作者：成泉
出版社：机械工业出版社
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MCT教练式变革模式：中国企业持续成长之道试读：
前言
本书是我做企业咨询过程的一个沉淀，其中更多的是讲实战操作的组合与运用。我试图用“成长”的方式来解决中国成长型企业所遇到的管理与持续发展的问题，书中的方法就是我开展咨询的框架和思路，这是实践和理论结合的一个沉淀。以“管理生态”为指导原则，“教练技术”和“管理技术”为手段，目的在于建立一个能持续发展的、高绩效的智慧型企业。为了方便大家使用本书，特将本书的四个核心基本点分享给大家。
其一，我信奉企业不是赚钱的机器，而是由“人”组成的智慧型组织──这是本书努力的终极目的。因为，目前企业领导的员工与管理学起源时代的20世纪初时已经有了本质的不同，我们必须相信知识全球化的员工、信息化的手段和专业化的分工发展，已经让传统管理学的基础假设有了改变，从而，对企业这个商业组织的理解也要发生质的变化。
其二，企业管理是动态的，企业的管理应该是以成长的逻辑来看，而不是一个个分析模型──企业要不发展，要不倒退；要不生机勃勃，要不节节败退。所以，静态的分析工具不是最合适企业管理的方式，要更符合企业的现状，就要用动态的眼光去思考，用“成长”的逻辑去管理，这样才能真正地管理好企业。本书提出了一个企业成长的模型──MCT，这不是一个静态的管理工具，而是一个动态的企业成长方式，特别适合于中国成长型企业，这个历程是中国企业逐步走向国际化，成为世界级公司的成长之道。
其三，企业变革是企业持续成长的必然路径，而变革最核心的难点就是企业文化的突破──在企业管理学习过程中，企业家通常的感受就是西方管理没有用，自己的企业很独特。企业的独特性在哪里？最根本的原因是我们中国的员工有自己的文化属性，照搬西方管理技术是发挥不出来效果的。形神兼备的企业变革才是管理企业的健康、长寿之道。
其四，“管理生态”平衡发展的企业才能持续高效的成长。这里借用了一个词──“生态”，是为了更好地让大家理解企业在战略上要适应环境的变化，在内部机制上要适合员工的发挥，从而将企业的战略与环境、战略与运营、模式与能力、个人与组织动态统一起来。
要实现从动态到统一的“管理生态”，其方法是将“人”的教练技术和管理“组织”的管理技术相结合；管理模式更多的是解决组织发展的问题，但个人如何积极地去面对、迎合或者领导组织的发展，就要通过教练技术重塑其信念、价值观和心态。教练技术是解决人的能力与模式动态统一的方法，你可能看到过教练技术运用在沟通、领导、营销等个别管理职能上，而本书则第一次提出了教练技术在组织成长上的实践。
这是一本实践与理论结合的管理工具书，目标群体主要是企业家、MBA、职业经理人、企业教练、教练型领导、企业顾问及知识工作者，或者有志于上述领域发展的人。
最后，能出这本书要感谢那些在我人生中、成长中帮助过我的导师、智者、家人和朋友，特别要感谢的是：
我的爱人和我的女儿，我利用了很多要和她们一起的时光在写书和整理书稿；还有我远在千里的父母兄弟亲人们，你们是我的最爱。
感谢我的博士生导师──侯光明教授。
感谢我的事业伙伴，亚洲互联网模式第一人──曹耀群；清华大学郭音。
感谢我的同学──缪立进、刘哲、郑宝林、陈诗勇，是他们一直的鼓励和支持，才让本书能顺利早日和读者见面。
其中要特别感谢山西新发展的李润平董事长、红谷皮具牟德彬董事长、广东信宇陈明董事长、顺德纺织集团潘志刚总经理、金百合集团卢彬董事长、钟表协会马晓干副主席等企业界的朋友，很多结论与实践都是与你们的合作交流中收获的。
还有很多没有一一提到名字的贵人，以及共同在MCT模式中探索的伙伴们，在此衷心地感谢你们！本书定有不少不妥之处，也请大家多多指正，我将不胜感激。
现在，就请你翻开本书与我一起开启这次企业变革实战之旅吧！成泉写于北京2009年7月29日第1章新世纪下中国企业管理的挑战与趋势
20世纪，制造行业体力劳动者的生产率增长了50倍，这是管理做出的最重要的贡献，实际上也是真正独一无二的贡献。
20世纪，企业最有价值的资产是生产设备，21世纪，组织（包括企业和非营利型组织）最有价值的资产将是知识工作者及其生产率。──彼得·德鲁克（摘自彼得·德鲁克的《21世纪的管理挑战》）
企业管理在新的历史时期下，有了新的挑战，而这些挑战也不是今天才有的，而是在企业这个名词登上历史舞台就开始了，在将其作为一个群体研究，一个独立自负盈亏的组织研究时就开始了！
管理上的很多经典假设对实际经营的指导意义在逐步地下降，企业管理的革新时代已经来临。这不是否定经典与规律，而是给了一个不同角度的思考。随着整个世界经济的进一步发展，随着人类文明程度的不断提高，企业管理正在接受和经历着一场新的洗礼！基业常青的企业不再常青，百年企业的轰然倒下，“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”的一批批企业更迭，这都充分地告诉在操作和研究企业的人，时代在不断前进，企业与社会、企业与企业、企业与员工、员工与员工、员工与社会的关系都在发生着重大的变化。而我们所有学到的经典管理假设几乎都还是20世纪初或中叶提出的，自然科学带动整个社会以加速度的方式在发展，而我们对管理学科的划时代认知也呼唤着新的突破，这需要我们不断地去重新理解和实践企业管理这个课题。
明天的热点是什么？你是否也曾为你的管理经验无效而感到懊恼？80后、90后的新生代让企业管理升级变得更加迫切，这不是因为原来的管理方式和理论有错，而是我们的企业、员工和客户都在变。2008年的经济危机更让人不禁想到，世界经济每到一个周期就会爆发一次经济危机，而发生经济危机最根本的原因是我们机制发挥上出现的不均衡，如何预见企业未来会发生什么？如何去应对这个问题是企业家、专家和学者要共同面对的问题。1.1 中国企业管理的四大挑战1.1.1 企业的发展从机会型向节约型转型增长
