作者：（美）克莉斯蒂·海吉斯（Kristi Hedges）
出版社：北京联合出版公司
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不懂激励，你怎么带团队(《福布斯》&《华尔街日报》联袂推荐)试读：
引 言
这一切都始于一束光。
它驱使我去寻找火花。
在往下讲之前，我先回顾一下我的过去。在过去十年中，我一直担任领导力培训师。这是我能想象的最有价值的工作。在工作中，我接触到的都是高层领导者和首席执行官。他们来自各种各样的公司，包括尽人皆知的全球品牌，也包括刚有起色的新兴企业。我的工作是帮助领导者采用鼓舞和激励他人的方式进行交流。我帮助他们推动变革，设定愿景，激发人们的热情，带领团队走向未来。我与全世界聪明又敬业的人一起工作，他们都是行业的顶尖人物，也热切关心领导力问题。他们让工作场所变得更优质。
作为工作的一部分，我还写到了一些我见证有效的概念，以实际方式呈现给想提升事业的人。无论是组织类型还是专业水平，无论是一对一还是一对多，有些行为都是普遍的。2011年，我写了一本书，名叫《存在感：如何改变自己，影响他人》。这本书让我接触到更广阔的听众，我在各种场合下为不同企业群体开展研讨会，并发表主旨演讲。就在那个时候，我开始注意到那束光。
在我演讲开始时，为了活跃气氛，我让观众去想一想那些激励过他们的人。我想让观众描述那些激励他们的人，以此来反映我书中所写的领导力存在感的特点，让概念容易被接受。当你在公共场合讲话时，如果有一屋子人在紧张投入地坐着等你开始，这当然很好。但大多数情况下，周二早上八点，你站在讲台上，看着疲惫的人群，他们玩着手机，他们只是被迫来听演讲才出现在这里。他们见过很多演讲者，现在他们正在看着你，看你讲的是否值得他们花时间来听。
因此，我的开场破冰话题是“讨论曾激励过你的人”。当我把这个话题抛出去后，起初人们不情愿地走向自己的讨论搭档，有的人也会抱怨这是所有研讨会的套路。但是，随后他们就逐渐开始谈论那些在生活中激励过他们的人。那时候，我看到的是：他们开始容光焕发，笑容满面，手势恳切，双眼放光，声音激动。
当我问有没有人想分享他们的故事时，他们纷纷举手。我听到了关于他们第一位上司、教练、父母、同事、朋友、老师、经理、首席执行官、陌生人、家庭成员、直属上司和同事的故事。我听到的有日常生活琐事，也有独特而难忘的事。虽然情境和人的差异很大，但我注意到这些激励型的人所做的事情有很大的相似之处。而且也不是什么重要或者重大的事。我们提到的这些激励型的人，他们以某种特定的方式与别人交流，而这些方式甚至在几十年后也依然鼓舞人心。
这激起了我的好奇心。我开始想，怎样才能在工作场所带来更多鼓舞人心的东西。这会带来什么影响呢？很多公司花费数百万美元来引入激励型领导行为，但是这些努力都失败了。必须找到一种方法可以帮助我们对其他人产生持久的激励影响。因此，我开始自己做研究，深入研究真正启发他人的东西，并勾勒出那些可以持久鼓舞人心的行为。
难道我们不能采用很多种激励方法吗？事实证明，只需要掌握正确的谈话方式就可以了。
重要的谈话
在生活中，我们会进行很多谈话。各种不同类型的，包括一对一、分组、公共场合、会议室和礼堂的谈话。我们在家里、工作中、看牙医时，在车管所排队时，在车上、散步中、在后院坐着喝啤酒时，都会进行谈话。几乎所有这些谈话都在我们的意识中进进出出，而我们几乎不记得它们。
但是偶尔，我们进行的某一场谈话会改变我们的生活。你知道那种特别的感觉，充满了能量，充满了活力。它让时间停止，更深入更真实，而且恰到好处。当我们结束谈话后，会感觉像变了一个人。这些谈话改变了我们对自己的看法，让我们对自己的能力更富有信心，促使我们去追寻生活的可能性。这种谈话为我们注入希望、决心和信心；舒缓我们的心情，带来喜悦和轻松。它激发了我们的雄心，验证了我们当前的选择，进而激励我们做出新的选择。这些都是重要而非普通的谈话。它们令人鼓舞，令人难忘，并且深入人心。我们把它们保存在思想深处，不时地复述它们。我们把它们随身带着，就像护身符一样，让我们在几天、几个月甚至整个生命中，都能保持坚强。
当人们描述那些激励他们的人时，他们总会提起那些重要的谈话。它们是对的人在对的时间说的对的话。那些激励别人的人可能自己都没有意识到自己做了什么。现在，让我们来看看他们到底做了什么与众不同的事情。
先讲讲我自己的故事，我可以准确无误地描述出那些谈话，它们激励我做出决定，并塑造了我的人生。
我在西弗吉尼亚州一个工厂小镇长大。镇上多沙，在城镇中心有一个石灰岩采石场，所以在汽车上、窗户外面和玻璃杯底都积满了沙尘。在这个小镇上，人们如果能在工厂找到有体面工资和养老金保障的工作，会倍感幸运。几乎40%的高中生都没能读到高三。
我家只能勉强过活。除了赊来的衣服和到每月底所剩无几的食物，我们别无其他。每个决定都被钱所支配。我是家里第一个上大学的人，我对大学教育的概念知之甚少。我不知道如何选专业，除了在城里看到的少数专业职业，比如医生和律师，我甚至不知道我还能从事什么其他工作。从统计学上看，我成功的可能性非常小。
但我确实成功了。我把所有的东西都投入我的教育中，用学生贷款去弗吉尼亚理工大学读书，并获得了去普渡大学研究生院学习的全额奖学金。我学会了如何与别人交流，刚毕业就找到了一份难得的、报酬丰厚的政治工作，这让我置身于华盛顿最有权势的人中间。我进入公司努力工作。最终，在二十八岁的时候，我冒着巨大风险创办了一家技术密集型通信公司。十年后，我卖掉了自己在公司的股份，并因为对领导艺术的热情日益增长，开始了另一番冒险：我创办了一家培训公司，与高级管理人员一起工作。得益于此，我出版了两本书，拥有了这份每天都充满挑战和激情的事业。
我并不自称是成功楷模，但十八岁的我甚至从未梦想过能有今日的成就。能有今天，我充满感激并深觉幸运，我有吸引人的工作、有意义的生活，还有一个很棒的家庭。这就是为什么我要分享这一点的原因：当我回顾过去，我发现自己所做出的每个重大决定都是受到谈话的鼓舞。这些谈话让我看到可能性，带给我信心，发掘我的潜力，验证我的直觉，推动我前进，有时甚至引导我在人生转折点做出选择。这些和我谈话的人包括：
