O2O复盘：10大企业O2O模式与操盘方法解密(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：欧阳日辉

出版社：机械工业出版社

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O2O复盘：10大企业O2O模式与操盘方法解密试读：

前言 一个经典案例胜过听万遍创业导师演讲

2010年8月Alex Rampell在TechChunch的一篇文章中提出O2O概念，2011年11月该概念引入我国后掀起了一股实践和讨论的热潮。随着信息、网络技术的进步和应用推广，曾经的鼠标加水泥（Clicks and Mortar）模式，换上了洋气的O2O（Online To Offline）衣裳，乱花渐欲迷人眼。

近几年，O2O在神州大地经历了从“香饽饽”到“谈O色变”的冰火两重天。2013年以来，在资本市场的鼓噪下，众多O2O平台深陷“烧钱”大战难以自拔。2015年，大批缺乏造血能力的O2O平台步履维艰，一份O2O死亡名单在网络上流传，整个行业感觉到了秋风瑟瑟、寒气逼人，资本寒冬悄然来临。

那么，到底什么是O2O？O2O模式有哪些规律性的东西？O2O的未来趋势是什么？带着这些疑问，我们深入企业进行调研，近距离观察企业的运作模式，与企业高管面对面地交谈，以案例研究的形式，总结O2O企业的商业模式，剖析O2O企业的成功之道，以把握O2O模式的未来趋势。

为什么要做案例研究？

目前，市场上已有关于O2O模式的理论，著作从战略、营销、支付、消费者行为等视角论述了O2O。在一次企业调研中，企业老板问我：“到底什么是O2O模式？”我一时竞无法用通俗的语言准确表达，勉强敷衍了一句：“市场上有很多书，可以买几本看看，对你理解O2O会有帮助。”没想到老板不依不饶：“我看了几本O2O的书，可越看越糊涂。”企业老板的话深深地刺激了我。是啊！O2O就是“线上——线下”那么简单的事情吗？

既然理论著作让企业无法有效地从中汲取养分，我们可否采用案例的形式？客观真实，全方位、多角度、有深度地解剖，从研究者的视角，结合媒体的思维，站在市场的立场，通过调研用更真实的体验进行案例评论，或许会让一些从业者在轻松阅读中理解O2O。我在网上看到大家投创始人李群林先生认真看完王刚投资滴滴一文后的深刻感受是，一个经典案例胜过听万遍创业导师演讲。是啊！看真实故事很过瘾，一个案例中的成功经验与所犯错误的教训几乎把创业过程中涉及的死亡陷阱都一网打尽。或许这就是行业人士所需要的。

案例留给我们的远不只是故事，我们几乎可以将其总结成创业宝典。

十个案例告诉了我们什么？

O2O模式在我国受到热捧，有其深刻的背景。在互联网和电子商务浪潮持续不断的冲击下，近年来线下零售业正遭受转型阵痛。随着“互联网+”的不断推进，传统企业想要实现互联网转型，O2O是必经之路。纯电子商务平台在发展过程中也发现了自己的短板——用户体验无法保证。O2O的中国之路并不平坦。

速途研究院的数据显示，2010年，中国本地生活O2O市场规模仅为447.6亿元。经过团购行业的不断洗礼，移动支付与本地生活服务逐步成熟，精准化细分市场的本地生活服务掀起了新的浪潮，2014年本地生活O2O市场规模达到2350.8亿元。2015年餐饮、医疗、出行、汽车等O2O领域成为资本关注的热点，预计2015年本地生活O2O市场规模将达3091.8亿元。

在O2O在高速发展的时期，行业泡沫也开始隐现。2015年是O2O的洗牌之年，一大批企业成长起来，一大批企业消失在互联网的历史长河中，市场越来越理性，O2O的黄金发展时期真正来临。我们选取了十个典型案例，这些企业经历了凤凰涅槃，活到现在，从中我们可以学到什么呢？

O2O模式有通则，成功的模式一定有个性。O2O模式实践需要创新，不同行业、不同细分领域、不同的发展状态需要不同的O2O模式。不是每个行业的O2O都可以照搬，一味地追逐和模仿带来的只能是在大浪淘沙中消失，活下来的都各具特色。在细分领域，如果做得最好，一定能够打败巨头。

O2O模式是产品+服务的融合，提升用户体验是核心竞争力。成功的O2O企业一定是最接近消费者、最懂消费者的平台，是一项基于对消费者深刻理解的服务模式的创新。你必须了解顾客的需求，并让顾客满意，把顾客体验的每一个细节都做到最好。你需要围绕产品及其服务把线下本分的事情做好，同时通过线上平台转换流量吸引客户。你需要的是真正的用户和利润，而不是烧钱换来的流量。

O2O模式的关键是连接，连接的广度和强度决定了你的成败。O2O就是利用互联网技术，把线上线下的信息流、资金流、商品流跟人流串联在一起，完成交易活动。O2O不是一个APP软件，而是一种基于“用户体验”采用什么渠道、什么方法实现连接的经营模式；不是IT工程师告诉你怎么做O2O，而是你要求IT工程师怎么用代码实现你的“连接”，连接信息、连接用户、连接商品、连接支付、连接服务、连接物流、连接一切。

没有绝对的模式，只有绝对的团队。中国在移动互联网领域缺的不是资金，缺的是团队，缺的是有恒心想做事情改变社会的一群人。O2O成功的关键是团队要有很强的执行力。光有好的理念、商业模式，没有一个有战斗力的执行团队，你是成功不了的。业务是枝叶，团队才是根。把运营团队、技术团队、地推团队、融资团队等组建好、照顾好、激励好、辅导好，业务做好就是自然而然的结果。

