作者：刘小明
出版社：人民邮电出版社
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管好班组就靠这几招 优秀班组长精益管理笔记(盛世新管理书架)试读：
前言
在任何一家企业中，90%的基础管理工作靠谁去落实90%的日常工作靠谁去推进？90%的小事发生在谁身边？是谁在8小时内始终盯着现场，对作业安全、生产质量、设备使用、工作进度、规范规程等执行督导？是谁在基层生产工作中第一个发现问题、解决问题、反馈问题、分享问题？是谁担负着首要的营造职场氛围的职责？显然，是组织细胞活力的创造者——班组长。
班组长作为班组生产管理的直接指挥和组织者，在对实施上级决策和管理层的意图，对班组的质量安全起着关键性的作用，对保证单位任务的实现和各项工作的顺利进行起着重要的基础作用，所以，班组长既是兵头，又是将尾。
正是由于班组长的这种不可或缺的重要性，业内人士则形成了这样一种说法：企业千条线，班组一针穿。在那些卓越企业里，班组长才是企业的第一管理者，这一点就充分说明了班组长的重要性。因为班组长是连接中层领导与一线员工的桥梁。随着企业组织的扁平化，班组长发挥作用的领域也日益广阔。
但是，要想当好班组长并不是一件容易的事情。长期以来，怎样才能让班组立于不败之地？怎样才可以让班组保持核心竞争力？怎样才能和班组成员精诚合作？怎样才能让班组的执行力得到有效发挥？这些都是班组长和所有企业管理者一直苦想冥思的问题。
班组长曾寄希望于工具、设备、技术和生产方式的改善，也曾用严格的制度来规范管理，更尝试过用默默的温情来感动班组成员，但是效果都不甚理想。为什么呢？主要是因为班组长还没有掌握管理班组需要的各种重要技能。
要知道，没有差员工，更没有差班组，只有不会管理的班组长。我从事班组长培训多年，对我国当下企业班组长的现状可谓是了如指掌。目前，广大生产企业普遍存在的问题：班组长往往是技术上的能手，管理上的弱者。所以，要想提升班组管理水平，改善班组效益，班组长首先要从完善自身开始，从重塑管理理念、改善管理方式、提升领导能力入手，以此来改善管理知识和管理技能匮乏的局面。
基于这一现实问题，我根据自己多年的实战经验和培训经验编写了《管好班组就靠这几招：优秀班组长精益管理笔记》，旨在帮助班组长提升自己的综合管理技能。本书从班组长管人、管事两个维度进行讲解，主要向读者讲解目标管理、成员培训、信息沟通、自我管理、计划管理、现场管理、质量管理、设备管理、安全管理、IE工业工程管理等内容，为班组长改变管理理念、学习管理技能、提高管理能力、快速成长为优秀班组长、打造卓越班组提供了一条正确的方向和便捷的途径。
俗话说得好，读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数，阅人无数仍需名师指路。我虽不敢自称名师，也不敢说这本书是放之四海而皆准的真理，但我相信有了它的帮助，班组管理工作必将由繁琐变得简单，日常工作也将会由杂乱变得有序。
如果你已经是一名班组长，那么这本书能够帮助你从你的工作中找到管理重点和必须具备的知识，以及有待改善的地方，以便让你获得更好的提升，尽快成为一名优秀、卓越的班组长；如果你还不是一名班组长，但你希望自己能成为一名优秀的班组长，那么这本书可以帮助你了解成为一名优秀班组长将要遇到的各种挑战和必备的各种技能，为你在成为优秀班组长的道路中扫平诸多障碍。
成功的方法人人都知道，但却只有去做了才会成功。请谨记：成功的道路上并不拥挤，因为聪明者不坚持，坚持者不聪明，聪明而又能坚持到成功的人寥寥无几。所以，认真阅读此书，并坚持去学习、去实践，你必将成为一名卓越的班组长。
在最后的最后，我要特别感谢各位读者对此书的关注，因为你们的选择和认可，已然让我实现了我的价值！谢谢你们！第1章认清你的角色：班组长到底意味着什么
所有生产企业都广泛流传着一句话：“企业千条线，班组一针穿。”班组管理是企业管理的基础，也是企业整个生产经营活动的基础。而班组长作为班组的直接管理者，是企业各项战略决策的终端组织者、指挥者、执行者与责任人，他们的素质高低自然也决定了企业经营的成败。1.弄明白班组长的角色
我在给众多企业做基层培训的时候，发现很多员工对班组长的定义都不太明晰，甚至有人认为在酒店前台的领班也属于班组长行列。其实，班组长只存在于生产现场，像酒店前台的领班、收银员队伍中的领班，都不属于班组长。
一般而言，班组长是指在生产现场，直接管辖20个左右的生产线作业员工，并对其生产结果负责的人。我将班组长简单定义为基层管理者或一线管理者。
由于每个公司及其所处的行业不同，班组长的称呼各有差异，比如有的企业将班组长称为组长，有的企业将班组长称为班长，有的企业将班组长称为领班，还有的企业将班组长称为拉长，等等，不尽相同。
班组长一般由车间主任任命或由团队成员推选，经现场、车间主管批准产生。班组长的工作是将生产资源投入以生产出成品的管理。通俗一点地说，就是对现场的作业人员、材料、设备、作业方法、生产环境、操作安全等生产要素直接指挥和监督，以达成企业的各项管理目标。
所以，班组长作为班组生产管理的直接指挥者和组织者，既是兵头又是将尾，他对实施上级决策和管理层的意图、单位任务的实现、各项工作的顺利进行、班组的质量安全等起着关键性的作用，也是任何生产企业中最不可或缺的人。2.班组长应明白自己在企业中的地位和作用
我在培训过程中发现有些学员总认为自己只是一个小小的班组长，在企业中只是一个不起眼的角色，所以自己表现得好坏都不会对企业造成什么影响。有这种思想的班组长，都不是合格的班组长。有些班组长之所以出现这种错误的认识，是因为他们还没有意识到班组在企业中的重要性，从而忽略了自身在企业中的地位和作用。（1）班组是企业生产经营活动的基本单位
在企业机构中，最小“单元”便是班组，它就像是企业的“细胞”，是最基本的生产单位。而身为这个最小“单元”的头目——班组长，便应该始终站在企业安全、生产、经营管理的最前沿。因为企业生产经营活动的成败由班组工作的好坏决定，而班组工作的好坏又由班组长工作的好坏决定，也就是说，班组长在企业生产经营活动中发挥的作用决定了企业的成败。（2）班组是企业最基层的管理单位