·我的母亲和继母，她们会温柔地倾听我讲话，帮助我在成长中发现自己解决问题的能力。
·我的专科老师，在课间和放学后，他们抽时间帮助我规划如何上大学。
·在上大学前的暑假，当我为四年大学学费发愁将要崩溃时，我的教会牧师在和我见面时鼓励我，让我有信心继续前进。
·我小时候的政治学导师，当时他遇到了一无所有的我，但他向我展示了什么是可能的。
·我的一位领导听说我想辞去工作开始创业时，带我到他的办公室，鼓励我，并给了我一本彼得·德鲁克的书。
·我公司首批客户中的一位告诉我，他看到了我的潜力，我相信了他。
·我的一个好朋友兼同事，在我做成第一笔生意后带我去吃午饭。当她知道我放弃了自己原来的职业身份后感到十分惊讶。当我告诉她不确定自己能不能开始培训这个新事业的时候，她当面嘲笑了我，而且还是狠狠地批评了我。
·我的教练同事，早餐时坐在我对面，创造了一个开放、鼓舞人心的谈话空间，不知不觉中引导我开始写第一本书。
·我的一位图书行业的同事，他一直资助那些缺医少药的社区。他的热情激发我用这本书收入的一部分，为农村地区的孩子建立了奖学基金。现在，这个基金会已经成立并开始运营了。
这样的人和事，我可以不断地写下去。当我开始研究激励时，那些对我影响深远的故事又涌上心头，有这么一个故事：我当时二十三岁，在华盛顿一家政治咨询公司实习。这份工作很不错，让我认识了一些政治权力人物。在第二年春天完成研究生学业后，我有望得到这份固定工作。起初，为了得到这份无薪实习的工作，我曾打电话给几十人（发电子邮件前），并像疯了一样参加社交活动。这是我难得的机会。众所周知，政治工作很难获得——大多数的从业者都是政治资助者、民选官员，或者有门路的人的子女。
第一天，我得知当时还有另一位实习生在那儿工作。他是个很不错的小伙，因为他父母认识公司的首席合伙人，所以他得到了这份固定工作。他和那个合伙人一起出去吃午饭，在他们的乡村俱乐部打网球。我最大的恐惧都一股脑袭来。那家公司提供一份有酬劳的工作，但是看来我得不到它。我知道政治是一场内幕游戏，但我开始意识到，我选择了一份最难凭个人能力入选的职业。我也负担不起另一份无薪实习，因为我的学生贷款到期了。
我开始认清形势。无论我工作多努力，我都没法克服我缺乏人脉的问题。和我有着相似背景的一个小伙伴，他注意到了这点。他坐下来问我发生了什么事。那一刻，我坦诚地告诉了他。他说：“听我说。我们俩都不是权贵的后代，但是，这没关系。你会做得更好。你现在还看不出来，但我向你保证你会的。别放弃。”
我记得他说的话，接着我得到了另一份正式工作，与周围的人相比，我所获得的首份政治工作可以算是最称心的了。我敢肯定他不记得那十分钟的谈话。但在接下来的几年里，我反复在脑海中“回放”他说的那些话。
这些只是我的经历中少数的鼓舞人心的谈话。我敢打赌你有很多这种谈话。当我提到这个概念的时候，和我交谈的人总是会分享他们生活中令人鼓舞的谈话。我已经听说过数以百计的这种谈话。不管谁在做鼓舞人心的事，也不管是两分钟还是两小时，有些事已经发生了重大的转变。我对它们有确定无可否认的共鸣。这种交流并非完全是指导或建议。在鼓舞人心的谈话中，没有谁强迫谁，对方也不会把思想强加给我们，它更像是一场自然而然的轻松交流。
激励到底是什么？
二十年来，心理学教授托德·思拉什和安德鲁·伊莱特一直致力于研究激励的过程。他们做了大量的研究，揭示当我们捕捉到激励的火花时，我们内心发生了什么。
思拉什和伊莱特已经确定，激励是几个因素共同作用的结果，而不仅仅是一个孤立的事件。激励可能感觉像是偶然发生的，但事实上，它有一种节奏或过程。思拉什和伊莱特发现激励包含三个决定性因素：
1. 超越：我们的眼光超越偏见或局限，去发现新的或更好的可能。
2. 动力：我们感到精力充沛，甚至是发自内心把想法付诸行动或向前推进。
3. 唤起：我们能够接受自身以外的影响，从而在我们心中产生鼓舞。
虽然我们常常希望自己能得到激励，但通常无法如愿以偿。相反，这需要有一个触发因素。它可能是一个人，一个想法，或者两者都是。我们受到感召力的影响，这种感召力引起我们内心深处的反应。思拉什和伊莱特进一步指出，激励实际上包括两个独立的组成过程：我们受到鼓舞并采取行动。我曾经受领导的激励，去自主创业。这既是一种洞察力，也是一种积极推动力。
在与我的访谈中，思拉什这样说道：“总有一个这样或那样的传输过程。这种传输方式的确切含义是不同的。传输可以始于洞察力、榜样、语言，或来自他人的帮助，它们帮助你想象自己可能没意识到的可能性。受到激励的人必须意识到更好的可能性。这就是激励开始的过程。之后，他们就会有动力把这种可能性变为现实。”
这项研究也清楚地表明，激励是不能被强迫的。它不是操纵，或者甚至也不是影响。在《存在感：如何改变自己，影响他人》中，我写到了影响力。在很多情况下，我们可以依靠影响力来解决问题。激励则是另一条不同的路线，尽管它们是互补的。激励是一种邀请，而且因为它旨在培养个人洞察力，所以它不可能是高压手段。一个人决定激励自己，并不受制于他人的动机。激励是正能量的。人们下班后回家不会说“今天是多么美好的一天，我受到了影响” ，但是他们很愿意说“今天我受到了鼓舞”。
作为一个激励型的人，我们不是驱动者，而是催化剂。如思拉什所说：“如果一个人想要激励他人，那么他的任务是提供触发情境，而不是激励人。”
想一想，如果我们真受到这样的鼓舞——如果我们的领导把自己的工作当作是激励员工的动力，我们会多么投入地工作。当我们受到鼓舞时，我们工作最努力，也最具创造性。我们不需要被过度管理，因为我们自身的能量会带动我们前进。我们选择做得更多，走得更远。它更像是一种乐趣，而不是工作。
如果想要鼓舞公司全员，我们就需要有感召力的领导者。这就需要领导者以创造条件激励他人的方式进行沟通。这关系到创造正确的联结，让激励从此开始。
沿着激励路径开展一段旅程
图1.1.：激励路径模型在听了成百上千的激励他人的故事后，事实充分表明，我们激励他人的方式主要是通过沟通和谈话。是的，一本书、一首歌、一首诗都可以激励我们。人们则是通过各种形式的人际沟通来激励我们，无论是语言还是非语言的方式。正如我们所见，它们不是普通的谈话。我在研究中发现，一些决定性的交流行为可以成为诱发激励效果的因素。我把这些因素总结在我称之为“激励路径”的模型中。