中国改革开放30多年是中国经济高速发展的30多年，1978年，我国GDP（国内生产总值）只有3645亿元，在世界主要国家中位居第10位；人均国民总收入仅190美元，位居全世界最不发达的低收入国家行列。1979～2007年，GDP年均实际增长9.8%，不仅明显高于1953～1978年平均增长6.1%的速度，而且也大大高于同期世界经济年平均增长3.0%的速度，与日本经济起飞阶段国内生产总值年平均增长9.2%和韩国经济起飞阶段国内生产总值年均增长8.5%不相上下（见图1-1）。
1978年，我国外汇储备仅1.67亿美元，人均只有0.17美元，折合成人民币不足1元钱。随着我国对外经济的发展壮大，经常项目贸易盈余不断积累，1990年外汇储备超过百亿美元，达到111亿美元；1996年超过千亿美元，达到1050亿美元；2006年超过1万亿美元，达到10663亿美元，超过日本位居世界第1位；2007年我国外汇储备扩大到15282亿美元，稳居世界第1位（见图1-2）。图1-1 1978～2007年国内生产总值(摘自< http://www.cnr.cn/2008zt/ggkf/yw/200810/t20081028_505135459.html,中国广播网。)图1-2 1978～2007年外汇储备余额(摘自 这样爆发式增长的国家，在全球的国家发展中也是仅有的，全球经济在工业革命带来的发明创造中进入一个物质繁荣期，但全球资源和消费都是有一定容量的，科学发展的奠基、革新也在运用发展上进入了一个平台期。发达国家的低增长将是世界各国发展到一定程度后要共同面对的问题，从机会型的高增长到需要一个核心竞争力的节约型增长，这是中国企业下一阶段必然要面对的问题。 中国企业的运营模式上又将面对怎样的挑战？目前中国企业的竞争正在经历从产品经济时代到客户经济时代的过渡，从客户时代到以模式为代表的后客户时代的发展，这就意味着企业管理时代已经来临。向企业内部要市场，就是激发员工创造客户需求，让员工研究客户，从而开辟新产品、新市场。向企业内部要利润，也就是通过管理技术、信息技术和科学技术来压低成本、提升企业盈利能力和竞争力的时代已经来临。这意味着我们企业的领导者必须是精细化管理、运营管理和领导团队的职业选手，才能在市场中真正立足并取得一席之地。 企业管理的范围也在发生着质的变化，已经从企业内部转到了整个产业链的运作，DELL的成功就是产业链运作的成功，日本丰田JST模式的成功也是产业链运作的成功。而中国制造型企业为何不能冲出重围，就是因为我们运作的是环节，比如：代加工、装配或代理销售，而美国经济的强大却恰恰是产业链运作的成功。只有真正能站在产业链的高度来管理企业，才能真正强大自己的竞争力。这是一个大管理时代！1.1.2 企业组织管理从控制到授权转型 西方企业的组织管理在很长时间内面对的问题都是控制问题，在组织能控制的前提下研究组织行为、人力资源管理、财务管理、市场营销管理、生产管理，其中控制是组织管理的真正核心！也就是从西方的科层制、规范化、数量化管理演化成目标管理、全面质量管理等，都是把控制放在了管理的终极目标。 而中国人的智慧则在人文领域研究组织如何控制，攻心术、厚黑学、文韬武略，韬光养晦到帝王道等，也是在探讨如何控制组织，让自己获得安全。“伴君如伴虎”，说的就是权力背后心理战的“猜不透、道不明”，而孔孟之道，老庄之说则是在教化和引发如何获得安心的理论学派，中国传统管理中少有真正规范的组织管理理论。 目前，随着社会分工和技术发展，人们之间的素质差别和能力也发生了很大的变化。在古代，一个人可以自称上知天文，下知地理，三教九流无所不通，诸子百家无所不晓，人生不到一半天下书已经读尽。公元前1300年，书最早在中国出现，1450～1455年发明了印刷术和雕刻术，信息得到飞跃发展。现在全球一天出版的书，相信一个人一辈子也看不完，而任何一个产业的知识、信息和内容也不是任何一个人能完全了解的，这就要求这个组织必须从控制走向授权！这是真正团队合作的开始，也是企业绩效最大化的开始，但这需要在人性上突破自己无法全部掌控所带来的不安全感，同时也要在管理技术上激励与控制均衡使用。 这里讲到的控制与授权关系，与传统的控制与授权有本质有所不一样，传统的授权是指在组织能控制技术前提下的授权，而这里谈到的授权，却是信息技术、专业分工深度细化下“不得不”放弃狭隘的控制性的授权。要真正懂得，管理对象不再是我们手上的一个“棋子”、一个什么都不如自己的“下级”，而是一个和我们能力特长不在同一领域的人，可能你的员工比你在某些问题上更有权威和见解，甚至必须他们自己才能做出正确的判断，你如何领导他们？ 企业作为商业组织，其规模也在不断增长，根据网易2006年财经报道，世界500强企业沃尔玛的员工人数达180万，位居第一（摘自网易财经报道http://money.163.com/06/0714/17/2M0OPEJH00251OB6.html）；《财富》杂志报道，中石油有109万员工，国家电网有84万员工，分别位居第二位和第三位；第四～十位的公司是：美国邮政服务公司、中石化、德国邮政、中国农业银行、俄罗斯统一电力公司、德国西门子公司和美国麦当劳公司。 从这些数据中，我们可以看到组织管理最重大的突破就是要更加重视人的管理，把人当成经济人来看的假设需要有新的时代意义。企业如果按照传统的控制方法，就一定会遭遇到瓶颈，卫星上天可以管理信息，但不能管住全球各地的员工。管理也似乎不再是管理企业的内部，而是要管理整个产业链，但管理产业链能完全控制产业链吗？显然不行，管理的范围也从管理其行为到管理其思想，但能做到完全控制一个人的行为吗？从持续和高效的角度来看，显然也不行！如何管理好你的供应商和代理商？如何整合好政策和外界的资源的能力？甚至如何让你的客户消费你的产品且忠诚于你的产品？如何真正获得你员工的追随和认同？似乎这一切都变得不再那么好控制，都不再那么安全了。 这就需要一个恰当的、新的组织管理模式，组织管理就将在传统的“失控”中失去方向，或长不大或活不长，组织在呼唤新的、使组织获得管理安全的而又能充分发挥团队人员智慧的组织模式！