将培训转化为商业结果：学习发展项目的6Ds法则(第3版)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：学习项目与版权课程研究院,（美）Roy V. H. Pollock（罗伊·波洛克）,Andrew McK. Jefferson（安德鲁·杰斐逊）,Calhoun W. Wick（卡尔霍恩·威克）

出版社：电子工业出版社

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将培训转化为商业结果：学习发展项目的6Ds法则(第3版)试读：

客户评语

推荐序

知道，就一定要做到！

做到，就一定要有结果！——肯·布兰佳，《知道做到》

如何将培训转化为绩效，确实是很多培训工作者的最大困扰，也是培训和发展领域面临的关键问题。年终总结时，面对上级的质疑，我们如何呈现自己的价值，因为人们很少会将所学的东西应用到实际工作和生活中，知和行之间的差距变得越来越大。培训到底有没有效，®这个问题也曾经困扰我很长时间，直到我看到了6Ds 法则。®

第一次接触6Ds 法则是2013年。当时作为杂志的总编辑，我曾在一期杂志系统介绍了当年ATD大会的几个主题，其中第一篇文章就®®是6Ds 法则。2014年培训杂志年会又听到6Ds 法则作者的演讲，®越发感受到6Ds 法则的价值。后来联合周涛博士在杂志开设专栏，®全面解读6Ds 法则。2015年，我与北师大刘美凤教授牵头成立学习与绩效技术研究中心时，也把“学习—行为—绩效—价值”的内在逻辑作为中心的研究重点。2016年岁末，我又参加了由本书作者罗伊·波洛克开设的授权导师工作坊，并参与了第3版的审阅工作。在其®®中，越发感受到应该让更多企业了解6Ds 法则，因此推动6Ds 法则的中国化成为我们新的使命。

我与很多企业大学校长、培训主管沟通过，他们热衷于不断寻找一个新的管理理念，引入新的培训课程，而很少关注培训之后的学员是否真正改变了，是否提升了组织的绩效。为了判断自己的工作是否有效，每次培训结束后，都会让学员对培训进行一次态度评价，每次以得到很高的分数为荣，但实践证明，这些培训并不总是那么有效。学员并不会把所学的东西应用到实际工作中，这其中存在着“知”与“行”之间的鸿沟。

我们知道，真正有效的减肥食谱只有一个，就是能让你持之以恒的那个；同样，我们相信，只要能够让人持之以恒，哪怕是一些最简单的工具，也可以帮助你真正改变，把你所掌握的知识变为实际行动。®6Ds 法则就给了我们这样一个系统、一套方法论。特别是第3版的®《6Ds 法则》融入了更多新的案例以及实践心得，增加了在线学习转化系统、绩效支持等内容，更具实操性，对中国的企业教育培训领域将产生积极的影响，并引发一场新的学习变革。

温故而知新是学习的一大秘诀，团队学习是从知到行的捷径。要®理解并学会运用《6Ds 法则》中的方法和理念，从而提升组织的绩效，就需要将学习与绩效相连，不断提升你的专业能力。所以我们为®更好推动6Ds 法则的事业发展，推出了一个“双百计划”。

一是“世纪畅优百日阅读计划”。经典的书，要做到学以致用，只读一遍是不够的。《韦伯斯特词典》的发明人丹尼尔•韦伯斯特曾经说过，他宁愿彻底读透几本好书，也不愿进行大量泛泛的阅读。要想掌握一样东西，你必须完全沉浸其中，直到将其完全吸收。你必须慢慢地咀嚼、消化，直到它变成自己的一部分。不断接触新信息，参加一些研讨班，或者只读一遍书，这些都只会让你养成迅速遗忘的习惯。那样你只是在训练自己获取信息，而不是学以致用。正确的做法则需要不断重复阅读，还要选择一位学习伙伴一起读。我们必须设法保持自己的学习兴趣，并集中学习那些我们想要实际应用的东西，加入世纪畅优百日阅读计划，加速你的成长。

二是“世纪畅优百万奖学金计划”。成功的秘诀是年复一年不断通过间隔性重复来强化行为，其中最重要的是专注和坚持。为激励更多的人投入学习转化的行动中，我们联合北京世纪金政、深圳课匠堂等公司推出了“世纪畅优百万奖学金计划，支持未来的认证学员真正®能学以致用，并实现6Ds 法则的中国化，涌现出更多的中国成功案例。在未来的几年，我们将组织授权导师在全国举办公益性沙龙、举®办认证培训班，支持企业引入6Ds 法则开展学习项目设计，帮助企业从课程为主转向项目为主，真正提升组织的绩效，呈现学习的价值。®

只要找对了路，就不怕路远。在践行6Ds 法则的道路中，需要有一个团队，基于此，电子工业出版社世纪畅优与北师大学习与绩效技术研究中心等多个专业机构联合成立了学习项目与版权课程研究院，基于“文化＋绩效”的逻辑开展融合式学习项目设计和版权课程研究，也希望更多的人参与其中，开源共创、持续迭代、共同开启中国企业教育的变革之旅。张善勇世纪畅优学习项目与版权课程研究院院长欢迎加入世纪畅优人才发展微社区参与双百计划，交流学习心得将培训转化为商业结果序

康拉德·斯洛夏厄尔

巴西圣保罗AfferoLab负责人®

我还清楚地记得自己第一次听说6Ds 法则时的情景，当时我正在佛罗里达州参加一个会议。时任通用电气克劳顿管理学院领导力培训总监的杰恩·约翰逊在会上进行了发言。她介绍了自己的公司是如何把企业学习与商业成果真正联系起来的。演讲过程中，她数次提到®了《将培训转化为商业结果》（简称《6Ds 法则》）这本书。

当时是2010年的4月初。如果你和我一样比较关注数码新产品，这个时间应该让你联想到某些新闻。没错，当时第一代iPad刚开始发®售，我也想办法弄到了一部。由于我对这个“6Ds 法则”太好奇，®所以我在杰恩还没讲完的时候就在线买了一本《6Ds 法则》，顺便试一下我的iPad。杰恩刚讲完，我就读上了这本书。

