作者：刘义成
出版社：东方出版中心
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互联网时代的企业转型试读：
前言
互联网已经开启“万物互联时代”的大门。有史以来，人类从未像今天距离如此之近。天涯海角，大洋彼岸，一个小小的互联网让人即时信息、瞬时可视、弹指互联。在各行业领域，互联网更以“忽如一夜春风来”之势渗透和引领，以全新的触角秒杀着传统沉滞的运营理念，刷新着智慧灵动的管理方式，既带来了全新的机遇，也潜伏着难以预见的挑战。互联网与行业的融合正在且继续引领历史性变革。
互联网＋一个行业，意味着什么？意味着一种能力，意味着一种新生态，意味着行业的一种提升，同时也意味着颠覆和催化。互联网与零售、餐饮、服装、家电为代表的传统行业的融合，为人们日常生活提供前所未有的便利之时，也冲击了实体店营销模式，激发了行业的根本性变革与明显分化，中小型商家受冲击更大。与物流的融合，通过大数据、云计算的应用，创建智能仓储体系，提升自动化、智能化水平和效率，也颠覆了传统物流的渠道方式。与教育的融合，在线教育的兴起，使海量知识获取途径不再低效，便利的知识可获得性及时间优势，使教育资源稀缺和不对等问题得以有效解决，同时也冲击着传统教育方式。与电子商务的融合，使网络化生产、流通、消费更加普及，网购成为消费者购买产品的重要选择，原有的价值链已被打破。与金融的融合，则以其效率优势和信息优势，充分发挥聚集效应，一个产品即把亿万用户的真金白银堆成山，全面提升互联网金融普惠水平，而监管不力则很可能引致动辄冲击整个金融链条的大危机。与旅游业的融合，则因两者先天的契合度，信息与产品的极大丰富，让互联网重写游戏规则，但实践中也经常出现因信息不对等而导致的种种纠纷。与媒体的融合，则不仅为传统媒体带来各种全新的与用户互动方式，更引起了诸多网络媒体、微信公众号等传播渠道的改变。与汽车交通的深度融合，以滴滴打车、快的打车模式为代表的动作，则不仅为出租车司机与乘客之间提供了简单信息对接，也在颠覆整个行业，为人们方便出行带来质的改变，更引起了专业出租、软件打车、私人载客的较劲。与政府部门联手，以移动互联网为平台，通过深化大数据等新一代信息技术，解决电子政务面临的信息孤岛问题，使政府更好地为社会服务。而工农业互联网则推动发生传统生产方式的转变，加快形成网络化的产业生态体系。互联网正如一把从天而降的“轩辕剑”，披荆斩棘，犀利地推动着经济社会全方位变革。任何地区，任何行业，甚至任何个人，只有主动顺应大势之变，把握发展之律，融合创新，才能成为这个大势之中的“弄潮儿”。行动稍缓，则或将被抛诸界外而憾失良机，遑论置身事外。
本书从与人们日常生活关系最紧密的零售、服装、餐饮、通信电子、家电、金融、旅游、教育八大行业入手，细致勾画了八大行业互联网转型图谱，囊括了“超级平台1号店”、“云朵上的京东”、“耐克的数字化运动平台”、“海底捞的双线并进”、“联想的一站式互联”、“海尔的‘小微’再造”、“微信银行的‘突出增值’”、“途牛在线旅游的异军突起”、“阿里巴巴的在线教育布局”等近百个企业互联网转型热点案例，生动而全面地展现和剖析了企业与互联网的相爱相杀，“用户为本”、“淘金之道”、“旅程攻略”、“多管齐下”等则汇聚了如何在O2O这场竞赛中角力竞逐的智慧和良策，助力企业决胜互联网转型高地！
我国互联网正处于大发展、大融合、大变革的历史阶段，李克强总理高瞻远瞩，在2015年6月24日的国务院常务会上睿智断言：在互联网领域，我们很可能和发达国家站在了同一条起跑线上，而且在某些方面甚至比发达国家拥有更大的优势。是的，互联网给所有参与者准备了一个信息浩渺、平等对话、机遇无限的平台，能否抢抓机遇，融合发展，决定着千千万万参与者的未来。“狭路相逢勇者胜”，让我们勇于参与，奋力进取，在互联网与经济社会融合发展的大潮中加快发展，一展我们的聪明才智吧！第一章 传统零售业的转型生死战
如果说在过去几年，互联网还只是大众产品销售宣传的一个辅助手段，那么现在的它则早已突破整个商业链条中的配角角色走入公众的视野，以互联网为依托的商业模式转变为各行各业带来的是几近摧枯拉朽的颠覆和转变。互联网时代O2O商业模式使得传统企业的互联网化转型已经变得势在必行。一、鸡飞狗跳
零售业是最广泛的领域，也是最贴近百姓生活的行业，日常百货如服装、家电、3C产品、家居等均在其列。曾几何时，零售业实体店星罗棋布，布满大江南北，形势蒸蒸日上；但好景不长，互联网的飞速发展对其原有的实体店营销模式带来了巨大冲击，随着电商、移动电商快速发展，传统零售业受到很大侵蚀。
根据中华全国商业信息中心的统计，2012年全国百家重点大型零售企业零售额名义同比增长10.8%，增速同比大幅度放缓11.8%，创2005年以来新低。世邦魏理仕发布的报告则显示，自2012年2月开始，百货业销售增速持续落后于社会消费品零售总额增长率，主要上市百货企业的营业利润率自2010年以来连续呈现下滑趋势。2014年上半年全国百家重点大型零售企业，零售额同比下降0.2%，增速较2013年同期低10.9个百分点，“去百货”的概念早已响起。2014年4月21日，中国连锁经营协会发布的连锁百强数据也显示，近一年来，大型超市销售增幅持续下滑，低于社区超市、便利店等业态，毛利率也是各零售业态中降幅最大的，来客数、客单价均出现下滑。以国内零售业巨头苏宁为例，2013年，其电商业务销售额高达219亿元，同比增长43.86%，而门店业务的销售收入则直线下降，同比下降85%以上。2014年7月30日，苏宁云商披露业绩快报显示，该公司上半年营业总收入511.6亿元，同比下降7.87%；归属于上市公司股东的净利润亏损7.49亿元，上半年同期盈利7.34亿元，同比下降202.06%。这是苏宁自2004年上市以来首次出现中期业绩亏损的情形。
行业分化态势也十分明显，百货行业继续受到来自电商的冲击且经营成本持续上升，经过一年以来的业务调整和创新，盈利能力下降，业态更新压力进一步增加。根据赢商网统计，包括王府井百货、银泰百货、天虹百货、山东银座、广百百货等在内的24家标杆百货企业，2014年上半年营业总收入853.89亿元，平均每家企业营收35.58亿元，但营收排行第一的大商集团，半年营业收入已经破百亿，而处于排行尾部的岁宝百货仅6.41亿元，两者相距巨大。