……

一个经典案例胜过听万遍创业导师演讲。在没有案例的情况下来讲这些理论，或许你一知半解，或许你领悟不深，或许你不以为然。当你阅读这些鲜活的案例以后，你就会深刻理解那句老话：实践出真知。

O2O未来的路在何方？

如今的O2O概念远远超出了Alex Rampell最初的“线上——线下”（Online To Offline）的定义，已经衍生出“线下——线上”（反向O2O）、“线下——线上——线下——线上”（双向O2O）、“线上——线下——线上”、全平台模式、全渠道营销模式、共享经济模式、S2C（Service To Consumption）等新的方向和打法。

变与不变是辩证的，墨守成规的不变容易，坚持原则不变、改变节奏和打法都是痛苦的。O2O模式不变的是，必须实现线上线下互动融合发展，必须做好产品和服务以用户体验为中心，必须把握消费智能化、移动化、本地化、个性化、社交化、便利化的趋势。成功的O2O模式，一定是血与火的结晶，要有革自己命的勇气，只有不断变革才能造就伟大的企业。

O2O平台的成功唯有创新，生存下来才会遇见美好。

欧阳日辉2015年11月30日

第1章 全平台模式：滴滴出行O2O对传统交通的颠覆之路

平台经济是基于互联网、云计算、大数据等新一代信息技术的新型经济形态。当今世界正在从工业经济时代的大企业主导发展模式，向互联网经济时代的“平台+企业（个人）”协同发展模式转变，互联网平台发挥着日益强劲的驱动作用。

哪里有市场需求，创新之舟就会驶向哪里。在O2O服务本地生活服务在线化创新中，滴滴成为标杆。2012年6月6日，北京小桔科技有限公司成立，9月9日在北京上线。2015年5月起，滴滴不间断推出了快车、顺风车、代驾、巴士、试驾。滴滴出行成为全球最大的一站式移动出行平台，在中国360余座城市为2亿用户提供用车和代驾服务，每天完成700万订单。

2015年“全球40位40岁以下的精英”（40 under 40）排行榜，滴滴出行创始人兼CEO程维、总裁柳青上榜，排名第三位。2015年夏季达沃斯论坛上，李克强总理两次亲切接见程维。2015年9月，在跟随习近平主席访美的企业家里，程维是中方唯一的80后企业家。“滴滴一下，出行更美好。”滴滴彻底颠覆了人们的出行方式和出行思维。滴滴出行在三年内完成了从80万人民币起家，迅速成长为估值165亿美元“独角兽”企业的蜕变。在大众创业、万众创新浪潮中，滴滴做了一场互联网+交通的“中国梦”。滴滴的发展速度引发了我们的思考，为什么这个在2012年成立之初仅有六个人团队的公司，在如此短的时间里创造了这么惊人的业绩？而今，在突破艰难险阻后屹立于行业之巅的滴滴，未来将走向何方……

第1节 创业就是不断地闯关

程维回想起三年中短暂的“死亡”片段依旧是唏嘘不已。“在过去三年，稍不小心，滴滴就死掉了。”程维把创业历程比喻为“桥段丰富的韩剧”，滴滴天使投资人王刚把滴滴的故事形容为“跌宕起伏，天天都是高潮”。努力到无能为力，上天就会给你开一扇窗。在经历一关又一关后，上天给滴滴打开了一扇又一扇窗。这一切在程维看来，都是拼搏、努力后的水到渠成。

创业路上都是孤独的

创业之前，程维在阿里巴巴工作8年，曾经是阿里巴巴最年轻的区域经理，后担任支付宝B2C事业部副总经理。6年的B2B和2年的支付宝的工作期间，程维看到了互联网未来的发展，他花了九个月时间认真思考如何创新和创业。

创业者在巨头的阴影里与巨头共舞，这是一个时代的背景。程维认为，在细分领域，如果做到最好，一定能够打败巨头。程维认为创业的领域要符合两方面的要求：其一是足够大的事情，能承载他对世界的梦想；其二，得符合移动互联网的趋势。程维敏锐地意识到北京“打车难”问题会是一个很好的创业契机。

程维认为：“趋势是一直往前的，智能手机会越来越便宜，谁都会用，出租车这个行业，肯定会被互联网渗透。路边打车这种低效率的方式会被更高效的方式取代。”他坚定地相信这种出行方式的变革一定会成功。

在美团网CEO王兴的鼓励下，程维毅然走上了创业的道路……2012年6月6日，程维创立了北京小桔科技有限公司。“正是市场基础不成熟的情况下，创业才可能成功。智能手机已经普及了，司机和乘客的用户习惯也教育好了，市场已经成熟了，你再做打车软件，基本上没有机会了。”程维决定做滴滴，其实更多的是靠个人的直觉。

回想创业的历程，1983年出生的程维对创业的处境深有体会，创业的路上都是孤独的。正如马云所言，创业路上你要学会承受孤独，自己用左手温暖右手。

比做产品更不容易的是线下

创业的艰难，远远超出了程维的预期。程维决定做滴滴，起初主要解决两个问题：开发软件和线下找司机。作为典型的O2O项目，这种应用不仅需要技术团队，更要整合线下资源。而线下资源整合的困难，无论对于传统互联网公司还是移动互联网创业公司来说都是个门槛。