1.1.3 企业管理机制从遵守条文到遵守原则 中国在管理法制思想发展上，大致可以分为三个阶段：第一个阶段──有权利，没有法制，靠天地君亲师等一套等级和道德管理阶段；第二个阶段──制度管理变法阶段，是法制为权利服务的阶段；第三阶段──法制意识和法制法条管理结合，真正惠及多数人的现代发展阶段。而法制精神在现代中国的企业管理对接西方管理中是最核心的奠基性思想之一，也是市场经济中最核心的奠基性思想之一，这就是要我们简要分析中国传统文化与法制精神的源头。 追溯到最早的法制精神，中国曾很早就提出了“王子犯法与庶民同罪”，体现出法律法规的严肃性和严谨性，西方法典更是借上帝之名奉为信仰。但世界上法律法规的执行上却由来就有两种大的派系，那就是普通法系（common law）和大陆法系（civil law）。大陆法系和普通法系（也称为英美法系）在法的价值与精神上具有相同或相似之处，所确认和保障的经济、政治和社会制度基本一致，但由于受不同历史传统和哲学观念的影响，它们在法的形式上各具特点，其主要区别如下：（1）从法律执行上看，大陆法系的法官在确定事实以后首先考虑制定法的规定，他们只能适用法律而不能创造法律，也就是说法条是准绳，没有法条不能创造法条判罪的！即使这个人破坏了社会和人民的权益也是如此。我们中国法律系统也是大陆法系，法律不是我们最需要讨论的问题，我们最需要讨论的是员工面对制度的意识──制度没有规定到的，就不能处罚我，所以，钻制度的空子就成了习惯思维。制度不完善就成了不遵守制度的直接借口。 英美法系法官在确定事实之后，首先考虑的是以往类似案件的判例，并将本案与先例加以比较，从中归纳出可以适用于本案的一般性法律规则或者原则，即法条或准则，他们不仅适用判例，还可以在无先例遵循的情况下创造新的判例，这是很好摆正法律的操作方式。法律是起什么作用的？是为社会公义和保护大多数人利益所做的行为约束，是发展的和延续的。制度不完善，我们可以坚持对的，改善错的，增加不足的，这才是制度在企业中正确的位置，才是任何一个成员要建立起来的正确的制度意识。（2）从管理者能力培养来看，大陆法系在律师和法官的教育方面突出法学理论，所以大陆法系自古罗马以来就有“法学家法”的称号；而英美法系的法官教育则注重处理案件的实际能力。 当然，现在这两个法系相互借鉴，差别越来越小，也就是大陆法系开始借鉴案例法，而普通法系也开始向大陆法系很多方法上靠拢，但最初的法制精神却不容易改变。我们国家是典型的大陆法系国家，也就是遵守法律的国家，但我们更需要操作解决企业问题的实战人员，在解决企业问题的同时不断完善企业的管理制度，从而更好地完成企业的发展和飞跃。这需要我们在制度意识上以大陆法系解决问题的思路着手，这个转变将真正为中国企业建立起有效而完善的制度起到关键的作用。为什么中国企业需要进行从遵守法条到遵守原则的转变？ 首先，现在整个社会在以前所未有的速度前进，新产品、新客户、新地域与老产品、老客户、老地域，这样的要素还会进行不同的搭配。现在产品寿命的平均周期比20世纪80年代缩短了3～20倍；有的电子类产品，比如，手机有可能1年内就下架了，或你一出新产品，不到半年时间竞争对手同样的产品就已经和你一样放在了柜台上与你竞争。市场变化的速度要超出我们常规的预想，公司的制度往往很难跟上市场的变化，比如，有个客户以销售额给团队定任务，结果当月原材料猛涨，产品整体价格也都上扬了30%，所以公司的利润不仅没有上升，反而下降了，而销售团队的业绩提成是给还是不给？给与不给代表了这个团队和公司的价值观。按照我们传统思想那就是企业有制度，一定要给！但也有人说企业都没有利润，怎么给？这个观点之争的核心是没有解决制度是拿来做什么的？既不是为权利服务的，也不是为遵守而遵守的，而是为了公义及公义下大多数人的利益。 其次，简单遵守制度条款变得不再是这个时代的特征了，这是个独生子女的天下，一味地服从和刻板地要求已经不再产生动力。在第二次世界大战后10年的人口数量暴增过程中，人们已经开始了自我控制阶段，当时提出的能源危机、粮食危机等都在发出一个信号，那就是人口不能太多。同时，也调整了社会价值观的变化，独生子女将是社会的主流。而独生子女代在出生的时候就带有一个特征──独一无二，加上他们很多都是在自己的家庭中处于中心地位的环境很长时间才走入社会与同时期的朋友交往。他们往往已经形成了自己的个性特征，个性化、明星平民化就是这个社会的特征。简单地服从、绝对地服从、无条件地服从只有在特定条件下才能发挥作用。而在企业管理中如何保持员工的创造力？如何让他们热爱这个环境？如何让他们在组织设定的方向下发挥他们的创意和个性？这是对企业管理的新挑战！ 这就需要我们解决这个问题──必须在出问题的人身上解决，也就是说他的信念是错的，那就改变他的信念吧。建立起正确的制度观念，明确地知道我们对制度理解，我们要用正确的管理思想去引导制度观念的过渡。从遵守法条到遵守原则，这样既能保证制度的有效性，又能激发团队的潜能。让企业管理制度真正成为指导员工行为和工作的原则，这样的原则会让他们懂得自我决策，他们不仅遵从这个原则，而且会主动地去完善，在事后去沉淀成组织的智慧，甚至创造出你要的制度。不要让你的制度变成员工逃避责任的武器，不要让你的制度伤害了那些优秀的、将有可能领导企业前进的员工，中国企业必须从本质上就解决这个挑战！1.1.4 企业人员管理从优秀“小我”到卓越“大我” 假如说市场经济是一台机器，是一台制造财富、制造丰富物质文明的一部机器，那这台机器更是一个生产平民精英的机器！这个机制下产出了多少不朽的平民英雄，比如，钢铁大王洛克菲勒、IBM的沃森、可口可乐的伍德尔夫、GE的杰克·韦尔奇、微软的比尔·盖茨、沃伦·巴菲特、索罗斯，等等；在中国也有张瑞敏、柳传志、史玉柱、沈南鹏、马云等自己的经济时代人物。这些人没有通过战争、暴力却建立了自己强大的商业组织，而20年前他们也都是默默无闻的凡人一个，但他们抓住了时代的机遇，在正确的时间做出了正确的努力，他们从百万、千万人中胜出，成了时代的精英。优秀的不仅仅是他们个人，而是他们成功背后的机制，正是这个伟大的机制创造出了无数精英，这是一个财富分配看不见杠杆！ 