与此同时，关店潮开始显现。这种现象尤其集中在超市行业，其2014年上半年销售增速同比虽有所回升，但市场短期缺乏有力支(1)撑，经营压力持续增加，闭店潮凸显。2014年上半年零售企业关店160家，创历史之最。
在前些年行业危机时，尽管零售业老总大呼危机，但实际上企业日子还是过得很安稳。但在2014年，企业似乎不再喊痛，却一家家关闭门店，这种“痛而不言”的沉默更可怕。令人担忧的是，即便挨过关店之痛，实体零售业似乎依然找不到未来的出路。
诚然，近年经济形势走弱对实体零售业经营带来一定影响，不仅增加了其经营成本，更引起消费者普遍缺乏消费信心，而更重要的原因还不止如此。
中国零售业连续十多年的“黄金期”，其实是改革开放、经济活跃发展的受益者。它享受着来自经济高速增长、城镇化、消费人口基数大等三方面的红利。经过十多年的快速发展，各种红利已经享用殆尽，传统零售业的老本已经吃光。另一方面，零售企业之前得以盈利的“成功经验”很难再奏效。比如规模效应，依靠规模采购降低采购价获得更高的供应商返利，这种连锁企业屡试不爽的盈利模式的边际效应已经开始显现。当你采购规模达到一定数量的时候，哪怕你再增加十倍，也很难再降低成本了。这一现象在家电连锁商身上尤为突出。再如进场费，其是传统连锁企业中占比很大的一部分利润来源，但当这几年进场费被一点点加码，甚至超过供应商所能承受的范围时，就很难在这方面有所突破。以2013年国美为例，其“创造性”地提出了供应商“竞标”入场的做法，试图凭借其在区域市场上的垄断地位，压榨供应商身上最后一滴油水，结果闹得鸡飞狗跳，供应商纷纷逃离。同时，受网络零销等渠道多元化冲击，客户需求分流严重，消费者的需求也在不断变化，其想在自己方便的时间以自己想要的方式进行购物，百货、大型超市等业态能满足消费者的储物需求，小型门店则能帮助消费者完成临时的购物计划。加之受传统经营模式制约，百货店等传统零售业态商品经营管理能力弱，品牌控制力有限，利润增长源缺乏，以致在竞争中处于劣势地位。
经营效益差不可怕，竞争中暂时处于劣势也不可怕，甚至关店也不可怕，可怕的是未来怎么做。在互联网浪潮冲击之下，近年来国内众多零售企业尝试过多种创新，最早的如B2C，到后来做平台，再到(2)目前流行的O2O，可谓百花齐放，百家争鸣。这些做法在实际中都有效吗？
毫无疑问，一场气势磅礴的行业结构变革正在进行中，如何在这场迷途的赌局中实现自救，成为传统零售业发展的难题。二、各显其能1. 致力于打造超级平台的1号店
1号店，国内首家网上超市，由世界500强Dell前高管于刚和刘峻岭联合在上海张江高科园区创立，2008年7月11日正式上线，开创了中国电子商务行业网上超市的先河。成立以来持续高速增长，2013年实现销售业绩115.4亿元，成为国内最大的B2C食品电商。至2013(3)年年底，可销售SKU达340万种，拥有注册用户5 700万和超过1 500万移动端注册用户。
1号店的成功与其互联网布局密切相关。首先是其价格优势与商品质量管理的系统化运作。依靠其核心优势即自主研发的五大模块组成的高效、低成本、高兼容性、可扩性的超级平台，在全国展开布局，目前在北京、上海、广州、成都、武汉、泉州、济南七大运营中心的基础之上，在广东洪梅开建华南地区最大的自动化B2C电商仓库，在上海推出“准点达”，并推出“全国包邮”政策，其“准点达”、“准时达”、“定时达”特色突出，竞争优势明显。同时，其强大的PIS系统（价格智能管理系统）保证了价格竞争优势，能够为顾客省钱，并对仓储、配送进行ISO9001质量管理体系认证，对供应商违法违规供货行为一查到底，全力维护消费者权益。
其次是其通过有效的网络路径增强与顾客互动，密切了与顾客的联系。与微博、微信等网络应用的互联互通成为1号店在移动互联网时代的新选择。只要在新浪微博中添加1号店应用，把自己的微博账号与1号店账号关联绑定，在1号店购买商品的最新物流信息，如订单配送情况、待支付订单、发货状态等，即可以私信通知形式即时发送至用户的微博账号。微信方面，1号店将整个网站最热销商品的条码数据库与微信后台数据库对接，用户微信“扫一扫”条码时，即可显示相关商品在1号店的售价，点击即跳转到购物界面和流程，操作非常方便，2013年年底，每天通过微信“扫一扫”查询1号店商品信息的人次接近3万；2013年10月其新升级推出的“搜一搜”功能，使用户能随时查询订单状态。
而致力于会员营销与科学的仓储物流管理，也构成了其鲜明特色。1号店非常注重会员营销，有统一的积分体系和制度，会员可以通过购物、参与社区互动等赚取积分，积分可以直接用于支付购买商品，不同等级会员享受的积分不同，1号店还鼓励会员自发组织购物工会，工会成员的积分返利比例和整个工会的交易额相关。在仓储物流方面，送货的及时性是竞争力的重要体现，但同时也面临仓储物流中心成本之间的矛盾。为解决商品供销平衡问题，1号店的库存管理系统实时对缺货率进行监控，当商品库存低于临界点时，系统会自动下单补货，而且其库房中各个商架的摆放位置都是根据顾客购买行为分析来确定的。
同时，在线产品的品类丰富也是1号店的重要竞争优势，如生鲜领域，以北京、上海为例，到2013年底，两地的1号店顾客可以在线购买水果、蔬菜、冷藏、冷冻食品等，品类的丰富程度已经与线下实体超市不分伯仲。2. 苏宁的O2O全渠道转型
面对互联网带来的严重冲击，作为传统零售业巨头，苏宁于2013年年初正式更名为“苏宁云商”，从这个变更不难看出，苏宁坚(4)定走O2O道路的决心。
在O2O道路上，苏宁的策略，一是化“左右手互搏”为线上线下融合。早在2010年，苏宁就开始将自主研发的电子商务服务平台“苏宁易购”投入市场，并在各大城市进行试点，其范围不仅包含电器类产品，还包含虚拟充值、团购、图书等非电器类小件商品，一时间舆论哗然，热议苏宁是“左手搏右手”。诚然，从O2O商业模式特点看，定价较低的日常百货、虚拟小件、日常百货等小件商品更适合，但苏宁紧接着即开始加快互联网布局，向全国各地发起进攻。
