领导与下属(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：读书堂

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领导与下属试读：

一、戒术

古人说：君子有所为而有所不为。顺应民心，则领导者大有可为。逆于民心，则领导者切莫为之。孤家寡人多寂寞，人心伤尽空蹉跎。管人禁忌切勿妄为！

（一）用人之忌

1.忌吝啬用人

人的才能有多种，但作为统帅来说，识人最重要为在汉初。项羽勇猛无比，力大能拔山，用兵打仗战无不胜，而用人不行。刘邦则不然，所以最终得天下者，不是项羽，而是刘邦。何也？刘邦用人识人之才大于项羽，是其重要的原因。

统帅不能靠匹夫之勇，更不能降低自己的身份去做武将之事。统帅要的是熟读兵书、洞悉全局、知己知彼、多谋善断、上知天文、下识地理、审时度势、出奇制胜。自古天下乃韬略争胜的天下，手中有一批将才，并能使他们充分发挥，这才是统帅的气魄。

统帅一靠以德服人，二靠对部将的从容驾驭，网罗人才是天才最大的储蓄，使用人才是天才最大的投资。有了部下那些杰出的军事人才，他一介文弱书生，也可以武功名世位极人臣。那些人，绝大部分是他或识之于风尘，或拔之于微末，或破格委之以重任，用之任之，不清不疑。人世间有大大小小数不清的才能，识人用人是一切才能中的最大才能，运用得自如，的确是一桩幸事。

2.“上下无别，上下同道”是大忌

3.忌独裁

美国肯特公司董事长包兰亭在公司推行独裁制度，以铁的手腕控制着肯特公司，不接受任何异己之见，更谈不上选择的畅通无阻了。他任职期间，有三任总经理，不少于24个副总经理和许多其他高级管理人员离开了公司。在他们中间，有些人后来成为洛德和泰勒公司及W·T·格兰特公司的总经理。由于包兰亭的独裁，公司很难留住那些能干的经理人员，因为他们希望能够享有自主权，来作出积极进取的决策。

由此可见，独裁在任何组织中都是值得怀疑的，因为每件事都依赖于唯一决策者的正确判断，独裁造成的信息不充分，直接影响着决策的效率和成效，而且独裁会引起强将的反感。所以，作为老板应当采取一种比较灵活的方法，时刻警惕市场的反馈，认真听取同伴或下级提出的意见。

4.妒贤忌能不可行

识才用人，西方人有着与东方人不同的观念，在东方，许多人妒贤忌能，压抑人才，而善用人才者不多见，而造就一代巨人都非选用贤才不可。例如戴维·奥格尔维是现代制造大王，在一次董事会上，他在每个董事面前放了一只俄国玩偶。他对他们说：“你们每人都有一个，请将它们打开。”于是，他们都打开了。里面还有一个更小的玩偶，一个接一个打开，直到最小一只玩偶，再把最小的这只玩偶打开，里面放着一张纸。奥格尔维在纸上写了一段题词：“如果你总是雇聘比你矮的人，那么我们的公司最终就会变成一个矮子公司。如果相反，你总是雇聘比你高的人，我们就会成为一个巨人公司。”

5.求全责备是用人之大忌

求全责备，是指对人要求过严，希图完美，容不得别人半点缺陷。见人一短，即不及其余，横加指责，不予任用。求全责备是用人之大忌，它压抑着人的工作积极性，阻碍人的成长，阻碍人的智能的充分发挥；它使人谨小慎微，不思进取；阻碍人的创造性思维与创造性想象力的发挥；它使工作人员缺乏活力，死水一潭，缺乏竞争能力和应变能力；它造成人才，尤其是优秀人才的极大浪费，因为，任何人总是有短处的，甚至是有错误的，必受求全者的种种非难，因而使许多人难以得到启用。

6.察秋毫之末而不见舆薪

春秋时的苟变有“将五百乘”之才，但只因为他曾经在收税时白吃了老百姓两个鸡蛋，卫候因此不予起用。这种用人方法只见小错而不见其整体，是用人中的偏见在起作用，所以古人将之称为“察秋毫之末而不见奥薪”。

7.切忌用人过极

车野稷以善于驾驭马车的技术来显示于鲁庄公。他驾驭车子进退像墨线一样直，左右旋转像圆规画的圆一样圆。鲁庄公认为画图也不过这样，使他转上一百圈才回来。

这时颜阖碰见了，进来对鲁庄公说：“他的马快要支持不住了。”庄公沉默无声。

不一会儿，马果然累倒了。庄公问道：“你如何知道马支持不住呢？”

颜阖回答说：“马已到了精疲力尽的地步，还要强制它继续奔跑，所以知道它肯定会累倒的。”

马亦如此，人又何仿？所以我们在用人时，千万不有强人所难，做他能力之外的事。否则，不仅浪费人力、物力、而且连丁点效益都见不到！

8.忌偏听偏信

9.将才的禁忌

10.任人禁忌

11.忌赏罚不分明

12.惟在得人，忌结党成派

好的领袖选择人才的原则是“拔人物则不私于党，负志业则成尽其才”。即不论在任何时期都重视人才的选拔，注意搜罗各方面的人才为己所用，而不计较人才来源于何种政治集团。例如唐太宗手下的文武大臣既有隋朝的旧臣，也有来自李密、窦建德、王世充等集团的人员，如徐达、秦叔宝、程咬金等，使用时都一视同仁。同理，康熙时在选择人才时曾有人以地域为由，提出延安一带并无博学多闻的贤才；还有人说，南方一带人都轻浮不可用。康熙说，选贤决不能考虑地域。深山僻壤照样有贤才，谁说南方一带人全都轻浮不可用？自古用将，从不分南北地域，惟在得人。

13.切忌循私枉法

唐太宗李世民一次量功封赏。淮安王李神通自以为功劳最大，又是皇上堂叔，对其封赏，愤恨不平，于是大声禀告：“关西起兵，倾覆隋朝，臣首先举兵响应。多年来臣跟随陛下出生入死，戎马倥偬，荡平天下，功劳如何？可是定勋封爵，却把只会舞文弄墨的房玄龄，杜如晦置我之上，臣实不解其故。”唐太宗听了李神通的这番咄咄逼人之言，毫不客气地说：“反隋义旗初举，叔父你首先起兵响应。但是在山东与窦建德交战时，你却望风而逃，连连败北，几乎全军覆没。房玄龄佐助朕运筹帷幄之中，提出平定天下之大计，非匹夫可比。今日社稷安定，论功行赏，他们当然要居叔父之先。叔父身为皇亲国戚，怎么能功微而取高位？朕怎敢以私情而滥赏？”百官听后，心悦诚服。唐太宗对功臣封赏之后，回到后宫，有几个近卫侍臣，未得官职，跪倒在地，泪水涔涔，凄楚地说：“当年陛下为秦王，我等忠心侍奉，今日天下已定，陛下却将我等忘在脑后，陛下三思！”唐太宗仰天长叹道：“你等待我多年，几经生死，朕当不忘。但人君办事，应当公道。但朕封官爵，皆量官而授。如果你等凭秦府旧属，长期奉我而索取官爵，实不体面！朕也不敢以远近亲疏、个人恩怨，将官爵私自馈赠，请诸位体谅！”这几个人听罢，自惭形秽，索然而退。

14.切忌包办代替

身为数家大百货公司的的老板，老包仍然像从前那样，亲自处理公司里大大小小的事情，像拓宽进货渠道、谈判商品价格、检查上货质量、人库保管。调查市场行情、改善售货员的服务质量等等，他总是事必躬亲。即使如此，他还要求各部门的主管每天向他汇报工作，然后再指示他们如何去做，稍有顾及不到之处，他都放心不下。

长此以往，公司的电话一个接一个地打到家里，只要没有老板在家坐阵，有些工作就处于混乱不堪的状态。

其实道理很简单，包老板的工作方法是把事情大包大揽，使部下养成了依赖老板的工作习惯。他在公司的时候，一切正常。而一旦他离开，这种管理方法的弊端就暴露无遗了。

因此培养部属：要多为部属创造独立工作的机会，适当地将一些职权交给他们，对于下属的工作如果过多包办代替，那么企业的效率就会下降，企业发展就会失去动力。

（二）戒急用忍

身为领导，不可随便动怒，宁愿强忍一时之气，免除后顾之忧。摆宴席离不开酒。酒一定要喝，但要适可而止。尽可开怀畅饮，不可一醉方休。

1.领导人要学点“制怒”法

如何使面容添上祥和愉悦之色，知足常乐？作为领导的你要提醒自己不可随便动怒，就算非要发作不可，也须把怒火降至最低，语调尽量不要提高，避免任何恶毒之责难，宁愿强忍一时之气，不可对人刁难。否则，给自己带来负面影响，魅力受损。

人是有个性的，几乎所有人都有发怒的时候。一个成熟的领导，在自己感到不适的时候绝不能采取任何行动，要等到能够对自己和自己的难题付之一笑时，才妥善处事。

愤怒时不采取行动，这是那些容易发怒的领导避免错误的妙法。那么，如何制怒呢？西方管理学界有个“数六十下”的办法。即当遇到下属的刺激怒不可遏，话没出口时，先数六十位数字，冷静一分钟左右。这可以阻止领导说出或做出以后非常后悔的偏激事情。领导发怒时，不妨尝试一下此方。

2.“进取心”有但不可有“野心”

领导以牺牲他人为代价以达成永久而有价值的个人成功是不可能的，反之，以雄心进取的人，是最具有魅力的。领导应是一个无私、有能力与廉正的领导者。

以牺牲他人为代价以达成永久而有价值的个人成功，是不可能的。一个人的名誉，早晚会赶到他前头的。如果此种名誉乃以牺牲者之缀饰——或更糟的，乃因加害于他人——而成的，则将使别人不敢相信他能负赶快组织及资产之责任。记住：时间会磨掉所有的鞋跟，而使脚趾头露出来！

另一方面，雄心勃勃富于进取心的人，是很容易辨认的，简单地说，雄心就是组成一支队伍并领导之以达成公司目标的一种能力。乃是一个人无私、能力与廉正的程度。热忱而摒弃犬儒主义式的愤世嫉俗，与追求理想的努力，都可以放射出振奋与热情，以塑造并推动一个组织。

我们说必须增塑一个人的适当形象，并不是在抑低努力的重要性；但每一个人，无可避免地，都要投映出一个形象，要呈出正确的形象，一个人首先必须发展其正确的内在人格。

在企业环境里，一个人是否具有“进取心”（雄心）最容易被辨认的标记，就是他对卓越表现的坚定追求。他要求自己，要比从前或以后的任何人做得更好；这种承诺自誓，必将导致杰出的成果。所有杰出成果的纪录，将进而导致另一个责任更大的地方——提升。一个有雄心的人将一次又一次地重复形态的循环，不论在同一公司或不同公司里。

3.奴下10戒

身为领导必须了解与下属交往的戒律，以此为界，更好的处理上下级的关系，让下属感到你的魅力。否则，上下级乱作一团，上下颠倒，管理混乱，人才流失而你也不会迈向成功的阶梯。

对于领导而言，前面几戒是比较重大的戒条，还有一些小的方面的戒律，领导们亦应多多注意才是。

否则，后悔都来不及了。

第一戒：主奴观念

许多领导喜欢对部下吆三叱四，看到部属做错一点芝麻小事，便责备不休，俨然一副“我是你的主人”的姿态。

身为领导，大多能力比部属要强，因此，他们对部属的要求，经常会比部属的表现高一点。如果领导不能体会这一点，动不动就任意喝骂，不尊重部属的人格尊严，那么，做部属的实在没有理由在这个自由民主的时代里，继续扮演奴才的角色。

中国人一向有权威人格传统，对上司事事唯唯喏喏，对部属则颐指气使。但现在的年轻人则不同，权威式领导的家长作风实非他们所能接受的。

领导应摒弃主奴观念，树立民主经营作风。

第二戒：诡诈阴险

有些领导一方面希望部属为他们卖力工作，一方面又不希望部属分享他的荣耀和利益。因此，他们从不对部属许下任何肯定的诺言，只是用模棱两可的奖励来诱惑部属，希望部属能以此更加卖力地为他工作。这种领导为诡诈型领导。