当我们以一种投入的、真诚的、热情的和有目的的方式交流时，激励路径谈话就会发生。这四个因素大大增强了我们的激励效应。这四个因素必须同时发生吗？并非如此，不过许多激励型谈话确实会涉及大多数因素。
我把这个模型称为一条路径，是因为无论对激励他人的人或是被激励的人来说，它都是一个运动着的通道。没有神奇的公式或预定的终点。它不是交换条件。做一个激励他人的人，条件之一就是相信激励他人是正确的生活方式，而且会带来积极的结果。
下文围绕激励路径模型的元素展开，书中的每一节将对不同行为进行分类。当我们激励他人时，我们应该是：
·投入的：我们将注意力集中在眼前人身上，不被每日的纷乱烦扰，不会表现出压力重重，不被每天的行程所限制。我们保持开放的心态，让谈话顺畅进行。
·真诚的：我们真诚、真实，慷慨倾听。我们注意到他人的真实情况，并帮助他们发现自己的潜力。
·激情的：我们注入能量，并将其作为我们最了不起的方法之一。我们融合了逻辑和情感，并通过我们的存在展现了信念。
·有目的的：我们是有意的。我们愿意充当榜样，参与针对目标的大胆讨论。
如果你感觉这些听起来很泛泛，那就对了。我写这本书是为了在有益和实用层面上来定义这些模糊的概念。
因为即使这些想法很简单，例如充满激情，但是表现激情的行动绝不简单。如果这很容易，我们就不会耐着性子听一场又一场由机器人般的主持人主持的毫无生气的会议了。作为一名培训师，我让想法实际可行；而且多年来，我一直和客户在应用这些概念。在这本书中，我汇集了一个指南，将这些概念与经过验证的行动结合在一起，帮助你在生活中成为更能鼓舞人心的交流者。这不是唯一的方法。但对我的客户来说，这是一个有效的方法，现在希望对你来说也是如此。
你可能还会发现，这里提出的观点与你对领导力沟通的一些坚定信念相悖。例如，我们都听说过为任何情况做好准备、展示权力、保持理性和保持专业的超然风度这些建议，而且我们都对什么是高效的方法有先入为主的看法。其中一些观点通过研究被驳斥，而另一些则适用于某些特定场合，但不适用于其他场合。我要求大家保持开放的心态，回想自己的经历。这是激励，不是指挥。
是什么激励了你？如果你能定义它，并把它清晰地表达出来，你也可以激励别人。
通过定量研究验证
在开发激励路径模型过程中，我花了五年时间倾听了来自领导者、管理者和团队的数百次谈话，并将其提炼为共同的主题。我测试了客户的想法和框架，以确保它们在实践中会起作用而且可以被他人复制。在写这本书之前，我就知道这些工具可以显著提高激励的效果。但我仍然很好奇，在激励中什么是最重要和最有价值的，以及这些行为之间的区别是什么。
为此，我参与了研究公司哈里斯的调查，进行了原始的定量研究，以确定什么样的沟通行为最能激励人们。哈里斯民意调查是世界上最著名、最受尊敬的调查之一，自1963年以来一直致力于公众舆论领域的调查。在这项研究中，2034名美国成年人被要求回顾他们在成年生活中受到熟人激励的经历，并选择这个人对自己产生最大影响的激励行为（交流方面）。结果如下：
·绝大多数美国成年人（86%）声称都是受到了熟人的启发。这在人性化层面上是振奋人心的！
·一半的人（50%）表示，最具影响力的行为是人们倾听他们说话。这是被举例最多的激励行为。
·四成的人认为，最大的影响来自于人们如何表达自己的意思和说话的真实性。
·近五分之二的人将激励型的人的最大成效归功于：
·“付出专注的时间和注意力”（38%）
·“努力了解我的历史”（38%）
·“表现出热情和能量”（38%）
·“表示他们看到了我的潜力”（37%）
·“帮助我看到更大的目标和意义”（35%）
让我们更进一步分析这些数字背后的意思。第一，尽管我们把所有的重点放在交流的输出上，但倾听对人的影响最大。我们通过倾听创造的空间是有力量的。第二，如果我们做到认真且真诚地倾听，那么你将会成为一个成功激励他人的交流者。这些是被调查对象列举得最多的两种行为。
此外，近40%的受访者选择其他因素的比例相当，很明显所有这些因素在激励中都很重要。（调查对象可以选择他们想要的许多因素。）事实上，只有4%的人说他们受到了其他因素的激励，这是个不错的指标，表明以上都是关键的行为。同样，你不必调用所有这些因素来激励他人。但是你做得越多，你激励别人的机会就越多。在下文中，我会对这些因素进行更详细的分析，并介绍将它们付诸实践的方法。
无论你是领导者……或是任何人，这本书都为你量身打造
在下文中，我将激励作为领导者的必备素质来探讨，同时提供相关方法和例子，例子主要集中在商业环境中。因为我在领导和沟通的交叉领域工作，所以商业环境为这本书提供了素材和背景。在各种各样的商业情境中，有很多激励型谈话的例子，例如：
·领导变革
·管理员工
·推销想法或产品
·传达愿景
·与董事会或投资者谈话
·招聘和留住员工
·培养人才，壮大团队
·在公共演讲中提出观点
你很可能认为，激励型沟通比以往任何时候都更重要。分布全球的团队、日益复杂的商业环境、世界的加速变化、不堪重负的劳动力以及对领导者期望的转变等各种原因，都为激励型领导创造了越来越大的需求。美国陆军战争学院引入了一个术语叫作VUCA，即波动性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）和模糊性（Ambiguity），来定义这个世界的现状。当然，这个缩写词也可以用来描述大多数商业环境。
托尼·宾汉姆亲眼见证了世界各地的公司为自己员工优先推荐的技能。作为世界上最大的人才发展组织——人才发展协会的总裁兼首席执行官，托尼是这样描述对激励型领导者愈加强烈的呼吁的：“员工需要拥有他们信任的领导者，这样他们才能够积极工作，自发努力，释放潜力、创造力和创新力。如果人们不相信领导自己的人，他们就会到别的地方去工作。领导人应该明白，让员工相信自己，并以此来激励他们，这不仅仅是一个老生常谈或崇高的理想，这也是领导的本质。”