第二个方式，是推行线上线下的资源重组与价值再造。2012年5月，苏宁易购推出鲜花预定、生鲜团购两大促销新品，同时，将消费者吸引到网上下单，到线下换票看电影。线下完成消费后，苏宁易购设置网友评论换取积分环节，引导网友完成从Offline to Online的循环过程。2013年，苏宁整合更多的线下资源推出“开放平台”，实现线上线下平台向全社会同步开放。接着苏宁又在商业概念上提出“一体双翼”，即以互联网零售为主体，打造O2O的全渠道经营模式和线上线下的开放平台，最大限度地开放市场，与社会共享，吸引网下的商户资源与用户资源。针对用户体验一直是苏宁易购最被诟病的问题，2013年底，苏宁再次推动零售行业变革，打造了第一批互联网门店，即“门店互联网化”改造工程，开通免费WIFI、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架，利用互联网、物联网技术收集分析各种消费行为，推动实体零售进入大数据时代，其结合实体店面布局的优势，以消费购物体验为导向，将体验、支付、服务三者相融，以此苏宁制订了一个O2O的全渠道经营和线上线下开放平台的“一体两翼互联网零售路线图”，一定程度上消除了消费者线上线下的购物体验瓶颈。
应该说，苏宁的这种做法，纠正了一段时间以来人们广泛认为的“实体店是体验店，电商店才是购物店”、“线上比价，线下体验”的看法，从本质上让用户看到了电商的本质是一种销售工具，而不是商业模式，迎合互联网的改变并不是拿线上线下来左手搏右手，而是要整合线上线下资源。苏宁这种成功做法打破了线上线下两种商业形态的竞争，将线上线下的优势、资源进行了紧密结合，从而使产品体验得到预期效果，消费者从体验到购买的转化率大大提高，符合了未来消费者购物习惯，让原本线上或者线下的单一购物体验实现了整合与升级，唤醒了消费者潜藏内心的深层次、全方位的购物需求，通过覆盖消费者的全渠道，提供全品类，做的是全渠道、全零售，进行的是规模经济加范围经济，不仅在颠覆自己，也在颠覆整个行业。同时，苏宁善用大数据、智能搜索等技术，让线上购物的便利与线下体验的可行性实现了“鱼与熊掌”兼得，这必将推动中国零售业的再次变
(5)革。3. 云朵上的京东
作为我国最大的自营式电商企业，京东与1号店和苏宁不同，其致力“造云运动”，并以此支持众多传统企业互联网转型。
早在2013年8月，京东云就发布了“七年三步走”战略，目前其支撑京东内部云化，开放电商资源、培育电商生态的前两步已初步完成。2014年年初，京东发布了助力传统企业快速、高效、低成本转型电子商务的电商云业务，9月，京东云平台再次整合优势资源，包括在电商、物流、金融、大数据等多方面的资源和能力，以云服务的模式全面对外开放，推出包括京东电商云、物流云、金融云、数据分析云、基础云等在内的多项云计算新业务，为传统企业全面提供电商、物流、金融、大数据分析、基础云技术等全方位的云服务，驱动企业的互联网化和智能化，助力传统企业在云时代引领行业未来。
以电商云为例。2014年初，京东云平台率先发布电商云解决方案，其电商云已扩展为可支持B2B、B2C、B2B2C、O2O等各类电商业务需求，西咸新区、佛山大沥•京东电商产业谷、北京红黄蓝儿童教育科技发展有限公司等与京东云正式签约，在搭建电商平台、大数据分析等方面达成合作，以推动上述企业升级转型。此前，京东云还与贵州商务厅、首商集团、用友等多家机构或达成战略合作或共同探索产业升级路径。京东将自身十余年的电商经验通过开放云端的方式分享输出，对传统企业快速实现电商转型升级，以及政府、金融等机构或组织的互联网化进程，都有重要的推动作用。目前，京东的新业务已将商务流程与云计算技术深入融合，这使得云计算的应用更具操作价值，标志着中国最大的产业云生态在京东云平台的悉心打造之下(6)初具规模。
京东目前与北京、上海、广州、大连、温州、石家庄等15座城市的上万家便利店的战略合作搞得有声有色，这些便利店包括快客、好邻居、良友、每日每夜、美宜佳等，推广着零售店O2O模式，推动了实体店向互联网转型，据称未来区域还将覆盖国内所有省会城市和地级市。在与这些便利店合作方面，这些店铺在信息系统、会员系统、消费信贷体系、服务体系等方面与京东深度整合，京东则在网上为这些便利店搭建入口，京东O2O平台的移动端将会与PC端同时搭建，借助LBS技术，用户可以找到距离自己所在位置最近的店铺，京东线上和线下的会员体系实现共享，会员的订单由京东统一下发给商家，由商家或京东自营配送团队进行配送。此外，京东还与零售业主流ERP软件服务商SAP、IBM、海鼎等开展战略合作，并实现零售业(7)ERP系统和京东平台无缝对接，升级了零售业ERP系统。4. 阿里巴巴的辉煌IPO
北京时间2014年9月19日晚，在大洋彼岸全球瞩目的阿里巴巴终于敲响了纽交所的开市钟。按照其68美元/ADS的发行价计算，其融资额超过VISA上市时的197亿美元，刷新了美国市场的IPO交易纪录，从而打造出全球史上最大规模的IPO。无论是上市前路演时投资者的排队盛况，还是上市后近2000亿美元的高估值，均将阿里巴巴推向了巅峰。每个季度利润增速超过40%，销售额相当于芬兰的经济体总量，规模超过Amazon和eBay的总和。阿里巴巴的业绩和成长速度令华尔街惊讶，究竟是什么成就了阿里巴巴？
1999年，马云带领下的18位创始人正式成立阿里巴巴集团。从最初的B2B交易平台，发展到现在的C2C、B2C、网上支付、云计算业务、金融，阿里巴巴以电商业务为核心建立起了完整的业务版图。
回望阿里巴巴15年的发展历程，其中不乏多次关键性转型。
转型之一：创业初期的B2B模式逐渐成型。阿里巴巴成立前，做外贸生意的中国中小企业可选途径一般只有广交会（中国进出口商品交易会）。阿里巴巴创建后定位“中国中小企业贸易服务商”，为中小企业提供“网站设计＋推广”服务，即打造“网络义乌”模式。“网络义乌”商业模式要求有足够的供应商，供应商再吸引买家前来，交易信息由此逐渐丰富。2000年，阿里巴巴分别推出“中国供应商”和“诚信通”等开流项目，向供应商提供额外的线上和线下服务，并收取会员费用，探索盈利模式。2002年，阿里巴巴又推出“关键词”服务，同年首次实现盈利。此后阿里巴巴的“会员费＋增值服务”模式的B2B道路开始清晰。