还有一种领导惟恐部属的能力超越了自己，因此平时处处提防，脸上却不露一丝痕迹，使部属无法猜透其心意。

再有一种领导，团员工无意中触犯了他，或者伤了其面子，私下便常常刁难，给小鞋穿，表面上却温文有礼，不露痕迹。

诡诈阴险，终会被员工识破，领导最后恐怕只能落得鸡飞蛋打的后果。

领导忌诡诈阴险，应开诚布公，诚实讲信用。

第三戒：疑心重重

有些领导疑心病特别重，对大多数部属都不信任，所以在部属当中，会找一些“线民”之流作自己的心腹。这些“线民”会随时向他报告部属中有哪些人未听领导的话，说了领导的坏话等等。

这些领导对那些“异己分子”，便会不再重用，而对自己的心腹则百依百顺，慰勉有佳。

这种领导喜弄权术，往往会听信谗言，可能会将真正有才华的人当作敌人，使他们弃职而去，最后，真正受损失的不是别人，只能是领导本人。

要想成为一位成功的领导，便不可疑心太重，听信谗言。

第四戒：言而无信

企业界中最常见的领导的缺点，恐怕要算是言而无信了。

许多领导在企业处在困境中挣扎时、谋求企业发展时，常以“高官厚禄”来引诱员工，他们会说：“只要你好好干，我是不会亏待你的。”“这次的难关若能突破，我就提升你为副总领导。”“这笔生意做成，给大家发几万元奖金，还不是一句话。”

可到事后，领导可能又要反悔了，他还会找出种种理由，什么提升你，其他员工会心存不满，不服气的，什么你虽于得很认真，但尚未达到公司期望的标准，什么生意虽已做成，但公司现在急需资金发展等等。

这样的领导，言而无信，出尔反尔，俗话道：“言而无信非君子。”领导言而无信，必不能争得员工的心，使自己当领导的威信丧失贻尽，恐再难有号召力了。

当领导的，应该一诺千金，言而有信。

第五戒：赏罚不公

有些领导总是循私情，总是有意或无意中偏袒自己人。因此，当公司高级职位出现空缺时，领导总是考虑自己的亲戚朋友，美其名曰：“内举不避亲”。公司年终分红时，领导又以“比其他人辛苦”为名给自己的亲戚朋友多分红利。

工作上有了失误，对一般职工，领导会认真责备，扣除奖金。而对亲戚朋友，则一句“下次注意”便不了了之。

领导一旦赏罚不公，则会后患无穷。首先，部属中会有一部分极力逢迎拍马，竭尽谄媚之能事，以求博得领导之欢心，而无暇在办事能力上求进步。其次，对那些刚正不阿，才华横溢的员工来说，则看不到被赏识、提升的希望，便会远走高飞，另投佛门了。

领导要想得人心，留人才，一定要做到赏罚公正。

第六戒：无畏冒险

有些领导做事爱走捷径，钻法律的空子。比如，做出仿冒品，准备捞一把就溜了；或逃税，等到有一天被发觉时早已逃之夭夭了；亦有一些领导未经深思熟虑就推出新产品，再配合大量广告赌一下是否会构成抢购风……总而言之，他们喜欢做冒险的事。

固然，成功的领导都富有冒险的精神，但他们冒的是合理的风险，是经过周密策划方才决定冒的险。即使失败了，他们也知道败在何处，知道预留后路。

冒险不同于赌，冒险之前应有周密的计划，并不是什么险都能冒的。

如果领导生性好赌，做部属的人便需要有全盘皆输的勇气，否则，还是“三十六计，走为上计。”

领导忌赌，应稳健进取。

第七戒：吝啬刻薄

有些领导是属于一毛不拔型的，平时对待员工，斤斤计较。

比如要求员工请假，不管是什么原因，都要扣除满勤奖；抓到一点毛病，便扣除奖金；不愿意给员工涨工资。这样的领导总是请员工体谅公司的难处，经济的不景气等等，而实际上在景气时，他也未曾给员工任何提薪的表示。

刻薄的领导有时会给人一种节俭的假相，使员工误以为公司将因此力争上游。但明白真相之后，他们便不会满足于只分担患难，而不享富贵了。

不能与员工互利的领导，到最后将不会再有才干之士乐意相随，其取得的成功也将因人才的流失而受阻。

对员工，领导切不可吝啬刻薄，慷慨大方才是应有的态度。

第八戒：越级指挥

有些领导喜欢事必躬亲，这样会越级指挥，影响中层领导充分发挥他们的才干，造成对公司不利的后果。

比如：遇到紧急事情，领导就把自己的干部撒在一边，自行去调动更低层的员工，亲自处理这本不是自己分内的事情。

这些领导最喜欢找的理由，不外乎“情况紧急”，“这种情况不是一般情况”等等。但是，事情的结果常常导致中级领导的权力被架空，以后再也指挥不动下阶层的部属了；或者，中级领导从此之后再也不愿独自负责，事事、时时必请示领导，忙得领导不亦乐乎，自己分内的事务受到影响。

领导应有信任部属、充分授权的胸怀，惟有此，企业方可长兴不衰。

第九戒：保守封闭

有些领导喜欢抱残守旧，抱着过去的业务不放，没有尝试新业务的胆量。他们把旧的经营方法、管理模式以及企业时的业务当作起家的基础，成功的基础，不愿轻易抛弃。

然而，在经营中，常常会发生“过去的成功是未来失败的基础”的实例。环境变了，人的观念变了，昨日赖以成功的业务和方法可能无法继续保持成功，如果仍固守不放，便会种下失败的种子。

作为领导，一定要识时务，不断更新自己的观念和经营方法，开创新业，保守封闭只会走向失败。

第十戒：兔死狗烹

猎人打到兔子后，觉得猎狗无用，便把狗也烧吃了。大家都听过这个故事，为猎人的目光短浅而不屑，为猎狗的命运而惋惜。

现代商界，亦有许多领导对于“功高震主”的部属总是心存疑惧，他们一旦发现有人能力超过自己，就开始想方设法铲除后患。公司一旦由危急转向平安，他们就忘了当初部属立下的汗马功劳。

这样的领导，有才能的人恐怕不会再愿意投其门下，为其效劳。公司终会因留不住英才，而不会迈上成功的阶梯。

培育人才，留住人才乃是领导成功的关键所在。

4.喝酒适可而止，保持领导气魄

领导少不了吃喝应酬，与员工、同事聚会，招待上级，或业务上的往来，大家难免要同坐一个酒桌，吃吃喝喝。但作为领导喝酒要适可而止，以防酒后失态，造成不可挽回的损失。

这时，领导幽默活泼一点，活跃气氛是必要的，但要注意言行检点。

又活泼，又守礼，才能使场面又热闹，又有序，使活动获得圆满成功。这样可大大加强领导与他人之间的联系，更能提高领导在众人心目中的形象。

摆宴席离不开酒。酒一定要喝，但要适可而止。尽可开怀畅饮，切忌一醉方休。酒醉之后容易生事。而且醉态龙钟本身也影响到旁人对你的形象评价。

具体说来，领导喝酒有三忌：（1）忌酒后失言，祸从口出

喝酒过多，酒精会对大脑造成暂时的麻醉，很多人往往便失去理智，管不住自己，只管胡言乱语，说话不堪人耳，虽是平日敬服你的人，此时心中也不免生厌。这大大影响你日后的形象。

人们常说：“酒后吐真言”，一旦在醉意目蒙目龙之下，不管面前是谁，轻易向他说出你心中的秘密，或者你轻易答应别人的请求，日后后悔万分。正所谓“祸从口出”，这也正为醉酒者所忌。（2）忌酒后失态，有失大雅

醉酒的人行为不再听使唤，站立不稳，东倒西歪，在明白人看来，有失雅观。有人喝酒过多，容易呕吐，有害健康，不利于环境。有人醉后如一堆烂泥，伏地不起。还有人醉后想起痛心之事，呜呜大哭。这些在酒后难以自持的行为发生在一般人身上，绝不会给人留下好印象，更不用说领导了。（3）忌酒后近色，招惹闲言

众多的人在一起喝酒，很多的时候必有男有女。酒后若在男女关系之上有所闪失，更是关系到名誉的大问题。

喝酒易于近色，历来“酒色”并称，大概纵酒易于纵情，纵情必易于纵欲。若领导酒后失态，坐在一女子身旁押呢，女方或许不便回绝，他人或许会知趣躲开。对于此等风流韵事，一旦有人别有用心，加以利用，那就为害不浅了。

酒席间的谈吐要符合当时的气氛，否则，你便不是一个成功的领导。

身为领导，在酒桌上，言谈必须注意下面这些问题：（1）不要长篇大论地谈论工作，这会令在场的人感到紧张和压抑。（2）不要说教，给别人一点空间，多听一点他人的意见，不要损害酒席上应有的气氛。（3）切忌谈论某人的缺点和弱处，使别人下不了台。

还需要注意的是，在酒席上肆无忌惮地高谈阔论，使人反感，尤其当席间有女职员在场时，不要说带有轻侮女职员的话。

一个成功的领导，在任何时候都能同职员打成一片。酒席上气氛活跃，你要投入这种气氛中，比如向职员们敬酒，说一些祝愿的话，或者就这个机会对职员称赞一番，再加上适当的鼓励。你可以说：“前一段干得不错，再加把劲！”“祝贺你为公司争得了荣誉，再好好干，来，干了这杯。”或者，和职员们聊一些大家都比较感兴趣的问题，易消除距离感。

（三）戒公私两济

公私不分、以公济私或欠缺公正的领导，在下属的心目中不会具有威信。“宠物”只会带给你短暂的快乐，终有一天，它会把你推进痛苦的坟墓！

1.端正立场，不可唯利是图

身为领导的人，假若公私混淆，其罪过显然较普通职员更为重大。一般职员若公私不分，其影响范围有限。领导更不要以为部属不敢揭发，就为所欲为。放纵恣肆的结果，只会走向身败名裂的途径。

公私不分、假公济私或欠缺公正的领导，在下属的心目中不会具有威信。“公”与“私”分指集体与个人两种价值利益，形成矛盾关系。一般讲，每个人身上都有“公”与“私”两种欲望，关键是要看你如何处理两者的关系：公私兼营是错误的，大公无私是可能的；圆满的做法是克己（私）奉公。但是由于人本身的需要层次，“公”与“私”常发生尖锐矛盾，偏出现因私而害公的现象。从某种意义上说，企业里的公私不分，是检查领导是否称职的尺度之一。如果一名领导混淆公私界线，必定会因私而害公，从而违背了“公私分明”的用权戒律。

因此切忌假公济私，而应公私分明是一名领导用权的标准，惟其如此，才能正己立身，才能管好下属，否则，就会完全掉进私欲的陷阱之中，终不能自拔，造成毁灭性打击。公私分明，为古已有之的用权戒律。

对一个企业的领导而言，公与私是不能同时满足的，因私必然害公！

因私害公的领导在下属眼中就跟掉了价的大白菜一样，毫无威信可言。

人一旦做了领导，自尊心就会随之提高，常常会莫名其妙地感到自己被忽视，别人一说悄悄话，或在暗中商讨事情，就会觉得很不是滋味，像某货运公司的张科长就是这样的。“科长，请你在请示书上盖章。”“为什么不事先和我商量？我根本就不知道这件事。”“可是我现在不是来告诉你了吗？”“你早就自己决定了！可见你根本就不把我放在眼里，我更不能盖章了。”

像这种例子，屡见不鲜。的确，未经事先商讨，对科长而言，可能是不大礼貌。但科长也大可不必因此心怀恨意，如此阻碍工作进行，于己何利？

不管是领导或下属，对任何事情，都不能以“我不知道”或“我没听说”来作解释或搪塞。尤其是作为领导的，即使是真的不知道，那也是你的疏忽，绝不能怪罪下属。在平时，就应该多做调查，听取下属报告，或巡视各部门的工作现况，以了解他们实际的工作情形。不能掌握下属行事的领导，是一个最差劲的领导。

作为领导，像这种因私害公的情形最好不要在自己身上出现。格有安置宠物的习惯。

2.忌有安置“宠物”的习惯

公私不分的领导，往往有安置心腹的习惯。这种心腹，类似于小姐太太们的小宠物。“宠物”顾名思义，表示领导对他们关爱有加。

这样的做法，肯定就会激起其他下属的不满情绪。

领导对待下属绝对要“公正无私”。无论何时何地，都应当扪心自问：“我现在公平吗？”

一位领导曾说过这样的话：“不忧虑匮之，而忧虑不平等。”即使薪水少、工作繁重，但若你对下属都很公平，是不会引起众人不满的。

因不公平而引发的反弹非常强烈，这种不满的情绪，也可能爆发成冲突。因此，绝对不可使下属认为“自己的上司不公平。”