程维计划用两个月的时间上线滴滴软件。由于没有技术合伙人，要么自己组织团队开发，要么服务外包。程维自己不懂技术，又认为找团队挺浪费时间的，决定采用外包方式。经过讨价还价，程维花8万元把软件外包给一家软件开发公司。2个月后，对方交付产品时，完全不能用。

开发软件的同时，程维和他的团队开始线下找司机，最初目标是两个月内安装1000个司机端。当时北京有189家出租车公司，近7万辆出租车，10万名司机。一开始，程维和他的团队还是很有信心的，团队中很多是做地推出身的，“现在跟出租车公司谈能有多难？不收你的钱，免费跟你合作，还不好谈吗？”

理想很丰满，现实很骨感。40天过去了，负责市场开发的吴睿跑了一百多家公司，没有签约一家出租车公司。线下的同事每天都会被问同一个问题：你们有没有交通委员会的红头文件。没有红头文件，出租车公司不合作；与交通委员会的官员联系，他们认为公司有调度平台，不需要打车软件。

在巨大的困难面前，创业团队渐渐动摇了信心。一个团队的成功离不开其领导人的优良品质，风雨飘摇的团队需要程维。程维并没有放弃，他让大家再坚持一下，跑完189家，还没有一家愿意合作，这个团队就解散。

程维的这种坚持带来了收获，看到了曙光。到了第40多天的时候，一个同事高兴地给程维打电话，说昌平一家小出租车公司愿意合作。当时，对方也不知道滴滴能做什么，就是跟滴滴的团队成员沟通得很好，觉得挺不容易的，就答应了。这样，在只有200辆出租车的银山出租车公司，20个有智能手机的出租车司机中，有8位选择安装滴滴的软件。

一家签约之后，接下来一个星期内，滴滴又签了4家出租车公司。

程维很感激第一家签约的出租车公司，也感激上天的公平，“等到你努力到无能为力的时候，你觉得走投无路的时候，上天就会给你开启一扇窗。”

创业就是不断地闯关。对于成功，程维说：“最重要的是永不放弃，你要推动这个世界改变，推动越大，弹回来的反作用力就越大，最终比较的是你自己的心理有多强大，解决问题的方法多种多样，不变的是将事情一点点向前推动。”

创业其实是不停地补短板的过程

人总要为自己不了解的领域付出代价。互联网创业是平衡的创业，不像过去依靠长板去赢。创业者身上的薄弱点，你不了解的、不懂的、没有经验的，毫无意外都会成为公司的短板。等到你真的痛的时候，你就会去补短板。

滴滴以销售团队起家，技术是其最大的短板。技术外包不靠谱，程维就开始找技术合伙人。为了找到可能搭档的技术合伙人，程维想尽了一切办法，找支付宝的同事，找亲戚朋友帮忙物色和打听，去腾讯、百度约想跳槽的技术人员吃饭喝咖啡，积极招聘工程师。他找了好几个大公司出来的工程师，他们都拒绝了他。

程维通过微信群中的一个猎头找到了后来任滴滴产品技术副总裁的张博——原来的百度研发经理。跟张博谈完，程维特别兴奋，他一眼就知道张博就是他要找的那个人。2012年7月，滴滴陆续签约了一些出租车公司。从7月延后到8月再延后到8月月底，滴滴软件一直都没有达到上线的标准。张博认为产品不行，但时间不能再拖了，必须要上。那就硬着头皮上，能响就行！

2012年9月9日，经过3个月的准备与司机端的推广，滴滴硬着头皮在北京上线。然而，这种临时抓来的产品漏洞百出。程维一拿到软件就迫不及待地到交委演示滴滴打车。然而，演示的过程却让他十分尴尬。叫10次车，能响六七次。不响的时候，大家就盯着该响起来的手机，沉默10秒钟，他尴尬地把话题岔开。以后再给人演示的时候，就带上两部手机，哪部响就拿哪部出来。“产品一定要做到70分以上。”程维给后来的创业者忠告。程维曾经自信满满地把产品拿给王兴看，结果王兴看了一眼说了两字：“垃圾。”王兴说：“你看看现在的互联网产品，哪里还有需要注册的。”四个月后，程维果断地让早期技术合伙人离开了公司，在公司账上并没有多少现金的情况下，滴滴付出了数百万人民币的代价。

2012年8月下旬，张博加入滴滴打车，这个靠外包来开发软件的团队终于有了懂技术的人，才彻底补齐了技术的短板。张博在接手滴滴打车系统时发现，这个系统稳定性差，经常死机，安全隐患较多，架构不足以支撑大规模人群使用，还有很多无用的功能。2013年8月，滴滴打车才推出重构的产品。

创业者强大的学习能力是弥补短板的有效途径。在当下的创业浪潮中，过去长期积累的经验并非是最重要的，甚至是妨碍发现新机会的。在创业中需要许多能力，互联网创业者身上最需要具备的素质是：快速学习的能力。滴滴联合创始人李响认为程维学习能力强：“我们都是新人，从零开始，程维自学了很多团队管理的知识。”在滴滴发展过程中，金沙江创投总经理朱啸虎一直是站在一旁为滴滴鼓掌的人，他评价：“程维确实很聪明，而且学习能力非常强。”

在互联网行业中，打车软件的时间窗口只有三个月，如果有一方资金断裂，就会彻底出局。2012年11月，公司账面上只剩下一万元钱，程维碰壁多次，A轮融资终于成了——来自金沙江创投朱啸虎的300万美元。在2014年年初的一个晚上，滴滴面临着成立以来的最大危机：公司的账户上没有钱了。2014年1月，滴滴完成了C轮1亿美元融资，但是，由于外汇管制等原因，无法当晚转入滴滴的账户。连夜，程维向朋友、投资人借到1000多万元。