接着，我发现这一方法和我自己对于学习和发展在商业环境中所扮演的角色有着同样的见解，这让我有种终遇知音的感觉，毕竟这些见解是我在拉丁美洲最大的培训公司里工作了20多年才积累起来的。于是，在接下来的休息时间、当天夜里和后来回巴西的航班上，我反复地阅读这本书，同时还做了许多笔记。

回到办公室之后，我立即做了两件事：第一，给我的团队采购这本书，要求团队成员阅读，并组织小规模学习研讨会讨论如何把6Ds ®法则与客户工作结合起来。

第二，打电话跟作者聊一聊。我们的沟通很愉快（时至今日也仍然如此）。安德鲁、罗伊和卡尔霍恩不仅是培训行业的佼佼者，还特别乐于接触新朋友、新观点和新方法。我觉得自己特别幸运，能跟他们分享自己的想法。即使到了今天，我们还会就如何改善和提升学习发展项目的价值讨论各种想法和概念。®

从五年前买了那本《6Ds 法则》开始，我见证了这本书的影响在全球不断扩展。我和同事们向拉丁美洲市场介绍了这一方法并取得了巨大的成功。人才发展协会（ATD，原ASTD）开始日益重视学习转化的价值，而罗伊、安德鲁和卡尔霍恩也通过现场和互联网工作坊的形式向六大洲的企业学习专家们传递知识。®

新版的《6Ds 法则》体现了这一方法的不断成熟和进化。作者们既是从业者，又是专业学者；他们通过工作坊、演讲、在线课程及咨询活动，与真正的培训从业者合作，倾听他们的声音。第3版新增了一些研究观点、最佳创意及方法，这些内容都经过了作者与客户和学生们的讨论。另外，书中还展示了2014版《将培训转化为商业结®果实践手册》（简称《6Ds 法则》）中40多个案例的研究成果。®

我相信，第3版《6Ds 法则》会帮助每一位成年学习从业者更好地应对前所未有的行业挑战。®

以下是我个人总结的6Ds 法则给企业学习带来的改变。®● 6Ds 法则把项目内容从教学为主变成了业务为主。设计学习项

目的时候，我们会从构建第一法则中的结果规划轮开始：既然要

界定业务结果，我们就不能像以往那样注重培训本身甚于注重业

务需求。看到直线经理们也开始使用“完整体验”、“学习转

化”、“新终点线”这些表达的时候，我感到既惊喜又欣慰。®● 6Ds 法则让我们以正确的方式对待成年学习者。我的博士课程

研究的就是成年学习者心理。所以，看到只有少得可怜的项目真

正用到了成人教育学理论和工具，我觉得特别遗憾。第三法则

——引导学以致用——通过直观实用的方式推动了经验分享及

实践应用。我们没必要不断地向成年学习者灌输新知识，因为要

学的内容和知识已经足够了。我们必须通过监督和讨论如何及为

什么要应用新知识，来帮助他们改善绩效。®● 6Ds 法则促使整个企业学习行业重新审视所采用的方法。我们

都知道，目前的方法还有很多（真的很多）需要改善的方面。企

业培训项目仍然会产生巨量的“学习废料”，即那些学而不用的

知识。我们需要重新审视我们的流程、结构和系统，这样才能意

识到学习和发展项目可以及应该带来的完整结果。例如，我们目

前的能力还不足以清晰界定业务结果。同样，对学习转化进行专

业管理，实现最大化影响，也需要学习发展部门做出改变。在学®

习机构中执行6Ds 法则并非易事。我们现有的方法沿用已久，

做出改变谈何容易。但是，根据我与许多不同机构合作的经验，

我相信大家为学习转型所付出的努力一定会得到相应的回报。®● 6Ds 法则为企业学习提供了组织、理解和应用新概念的框架。

在商业世界中，每一天我们都会听到“新”概念挑战旧方法的故

事。根据我对企业和成年学习领域的研究和经验，我个人认为，®

如果能以概念性思维理解6Ds 法则，你就会发现非正式学习、

社会学习、70/20/10学习法则等形式，仅仅是设计完整体验（第

二法则）中的一部分。换句话说，前期准备、学习转化及成果阶

段同样遍布着非正式学习、社会学习及70/20/10学习的机会。®

说起6Ds 法则的时候，我总会强调这一模型的简洁性和概括性，这是安德鲁、罗伊和卡尔霍恩为整个企业学习行业做出的贡献。为什®么是简洁性？因为我总听他们说“6Ds 法则就像常识，虽然它们还不普及”。他们既没有做无用功，也没有刻意将其复杂化；但是，这一方法仍然颇具深度和创新性。第3版新增了许多最近出版的著作和研究。这些参考内容对每一位学习专家来说都是重要的知识来源。

至于概括性，我指的是作者们在创作过程中始终以帮助读者实践®6Ds 法则为目标。他们提供了实实在在的实践建议。你要做的就是读这本书，然后开始实践。参加工作坊会让你获得一些额外收获；另外，你还可以从他们的其他著作和指导中寻求帮助。如果你有任何问®题，6Ds 爱好者们还在LinkedIn上建立了群组。在我看来，这就是他们为改变和完善这一行业所做的贡献。

在读博士的时候，我研究过终身学习。过去40年里，许多组织（如UNESCO、欧盟、OCDE）都讨论过如何帮助有知识能力的成人继续学习，以应对这个飞速变化的社会。可是，这些组织却从来没有采取过实际行动。面对这一问题，我相信企业学习从业者们必须身先士卒。当我们改善企业学习的质量和意义时，就是在通过关键性、实质性、结构化的行动向终身学习迈进。®

借助6Ds 法则，我们不仅可以帮助企业改善产能和结果，还可以帮助个人提升专业水平，从而推动整个社会的发展。®引言　认识6Ds 法则“高效的管理可以让学习部门成为不可或缺的战略伙伴，为组织目标的实现带来巨大推动力。”——大卫·万斯