首先，应当注意的是情感的因素。例如：你很喜欢林某，不论林某做什么，你都想要奖励他；相反地，何某实在不讨人喜欢，甚至于连看他一眼都觉得厌烦……若你以私人情感来开展工作，就大错特错。

有些人喜欢在自己周围安置一些像宠物般的下属，若你也如此，在不久的将来，你的“宠物”有可能会反咬你一口。

假设你打算拜访一位客户，“宠物”陈某一知情，便立刻打电话给对方，并与其约定时间。同时，也为你整理好和客户商谈生意时所需的一切资料。

如果你须出差至稍微远一点的地方，他也会小至交通工具，大至预订旅社，一件不漏地为你准备妥当。

或许他会帮你提公文包，送你到月台，最后，在火车进站时行个敬礼，说声：“领导，慢走。”目送你远去。

如果工作进行顺利，陈某会奉承地说：不愧是领导，佩服！佩服广并为你举办庆功宴；反之，若不幸未达成任务，则他又会安慰你：一切都是对方不好，不要太在意，机会还很多。如果能拥有这样事事为自己效劳的下属，那公司也算是一个偷快的地方！

但是，日照之处必有阴影。在阿谀奉承之中，你会失去挫折、失意，以及后悔的机会。同时，你也无法从失败中获得东山再起的勇气与决心。

甚至还有更可怕的事情。你喜欢陈某，袒护他，对他推心置腹，完全听信于他。不久，他会泄露你的重要机密，提供你不实的情报，而你却毫无疑心……最后，你会是何种结局？不必说，你也很明白！

总之，“宠物”带给你的快乐，有一天，必定会转变成痛苦。

3.忌做妨碍者

一般领导，通常可分为推进工作及妨碍工作两种人。而实际上，能顺利推进工作的领导也不多，多数的领导，似乎都只是直接或间接的工作妨碍者。

这类领导愈多的企业公司，工作效率必定愈坏。更糟的是，这种领导，喜欢以妨碍工作，来展示自己的实力，借此提高身份与地位，而完全未发觉他们自己正是降低企业效率的罪魁祸首！

F公司的G科长，就是这样的一个人，不管部属提出任何意见，他一概加以反对，例如：“我没听说过这件事。”（其实只要稍作调查，马上就可以明白）“这件事现在不能跟常务董事提起，因为他正在发脾气。”（天啊！去说服他正是你的职责）。“这件事若突然去报告部长，他是不会采纳的，而且还会责怪你为何事前不告诉他。”（其实，还不是你从中作梗）。“这笔预算不会批准的，我没有信心去说服他们。”（那么，你就应该写辞呈）。

括弧中的话，才是部属内心真正想说的，只是没有勇气表达罢了！他们心里明白自己地位太低，无权发表意见，稍作表示，极可能会被贬，或考绩不合格。换句话说，不管他们说什么，都不会被接纳的。

因此，括弧内的话，就换成了另一种形式，在公司里传开来。“G科长什么事情都说——我要这样，我要那样，一点都不接纳部属的意见。”“做G科长的部属真是可怜，不时要察看他的脸色，以免……”“G科长的上司，想必是个不明事理的人，才会任用他，像这种领导，真令人受不了。”

为了避免这样的情况，做领导的，要经常作反省的功夫，检讨自己是否在不知不觉中，做了妨碍者。万一答案是肯定的，要立即改变作风，站在“促进者”的立场，谋求解决当前的情势，切莫再固执己见，惟我独尊，如此才能改变部属对你的看法，获得他们的信赖。再说，做了妨碍者，不但对部属无所帮助，就是对自己，也毫无利益可言啊！

（四）忌胡乱批评

一个凡事有分寸的企业领导，绝不会滥用批评。“批评即管理”是一种被人忽视的偏见。管理工作的任务正在缓和对立局面，融和矛盾，使企业形成一个团结协作的整体。

1.在愤怒中寻求理智

批评是管理的手段。其作用在于让下属纠正错误，保持优点，寻找最佳的工作精神和方式。但是，倘若惟有通过批评，才能解决下属存在的工作问题，也是方法论的错误，这样的企业领导本身就应该得到反批评。也就是说，管理要靠批评来完成，但不意味着批评却是管理。

假如一名企业领导专施批评，肯定会制造许多对立面，结果下属不是成了帮手，而是成了对手。毫无疑问，当你在准备批评下属时，切忌任性而为，不及其余。要知道，批评的艺术性在于能否批评、怎样批评、批评作用，而不在于批评至上。

批评下属本已是一件值得反思的事情，在愤怒中批评下属更是绝不容许！因为，没有一个人能在愤怒中保持清醒的理智的头脑。

日本著名企业学家德川家康曾说：“外来的敌人固然可怕，内部的人造反了，更可怕！”

如果一个主管动辄迁怒，他的下属势难有信心替他工作，也许他心里会想：“在这种主管手下做事有什么意思呢？”喜欢发脾气的人，远比无能的人更容易遭致失败。因此，身为主管，首先要警惕自己不要轻易生气，德川家康上面所说的那句话，正好为此做一最好的注解。

主管是做什么的？最大的目标是不是在牵动你所属的职员，自动自发地工作？假使你轻易表现你的愤怒，下属对你的热诚和信心，就无法维持长久，而整体说来，有一个这样不能自制的人，对于公司的前途，也是一大威胁！

以前，中等程度以上的人才少，作为一个主管，只要他的才能尚可，即使脾气不好，照样可以很安稳地生存下去。事实上，我们心里明白，这样的人迟早会被社会所淘汰。今后，这种人若无法自我改进，总有一天会遭到失败的命运。

从另一方面说，作为一个主管必须领导下属，他不能不考虑行为科学这些心理方面的常识。主管在下属面前表露自己的情绪好恶，乃是最愚笨的领导方法，像这样单纯活在自我意识中的人，并非适当的主管人选。

如果你是这样的主管，一些本来就比较消极的下属，很容易受你情绪的干扰，而不敢积极找事做了。导致下属得过且过，无论如何，对公司而言总是一大损失，而工作情绪的低落，更会使公司营业遭受严重的打击。召开会议时，身为主管的人，如果动辄指责下属，很可能会失去人心，带来无穷的悔恨。

发怒和批评本不是一码事。发怒往往达不到批评的目的。当然，下属做错了事情，有时不能不叫人生气，但作为一个领导者要学会控制自己，千万不能对下级发脾气。控制的办法有：

①要懂得领导者虽然有批评下级的权力，但领导者与被领导者在人格上是平等的，领导者没有对下级发脾气的权利。

②时刻记着批评的目的，是为了帮助下级改正偏离目标的言行。如果只图一时痛快，那么批评的目的就达不到了。

③当快要发怒时，可以设法转移一下自己的注意力。如做点别的事情，或暂时脱离接触，待心平气和时，再进行批评。

一个领导在愤怒中批评下属的时候，往往不是根据事实，而是根据自己的情绪，这是绝对错误的！

批评人要尊重事实，公平合理，说话有分寸，批评有根据，才能使对方信服。这是因为每个人都有自尊心，对批评意见都比较敏感，一旦与事实有出人，会引起抵触、对立情绪。因此，证据充分、事实确凿非常重要。为了批评取得好效果，在批评之前要做些调查研究工作，要向有关人员询问被批评人犯错误的过程，分析错误的性质、程度及原因，情况摸得越透，批评就越能切中要害。千万别“横挑鼻子竖挑眼”滥施批评，一看到点表面现象就发火、就批评，往往效果不佳。

2.注意批评场合

批评下属并非不当，而应掌握批评的技巧，不要让被批评的下属不但不服气，反而对你产生怨恨！

比如，作为一个主管，切记不要不分场合地批评下属！

①不要让第三者在场

对下级的一般性过失，不要当众批评，特别是不要当着其他下级面来批评。有别人在场，会增加他的心理负担，会影响他接受批评的态度，正确的办法是和他个别交谈，这时他会体验到领导者对他的关怀和体贴，有利于他认识自己的问题。有些问题必须当众批评或通报时，应在事先或事后做好对方的思想工作，帮助他们打消顾虑或抵制情绪。

②不要拐弯抹角地批评下属

许多管理人员因为担心被员工视为刻薄尖酸，故于批评员工之际应在措词方面再三斟酌，力求使刚烈的话语转变为柔软的表白。以下是几个现成的例子：将“喜欢斗殴”说成“为赢得论点及吸引注意而诉诸体力手段”；将“说谎”说成“难于区分幻想与实际”；将“作弊”说成“有待进一步学习公平竞赛之规则”；将“疏懒”说成“为改善工作而须施以广泛之督导”。以上各例显示为求措辞之委婉而使观念本身变得含糊笼统。此外尚有一些管理人员主观太强兼想象力太丰富，往往将具体事物推论为抽象的指责，例如“您的报告迟了两天交”说成“您懒”，将“您不应在昨天会谈席上顶撞上级”说成“您不应抗命”等。这类的指责不但使得事物本身失真，而且也极容易引起员工的反感。

③不要背后批评

对下级的批评，一定要当面指出。这样，你的意见和态度，下级都非常清楚，也便于彼此交换意见。如果背后批评，再经过别人传递，往往容易走样，可能使对方产生不必要的误解，从而影响批评的效果。

④不要使用戏谑言词

对接受批评的员工来说，批评或多或少会引起自尊心受损伤。管理人员以庄重严肃的态度所做的批评较容易为员工所接受，因为这种态度被员工视为对他尊重的表示。若管理人员以戏谑的口吻进行批评。则不论其动机如何友善，终将引起员工的不满，因为戏谑口吻被员工视为对他讽刺的表示。世上真正具有幽默感的人并不多，因此在批评时切忌使用戏谑的言词。

⑤不要重复批评

管理人员每次只应批评一件事而不宜将几件事聚在一起批评。因为多重性批评将使员工分不清事情之轻重缓急，以致无所适从。

⑥不要过分批评

对被批评者的错误言行，要恰如其分地指出来，是什么就是什么，有多少就是多少，不能夸大其辞，更不能否定一切。不能说“不可救药”，“死木头疙瘩”一类的话。

⑦不要作比较批评

管理人员在批评甲员工时，若以远较甲员工优秀的乙员工相比，以衬托出甲员工之低劣，则势必引起甲员工的敌视。但是反过来，倘若管理人员在批评甲员工时，以远较甲员工低劣的丙员工为对比，以衬托出甲员工之优越，此种比较会对甲员工产生激励之效能。由此可知，管理人员在批评甲员工时虽可借其它员工作有利的对比，但千万不能借其它员工作不利的对比。事实上，拿一位员工与另一位员工作有利之对比所产生的激励效果，往往远不如就同一位员工之过去与现在作对比所能产生的激励效果大。

⑧不要冷言冷语地批评

要善于摆事实，讲道理，不要讽刺挖苦，不能污辱人格，不可骂人，也不准嘲笑对方的生理缺陷。俗话说：“利刀割口伤犹合，恶语伤人恨难消”，一旦伤害了对方的自尊心，就可能产生对抗的情绪，这样，批评就难以取得成效。

3.批评也要因人而异

批评从某种意义上是一件高难度的事，其技巧起码比表扬要高；其中一个关键技巧就是批评一定要因人而异，不要不顾对象地批评。因为，一种批评方式对这个下属有效，但未必对另一个下属有效。

一般说，人听到批评时，总不像听赞扬那样舒服。受到称赞总令人愉快，会给人一种惬意的感受。而批评会使人有不同的反应，有人会努力改进，有人会心灰意懒，也有人恼羞成怒，甚至有人会在批评后寻求报复。因此对不同的人采用不同的批评方式，才能达到理想的效果。

不同的人由于经历、文化程度、性格特征、年龄等的不同，接受批评的能力和方式有很大的区别。这就要求领导者根据不同批评对象的不同特点，采取不同的批评方式。

对于自尊心较强，而缺点、错误较多的人，应采取渐进式批评。这种批评方式的特点是，领导者由浅入深，一步一步地指出被批评者的缺点和错误。有时，一次不能接受，可以分几次谈，让被批评者的思想上逐步适应，渐进地提高认识，不至于一下子将被批评的缺点错误“和盘托出”，使其背上沉重的思想包袱或“谈崩”，达不到预期的目的。

对于经历浅薄、盲目性大、自我意识较差、易受感化的青少年，应采取参照式批评。这种批评方式的特点是，领导者运用对比的方式，借助别人的经验教训婉转地指出被批评者的缺点错误，使被批评者在参照对比之下，认识到自己的缺点错误，作诚恳的自我批评。