转型之二：B2B员工转岗大迁徙。2012年7月，阿里巴巴B2B业务被拆分成两部分：阿里国际业务ICBU、阿里小企业业务CBU。阿里国际业务主要专注于中小企业的海外发展，而阿里小企业业务则关注国内中小企业的电子商务服务。其中，“全球速卖通”以及国内中小企业拓展海外市场服务的“中国金牌供应商”即“出口通”，则被分配到阿里国际业务，而为国内中小企业拓展国内市场服务的“中国诚信通”则被归于阿里小企业业务。定位为国内中小企业的电子商务服务的阿里小企业业务，意味着从一家销售驱动型公司向服务型公司进化。由此带来的最明显的变化首先即是其销售人员的下降，B2B员工被转往淘宝、天猫等事业群，在集团内部进行转岗。再往前追溯到2009年，其时阿里内部已经尝试让销售人员开始做客服的工作，从而让销售慢慢转型做后台，帮助客户分析经营商铺。未来，B2B内部将依靠云平台，用有效少量的人力去对应大量的客户群体。在人员转移的背后，是阿里巴巴内部经营思想的改变，B2B需要逐步从一个信息交互的交易市场，向供应链交易的服务平台转移。不仅为淘宝上没有厂家的店提供稳定的货源，而且鼓励有厂有店的企业进入天猫，增加天猫的商家数量，在整个生态圈内形成充分的竞争，这也意味着B2B的收入模式被彻底打破，并将重新构建。
转型之三：从B2B到C2C，成立淘宝、支付宝。2003年年初，在B2B核心业务盈利稳定后，阿里巴巴开始寻找新的业务增长点。2003年5月淘宝上线，7月份阿里巴巴宣布1亿元人民币投资淘宝，11月推出网上实时通信软件贸易通（即现在的阿里旺旺）。淘宝成立后，当时在C2C市场的主要竞争对手为eBay易趣，2003年，eBay易趣在C2C市场份额高达90%左右，并与中国主流门户签订排他性的广告协议。但这并未阻止淘宝的发展，凭借“免费模式”，以及对用户体验的关注及提升，淘宝网迅速反超eBay。2005年10月，阿里巴巴宣布再向淘宝网投资10亿人民币，淘宝网继续3年免费策略。2006年，阿里巴巴C2C市场份额超过70%，反超eBay，至今一直雄踞国内C2C领域的霸主地位。随着淘宝的快速发展，在线购物支付中的信用与安全问题越来越突出，阿里巴巴开始寻求打造自己的支付模式。2003年10月，支付宝上线。支付宝采用担保交易的模式，买家先把钱打给支付宝，当收到购物用品并检查无误后，再通知支付宝付款给卖家。担保交易彻底打消网购用户的担忧，让购物变得简单高效，支付宝推出后广受欢迎。2004年12月，阿里巴巴成立支付宝公司，支付宝网站上线并独立运行，旗下有“支付宝”与“支付宝钱包”两个独立品牌。2013年，支付宝手机支付完成超过27.8亿笔、金额超过9000亿元。自2014年第二季度开始，支付宝成为当前全球最大的移动支付厂商。数据显示，支付宝实名认证用户超过3亿，支付宝手机支付用户超1亿，“支付宝钱包”用户数达1亿。
转型之四：从B2B＋C2C到B2C，淘宝商城与一淘网。随着中国网络购物人群数量的快速发展，电商B2C模式逐渐兴起，京东商城、新蛋、红孩子等一批B2C电商快速崛起。2008年4月，淘宝网推出淘宝商城宣告淘宝网正式进入B2C领域。2010年年初淘宝商城发展加速，相继推出淘宝电器城、淘宝名鞋馆等垂直商城；2010年11月，淘宝商城启用独立域名tmall.com，并开始大范围投放广告。除了B2C业务外，阿里巴巴垂直商品搜索业务也在2010年逐渐成型。2010年10月，阿里巴巴推出一淘网。一淘网立足于淘宝网的商品基础，打造面向中国电子商务全网的独立购物搜索引擎。2011年6月16日，阿里巴巴集团旗下淘宝分拆成三个独立公司：C2C淘宝网、B2C淘宝商城、搜索引擎一淘网。截至拆分前，淘宝商城拥有4亿多买家，40000多家商户，70000多个品牌；一淘网收录商品总量6亿以上，B2C商家数量上千家（包括淘宝网、淘宝商城、京东商城、当当网、卓越亚马逊及凡客诚品等），相关购物信息2亿条以上。2011年9月19日，淘宝商城宣布开放B2C平台战略，同时与包括一号店、乐淘、新蛋、银泰网等38家国内知名垂直B2C企业联合宣布达成战略合作。至此淘宝商城的平台战略更加清晰。目前，天猫在中国B2C购物网站市场中保持领头羊的地位。根据艾瑞咨询最新发布的数据，天猫市场份额占比57.3%，继续领跑B2C购物市场。
转型之五：积极弥补自己在物流领域的短板。2013年5月，阿里巴巴联合银泰集团、复星集团、富春集团、顺丰、申通、圆通、中通、韵达等组建了合资公司菜鸟网络，主要经营小件商品配送。考虑到在大家电领域的配送一时难以与苏宁和京东抗衡，阿里巴巴选择在三到五线城市与已经成功构建物联网的海尔集团进行合作，于2013年12月与海尔集团达成战略合作，对海尔电器旗下的日日顺物流投资18.57亿港币设立合资公司，从而打造自己的电子商务生态体系，加快物流平台的开放进程。
转型之六：多元化拓展。布局金融、云计算。2009年9月，阿里巴巴集团宣布成立“阿里云”，阿里云由原阿里软件、阿里巴巴集团研发院以及B2B与淘宝的底层技术团队组成，目标是打造以数据为中心的先进云计算服务平台。根据阿里巴巴官网资料显示，阿里云提供完整的互联网计算服务，包括电子商务数据采集、海量电子商务数据快速处理，和定制化的电子商务数据服务，以助阿里巴巴集团及整个电子商务生态链成长，并在近期推出了阿里云OS系统，以及整合阿里巴巴旗下电子商务服务的阿里云手机。阿里巴巴在金融领域的布局也早已开始。2007年6月，阿里巴巴与建行及工行联合推出中小企业贷款（主要面对网商），由3家或3家以上企业组成一个联合体，共同向银行申请贷款，同时企业之间实现风险共担。阿里巴巴将提交申请的会员信用记录提交给银行，由银行进行风控并提供信贷资金。在与建行、工行停止合作后，阿里巴巴集团调整战略，于2010年6月正式成立浙江阿里小额贷款公司。2011年6月，重庆小额贷款公司成立，注册资本金10亿元。通过这两家小额贷款公司，阿里金融在阿里巴巴B2B业务、淘宝和天猫三个平台上分别提供订单贷款、信用贷款两项服务。目前阿里金融已经搭建了分别面向阿里巴巴B2B平台小微企业的阿里贷款业务群体，和面向淘宝、天猫平台上小微企业、个人创业者的淘宝贷款业务群体，并已经推出淘宝（天猫）信用贷款、淘宝（天猫）订单贷款、阿里信用贷款等微贷产品。2013年3月7日，阿里巴巴筹备成立阿里小微金融服务集团，负责阿里巴巴集团旗下所有面向小微企业以及消费者个人服务的金融创新业务。2014年8月，阿里巴巴更新招股书，阿里巴巴透露与支付宝母公司小微金融服务集团签署了新的利润分成协议。新协议将阿里巴巴旗下的中小企业贷款业务以现金作价5.18亿美元出售予小微金服，为期7年，同时终止了2011年签订的框架协议。该项交易达成后，阿里巴巴获得的回报不仅仅是分享支付宝税前收入的49.9%，而是整个小微金融服务集团的税前收(8)入的37.5%。