作为缔造商业组织的领导者，单打独斗则注定被淘汰和出局，从一个人的优秀到带领企业走向辉煌，而不会因为这个领袖的离开而结束，这才是一个组织和一个组织的竞争，一个企业团队和一个企业团队的竞争，一个信仰与另一个信仰的竞争，一个品牌与另一个品牌的竞争，甚至是一个国家与一个国家的竞争！这就是我们面对的时代！ 面对这个时代，企业家和每一位职业经理人都要知道，离开了组织的个人是“力不从心”的，过分的强调个人能力带来的结果即使有“昙花一现”，也是如流星一样，不会留下任何痕迹。每一个人的自我超越都会有两个方向，一个方向是不断让自己今天比昨天更优秀，明天比今天更优秀，所以，学习在社会竞争激烈之下变成了常态，变成了终身！而到一定程度后，超越就要遭受到瓶颈。企业家创业伊始都是这样，边做边学习，靠自己能力的突破来实现企业的突破，但发展到一定阶段，就会发现企业老板是最厉害的人，懂生产、营销、财务、公关、领导，等等，但他忙不过来，而中层、高层形同虚设，一个领导层变成一个人领导，一家企业就听一个人的，这家公司的命运也就由一个人来决定，企业做不大、管不好，更不要谈做强了。老板很孤独，中层很盲目，员工很无辜。中国成长型企业第一个要突破的就是企业家要有明确的信念，那就是这个企业一定要建立成离开我照样转的企业。 这就说出了人生超越的第二个方向，你到底对你的不足有多少认识？当与人合作是无奈的必然选择的时候，你才懂得珍惜你的伙伴，你才真正会欣赏你的员工，是他们弥补了你的不足，也是他们去做了你做不了的事情（或许是你能做但没有时间，或许是你根本就做不了的事情）。也只有这样你才会真正进入缔造一个强大的“大我”，那就是能表达自己意志的、能实现自己战略方向和选择的组织，那是一个更完美的“自己”，你如果要实现新的超越就必须凝聚一群人在你身边一起奋斗，这才有从个人到组织，从个人到我即组织，组织即我！ 很多人一般最少有两套或两套以上的标准，在不同的条件下，运用不同的标准，比如：别人的孩子犯错你比较容易心平气和，并感到孩子犯错很正常，但自己的孩子却要严格要求。中国人最重要的一个特点，无所谓优点或缺点，那就是我们习惯性的多角度看问题，这也就导致我们有时候对错标准不明确。一个人为什么成不了高手？一个优秀的人如何走向卓越？关键的挑战就是对个人的标准与对组织的标准不统一！也就是说，相同的事情面对自己的标准和公司标准是不一致的，公司就永远是公司，个人则永远是个人！个人和组织永远是分离的。 领导者最根本的突破就是做企业就是做人，学知识就是改变自己生活和工作的方式，真正让思想做自己的主人，而且这个主人只能有一个。从优秀走向卓越看起来简单，但操作上却是非常不简单的原因就在这里。一个经常跳槽的人，得到了很多不同公司的经验，但最大的一个障碍就是失去了成为组织当中一分子的能力。没有归属的优秀人才，不过是工具罢了，雇用制度带来的是职业精神，但高于雇用的合作，却有着更高的标准和要求，那就是你能否向IBM的员工一样“血都要是蓝色”（IBM称为美国的蓝色巨人，每个优秀的IBM员工都以拥有优秀的IBM基因而自豪，称为是“血都要是蓝色”），一个人要不断地超越自己，超越既有的优秀，不断提升“小我”，也提高对认识的不足，不断提升“大我”，这是每个人要突破的真正挑战！1.2 中国企业管理的四大趋势 面对企业所处的外部机会，企业发展规模机制、企业奠基性思想和企业人员成长突破上要对应企业管理上的新要求，我们必须从这四大挑战中找到突围的方式。企业家面对从机会式增长转到集约式增长，就一定要放弃浮躁的短期增长的心态；面对从控制转到授权的转变，就一定要放弃“强权”心态；面对社会文化趋势，从遵守法条到遵守原则，就一定要建立“信任团队”心态；而面对企业人员从个人到组织的突破，就一定建立“欣赏团队”的心态。而如何将这样的心态突破，就是未来中国企业管理发展的趋势。1.2.1 企业日常管理日趋“生长”型变革常 企业日常管理的过程，不仅仅是解决日常事物的过程，也不仅是简单的、不断达到目标的过程，更是不断优化体系的过程。做得优秀的企业都是在企业成长管理上做得非常好的企业，他们不仅抓住了外部的机会，同时他们也利用这个机会不断“生长”，让自己进入世界级公司的行列。 海尔集团创建于1984年，从1984年到2004年这20年来，海尔由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为2004年全球营业额1016亿元的中国第一品牌，20年保持80%以上的平均增长速度，并在全世界获得越来越高的美誉度，成为中国企业进入哈佛商学院案例的第一家公司。其成功的核心在于海尔OEC（overall every control and clear）管理思想，即“日事日毕，日清日高”。 很多人都只关注了“日事日毕”，也就是今天的事情要今天做完，但让其他企业很难学习海尔的地方，是“日清日高”的企业“生长”系统。 在“日事日毕”管理中，海尔用的是控制系统，为了保证“日事日毕”，海尔对应地提出了“斜坡理论”。就是说，企业好比斜坡上的球体，向下滑落是它的本性，要想使它往上移动，需要两个作用力，一个是止动力，保证它不向下滑，这好比企业的基础工作；一个是拉动力，促使它往上移动，这好比是企业的创新力，这两个力缺一不可。这就是海尔的刹车系统，其中在控制上，海尔对基础管理分为9个控制要素──5W、3H、1S：5W是why（目的）、what（标准）、where(地点)、who（责任人）、when（进度），3H是指how（方法）、how much（数量）、how much cost（成本），1S是指safety（安全）。也就是从战略到事情，从人员到方法，从质量到成本，从制造到安全，全方位、全要素的控制。 而对于“日清日高”，海尔是怎样做的呢？有三个管理原则，一是“闭环原则”：凡事都要用PDCA管理循环，play（计划）、do（实施）、check（检查）、action（行动），即采用循环原则，螺旋上升；二是比较分析原则，纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，在比较中找到差距；三是不断优化的原则，根据木桶理论，也就是木桶中的水不是由其最长板子来决定的，而是由最短的板子来决定的，找出日常管理的最薄弱项，并及时整改，提高系统水平。