对于脾气暴躁，否定性心理表现明显的人，应采取商讨式批评。这种批评方式的特点是：领导者以商量讨论问题的形式，平心静气地将批评的信息传递给被批评者。使被批评者感觉到是一种平等的、商讨问题的气氛，因而能较虚心地接受批评意见，避免对抗情绪的产生。达到批评的目的。

对于性格内向，善于思考，各方面比较成熟的人，应采取发问式批评，这种批评方式的特点是，领导者将批评的内容通过提问的方式。传递给被批评者。被批评者通过回答的形式来思索、认识自身的缺点错误。

对于思想基础较好、性格开朗、乐于接受批评的人，则要采取直接式批评。领导者可以开门见山，一针见血地指出被批评者的缺点错误，这样做，被批评者不但不会感到突然和言辞激烈，反而会认为你有诚意、直率、真心帮助他进步，因而乐意接受批评。

不会因人而异地批评下属，很容易使下属产生不公正的想法，所以在批评下属时切记不要不分对象地批评！

4.注意批评的预备功夫

如果要表扬你的下属，可以选择突然袭击；但是如果要批评你的下属，最好不要搞突然袭击！

知道什么是失败的批评方法，那么怎样才能做到既不失员工尊严，又令他们甘心情愿地改正错误，并照你的意思行事呢？这是一种艺术。

批评某员工之前，准备功夫一定要充足，单凭一股冲动将下属批评得体无完肤，难以令人接受，你的批评也是徒劳。

预备功夫大致有以下几点：

选择适当时机：刚上班即召下属指出他犯错，会令他整个工作日感到沮丧；将下班时提出也非适当时机，他的一颗心可能已离开了办公室，满脑子载着下班后的活动安排。

让对方有心理准备：别事前大家还是谈得正融洽，突然寒着脸指责对方的错误。先了解犯错下属是否知道自己犯了错误，如果他不知道，可以旁敲侧击，或耐心地对他说明，总之不要让下属措手不及。

时机的选择对批评之能否收到实效具有莫大的左右力。管理人员在选择批评的时机时，至少应注意以下三点：第一，在自身心境正常且能客观权衡事物时才施以批评。第二、要趁员工对自己的不当行为记忆犹新之际做出批评。倘若管理人员对批评采取苛且延宕作风，则一来员工可能对以往不当行为已印象模糊，二来逾时批评显示管理人员对不当行为的纵容，这样的批评将难以让员工心服。第三、要在员工心境适合接受批评时才施以批评。员工的心境在哪一个时候才算适合接受批评？这是一种见仁见智的问题。但是当员工处于心平气和的状态下，甚至当员工主动要求对他提出意见之际，肯定是管理人员施以批评的良好时机。

批评下属，尤其不要翻旧账！

企业中的各种业务，每一次都要有个完结是很重要的。一般看来，企业上的业务处理都不需要很长的时间，除了计划阶段费时间以外，其它都可在短时间内结束。

将某人过去犯的错误累积起来，移到现在一起指责又不知从何说起，这是很笨拙的方法。犯错的人并非没有注意现在周围条件而做错，所以就算与过去某错误相似，那也只是结果相同而已，一般来说过程不会一样的。

所以对于今天该指责的事项，引用过去的事例是不适当的。如果牵扯了人的问题，感情的问题，那么“都已经过去的事了现在追根问底真是过分”之类的心情就会产生。例如“你以前也犯过同样的错误，不是发誓不再犯了吗？”像这种话都是多余的。揭人疮疤只让人勾起一段不愉快的回忆，于事无补。有些记忆力很好的老板，连下属打人公司所发生的事都记得清清楚楚，甚至大家都已忘掉的事都牢记着，这实在没必要。

有时老板并不想翻旧账，每次也能遵守“完美主义”。但在对方没有悔悟时，那种翻旧账的心情就出现了，这并不是不能理解。但是如果有必要指责其态度时，只要针对他的态度加以告诫即可，每次只针对一件事比较能得到效果，集合许多事实，目标分散印象反倒不深刻。

批评要点到为止。

如果对方犯的不是原则性错误，或者不是正在犯错误的现场，就没有必要“真枪实弹”地批评。可以不指名道姓，用较温和的语言，只点明问题。或者是用某些事物对比、影射，也就是平常所说的“点”到为止，起到一个警告作用。

总之，批评下属一定要慎之又慎，不到迫不得已不要批评下属！

5.指责下属，小心“玩火自焚”

同样，指责也是一种批评，指责下属也切记不要犯错误！（1）指责下属不要太离谱。

我们经常可以发现，老板责备下属不是出自纠正过失的动机，而是由于怨恨，虽然我们常自我告诫，不可因怨恨而骂人。开始时，也许的确是想纠正对方，指责一两句就算了。但因对方态度不好可能使你脾气顿时发作起来。结果原本一两句就完了的事，却越骂越离谱，最后竟连他的态度一起骂起来了。这时已超越了指责的范围。

若下属一再反驳，老板应切记：要说明事实，绝不可走到岔路上。如果说出超越主题的话，那就难免形成双方的争论，而不是老板对下属的指导。而且即使在争论中赢了下属，也只不过使自己更像个莽夫罢了。你要找理由说明自己是对的，下属也要找出许多理由反驳老板。一旦下属占了上风，那么他就可能在同僚中吹牛：我“击败”老板了！

在双方即将展开争执时，作为老板应坚定告诫他：“你做的这件事错了，不改正不行！”或是简单地说：“我说的是……”，其余的话不必多说。

许多下属会利用老板骂人的机会，找出空隙发泄他平日的不满。遇到这种情形时，你不可采取静听的态度。所以姿势也十分重要，绝对不可让下属坐着接受指责——这点要注意。当对方想找麻烦时，老板最好采取俯视的姿势，在对方想开口说话之前，先表示自己的意见，然后立刻站起来。这样有时反而有效。老板切不可因对方的态度、言辞而走上岔路。

指责下属实在不是件简单的事。所以有些老板对下属的错误往往视若无睹，这是很要不得的。即使你不善此道也要鼓起勇气，不可漠视不理。（2）不要追究共同责任。

有些老板认为一个下属犯了错，不应只指责他本人而须指责全体，更有的老板认为进行集体纠正、指导，更能有效地发挥组织的总合力。以实践的经验来说，这样做一点效果也没有。

发生一件事情，以全体人员为对象，追究其共同责任，则所有下属大概都不会把它当成是自己的事。肇事的当事人虽知道是自己的错，但还可能抱着一种“大概还有其他人犯错”的心情，反正又不只是他一人的错。于是责任就分散了，到最后谁都不负责任。这种指责全体人员的情况还有一个缺点，人数多的团体更为显著，当老板指责某件事时，恰好此事过去曾发生在某人身上，旧事重提，使听者有“又算老账”之感。（3）不要冲动。

一个公司的领导为了达到企业的目标废寝忘食，对下属也全力指导，但是错误仍然一而再、再而三地发生。在发现下属是由于没有责任感而犯错误时，不禁怒气上升。

感受性强的老板，具有瞬间捕捉违规及错误的能力，且反应快捷。不可否认，感受性强是身为老板的重要条件之一，但从另一方面来说，感受性强亦是造成冲动的主要原因。如何压制不合时宜的冲动，不防试用下述一些办法。

①赶快离开。变换场所，远离造成冲动的现场，哪怕去卫生间一趟也可。

②喝茶。利用茶水将怒气一起吞下，也能收到效果。

③抽烟。烟草在这种情况下也能起到缓冲作用。

④赶快转移方向。去忙别的事，转移注意力。

⑤看书看报。不必精读，很快地翻动，只读一些大标题就可。

⑥打电话。拿起话筒，找人谈点旁的事，转移注意力，改变气氛。

总之，就是换气氛，而且要留下缓冲时间，不要使自己陷入恶劣气氛中。停一下，如果能觉得“怎么这么糊涂，真是迷糊蛋！”然后哈哈一笑的人，他的冲动在不知不觉中就会消失了。（4）指责下属不要意气用事。

领导者的职责可分为自己动手与命令下属执行两种。企业为了完成既定的目标，从老板到员工，大家都应该付出相应的努力。下属忠贞不贰地服从指示，创造性地执行指示，无疑将极大的分担老板工作，这样的员工将是一流的、上乘的。但下属不可能都如人愿，或因能力上的差异，也有勤勉、懈怠之分，还有个性上的区别。有些人一心一意想干好，但缺少方法与技巧，或者性格内向，无法适应外向型的工作。这就需要老板给予指导，明确指出目标及方法，或者加以培育，给予锻炼和实践的机会，使其逐步成熟，适应工作需要。对懈怠的人，疏忽职守的人，无疑应予指责、批评，如此，既影响工作任务的完成，也会为他人带来消极影响。

老板发现下属的过失、懈怠或者不服从，如果缺乏冷静，特别是在对下属有某种成见时，难免怒气冲顶。老板心情不佳，赶上下属办错事或者在纠正时对方态度欠佳，难免气不打一处来。冲动之下，愤怒的感情闸门若大开，就会说出许多不该说、事后追悔莫及的话，甚至责骂人的话。这就不是指责和批评了，不管你主观用意多好，效果已是适得其反。盛怒之下发脾气不但降低了领导者的身份，也会使公司气氛低落，绝对于事无补。

指责是管理中不可缺少的，怒发冲冠却是断然不可取的。老板正确分清二者间的界限，既是坚定自信心与决心的体现，也是增强一个公司，一个企业凝聚力所必须的。

另外，指责下属还有四大禁忌。

由于指责方式不当而造成双方不愉快的情况是有的，但也有的使双方从此有个新开始，彼此去除心理障碍。在指责的场合中，千万不要使用令对方下不了台的话。

哪些是不可使用的话语呢？这根据下属的性格和环境而各有不同。至少身为领导者，须设身处地地将心比心，站在对方的立场上多想一下，谨慎地千万不要说出伤人话。指责可纠正下属并给予希望和底气，也能削减当事人的锐气。以下列举一些禁忌。

①勿指责人的弱点。

人与人之间是有差别的。当别人指责其弱点时，犹如短刀插心般痛苦。例如，在个子矮的女性面前说“你是矮冬瓜”。她心中一定像沸水翻滚一般。对学历低的人说“学历太低的真没有用”，都是不适当的话，就算是事实也该避免触及他人的短处。

②不要忽视人性。“你是骗子”、“你太没有信用”等话也会刺痛对方，只要评论事实即可，即使是对方没有信用也不能如此当面斥责。

③不要否定下属的将来。“你这人以后不会有多大出息”，“你这样做没有人敢娶你”，“你实在不行”。领导者是不该说出这样的话的。须以事实为根据，就事说事，就下属目前情形而论，不要否定下属的将来。

④不要干涉私人事情。

公司生活和个人生活有很大关联，但是个人私生活有不愿为人所知之事。“你只知打麻将，当然会发生那种错误广”晚上玩得太过分了吧！“你和那个女孩子作朋友不好吧？”你的家庭名声不佳，首先要从家庭整顿做起，怎么样？“等等私人问题应该避免介人，因那只会引起”那是我家的事，和此事无关的反感，公司并没有连家庭一起雇用。这种好事的老板有人说是日本式经营的优点，但随着时代的进步，此种现象已减少，特别是年轻的雇员，他们的私生活一旦被人干涉大都会引起强烈的反感。

随意指责下属，一不小心就会“玩火自焚”！

6.不要让批评成为他的痛若

批评下属的目的，不是为了批评而批评，而是要让下属接受批评，改正错误。那么，如何才能让下属乐意接受批评呢？

一个老板诉苦说：“现在有些人批评不得，一说就跳，真是良药”苦口啊！一位老板听后说：良药不一定苦口吧，药店里有糖衣的甜药不是很多吗？

这位老板回答得好，“苦药能变甜”。我们的批评观念，尤其是批评方法不是可以“引进”这个“原理”吗？现在不少单位的批评不能正常开展，除了对批评不能正确认识之外，很大程度上是批评不注意方法带来的后遗症。

老板展开批评，必须顾及效果，因此，也就需要讲究批评艺术。

批评是使人改正现在的错误，更好地创造未来。那么领导者在批评下级的时候，就应当只限于指出他现在的问题，而不要否定他的将来。不能说：“你是出窑的砖——定型了”之类的话。领导者在批评下级时要鼓励他们面向未来，提高开创未来的勇气，增强走向未来的信心。