2014年8月，高盛（亚洲）有限责任公司亚太区董事总经理柳青的加盟，给滴滴补了一块融资的短板。

第2节 颠覆传统打造平台经济模式

有人认为，中国的电子商务有五大模式：产业链模式、平台模式、O2O模式、特卖模式、社交模式。创业前期需要冲动，但不能一直只靠冲动，最后一定要形成自己对商业的判断。要迅速、有效地去试错，去找到最有效的打法。程维认为，综合出行方式的服务平台才是最符合中国国情的，滴滴代表的是未来的一种生活方式。马云基于对电子商务的理解创造了阿里平台模式，程维和滴滴也用平台思维开启了“互联网+交通”的新模式，目标是打造全球最大的一站式交通平台。

打造移动出行全平台

平台是互联网经济时代最重要的产业组织形式。平台型企业并不生产真正有形的产品，而是通过参与动态的价值网络，为客户提供一系列创新服务，收取恰当的费用或赚取差价获得收益。这种经营模式的最大特征是有效搭建双边或多边平台，通过这一平台来连接两类或更多类型的终端顾客，让他们进行交易或者信息交换。随着互联网的渗透和应用，平台企业演化出平台经济产业已是大势所趋。

最初，滴滴在出租车行业推行出行方式的移动互联网化，打破了原有的人和车无法匹配的局面，有效地降低了信息不对称。人们乘坐出租车不再依靠原有的在路边拦车而不得的尴尬局面，这大大缩短了用户打车的时间成本，提升了用户体验。据不完全统计，的哥使用滴滴打车后收入增长10%~30%，空驶率降低，降低了成本，社会资源合理配置。

移动打车应用自2011年出现以来，经过高速发展期和激战期，一度形成滴滴打车、快的打车两家独大的“双寡头”市场局面。2014年3月，滴滴用户数超过1亿，司机数超过100万，日均达到521.83万单，成为移动互联网最大日均订单交易平台。TalkingData发布的移动打车应用行业报告显示，2014年10月，滴滴打车的用户月度活跃量已达到快的打车的两倍多。截至2015年11月，滴滴出行出租车市场占有率99%，日订单300万，司机153万。

滴滴在打车市场取得成功以后，并没有偏安一隅，而是将其眼光放得更加长远，加快向其他出行方式拓展，努力打造一个涵盖出租车、商务专车、快车、顺风车、巴士、代驾等综合性“一站式”全平台出行服务模式。

2014年8月19日，滴滴专车上线。滴滴专车是滴滴打车为高端商务出行人群提供优质服务而推出的产品，也是针对传统出租车行业推出滴滴打车软件之后上线的第二款产品，为用户提供更加多元化的出行方式。截至2015年11月，专车开通199个城市，市场占有率82%，日订单400万，司机400万。

2015年5月13日，滴滴出行推出经济型专车服务“滴滴快车”。该服务属于非营利性搭车服务，乘客的所有付费都归车主所有，软件平台不收取任何费用。与专车服务不同的是，“滴滴快车”没有起步价，消费者仅需支付相应的公里费以及时间等候费即可。

2015年6月1日，滴滴出行推出拼车服务“滴滴顺风车”。带有社交属性的拼车服务“滴滴顺风车”定位于“共享出行”，利用大数据算法和先进的匹配技术，一对一连接每一位愿意结伴同行的车主和乘客。截至2015年11月，顺风车覆盖338个城市，550万注册车主，840万乘客，市场占有率超过80%，日订单峰值223万。

2015年7月16日，滴滴巴士在北京、深圳上线试运营。10月19日，滴滴巴士正式上线运营，用户可在滴滴出行APP内直接查找线路并购票乘车。滴滴巴士定位于城市公共交通出行的补充，开通企业端合作。截至2015年11月，北京、深圳共开通700条线路、1500个班次，服务用户数50万，上座率60%，再次乘坐率80%。

2015年7月28日，滴滴出行推出代驾服务。滴滴代驾采用了一套基于大数据的动态智能调度系统，车主发送订单后，系统会在后台快速地对司机画像、路况信息进行大数据分析，在最短时间内为车主筛选出最匹配的司机。截至2015年11月9日，覆盖全国200个城市，单日订单峰值50万，市场用户覆盖率70.4%，注册司机150万，近30万通过考核。

2015年11月7日，滴滴出行推出上门试驾业务。试驾是滴滴试水商业化的重要产品，旨在为有购车需求的用户提供购前体验。截至2015年11月，开通6个城市（北京、上海、广州、深圳、成都、杭州），注册用户168万。滴滴试驾平台根据城市不同覆盖超过20个品牌、100种车型，囊括当前主流车辆，价位从10多万元到100多万元不等。

截至2015年11月，滴滴出行平台中七大产品矩阵（出租车、专车、快车、顺风车、巴士、代驾和试驾）已经形成。按照程维的表述，未来3年滴滴要把交通工具整合在一起，完善整个城市交通O2O生态平台。大众性的出行需求，滴滴通过预约方式实现；小众性的出行需求，滴滴通过快车、专车等方式来提供个性化和定制化服务。