海尔正是提出了符合中国企业成长的管理理论，才有了现在的海尔，而那些希望“毕其功于一役”的投机式的经营技巧则进入了“大败局”行列。 企业管理就是规范加上积累的过程，永远不断的自我超越，前面的成果经验也许会成为下一轮失败的开始，一切都要按照企业规律进行才能保持成长。企业为了实现适应外界的快速变化，要求企业的管理范畴和假设都要有新的变化，企业要经常变。三星的前总裁李建熙曾经说过一句话：除了老婆孩子不变之外，其他都要变！当时，说这句话的时候是面对需要变革的三星，但现在这句话变成了一个时代管理的缩影。 企业变革是企业管理的常态，一听到变革，很多企业就担心，变革是不是很大的一件事情？其实习惯性的增加个管理流程、管理制度，不要感觉到麻烦，没有什么大不了的，没有任何一个企业管理的变动出发点不是为了企业好的。所以，必须要有管理手段让你的下属能及时跟上变化的节奏，让下属充分地接受这样的变化，甚至主动迎合、创造或引领这样的变化。 一谈到变革很多人容易想到的就是组织模式变革、流程的变革，我这里讲到得变革却是说一种不断自我完善、持续改进的管理方式，是企业成长的方式，是一个企业管理从初级到高级的“生长”型变革。 我们把变革型管理与事物型管理做了对比（见表1-1）。表 1-1 变革型管理中也有事务型管理，两者不冲突，但在高度上变革型管理要更趋优势，未来的时代更是一个变革的时代。企业管理从事务管理走向变革型管理，要真正建立公司内部的持续改变体系，就要让企业不断持续改进，没有断点的革新自己，有组织的改进自己，既有变革的改变和创新，又有继承的传承与坚守，让组织变革和团队成员的成长结合起来。 管理要从内部范畴走向外部范畴，要从静态走向动态管理，这将是21世纪的中国企业生存之道！1.2.2 企业组织健康日趋“生态”型特征 将企业作为组织来研究的时间大概在19世纪末，大型组织，如企业、政府甚至到军队，开始重视管理和管理研究，也就是这样的研究诞生了管理这门学科，也创造了如管理咨询这样的行业。19世纪，对组织的研究就开始了，而且这些研究的经典结论依然是目前管理科班必修内容，比如：法国的亨利·法约尔（1841-1925）在19世纪初的时候，通过研究他管理的煤矿开采公司──当时欧洲最大的企业之一，提出了职能型组织（functional structure），而这个组织理论曾经拯救了奄奄一息的西门子，也被用于银行、军队等组织，目前这一组织形式依然是企业作为经典的组织形式之一。第一次世界大战结束后，杜邦和斯隆提出了“分权化”管理组织概念，从此组织管理的研究进入了一个新的高潮。 随着对组织的不断研究，渐渐地，我们开始更加清醒地认识到任何一个组织形式都有其优劣势，而这样的优劣势要求我们从一开始就要确立组织设计原则，在一定条件下和一定前提下可以选择特定的形式。但在企业组织发展过程中，我们经常看到企业从一个结构变成另一个结构仿佛在一夜之间，经常通过权力的指挥来实现这一变化。让组织发生巨大的变化，如直线职能制在企业发展到一定阶段就转为事业部制或分公司制，但都是从一个静态到另一个静态。而组织的改进就如人的成长一样，应该是持续改进的，在变革中也是要充分考虑变革下的利益相关者的反应，比如员工对变化的理解，客户对变革的反应，等等。 但我们看看组织发展的起源，不管是法约尔还是泰勒，甚至包括亨利·福特和卡内基，他们提出的组织形态都是通过研究当时的从业人员后得出的。也就是组织形态的提出不仅仅是组织目标导向下的变革，而是对从业人员业务分析后得出的组织形态上的科学设计，而这就是一个组织更加科学的可持续发展的保证。 现在从业人员的素质与20世纪已经有了翻天覆地的变化，也就是现在的员工与20世纪前研究组织的员工有了本质的不同。社会在不断进步，给企业培养了一批批有智慧的人才，而这样人才构成的组织，也与当年在结构上、内部机制上有了本质的不同。做个形象的比喻：如果说原来你领导的一支“力气型”的武士，现在你领导的是一批受过高等教育的大学毕业生。你的指挥方式和组织形式还能是原来一样吗？你的观念必须发生本质的转变，否则，时代淘汰就是你，而不是他们。这就是说明，企业管理模式必须要求与人员素质和特点相匹配的“生态”健康发展。 企业与企业之间，特别是同一产业链内的企业与企业之间的传递和反应也逐步影响到企业管理效率和竞争能力。在企业咨询过程中，他们经常问我一个问题是：我发现现在的供应商很牛，原来我们有钱拿货，他们非常积极，现在不同，不好的单不接，单量小的型号才愿意做。这个问题怎么解决？我就会问他：你觉得你和供应商是什么关系？他一般会理直气状的告诉：我是他客户啊！我会告诉他，你说得没有错，你是他的客户，但当你不是他的终端消费客户，你一定要懂得定位你们的关系，那就是“一条绳上的蚂蚱”，什么意思？一个产业链上的战略合作伙伴，你的利润和客户是从这条链条传导上来的，这就是产业链经营上动态匹配的“生态”健康发展，这就是我们用新的眼光去思考与供应商的关系。 企业组织的发展日趋具有“生态”特征，也就是要充分的关注刺激──反应的机制，关注员工与组织形态之间的“刺激──反应”机制，要关注产业链上每一个环节上的“刺激──反应”机制。而从刺激到反应有一定的周期，从破坏平衡到建立新的平衡都有一定周期，如生物的规律一样。2008年由美国金融危机引发的世界经济危机，以及经济危机后的发展恢复都是要遵守这个原理。这里为了更好地理解由于企业员工素质发展带来的企业“生态”型组织发展的趋势，我们做出如下三个结论：（1）企业是有生命和智慧且具备生物“生理特征”的组织。企业有自己的大脑，如决策机制；有自己的神经传导，如信息网络；有自己的灵魂，如企业精神；有自己的思想，如企业制度和价值观。而构成这个组织有形的就是设备和人员，每个员工都是组织中的一个细胞，每个部门就是一个器官。而这些细胞和器官既服从通过信息网络传导过来的决策方向，同时也有自己的功能和作用，而决策也并不能代替器官如何行动，如血液一样，能自我凝固和自我造血。