我在培训的时候经常对学员说，一个缺乏管理机制的企业，不是一个成熟的企业，而是一个危险的企业，很多企业不是死在竞争的路上，而是死在管理缺失的过程中。不少人认为要说管理，只要公司的大领导懂管理就可以了，非也！班组作为企业最基层的管理单位，起着实施上级决策和管理层意图的关键作用。再好的决策、意图，如果在班组中无法得到有效执行，那一切都是空谈。所以，班组的管理工作才是企业管理机制是否合格的风向标。而班组长作为班组管理中的灵魂人物，他决定了班组管理工作的质量。
2012年我去厦门龙侨电子有限公司做班组长培训时认识了学员王涛，王涛当时在班组长这个位置已经干了一年多了，可是在班组中却没有任何威信，他的话班组成员都不怎么听，并且由于他的管理工作做得不好，导致领导对他很不满意。在我和王涛聊了半小时后，我就知道了他为什么做不好班组管理工作。
王涛喜欢像监工那样行事，他对班组成员管理非常严格，按说这并不是什么坏事，但原因在于他一方面对成员指手画脚、发号施令，一方面自己却屡屡犯忌，这导致了班组成员的不满。
比如说王涛要求班组成员工作期间不能随意聊天、谈笑，而他自己却经常和朋友打电话聊天；比如说王涛要求所有班组成员必须穿戴符合安全规定，但他却从不戴安全帽。试想一下，谁会尊重一个言行不一致、不懂自律、带头破坏纪律的领导呢？
如果王涛因为对他不心存敬畏而强势施压给班组成员的话，势必会使班组成员更加不满，这种不满情绪自然会带到工作中，进而致使工作中的失误率大大增加。在我所服务过的企业中，这种事例并不少见。班组长作为班组中的管理者、引路人，必须具备相应的管理能力。班组长的管理作用就在于依靠班组成员，把各项基础管理工作严密科学地组织起来，以保证生产的经济效果。并且，完善管理知识，以身作则，发挥好带头作用才是最重要的。（3）班组是生产流程的衔接要素
2013年，我在东莞山富五金塑胶厂做班组长培训时，认识了刚刚担任班组长半年多的小赵，小赵很年轻，毕业不到3年，他进入塑胶厂后从基层做起，并靠着自己的勤学苦干很快成为了一个出色的技术工人。加之小赵是个热心肠，同事们只要在技术上有难题，都喜欢找他请教，这也为小赵赢得了好人缘。在新一届的班组长选拔会上，小赵理所当然地成为了小组班组长。
小赵成为班组长后，为了不负众望，他在工作中表现得更加积极，每天都是第一到厂，最后一个离开，大事小事全部包揽，事事亲为。工人只要一有事情就会找他，他都会热心地给予解决。大家对小赵的评价也很高。但是一个月下来，班组的考核成绩却非常不理想。小赵一直搞不清楚问题出在了哪里。
班组是生产流程的衔接要素，班组能否能够顺利及时地完成应做的任务，关系着整个企业的生产流程。如果在班组这个环节出现问题，那整个企业的生产流程都会受到“血梗塞”的影响。而班组长作为班组生产流程中的管理者，他的任务不是大事小事全部包揽，事事亲历亲为，而是发挥组织协调的作用。
小赵作为班组长，却干了班组成员的活，而班组成员却对其依赖成性，这自然会大大降低整个班组的生产质量。一个合格的班组长，不仅要拥有出色的技能，更要拥有出色的生产流程衔接能力，要对班组有一个统筹安排，详细计划，统一行事，提升整个班组的团队力量。
我在培训班组长时，就常常说：“班组长的作用不在于干活，而在于组织班组成员如何干好活。”真正合格的班组长，能够带领自己的班组成员在企业生产流程中做到“复查上工序，保证本工序，服务下工序”，使班组发挥好自身的衔接作用。（4）班组是提高职工素质的基本场所
员工的素质是企业整体素质的直观体现，一个蓬勃发展的企业，必定是由高素质员工组成的企业。而班组作为企业的最小单位，它又是员工素质展现的前沿地带。员工素质高低在班组中往往会显现无疑。这也是我经常对客户说要考察合作企业的真实面貌，就先去它的班组看看的原因。
而班组长作为班组的管理者，班组成员的素质和其息息相关。如果班组成员的素质不高，说明班组长的素质也不高，或者班组长为尽到提升班组成员素质的义务。要知道，班组成员的素质也是一种软实力，更是提升企业竞争力的重要因素。
有些班组长认为，班组成员只要不说脏话，逢人就笑，就是一个素质不错的员工。这是一种误解。实际上，班组成员的素质不仅体现在个人品德方面，还体现在班组成员是否精通本职业务，能否掌握科学的生产技术，思想政治觉悟怎样等众多方面。
洪强在一家汽车生产公司担任班组长，他在我的一次培训课堂上对我说：“刘老师，我也知道有些班组成员素质不高，可我已经批评过他们几次了，他们的素质还是没有得到有效提升，我自己也不知道该怎么办了？”
洪强遇到的问题很有代表性，很多班组长都遇到这种问题。其实，一个高素质的班组并不是班组通过几次训话、奖励、惩罚就能够锻造出来的，它需要班组长长期的严格要求，在工作上手把手具体指导，在品德上以实际行动去影响，如此才能让班组成员受到积极的影响，从根本上提高素质。
当然，班组长也必须做好示范作用。班组长如果是一个高素质人才，班组成员自然也会向其看齐。这就要求班组长能够具备为人诚信、办事公道、技术过硬等优点。（5）班组是激发创意、解决问题的团队
班组作为企业的“细胞”，是企业的微观体现。要看一家企业有没有活力，首先要看班组有没有活力。那些只知道死板、呆滞地进行生产工作的班组，是一个枯燥乏味的班组，如果一家企业是由很多这样的班组组成，那这家企业很快就会走向灭亡。
而如果班组是一个激发创意、解决问题的团队，那班组成员自然不会因为枯燥乏味的工作环境而出现消极怠工或跳槽的现象，相反，班组成员会在这个班组获得更多的新鲜感和挑战感，这也会使他们自主地提升自己的能力，不断地向各种问题发出挑战，这无疑会大大增强班组的创新力和战斗力，进而提升企业的竞争力。
而班组长作为班组队伍的领导者，就必然承担着提升团队活力的重任。班组长既要以身作则，又要依靠班组骨干带头，把班组的积极性调动起来，不断给班组成员提供新鲜感和成就感，以促使他们爆发出无限的创造力和锐意进取的精神。3.班组长的13种素质要求
我在培训时问过很多学员：“你觉得什么样的班组长才算是合格的班组长？”大家的回答多种多样，有的说技能过硬就是合格的班组长；有的说会管人、会带人就是合格的班组长；还有的说能和班组成员搞好关系就是合格的班组长，等等，答案五花八门。但我觉得他们说的都不够全面或太过笼统。
综合我多年的管理培训经验，我觉得一名合格的班组长，他的素质要求必须满足以下几点。（1）专业能力
要想成为班组长，首先自己应该是管辖业务领域中的骨干和专家，这是开展工作必须具备的能力。因为只有能够对自己的工作领域了如指掌，班组长才能够得心应手地指导下属并向上司提供建议，很难想象一个业务能力不过关的人如何能把班组管理好。所以，班组长的第一要务就是练就扎实的专业技能。（2）目标管理能力