2015年9月9日，滴滴出行宣布完成总计30亿美元的新一轮融资，滴滴打车进行全面品牌升级，更名为“滴滴出行”，并启用了新的Logo和APP。

技术创新驱动的大数据平台

大数据既是产品心脏，也是商业心脏，必将是传统行业创新变革的核心力量。

刘慈欣在小说《三体》里描述的数据虚拟世界，滴滴出行已经在现实场景中落地。比如，滴滴出行打造的“滴米”调度系统、苍穹系统，就希望利用积累的历史数据和实时的活数据来构造一个可视、可引导的虚拟出行世界，引导现实世界的司机和乘客进行匹配，这种场景像是凯文·凯利在《失控：机器、社会与经济的新生物学》描述的蜂群场景的升级版，即用更高级的智慧对群体活动加以引导。

滴滴已经在用户画像系统、精准营销、智能匹配、需求预测系统和运能预测系统等方面构筑起了“技术护城河”。

打车软件初期可能更依靠补贴和地推去抢市场，到了后期，匹配效率的提升是最重要的。提高匹配效率主要依赖滴滴自有的大数据系统，滴滴有800人左右的大数据团队去做数据的处理和监测，绝大多数是谷歌、百度、阿里出来的互联网最前沿的技术人员，滴滴出行大数据技术平台的具体组成参见图1-1。2014年12月，经过两个多月的公测，“滴米”调度系统正式上线，通过大数据优化出行体验。“我们鼓励司机为了接到‘好单’而多累积‘滴米’。”CTO张博说，滴滴期望借助这一创新系统解决司机拒载的问题。双十二期间，高峰期“滴米”调度系统显示了其抗压和调度能力，实现90%的打车成功率。图1-1 滴滴出行大数据技术平台

2015年5月，滴滴发布“苍穹”智能出行平台，颠覆了出租车的生意模式。在北京、上海、杭州等10个城市，所有专车和出租车的数据每个小时都会汇集到这个平台上，根据这些数据，苍穹可以提供各个区域的打车需求、打车难易程度、被抢单时间和车费等一系列数据。

数据将成为司机“拉活儿”的实时指南。通过大数据预测，苍穹可以让司机知道应该什么时候到哪里去载客，从而用更短时间赚到更多的钱。从根本上说，苍穹解决的是资源调配的问题，经过数据运算、合理调度之后，不会出现我这个单子没人接、死活打不到车的情况，司机空驶率将进一步下降，出行效率提高。也就是说，苍穹更重要的意义在于提升用户用车体验。

滴滴出行智能出行平台在建设、研发、运行过程中，采取了人工采集+大数据挖掘的组合方案。一方面，派出专门的团队对重要的地段信息进行采集，录入实时数据，确保定位的精准和数据的实时更新；另一方面，滴滴出行利用其强大的大数据挖掘和计算能力，“研究”和“学习”人的行为，进而去纠正大数据的“行为”。事实上，因为有大规模的用户数据积累，以及滴滴和腾讯地图、高德地图的合作，最终地图会成为滴滴的重要壁垒。

数据服务很可能成为滴滴出行未来的赢利点。“滴滴其实也是一个大数据公司，我们从数据分析中不断认识乘客需求，可以应用在其他领域，比如跟本地商业连接等。未来我们希望能够给社会做出更多的贡献。”张博说。滴滴出行与阿里巴巴、美团的合作正在完善用户画像，建立起精准营销的模式，未来在分析出消费偏好的基础上，就可以更有针对性地发送特定商场、特定店铺某一类产品的优惠信息，推送信息对用户来说不是打扰而是更便利。

在滴滴打车的业务发展过程中，安全、可靠性、运维三方面曾经困扰甚至影响到了业务正常运行，腾讯云为滴滴扛下所有的“累”。在安全方面，除了滴滴内部有严格的安全控制外，外部主要是通过腾讯云来帮助实现。比如，黑客攻击，尤其是DDoS攻击，利用腾讯云“宙斯盾”安全体系可有效防御。在可靠性上，接入腾讯云后，400+骨干网节点以及就近接入的服务，把源站的内容发布到最接近用户的边缘节点，提高了滴滴用户叫单的响应速度和成功率，帮助滴滴解决了因网络分布、带宽、服务器能力带来的延迟等问题。此外，维纳斯为滴滴IT管理员提供详细的数据分析和防域名劫持等服务，切实保证了滴滴的网络安全和运营。

如果没有云计算支持，滴滴业务几乎无法正常运转。滴滴CTO张博说，滴滴正通过司机和用户的大数据分析来制定产品整体的策略和方向。这种复杂大数据分析对产品的基础架构挑战更大，而基础架构是搭建在腾讯云上的。正是滴滴选择了基于云服务的商业模式，才满足了快速的业务扩张和很多创新技术的实现。很多还在创业路上的互联网公司应重视并学会运用商业云这种模式。

以用户为中心的极致体验平台

补贴对于引导和教育市场是绝对有价值的，但在市场教育完成后，还继续进行巨额补贴，这是不理性的，很多时候是由于囚徒困境导致很难停下来。

后补贴时代，滴滴如何吸附用户？最重要的是提升用户体验，让出行更方便、让司机操作更简单、让乘客等待的时间更短。“滴滴一下，马上出发”，滴滴坚信“所有跟用户接触的点都是用户体验”，扎根服务交通运输行业，始终追求让人们更美好出行，将用户体验做到极致才能让滴滴打车越走越远。“滴滴应该去做这样的事情，把各种交通工具全部整合起来，给用户最好的体验，你告诉我要去哪，我给你提供一站式的服务。”滴滴打车的第一位产品经理罗文认为，“我们所有的事情都是创新的，所有事情都应该独立思考、及时执行，不是所有事情都应当去模仿，因为没有人做过我们在做的事。”