现代商业环境有两个不争的特点：（1）变化的速度越来越快；（2）竞争的全球化程度和激烈程度愈演愈烈。在如今的背景下，“组织能否比竞争对手更快（以及更好）地掌握知识，已经成了最重要的可持续竞争优势。”

创作这本书的初衷，就是因为我们坚信企业的学习项目至关重要——可以为企业创造真正价值和竞争优势。同时，我们还相信它们可以并且应该为企业创造日益增加的价值。本书讲的就是如何从组织的学习投资和学习专家的付出中获得更大回报的流程和方法。

学习可以并且应该为企业创造日益增加的价值。

学习无处不在，时刻进行——职场或其他环境，有规划或无意识。企业培训部门存在的意义，就是确保员工能够在合适的时间和场合学习工作相关技巧，从而实现组织目标。实际上，“学习部门存在的唯一意义就是推动业务结果”。

可惜，只有很少企业的学习部门达到了大卫·万斯的标准：“带来巨大推动力、不可或缺的战略伙伴。”相反，无数研究表明，业务经理并不是很重视企业培训和发展。例如，根据企业领导力委员会的一项调查，“超过50％的直线经理认为，取消学习和发展部门不会对员工的绩效造成影响”。由此可见，人们目前还没有意识到学习能够创造的潜在价值。

15年前，我们开始研究为什么企业学习无法发挥全部潜力和创造战略价值。我们的目标是设计出解决这一问题的方法和工具。从那时起，我们与来自世界各地、各种规模和各种行业的企业进行了合作。我们曾参与过一些突破性的学习项目，这些项目为企业带来了切实的价值，也提升了企业的绩效。遗憾的是，我们还发现，许多培训项目的初衷虽然是好的，但是进展得并不顺利，也没有创造应有的价值。

对比了这两种极端案例之后，我们发现，没有一种方法可以让企业学习项目化腐朽为神奇；成功的学习项目离不开清晰系统的流程、热情卓越的投入和坚定的持续改善。®

我们总结出了六种推动高效学习的法则，即《6Ds 法则》，并于四年后推出第3版。在英文中，为了便于记忆和应用，每个法则都®是以字母“D”开头，于是便有了大家熟知的6Ds 法则（见图I.1）。®图I.1　将学习转化为商业结果的6Ds 法则®

许多企业都以6Ds 法则作为培训和发展项目的组织原则。这些法则久经试炼，是界定、设计、实践和评估企业学习的强大工具。第®3版《6Ds 法则》经过全面而深入的修订，增加了许多新观点、新®®研究和最佳方法；其中就包括我们在6Ds 工作坊和《6Ds 法则实践手册》中用过的检查清单。同时，我们还在书中增加了“实践应用”小贴士，帮助读者将研究和理论转化为实践。关于术语应用在这里，我们要向大家介绍一下本书的术语应用。本书的主要内容是关于优化组织——一般是企业——为员工提供的有规划的学习。但是，它同样适用于非营利性组织及政府机构。为简化起见，我们会使用“企业”、“公司”或“集团”等词汇表示举办学习发展项目的组织；如有需要，我们会要求读者使用替代表达。对于组织来说，具备知识和竞争力的员工是关键，无论员工是否能为组织创造结果。对于持有有限资源或非营利性组织来说，它们对学习效率和效果的要求更高。在本书中，考虑到“培训”一词已经得到了普遍的使用和认可，我们会经常用它来指那些有意地教授人们从事某项活动的过程。但是，“培训”和“学习”两个词并不是在所有情况下都能通用的，否则会造成读者的误解。“培训”，指的是有目的地教授人们如何掌握必要技巧，履行工作职责——如销售、客户服务、监管、安全规范等。这里的“培训”并未指明任何特定方法或技巧，而是整个目的性学习的统称，包括E-learning、课堂学习、结构性学习、社会学习、移动学习和学习辅导等。

“教育”，则与“培训”相反。在本书中，“教育”是指让人们提前做好应对未知（并且不可知）挑战的准备。因此，教育更加注重法则和理论的应用，而非特定技巧。“学习和发展”或“培训和发展”中的“发展”，指的是一个纵向的过程；即发展涵盖了随着时间出现的培训、教育和体验机会，帮助个体全面发挥潜力。®6Ds 法则的目的是使目的性学习创造最大化的商业价值——无论学习的时间、场所、媒介及方法。培训还有存在的意义吗

基于对成功管理者的采访，隆巴尔多和艾兴格设计了70/20/10模型。模型表明：“卓有成效的管理者积累经验的方式如下：● 70％的经验来自难对付的工作；● 20％的经验来自人（主要是老板）；● 10％的经验来自课程和阅读。”

麦考尔、隆巴尔多和莫里森（1988）通过进一步的研究指出，“管理者花在课堂上的时间少得可怜，他们把99.9％的时间都用在了发展上”。这样的研究成果，再加上如今人们可以通过各种技术渠道获取信息，不禁让人怀疑培训投资是否还有意义，或者让人觉得“员工学习新技能的单次课程，只需要花费学习和发展预算、时间和资源的10％就足矣”。

第一，需要注意的是，70/20/10法则主要是基于对行政管理者的研究，并没有覆盖所有职能及职能技巧。对于不同的职能（如销售、技术支持、质量保证、研究），这一比例肯定会有所变化。

第二，这一数据只是根据个人回顾得出的宽泛概括。这种假设性的结论是没办法验证的；我们不可能准确评估整个职业中每种学习资源的相对效果。

第三，即使我们可以确定每种资源效果的比例，但得出的结论也不一定可靠，因为研究者没有考虑不同学习形式的重要性。比重小不一定代表着不重要或可有可无。举例来说，学习阅读只需要花费我们生命中的一分钟——这个比重肯定少于1％——但是阅读能力的重要地位绝对毋庸置疑。

大部分学习发生在培训项目之外。

因此，70/20/10模型只是一种宽泛的概括，并不是最准确的比例。大家应该都清楚，大部分学习发生在培训项目之外；许多人都把绝大多数时间花在了这方面。70/20/10的划分削弱了合适时机面向合适对象进行合适培训的价值。最初的研究也表明，“行政管理者有时非常重视正式的课堂作业”。这一比例实际上表明了正式培训的有效性；尽管员工每年只接受大概30小时的培训（不到总工作时间的2％），但这部分却占了成功因素的10％。