被下属批评固然不是件愉快的事，相反地，欲指出下属错误，还是件颇需学问的事。一方面要让下属了解自己所犯的错误，另一方面要保存他们的自尊，稍有不慎，言语运用不适当，便会将小事化大，以后无论你说得多动听，下属也认为你摆出一副上司姿态，胡乱要他们遵从规章或指点他们做事，心里自然不会信服。

性格不同的老板，对下属犯错也有不同反应，假如好胜心强的老板，明知自己理由不充分，也要先警告下属；太顾全别人的感受的老板，往往任下属自己发现错误，造成员工因循苟且的作风；脾气暴躁的老板经常对下属拍案叫骂，虽然内心非常关心他们，但仍然得不到员工的谅解。最可恶是借别人之口传递消息给另一人，指出他所犯的错误，使犯错的下属欲辩无从，而且老板不直接与之联络，多少有被看轻的感觉。

无论你属于哪一类性格，遇上以下的4种情况，均不适宜指正犯错的下属：

①对方已有悔意，并主动承认错误及保证不再犯，你发觉他态度诚恳，而且一向记录良好，你只好对他勉励几句，因为你的责备对他起不了作用。

②对方因犯错给自己带来不少麻烦，他正在沮丧和忙于补救中，已经有点筋疲力尽时，你再加一张嘴去指责他的不是，是很残忍的行为。

③对方用意不善，犯错纯粹为泄心中不快，旨在激怒你并向你挑战，倘若你立刻指出他的错误，实际正中他下怀，把一早预备好的骂词一并骂出来，不求胜利，只求使你在其他员工前出洋相。

④因私人问题如家庭发生事故，往往无法集中精神工作，所谓“人非草木，孰能无情”，强要下属履行公而忘私的宗旨，亦近冷血。很多自杀例子中，因工作压力而自毁的百分率颇高。家庭发生变故，加上上司的压迫及指责，很容易令人精神崩溃，他一旦走上自毁途径，你便是间接凶手。

指责下属也一样，只要掌握了技巧，被指责的下属不但心服口服，并且会感动不已！能使被指责者因指责而感动流泪之老板，可说是至为高明的。但是这并非是很简单的技巧。下属在严厉的指责下，反抗的、后悔的均有，但是令被骂者痛哭流涕感谢不已的，则绝非轻易能办到的。人或许不会因为某种道理而哭泣，但是透过一些奥妙的言辞却往往令人热泪盈眶。对方为何会犯错，其原因何在？领导者须站在对方的立场一起加以探讨，这是很重要的，从其中产生同情心。

以下一点也很重要，就是对下属的解释要诚恳的询问和耐心地倾听，不要先入为主，带有偏见。“好，我知道了，你说得也有一点道理。”这么简单的一句话，就能使对方因为自己的理解而感谢不已。“你的错误我们不能漠视，但这事的发生我们也要负点责任，及时改进，提起精神好好做吧！”像这类激励的话是必要的。

更重要的是要相信对方。猜疑心太重，不断地窥视对方的心，此种态度即使有再好的方法，也无法让对方感动。

领导者应有新创意，从别人那里学来的只是一些范例，有时并不适用于实际问题。能使下属感动的方法，如果不是自己想出来的，都不能称为“佳作”。

一个真正高明的领导的主管，既不会一味地表扬下属，也不会把批评与指责当做家常便饭，随便施与下属；相反他深诸批评的艺术。使批评同样能达到表扬的效果！

（五）忌距离太近

没有原则的交往常常会导致很强的私欲性，并且会发生利益冲突的事。因此，企业领导无论在任何时候、任何地点都要持守与下属的交往原则，切忌昏头昏脑，神态不清，否则后果不堪设想。

1.有距离才会产生“美”

不管怎么说，企业领导和下属还是有区别的。让一个领导完全放下架子，放下权力，走到下属中间，亲近是够亲近了，平等也是够平等了，但是总让人感到这个领导身上好像缺了一点什么。我们不提倡领导高高在上，但是也不提倡领导完全忘掉自己的身份，和下属称兄道弟。还是那句话：毕竟领导和下属还是有区别的。当然，坚持交往的原则，并不是说领导和下属交往时处处提心吊胆，躲躲闪闪，相反，有原则的交往能赢得下属的尊重，使人人感受到平等。

对企业领导而言，在一定原则指导下的相互往来有助于加深上下级之间的理解有助于确定上下级之间的正常而平等的关系。无数事实证明：企业领导如果过分注重没有原则的交往，往往导致庸俗的交往泛滥，这样就会形成亲疏远近，给管理工作带来许多矛盾和困难。这一点，应当切记，不可用交往替换原则，而在原则性上丧失领导形象。

在企业中，上司和下属虽然同属一个小团体，但彼此之间还得保持一定的距离。可是，有的领导却放弃了这段距离、使得他和下属之间毫无分别，称兄唤弟，一派热乎景象。结果呢？命令没人听，工作没人干，他这个领导形同虚设，很快以被辞职批评。这真是做领导的大失败！

要想避免失败，作为领导就必须始终和下属之间保持一段距离。这段距离不能太长，太长产生隔膜；但也不能太短，太短则如同纵容下属胡作非为。

我们常听人说“要和群众打成一片。”不错，领导是不能脱离群众，但是，这种“打成一片”，一定要有个限度。要保持一定的距离，否则领导和群众完全一样了，混同于一个“普通老百姓了”，人家还要你领导干什么？

保持距离有时是很痛苦的。因为你需要忍受孤独。

上班族都是与同事并排，一起工作，职工则是贴着机器，并肩工作，两者在休息时间都习惯聚在一起谈些无聊的话题，所以管理人员反而落单。如果是高级主管、或是董事长，都各有一间办公室，这种情形就更加严重，到最后总不免要感叹：“我是如此地孤独……”

随着地位的提升，孤独的原因，并不仅在于地位上的问题。所谓的干部，在其工作的性质、心理上，都得与下属保有某种程度的距离，这是职务调升后的必然情形。若是期望下属把自己当做朋友一样地对待，或是要下属直截了当地表达自己所想的事情，那简直是缘木求鱼。

如果科长、处长强行把自己的办公桌与一般的职员并排，勉强加入他们的聊天当中，不但没什么意义，反而造很大的弊害。

职员为了解除上司在工作上付与的压力，偶尔会放肆地说一些上司的坏话，以满足心理上的欲求。因此，介入他们的闲谈，反而会妨害他们的娱乐时间。

身为领导时常会面临无法与下属商量而必须自己解决的问题。随着地位的提升，这些无法与下属商量、必须自己单独解决的事情，将会愈来愈多。

与下属之间的距离，实属必要。不过，如果距离过大，就会招致失败。

保持距离，必须做到心中有数。

2.“爱”下属要有分寸

我们通常用“手足情深”来形容兄弟之间深厚的感情，但是绝不能用它来形容上司和下属之间亲密的感情，作为领导更不能在工作中实践，视手下如手足——否则，必将上下不分，一塌糊涂！

毕竟，领导和下属不是“手足”关系。“下属”的原义又是什么？简单地说，下属是你的后辈，也是工作岗位上的伙伴。下属听从你的命令，并且支援你。

有的上司将优秀的下属视为自己的手足。以前的下属或许会乐于接受，但是，现在的下属则会抱怨和批评。

当上下级关系良好时，你或许会将下属视为自己的弟妹，然而，这样的一层关系非常脆弱，因为你们可能会由于某件事（不管是公事或私事）有些许磨擦，进而演变成互揭疮疤的窘况。

我们经常会遇到主张“用行动来教育下属”的人。他们认为最好的教育方式是使下属看见自己拼命工作的情景。

你担心自己苦心经营的工作成果被他人夺走，故将所有技术情报占为己有。你不会与客户谈及公司的事情、自己的专长是什么、上司是谁，助手又有些什么人，甚至连有事外出时，你也不会让下属帮你传电话，更不会告诉下属自己的工作进度。

总之，你对工作有极高度的危机意识。所以，你对近在身旁，对你的行动了如指掌的下属最有警戒心。

如果你是这种上司，你必会受到下属的轻蔑。因此，即使内心感到不安，仍然要坦率地表达自己的立场：“我是你们的上司，你们若敢胡作非为就试试看！”若能有如此的胆量，必能得到下属的信赖。

万一自己的客户被下属抢走了，你就大方地让给他，然后再去开发新的客户。若你本身拥有此实力，就不需再为琐碎的事情而猜疑不决。

最重要的是，平时就应与下属培养出良好的信赖关系，才不致受到下属的背叛。

与下属建立和谐的信赖关系的必要条件是什么呢？

首先，你的下属必须能够自由地陈述自己的意见。若你禁止下属谈论你厌恶的事情，或是对下属的发言表现得十分冷淡，则下属会逐渐变得沉默寡言。

公司开会时，若只是上司传达事项给下属，下属向上司作报告，如此则只是一个“会”，算不上“议”。长此以往，下属不满的情绪会逐渐聚积，有朝一日将爆发出来。

第二，对下属要真心相待。若你平时皆是以诚处事，那么对小细节就不必太在意。

毫无顾忌地谈论自己的内心世界，会令对方感到不自在。因此，当你发言时，必须留心社会共通的理念以及人们应遵守的规则，同时在言语上也需有所修饰。

或许会有人反对：“这不是在讨好下属，纵容下属吗？”实际上，这也是现今公司、社会中的一个大问题！

在有关“如何指挥下属”的商业用书中，绝大多数的作者皆主张不得强迫下属，并且承认下属的存在意义，勿批评、贬低，要赞美等。

赞美比批评来得轻松，而且容易得到效果。但是，对下属、公司都是有害无益的。

那么，要怎么做呢？娇纵姑息的褒奖界限又在哪里呢？

那就是以“爱”和以尊重对待下属，并适度的给予赞美。绝不能用策略或技巧奖励下属。不论他多么令你失望，多加接触后，必会发现他的可取之处。然后，再针对他的优点给予赞美。此即为“赞美”的基本根源。

作为领导，“爱”下属一定要适度、适节，不要超出同事关系。

3.别颠倒领导和下属的位置

领导和下属之间无论多么亲密，他们的位置始终是不能变的：领导在上，下属在下；上下颠倒只会招致失败。

不知是否因为社会变得富有，导致现今我们很难遇到为了伸张自己的信念而与人激烈辩论的人。大部分的人皆保持着无所谓的心态，而且避免伤害对方。“别人是别人，我是我。”“只要能够过自己喜欢的生活就可以了。”“要是能打理好自己的私生活，何必去议论别人谁对谁错。”抱持以上种种见解的人是愈来愈多了。

在这种风气下培育出来的年轻人，很少有机会遇到挫折。他们未曾被父母亲责骂过，也不曾遭到邻居老人的训斥。很多老师对学生也尽量采取温和教育。因此，要对这一代的下属批评并非易事。

你必须做到一件事：就是必须与下属保持一定的距离。因为在下属的脑中没有上下的观念。

有时你以平和的口吻对下属说话，对方却误以为你在与他交换意见或开讨论会。若下属的年龄与你相仿，情况可能更加难以处理、甚至下属会认为你与他是平等的，你们只是朋友的关系。

你必须使下属清楚区分你们之间的立场并不相同——我是官，你是兵。基于此，情绪性的发怒会有其正面的效果。你必须使对方了解“我是在生气，是在责骂你”，或许这时你更需要一记相应的猛拳。

如果你突然怒骂一位尚未习惯于被批评的下属，则可能使对方觉得愕然。他会感到极端地害怕，甚至反抗：“这种公司，我待不下去。”

曾经有这么一个例子。一位被公司派到外地出差的新职员，每次出差都需要母亲随侍在旁，这是父母亲过度保护造成的结果。像这种人即使受到些微的挫折，也会想要离开所处的环境，以避免接触烦恼。

像这种职员，一旦离职或许你会因此而被他人批评：“就是因为上司不好，才会使他待不下去。”相信你的内心不会好受；若你能用心栽培他，或许有一天他会成为公司的中坚分子也说不定。因此，尽量避免下属辞职较妥当。那么，此时你该如何处理呢？

不习惯被责骂的年轻人，当然也不会习惯向他人道歉。

在工作场所中即使你对他申诉，他也不会对你表示歉意。即使他内心非常后悔，他也不会表现出来。

通常上司在责备下属时，若下属表示歉意，批评就会油然而止；若下属始终保持沉默，或者净是说些毫无道理的借口，上司更会怒火中烧。一旦演变至此，上司的责骂会超越界限，永无休止。