班组长在工作中有计划、有目标、有时限地进行工作安排，这样可以提高员工的参与意识和积极性。如果班组长欠缺目标管理能力，那么他就无法安排好班组中的具体工作事宜，这样会导致计划、目标的双重紊乱，给企业的生产经营带来很大的阻碍。（3）问题解决能力
班组长作为班组中的最高领导者，自然会面对各种各样的问题，而解决这些问题的最终决策也是靠自己来做的，如果班组长不善于解决问题，那么就会把班组搞得一团糟。只要遇到问题时能及时、正确地解决，才能为班组营造一个良好的工作环境和工作氛围。这也要求班组长在工作中要善于问为什么，并具有发现问题的意识和预测能力。（4）交流、交际能力
交流、交际是任何团队都无法避免的，而班组长作为班组团队中的最高领导，就必须站在合适的高度说得体的话，在发号施令、沟通、商谈、疏通、说服、做思想工作的时候，都要把握好“度”，要让对方愿意听，听得舒心、听得进去。良好的沟通能减少摩擦、融洽气氛、提高士气，有助于构筑良好的信赖关系。所以，班组长的交流、交际能力不可或缺。（5）倾听能力
倾听是沟通交流的一部分，很多时候甚至比说话还要重要，因为倾听代表着对他人的尊重和对有用信息的接收。班组长作为一名管理者，不能光说不听，这不仅会让班组成员觉得你不重视他们的意见，不尊重人，还会使你漏掉很多重要信息，这无益于事情的解决。所以，合格的班组长要具备良好的倾听能力，不仅能听，还要会听，听出弦外之音。（6）组织能力
组织能力优秀的班组长，能发挥班组里每一个成员的长处，使大家同心协力完成任务，提高整个班组的工作效率。而良好的组织能力具体表现在要有良好的协调、沟通、团结全班组成员按班组计划统一行事的能力；要掌握一定的激励技巧，能使整个班组成员保持旺盛的工作热情；并且还要精于考勤、排班、思想工作和团队建设工作，另外还要善于对本班组的工作进行检查和总结等。所以，组织能力是非常重要的，它是衡量班组长是否合格的关键指标之一。（7）幽默能力
我在前面说过，枯燥呆板的工作氛围会影响士气，容易让班组成员产生消极或怠工情绪。而幽默是治疗消极或怠工情绪的最好良药，它可以活跃气氛，使班组成员心情愉悦，进而工作起来更有积极性。同时，幽默还可以措辞严厉的批评，使班组成员更容易接受意见。
比如说一名班组成员在工作中总是丢三落四，班组长自然需要对其提出批评，比如说：“你再这样丢三落四，就别干了！”或者“你能不能操点心，整天丢三落四的，总有一天会给公司闯下大祸！”显然，这样批评班组成员不仅使其难以接受，还会激起他的逆反心理。
而如果以一种幽默的说辞来批评，既可以照顾班组成员的面子，还可以使其接受你的建议，更重要的是班组成员会觉得你虽然是班组长，但并没有以权压人，是个有亲和力的领导，可谓一举多得。比如说：“我现在都快成你的小跟班了，总担心你会忘记哪道工序。”（8）激励能力
激励员工是一门管理艺术，无论企业总裁，还是班组长，只要是一名领导，无论职权大小，都应该具备激励能力，尤其是在员工陷入情绪低潮或班组遭遇挫折时，激励就显得更加重要。
2014年年初，我给西安舍森电子科技有限责任公司做班组长培训师，一共有90多名班组长，当时一个叫吴雄的班组长让我印象深刻，因为他当时黑眼圈非常明显，让人离着10米都能看到。
他告诉我说：“班里有个成员因为和女朋友分手了，非常伤心，在工作上也变得非常消极，并且经常出差错。我开导了他几次都没效果，前几天他又在工作中出错了，我很生气，就对他说：‘你要再这样消沉下去，就会成为班组的负担，公司肯定会开除你，到时候可别说我没有提醒你啊。’可谁知他听了不仅不领情，还当场发火了，并在当天就离职了。我想了几天都没有想通他怎么把我的好心当成驴肝肺了。”
从吴雄的话中我们不难看出他的目的是为了激励情绪低落的员工，但结果员工不仅不领情，还对他产生了怨恨。吴雄的本意并没有错，因为作为班组成员的管理者，是应该激励情绪不佳的成员，但他错在方式上。
班组成员陷入低潮时，不要对其进行批评、处罚等负面激励，要多肯定员工的优点和曾经取得的成绩，以此来提升他们的自信。正面激励可以安抚他们的情绪，让他们尽快从情绪低谷中抽身出来。如果采用负面激励的话，不仅无法帮他们走出情绪低谷，还会让他们长期陷入负面情绪中，甚至会导致员工的离职。
此外，激励员工时不仅要看对象，还要注意场合、时间、员工反应等各种因素。只有综合把握，全面考虑，你的激励才能成功。激励不是一种拿来即用的管理方式，它是讲究使用艺术的，因地制宜、因人而异是它最根本的特点。所以，班组长还要在这方面多下一番工夫来学习，切实提高自己的激励能力。（9）指导能力
一个不会对班组成员进行正确指导的班组长是不合格的，身处管理者的位置，就必须能指出成员的不足之处，以便促使成员加以改正和进步，并且还要在指导的时候传授必要的知识及方法，让成员从根本上获得提高。（10）培养能力
我在培训课上常常对学员们说：“每当做年终总结时，你们不仅要思考自己的班组为企业完成了多少业绩，超过了多少指标，创造了多少利润，节约了多少成本，更要想想自己有没有为班组培养人才，为培养人才做了哪些工作。相比业绩，培养人才同样很重要。因为人才是一家企业在市场竞争中立于不败之地的保障。”
班组长要想使自己的班组能够成为企业中的明星小组，就必须有目的、有步骤地对班组成员进行培养，帮助他们提升自身技能，强化自身素质，这样才能不断提高成员的工作能力，进而从整体上提高班组的战斗力。（11）控制情绪的能力
每个人都会有情绪，高兴的时候想笑，痛苦的时候想哭，愤怒的时候想骂人，虽然随心所欲地宣泄情绪会使自己感到轻松，但作为班组的管理者，如果把情绪带到工作中，尤其是不好的情绪，不仅会大大影响自己的决策和判断，还会影响到员工的情绪。
徐刚在一家电子厂做班组长，他是个非常情绪化的人，也正是因为如此，使他做了很多后悔事。
有一天他被领导批评了两句，内心觉得很恼火。这时候他忽然发现班组里的小王又出现了错误，并冷着脸说：“小王你怎么搞的，怎么又犯错了？说你多少次了都不听，实在不想干就辞职，别在这碍事。”
小王听了后非常生气，说：“你这是什么态度，我是做错了，但你说话也太难听了吧，我来这是工作的，不是看你脸色的。”言语不和之下，两人就吵了起来，最后闹得公司高层都知道了。