这一模型让职场学习专家们意识到人们其实一直在学习。只有当培训、在岗辅导、文化和绩效管理系统完美匹配时，企业学习项目才能真正发挥作用。

虽然偶然学习也很重要，但是有规划的学习和结构化学习在组织中依然占据关键地位（见案例I.1）。经过专业规划和执行的学习项目，可以确保：● 一致性——确保所有学员掌握相同的方法；这些方法应该符合

公司的价值观和政策，以及法律法规和安全条例。● 有效性——有效的团体培训要比一对一培训或员工自发学习的

效果好得多。经过明确规划的学习项目，特别有助于新员工快速

掌握公司及工作相关知识和技巧，及时投入工作。● 学习质量——比起单纯的非正式学习，在课程设计专业知识和

相关专业人士的支持下，企业学习专家可以设计出更高品质、更

高效率的学习项目。“缺少目标明确的支持，非正式学习就会变

得难以驾驭，耗费成本精力。如果一个人缺少明确的目标和相应

的能力，还谈何帮助他人呢？”● 学习意识——人们意识不到自己的知识还有哪些欠缺。所以，

即使信息随手可得，他们也意识不到自己需要这些信息。销售人

员需要了解新产品，操作人员可能意识不到某些行为的危险性，

管理者需要全面的反馈来找出盲点。案例I.1　培训——从未如此重要维克拉姆·贝克特是印度最大的私营企业——信实工业公司的首席人才官。在此之前，他还担任过塔塔汽车的首席人才官（并协助建立塔塔汽车学院）及印度德勤的首席学习官。维克拉姆告诉我们：“企业对培训的需求达到了前所未有的程度，尤其是在印度、中国、巴西等高速增长的市场。这样的高速发展让年轻的管理者扶摇直上。但是，身处更高级别的岗位，他们缺少足够的培训或经验。许多人不知道自己有哪些欠缺。这就增加了失败的风险，令他们的职业生涯、他们的下属以及整个企业遭受挫折。

“我们还目睹了越来越多的年轻人还没做好准备就步入了职场。尽管他们都接受过高等教育，技术娴熟，但却缺少实践经验。许多人都不具备管理者要求的背景知识、工作习惯和社交技巧。所以，企业应该和大学进行更密切的合作，这样才能保证毕业生做好了迈入职场的准备。

“其实，不仅是员工没准备好，许多企业本身也没准备好。这些企业跟不上日新月异的商业环境和经济形势。组织应该随时调整工作性质，随时根据下一代的需求和学习方式进行重建。有才华的个人渴望投身到工作中，接受各种作业和指导，培养自己的学习、成长和多元能力。有太多公司仍然在产出枯燥乏味的重复性工作，然后诧异于精英人才的流失。这些公司应该意识到，‘精英人才向往为精英企业和客户效力’。

“培训不仅是人力资源流程，更是企业的核心职能之一，关乎着企业的整体成败。培训必须与企业战略保持紧密一致，并且和企业业务一样受到同等管理待遇——目标明确，流程健全，并且有合理的评估方法。

“技术的广泛应用和互联网提供的无限信息，并不能替代培训教导人们如何领导和管理企业，满足客户需求，或者履行其他工作职能。许多工作仍然需要心口相传：经验丰富的前辈对刚入职的后辈进行观察和指导。这种体验是无法替代的。

“我不知道人们为什么越来越不重视培训。我始终坚信，只有把培训当成企业战略的核心元素之一，并且在合适的时机向合适的对象进行合适的培训，企业才能获得最大的成功。”

企业投资培训和发展项目，是为了提高对他们的成功和竞争力关键领域的绩效（见图I.2）。因此，培训部门的价值取决于其在绩效改善方面的效率和效果，而不是项目的数量、种类或技术。职场学习专家需要把重点从提供培训转移到改善绩效。弗雷德·哈伯格曾说过一句很有意义的话：“企业需要的不是课程、学习工具甚至学习。我们在企业里的职责就是改善业务成果。”图I.2　培训的目的是改善绩效

我们在企业里的职责就是改善业务成果。

只要职场学习专家能意识到自己的职责是改善绩效而不是提供培训，他们面对的就是更广阔的方法、媒介和方式选择；此时，如果其他方式可以更有效地实现目标，那么就没必要再进行培训了。培训是万能药吗

本书主要讲如何通过学习和发展获得最大化的绩效改善。这句话的意思不是说培训是实现绩效改善的唯一方法或最佳方法。实际上，滥用或误用培训，反而会导致时间、金钱和精力的严重损失，影响企业领导对培训的看法。那么，在组织培训前，第一个要考虑的问题就是：培训是必要或合适的解决方案吗？

工作绩效主要受三方面因素的影响：员工自身、工作内容和职场环境。而这三个层面又会受到企业所处的政治和商业大环境（社会环境）的影响。表I.1列出了每个层面的关键因素。表I.1　影响绩效的四个层面员工自身个人知识及技巧、能力、动机、预期工作内容工作流、流程、步骤职场环境组织、资源、工具、文化、使命、价值观社会环境政治及经济形势、社会价值观、规范、文化

培训项目（有规划的学习）主要通过提升个人能力来改善组织绩效。这就意味着员工层面是影响绩效的主要因素。因此，只有当缺少技巧或知识是导致实际绩效和预期绩效差距的根源时，培训才是正确合理并且可能有效的解决方案。

但是，从表I.1中可以看到，还有其他许多系统因素（积极或消极）影响着绩效。“我们见过很多针对员工/个人层面的项目，比如——这些人需要培训——但是职场/组织层面因素才是导致问题的真正原因。”如果工作内容或工作环境才是真正的问题所在，那么尝试提升员工能力就是在浪费时间和金钱，带来的只有无尽的失败。