只要你发现“这小子很狡猾”时，就不要继续穷追不舍。否则你会弄不清楚自己是为什么而发怒。

有些下属不习惯被责骂，有的甚至要求上司夸奖自己，他们会若无其事地说：“我是那种不被别人捧就没有干劲的人，若被责骂的话，就会想辞职不干！”

这类型的下属其实就是将自己的个性隐藏起来，当然也掩藏自己应负的责任。他们卑怯，却又要求他人不能批评只能赞扬，非常自私自利、好逸恶劳。若听到有人说：“这儿的水好喝！”他一定会摇着尾巴狂奔过去。若你的手下中有这种类型的人时，你必须在平常使预备好各种批评的方法，并且努力使他了解你真的很重视他。

一般来说，非常讨厌被责骂的人，总无法了解被批评始于何时，以及将以何种方式结束，他就是害怕这一点。因此，当你对下属说：“你来会议室一下。”花上个三十分钟，你一面听他的辩解，一面指出他的犯错之处，而在批评之后，就应该以“今后要更加小心”这句话来作为结束。

这类批评的方式在使用几次之后，通常被责骂的人就能事先做好心理准备。即使在被批评时，也能暗自忖度：“再忍耐十五分钟就可告一段落！”若下属能够达到此境界，他再也不害怕批评了。

如果被批评的机会增加，下属甚至能够分析主管们的习性，比如“那位主任相当重视不二价意识”“对于顾客抱怨的处理很敏感”及“似乎极端厌恶迟到”等等。

批评他人是件苦差事，被批评者更不好受。但批评对双方而言，是一个很好的成长机会。你应尽可能地将批评提升为更进步的重要台阶。

随着批评机会的增多，你会成为批评高手，而对方亦能成长为一个能够适当应付批评的职员。换句话说，批评与被批评的“呼吸”会渐渐地融合成一体。

此“呼吸”在任何场合，皆扮演着重要的角色。它在人与人的交往上，是一个不可欠缺的互动关系。若不充足，人与人之间的对话会变得不投机，永远无法了解对方的用意。

交涉、折中、讨论、辩解、质问、谢罪等等，皆是由于“呼吸”的融合才有其正面的意义。若欠缺“呼吸”，批评与被批评就失去了意义，你将因此错失难得的成长机会。

当人们认真地向对方兴师问罪时，才会说出真心话。批评者也好，被批评者也好，若双方皆能以诚心来沟通，相信可以更加深彼此的理解程度，对于往后的一切事物，亦能产生相当大的助益。若你将此机会视为仇恨或者无视其价值，则相当令人惋惜。“虽然有些不放心，但是已经批评过，相信他应该能理解了！”当你有此念头时，批评行为便可打住。然后最好在一旁默默地观察下属的反应，再思考对策。

批评时，即使下属没有作适当的回应，你也不要生气，也许他已经在反省，并且改善自己的工作态度。有时，下属理解的程度，通常会超乎你的想象。

即使如此，你的内心依然感到不安。你会挂心下属若继续做相同的任务，应毫无问题，但若有一天下属被调到其他部门服务时，会不会无法适当地处理客人的抱怨？然而凡事并非全如你所想的那么困难，理应不会发生这种状况。

以前那位轻易提出辞呈的下属，在习惯了工作性质，累积了丰富的经验之后，成为一位能够圆满解决各种问题的上班族，此类例子可说屡见不鲜。

身为主管的你不要太钻牛角尖，不要鸡蛋里挑骨头唠唠叨叨说个没完，这才是上策。

当下属没大没小，没上没下的时候，你一定要该批评就批评，不要再三容忍。

4.严辞拒绝过分的要求

有的下属自恃和领导关系良好，经常提出一些过分的要求，作为领导你一定要严辞拒绝，即使以前你曾答应过。

作为主管，难免会有下属向你提出要求，有些要求是合理的，但有些则令人难以接受。此时要能够明察秋毫，不要糊里糊涂就答应，否则到时无法兑现，难免会遭致下属的非议。“以前另一个上司，他也说过同样的话，他能够做到承诺，而这个上司……”“我们不再信任上司了，我们老是在受欺骗……”

被下属这样批评，作主管的内心一定很不舒服，假使真像他们所说这样，那也难怪他们会怀恨在心了。

对这些怨言，你唯一可做的，就是设法实现诺言，假使不能做到，也要使下属了解你的困难所在。“这是一个很难解决的问题，我已经在想办法，你能否再静待些时候。”

真心诚意的说明，下属必会体谅你的。

有些下属喜欢表现自己，却苦无机会，于是便借着发牢骚，或向公司提出无理的要求，来找公司的麻烦。对这类人，则要给他一点警告，不可让他肆无忌惮。例如，可请他人转告：“有不满的话，直接来跟我讲。”或“你要是再乱批评公司，我就对你不客气。”这样，他势必会收敛一些。

有时，下属会对长官说出无分寸或得罪的话，这时切不可过于激动或生气，也不要当耳旁风听过就算了，一定要查出他说这些话的动机与背景。可能是因为误会或偏见，或者自己有疏忽、差错之处，这些都要调查清楚，这是做一个主管，明辨是非的第一步。

此外，对下属的行事，也要做到谨慎为是的原则，也就是说，对其言行举止，不妨偶尔做个抽样调查，这并非是不信任，而是要提防他堕落，这一点是不可忽视的。

拒绝下属的过分要求，可以被看做是一种暗示：不要跟我太近，否则……聪明的下属，会做出明智的反应。

5.“老好人”做不得

领导在下属面前偶尔做做好人是应该也是必要的，但是不能老做好人，否则下属就会肆无忌惮，胡做非为！

有些主管认为没有必要与下属过不去，也以为反正是为公司赚钱，自己没有额外得益，何妨得过且过算了。

下属最喜欢这类型的上司，凡事只要合格就够了，不求更好的方法，上司也含糊过去，压力就减至最低点。可是，工作一旦发生错误，这类上司不愿为下属承担责任，而且为求向上级交代，干脆建议将出错的下属解雇。

如果你是别人的上司，就不能为了讨好下属而凡事得过且过。此举除了会影响你的声誉外，下属根本不会放你在眼内。

对于工作素质，只求合乎标准，不求创新或突破；永远跟着别人后面走，以为只要不太落后，就算是好成绩。老板若雇了这么样的下属，准是倒了八辈子的霉。钱纵然是仍有点赚，但却经不起时间和技术的考验，很快就会被社会淘汰了。

凡事认真，尤其是对于公事，抱着对事不对人的作风，务求下属把工作做到最好、效率提升至最高，才是经得起任何考验的上司。

一位领导者不能老是“做好人”。有时候你也必须责备和惩罚。假若你不这么做，错误的事将接二连三的来。此外，你也等于告诉其他的人，不管工作成绩或做事态度如何，你都不会在乎。当然，你都不在乎，下面的也会跟着你不在乎。

当你必须作责备时，记住要立即行之。另外你应该记住，责备是批评的一种。因此你应像我们在书中前面所讨论过的，私下规劝。有时候你想骂人，也许经过深谈以后，知道犯错者有不得已的苦衷，那你根本就用不着再责备了。由于你在私下责备人，对你自己或者是别人都不会形成干扰。

假若你在盛怒的状况下，你可告诉对方你在生气，而且告诉他你为什么生气。生气是可以的，但千万不要气得失去控制。失去控制表示你已失去原来责备的月的。

当你要责备人时，你得谨记你要达成的目标。你不是要伤害别人、引起别人反感或是恐惧；而是要别人知道错误，谋求改进。玛丽·凯责备人用的“三明治技巧”——在责备前后加上称赞，是可行的方法之一。另一种方法则是遵照布兰查德和詹森的方法：

你应和他们握手或是拍拍他们，让他们知道你并不是和他们处于敌对立场。你应提醒他们你多器重他们。同时要强调你只是责备他们这次的行为，而不是他们整个人。让他们了解责骂过了，一切也就过去了。

好人难做——为什么难做？原因就是作为领导既不能不做好人，又不能老做好人。

6.高明的领导手段，你知道吗

一个高明的领导，总是能和下属保持适当的距离，既不太远，也不太近。要做到这一点，你必须恩威并用。“科长，这一阵子连日的加班，大家都很累，我们大家去喝几杯，提提神，怎么样？”

像这种说法，似乎是替全体表示了意见，而事实上，只是这个下属想揩科长的油，想从科长的交际费中，分一杯羹罢了！

只要稍微聪明的主管，就能够轻易的识破这个心计，这些人不管他们要做什么事，总会有冠冕堂皇的借口，主管人员不能不稍加注意。

R公司的业务科长S，是从低阶层爬上来的主管，因此，具有低阶层人物特有的“啰嗦”。凡大学毕业的年轻职员，往往是他找麻烦的对象。“喂！这个书面请示像什么，又不是小学生作文，你不知道请示书的规格吗？真拿你没办法。你看，这个字是怎么写的？谁看得懂？叫我怎么盖章？”

有时，一说教就一两个小时没完没了，只要找出一点小毛病，就不轻易放过。幸好这个S科长，颇懂得主管之道，骂过下属之后，会适时给予一番安慰。“不要嫌我啰嗦，这都是因为我对你的期望很高，怎样教都教不会的人，我根本就懒得啰嗦。好了，这一阵子你比以前进步多了，好好干吧！别让我失望……今天晚上，我请你去喝一杯吧！”“我讲了你不少次，每次你都能照我的意思做，我很高兴，以后你还要更加努力……”

有道是：“恩威并用”，下属不对的地方，固然应当责备，而对他表现优越之处，更不可抹杀，要适时给予奖励，那么下属的内心才得以平衡。

恩威并用是高明的领导手段，用好了，不但能增加一个领导的威信，还能提高领导的亲和力。

（六）忌沟通不畅

力戒傲慢无礼，而要亲近下属，听取意见，完善自我，加强管理工作，提高下属的价值，这是“以人为本”的管理精髓。拒绝傲慢，主动亲和，是现代企业领导赢得人心的有效方法。

1.得不偿失的傲慢

傲慢是企业领导专权管理的表现，傲慢是企业领导孤傲性格的张扬，其弊有二：一、夸张自我权势；二、破坏人格自尊。但是事实上傲慢的上司通常有很多理由，如他认为自己作为上司理应傲慢；或者他认为对待下属就要傲慢一点，否则镇不住他的，其实这都是借口。以傲慢对待下属的领导唯一理由就是他相信权力是管好下属的唯一武器，要体现权力就必须傲慢待人。这种错误的观念使他看不到丑陋的自己，只看见在他面前出现唯唯诺诺的下属。

领导在下属面前要树立威信，这是可以的，但千万不要用一副傲慢的态度来树立自己的威信，否则谁也不会理睬你。

大多数的人在刚拥有头衔时，都会显得很谦卑，但也有人会气势十足。

但是，随着时光的消逝，主管刚上任时的谦卑态度，也渐渐不见了。在下属眼里，甚至会觉得上司愈来愈威风八面。

如果询问公司主管级的人物：“你认为你自傲吗？”结果，几乎所有的人都会回答：“绝对不会！”然而若问下属相同的问题，通常他们会发出一声意义深长的苦笑，然后说：“喔！是这样吗？”似乎上司本身并不了解自己言行举止上的缺点。

主管威严的表现会因公司的风格、气氛以及经营者、公司成员的不同而有所差异。但是，你仍然应当避免表现出趾高气昂的态度。

下属绝对不可能顺从品行恶劣的上司。尤其女性职员更会觉得厌恶，不愿与之接近。而其他公司的人来访时，也会感到不愉快。若是重要客户，则会直接影响到公司的业绩。

有机会时，你最好照照镜子，看看自己的德性。下属认真地在作报告，你却口衔香烟，跷着二郎腿，东张西望，表现出很不耐烦的神情。

你公私不分，在上班时间吩咐下属为你办私事，叫唤下属时也很傲慢，都表现你轻视对方。

其实你大可不必如此傲慢。只要你能够独当一面，职位是不会跑掉的。只有缺乏自信的人，才会虚张声势，无论对自己或对周遭的人都想弄虚作假。这种行为都会招致下属的厌恶与不信赖。

你最好时时刻刻留意自己的仪容，看看自己的表情、姿态是否令人厌恶？即使只是些轻微的改正，也会有很大的差别。你的脸部表情会反映出你的内心感受，这实在是不可思议的肢体语言。另外，不论与下属多么熟悉，也最好避免直呼下属的绰号，这是相当失礼的。