什么是一款成功的互联网产品？在变化的场景中解决用户问题。各种各样的场景，需求这么多，该怎么做？做产品“少即是多”。滴滴的产品逻辑很简单：满足多元需求，力求简洁，离用户更近，让用户更喜欢。

比如，常用地址的设置。滴滴发现很多用户在重复地说一样的话，早、晚各说一遍，很麻烦。滴滴做了一个常用地址，或者类似于收藏夹的功能。百分之七八十的用户都有出勤需求，常用地址基本上就是家和公司；有一些商旅用户可能会经常去航站楼、异地，但是这个频率毕竟相对较低。滴滴不想做得太复杂，就做了一个常用地址，只有家和公司两个选项，按住以后滑一下就发单了。

又比如，司机车费提现。滴滴了解到，绑卡只有在付钱的时候是需要的，但对于司机来说，基本上是收钱场景。滴滴做得很简单，不需要让用户绑卡，只需要知道用户的银行账户，校验一下名字。也不需要用户设登录密码和提现密码，只有一个密码，但是会限制额度在500元一天，控制了风险。保证非常极致的用户体验才能更快地推广产品，一夜之间，滴滴让20万司机能够拥有这样的收款能力。

再比如，专车发单。滴滴发现有大量的用户打不到车，需要提供更加优质的车源以及更好的升级服务。此前，专车做不起来的原因主要是：第一，专车是一个全新的车型，用户需要时间认识。第二，支付模式的门槛很高，只能通过线上支付。于是，滴滴推出一个功能，在用户打不到车的时候，只需滑一下，用户发单，就能帮其推送更好的车，并且中间完全无须考虑支付的流程，只要看一下用户微信上有没有绑卡，绑卡的用户八成是有支付能力的。

优化细节，只为离用户更近。升级后的滴滴出行对于普通用户而言，直观可感受到最大的改动在于：车型选择从原来的底部挪到了顶部。这种设计的调整应该是依据两个设计原则而定的：永远为中间用户设计；好的设计在于形式与行为的和谐。如果仍然把车型选择放在底部，从行为（操作）的角度考虑这样必定会更加便捷，但是导致整个界面脚重头轻，无法达到形式与行为的和谐，出于这个考虑，不得不将车型选择放在顶部。升级后的产品视线流移动更加流畅、稳定；同时两版设计中手指触点的移动距离不变。

情感化设计提升产品亲和度。唐纳德·A·诺曼在《情感化设计》一书中从知觉心理学的角度提出了设计的三个层次：本能的、操作的、反思的，其中反思水平的设计更多地体现了产品情感化设计的部分。顺风车的产品理念是体现人与人之间的分享、信任、关爱，滴滴出行在新版本中抓住了派单等待这个用户触点，将以前冷冰冰机械式的雷达图发送请求形式调整为附近车主的照片墙动态显示的样式，提升了整个产品的亲和度，将整个产品的设计提升到反思水平层次。

互联网公司所倡导的“用户至上”并非所说的那么简单，所有的产品设计都需要根据用户规模、用户群体构成、需求特征变化、外部竞争形势等，因时而变、因势而变，平衡用户体验、商业目标与技术实现的成本。“滴滴一下，马上出发。”这就是滴滴追求的用户体验。“大众创业、万众创新”平台

在经济新常态、新动力的语境中，大众创业、万众创新越来越受到各方的重视。

2014年9月召开的夏季达沃斯论坛开幕式上，李克强总理首次提出，要借改革创新的“东风”，在960万平方公里土地上掀起“大众创业”“草根创业”的浪潮，形成“万众创新”“人人创新”的新态势。2015年4月1日，李克强总理在国务院常务会议上说，电子商务为大众创业、万众创新提供了一个全新的平台。

滴滴出行的快速崛起，在创业、创新方面也可圈可点。

从2014年8月开始，滴滴专车成为“大众创业、万众创新”平台，提供了兼职、全职就业机会超过100万。截至2015年10月，滴滴平台上拥有超过800万司机，打车平台的用户规模2.5亿，每天活跃乘客达到4000万~5000万，每天有1000多万条的成功订单，呼叫订单更多。每天在平台上提供服务的司机，包括兼职、专职有1000万左右。

2015年6月，北京大学新媒体研究院专项调研显示，滴滴出行软件通过出租车叫车服务，直接或间接创造了超过20.06万个就业岗位。截至2015年5月31日，有20.06万的出租车司机通过滴滴出行APP每月获得了超过2000元以上的收入。

滴滴的成功与团队的技术创新是密切相关的。滴滴副总裁王欣认为：“不管是规模效应，还是背后所代表的技术实力都是世界领先。这背后是大数据、云计算，甚至是人工智能，包括以后无人驾驶的物联网技术等。”

滴滴在探索出租管理的转型之路。2015年9月16日，滴滴出行与上海海鸥控股（集团）有限公司、上海汽车集团股份有限公司工会、上海交通工会共同发起成立上海海鸥出租汽车驾驶员服务社，探索创新的出租汽车驾驶员服务模式。海鸥滴滴合作社正在摸索出租车个体托管的新模式，将逐步实现全线上派单、服务决定收入的新激励模式。

滴滴也在倒逼管理体制创新。滴滴打车COO柳青相信，随着新创造、新商业模式、新的出行需求与新的出行环境的到来，既往的规则一定会被突破，这方面需要多方更多沟通、研究与创造，从而形成新的出行规则体系，更好地服务于多层次、多种形态的需求市场。