工作绩效是个人能力和环境因素互动的结果。

问题在于，许多管理者不管真正症结所在，认定培训是解决一切®绩效问题的万能药。根据6Ds 工作坊的学习专家们估计，在他们组织过的培训中，注定有20％～50％的失败率，因为这些企业的真正问题并非缺少技巧或知识。马杰和派普（1997）指出，判断培训是不是合理解决方案的关键在于：“如果员工依靠这份工作谋生，他们的绩效会有所改善吗？”（见图I.3）如果答案是肯定的，那么问题就变成了“我是否愿意改善绩效”，而不是“我是否有能力改善绩效”。这一点很重要，因为“如果症结不在于缺少技巧，那么就不用考虑培训了”。图I.3　确定培训是否能够改善绩效的关键问题

马克·汤普森是麦金利咨询公司总裁兼首席互动官。每次有人请他去授课时，他的回答都是：“的确，上课应该能帮你解决问题。”接着，他会跟客户喝杯咖啡，深入了解客户的问题。据马克称，经过讨论后，有30％～40％的问题需要的其实是完全不同的解决方案。“例如，有人让我去做一堂专业发展课程。但是经过进一步的了解，我发现这家公司最需要的是增加领导工作的透明度，提升员工对领导的信任。因此，我给这家公司的‘药方’不是培训项目，而是360度全面反馈加目标明确的技巧构建和在岗辅导。这才是改善绩效的真正对策。如果客户说什么我们就做什么——如领导力培训项目——就不会有这么好的效果了。”

因此，培训是不是合理的解决方案，是需要我们首要考虑同时也是最重要的问题——如果不是，那么不管培训设计和执行得多好，都不会有任何效果。大家可以使用示例I.1中的流程图来确定真正的问题。如果绩效差距是由缺乏技巧或知识导致的，那么就可以使用®6Ds 法则来设计、执行和记录规划性学习项目。如果问题出在环境、流程或绩效管理系统上，那么应该帮助管理层对症下药，而不是在培训中做无用功。学习与关键时刻

不管员工通过哪种方式学习新技能——现场授课、在线课程、同事互助等——只有当他在关键时刻用到了新技能，学习才有价值。当员工在工作中遇到使用新技巧和新知识的机会时，这就是关键时刻。此时，员工将面临两个选择（见图I.4）：使用刚刚学到的新方法，或者采用惯常的旧方法（可能是什么都不做）。图I.4　在新旧方法之间进行抉择的“关键时刻”

如果员工决定使用新方法（并且是更好的方法），那么这次学习就创造了价值。如果他们还是一如既往地使用（或者再次回归）旧方法，那么学习就失去了价值——既不能改善绩效，也浪费了投入的时间和资源（见后文的“学习废料”）。

问题在于，习惯了旧方法的人们在实践新方法（尤其是第一次实践）的时候，需要付出更多精力。他们必须持续努力，直到翻过“习惯”的山峰——这也是为什么我们把图I.4中通往“新方法”的道路画成了陡峭的台阶。此外，刚开始使用新方法的时候，总会花费较多时间，甚至会有“事倍功半”的结果，直到我们熟练掌握这种方法。相反，旧方法总是操作简单，容易掌控。它就像引力一样吸引着我们；重拾旧方法简直轻而易举。说实话，惯性的力量大得可怕，“除非你全力抗争——如养成新习惯——否则你总会屈服于（以往的）惯性”（见示例I.1）。示例I.1流程图——寻找提升绩效的合理干预方案

员工的抉择取决于两个关键问题：“我是否有能力使用新方法”以及“我是否愿意付出努力”（见图I.5）。不管员工对新知识的掌握程度和学习方式如何，只有在关键时刻做出了“我能”和“我愿意”的回答，学习才真正为企业创造了价值。图I.5　员工的抉择取决于“是否有能力”和“是否愿意”

企业学习需要经过全面分析、设计，并选择正确的授课方式、时机和对象；企业的工作环境必须起到积极引导作用，让员工可以自信地说出“我能”和“我愿意”（见图I.6）。否则，一切努力都将付诸流水，学习制造的只是一堆废料。图I.6　员工肯定回答了两个关键问题，培训才能创造价值学习废料

如果一件产品由于未能满足客户预期而必须废弃或返工，那么这件产品就属于生产废料。这些废料不仅耗费原材料和劳动力，还损害了公司和品牌形象。此外，本该创造价值的资源被浪费了，这就造成了机会成本的损失（见表I.2）。表I.2　生产废料的成本有形成本无形成本材料客户不满劳动力有损品牌形象返工/召回机会成本 管理成本 工厂资本

戴明（1986）说过一句很著名的话：“不合格产品也是需要成本的。不合格产品出自员工之手，而企业需要向这些员工支付工资。”如果一家企业的产品质量和废料成本都优于对手企业，那么竞争结果不言而喻。出于这些原因，制造企业也一直在不遗余力地持续改进生产方法，降低废料率。许多企业已经达到了六西格玛质量目标——每300000件产品中仅有不到1件不合格产品。®

那么，生产废料和培训发展有什么联系呢？在第1版《6Ds 法则》中，我们创造了“学习废料”这个词，用来指那些有人参加却没人实践（并以此提升绩效）的培训。缺少实践的学习就相当于不合格产品，无法满足客户预期——如无法满足企业领导对于绩效改善的预期。

学习废料和生产废料一样需要高昂的成本。它会导致企业陷入竞争劣势。这两种废料的成本非常相似（见表I.3）。学习废料既耗费了有形成本，如劳动力（讲师和学员）、差旅、材料、技术、供应商等成本，也耗费了无形成本，如机会成本（人们花费时间参加学习项目，但却不能或不愿使用学到的内容）。表I.3　学习废料的成本有形成本（预算外成本）无形成本材料客户不满劳动力有损品牌形象重新培训机会成本 管理成本 培训设施资本

和生产废料一样，学习废料也会导致客户不满。管理者在学习项目中投入了人员时间和部门资源，却没有看到任何改善，就产生了不满。于是，这次失败的培训将导致他们今后不再愿意投资培训项目。总而言之，企业浪费了数百万元的投资和难以估量的机会成本，获得了一堆学习废料。