各细胞和器官有主动发挥、自我保护、自我完善甚至自我复制的能力，这就是智慧型组织的根本特点！（2）“生态”型企业组织的“肌体”是员工，企业真正的资产不再是设备和厂房，而是员工。也就是说企业的核心资产是员工──有智慧、有主观能动性、能解决问题、能协同工作的员工。厂房只是放肌体的一个场所，真正让企业长大的不是厂房和设备，而是组织自己的“肌体”──员工及由相同职能员工组成的“器官”──部门。厂房、设备和机制的构建是个整体大“生态环境”，而员工的智慧决定了企业管理会有“刺激──反应”，如何正确的刺激？又如何正确的反应？需要如孩子出生一样不断地模仿、不断地训练！从而给整个组织获得成长所需要的精神和物质的需要。（3）“生态”型企业组织的DNA是企业根本的独特性文化元素，也就是组织的基因是文化，在生物中由核糖核酸排列组合而成的DNA，决定了这个生物的根本特征，那在企业中什么能根本地区别这个企业与那个企业呢？从组织特征上来说就是企业文化，什么样的价值观决定了这家公司从战略到执行、从产品研发到客户服务、从内部管理到外部经营的每个细节，不同的价值观有不同的策略和做法，这就是为什么同在青岛，同做家电的海尔和海信却有很大的不同，核心是一把手缔造的企业核心价值观不同。这个价值观到哪里都是独一无二性的，产品、品牌和服务之所以不同，甚至包装设计都不同，是因为其组织的信仰和价值观的不同！ 用一句话来概括，企业“生态”特征三要素：企业有“刺激──反应”生理特点，企业“肌体”是智慧型员工，企业文化是组织基因。这三个要素为我们在未来的管理创新和实效管理上有重大借鉴意义。我们要真正懂得现在企业的长寿之道、健康之道、防御之道和持续之道！在管理运用上提出两个推论：（1）企业想更好地发展与生存要管理好产业链生态。从产业链的角度来定位自己的企业，从产业链的角度来创新自己的企业，是企业发展和生存的关键。特别是现阶段的中国企业，在不断国际化过程中，你会发现我们国内企业与世界级企业最大的差距就是产业链的理解和经营。产业链经营的竞争往往是外资企业打败国内企业的第一策略，比如：中国的工厂生产一个芭比娃娃的出厂价是1美元，在沃尔玛零售价是9.99美元，接近10美元，那么，10美元减去1美元的9美元是谁创造的？是除了制造以外的整条物流产业链制造的，包括运输、包装、物流、仓储、批发和零售。大家想一想为什么我们的制造业那么艰难？为什么美国那么富裕？以芭比娃娃为例，我们辛辛苦苦创造出1美元的芭比娃娃，美国可以通过整个产业链的环节创造出9倍的价值，因此中国越制造，美国就越富裕。（摘自《郎咸平说：谁在抹杀中国经济》，郎咸平著，东方出版社2009年6月第1版，第123页。） 同时全球经济一体化的经济网络构成也在影响企业的发展。2008年世界经济危机，由美国的次贷引发美国投行的倒闭，从而引发美国失业，导致美国人不消费。而通常美国消费占其GDP在70%以上，这首先就先传递到我国南方的制造业和出口主导的产业。因为，我们国家金融体系的相对开放程度不是特别高，所以这次危机对我们金融体系基本影响不大，反而，因为我们的稳健和保守创造了新的机会。目前，2009年10月份，很多世界官方组织都提出，世界经济逐步走出危机，但失去平衡的产业链，要恢复到从需求到研发和供给都“生态平衡”，还是要经历人为救市、破坏产业链的供求自我平衡机制，从而引发通货膨胀到紧缩几个波动周期后才能达到“生态平衡”。 而如何才能真正地让企业在产业链上健康成长，就要将管理的范畴放到整个产业链的反应机制上，通过整个“生态环境”规律来把握自己的成长和持续！（2）企业想生存和发展要管理好员工的内部生态。企业内部的员工是有智慧的，从而企业的决策对员工也是“刺激──反应”的机制。 在国内最关注“刺激──反应”机制的是深圳华为的总裁任正非──一位睿智的企业家。华为能上能下的机制和华为的狼性淘汰机制，给人的感觉是华为不重视员工的感受，其实这是错的，在华为成长历程中，你随处都可以看到任正非是如何实现企业变革，又如何重视“刺激──反应”下的员工的。他说：“华为各项管理不要求轰轰烈烈，而要扎扎实实，在公司未来变革中一定要避免激烈的动荡，我们不能让干部大起大落，对于干部可以不断奖励和处分，但不能突然地全盘肯定或全盘否定，真正的潜力必须通过长期的实践才能看到！”在改良思想指导下，任正非提倡华为围绕目标，从点滴做起，进行持续变革才能收获成功，才能越来越靠近著名公司的先进管理。（摘自《任正非谈管理》，冠良著，2009年7月版，第20~21页。） 为什么不要大刀阔斧的改革，而要持续改进的改良？为什么不是大起大落的考验，而是持续改进的培养？其最核心的思想是保持企业组织发展与员工之间的“生态平衡”。企业的管理者必须具备领导“智慧型”组织的能力，要充分地懂得如何正确的“刺激──激励”或挑战下属，但同时也要清楚地知道对方智慧的存在及不可替代的作用。 企业的员工要更好地生存和发展也必须懂得如何管理好企业的“生态”，优秀的员工不能生存，一定要想是否是因为企业的“生态环境”太恶劣，或者优秀员工生存能力太弱！不管是哪种情况，企业发展与员工潜能的激发将成为“生态”型组织的必然课题，也正是基于员工潜能激发的组织设计才是最有效、最持续、最高效的设计。所以，要真正拥有、留住和发挥优秀人才，先要有好的“生态环境”，而作为环境中的每个员工，也必须用“生态”思想不断调整自己，融入环境才能发挥才华，具备适应环境、进化环境的能力才是企业真正需要的人才，也才能找到真正适合自己的平台。1.2.3 企业管理机制日趋“自我管理” 企业管理机制日趋自我管理，主要是由两个新的发展情况来决定的：其一是企业员工的素质在提高，其具备解决问题的能力在提升；其二是企业面对经济全球化，企业规模的发展是企业面对的必然问题。 如何面对和应对这个趋势？那种要求个体必须改造自己去迎合企业的管理方式不再代表未来。未来的组织设计、制度设计和企业管理机制要给每个企业个体提供自我成长、自我决策、自我激励、自我控制的自我管理机制。只有自我管理机制的建立，才能有效地发挥领导管理机制，也才能最后发挥事实数据的信息化管理。 