是的，我们需要激励型领导力。但当我谈到领导者时，我把它看作一个弹性术语。你可以通过正式任命或其他方式成为领导者。你可能在通往领导的道路上，或许你天生就是个领导者。我们在本书中谈到的每一件事都适用于管理人员、经理、年轻的专业人员、企业家、社区领袖、父母以及几乎所有人。因为通过简单运用激励方法联结和交谈，我们任何人都可以在任何时候激励别人。
此外，我们在组织中的工作、管理和领导方式大有区别。许多领导者都是虚拟领导者，几乎看不到自己的团队。这本书中的大多数建议都可以应用于现场交流和虚拟交流，视频会议也适合。领导力是可以放大的。无论你和一个人隔着桌子面对面交流，还是在讲堂里和一千个人交流，或者通过网络直播和一百万人交流，以上建议都适用。
我们已经开始看到，工作场所发生了一种安静但又稳定的文化转变：人们开始认可并期待真心、积极和真诚的美好品质。2013年，宾夕法尼亚大学沃顿商学院管理学教授亚当·格兰特写了一本书，名为《沃顿商学院最受欢迎的思维课》。在书中，他以劝导性并带有经验性的方式指出，那些慷慨地为他人提供帮助的人是最成功的。该著作迅速成为畅销书。在接受我的采访时，格兰特分享了他的信念，即大多数人认同给予者的价值观，如果你想在组织中有更多支持性行为，那么组织文化就需要摆脱这种方式：“不是激励人们成为给予者，而是消除作为给予者的不利因素。”
在这本书中，你会发现很多会对他人产生积极影响的方法。我甚至可以保证，如果你把这些行为付诸行动，你将对人们的生活产生持久的积极影响。如果你想真正鼓舞人心，那就行动吧，因为这样做是正确的。开始行动吧，它会开始一个良性循环，并帮助别人。它连接了我们彼此，增强了我们在这个易变、不确定、复杂而且模糊不清的世界里的个人勇气。激励别人吧，因为你能做到。
如何使用本书
好消息是：下文中没有冗长的十五步程序。那些模型让我抓狂。相反，我用大多数人工作的思维方式来写这本书供大家读：根据需要及时提供信息。如果对你有帮助的话，你可以尽可能多或尽可能少地应用这些信息。你可以按顺序阅读这些章节，也可以挑你最感兴趣的领域跳着读。我交叉引用了整个过程，所以你可以毫不费力地跳着读，更深入地了解内容。
我还用了成人学习者的思维方式——通过沉思、讨论然后运用创意——写这本书。每章我都从若干角度对调查研究成果和实例进行探讨从而得出概念性结论，而后在“如何实践？”小节中，我将展示如何把概念应用到日常生活。反思虽然重要，但最终我们必须采取行动，否则什么也不会发生。
最后，我在书中用了许多故事和例子，大多是关于我曾经共事过并在实际中看到的领导者。由于培训隐私的原因，所有故事都源于多年前的客户。在保留这些例子用于教学时，客户的工作信息已经发生了变化。即使在不同的情况下，培训的问题也非常相似。令我欣慰的是，我们有非常多共同点。
我希望你们能发现，正如我在这个过程中发现的一样，通过做一些有目标和有意义的事情，我们能产生很大的影响。你所拥有的一切都促使你成为一位成功的激励型沟通者——一个创造积极参与和持久追随的领导者、一个培养激情和创造卓越的管理者、一个在别人身上建立潜能和可能性的同事、一个照亮整个房间的人。
激励路径如下。第一部分让员工找到被重视的存在感第一章 你是在和我说话吗？“她一直陪在我身边。”“他为我抽出时间。”“她总是对我以诚相待。”“他在我身上花了心思。”
我曾让人们描述一下给他们带来鼓舞的人的特点，在他们给出的评论中，第一点普遍提到此人很有存在感。那些能够激励我们的人，一定是在身体上和精神上都能触碰到的人。他们关注着我们。他们把自己的时间花在我们身上，把注意力放在我们身上，而这两者十分重要。
他们以不同的方式影响着我们。
我们在乎什么，就会把注意力放到什么上——无论你是否意图如此。从基本的人性化层面上看，我们渴望从对我们十分重要的人那里得到积极的关注。我们是社会型动物，隔离和独立的生活对我们不利。人们需要他人来见证生活中发生的事情。
当然，我们所感受到的联系形成了我们的生活结构，并影响着我们的态度。盖洛普的一项研究表明，那些说自己在工作中拥有最好朋友的人更有可能追求高质量的工作，并获得认可和鼓励。
领导者们也应该记住，自己的注意力会投射出巨大阴影，并会产生巨大影响。长期以来，心理学家一直在研究权力如何塑造人们的注意力。普林斯顿大学心理学和公共事务教授苏珊·菲斯克发现，我们更愿意将注意力放在社会阶层比自己高的人身上。伯克利心理学教授达彻尔·凯尔特纳曾发表多项研究成果，指出一旦掌握权力，我们对他人的注意力将会减少，对他人的感受也将减少。
这种权力差异很重要。想想看，当你是领导者时，人们会密切关注你。他们会注意你进入房间的方式、你坐的位置，甚至你的语气和举止。而你反倒更容易忽视那些在你之下的人。当你被别人认真研究时，你不太可能去注意他们，或许你只关注自己的问题。许多领导者并未意识到这种现象正在发生，他们或忽视这种现象，或任由它发展。这就解释了为什么等级关系中会存在很多常见的误解和挫折。
当你是一个领导者时，人们会更密切地关注你，而你却更容易忽视他们。
对领导者来说，存在就像一盏闪烁的红灯，是重要性的象征。关键时刻的全心参与有激励作用。当领导者真正重视自己的时候，这种感觉非常好。我们觉得自己很特别，激励别人的能力就会提高。关注是对员工最好的反馈
从理论上讲，我们的谈话看起来很相似。如果我们对谈话足够投入，那么我们就能获得我们所需要的效果。但如果我们真的投入了，那无疑就会发生转变。
在研讨会上，我做了一个练习来展示集中注意力的影响。（我将在这里和大家分享，这样大家就可以间接体验它。）准备工作很简单。参与者两人一组讨论最近的周末计划。在第一轮，我让演讲者谈论他们的计划，并指示听众表现出自己实际上并不关心说话者所分享内容的样子。他们可以玩手机，环顾四周，并在正常、闲散的行为范围内进行眼神交流。
结果，第一轮，房间里的气氛很低沉。参与者分享的谈话如下：
你这周末干什么了？
看了电影。
哦，你看了什么电影？《谍影重重》的最新一部。很不错，但我觉得上一部更好。
我不喜欢动作片，但我喜欢《谍影重重》系列。我有一阵子没看电影了。好像我们永远不会看了一样。
我明白你的意思。周末过得真快。