目前培训项目的废料率如何？我觉得答案是显而易见的。问题就在眼前，为何视而不见

几十年来，培训对于绩效改善的效果都不尽如人意。早在20世纪50年代，摩泽尔就指出：“大量的证据表明，在改善工作行为方面，培训经常收效甚微，甚至毫无成效。”30年后，鲍德温和福特（1988）在研究了大量文献之后得出了这样的结论：“目前，组织培训中的‘转化问题’得到了越来越多的注意。据估计，美国企业在培训和发展方面的投资已经超过了1000亿美元，但是只有不到10％的投资真正实现了学习转化……研究结论也表明，大部分的组织培训都未能在实际工作中成功转化。”

时至今日，情况是否有所转变？为了寻找答案，我们向数千位职场学习专家提出了同一个问题：

常见的企业培训项目结束后，有多少学员能够坚持和成功应用所学内容改善绩效？

绝大部分培训提供者都估计只有不到20％的培训能够改善绩效，而企业领导的回答也差不多如此。麦肯锡公司进行的一项调查表明，只有25％的企业经理认为培训和发展项目显著改善了业务绩效。

当然，这些数字仅仅是估测。培训专家承认他们的答案都是往好了猜的；很少有人真正评估过培训的转化率和绩效改善情况。ESI国际公司的一项针对学习转化的研究也得出了同样的结论：在超过3000名受访者中，60％表示评估转化成果的首选方法是舆论反馈或者“估测”。即使人们普遍认同的10％这个数字，也仅仅是估测而已。

培训对绩效改善毫无帮助，失败的现实就在眼前。

尽管缺少精准的评估手段，企业领导和学习专家仍一致认为大部分培训都没有起到改善绩效的效果。这也说明了前面提到的问题：超过半数的业务经理认为，取消学习和发展项目不会对员工的绩效造成任何影响！培训对绩效改善毫无帮助，失败的现实就在眼前：大家心知肚明，却没人想谈（见图I.7）。图I.7　学习转化问题

大家对这个问题的忽视让我们十分诧异。如果一家公司的其他流程和它的学习发展项目一样成效堪忧，这家公司肯定开不下去。为了证明这一观点，我们访问了几位参加工作坊的培训专家：如果联邦快递的送达率只有20％，他们会有什么看法。这些专家无一例外地表示，这样的联邦快递立刻就要关门大吉。

联邦快递等成功企业都明白，满足客户预期是至上目标。为了实现零失误的目标，它们持续不断地投入创意、精力、技术和金钱，用以改善工作的可靠性和效率。

摩泽尔在60年前就号召大家关注培训转化问题，尽管惨淡的事实就摆在眼前，还是有一些企业毫不在意培训成功率的问题。这些企业与联邦快递等成功企业形成了鲜明对比。为了我们自身的生存，也为了我们所在企业的发展前景，学习发展行业的从业者需要意识到，降低培训转化失败率迫在眉睫。我们应该和制造业及服务业的同仁一样，投入时间、创意和技术来降低时间和资源变成废料的风险。多重挑战

为什么有的培训项目能够改善绩效，有的却只能产出废料？这个问题是由多方面的原因造成的：● 缺乏明确的业务依据和预期结果；● 问题不在培训解决范围之内；● 错误的培训对象或时机；● 短时间内填鸭式教学；● 缺乏实践机会及反馈；● 缺乏培训后续工作；● 缺乏来自学员的经理的跟进和支持；● 无法评估培训成果及采取相应措施；● 其他众多原因。

一直以来，斯皮策（1984）、菲利普斯和菲利普斯（2002）与莱瑟姆（2013）等人不断补充和完善着上面的列表。了解了导致失败的原因，我们终于明白，只有严谨、规范的项目流程，才能保证组织的学习和发展投资始终创造价值。这一流程比现有的课程设计系统（ADDIE、SAM等）更全面，能够处理来自各个层面的问题。因此，尽管学习技术听起来很美，但实际效果却非常有限；失败的原因不在于学习本身，而在于学习转化的缺失。®

6Ds 法则是一种以业务和流程为导向的方法，是对课程设计系统的延伸和补充。这些法则时刻提醒着大家实现培训和发展项目最大化价值所需的行为准则和全面考量。它们的价值经过实践验证，能够减少学习废料，提升学习项目带来的业务影响。认识6Ds®法则®

下面将逐一简要介绍6Ds 法则的主要内容。在后面的内容里，每条法则各成一章，每一章都将深入剖析法则内容，利用实例、工具和建议等达到最佳实践效果。读者可以按顺序从第一法则读到第六法®则，也可以利用6Ds 法则应用计分卡来判断哪条法则最有可能为组织带来改善。

认真实践任何一条法则都可以改善培训结果；如果你能同时实践六条法则，你的组织就可以从培训中获得最大化价值。界定业务结果

第一条法则，就是清楚地界定学习项目为企业带来的预期结果。这里的核心在于，学习是为了给企业目标提供支持。目标越明确，越容易设计出有效的战略（培训可能是或不是其中的一部分）。

根据组织学习的根本逻辑，无论组织规模大小，组织价值是由员工的行动创造的，如服务客户、开发新产品、领导员工，以及无数其他职责。员工的行为绩效越好，组织使命的完成度越高，如盈利、救死扶伤或服务选民等。

因此，通过培训提升员工绩效和工作效率变成了组织竞争战略的一方面。管理者期望学习投资能够带来绩效提升作为回报，如更高的生产力、客户满意度、产品质量、员工保留率、成本效益等。课堂学习、E-learning、在职学习、社会学习、在岗辅导、学费报销或者其他形式的公司资助学习项目，最终都是为了服务企业目标。

鉴于以上原因，企业资助学习其实就是一种实现目的的手段，而这里的目的就是绩效改善（见图I.2）。只要学习项目能显著提升绩效，业务经理就乐于投入时间和资源。有了投资，学习和发展就成了战略资产的一部分；没有投资，培训部门就变成了可有可无的摆设。