很明显，在这个事例中，徐刚是主要责任人和过错方，他不应该自己心里不爽就对班组成员发脾气。作为一名领导，首先要学会控制自己的情绪，优秀的领导必定有着优秀的情绪自控力。如果有时候实在没有控制好情绪，朝班组成员发了火或批评得太过严厉，此时一定要及时道歉，千万不要偏执地认为作为上级给下级道歉是一件很丢人的事情。因为你的道歉不是软弱，不是屈服，而是一种领导者的胸怀。你的班组成员也会因此在心底感激你，并且会加倍报答你。（12）自我约束能力
班组长要想让班组成员尊重你，服从你的指令，首先要能够管好自己，如果连自己都管不好，还怎么去管理别人。比如说你让所有班组成员都要遵守车间纪律，不能迟到早退，而你自己却经常迟到早退，你说班组成员还会服从你的指令吗？所以，班组长一定要有良好的自我约束能力，如此才能以良好的品格、形象去影响、征服班组成员。（13）逻辑性能力
凡是管理者都应该具备一定的逻辑性能力，班组长自然也不能例外。班组长的逻辑性能力包括班组长思考、资讯处理和规划的能力。如果班组长的逻辑性能力有所欠缺，那他就很难做出正确的决策，因为任何一项决策可行性与决策者的逻辑性有着很强的依赖性。比如说班组长要给班组制定班规，但由于宏观视野、整体考虑、系统思考、大局把握等能力都不到位，那制定出来的班规将会是乱七八糟的条条框框，毫无可行性可言。这样的班组长如何能成为合格的班组长呢？4.班组管理应掌握的原则和要点
管理是一个非常专业性的概念，通俗一点地说就是一家企业组织为了实现某种目的、目标而对实现过程进行规划、执行、控制的行为。对于管理的原则和要点所涉及的范围非常宽广，但由于我们是围绕班组长来讲的，所以我就只针对和班组长管理密切相关的原则和要点。
一般来说，管理原则主要有14个，但这是针对一家企业来说的，它们分别为：劳动分工原则、权力与责任原则、纪律原则、统一指挥原则、统一领导原则、个人利益服从整体利益的原则、人员的报酬原则、集中的原则、等级制度原则、秩序原则、公平原则、人员的稳定原则、首创精神原则和团队精神原则。
由于班组长的职务限制，与其密切相关的原则只有劳动分工原则、权力与责任原则、纪律原则、统一领导原则、个人利益服从整体利益的原则、公平原则、团队精神原则。（1）劳动分工原则
班组长在管理工作时要学会按劳分配，哪个班组成员适合什么样的工种、工序，就要将其安排在相对应的岗位上，这样才能充分发挥班组成员的价值，提高管理工作的效率。（2）权力与责任原则
权力与责任是一对孪生兄弟，有权力的地方，就有责任。责任是权力的当然结果和必要补充。班组长身为班组领导，具有管理班组的权力，但也同样就有把班组管理好的责任。这需要班组长在管理过程中鼓励有益于班组的行动而制止与其相反的行动，把权、责、利相结合。（3）纪律原则
纪律是保障班组的日常工作正常运行的关键，没有纪律的班组是一个不可能生存的班组。班组长作为班组的最高执法者，不仅要确保班组成员遵守纪律，还要自身带头遵守纪律。对于违反纪律的行为，必须做出惩罚。（4）个人利益服从整体利益的原则
唇亡齿寒的道理大家都懂，只要有集体存在，个体利益就必须服从集体利益。在班组中，无论是班组成员还是班组长，都不能将个人利益凌驾于班组利益之上。如果出现这种行为，班组长必须纠正。（5）公平原则
班组长在管理过程中，对待班组成员要一视同仁，一碗水端平，不能偏袒任何一方，要有功即奖，有过即罚。同时，在贯彻公平原则时，班组长也不能忽视任何原则和班组的总体利益。（6）首创精神
首创精神也可以理解为创新精神。班组长在管理班组成员时，不仅要让班组成员遵守纪律、准则等，还要学会激发和支持成员的首创精神，这是激励成员工作热情和工作积极性最有力的刺激因素。如果成员有首创精神，不能对其进行打压和牵制，在对可能带来的后果进行全面考虑后，可以适当支持。如果成员缺乏首创精神，班组长则要鼓励他们形成首创精神，为他们创造形成首创精神的有利环境。（7）团队精神
人们往往由于管理能力的不足，或者由于自私自利，或者由于追求个人的利益等而忘记了组织的团结。一个班组如果缺乏团队精神，那很难成为一个有战斗力的班组，因为缺乏团队精神的班组成员在协调性、合作性等方面都会受到制约。我在培训中讲到团队精神时，有些班组长说缺乏团队精神的班组成员是个人自身的问题，和班组长无关。我不认同这种说法，一个班组缺乏团队精神，那说明班组长的管理出了问题，所以班组长有直接的责任。班组长在管理班组时，需要确保并提高班组成员在工作场所的士气，培养个人是集体的一部分的工作态度。5.新班组长如何上任就上手
在培训的过程中，我发现不少班组长都是因为在基层表现良好而被直接提拔成班组长的，在成为班组长之前并没有进行过系统的培训，而当基层员工突然成为班组长后，无论是在管理方面还是心理方面都一时难以跟上节奏，这也给很多初为班组长的员工带来很大的困扰。其实，要解决这种困扰也不难，只要做好新官上任的准备工作就可以了。（1）改变思想
首先大家先听我讲一个故事。
猴子是群居动物，少则几只，多则上百只。无论群体大小，都会有一个猴王，通常由身强力壮的公猴来担任。作为猴王是有特权的，不仅有享用食物的优先权，而且可以占有猴群中绝大多数的母猴。
有一天，一个统治猴群多年的老猴王在年轻公猴的挑战中被打败了，年轻公猴成了新猴王，老猴王则被赶出了猴群。遍体鳞伤、失魂落魄的老猴王孤单地在森林里游荡，突然白光一闪，一个神仙出现在了它的面前，神仙看着它，怜悯地说：“你太可怜了，统治猴群这么多年居然落得如此下场，这样吧，我帮帮你，把你点化为人。”
说完，神仙的手一挥，老猴王就变成了一个年轻力壮的小伙子。神仙心满意足地看着自己的杰作，问猴王：“现在你已变成人，下一步有什么打算呢？”由老猴王变成的年轻人咬牙切齿地对神仙说：“你能不能给我一杆枪？”神仙很诧异，便问：“你要枪干什么？”年轻人攥着拳头说道：“我要拿着枪回到猴群将那个猴王杀死，这样那些母猴就又归我了。”
很多班组长都像故事中的老猴王一样，在成为班组长后，思想上却没有及时转变过来，还把自己当成班组成员。即便他们意识到自己的身份已经转变了，但思维、意识等都未能发生变化，这并非是他们不愿意改变，而是转变起来比较困难。
当班组长还是基层员工时，他的视野比较狭小，关注的都是自我，比如：我能不能把自己的工作做得更好？我可以出色地完成这个任务吗？我怎么和同事搞好关系？而成为班组长后，就意味着自己已经成为管理者，这时候就应该用更开阔、更严肃、更长远的眼光来看待问题。要明白自己的角色到底是什么，怎样才能进入角色，怎样才能有影响力，怎样带领班组顺利完成企业制定的目标，等等。