你知道这是典型的聊天方式。简短的谈话很快就失去动力，当交流陷入不安，低眉凝视，人们看着我，等着我说“都说完了”来停止谈话。
接下来我们进行了第二轮。这次，我鼓励听众对自己的讨论对象全心投入。我要求他们调整彼此的姿势，保持眼神交流，并且避免分心。我让听者保持好奇心，注意对方的反应，并且问一些自己好像关心的问题。不然，他们的谈话会完全相同。
听者态度的转变让这次讨论变得完全不同了。房间里气氛高涨。人们在笑，打手势，专心倾听。他们互相模仿对方的肢体语言。参与者的谈话根本停不下来。
当我们汇报时，我多次听到注意力集中会显著地提升谈话质量的反馈。在第一轮中，因为没有投入的听众，演讲者几乎无法讨论最基本的经历。谈话肤浅而又简短。而第二轮中，谈话发生了明显变化，看起来更像这样：
你这周末干什么了？
看了电影。
我注意到你说话的时候笑了。怎么回事？
你发现了？是的，我刚才在想我儿子的反应。我带他去看《谍影重重》，这是他成年后和我一起看的第一部电影。这感觉像是一种仪式……这是我曾经和我爸爸一起做过的事。我们以前喜欢一起看动作电影。
看得出来你和儿子在一起的时间对你来说真的很重要。你还喜欢做什么？
我们都喜欢曲棍球，喜欢玩游戏。我们并不常去；这很难计划，尤其因为我的旅行安排。现在我想起来，不是我们所做的事情的内容，而是我们一起度过的时光，让我们难忘。即使是去看电影也很有意义，但我还要考虑一下我们能在现场做的活动，比如……
如果你是房间墙壁上的一只苍蝇，你会觉得自己看到的是一群聚会的老朋友，还是在讨论严肃话题的同事们。你会发现，同样的参与者在上一场对话中几乎无法继续交谈下去，这有多令人难以置信！虽然周末活动可能引发了两种谈话，但在第二轮中，投入注意力的听众使演讲者能够以令人惊奇的方式展开话题。演讲者讲了更多的内容，谈话进入了更有意义和更为重要的领域，而且演讲者和听众都对彼此有了更多的了解。
当我用完整的工作组进行这项练习时，参与者说，他们在五分钟的交流中对同事的了解比在他们相互认识的那些年里还多。我听到人们说，他们仅仅是因为有好奇的听众就对自己有了新的发现。几乎每个人都承认，谈话的差异很显著。
我们坐在一个人前面并完全投入，创造一个鼓舞人心的空间。这并不难，或者说看起来不难。虽然做一个投入的沟通者相当简单，但却很难找到这样一个人。如果我们能做出承诺，尤其是在我们想要激励的关系中，我们可以实际上什么都不做，但以认真关注的方式来产生影响。
同样的效果也适用于一个大的群体或公共场合。在社交活动中，你遇到过真正花时间去认识你的人吗？那个人会十分明显。我敢肯定，你曾经参加过一个社交活动，总有人环顾四周看屋里还有什么其他人，而且还会记得自己感觉多被轻视。（难怪这么多人认为社交活动是一种令人反感的，甚至有点折磨人的琐事。）
我们的投入会引来激励。它是引子，是敲门砖，也是手段。但是，利用我们的集中注意力来产生影响是一件很容易的事。高级领导人山姆曾经请我和她一起工作，她需要组织一个团队来支持一个大胆的新愿景。她让我参加她的全体会议，而她参会的整个团队是从全球各地聚集而来。山姆在公司里成长起来，但大部分时间都在不同的产品部门工作，这对她现在的团队来说是一个未知数。这次会议是山姆介绍自己的愿景并重整旗鼓的机会。
人们期待值很高。每个人都在转来转去，满怀期待地等着听即将到来的演讲。随着时间的推移，你可以看到人们时不时地瞥一眼自己的手表。兴奋变成了担忧，接着又变成了烦恼。最后，山姆打完电话晚了十五分钟走进房间，匆忙地上台。她告诉大家，她一直在处理危机，所以她会即席发言。她在那里，但那个房间里的每个人都知道她并不投入。那天没有任何激励作用产生。事实上，是山姆造成了这种激励的缺乏。
山姆的团队需要成员们心态乐观、全心投入来完成任务。在那次会议后，我无意中听到几个人在抱怨公司找错了这个项目的领导者。虚拟沟通中员工参与感的缺失
你可能会认为你很乐意全心投入，但这听起来需要花费很多时间。我们很多人觉得在一天结束时也几乎处理不完收件箱里的邮件。这就妨碍了我们全心投入：我们心烦意乱而又忙忙碌碌。然而，有些人却能对重要的事情保持全心投入。他们同我们一样对工作都有着高度要求，一天也都只有24个小时。那么，我们分散的注意力有多少是由我们自己造成的？
对此，社会研究人员会有很多争论。
我们分散的注意力有多少来自于我们自己的选择？事实上这比我们想承认的还要多。
是我们自己造成了注意力的分散。在很短时间内，我们就变成了一个主要通过媒介进行短时沟通的人。互联网、移动电话和其他便携式电子产品使人们更容易进行虚拟对话，而不是亲自与某人交谈。我们常常阻止不了自己。
研究表明，我们每天上网约8小时，每月平均发送或接收400条短信。网瘾话题如此热门，网瘾几乎被纳入了美国精神疾病分类标准指南《精神疾病诊断和统计手册》。（另外，网络游戏成瘾确实已是事实。）
在这十年半时间里，我们从原来根据需要使用沟通技术，发展到现在离开手机就会感到严重不安。2015年的一项研究发现，71%的人睡觉时手机放在身边，3%的人睡觉时手机放在手里。早上起来我们第一件事就是去拿手机，35%的人在喝咖啡或刷牙前先拿手机。近一半的人表示，没有智能手机，他们连一天都过不下去。
我们彼此交谈的方式已经从根本上改变了。我们没有时间亲自沟通，因为我们可以通过技术来沟通。在没有其他来源竞争的情况下，进行简单的交谈已成为现代商业（或生活）中的一件稀罕事。在交谈中浏览电子邮件，甚至在小组活动或会议上看手机，都是被社会接受的。想象一下，在开会时，拿起一本杂志读！这将被视为对他人的侮辱和社会性迟钝。我们假装需要“随叫随到”，尽管人们普遍认为这种理论是不断变化的。
最近，有人请我在一次董事会议上观察我的一位客户。我坐在会议室后面，在那里我可以看到董事会成员的屏幕。当首席执行官讲话时，我看着董事会成员在看电子邮件，浏览新闻文章，甚至刷Facebook。而正是这些人对公司承担着个人、信托责任。每周的团队会议都面临着严重的困境。