做全球最大的一站式平台

凭借滴滴的技术优势和海外投资者资源，能否发掘日益强大的海外市场？尤其是现在国人到海外旅游的人数逐年增加，能否满足国人海外的出行需求？没错，滴滴要做全球最大的一站式出行平台，采用的战略是打造跨国联盟。由于交通的服务实际上是本地的服务，要了解本地的乘客车主和监管的体系，滴滴通过投资海外本土的优势创业公司、联合当地企业的方式来“破冰”。

滴滴先后投资Grabtaxi、Ola和Uber在美国的同行Lyft之后，滴滴出行曲线国际化与Uber展开全球范围内竞争的态势已经公之于众。滴滴联盟的意义不言而喻，一是在全球范围内阻击Uber，二是贴上国际化的标签，提高公司估值。

2015年9月，滴滴出行向美国同行Lyft公司投资1亿美元，双方建立合作伙伴关系。Lyft公司与Uber公司是美国打车应用的最主要竞争对手，在美国65个城市运营，仅次于Uber。双方合作内容包括：充分结合双方在产品、技术创新和市场开拓上的优势，发挥协同效应，互惠互利，打造全球移动出行生态圈。

程维表示，滴滴出行将Lyft和与其他全球伙伴一起，持续立足本土，连通彼此的金融、技术和市场资源，构建一个全新的健康、合作型的全球出行共享产业，提升双方在中国和全球市场的知名度和美誉度。

滴滴出行与Lyft公司的合作，不仅是滴滴出行在全球划分势力范围，也是投资者在全球的角逐。此前，滴滴出行还与新加坡GrabTaxi以及印度Ola建立联盟。建立国际联盟后，出现了双赢的局面。美国的Lyft市场份额已经从2015第一季度的13%增长到第三季度的20%，Ola在印度有80%的市场份额，GrabTaxi在东南亚市场也有70%的市场份额，这几家的现金储备合计约70亿美元。

第3节 创新+产品+团队

中国正成为互联网创新第二极。在大众创业、万众创新浪潮中，滴滴做了一场互联网+交通的“中国梦”。梳理滴滴的发展历程，“创业第一天，我们只希望做打车软件，当时全世界都没有人把出租车互联网化，连Uber都没有。我们先解决信息对称问题，然后发现和解决了车不够的问题，后来又发现道路成为瓶颈，我们就继续解决新的问题。”程维思考滴滴成功的秘诀在于不断解决问题。

自我变革与技术创新

滴滴的创新在于不断解决问题。

2011年年底，摇摇招车上线，基于LBS的移动打车应用开始发展。此后，快的打车、滴滴打车、打车小秘、大黄蜂、1039易打车、移建叫车等数十款移动打车应用相继出现。经历高速发展期和激战期，截至2014年12月，中国打车软件累计账户数量达1.72亿，而快的和滴滴的市场份额之和为99.8%。

程维是一位军事迷，他认为滴滴的成长是一场漫长的战役。打赢国内的“三大战役”奠定了滴滴的江湖地位。程维说：“移动互联网的速度以分钟计，以秒计，不能懈怠，战役一场接一场。”决定战争胜败的因素有很多，包括武器（技术）、粮草（资金）和战略。正是让人不能喘息的战争，塑造了滴滴团队在国内市场无人能及的战斗力。以此为基础，借助柳青在融资和战略上的辅助，滴滴才能够在竞争中生存下来。

补贴对于引导和教育市场是绝对有价值的，但在市场教育完之后，还继续进行巨额补贴，是不理性的。滴滴的未来不是靠补贴，而是靠大数据去推动平台的生态建设。“在行业野蛮生长阶段，大家只能烧钱争夺市场，但是以后比拼的就是技术和服务。”滴滴出行大数据负责人朱磊说。对于滴滴出行来说，大数据应用正是串起智能出行这盘棋的重要手段。

滴滴希望在运营策略做出一些转变。张博强调，未来滴滴打车从现金补贴驱动转为运营驱动。补贴属于营销层面的动作，不可持续，未来会逐步减少补贴。通过打车平台本身的调控去激励司机，平衡整体的生态，则是持续性的策略。

独立思考自己的业务模式，不要简单复制别人的商业模式。作为行业领先者，滴滴已被视为驱动未来变革的关键平台。

产品多元化的全能“上帝助手”

巨头的最开始都一定是从聚焦做好一个产品开始的。创业者开始创业的第一道门槛不是融资，而且找到靠谱的产品团队把产品做好。

滴滴出行以每两个月一种应用的速度不断打造移动出行O2O平台。

滴滴根据潮汐经济学模型，创造性提出了“潮汐战略”。“潮汐战略”即整合社会上的专业运力和零散运力，并通过分档运营手段，来灵活满足高峰期低谷期不同时段的民众出行需求。根据“潮汐战略”，程维根据高峰期提供分级、分档、多层次的出行服务满足大家出行需求，针对不同业务提出了新的目标。

在出租车O2O领域，其主题就是进化，100%应答。滴滴出行推出一个名叫Powered By Didi的项目，希望未来所有的订单都来自线上，能够实现真正的零空驶；希望在出租车出行领域推出动态调价体系；服务升级，就是让那些服务好的司机获得更高的收入。

在专车O2O领域，其主题就是体面出行。滴滴出行将为有较高需求及特殊订制需求的乘客推出名为ACE的增值服务，即Absolute Comfortable Experience（极致体验）。