在这一过程中，班组长肯定会感到压抑、无法控制地紧张，这其实就是领导者的压力，而这时候就需要班组长强化自己的抗压能力，不能再以以前的抗压力来面对新职位上的压力。当然，改变思想并非一朝一夕就可以做到，它需要一个长期的学习过程。（2）明确自己的职责任务
当员工晋升为班组长后，就要明确自己作为班组长的职责是什么，自己每天应该完成的任务是什么。这时候班组长面对的问题要比以前复杂得多。因为以前只要管好自己就可以了，而现在不仅要管好自己，还要管理自己的班组；以前只要处理好自己和同事之间的关系就可以了，而现在不仅要处理好自己和同事之间的关系，还要处理好同事与同事之间的关系以及自己班组与其他班组或部门之间的关系。等等。新任班组长只有尽快明确自己的职责任务都包括哪些，才能有条不紊地开展工作。（3）工作开展
新任班组长开展工作可谓重中之重，它是检验自己能力的唯一标准，工作开展得好，说明可以胜任班组长这一职务。一时开展得不好，不要紧，毕竟才刚刚开始。如果一直开展得不好，那就是自己的问题了，说明不足以担当此任。由此可见，班组长开展工作的顺利与否决定了自己能否胜任班组长这一职位。
工作开展不是盲目的，它是有步骤、有计划地进行的。这要求班组长首先做好形势分析。就是自己想取得什么成就，主要目标是什么，可能会遇到哪些主要困难等，如果不做好形势分析就匆忙迈步，出师不利的概率就会大大增加。所以，在正式走马上任前最好能抽出时间好好地把可能出现的问题思考一番。要想保证工作的效果，就要尽可能多地收集新领域和员工的信息。
分析完形势后，该怎么做自己心中自然会有一定的计划。这时候你可能会发现目前的班组在某些理念上或流程上不符合你的理念，你想改变这些旧有的理念或流程。这就涉及了变革。但绝不能操之过急，要平稳进行，并事先考虑变革可能带来的后果以及应对方法。
接下来就是要做出成绩来证明自己的能力了。越早出成绩，越能确立自己的领导权威，让班组成员打心眼接受自己。当然，早出成绩并不是那么容易的，它需要班组长在工作中投入个人全部的智慧和热情，并且能动员起所有班组成员。
倘若在开展工作的过程中遭遇到了失败，班组长也不要灰心丧气，而要正视失败，承认失败，并从中学习，吸取失败的教训。记下每次失败的经过及后果，分析主要原因，找出自己在判断和行动上的不足之处，为下一次的成功打好基础。我在培训过程中发现不少新任班组长在开展工作的过程中一旦遇到了失败，就整日战战兢兢，感觉很丢人，抬不起头，其实完全没必要这样。失败是成功之母，况且那些能力超强的人，都是在不断的失败中成长起来的。重要的是自己能否吸取失败的教训。（4）带人先带心
作为团队的领导者，不是带人，而是带心。那些以权压人，让员工对自己口服心不服的领导者并不是合格的领导者。只有让员工打心眼愿意服从自己的指挥，才是合格的领导者。新任班组长在带领班组成员时，不能总是用手里的权力去强迫班组成员服从自己的命令，这样不仅难以收到好效果，还会让班组成员产生逆反心理，处处有意和你作对。
班组长要尊重班组成员，实行人性化管理，与大家多沟通，关注大家的利益。在工作中要技术过硬，身先士卒，发挥好带头作用，让班组成员觉得你是个有能力、有魄力，敢干且承担责任，平易近人，能与属下同甘共苦的领导，这样才能杜绝班组成员对你口服心不服的现象，从内心真正接受你的领导。如果不能收服班组成员的心，他们就会走向你的对立面。所以，带人先带心，是新任班组长必须遵守的一条管理准则。第2章目标管理：让企业的目标，成为每个一线员工的目标
要想成功，必须先有走向成功的目标。目标是一面迎风飘扬的旗帜，大到企业，小到班组，没有目标的指引，就没有行动的方向。同理，无论是做事还是管理，都必须在目标的指引下才能进行。如果一名班组长不懂得目标管理，不懂得给每个班组成员制定目标，那就无法领导这个班组准确、有序地达成企业分派下来的目标。所以，要想成为一名优秀的班组长，就必须先从目标管理做起。1.班组长一定要弄明白的目标管理
没有目标，自然无法制定计划。目标是一面旗帜，这是我在做目标管理培训时说得最多的一句话，目标可以有效地引导计划的制定过程。在缺乏目标的前提下制定的计划是盲目的，没有实际意义的，只有根据目标制定出的计划才是有章可循的计划。正因如此，班组长对于目标管理的认识就显得非常重要。（1）目标管理的定义与理论
目标管理还可以称为成果管理，它是指以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目前，目标管理已经形成一种管理制度，这种制度着重体现为：“凡是工作状况和成果直接严重影响着公司的生存和繁荣发展的地方，目标管理是必要的，而且希望经理所能取得的成就必须来自企业目标的完成，他的成果必须用他对企业的成就有多大贡献来衡量。”
目标管理理论是由美国著名的现代管理大师彼得·德鲁克根据目标设置理论提出的目标激励方案，虽然这一理论从提出到现在已有了60多年的岁月，但它依然毫不过时，仍是一个具有划时代意义的概念。
它的理论主要包括以下几点。① 目标管理是参与管理的一种形式
管理不仅是一门科学，也是一门艺术，它其中的一大功能就是控制功能，而目标管理无疑包含于控制功能。② 强调自我控制
先试想一下，你作为一个班组长，你是喜欢被上级领导的感觉，还是喜欢“自己是一台永不停止的机器”的感觉。无疑，有了目标管理，你就可以用它的主旨“自我控制”管理代替“压制性的管理”。③ 管理权力下放
领导者将自己的权力下放，不仅可以激发员工的创造能力，还可以为员工创造一个舒适的工作舞台。如今的管理早已是推崇民主而拒绝独裁的时代，如果还保持着家长式的管理氛围，那自然无法赢得员工的认同。而有了目标管理，员工就会按照目标去自主做事，不用管理者再使用手中权力指手画脚。④ 效益优先
一般来说，传统的管理方式，往往容易犯主观主义错误。而目标管理的目的就是体现效益。所以，效益优先也是目标管理的重要理论。（2）目标管理的意义
我在培训班组长的课堂上曾经问过不少学员，目标管理的意义是什么？不少学员只能说出目标管理意义重大，但却无法给出一个系统性的说法。这也暴露了他们在总结能力方面的弱点。
对于目标管理的意义，可以系统地归纳为四点。不过为了更好贴近班组长，我在下面主要从班组的角度进行讲解。① 是班组成员从事共同劳动的需要