正是这一系列的转型与布局，造就了阿里巴巴史上最大IPO的辉煌。5. 大润发的渠道下沉
在市场已经被巨头瓜分完毕的今天，大润发喊出了“五年内要做电商综合平台前三甲”的口号。这有多大现实可能性？其招法何在呢？
这个招法，大润发称之为“渠道下沉”。
这得从不同区域说起，换句话说得分区域采取不同策略。首先看大城市，在一二线城市，由于其用户基本已经被综合电商平台瓜分完毕，想要跻身前三甲谈何容易。大润发的思路是，必须有致命吸引力。怎么做？如今的电商环境，单纯比价格基本不会搞出啥名堂，因此大润发并没有选择苏宁易购初出茅庐的价格大战，而是首先从长三角区域的上海、江苏、浙江等为试点，逐步向消费者的居住小区渗透。而其手中的利器即是“社区店＋飞牛网”。2014年6月，飞牛网正式宣布发力O2O，在上海选择喜士多便利店作为试点，在喜士多门店可用电脑下单，还可代收包裹，并可选择货到付款，还提供24小时均可下单订货、购物咨询等服务，不会上网、没有网络设备或不便收货到家的消费者，在喜士多网购体验馆可以把问题全部搞定。值得一提的是，大润发O2O的优势不仅具有强大供应链，商品周转率快，价格更便宜，而且大润发与喜士多属于同一家母公司，二者在合作方式上可以无限深入。这就很容易让消费者联想到，目前的飞牛网与喜士多的合作只是试点，未来在大城市的郊区，也很可能把体验馆搬到消费者最近的地方。并且为了打通“最后一公里”，与京东、1号店等自建物流配送类似，大润发也自建了物流配送队伍，如支持上海八个区配送的“飞犇”物流队。
再看三四线城市和农村。大润发从台湾进入大陆时，家乐福和沃尔玛已经占领先机，大润发的打法是采取了“从农村包围城市”的策略，从二三线城市起步逐步包围一线城市。具体策略是先从竞争对手薄弱地区下手，方式则是“服务网点＋小门店＋批发”。大润发坚信，大电商和大商超在三四线城市及农村渗透率不强，这些地方O2O大战才刚刚开始，谁先渠道下沉谁占先机。大润发尝试自建小面积的线下店，比如在一个县开一家80平方米、有一两千商品的小门店，消费者可以通过小门店的电脑网购飞牛网20万的商品；而在人口密度不够的地区和农村，大润发的网购体验馆不一定非要直营店，而是合作形式多样化，比如在南通已经开始与邮政营业厅开展合作，将来可能还会与电信、银行营业厅展开合作，大润发对这些网购体验馆要求不高，只要能承担部分功能就行。与此同时，大润发O2O还涉及批发业务，尤其在三四线城市，当遇到市场上商品供应丰富度不够，小商店受限于财力、订单少等限制进货量不足等情况时，就可以借助大润发的内部系统实时进货，举个例子，比如某城镇的一家服装店，有客人要一双特步鞋，自己没货则可以说明天可调到货，然后在大润发系统(9)后台订货即可。
2014年下半年，大润发进而更新“千乡万馆”计划，飞牛网借助大润发不可复制的门店资源，以全国300家大润发实体店为中心。每家门店驱动若干个网购体验馆，为本地区消费者提供咨询、订货、收款、售后等一站式服务。今后，飞牛网将以顾客为核心，通过线上线下互补打造社区服务中心。在1000个以上的社区、乡镇，开出一万家以上“便利店＋小店或邻里中心”的网络体验馆。飞牛网的网络(10)体验馆主要服务大润发服务不到的市中心社区、偏远乡镇。借助线上线下融合，飞牛网将潜入市场空白的低线市场，服务大润发服务不到的地区。6. 更注重线下的宜家模式
在电子商务以摧枯拉朽之势挑战传统商业的今天，宜家居然能够一直傲视群雄，显得很是神奇。在过去电子商务最疯狂发展的十多年间，宜家却在进行加速线下扩张，其实体店的数量翻了一倍。与此相对应，其销售额在过去的十年里实现了翻倍的增长，2013财年宜家在进入的每一个国家的市场份额几乎都在上涨，其2013年度财经报告指出，大约有13亿网民访问了宜家的网站，比2012年增长了近20%，而与此同时其线下店的客流量则仅下降了1%。
宜家收获如此成绩根源在哪里呢？
首先是其追求创新的文艺范。你可能要问，在互联网高速发展的这几年，一些同样有文艺精神的品牌如Vancl、Crocs等都OUT了，宜家的文艺范为何能行？宜家的文艺范从外表就能鲜明地体现出来，它卖的是一种简约、格调、精致、美观的屌丝价格，但其表象背后则是欧式浪漫情怀、崇尚平等自由的开放精神。这种一流的文艺范风格，加上其较低的价格及贴心服务，增强了其竞争优势；并且宜家每个品类区间都有王牌主打产品，再加上其配件小单件，让用户能感觉到很高的性价比。
其二，宜家具有家居品类的特殊优势。其实从品类特性角度看，家居电商面临两大难题，首当其冲的就是购物体验，这在家居行业显得更加突出，其更加注重现场的体验，一件产品除了自身的外观、材质等要满足消费者的需求外，还要与家里其他物品有机搭配协调才能真正受欢迎，因此家居购买十分谨慎。同时当前很多消费者尚未形成网购的习惯，即使网购也会有较高的退货率，而并非便捷的物流配送与高昂的成本，也使得家居电商至少在目前尚未成为主流，线上的渗透率并不高。这就使得强调线下的宜家拥有了特殊优势。
第三，是其匠心独运的运营策略。宜家致力于打造差异化的运营优势，从价格看，宜家始终坚持“老百姓买得起的家居用品”核心理念，不放弃在任何环节削减成本的机会。从购物体验看，正如消费者能切身感受到的，宜家的商场已经超越了单纯家居买卖场所的范畴，而是营造了一种生活方式的购物氛围，增强了用户的店内体验互动环节，这使得宜家形成了与线上购物的极大差异化，从而吸引了越来越多的消费者频繁光顾；同时宜家每年都有超过3000多款新品，消费者每次到店都有新发现，都会购买不少计划之外的东西，这种“冲动性购买”行为给宜家贡献了销售额的很大一部分比例。从会员营销看，宜家非常重视会员体系建设，其“IKEA Family”会员俱乐部在全球范围内发展了数以千万计的忠诚会员，宜家借助先进的CRM系统对会员进行分类，提供针对性帮助和促销方案，加上其每年均邮寄的精美目录册和时常带来惊喜的会员优惠等，都对消费者产生巨大的诱惑。与此同时，宜家的口碑也做到了极致，不仅满足于营销推广，更使得用户在购物体验时能体会到达到尖叫的创新和风格，宜家还有专门回收旧家具的售后服务窗口，这赢得了国内大部分拥有勤俭持家生活理念与作风的主妇的认同。