在态度傲慢所遭受的损失中，最严重的应该是断绝了情报的来源。假设，下属认真地向你报告某件事情，而你却屡次打断他的话，那么恐怕以后这位下属再也不会向你报告事情了。

所以，即使下属报告的内容枯燥乏味，令你不耐烦，或者你早已充分了解，你也必须认真地听完，因为其中一定有值得注意的地方。听完报告后，你还应大加赞扬那值得注意的地方，如此一来，相信下属以后一定会不断地提供情报给你。

这是一个迫切需要情报的时代。情报的多寡与任务的成败有着密不可分的关系。因此，千万要避免做出断送宝贵的情报来源的愚蠢事来。

领导傲慢对待下属，只会在自己和下属面前竖起一堵墙，实乃得不偿失。

2.怎么能让你的“天平”平衡着

每年夏天，都会有一批刚从学校出来的新职员进入企业和公司，成为你的新下属。你千万不要一进来就给他们一个冷脸看，毕竟他们更需要的是你的鼓励，而不是你的傲慢。

新职员要适应环境，未必能在短时间内有所建树。主管应予以体谅，并协助他尽快适应环境和新工作。

若任他自行适应的话，可能使他产生被忽略的感觉；以为担当一些可有可无的职务，失去了进一步求知的欲望。因此，在吸纳了新职员后，首先强调要他尽快学习新知识，并指定某些职员是学习的对象。最重要的，是先知会那些下属，要负责指导新人。有些下属喜欢排斥新人，故意要新同事做些低微而沉闷的工作，从而打击他们的意志。

主管应按时询问新下属的学习感受，看见他嗫嚅的态度，就应该心中有数；改由其他下属指导，或安排他做另外的工作。许多主管以为包庇旧下属，是宽宏大量的风度，但此举会阻碍新职员适应和学习新知识。

当新职员接受了指导后，别忘加以赞扬，一句“悟性高”或“颇聪明”，已能令对方心花怒放，更专心地学习下去。

安排年资短的雇员接受短期专业训练，有助于他们对该行业或本身的工作，有更多的认识。

短期训练不宜安排得太频密，而且上课时间不宜超过一小时半。日间的工作，已令下属精神损耗，如果一星期几天的下班后训练课程，将加重他们的精神负担。

下属接受过训练，必须给与他们发挥的机会，除了使他们有练习机会外，也不会浪费公司的资源。

任何员工均有资格接受短期训练。许多公司的主管挑选被认为有潜质的下属，接受专业训练。然而，下属是否有潜质，不容易从很浅的认识中得知。一些表现不甚突出的人，其智慧可能仍在发掘中；相反地，许多表现良好的人，其实已将潜质尽露，难有更佳的发挥。

由于上面的原因，主管若有权派遣员工接受训练，应公平地将所有员工推荐。如下属数目过多，可以分期执行。

很多年资长的下属均抱怨薪金与年资短的同事太接近，认为公司厚此薄彼、忽视旧人。

由于公司有薪金制度，而且上司认为新人到公司，担当与旧人相同的工作，过分压低其工资，才是不合理之举。但是自认为公司的元老派或功臣的员工，很少愿意接受以上的论调的。

而对年资长的下属多方抱怨，身为上司的你应做出以下的反应：

①不要跟他们正面提及待遇问题。

②细心聆听他们的牢骚，适当地做出表情反应，切勿冷淡待之。

③无论任何时间，可以有意无意地强调他们对公司的贡献。

④私底下要年资短的下属向他们学习，待传到他们耳中时，定有被重视的感觉。

不过，遇到懒散而只懂埋怨的下属时，则不论年资长短，均要做出适当的制裁。

年资长的下属对公司有一定程度的了解，一些已被人遗忘的事，他们仍可以拿出来津津乐道。

在悠长的岁月里，他们历过无数风浪和挫折，已经没有什么可使他们感到震撼的了。

有他们的存在，对其他下属有一定的情绪安抚作用。一些初入行的雇员遇到挫折时，他们告知的经验，起着一定的安抚作用。

上司应不时向年资短的下属告诫，要他们对年资长的同事倍加尊重；原因是尊重他们，等于尊重自己，以及使别人尊重未来的自己。

作为领导，对新老下属要一视同仁，不要一面冷一面热，一面傲慢对待一面谦虚为怀。

3.打开你的“门”

如果你注意一下，就会发现，傲慢型的领导办公室的门从来都是紧闭的，就好像领导的脸一样总是紧绷着。原因在于，他从来不征求下属的意见。

这是注定要失败的！

使一个人感到自己很重要并能使你赢得支配他的无限能力的最为快捷的方法就是请求他的帮助或者征求他的意见。所有需要你做的，只是说一句“对这个问题你有什么看法？”你这样做甚至能使门卫回家向他的老婆吹嘘，说连公司的经理都向他征求解决问题的办法了。

不过，这里有一点需要你加以留意：当你向某人征求意见的时候，你要认真有礼貌地倾听人家的回答，不管对方的话在你听来会感到有多么的离奇，你都得耐心地听，一直要把人家的话听到底，不管其观点是否与你的看法一致，都不能有任何表示怀疑的态度，甚至你明知道他的建议毫无用处，也不能说出来。否则，你就会挫伤他的自尊，就会降低他的自我价值，导致与你的初衷背道而驰。当他讲完话以后，你要由衷地谢谢他，你要告诉他，你会想尽一切办法按照他的建议去做。你会发现，你这种肯于听取意见的做法，会促使雇员动脑筋思考更好的工作方法。这样做对你是极有好处、极为有益的。听取别人意见颇像淘金，你看着的是沙子要比金子多得多，但当你发现一块金块的时候，你会狂喜得情不自禁。

坦率地讲，我不喜欢意见箱。我认识的一些高级执行人员也不大喜欢这种东西。例如，南方一家有名企业的领导就不使用意见箱。“我知道有不少公司用意见箱的方式征求雇员们的新思想和新办法，”他说，“我们这里也曾经安了一个意见箱，但后来就摘去了。因为这种做法太不近人情。此外，提意见的人从来不知道他提的建议是否真的被上司看过了还是被当做垃圾扔掉了。现在，我的办公室的门整天都敞开着，任何一个雇员只要感觉有什么可建议的事情就可随时进来谈一谈。如果他的建议内容比较复杂，需要一些图示或者详细描述，无论需要什么样的帮助，我们办公室的工作人员都会向他提供。当我们一开始推行这个办法的时候，确实收到不少各种各样的建议，其中有用者微乎其微，但我们没有灰心或者放弃。现在，如果有人进办公室来提新的建议，就很少有没有实用价值的。”

把门开着是使人感到自己重要的一种极好的办法，这种方式会使你的雇员知道你是真正地对他发生兴趣，是真正地对提出的建议发生兴趣。他们会感到他们很容易见到你，他们可以把他们的想法和问题随时告诉你，你也会认真地听他们的讲话。一扇敞开着的门，就能把你是一种什么类型的人向你的雇员讲清楚了。它会帮助你获得驾驭他们的无限能力。

傲慢型的领导要想改变形象，再没有把门打开更好的办法了。

4.放下你的架子

身为领导切记不要闭关自守，否则很有可能被下属视做傲慢，且很容易使企业裹足不前。

在管理阶层的职位中，尤其是担任科长或股长的主管，往往为了维护权势与利益，对于有关自己部门的提案，总是一概否决。

H公司的一科长，是公司“业务改善提案委员会”的委员之一，但只要碰到自己课里的提案，必定加以否决，并提出下列的说辞：“这提案，与三年前A君所提出的一样，因为有缺点，所以不能采用。”“这提案是我们去年否决过的，因不符合规定，故不考虑采用。”

相反地，若碰到与自己课里无关的提案，则一律通过。

会产生这种情形，大都是因为这类主管的自我防卫意识过于强烈，他们惟恐自己的领域，遭致攻击或挑剔，所以一开始，就采取自卫的态度。这种主管多存在一天，公司的改善希望就多耽误一天。到了最后，也许整个公司就只剩下这帮人，真是这样，那么公司的前途也就不堪设想了。

因而，一个真正优秀的主管，势必要冲破这道“部门自守”的铁墙。而一个企业，要不断地获得改善与发展，也务必要超越自我，与其他各部门多方联系。

这是十几年前的一个例子。日本三菱电器公司，为了降低制造成本，将以往大而不便携带的电扇装备，以简化的原则，重新改变包装设计，最后，想出了分节包装的方式。

这个新方式，产生了下列的优点：

①运费减半；

②保养费减半；

③包装费减少14%；

④组合部门的人力需要大幅度地减少；

⑤因包装缩小，顾客可自行携带，节省了一笔不算小的送货费。

这些利益，不仅有利三菱公司本身，就是连售货商、经销店也受惠不浅。于是在短短的一年间，同业的制造商，也都相继采用这个新方式。

除了要冲破部门与部门之间的“墙”，更要在领导和下属之间架起一道桥梁，增进沟通，互相理解、尊重。然而要做到这一点，傲慢型的上司一定要放下架子，切忌下了班之后还在下属面前傲慢严肃，不苟言笑。

上司可以辅助推选，并参与下属的工余活动；如果上司的性格是过分严肃的，下属们都不愿与之在办公时间以外接触，以免有玩得不痛快之感。

这要看上司平时的态度，是否执着于“我是上司、你是下属”的界限。其实大家对自己的身份非常清楚，只要各尽其责，实毋须做出过分标榜。上司可以一如朋友般，有限度地透露一些私人事情，拉近与下属之间的距离。

一定要小心的是，切忌听信一些阿谀奉承的下属，安排前往涉及男女关系的消遣场所。那些人可以这样安排，也会将上司的丑闻宣扬，而且也显示那些下属才干有限。有才干的人毋须用低俗的手法，取悦上司，从而希望得到好处的。

放下架子，领导才能在下属中间如鱼得水，毫不拘束；下属也才能畅所欲言，帮助领导提建议，一起改进工作。

5.杜绝以势压人

吓唬下属，和压制下属没有什么本质的区别，同样不是以德服人，而是以势压人。对这种管理下属的办法，谁也不会心服口服。胆子小的下属即使表面服从了你，实际上却在心里默默地反抗。这种反抗的星星之火，总有一天会燎原起来！

许多下属不敢向上司发问，以免被认为愚笨或无能。事实上，一般上司在下属发问时，往往会皱着眉头，一副不耐烦的样子，又焉能不吓怕了下属？无形中给与下属一个讯息：少发问、多做事。

下属对工作细则的概念不清，往往在进行时做出尝试和试探的程序，影响了工作效率。对公司和主管均无好处。

鼓励下属发表意见，并不是单凭一句：“还有什么疑问？”下属就会愿意提出问题的，因为在一般人的心中，上述那句话只是散会的表示，并非期望有人真会提出问题。因此，要知道下属到底是否已清晰地接受指令，可以用引导方式问他：“你看细则上是否仍有疑点？”或“你有没有更好的方法？”等等，就实际得多了。

有些下属并非不想发问，而是他们对该事情完全不了解，因此根本找不到应该发问的地方。主管应就事项某些要点向他们发问，如果他们答非所问，或问些偏离了主题的问题，就表示有重新研讨的必要，以免浪费时间。

许多下属在听从上司的指示时，均表现得唯唯诺诺；到真正实行时，却是错漏百出，或跟不上进度。此时如果上司光是指责下属无能，不但无补于事，也破坏了一个上司的形象。

下属工作有错漏，不一定完全是他的错误；人与人之间的沟通，发生误解的情况是在所难免的。这并不是任何一方的责任，不能以上司的权势威吓下属。

为了使下属有效率地执行任务，上司有责任在发出指令的同时，试探对方的接收程度。例如围绕任务的范围讨论，听取对方的意见，并且在适当时间询问工作的进度等，也是避免下属工作离题的方法。

一些上司喜欢向下属一问再问：“你明白我的意思吗？”这是没有意义的语句，既是误解，又怎知道自己接收了错误的讯息呢？

过分明显地叮嘱，使下属感到烦厌，反而产生抗拒。这是为何大多数母亲屡次叮咛，她们的孩子都会常常忘记的道理一样。在聆听者的心里，以为对方会不断提醒自己，因而不会将说的话铭记。因此察看下属的反应，并不代表不断的叮咛，而是肯定下属已经明白你的指令内容，以及你对他的期望。