大多数公司交流的典型方式——电话会议的情况甚至更糟。我应邀就“如何管理参与者在虚拟会议中的注意力”进行了一次整体讨论。当参与者忘记了静音，我们就会想到点击键盘，或者当有人向一个没有集中注意力的参与者提出问题时，我会期待有意味深长的停顿。这已经成为一种常态，即使视频会议是一种选择——已被证明能显著提升参与度——人们选择不在镜头里，这样他们就能更容易地进行多任务处理。
有一个积极的迹象是，人们和企业开始意识到，我们正在失去人际沟通的重要部分。2015年，皮尤研究中心的一项关于手机行为和态度的研究发现，89%的手机用户说他们在上次聚会时使用了手机，并有82%的人认为手机会影响谈话。
所以，当真实的人们在我们面前时，我们却在看手机、发短信、浏览电子邮件或浏览社交媒体。我们得承认，这是要付出代价的。分心的代价
弗吉尼亚理工大学研究人员试图发现，当手机在我们身边时，谈话会发生什么变化。他们发现，即使手机不发出任何声音，只要被放在视线范围内，人们的谈话也会减少。电话仅仅是在桌子上，就会把人们的注意力从谈话中转移开。我们的注意力被巧妙地从对方身上转移开来，我们会忽略对方的面部表情、语调和其他具有重要意义的线索。
手机被放置在视线范围内，哪怕不发出任何声音，我们的谈话也会减少。
研究得出结论，人们认为手机不在视线内，谈话质量更好，而且会产生更高层次的同理心。这一发现在年龄、性别、种族和情绪上是一致的。
雪莉·特克尔是麻省理工学院的教授和麻省理工学院技术与自我倡议的创始人，她一直是这个领域最活跃和最直言不讳的研究者之一。她是在数字文化领域最早发声的人之一。特克尔在20世纪90年代被称为是真正理解技术潜力的倡导者。在她最近的两本书《群体性孤独》和《重拾交谈》中，她断言技术正在影响我们进行有意义的面对面交谈的能力。重要的不是我们如何交谈，而是我们作为人类如何理解彼此。
特克尔的研究探索了人们如何花更多时间通过电子方式互相联系，但研究却表明他们更孤独，情感上更加不联结，更焦虑。在网络上，我们通过电子邮件、短信和社交媒体呈现了一个经过净化、策划和编辑版本的自我。人们可以选择在任何时候把注意力集中在其他地方，并选择放弃生活中最重要的事情，特别是在面临困难的时刻。特克尔讨论了在葬礼上人们把注意力集中在手机上是很常见的事情。
在特克尔广受关注的TED演讲中，她发出了“金发女孩效应”的警告，我们已经开始更喜欢安全距离：“不太近也不太远，刚刚好。”她的研究表明，我们对科技的依赖削弱了我们的同情心，这证实了弗吉尼亚理工大学研究的假设。我们通过转移注意力来摆脱艰难的谈话。我们没法注意到那些真正重要的事。
通过转移自己的注意力，我们来摆脱艰难的谈话。
特克尔坚持认为，我们需要在不那么有趣的时刻展示我们的人性。这些时刻揭示了我们是谁，什么对我们重要。特克尔说：“最重要的是，我们都需要互相倾听，包括无趣的部分。因为当我们踌躇、犹豫或无话可说时，我们才向彼此显露出真实的自己。”
在这个时候，我们就可以进行激励路径谈话。这类谈话需要我们集中全部注意力，才不会错过眼前的任何沟通，尤其是真实、混乱，或不舒服的部分。
据说，人们有三个核心需求：被看到、被听到和被理解。只要做到全心投入，我们就能满足前两项需求。仅仅是亲自在场，就能对激励他人发挥很大的作用。通过进行集中注意力的、真正的谈话，你就可以从最常见的因注意力分散而造成的“半谈话”中解脱出来。更投入地倾听、关注对方的语气和非语言行为，可以帮助你打开通往良好人际关系的大门。如何实践？亲自出场：一份神奇的礼物
我们知道自己应该在重要的谈话中亲自出场。倾听有助于激励别人，如果我们分心，甚至听不到对方在说什么，我们肯定听不进去。但是，我们如何才能在忙碌的日常生活和工作中更加投入呢？我之前说过这很简单。当事情很重要而且我们十分关心时，我们总会全心投入。当生活有其他计划时，难的是怎样优先安排对哪些事情投入。我在书中写了这个概念：我已经分析了关于投入对人际关系良好影响的研究，并且运用这一概念对那些首席执行官和大型企业进行指导。尽管如此，我还是得承认我依旧在寻找更好的实施方法。取得进步的第一步可能是承认——要做到投入，我们需要的不仅仅是一种愿望，我们需要一个计划。
对于大多数人来说，每次互动都做到亲自出场是不现实的。我们每天的大部分时间都是把事情做完。然而，在某些谈话中，我们确实想要联系并激励另一个人去扩展视野或采取行动。我们也想要出席某些重要的谈话。
当你在进行这些谈话时，有很多方法可以表明这个谈话（与你交谈的这个人）对你有多么重要：
○创建一个避免注意力分散的区域
意志力是奇妙的，但我们大多数人并不像我们所需要的那样有意志力。让自己置身于一个不能分心的地方，这要比抵制因电脑、电话或办公中断而造成的分心容易得多。
如果你想进行激励路径谈话，创建一个区域让你在这里会情不自禁地关注对方。如果你在办公室，把电脑关机，把手机调成免打扰模式。离开自己的座位，坐在桌子旁或者去会议室，不带电子设备，或者完全离开办公室，把谈话转移到餐厅或咖啡厅进行。（即使手机关机了，也不要把手机放在桌子上。）如果你在进行电话会议，让对方知道你关掉了电子邮件和其他干扰，并请对方也这样做。
当你表现出你是多么认真地在谈话时，这也提高了谈话对其他人的重要性。
当你表现出你是多么认真地在谈话时，这也提高了谈话对其他人的重要性。
○运用停顿的力量
我们频繁地奔波在会议之间，没有停下来带着独特的目标和期望思考把每一次会议作为其自身特定连接点。在一天结束时，这些都是一团混乱的互动，而且很难从这些互动中厘清彼此。
要做到投入，学习停顿的力量。在谈话前花几分钟，静静地坐着。做几次深呼吸，让你的大脑获得氧气，摆脱压力，集中精力。思考一下：你想要从谈话中得到什么？你想激发什么样的行动？你想创造什么样的感觉？
在第二章中，我讨论了情境意图的概念以及重要谈话前的关键停顿，以决定“我希望人们如何感受到这种交流的结果”。情境意图要求说话人深入挖掘自己试图要在对方身上唤起的情感。毕竟，我们是以情感的方式处理。如果你想让某人感到兴奋，那么首先你自己需要表现出兴奋。
通过这种停顿来思考你想要营造的感觉，你可以将大脑从外部噪声或内在担忧中转移开，集中在眼前这一刻。
○保持好奇心