再有，宜家自采自销的商业模式的助力。从本质上说，电商是一场“去渠道化”的运动，而宜家并不是一个单纯的渠道，更是一个具有核心竞争力的零售品牌，这使得其拥有强大的号召力。宜家的商业模式是完全自营，商品自采自销，依靠销售的差价来获取收益。这其实是发达国家的一种主流的商业模式，在这种模式中，用户需求被放在了更加重要的位置，依靠销售的规模化带动了整体零售供应链效率的提升和成本节约，同时也有利于商家掌控供应链的核心环节。宜家还通过垂直一体化控制着从产品设计、造型、选材、物流设计以及卖场管理的整个流程，通过为消费者打造超出预期的低价产品而获得了强大的品牌优势。同时，宜家非常强调社会化营销，其本身也是先行者，结合家居与生活息息相关这个主题，宜家创造了大量具有特色的内容，通过对产品亮点的挖掘打造了独特的品牌形象，牢牢占据着消费者的心理。
另外，虽然强调线下是家居市场的最大舞台，但宜家同样也逐渐拥抱互联网，其年度产品目录是实现与消费者沟通的非常重要的方式，发行量超过2亿册，号称是除了《圣经》之外散布最广泛的书籍。目前通过移动应用这个工具，宜家可以很好地把产品数字化，并通过加入一些互动和增强现实性的功能提升使用体验，使用户能够非常方便地在手机上设计家具摆放图，并通过增强现实的功能查看与自己家庭装修风格的契合度。同时，宜家的移动应用还可使用户查看产品信息、获取优惠、查询商场的营业时间与地理位置及驾车路线等，并可使用其中的店内购物路线图和创建购物清单等功能，从而强化了宜家的竞争力。
宜家目前的问题是，其商业模式决定了不适宜进行线上化，宜家依赖用户开车到稍微偏远的地段自行选购产品，并且大部分情况由用户解决物流和想办法进行安装。大件物品放到网站上后，物流是个大问题。7. 步步高商城的“前店后仓”
面对电商平台的凌厉攻势，步步高一开始也没有打算转入电商领域。2012年时的步步高创始人王填虽然已经感受到了来自电商的压力，并以全国人大代表的身份提案对电商征税，但并未对转入电商有太多想法，甚至在2013年5月，王填还在公司内部会议上表示自己绝不会碰电商。但很快，放眼百货零售业陷入前所未有的困境的现实，耳闻目睹业界的溃败与激变，王填最终改变了自己的态度。3个月后，步步高正式向电商转型；12月，步步高电子商城上线。
转入电商也着实让步步高收获了不小的战绩：2014年7月，上线半年多的步步高电子商城平台上不过8000多的SKU，注册用户超过52.6万，销售总额达到3578.6万元。步步高商城与工商银行的合作，用工行卡消费全部打9折，第一个“工行日”即卖了300多万，客单价最高已超过1500元。
步步高是如何转型的呢？期间有过失误，但更多是在此基础上引起了迈向成功的一个重要反思。一开始，为了转型顺利，王填要求线下门店都要配合电商来进行调整，公司每个事业部也都有电商业务的对接人负责沟通。同时，他还别出心裁地设计出了“双考核”机制，线上业务同时也算到实体店账下，通过此举来规避因为线上线下业务之间利益冲突而可能发生的矛盾。然而最先来到的却是出乎意料的大溃败——商城上线第一天，三四十万用户的涌入让网站一命呜呼，之后才逐渐稳定。春节期间，步步高预估每天至多有3000单，结果最高峰的一天拥入了超过5000单，全部出仓配送已经是5天以后的事了。而且最初和创一物流的合作并不令人满意，爆仓、送货迟缓、货品损坏等状况层出不穷。物流处于电商的关键环节，但消费者对步步高的服务非常不满意，且成本始终居高不下，和王填当初要求的物流占总成本的5%的目标相去甚远。怎么办？
经过一番审慎思索后，王填的步步高终于找出了破解之道——“前店后仓”宣告出炉。这不是凭空设想，其背后有着步步高深厚的积淀：在全湖南省内分布着200家以上的步步高业态门店，有超过100家的自有品牌便利店“汇米巴”便利店，还有“快乐惠”旗下的700~800家便利店。这是一张覆盖湖南全境的星罗棋布的网点图，它们支撑起步步高实体店的800~900万会员用户和每年100亿元以上的成交量，布局在长沙、株洲和湘潭的商业中心和繁华路段，布局在宜阳、常德等11个市的居民小区和街道，布局在全省3/4的县级地区内，而长潭、长株、沪昆、京港澳、沪蓉等高速干线公路正好构成了辐射该网络的纵横骨干。
众所周知，物流的“最后一公里”离顾客越近，成本自然也越低。对传统零售而言，门店的仓库原来只做简单的储存商品之用，“前店后仓”则将原来一个总仓负担的整个线上商城的下单出货物流环节细2化疏通，由分布在全湘21.1万km土地上的数以千百计的门店分担，成为整个物流网络上的有机组成部分，最终实现电商平台下单，就近的便利店出货配送或由顾客自提。凭借湖南如此巨大的步步高实体网络，终于达到了王填之前的5%的生死线，物流方面的革新使得以前被用户诟病的“一日两配”、“2小时极速达”以及“4小时内送达”等承诺也逐渐得到保证，用户自然也乐于通过线上购物。
一般的，电商往往从互联网上延伸到线下寻找O2O可能存在的机会，而步步高则从既存的线下网络寻找到了O2O的天然捷径，从而不必像电商那样扩张进来需要建立大量的分仓，步步高只需要对门店库存进行部分的调整，便利店分仓和总仓之间的数据只要通过ERP系统就能实现联通，仅仅在物流环节，相比电商平台13%~15%的成本支出，巨大的成本差使得步步高有了面对竞争对手进可攻退可守的巨大优势。线下店本来有可能成为传统零售企业电商转型的一个累赘，但是植根湖南本地的步步高在区域内却游刃有余地利用它们充当了自己O2O布局的先锋。“我们的门店开到哪里，我们的仓库就到哪里。”步步高移动事业部总经理邹爱华喜形于色。
做步步高自己的物流，利用自己的门店网络优势做低成本的物流，不止省内如此，由湖南至江西，经广西入贵州、云南，下四川、重庆最终抵达陕西，沿着当年红军长征的路线，步步高通过收购、合作等方式扩张着自己在中西部的市场，在这些省份同样可以如此。这套物流体系不仅可以为步步高自己服务，还可以为京东、1号店等提供第三方服务，与这套体系配套建设的仓库也可以出租给社会上的中小物流公司——不但满足了企业物流的需求，还有成为物流企业的潜力！