人们期望学习投资能够带来绩效提升作为回报。

清楚地界定了业务结果，培训项目就胜券在握。

所以，第一法则（D1）——所有学习项目都应清楚地界定业务结果——是最重要、最基本的法则。我们并没有质疑学习目标在课程设计中的重要意义。但是，单凭学习目标是远远无法争取到投资的。学习目标列举了人们即将学到的内容，但却没有说明学习这些内容有什么用，也无法回答员工和企业领导最关心的基本问题：● 这个项目可以帮助我实现目标吗？

学习目标介绍了在项目结束后，学员可以掌握哪些知识或能力。而培训的业务目标则与之相反；它介绍了学员在今后的工作中该怎么做，以及这样做会给企业带来怎样的结果。

第一法则的核心——预期业务结果——就是把关注重点从学习转移到绩效。这让课程设计变得更简单，更容易获得管理层的支持，同时也是总结培训效果的前提条件（第六法则）。最重要的是，清楚地界定了业务结果，培训项目就胜券在握。由于企业很清楚自身可以从成功中获得哪些结果，所以可以明确地说明自身的价值观。

把关注重点从学习转移到绩效并非易事。出人意料的是，其中一部分阻力竟然来自企业领导。这是因为许多领导都以为培训是一种万能药，组织培训就像买个快餐一样简单。因此，他们一开始可能说不清相关的业务论据，也拒绝承担相应的责任。

要想改变组织对培训的看法，让组织学会站在业务结果的角度看待培训，必须付出足够的耐心和毅力。不过，这些付出都是值得的。无论培训提供者来自组织内部还是外界，当他们成功地把培训重点从学习转移到绩效之后，将收获来自管理者及学员发自内心的认可（见案例I.2）。当员工明确意识到培训的意义之后，他们会更加积极地实践新方法，自信地说出：“我愿意！”案例I.2　艾默生——延伸学习的边界当泰伦斯·多纳休接过艾默生公司查尔斯·F·奈特学习中心的领导职务时，他知道自己必须全力以赴才能胜任这份工作。学习中心的前任总监德高望重，备受赞誉；这个学习机构就是由他一手创办的，主要作用是为来自世界各地的艾默生员工提供领导力培训。学习中心在公司管理层的大力支持下，得到了公司上下的一致好评。一直以来，学习中心非常注重学习转化。那么，在已有优势的基础上，泰伦斯及其团队如何才能进一步提升学习成果？®他们决定使用6Ds 法则来加强学习中心和公司业务的联系，推动学习转化，确保培训可以带来业务结果。第一步就是宣传“新的终点线”这一理念：新技能和新知识必须经过转化和应用，领导力发展项目才算真正结束。学习中心的员工反复强调业务结果，并且在项目规划和说明中包括了转化和成果阶段。功夫不负有心人。泰伦斯告诉我们：“‘新的终点线’这个概念在所有员工的心里深深扎了根。像艾默生这样的跨国制造企业，员工都很清楚生产废料的影响；所以，大家自然也很清楚学习废料的危害。”举例来说，某个业务部门领导面向所在公司的所有主管拍了一个视频。在视频中，他表示期待大家能够推动学习转化，提供绩效支持，最终的成果属于每一个人。在印度，每一位参加了Leading at Emerson2.0项目的一线主管，都迫不及待地给讲师打电话分享他们在执行阶段获得的成功。在艾默生2015年的职业发展学习指导中，人力资源高级副总裁迈克尔·罗雷尔写道：“公司为你们的未来做出了可观的投资……我们不希望任何人成为‘学习废料’的受害者。只学习不实践，你就浪费了这笔投资。为了确保每一笔学习投资都能带来回报，我们为学习设立了一个‘新的终点线’。”艾默生首席财务官弗兰克·戴拉奎拉很快就掌握了这个概念，并且决定为公司的旗舰项目Leading at Emerson拍摄一部宣传视频。视频将在工作坊的最后90分钟播放。在视频里，这位首席财务官首先祝贺所有学员成功结业，并且表示此次工作坊相当于公司为员工的职业发展投资的基金。接着，他强调，如果想获得投资回报，“前方的路还有很长”。“培训的价值取决于你将如何利用这笔基金；换句话说，取决于你在今后工作中的表现。接下来的12周是整个项目中最关键的阶段。”作为这家拥有250亿美元资产的跨国企业的首席财务官，弗兰克的话明确传达了必须把学习转化为行动这一信息。弗兰克表示：“今后，公司的高级管理层和一线经理都将为你们提供强大的支持，陪伴你们迈向新的终点线。这是属于我们每一个人的使命和荣誉。”

我们在第一法则中着重强调了培训是一项能够创造业务价值的业务职能。我们提供了一系列流程和工具，帮助企业领导和培训专家达成一致看法。此外，我们强调了“从根源出发”的重要性，建议大家提前设计好评估标准，并且为实际应用提供了检查清单和实用建议。设计完整体验

第二法则“设计完整体验”是许多学习和发展组织成功的秘诀。培训不仅是一场活动，更是一种完整的流程体验。这里所说的完整，是指付出设计课程所需的同等精力，有意识地提前规划和管理课程前后的活动。这样做的原因很明显：培训前后的环境，对于培训效果有着深远影响。

利用学习创造业务价值并不是一蹴而就的事情，而是一个过程。BAE首席执行官琳达·哈德森在《华尔街周刊》的一次访谈中表示：“不学习的话，下个星期你就会与时代脱节。”为了保证效果，我们必须把学习当成一个流程并加以管理，运用商业流程工具进行改造和持续改善。在如今这个以结果为导向的商业环境里，组织必须明确说明通过哪些步骤把学习转化为成果；坐等奇迹发生已经不可能了（见图I.8）。图I.8　奇迹不会凭空出现，培训和发展项目需要设计完整体验

当管理一个流程的时候，我们需要综合考虑所有可能影响结果质量的因素。流程改善的内容包括确定当前弱点——最有可能导致失败的因素——然后系统性地解决这些弱点。放在培训和发展背景下，就意味着学习本身只是绩效改善过程中的一个步骤而已（见图I.9）。图I.9　学习只是绩效改善过程中的一个步骤；新知识和新技巧必须转化为工作实践