企业中知识工作者、管理者素质人员比例比以前提高了50%，自我管理将成为管理学科中的管理基石。以中国高考为例，2009年高考录取率：上海不会低于80%，北京将达79.5%，辽宁预计将达到78.7%，广东近70%，即使录取率相对较低的贵州、陕西等省，也都超过了50%。从全国的统计数据来看，预计2009年平均录取率接近62%；这个数字是个不得了的数字，这意味着能上大学的是多数，而不是原来的少数。但即使在10年前比例也不到30%，“天之骄子”的高校教育变成了如今提升国民素质的“素质教育”，那我们可以想象4年后，我们的前台、收银、服务人员、销售人员、行政后勤、保安、保姆等基础的员工都将大部分是“正规教育的高才生”。这是我们做企业人的大幸，还是不幸？当然是大幸，人才供给的充足一定会带来时代的进步，但管理要颠覆以往传统的观念，因为你的员工与10年、20年前已有天然之别。 为什么世界500强企业都非常重视员工职业规划？其中以摩托罗拉为例，以晋升作为激励手段，同时与薪酬相结合。摩托罗拉的员工提升有两个通道，分别为技术系列和管理系列，技术和管理人员可以一样多。经理分为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁等。而技术系列可以评如教授、副教授、经济师等。（摘自《世界500强经营模式精选》，邱庆剑编著，机械工业出版社，2006年4月版，第9页。） 现在越来越多的人会去探寻人生的意义，他们会问：我是谁？我的优势是什么？我如何工作？我属于哪里？我要做什么样贡献？他们是通过自我管理所思考的问题结论来选择企业的。而作为一家优秀的企业也正是要基于他们最根本的需要去激励和培养他们，将他们的自我管理系统和企业管理系统对接起来。 中国企业自我管理机制的建立是趋势，更是提升竞争力的关键，华为从1996年就开始进行以实效型和流程型为主导的管理体系建设，但很多华为干部还是没有改变以前对上级领导负责的心态，凡事汇报请示，导致办事效率低下。1997年，任正非请日本岩谷真弓为其做管理培训，结束后，岩谷女士坦言说了华为存在的7大问题，其核心就是华为效率和劳动生产率太低，尤其与日本同类公司相比，以签订商务合同为例，华为与客户签订合同所花费的时间是日本平均时间的5倍。流程管理导向就是把有责任心的人放到重要岗位上进行自我管理，从对人负责变成对自我管理机制下的对事负责才是关键。（摘自《任正非谈管理》，冠良著，2009年7月版，第7页。） 在真正有效的自我管理基础上，才能有真正有效的组织管理。我们改革开放30多年来，引进了很多西方的管理方法，但为什么容易出现“水土不服”？说到底还是因为我们员工的自我管理系统和西方的自我管理系统是不对等的，包括价值观、信念、诚信系统、法制精神等这些真正管理个人行为的观念，一旦与组织管理不相一致的时候，仿佛就像一个小孩穿了件大人的衣服。自我管理机制不改变、不建立就无法让企业适应外界的发展。 所以，这就是为什么日产在20世纪末遇到这个问题的时候，日产社长说：日本不缺钱，不缺技术，不缺人才，真正让日产停滞不前是由于日本文化孕育的僵化思想，所以他不找日本人，而找法国人戈恩来做首席运营官。而戈恩上台提出了“白纸理论”，即“谁能够把过去的一切忘记，谁就能成功”。这就是通过改变个人管理系统，从而实现组织基因的改变。 企业面对的环境在发展，企业员工在变化，企业管理模式也在创新，而这三者的根本都在于必须在你的企业建立正确的自我管理机制。不管你的组织理论是什么，组织管理必须实现组织管理体系和组织成员的个人管理系统对接，才能更好地激发团队成员的潜能，实现组织的目标。未来企业管理中的核心在于激发和训练员工自我管理。下一步企业管理的改进就从这里开始。1.2.4 对企业团队成员日趋“个性”的尊重“给我一个支点，我就能撬起整个地球”，这是阿基米得的一句名言，而这句话如果放在企业管理当中，这个支点就是员工。历史总是在辩证统一的进化着，比如我们可以看到凡大成者，几乎都是有自己团队，但历史很多奇迹般的突破却总是为少数“天才”般英雄所为。 从某种意义上来说，真正在影响着这个世界的是个人，包括建立和创造组织本身也是通过个人，即领袖来实现，那不到1%的人给这个世界带来了99%的影响。比如思想家、宗教领袖、探险家、军人和科学家、艺术家等，也就是说这个世界原本就是少数个体的创意或影响的结果。而且，这种趋势已经越来越明显。 任何组织在不同的阶段都往往有不可忽视的个人，才得以得到飞跃式发展或快速死亡，特别随着信息网络的发达和社会交换平台的日趋完善，这很大程度地影响了人类生存方式和交换方式。比如，SOHO一族，一个人或一个小团队就能完成一个单项的工作，并且生存的很好，甚至有的国际知名的顶级工作室，人数并不多，每个个体变得比以往更重要，他们自己有能力可以选择自己的生存和与社会交换的方式。 一个人就能在法律或支付宝（网络上的一种支付方式）的保障下与一个很远的企业或个人进行交换，而这样的生存方式直接影响到了社会上每个人的价值观。狭隘的集体主义正在没落（所谓狭隘集体主义，即你必须属于某个社会给你规定的传统组织），尊重创意、尊重个体创新的泛集体主义（也就是由个体个性或属性相同形成的组织，比如，SOHO一族、自由职业者、独立工作者、志愿者、粉丝团、波波族等）正在崛起。这是由当前信息技术发展而带来的工作方式，进而是生活观念不同带来的趋势。 个人只有去尽力迎合庞大的机构才能生存吗？不，恰恰相反，越来越受到重视的是个人。个人不是组织机器，只有每个个体的创造力和主观能动性充分得到发挥，这个组织才能充满活力和生命力，这已经成了不可逆转的趋势，而这个趋势下的员工不仅需要一份工作，同时需要尊严、个人主见的发挥、内心决策有一定的自由，这也许比工作本身更重要！这就决定了未来组织的生存方式必须把个人创意、个人价值观、个人尊严结合起来组织一群人，就如粉丝团、波波族、QQ族、发烧友，等等。他们自己很热爱给自己的“标签”，很自豪地展示自己的“归属”组织。 换个角度思考问题，在企业竞争中，你也会发觉时代进步就是“长江后浪推前浪”，个体得到发挥的小公司，总是在历史的不同阶段打败机构压抑个人的大公司。