从线上到线下，步步高在物流环节有了一个简单而聪明的解决方法，它不只用来实现转型而已，在这个过程中，以物流促电商，以电商带物流，两者相互促进，最终发展成为集团未来的核心事业。以电商化转型和O2O策略为指向，以步步高线上商城为重心，以物流配送体系为支撑，以传统线下实体店面为基础，建立起一个涵盖大物流、大电商、大会员的立体而完善的步步高生态体系，步步高指日可待！(11)8. 研究消费者偏好的沃尔玛
作为世界上最大的零售商，沃尔玛拥抱电商的三个关键是“个性化，本地化和移动化”。这里体现着其对技术研发投入的重视，从数(12)据看，从2009年至2014年，沃尔玛的技术支出增长了70%之多。
个性化，是沃尔玛的第一个关键要素，也可以说是通过研究消费者偏好确定其销售方向。其拥有的1.1万个实体店带来了海量的数据，沃尔玛试着把所有数据包括顾客在线上的搜索浏览行为、在线下的购买行为，全部联系起来，找出他们背后代表的含义，推算出消费者的消费行为和意愿，从而让网站可以提供更多的个性化推荐，并提供更准确的定制型信息推送给顾客。这些研究不仅仅基于客户过去的搜索和购买记录，同样也包含其他用户在购买时的消费记录。数据的挖掘让推送内容的质量和数量都有很大的提高；另一方面，这些数据不仅仅在影响顾客，也在影响着沃尔玛的供应商们，以更好地优化沃尔玛的供应。这些研究还包括预测行为，这样能保证对供应端做出更科学的调整，比如尿布消费的突然增加，可以让供应商意识到婴儿车也即将迎来销量高潮，这样生产和消费者需求直接联系起来，帮助供应环节更高效并减少支出，从而也让沃尔玛以更低的价格拿到商品。
本地化和移动化也是重要因素。从2011年起，沃尔玛就开始对电商进行探索，然后在世界范围内推出10个本地化的电商平台。2014年，沃尔玛把所有服务都转移到自己研发的技术平台上，除了整个界面重新设计外，最主要的改动就是大幅增加了针对个人用户的定制推送内容，而针对消费者最关心的商品，则告诉他们在附近沃尔玛的实体商店里，有一些什么样的促销或优惠。这是“本地化”的典型做法。与此同时，沃尔玛对移动化做了不少尝试，以迎合消费者在移动端的大为迥异的购物行为，比如其新版网站将专门针对平板、手机有不同的界面，而其所有的店里都开始计划提供地理围栏功能，这样可以推送顾客正在浏览的货架上的商品信息到手机上，提供“精确到货架”的信息。三、七脉神剑
传统零售业走衰是大势所趋。O2O概念的进入被认为是传统零售企业转型的福音。当传统企业开始有线上思维，梦想着利用线下门店的资源可以快速带动起品牌的渠道联动性，增加与消费者的沟通和互动，进而可以实现品牌的突破，产品的畅销等一切美好的愿望时，我们发现，其本身依然存在诸多不适应和短板，比如企业自身管理与治理缺陷、信息化建设不足、高端人才稀缺、营销途径不健全等，严重困扰着企业的成长。传统零售企业转型面临着许多工作要做。1. 加强自身管理与基础建设
传统零售企业都会有自己多年来积蓄出来的相对优势，这也是转型发展的基础。比如在品牌和顾客优势方面，经过多年经营，传统零售商一定程度上都拥有一定的品牌信誉、顾客信赖度、社会知名度等优势。一定要重视开展自营业务，提升自有物业比重，可以通过开发或项目收购等形式加大自有物业比重，这在开展线上业务时会更容易获得既有品牌支持，长期运营积累的大量会员数据，也会有助于拓展网络零售优质用户。同时，相对于纯电商企业，传统零售商开展网络零售具有门店规模优势及顾客体验优势，有利于开展O2O。大中型零售企业连锁门店众多，可以作为线上业务的支撑，成为线下体验中心、售后处理中心、物流站点等，为顾客提供高效、便捷、优质的服务。
同时，传统零售商要加强自身商品管理、库存管理等基础能力建设，以便更好支持网络零售业务健康发展。以百货业为例，传统百货店多采取联营模式，对商品的管理权限限于品类和品牌，一般不涉及商品乃至单品的深度，对店内商品库存变化掌握不够，亟须加强商品经营管理能力。如苏宁为破除管理壁垒，2013年成立商品经营总部、电子商务经营总部、连锁平台经营总部，后又将后两者合并成大“运营总部”，还成立红孩子、PPTV、商业广场、物流、金融、电讯等直属公司，赋予它们更大的经营管理自主权，由此形成“平台共享＋垂直协同”的经营组合，强化了其整体运营融合与协调能力。
要加强物流管理体系的建设。电子商务竞争到最后，其实是后台物流管理系统之间的竞争。电子商务最终一定需要通过仓储物流把商品配送到消费者手中，仓储物流是必经环节。在整个电子商务的产业链中，起关键作用的就是物流管理，一个强有力的物流管理体系不仅商业价值大，而且一旦建成竞争门槛还很高。传统零售企业进行信息化建设也可以获得更大的成长空间，将实体零售的产品数据与网络零售同步管理，提高运营效率。比如打通IT平台和CRM平台，结合自己的后台数据，对线上会员做优化管理，实现消费者细分和精准营销。信息化建设不是单个IT部门能够承担的工作，需要高层的参与和投入。2. 线上线下有机融合
传统零售企业开展网络零售业务在线上线下的商品分配、流量分配方面容易产生冲突，需要对线上线下进行有机整合，将线上和线下看成一个整体，协同发展。O2O模式的基本商业逻辑是，用户在线上平台预先支付，然后到线下消费体验，商家实时追踪其营销效果，由此形成闭环的商业服务和体验过程，其采用的是“电子市场＋到店消费”模式。
虽然有人预估O2O未来的市场将高达几万亿，但到目前国内还没有一个完全成型的O2O实践案例，我们可以简单以五个模式来为传统零售业提供参考：
一是先线上后线下，即企业先搭建起一个线上平台，以这个平台为依托和入口，将线下商业流导入线上进行营销和交易，同时，用户借此又到线下享受相应的服务体验。这个平台的建设是重点，其应具有强大的资源流转化能力和推动线上线下互动的能力。这种模式的典型做法如腾讯构建的O2O平台生态系统，以微信平台为大入口，后端有腾讯地图、微信支付等做支撑，中间整合本地生活服务，如餐饮由大众点评进行承接，打车以嘀嘀打车为主，电影票以高朋网为主等，从而构建起线上线下互动的闭环。