班组作为一个组织，它是班组长和所有班组成员共同劳动的结合体，在班组中由于劳动分工的不同，各个成员从事各种不同性质的工作。而班组长要组织班组成员在分工的基础上从事共同劳动，就必须要把所有班组成员的行动统一起来，才能保证劳动有计划、有成效地进行，那这个统一的基础是什么呢？是班组的目标。因为只有有了目标，所有班组成员的劳动才能在分工的基础上达到协调一致。② 是组织宗旨具体化的要求
班组的宗旨就是服务整个企业，以良好的生产活动来为企业的发展提供有力的保障。一家企业对班组有什么样的要求，班组的目标就是什么样的。比如说一家制造手机的企业的企业宗旨是生产安全、环保的手机，那么班组在生产过程中就要将生产安全、环保的手机作为目标，班组长在管理过程中就要将这个宗旨作为目标来管理。③ 从事一切管理活动的依据
班组的目标既是活动的出发点，也是管理活动所指向的终点。班组长在从事计划、组织、领导和控制等管理职能时，班组的目标就是其管理的基本依据，同时也是考核管理效率和成果的依据。④ 是激励班组成员积极性的手段
目标管理思想强调目标的确定应是班组长与班组成员协商一致的结果，目标的贯彻强调以班组成员自我参与、自我控制的办法，以便发挥目标的激励作用。这也正是目标管理的可贵之处。因为它可以有效激发班组成员工作的积极性、主动性和创造性。尤其是在班组目标被所有班组成员广泛认可的时候，目标的激励作用就可以充分发挥出来。（3）目标管理的目的
目标管理的目的是对目标管理意义的细化。虽然听起来非常繁杂，其实只要进行合理地分类和归纳，就会发现非常简单。我在做目标管理培训的过程中，往往会将其目的分为：
① 对组织（企业）：主要表现为经营理念、方针的实践；重点集中的经营活动；对工作环境变化的快速对应。
② 对管理人员：激励员工集中资源发挥优势“兵力”；明确任务、责任体质；部门之间自主的弹性运营。
③ 对员工：责任分担制下积极地接受挑战；在适度的挑战目标下提高工作能力；提升员工的参与意识和创新精神；公正地评价成果。
大家从目标管理目的所涉及的这3个方面可以看出，说组织，可以理解为班组；说管理人员，可以理解为班组长；说员工，可以理解为班组成员。所以说，这是一个准则，无论是大到集团的目标管理还是小到班组的目标管理，都同样适用。2.班组长应掌握的目标管理的类型及制定原则
我在给班组长讲目标管理的时候，常常会穿插一些生活中的事例来引入正题。比如说现在的小孩子早上都喜欢赖床，不睡到日上三竿绝不起床，即便你叫他起床，他也会说再睡一会儿，反正就是不起。但如果你在前一天晚上告诉他“明天早上咱们去游乐场玩”，那他第二天早上肯定会早早起来，吵着让你带他去玩，绝不会赖床。为什么？因为他有了目标。而这个目标就是你给他设置的。由此可见目标管理的重要性。
在班组管理中，班组长就相当于家长，班组成员就相当于小孩，他们表现得怎么样，取决于班组长在目标管理方面的表现。如果班组长不懂得目标管理的精髓，那班组中就会显得矛盾重重。而目标管理的精髓就在于了解目标管理的分类和制定原则。（1）目标管理的分类
目标管理并非是单一的，它会根据目标内容的不同而有所区别。其中最为常见的分类是业绩主导型目标管理和过程主导型目标管理。这是依据对目标的实现过程是否有所规定来区分的。不过，业绩主导型目标管理是主流，至少在我所培训过的数千家企业里，它们绝大多数都采用的是业绩主导型目标管理。毕竟目标管理的最终目的在于业绩，任何管理都是为了提高业绩。所以，过程主导型目标管理在这个“只要结果，不问过程”的白热化竞争时代，很难得到众人的青睐。
此外，目标管理还可以分为组织目标管理和岗位目标管理、成果目标管理和方针目标管理。前者是针对目标的最终承担主体来划分的，后者是依据目标的细分程度来划分的。由于这两者在班组管理中很少用到，所以在这里我就不进行详解了。（2） SMART制定原则
制定任何目标都需要遵循一个原则，即SMART原则。制定目标同样也不例外。SMART原则是五个英文单词的缩写，S=Specific（明确性）、M=Measurable （可衡量性）、A=Attainable（可达成性）、R=Relevant（相关性）、T=Time-bound （时限性）。所以，在制定目标的过程中，同样需要遵循这5个原则。① Specific（明确性）
班组长在制定目标时，一定要保证目标的明确性，要让班组的成员一听就知道达成这个目标所需要的行为标准。切不可给人一种笼统的感觉，因为模棱两可的目标是最容易让人在执行过程中无所适从的。比如，目标为“增强服务意识”，它就很笼统，让人无所适从。而“把客户的投诉率从3%降低到1%”这个目标就很明确，后者比前者所取得的效果要好得多。② Measurable（可衡量性）
班组长在制定目标时，一定要保证目标的可衡量性，也就是说，有数据或指标可以对目标进行量化。比如说，“为客户提供更优质的产品”，这作为一种目标，就缺乏可量化的数据，违反了可衡量性的原则。什么样的产品才算优质？达到了什么要求就是优质？这些都没有提出来。而如果说“将手机触屏的灵敏度再提升10%”，这就符合可衡量性原则。③ Attainable（可达成性）
班组长在制定目标时，一定要符合实际，切忌好高骛远。如果制定的目标根本无法实现，则会给班组带来很大的伤害，还会降低士气。比如说“下个月我们一定要生产出7000台冰箱”，而前几个月的工作量才平均每月生产2000台，这个目标就不符合实际，不具备可达成性。④ Relevant（相关性）
班组长在制定目标时，必须保证目标和班组的生产工作之间存在很大的关联性。简单举个例子，一个班组的工作内容是对旧产品进行升级更新，而如果制定的目标是确定提升产品的出货量，这两者之间就不存在相关性。⑤ Time-bound（时限性）
班组长在制定目标时，一定要有时限性。没有时间限制，项目的进度就无法掌握，项目完成的期限更难以掌控。比如制定的目标是完成对服务系统的全面升级，由于没有时限性，班组成员自然无法得知什么时候需要完成升级？而如果制定的目标是在2014年8月1日前完成服务系统的全面升级，那就让整个班组在时间方面拥有了明确而具体的工作目标。3.班组长要搞明白的目标管理运行程序
不懂得目标管理的运行程序，就无法成为一个合格的班组长，因为连运行程序都不懂，怎么可能让目标管理有序进行呢？我在培训过程中发现不少班组长因为没有经过系统的培训，他们对目标管理的运行程序根本没有掌握，总是靠自己的意愿来行事，这也使他们感到事倍功半，疲惫不堪。