原因是什么？就是因为大公司的官僚体系，对危机和创新的麻木，从而压抑了大量优秀人才的发挥，甚至散失与优秀人员合作的机会。真正改变企业的，往往是优秀个体的出现，而现在这样的个体越来越多，具备这样能力和素质的已经几乎能在某些领域中占到多数，比如咨询业，结论是现在个体管理时代已经到来，这也是“生态”型组织必然形成的土壤！ 尊重个体，发挥个体的创造力，让他真正在独立的空间内做最好的自己，而同时这个组织又是个达成自己预期目标的组织，具备自己核心灵魂的“生态”型组织才是企业的长寿和可持续之道。 企业管理表现出来的是一个靠法制、靠系统来管理的组织，但这个组织的内在机制在管理中需要不断地经历“改良型”变革──那就是成长。在成长中，企业这个系统必须外能满足客户的变化，内能发挥企业员工的主观能动性。保持“生态”型的组织设计，体现自我管理、尊重个性的规范将是21世纪中国企业新范式，这个管理思想对现阶段的中国企业是塑造和提升核心竞争力的关键。第2章企业变革操作要点2.1 企业变革概述 只要你在做企业，企业的变革就会与你同在，创业、发展和创新的各个阶段，变革都将无处不在。因此，对变革了解得越多，掌握的方法越多，就越能影响到企业的发展方向，同时，也才能更能好地将自己的想法实施出来。变革才能引领企业的未来，那什么是企业变革？企业变革是指企业的人员（通常是管理者）主动对企业原有的状态进行改变，以适应企业内外环境的变化，并以某一目标或某一愿景为取向的一系列活动。 企业变革的定义有三个重要的特征：一是企业主动的选择，即基于对企业现状的判断，可以选变革也可以不选；二是以某一目标或愿景为取向，即下一步愿景和目标也就是变革的目标，这个目标是可以选择的；三是变革的动机是适应内部或外部的环境变化。所以，前两者在很大程度上导致企业变革的失败，因为，必须有足够的严重性或对严重性的预测，才能下定决心来改变。 在《变革领导》一书中，作者提出“企业的核心成长力在于变革”，“变化的世界需要变革的企业”，企业“要么变革，要么死亡”。经济全球化既带来了更大的风险，也带来了更多的机遇。中国企业面对的不仅是来自国内的竞争，而且还有来自国际的竞争。 变革是企业生存和发展之道，不仅中国的企业需要变革，即使世界500强的GE也是如此。1981年，杰克·韦尔奇当任GEO后，已经意识到问题的严重性，公司的效率已经降到了最低点。在请了一家专业的咨询公司进行诊断后，得出机构臃肿、组织层次比较多、官僚主义严重、企业文化沉闷、员工中弥漫着骄傲自大的气氛。特别是当杰克·韦尔奇向他的老朋友彼得·德鲁克请教时，德鲁克调查了数月后得出一个结论：GE失去了目标。确实，当时的GE已经是非常成功的企业，蝉联了世界500强的老大位置多年，成为企业发展的楷模。因此学习和增长的动力在衰落，找到问题的原因后，才有后面提出的“数一数二战略”。（《变革领导》，周永亮，经济管理出版社，2007年2月第一版，第32页。） 通过变革才换新生的世界500强企业有很多。比如：当年的福特，如果不是第二次世界大战中出现美国国家订单，已经遭受了灭顶之灾；IBM在20世纪90年代初期，管理顾问出身的郭士纳组织IBM这个蓝色巨人变革，有《谁说大象不能跳舞？》的变革才有了现在IBM的继续强大；在《红色帝国》中描述的可口可乐，更是在争议中成长，在变革中强大；中国的海尔、联想、华为，甚至传统的中华老字号，等等，都是在变革中成长期来。没有企业的变革就没有中国企业的强大和蜕变，就没有中国新经济和职业经理人阶层的诞生。企业变革是企业生存和发展的唯一手段，变化才是这个时代永恒不变的主题。2.1.1 常见的企业变革形式 企业变革类型根据不同的分类标准，有不同的分类，企业变革形式有多种，企业在正式变革前要根据自己的特点进行选择。 1.按照主导组织不同分 企业自行主导变革：也就是企业根据自身的情况和所处环境，从而自发推行的自我管理改善的行为和活动。 顾问公司主导变革：聘请外来管理顾问公司对企业进行诊断、拟定管理改革方案和实施计划，并主导改革推进，借助外力进行企业管理变革。 2.按照企业应对情景分 被迫型变革：就是在明显落后于别人时的被动变革、被迫学习。这往往是很多企业变革的主要原因。1993年，李健熙推动“第二创业”的第二阶段，开始挑战员工自认为“三星就是一流”的错觉。李健熙强调：“现在不是能不能做好的问题，而是站在生死存亡的交叉路口，我们的产品距离赶上先进国家，还有好一段距离，大家要抛开只做第二的想法。如果不能成为世界第一，企业将无法继续存活下去。” 预见型变革：就是预测社会有什么新的动向、新的技术和变革出现，在预见的基础上，进行及时主动的变革。比如：摩托罗拉在模拟和数字信号上的变革是预见性的，星巴克也曾开展过“音乐革命”，就是在咖啡厅内营造音乐氛围。 创造型变革：创造型变革是领导产业发展，制定行业规则的变革。只有拥有特殊资源或位置的企业才能实施。比如：日本索尼1996年在VCD基础上研制了世界上第一台DVD，并且，引发了一场DVD的企业革命，也是行业一次革命。（参考：《企业变革与文化》，余世维，北京大学出版社2006年3月第一版，第65页。） 3.按照企业变革方式分 革命式企业变革：采取的是激烈的、暴风骤雨一般的大规模企业变革，从管理体制、运作模式的变革到内部人事进行彻底重组，颠覆企业过去，一切从头建立。 渐进式企业变革：属于改良型变革，基本保持大的组织结构、企业运营的大框架不变，而在运营层面、企业文化、企业管理平台改善型的变革。（参考：《对策中国民营企业；民营企业管理变革之具体措施》，李华刚，时事出版社，2006年1月版，第43页。） 针对上述的企业变革形式，不同的企业在不同阶段来选择不同的方式，针对企业的问题，选择有效的企业变革方式是成功变革企业的关键。2.1.2 中外企业变革分析与比较 在整个企业变革过程的研究中，主要变革因素有技术、市场、制度、文化及权力──政治五大因素，不同制度、技术、市场及文化环
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