板”，也就是生产瓶颈。即使其他工序的生产再平衡、生产效率再高，这个生产流还是不能满足市场需求，换句话说，D工序限制了生产产出量。同时，由于A、B、C三处非瓶颈处的生产过剩，库存量被迫增加了，在制品的成本提高了。
而管理实践中，车间主管们并未考虑短板问题。在面对生产需求不能得到满足的情况下，车间主管们开始急躁，他们在各道工序增加人力、物力，以期获得更高的产出。
然而，这个行为的结果是非常可怕的——虽然车间主管们绞尽脑汁去处理这个瓶颈，但最终企业不但未解决瓶颈问题，反而增加了库存量，企业因此而陷入困境。知识1 识别价值流
事实上，上述问题恰恰集中在一个管理背后的逻辑上——价值流的管理。
所谓价值流，它是将一种产品从原材料状态加工成客户可以接受的产成品的一整套操作过程。价值流管理正是从浪费和价值的角度去分析价值流图，理顺价值流，从而发现并消灭浪费、降低成本，赢取最高的边际利润。
价值流管理的重点是要区分增值活动和非增值活动。增值活动是指经过此活动，产品的价值得到提升，更利于产品的销售，比如符合客户要求的加工、动作、服务等活动；非增值活动则是指不会使产品增加价值的活动，典型表现为无效等待、返修、搬运。那么，车间主管应如何认识价值流呢？
下面，我们以一组实例为背景，说明如何识别价值流，并调整价值流。
绘图，识别价值流问题
首先，主管们可通过生产计划安排、车间生产现状、各个环节生产控制、物料流，以及外部的订单销售显示量、预计销售量、交货方式和订单等方面信息，绘制出现状价值流程图，如图2—2所示。图2—2 现状价值流程图
分析问题，制定改进计划
随后，分析人员假设，主管们可以根据市场要求做出生产模式的改进，推行多品种小批量的单元生产，在现状价值流上继续画出改进计划，如图2—3所示。图2—3 加入改进计划的完整现状价值流
由此便完成了完整的现状价值流图，其中包含了企业进行生产的价值活动，物料、信息流动情况以及初步改进计划。
然后，以现状图为基础，通过分析现状发现浪费，进而寻求改善点和改善预案，并制定相应的改善目标。经过分析后，车间主管们即可开始分阶段编制未来价值流图。未来价值流图如图2—4所示。图2—4 未来价值流图
说明：DTD——转货时间；MCT——产品制造周期。
在图2—4中可发现，企业可以进一步在总成焊接和封装之间建立链接“一个流”，并在企业和供应商以及下游客户之间建立安全库存模型，彻底实现供需管理无浪费。
经过改善，将两者加以对比，车间主管即可编制改善计划表，如表2—1所示。表2—1 改善计划表
由表2—1可以轻松计算出产品的生产周期以及增值比，事实上它就是按照消除浪费的定义，找出当前价值流图中的各种浪费，最终绘制出并实现未来价值流的持续改善工作。
通过上述过程，车间主管们便可以清晰地确认价值实现过程，然后对应本车间在整个价值流中发挥的作用和价值链中的位置，进行管理工作的调整。【辅助阅读】价值流中的关键要素从价值流图中，车间主管们可以看到很多数据。如果能够将这些数据应用于对价值流的分析、优化与再造过程中，将非常有助于人们控制价值流，如：消除组装线上的等待时间、减少换模时间、可降低的工序内库存数量等。为了充分利用价值流图中的信息，车间主管们必须对以下要素予以重视。（1）客户需求。精益化提倡以客户的需求来“拉动”生产，“只生产客户需要的产品”。在精益化中，始终将“准时满足客户需求”排在第一的位置。因此，对价值流进行评估，必须先从客户需求开始。（2）利用率。利用率，既包括设备利用率，也包括人员利用率。它是用来判断生产运营是否均衡的重要数据。根据利用率的数据，可以判断当前的生产状况：若产能不足，应该提高利用率；若产能充足，则应该按照订单生产，防止过量生产。（3）生产提前期。生产提前期是指原材料从进入企业到最后交付这一过程所经历的时间。这段时间是产品从成本到转变为利润所需要的时间。一个企业的库存量（包括原料、在制品与成品）越多，其生产提前期就会越长；同时，等待、搬运等浪费也会增加生产提前期的时间。因此，通过了解生产提前期，可以发现企业当前浪费的严重程度。（4）交货期。交货期是企业为客户输送产品的频率。交货期越长，代表着滞留在企业的成品库存的数量及时间都会越多。减少交货期，可以极大程度地减少成品库存、增加企业的流动资金，从而起到减少成本、增加资金流动的效果。案例2 单件流的问世
传统的批量生产在生产中存在大量等待造成的浪费，特别是往往将大批量的产品生产出来后才发现品质不良，一旦发生损失就是一大批产品，这无疑是非精益的。
20世纪50年代，丰田英二在前往美国实地考察时惊讶地发现：生产设备制造了大量的在制品，并堆放在一起，等到一个批次满了之后再被送到另一个部门；然后又堆放一阵子，再送到下一道流程。大规模生产导致出现了一个个相互间断的流程，极大地延迟了交货期，占据了大量的空间。而所谓“降低单位平均成本”的唯一做法就是使那些高昂的设备处于不停生产的状态，员工则处于不停劳作的状态。企业对那些生产更多在制品、使机器和员工不停地忙于生产的部门经理予以奖励，而这些大批量生产的产品中却隐藏着大量难以被发现的
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