我在给班组长讲课时，不喜欢让他们去记一些枯燥乏味的理论，而是喜欢尽量将理论转化成浅显易记的语言。我告诉他们，目标管理就是自己根据公司的总目标，而建立起特定的工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。而这一管理方法要始终植根于自己的班组上。
对于目标管理的运行程序，我将它分为几个步骤来进行。（1）制定目标
目标管理的第一步是制定目标，这是一个非常系统的工程。因为首先是要制定总目标，就是整个企业的大目标，虽然这一过程中班组长没有决策权，但有参与权。当总目标制定出来后，其他部门就会对总目标进行细化，并最终确定班组的目标。（2）细化目标
班组目标确定后，接下来就是班组长的事情了。班组长还要进一步将班组目标进行细化，落实到每一个班组成员身上。当然，班组成员对于班组的目标也有参与权，他们可以和班组长一起讨论，以便达成更合适的分工协议，使计划更具备可行性。如图2-1所示。图2-1 目标管理划分结构（3）实现目标
目标制定和分配完成后，接下来就要进入第三步，实现目标的过程。班组长要督促班组成员尽快实现前期分配的各种任务，这一过程是班组切实进行目标管理的过程。在这一过程中，班组长必须以目标管理计划为依据，为每个班组成员做出详细清晰的工作安排，这是做好目标管理的重要一步。同时，班组长不仅要让每一位班组成员每天都要问问自己：“我今天能够具体做些什么来实现今天的目标？”“今天的时间应该怎么利用，有哪些工作是需要马上去做的？”诸如此类的问题，班组长自身也要问自己这些问题。这样可以使整个班组更加明确自己的目标。
我在做班组长培训时，不少班组长向我反映很多班组成员虽然都非常明确自己的目标，但在实施的过程中进展缓慢、拖沓，毫无计划，这不仅导致个人目标无法实现，还会连累班组目标难以实现。其实，出现这种现象，班组成员自身肯定存在问题，但班组长也同样拖不了干系。因为他在目标管理过程中没有尽到责任。
下面大家先听我讲个故事。
曾经有一位企业管理专家做过一项实验，他从一家大型企业找来30名能力不相上下的员工，将他们分为3个组，分别为A组、B组和C组。他要求每个组的员工在半个月内完成3篇活动策划，若过期不交，则成绩为0分。不同的地方在于，这位专家让每组员工上交活动策划的时间存在着不同之处：A组的员工可以在15天的最后一天交上所有的3篇活动策划；B组的员工可以自行安排每篇的上交时间，只要在15天内交上所有的活动策划就可以；C组的员工需要每5天必须上交一篇活动策划。
半个月后，管理专家对每组员工上交的活动策划进行了评分，C组的成绩最好，B组的成绩次之，A组的成绩最糟糕，并且感觉压力太大。
为什么能力相当的员工，所取得的成绩却截然不同呢？因为C组的员工知道每5天必须完成一篇策划，所以可以有条不紊地安排自己的工作进程，他们的策划稿是在一种轻轻松松的氛围中完成的，所以成绩不错；B组的员工由于是自行安排时间，他们知道如果把3篇策划都放在最后写，那肯定无法保质保量地完成，所以应该提前做好准备，当然也不乏个别员工把3篇策划都放在最后写，所以，B组的成绩不如C组优秀；A组由于可以放在最后一天完成，所以很多人到了最后日期才匆匆忙忙写策划，当他们望着庞大的工作量时难免会感到压力巨大，而且容易心烦意乱。在这种情境下，他们就会产生一种敷衍了事的消极心态，写出的策划稿质量自然糟糕不堪。
这个故事充分说明了目标管理的重要性。所以班组长在进行目标管理时，一定要让各个期限内的目标按时实现。我一般会建议班组长制作一张任务待办单来为自己的目标管理工作保驾护航。
任务待办单是一张很简单的表格，它包括“优先顺序”“计划/目标内容”“完成情况”“备注”“工作开展”“评估”等内容。我们在填写的时候，首先，要列出当天或者第二天打算完成的工作，并把这些工作事项按重要、紧急程度排列出来，最重要、紧急的事项放在开头，其他次之。任务待办单不仅班组长可以使用，班组成员同样可以使用。如果能形成一种使用制度，那就再好不过了。
表2-1是工作待办单的样式，大家可以根据具体格式填写相应的内容。
当实现目标的过程结束后，接下来的步骤更加复杂，因为它涉及了目标管理的执行、追踪、修正等重要内容。这些重要内容我会在接下来的小节中专门讲解。表2-1 工作待办单4.班组长如何做好目标管理的执行
目标管理虽然重视结果，强调“岗位主人翁意识”，但这并不意味班组长就可以放手不管，尽管让班组成员去完成自己设定的目标。相反，班组长更应该在目标管理的执行过程中发挥主要作用。
要想保证目标管理的顺利执行，班组长必须具备相应的管理基础。同时还要有以身作则、率先垂范的领导意识。此外，还要保证文化建设与目标管理相呼应、信息管理要跟上，因为这些都是搞好目标管理的必要条件。只有有力推行和长期坚持才能取到最佳效果。
当然，目标管理的执行绝非这样简单，它还需要班组长在执行过程中遵循4个原则。这4个原则是保障目标管理顺利执行的基础。（1）目标制定必须坚持科学合理原则
目标管理能不能产生理想的效果、取得预期的成效，首先取决于目标的制定是否科学合理，这是目标管理的前提和基础。而要做到这一点也很简单，只要按照我在前面讲的SMART制定原则进行目标制定就可以了。如果不遵循这一原则，就会脱离了实际的工作目标，轻则影响工作进程和成效，重则使目标管理失去实际意义，影响企业的发展大局。如表2-2所示。表2-2 恰当的目标与不恰当的目标对比（2）督促检查必须坚持贯串始终原则
目标管理，其重点在哪？当然是在管理上。这也是很多班组长比较容易出错的地方，甚至有些班组长把工作的重点放在目标制定上，却忽略了管理。诚然，我不否认目标制定的重要性，但再好的目标脱离了管理，都会成为一种空谈。所以班组长在目标管理的执行过程中，必须随时跟踪每一个目标的进展，发现问题要及时采取正确的补救措施，确保目标运行方向正确、进展顺利。也就是说，班组长是目标运行过程中的掌舵人。（3）成本控制必须坚持严肃认真原则
目前的企业管理都是重结果轻过程，班组长也严格秉承着这种思想，这当然没错，毕竟目标管理以目标的达成为最终目的。但班组长必须掌握好平衡点，因为如果只重视结果，就可能忽略或轻视了成本的核算，特别是当目标运行遇到困难可能影响目标的适时实现时，班组成员往往会采取一些应急的手段或方法，这样虽然使目标按时达成了，但却导致了实现目标的成本上升。