我们的谈话是先在头脑中设计好，然后呈现给其他人。通过这种方式，我们可以在谈话真正开始前，反复预先确定或塑造谈话内容。任何谈话中都有四个参与者：两个说话人和两个说话人内心的声音。（有关该内容详情，见第六章）我们可以更多地关注我们内心的声音，这些声音为我们提供信息点，试着重新定向到我们选定的话题，评估话题进展，并试图让我们看起来聪明或有趣。如果我们倾听自己内心的谈话，那么我们就会对对方全心投入。
提供一个简单的解决办法：保持好奇心。看看别人对什么感兴趣并提问。不要以为你知道答案。让你的思绪跟着谈话走。
○保留空间
雪莉·特克尔谈到了我们如何在对自己来说重要的时刻保持专注的“神圣空间”。我们可以将其运用到重要的谈话中去。当我们为他人保留空间让他们不受干扰、注意力完全集中时，我们就为他们提供了通过谈话来处理自己想法的机会。要知道：这是人们很少能理解的、重要而鼓舞人心的建立联结的行为。事实上，我们付给心理学家和辅导师可观的薪水来提供这项服务。
通过保留空间，你不会明确或含蓄地催促谈话。你指定一个时间，然后按照这个时间执行。不要打断或指挥谈话。相反，你要让谈话展开。当另一个人为我们创造空间让我们真正思考时，许多真知灼见就会产生。
当另一个人为我们创造空间让我们真正思考时，许多真知灼见就会产生。
○表示谈话很重要
我们都是“透明错觉”的牺牲品。它是一种心理现象，说明我们高估了别人对自己想法的猜测。我们非常不擅长了解别人的动机。在缺乏可靠信息的情况下，我们填补空白，并为他人行为创造理由。我们甚至不能很好地理解与我们一起生活的人的动机，所以你可以想象我们和同事在一起工作有多糟糕！
从一开始就陈述自己的动机会有益于谈话，因为这样就不必猜测了。如果因为谈话很重要，我们想要亲自参与，那么就让对方知道这一点。说出诸如此类的话会收到很好的效果：
·“这对我很重要，所以我想在下一个小时把注意力集中在你的问题上。”
·“我这次讨论的目的是帮助你了解自己的可能性。”
·“没有什么比这次谈话更重要的了。”
有无数种方式来表示谈话很重要。那么请说出来，让大家知道。
○表现出接受性的肢体语言
我们的肢体语言传达了一些微妙的信号，来表明我们愿意从对方身上得到什么。肢体语言具有意义（如果它是选项之一，它就是我们应用会议视频开会的一个重要原因）。正如关于周末安排研讨会作业所表明，当人们看不到你愿意接受的时候，他们就会减少自己的交流。我们将在第九章深入讨论肢体语言及其意义。现在，我们仅仅思考一下大家非语言沟通的几个关键组成部分。
方向：尽可能调整自己，面对对方。试着挺身正对对方，好像自己是从胸口说话。如果是小组讨论，轮流让自己的身体面对房间内不同的人。不要交叉自己的手臂或腿，你应该不想让自己看起来拒人于千里之外。绕过实体隔离物，像办公桌和讲台等等。
眼神：当我们想知道某人的意图时，我们看着他的眼睛。如果他转移视线，我们会认为他意图消极，比如不信任或不感兴趣。保持眼神交流，把它放在人身上，而不是事情上。当你思考时，你可以把目光转移开，然后再回到对方身上。保持眼神柔和，表现自己的接受倾向。眼角放松，不要像我们读书里的小字那样专注。要练习柔和的眼神，保持自己周围视觉的同时，直视前方并轻轻聚焦。
笑容：虽然有其他方式可以来表达温暖和亲切，但是微笑是最普遍的一种。我们内心的想法常常表现在脸上，甚至连我们自己都不知道这点。也许你有过这样的经历：当你还没有反应过来时，有人就问你怎么了！很多人都有这样的表情，当他们放松时就会皱着眉头。（我就是其中之一。）所有这些都是要说：早点儿微笑，经常微笑。选择当前的谈话
激励路径谈话要求完全投入。比起人类历史上的任何时候，现在前所未有之多的干扰和消遣正转移着我们的注意力。我们有多种选择来自娱自乐或将自己与世界联系起来。然而，我们比以往任何时候都更孤独，更缺少沟通。我们受到了注意力集中和工作期望方面的压力，这种压力已经对我们每个工作日7小时的工作时间造成了很大影响。我们仍受困于自己所做出的选择。其实我们可以选择如何支配自己的时间。
无论你读这本书是为了激励一个人，还是为了给整个公司树立追随者，在你谈话时都要投入其中。投入是最佳的起始点。
第一章 要点总结
◎要激励他人，你首先要将注意力集中在他们身上。这样他们才会明白你在他们身上投入精力。
◎当我们给予另一人全部注意力而不是分散的注意力时，谈话就会改变。
◎我们主要通过电子邮件、短信和社交媒体这些媒介进行交流，通过这些媒介，我们以真正的沟通为代价换取效率。社会心理学家发现，由于过度使用科技，我们正在失去移情的能力。
◎由于受技术使用的社会可接受性的标准及其影响，行为规范正在迅速发展和变化。最近的研究表明，虽然大多数人在人际关系中使用技术进行沟通，但他们也认为这会影响谈话。
◎要充分投入谈话，排除干扰，使用反思停顿，保持好奇心，保留空间，向对方说出谈话很重要，并表现出接受性肢体语言。第二章 警惕“忙碌陷阱”
2014是不可思议的一年。
让我先来介绍一下：2011年年底我出版了第一本书，2012年和2013年部分时间我做了作者营销，最近还出版了另一本书。很忙，但可控。我继续与华盛顿核心客户群工作，并进行着教人如何成为优秀企业家、领导力培训师和在职家长的活动。
然后，就像开关一样，一切都变了。我的书迎来了转折点，而且我开始获得各种令人兴奋的新的工作机会。世界各地的公司都邀请我做演讲，或指导他们的领导人。我被邀请负责进行与哈佛大学、杜克大学和乔治城大学合作的项目，并组织领导全球性研讨会。我毕生钦佩的媒体品牌邀请我为他们写稿。当人们在一本书中发现如此多的意义，想把它引入组织中，这就是对作者最大的肯定。这一切都让人觉得很神奇……在一开始的时候。
我的妈妈首先注意到了我的不适（妈妈通常都这样），她跟我说，“你看起来很疲惫”。我不理她，因为我相信所有这些精彩而有价值的工作都不可能是负面的。毕竟，我想做这份工作！我为此努力了。我开始花更多的时间飞来飞去，所以当我和同事们聚在一起的时候，我们大部分时间都花在交流飞行常客的秘诀。我开始经常生病（特别是在一次尤其重要的旅行后），并出现胃酸倒流。有一次，我眼睛感染得很厉害，眼睛都肿了一半。（我在此向参加研讨会的人道歉。我知道那很难看。）