如何得知下属是否已掌握你指示的意思？

①知道该项任务从何处人手；

②知道该项任务涉及什么人；

③知道该向谁求协助；

④清楚目标是什么；

⑤可以对完成任务的日期做出较肯定的预计。

只要下属能答复上司以上的问题，他便算是清楚接收了你的指令。

吓唬永远不可能让你的下属心甘情愿听从你的指挥，服从你的命令！

6.不要失德

很显然，以德服人，表明企业领导从自我做起，严以律己；以势压人，表明企业领导独断专行，滥用权力。前者能赢得下属的尊敬，后者只能落得下属的反叛，因此，没有必要非要引起下属的反叛，才能表明你自己手中的权威；相反，长久赢得下属的尊重，才能表明你自己身上的德性多么重要。“立德”是儒家文化崇尚的“三立”之一，可见中国人尚德情怀自有历史传统。当然，现代企业领导也应当对立德精神发扬光大。什么是“德”？“德”即端正、友善、无私。奉公的品性。我们主张“以德服人”，是因为一位企业领导用自己的德性激励下属，可谓是用精神感召下属。一个人最理想的社会价值是功德圆满，同样，企业领导只要以德服人，就能使下属甘愿工作，反之，把“德”抛在一边，以势压人，肯定会遭到下属的非议和否定。

作为领导，不要用权势压人，而要以德服人。

品德高尚的领导可以使远方之人前来归顺，得到下属群众的拥护，而要做到这一点领导必须行为端正，可以为人表率，讲究信用可以守约而无悔，廉洁公正且疏财仗义。这样的领导才可以称得上称职。

作领导的还要有人才能招得来、用得好、留得住的本事，手下有人才，办事不难。可要招得来、用得好、留得住，就要看你跟下属的关系怎么样了。

要为自己培养左膀右臂，这样做起事来才有所帮助，才能让你放心。卜里亨钢铁公司经理许瓦伯说：“惟有那些能够发掘人才的人，才是世上最伟大的人物，我总觉得发掘人才比创造财富更有价值。”

向人表示敬意，能够听取别人的意见，可以聚集比自己强几十倍的人才。

只以平等方式待人，可以招来与自己能力差不多的人才。

而如果自恃权势，对人呼来唤去，则只会有一些小吏投靠你。

昏庸无道，随意责骂人，则只能剩下留在身边的奴仆。

那拥有了人才，该如何处理好与他们的关系，怎样能留得住呢？

①对人才要加以信任，因为只有信任才能对他委以重用，才能人尽其才。这样下属才能感念你的知遇之恩，定当肝脑涂地以报之。

下属最明显的心理需求是得到领导的信任，领导有眼光，看重自己，下属看到这一点，就会有一种被承认、被肯定的满足感，就会更积极更主动地投入工作之中。而得不到领导信任的下属则失去了存在感，往往会闹情绪，怠工找别扭，有时甚至跟领导唱反调。有人曾调侃地说：“最怕被‘头儿’信任，因为他一信任你，你就得为他卖命了。”其实这话语中流露的倒不是恐惧，而是一种被承认后的快乐与自豪。因此说，信任不仅可以成为下属积极工作的动力，还可以让下属更觉得你可亲可敬，可以融洽你们间的人际关系。

其次的一个动力就是嘉奖，下属为你卖命，仅以信任作为回报是不够的，还要适当给予奖励，以得再战。

即使下属做成的是小事，也要表示感谢和嘉奖。这样会让下属更有成就感，更愿意跟着你做事。他会觉得，在你的手下做出成绩容易得到承认和肯定。相反，做出了成绩，你不给予奖励，再做事情时他的主动性就会大打折扣，因为他会想即便做成了，你也不给予肯定，那干着还有什么劲呢？嘉奖不仅仅在物质上，还可以是口头表扬，尤其是当众表扬，会给下属以很大的工作热情。他的同事们都在场的时候表扬了他，会给他很大的心理满足。下一步如不充满热情地做，会让他觉得辜负了领导的表扬，也怕同事们以为自己骄傲了起来。所以，有时候一次口头表扬胜过长一级工资。

再次对待下属一定要公平，不可厚此薄彼、偏袒、存私心。下属最忌领导偏心。因为种种原因，而不能公平对待每个人的成绩，或不能公平地处理每个人的错误，实际上起到的是一种离间的作用，孤立了被你偏袒的那一部分下属。因此会导致下属之间相互猜忌，矛盾重重。群体的凝聚力就会大大降低，这显然会给你的工作设下重重障碍。“一碗水端平”有时很难做到，如诸葛亮要以公平服众，就必然挥泪斩马谡，才不会在以后出现类似事情时有人说三道四。尽管马谡熟读兵书，与诸葛亮有交情。

所以，就要求领导要有全局观念，公平地对待每个人的成绩与过错，让下属对你心悦诚服，使你们之间的关系更牢固，并且是建立在健康的基础之上。

②看待下属要克服成见，不可因不对自己胃口等原因而戴着有色眼镜看人。因为每个人的爱憎好恶的差异而对即使同一种行为也会做出不同的评判，这在心理学中被称为“成见效应”，“情人眼里出西施”就是这个道理。

偶尔，领导看人也会犯这个毛病，对自己胃口的，一举一动都那么可爱；不合胃口的，看见他就心烦。这说明你对下属有了偏见，形成了固定的印象。但这会影响你对下属的正确评价，也影响你对下属的恰当委用。当年东吴对吕蒙的“士别三日，当刮目相看”就是克服了昔日对“吴下阿蒙”的成见。这是一个成功的不以有色眼镜看人的范例。

尤其是对那些成绩突出但也有一定缺点的下属更要加以仔细的评价，切不可先入为主地以缺点掩盖成绩，或以成绩掩盖缺点。

③作为领导者要以德服人，而不是以权压人。古人云：“卑让，德之甚。”也就是说，早让是“德”的根本。以德服人是心服口服，以权压人则是口服心不服，甚至连口也不服。

最后注意一点：以德服人不要只停留在口头上，而要做出来让每一个下属都看见。

7.走近下属

公司领导的办公室和下属的工作室之间，大都隔着一堵墙；领导和下属隔墙对话，隔膜，就这样产生了。

高明的领导人会拆掉这堵墙，换成玻璃；即便形式上不拆墙，他也会主动走出办公室和下属面对面谈话，拆掉实际上横在他和下属心灵之间的那堵“墙”。

如果你也是一个领导或主管，切记不要和下属隔墙对话，产生隔膜，而要和下属多谈心多沟通！

沟通是领导驾驭下属的执照，没有这张执照就不是一个合格的领导。

领导人每天都必须和下属、上司、以及平行单位的人相处。为什么有些人显得特别魅力十足，受到高度的欢迎和敬重，而有的却令人生厌，大家避之惟恐不及？成功和失败的分野是什么？为什么有些领导人能与伙伴们同心协力、共同奋斗，成绩总是令人钦羡而有些领导人却常常为表现平平而忧心丧志？

对深入研究组织领导的人来说，成功的领导人都有一个显而易见的共同特色：卓越的沟通能力。

所谓成功的企业领袖，他们除了拥有丰富的专业知识。无限的潜力、愿意冒险、勇于负责……等特质外，他们的所作所为，都奠基于他们自身所拥有一套愿意与所有的员工不断“沟通”的管理哲学。他们似乎十分了解沟通的重要性，无论在社交活动里，在家庭中或在工作岗位上，他们经常尽情地发挥本身特有的与人“沟通”的艺术和能力，巧妙地刻划出别人对他们的喜爱、尊重、信任和共同的合作，从而开创了人生的丰功伟业。

身为经理人的你，是很难靠一己之力，尽职尽责的。你必须经常依赖他人的大力支持和合作，才能完成使命。因此，你本身成功与否，完全取决于你与团队成员、上司、下属与顾客“沟通顺畅”的能耐和功夫。

如果你能学习更多与人沟通的知识，并要求自己严加遵行的话，你一定也能够和当今许多杰出的成功人士一样，获得以下的好处：

①可以充分利用“集体智慧”，并从中产生最佳的决策。

②成功地以新的角度来检讨、改善自己的管理风格。

③替摇摇欲坠、面临困境的组织找到一条可以重振生机的明路。

④对下属的想法、感受有了更充分的了解，能快速和伙伴们建立更亲密、和谐的关系。

⑤团队成员所有人都会视为生命共同体，大家以团队的成就为喜，以团队的失败为悲。

⑥每位团队成员都很清楚看到自己和别人的目标、位置，能够作更好的联系与互动，贡献自己。

⑦使合作关系更能够生根、成长、开花、结果。

⑧下情上达、上情下达，促进彼此间的了解。

⑨更有利于组织间工作的协调，而增进团队的生产力。

⑩创造出一个员工可以激励自己的工作环境。

只有多和下属沟通才能打破隔膜，拉近领导和下属之间的距离！

8.何止拍拍肩膀而已

对于要多和下属沟通这一个道理，其实很多领导都明白，但却无法重视起来。他们心里想的是：沟通嘛，简单，不就是多跟下属拉拉手、拍拍他的肩膀？

然而，沟通绝不是小菜一碟，更不是拍拍下属的肩膀而已！“沟通、采纳意见和愿意倾听。”是在一份针对两千多位主管做过的调查报告中，被受访者评定为领导者博得众人尊重的最重要的第一个特质。

你想成为真正受人尊重的领导者吗？建议你赶快再多花些时间、精力、学习和增强你与人沟通的态度、能力和方法。

有些管理者可能是天生的领袖人物，但绝大多数的人，在沟通方面的潜能，需要加以开发、培养和发展。

在企业管理工作中，领导者必须有瞻前的眼光、神圣的目标，指引全力冲刺的方向带头前进。然而，却有许多的领导者在和别人进行沟通时，喜欢大声咆哮、逞口舌之快、专横跋扈，强迫别人接受他的意见。请教大家，如此的领导风格和沟通方式，会获致成功吗？相信你的答案肯定是：不会。因为，大家都心知肚明：没有能力做有效的沟通的人是无法真正激励别人的，纵然他雄心壮志、才华盖世，由于缺乏良好的沟通能力，还是很难获致更美好成果的。“沟通”是一切成功的基石。

沟通并不是一件挺困难的事，要学会有效沟通，说穿了并没有什么特殊的窍门，只有五点最基本的观念。以下是，些达到有效沟通的条件，对想要有效成为沟通圣手的领导人特别有助益。（1）沟通永无止境。

任何时间、任何地点，你都可以和别人进行沟通。如果你要作得更好的话，建议你建立一个固定沟通的时间，并给每一位伙伴一个一沟通的机会，尤其当你是位高级管理人时，特别有效。记住，有效的沟通并不限于在办公室内进行，任何与人会见的地方，如教室内、教堂内、高尔夫球场上、展示会中、艺廊、餐馆等场所，只要时机适宜，就可以进行沟通。（2）沟通要有充分的时间。

当决定要和别人进行面对面沟通之前，最好先确定自己有足够的时间，不会受到其他事情的干扰，以免良好的沟通气氛、情绪因突发状况发生而受到影响，让对方误认为我们缺乏诚意。（3）沟通之前不妨尽量做好准备。

当然，你不必针对每天都在进行的例行性或随兴式的谈话特别做准备，不过，当你遇到了下列这些特殊情况时，就应做好万全的准备。

①解释公司的重大政策有了一百八十度的转向。

②准备推动一项史无前例的改革方案。

③对于沟通对象的前途或权益有重大影响。

④宣示大家共同建立一种崭新强而有力的企业文化。

建议你在沟通之前，先探讨一下下面的各种问题。

①我想做的是什么？

②我主要的目的是什么？

③谁会接收到这讯息？

④接收讯息的人，对这项沟通主题，可能会有怎样的态度？

⑤他们对这件事情应该知道多少？

⑥沟通的时机是否合适？

⑦沟通的内容是什么？

⑧我想表达的重点是否清楚？

⑨使用的语气与辞句，是否恰当？

⑩细节资料是否足够或会不会太多？

[11]要求对方采取的行动是否清楚？

[12]讯息有没有任何暧昧不清之处？

[13]所提述的事实资料，有没有经过求证？

[14]是否需要对方回馈？

[15]是什么方式沟通最好？写条子、打电话还是当面晤谈？（4）展现你有想建立信赖关系的言谈举止。

你可以借着互相称呼对方名字，来塑造开放、友善和轻松的气氛；你可以把你办公室的大门永远敞开着，让别人知道你真正随时愿意接受别人和你沟通；你也可以用肢体语言表达你愿意放下身份的诚意。总之，只要你愿意，你可以想尽任何方法，让对方对自己和对你有美

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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