我在培训过程中就遇到不少只重视目标能否达成，不懂得控制成本的班组长，其中张涛就是典型的一位。张涛一直认为，班组长只要抓好生产，按时保质完成任务，就一切万事大吉了。可最近，他却被部门经理叫去谈话了，部门经理对他的工作较为不满，原因在于，张涛一直只管交货，并不曾理会生产出来产品的成本大小、产品利润的高低等。因为张涛的放任不管，他们班组机器空转、产品废品率过高等现象让公司的高层产生了较大的意见。至此，张涛恍然大悟，原来不仅要按时完成目标，还要把成本控制做到最好，而自己以前正好相反，从来没有想过除了完成任务外，还需要把产品从头到尾的消耗仔细算清楚，记下来。
身为班组中的管理者，班组长必须在督促检查的过程当中，对运行成本作严格控制，既要保证目标的顺利实现，又要把成本控制在合理的范围内。否则，即使按时达成了目标，也无法取得最好的效果。（4）考核评估必须坚持执行到位原则
执行目标管理是否规范、准确，它需要经过严格的考核评估才能得出结论，也就是说，考核评估是目标管理执行结果的基石，好不好，评估一下就知道了。班组长在目标进行考核、评估、验收时，必须严格按照目标管理方案或项目管理目标，逐项进行考核并作出结论。如果班组成员的目标完成度高、成效显著、成绩突出，应给予适当的奖励。如果班组成员的目标完成度低、失误多、成本高甚至影响了整个班组的目标进程，就需要对其进行适当的处罚。
总之，目标管理的执行过程关系着班组长目标管理的成败，必须花费极大的精力和心思去做才行。如果对于这一过程不重视，就难以完成目标管理，并且永远无法成长为一个优秀的、合格的班组长。5.班组长应做好的目标管理的追踪
目标管理追踪的目的是什么？这是一个值得思考的问题。我在给班组长做培训时，首先都会问他们这个问题。因为如果回答不好这个问题，就意味着在目标管理追踪的过程中会出现差错或疏漏。
目标管理追踪的目的是为了发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的纠正。同时，班组长还可以在追踪过程中，通过采取各种手段来激发班组成员的责任意识，为自己和班组成员提供更多的交流机会。
不知道大家有没有想过，为什么很多班组长都会产生制定目标没有用的想法？也正是因为这一想法，很多班组长在目标管理时都会觉得手足无措。其实，觉得制定目标没有用，是因为两个方面，一方面是目标经常变。无论是企业还是班组，每年、每季度、每个月都会制定目标，但同时还会不断变化，这就使目标失去了严肃性，很多班组长在心里会觉得即便现在制定了目标，将来还会变，一旦变化，自己前期的目标就被打乱了，所以还不如不进行目标管理，干一天算一天。
另一方面是班组长不关注目标的结果，就像我在前面讲的，不少班组长把目标制定好后，再给各个班组成员分派下去就算完成了目标管理。至于目标落实得怎么样，他们并没有及时进行修正和评估，也就是说完全没有目标管理追踪。
那么，目标管理的追踪应该怎么做呢？我给班组长的建议是分三步走。（1）搜集信息
搜集信息的方式有很多种，我给大家提供几种比较简单易行的。① 召开定期会议
不少班组虽然也会每周或每天都召开一次会议，但很多班组长把这些会议当成了例行公事，在会议上只是走个过场，并没有认真进行研讨。这自然无法获得有用的信息。班组长在召开会议时，应该自己主动提出一些有价值的问题，比如询问每个班组成员的工作进度，让他们给出细致的回答。同时还要让班组成员自发地提出问题，比如工作中遇到的困难以及需要在哪些方面得到帮助等。会议上一定要做好记录，这一点是非常重要。② 建立定期的报告、报表制度
报告、报表可以清晰地反映目标的实施进度，很多班组并没有这种制度，一般都是以口头汇报为主，这样是不行的。一定要形成一个统一的报告、报表制度，这样就可以收集到详细的信息，并且还可以随时查阅。③ 现场的检查和跟踪
班组长虽然是班组的管理者，但不能只是发号施令，还要经常在现场走动，对班组成员的工作情况进行检查和跟踪，如此才能在生产前线获得更多真实有效的信息。
上面这几种方式其实并不复杂，但关键是要能细致并且不断坚持。（2）给予评价
这是目标管理追踪的第二步。在目标管理追踪过程中进行评价需要注意三点。① 定期追踪
班组长每天的工作都很多，各个方面都要负责、操心，很多时候忙起来甚至连基本的睡眠都难以保障，这也导致很多班组长的追踪无法定期、定时进行，这种情况是决不允许出现的，因为班组长一旦养成这种三天打渔、两天晒网的坏习惯，就会让班组成员在不追踪的时候产生松懈心理，这不利于目标的实现。只有将追踪视为一种常态，他们才不会产生松懈心理。并且，如果三天打渔、两天晒网，班组长的评价也难以正确、全面。② 分清楚工作的主次
班组中的大小事务几乎都要班组长负责，如果每件事都追踪的话，班组长自然分身乏术，顾得了头顾不了尾，顾得了东顾不了西。所以班组长在追踪过程中一定要分清目标管理的主次，对重要的事一定要定期检查，而次要的事则不定期抽查。③ 找原因
避免只做机械式的业绩和目标的比较，应当发掘发生偏差的原因。不少班组长在对班组成员的目标进度进行评价时，往往只是简单地将业绩和目标进行对比，然后做出好还是不好的评价，这未免过于肤浅。班组长在追踪过程中做评价之前，首先分析班组成员目标出现偏差或滞后的原因，然后再做评价。比如说一个成员生产的配件不够1000个，原因是机器出现问题，而维修工一直迟迟未能到位维修，这时候班组长对成员做评价时就要客观一点，不能全部归责于成员。（3）及时反馈
这是班组长进行目标管理追踪的第三步。班组长在对目标管理进行追踪的过程中获得情况、信息、心得等，必须及时反馈给班组成员，以便让他们知道自己表现的优劣所在，寻求改善自己缺点的方法，使自己习惯于自我工作追踪及管理。如果不能及时反馈，那在追踪过程中所获得的一切有价值的信息都失去了根本意义。
比如说班组长在追踪过程，发现有的成员目标达成不理想，那么可以提建议，告诉他如何能更好地达成目标；有的成员工作偏离了目标，这时候班组长就要适时指出，使他意识到这一点并进行调整。6.班组长如何做好目标管理的修正
对于目标管理的修正，我的态度是：原则上不建议进行修正，要尽量避免修正或更改目标。如果不是工作实在无法运转，最好不要走这一步。或许有的班组长会问，那到底什么情况下才可以进行目标管理修正呢？
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