二是先线下后线上，即先搭建线下平台，以此为依托进行线下营销，让用户享受相应的服务体验，同时将线下商业流导入线上平台，在线上进行交易，由此促使线上线下互动并形成闭环。这需要企业自建线下实体平台和线上互联网平台两个平台，基本架构是先开实体店铺，后自建网上商城，再实现线下实体店与线上网络商城同步运行。这种模式的实体化企业居多，如苏宁云商的O2O平台生态系统，在线下，其拥有1600多家店面平台，还有收购和合作的其他领域的店面平台，线上搭建的苏宁易购等网络平台则已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等，其“电商＋店商＋零售服务商”的运营模式，通过门店端、PC端、手机端、电视端等将线下体验性和线上便利性多端无缝融合起来，建立起零售企业与消费者、供应商、商户共赢的良性发展模式。苏宁云商也据此实现线上线下销售额同步增长，2013年苏宁易购销售收入增长率稳居国内B2C前三甲，线下业务也稳居国内零售业第一名。
三是先线上后线下再线上，即先搭建起线上平台进行营销，再将线上商业流导入线下让用户享受服务体验，然后再让用户到线上进行交易或消费体验。很多团购、电商等企业都采用这种模式，如京东商城，在线上以自营为主并成为B2C领域一面旗帜，是京东O2O的起点和依托平台，并引入满座网、嘀嗒团、拉手网等团购网站入驻，同时与社交、地图、搜索、本地生活服务等主流平台合作，引入外部流量资源，进一步扩充了线上平台，夯实了O2O布局基础。线下，投入巨资自建物流网络，已拥有1400个配送站及超过1.5万名配送员，同时与线下实体店企业合作，构建“1小时本地生活圈”，使京东O2O直接“接地气”，并以加大合作来夯实线下服务基础，填补缺少自营线下门店的短板，如2014年与快客、好邻居、良友、每日每夜、人本、美宜佳、中央红、一团火、今日便利、利客等连锁便利店品牌合作，涉及门店11000多家，涵盖全国众多城市。第三步，再线上，京东将自身IT系统与线下便利店IT系统深度对接，与它们分享线上流量，并按地域将精准用户导入它们在京东商城的线上店铺，有效提升其销量，比如京东给合作方唐久便利店每日带去上千单订单量，与SAP、IBM、海鼎等ERP软件服务商合作，使零售业ERP系统和京东平台无缝对接，让交易、结算、物流和售后客服等环节可视化。
四是先线下后线上再线下，即先搭建起线下平台进行营销，再将线下商业流导入或借力全国布局的第三方网上平台进行线上交易，然后再让用户到线下享受消费体验。这种O2O模式中，所选择的第三方平台一般是现成的、颇具影响面的社会化平台，比如微信、微淘、大众点评网等，且可同时借用多个第三方平台，这样就可以借力第三方平台进行引流，从而实现自己的商业目标。餐饮、美容、娱乐等本地生活服务类O2O企业采用这种模式居多。
五是线上线下混合运营，线下实体店并不是与线上购物对立，二者相互融合后，可以找到一个契合点，进行混合式运营。问题是如何在不增加成本的情况下，进行混合模式的运营呢？借鉴沃尔玛的做法，起初其观察研究墨西哥当地的电子商务市场，对线上下单客户提供当天送货服务，O2O业务获得巨大成功。2013年整年，92%的线上购物来自沃尔玛及其当地子公司Superama。在中国，沃尔玛百货有限公司于2012年宣布已达成协议，增加对1号店控股公司的投资，使沃尔玛持有股份增至近51%，这也提升了其电子商务领域的话语权。2014年，沃尔玛控股的1号店与全家FamilyMart中国区联合宣布达成战略合作，1号店网上下单后，在上海市300个全家便利店进行24小时订单包裹自提服务。未来沃尔玛会不会利用其大卖场进行线上商品自提服务，可以留给大众一个想象的空间。3. 创造体验路径
没有什么比直接把产品放在手上、穿在身上、吃在嘴里更能让消费者放心、更能促成购买决策的更好方式了。根据最新的消费者调查，78%的消费者更喜欢在实体店内购物，而且去实体店的次数是在线购物的6倍还多，人们在全方位体验的商店里购物更频繁，是其他购物类型的3.5倍。在2013年，美国人口普查局报告显示，94%的零售行为是在实体店中进行的，网上达成交易的只有6%。这反映了一个事实：今天的消费者希望的购物是随时随地以他们想要的方式去实现，这在单纯的线上店铺几乎是无法实现的。因此，创造体验路径，是传统零售业转型的重要课题。怎么转？继续开设实体店吗？
模式一：网店“新生代”：用独特体验重新定义零售业。
如今，多家在线零售商吸取传统零售商的经验，推出了以平板和智能手机为载体无法效仿的私人购物体验。顾客有机会试穿衣服或者试用其他商品，不会再因为感到网上的图片与实物不符而气恼，也不会为自己的购物选择是否物有所值而心有疑虑。这种更为看重店内体验的做法意味着，零售业对商家成功经营的定义在改变。
模式二：“导购店”模式，激增的不仅是交易量和销售额。
如2007年成立的男装在线零售商Bonobos发现了经营实体店的要诀。这家公司成立了名为“导购店”的小型展厅，让顾客可以在那里使用各种服装。导购店的特点是占地很少，不同尺码的一款衣服都只备有一套。顾客可以先试穿不同尺码的衣服，然后在导购的帮助下在网上下单。下单后两天内，Bonobos就能送货上门。Bonobos宣布计划在2016年年底以前新开30多家导购店，数量几乎是现有实体店的四倍。导购店为该公司带来的交易额是在线订单平均交易规模的两倍，导购店的套装销量也是在线销售的两倍，其衬衫销量比在线销售高50%。有赖于导购店销售业绩增长，Bonobos得以将在线营销成本减少一半。
模式三：借鸡生蛋的在线与他人实体店合作体验模式。
有些在线零售商选择了借鸡生蛋的方式，他们与现有的实体店合作，借此融入实体店经营。手工制品交易网站Etsy成立了一家网上批发市场，它是网购顾客与现实世界精品店和连锁店的纽带。在这个市场，对零售商的每份批发采购订单，Etsy都按成交额的3.5%这一比例收费。在实体店展示商品有时也成为Etsy品牌的一种特色。
模式四：借助时尚新媒体提升用户体验。
如罗莱家纺即借助了现在广为人们使用的微信平台，其于2014年4月在上海、杭州、重庆、武汉等十余个城市的门店全面实施双线
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]