不管是什么流程，最终结果的质量都取决于价值链中最薄弱的一环。因此，即使培训项目达成了优异的学习成果，如果在学习转化环节失败的话，整个项目就无法创造价值。实际上，这种问题非常常见；学习转化可以说是导致企业学习项目失败的头号原因，这主要是因为人们总是忽视这一环节。有些企业培训项目之所以能够成功，是因为它们明确意识到了学习转化的重要性，并且为这一环节做好了框架、支持和责任分配准备。

设计完整体验（第二法则）这一法则发现，对于学员来说，学习体验是一个连续的过程。它先于规划好的课程开始，并且在课程结束后还继续进行下去。通过观察管理者及同事的行为以及来自绩效管理体系的回报，学员确定了自己的预期目标。只有当学员的目标与课程内容一致时，培训才能带来真正的绩效改善。

ADDIE、SAM、Agile及LLAMA等传统的课程设计体系，注重的是“课程”本身，即规划性课程的课时和授课方法（见图I.10）。但是，培训前后也在发生着学习活动；因此，这种活动超出了传统的课程设计范畴。学习活动和正式课程同样决定着最终结果。需要特别注意的是，“转化氛围”，即员工所处的职场文化和环境，也是一项关键因素；实际上，工作环境甚至能影响学习项目的成败。®图I.10　6Ds 法则完善和延伸了课程设计体系，加强了学习和业务及业务结果的联系

我们不是说优质的课程设计不再重要。资深学习研究专家弗兰克·阮曾说过：“考虑到我的出身，我真的不愿意承认只有课程设计是不®够的。”6Ds 法则完善和延伸了课程设计体系，这样才能确保学习能够创造业务价值（见图I.10）。

第二法则的目的是优化学习者的整体体验，而不仅仅是课程体验（现场授课、在线课程、电子课程或在职课程）。第二法则以激动人心且富有挑战性的全新方式，扩展了职场学习专家的角色和责任。虽然他们不能控制学习者的工作环境，但却可以——并且应该学会——影响这一环境。这是为了他们自己、他们的学员，以及他们所在组织的利益着想。

绩效改善才是学习项目真正的终点线。

在第二法则中，我们介绍了“完整体验”的内容，以及影响学习转化的最主要因素。这些因素决定了培训创造的是价值还是废料。我们提供了优化结果的方法和工具，其中的部分内容可以说是对传统思维的大胆挑战。改善转化氛围是实现突破的绝佳机会。学习组织需要重新定义培训的“终点线”；学员必须通过实际应用来改善绩效，这样才算真正完成了培训项目。绩效改善才是学习项目真正的终点线。

由于培训和发展项目耗费了时间和金钱，只有进行精心规划和管理，使成功的可能性最大化，才能让每个人受益。设计完整体验向学习专家展示了学习项目的全部潜力。引导学以致用

学习的第三法则认为，组织应该以鼓励实践的方式进行教学，即“以终为始”——项目结束后，学员应当在哪些方面进行调整和改善——然后有目的地选择相应策略帮助学员跨过学习和实践之间的鸿沟（见图I.11）。这样做的目的是让学员在重返职场的时候能够自信地说出：“我能！”图I.11　学习和实践之间永远存在鸿沟；第三法则可以帮助学习者跨越鸿沟“引导学以致用（第三法则）”的主要内容包括选择授课方法、技术和支持策略，从而推动学习转化和实际应用。能否实现这些目标，在很大程度上取决于组织在第一法则中界定的业务目标和技能/行为目标。除此以外，学以致用还要求组织深入了解学员（特别是成年学员）的学习习惯。在这一过程中，我们会用到某些课程设计理论，如分数学习、支架式学习、主动参与、准备、反思、精心排练练习及反馈等。朱莉·德克森写过这样一句精辟的话：“学习体验成功与否不是由学习内容决定的，而是取决于老师的授课方式。”

学习体验成功与否不是由学习内容决定的。

大家在实践第三法则的时候，应该积极吸纳新想法与新技巧，同时避免跟风模仿那些华而不实的招式。大家可以参考卡尔·卡帕的建议，选择最有利于实现目标的方式，而不是人云亦云地随大溜。

根据学习目标设计的课程才是成功的课程……我们关注的应该是学习可以为组织带来哪些结果。盲目跟风是大忌。——卡帕、布莱尔、麦琪，2013，p．17

优秀的学习供应者深谙“少即多”的道理——大多数学习项目的问题就是在极短的时间内灌输极多的内容。这些人并不拘泥于任何一种授课方法或媒介；他们根据项目主题、学员以及课程内容，使用多种技术和方法。他们关注的不是培训，而是培训带来的绩效改善；所以他们会去主动了解工作辅助或绩效支持系统是否完善。

在第三法则，我们将介绍如何改善学习效果，推动实践并且引导学以致用。另外，我们会介绍课程设计和授课方式对于学员实践意愿的影响，如明确学习内容与业务内容及实际问题的关联。最后，我们准备了实用的工具和建议，帮助大家理清价值链，明确学习项目的实用性。推动学习转化

精于管理的企业，一定拥有业务目标的制定、评估、监管和奖励系统。但是，几乎所有企业都缺少专门的学习转化机制，即使那些要求学员制定行动规划的项目也不例外。因此，无论是学员、管理者还是讲师，都把学习项目当成了一锤子买卖。课程结束后，许多企业会给学员颁发证书或奖励。这种做法完全背离了培训的初衷，就好像在暗示学员“你已经完成了使命，把课上完就行啦”。实际上，真正的使命——实现学习转化，改善工作绩效——在课程结束后才开始。

真正的使命在课程结束后才开始。“如今学习和发展项目还有哪些缺陷？不管你找谁回答这个问题，外行还是专家，大多数人的答案都是培训后跟进的缺失。”不管人们多喜欢参加培训，不管人们学到了多少内容，也不管人们制定的行动规划有多精彩，都与培训的成功无关。只有经过转化和应用，学习才能创造价值。这一关系可以用下面的等式表达：

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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