终于有天早上醒来时，我因为频繁磨牙导致牙裂了，这需要几个大型而且很痛苦的牙科治疗手术。这是一个真正的爆发点。有什么出了问题，而且出问题的好像正是我自己。
那年夏天，我决定退一步，重新评估自己的工作量、选择及其他一切。问题是，我从来没有感觉到我的工作受到了影响。尤其是在那些真正重要的时刻，不管我的压力水平如何，我都觉得自己做好了准备、表现专业、工作到位。这正是一名辅导师得心应手之处，我可以与许多同身份的朋友进行探讨。于是我越挖越深。
我不断告诉自己的故事是，这件事是我必须做的工作，毕竟以前是我自己要做的。我曾努力工作到现在的位置。这对我来说很有趣。不去做这工作我会发疯！我还在脑海中反复地说，这种节奏是暂时的，没有人注意到这种劳累，除了我的朋友和家人。它没有影响别的东西。
是的，尽管我花很多时间培训其他领导者不要陷入圈套，不要去相信他们自己的故事，我却已经接受了我自己的故事。这就是我们感知偏差的强大力量。我们会做大量的搜索，寻找证据来证实自己所想。
这个故事有个不错的结尾。通过反思、试错和紧张的决定，我终于可以进行一系列的权衡，把一切都视为一种选择。我想出了更多我想要做的工作，并把它作为优先考虑事项。我把我个人喜欢的工作委派给他人，但这已不再适用于大局。（这很困难。）我对出差进行了一些限制，即使有时这意味着拒绝引人注目或有利可图的工作。（这更是难上加难。）我优先考虑家庭和健康，并将自己对商业成功的定义重新设定。到2014年年底，我已经处在人生中最满足、最充实的时期之一。值得庆幸的是，我在2016年写这篇文章的时候，我仍处在这个时期。过度忙碌的领导让人敬而远之
一个帮别人处理过于忙碌问题的辅导师却在这章的开头说自己过于忙碌的问题，我很清楚这种讽刺。我选择坦率面对，因为我把问题曝光了出来。我认为，在公司和社会中，过于忙碌是最紧迫的问题之一。通常情况下，过于忙碌看起来并不像是失控，但对于那些看起来掌控一切的人来说，它却是令人难以忍受的压力。
通常情况下，过于忙碌看起来并不像是失控，但对于那些看起来掌控一切的人来说，它却是令人难以忍受的压力。
2014年，我的两位同事，《华盛顿邮报》记者布里吉德·舒尔特和领导力培训师史考特·艾伯林，在他们广受好评的书（舒尔特的《过于忙碌》和艾伯林的《过度劳累与过于忙碌》）中，提出了过于忙碌这一问题并给出了解决方案。他们的研究让越来越多的人对工作和生活方式的不可持续性宣战。在接受我采访时，艾伯林坦言自己对于人们想要从过度忙碌中解脱出来的热情之大感到惊讶。
多年来，艾伯林一直在开展领导力研讨会，但他发现找到可持续工作的节奏比什么都要重要。他总结说，直到人们觉得自己能控制自己时才能专注于任何形式的职业发展：我得出的结论是，人们可能渴望获得他们可使用的信息或战术，以提高自己的领导能力。但他们更渴望获得自我呈现和自我管理的策略。人们会先死于口渴。在什么都没有的情况下，若想活下来水比食物更重要。
在工作中，我接触到了很多领导者。从第一次见面开始，我就能察觉到他们是处于过于忙碌状态，还是一种平静、集中和专心的状态。不管这个职位的要求如何，或是办公室外发生了什么，一些领导人总能保持着宁静一隅。其他领导人则处于低频嗡嗡声和完全恐慌状态之间，这取决于当天的情况。我没有特异功能——我们都有能力去凭直觉知道别人的能量场。（更多关于情绪感染的知识，参见第七章）这对我们激励他人和建立联结都非常重要。
我们凭直觉知道别人的能量场。
假设你在与自己所在组织中的一位领导者会面。她来晚了，看起来心不在焉、十分忙碌。她像是“刚刚灭完火”，明显压力重重。然后，她开始以一种表明她需要赶紧出去处理更重要事情的方式来开会。
这个领导者可能会激励到别人吗？不太可能。即使能的话，效果也微乎其微。
当我们周围的人似乎过于忙碌时，我们最本能的反应是与他们保持距离。我们拥有自我保护机制，为防止自己的精神世界受到污染。我们会断开与他们的联系。
如果我们自己也过于忙碌的话，听众就会想断开与我们的联系，我们就不可能进行激励路径谈话。
现在，我们来看看每天在我们的组织中，有多少这些狂热的能量。在某些文化中，这是一种常态。而在另一些文化中，这甚至是一种荣誉的象征。我曾经和一些企业家一起工作过，他们坚信压力和忙碌是自己在工作中保持领先的“优势”。他们不明白自己的存在会给周围的人带来长期不断的压力。（然而，他们通常会寻求辅导来减轻自己压力带来的副作用，比如无法保持创新或维持工作与生活平衡。）
研究表明，慢性以及长期压力和忙碌会对我们的身心造成巨大伤害。它们改变我们的脑化学使我们处于持续的战斗或逃亡模式，使扁桃腺释放压力荷尔蒙。压力可能引发高血压、消化不良、睡眠障碍、焦虑、头痛、愤怒、胸痛、中风和药物滥用等问题。我们大多数人不仅知道这点，而且某些时候还亲身体验过。
就像缩小的眼球，忙碌剥夺我们全面看清眼前事物的能力。它限制了我们的创造力、敏捷性和思维能力。它压倒我们的共情能力。我们脑子里的信息越多，我们的决策就越糟糕。当我们大脑超负荷时，我们就会走捷径。例如，我们不再全面检查所有可用的有价值的信息，而是采用最近的数据。我们就像风中的一面旗帜，只关注眼前，而忘了退一步，着眼于全局，采取主动或有战略性的行动。
过度忙碌限制了创造力、敏捷性和思维能力，而且压倒共情能力。我们行为背后的两大推动力
过度忙碌的罪魁祸首，或者说推动者是完美主义。正如我在本章前面所提到的，那些容易过度忙碌的人往往是超能个体，他们试图去解决所有问题。我是从个人角度和正在康复的完美主义者的角度来说的。完美主义者会做很多事情，而且我们会坚持很高的标准。我们甚至为对自己的高标准感到骄傲，即使它在扼杀我们。
几个月前，我偶然看到了伊丽莎白·吉尔伯特作品中的一句话，那句话狠狠地打了我的脸。她说完美主义是“高级时装包装下的高端版本的恐惧”。她解释说，完美主义是我们因为害怕失败、无法胜任、达不到期望而试图建立起的一条防线。它可能是一个社会可接受的恐惧的形式，但它的内核依旧是恐惧。她讽刺说：“完美主义是穿着华丽鞋子的恐惧感。”
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