在快车O2O服务领域，滴滴出行降低了车的标准，希望它变成像汉庭一样的便捷、经济的用车的选择。滴滴顺风车服务倡导“共享出行”，运用C2C的模式实现绿色出行。

最令程维骄傲的是滴滴打造的全能“上帝助手”。“现在平台上的各种产品是割裂的，用户坐出租车还是顺风车是互不相关的。未来有一个平台后，你将不用出门，就会知道外面的交通情况。会有一个商业模式的计算机，像你的助手一样帮助你协调，可能会告诉你现在是高峰期，如果现在要打专车、出租车会加价；会告诉你现在正好有个顺风车在你楼下，且和你有相同的目的地；会告诉你附近有辆大巴，有个公司下班有很多人都要去你的目的地。”

程维告诉我们，“出行梦”用大白话说就是“叫车不用等、路上不会堵、一路好心情”。“叫车不用等”就是叫车软件信息撮合；“路上不会堵”就是能够更多共享、拼车，通过综合调度让大家不要挤在一两条路上，这只有互联网能够做到；“一路好心情”就是顺风车有个同伴儿或者专车司机的服务非常好。

梦幻团队打造出行生态体系

战争的成败主要取决于人和武器，而人的因素是决定战争胜负的最根本的因素。人的因素包括人力、人心和人的主观能动作用。人不仅仅指将领和一线指挥员，而是指参与战争体系的所有人，要知道武器也是人制造出来的，粮草也是人募集来的。在程维看来，企业的一切问题，都是管理者的问题。程维告诫创业者，宁可慢一点，建立起靠谱的团队后再去做，磨刀不误砍柴工。

程维一直在不遗余力地寻找好的合伙人。“怎么找到一群志同道合的真正优秀的有创造力的人，激发大家去为共同梦想努力，这是我工作的真正定义。”有了合伙人之后，一切的问题就迎刃而解。为此程维耗费大量精力促进团队融合。滴滴曾经坚持了20期融合行动，每个月都会把六七十位管理者拉到一个封闭的地方，第一天讲业务，接下来就是做各种活动，彼此融合。

创业之初，程维手中有三个CTO候选人，最后程维选择了张博。他认为，张博的特点是味道和我们很像，简单、正直、愿意付代价、好沟通，虽然同其他候选人相比经验不算特别丰富，但和滴滴是很匹配的。事实证明选择张博是非常明智和正确的，用程维的话形容，“张博是上帝送给滴滴最好的礼物”。加入团队的第一天，张博就开始熬夜通宵改代码。每周迭代一次，一直持续迭代两个月。

柳青加盟滴滴更具有传奇色彩。2013年9月和2014年6月，柳青曾两次以投资人的身份接触过滴滴打车。2014年6月的一个晚上，北京上地的一家小餐馆里，高盛亚洲区董事总经理柳青第三次与程维谈投资滴滴。席间，柳青佯带愠怒地说了一句玩笑话：“不让我投，我就给你打工吧！”

没有想到，程维接招了，并开始和她认真讨论此事。滴滴需要一位具备国际化视野、长于战略运筹的高管，来应对即将到来的生死之战。他们密切接触了十来天，每天的交流时长超过16个小时，柳青和程维的家人、同事聊天，把滴滴翻了个底朝天。当程维把“想挖柳青”的决定告诉董事会成员时，滴滴天使投资人王刚和A轮投资人、金沙江创投合伙人朱啸虎都大跌眼镜。柳青的家人对于她加入滴滴心情矛盾，出于理性和尊重的支持与出于情感的心疼都兼而有之。

为了避开干扰，程维在柳青正式加入之前，为她安排了一次和六名高管一起自驾的西藏之行。一行8人飞到西宁，租了两辆车，计划三天开到拉萨。朝着拉萨这个模模糊糊的目标，第一天，他们开了1700公里，两个司机都发烧了，一路上都是方向盘顶着胸口开车，找到一个小宾馆。等开到了喜马拉雅山底下，程维就哭了。程维一边哭一边想，这就是创业路，团队就需要信任，我是把命交给了司机，我就信任他们。一位高管问程维哭什么，程维告诉他后，这位高管也哭了，他说想起自己以前的弟兄，他们也是信任程维才加盟了滴滴。

在一个团队中，不同的成员扮演着不同的角色，要让团队的力量拧成一股绳，形成合力，信任是基础。

行到黑马河时，程维跟柳青谈及自己创业的历程，表示明白柳青对高盛故旧的不舍，拿出手机放了一首《夜空中最亮的星》。柳青哭了，程维也哭了。柳青连夜给亲友们发了一个很长的短信说：决定了，上路了。出于对高盛的不舍，在高原上，柳青大哭一场后，给团队的每位成员分别写了封长信，作为对12年投行生涯最后的告别。2014年8月2日，柳青正式从高盛直接投资部董事总经理职位离职，加入创办不过两年的滴滴打车并担任首席运营官。

为什么要加盟滴滴？“这个（高盛的）职业生涯我做了很多我喜欢做的事情，但我现在需要突破，进一步突破，就是做一些真正的事情，做一些我认为想起来会很兴奋，会很有意思的事情。”接受媒体采访时，柳青给出这样的答案。

滴滴打车天使投资人王刚接受《福布斯》独家专访时评价，柳青和程维在业务上就是一对绝配。什么是绝配？价值观相同、能力互补，就是绝配，就像马云和蔡崇信是绝配、马化腾和刘炽平也是绝配一样。程维、柳青两个人都极为聪明，有正气，做事都拼命。程维草根出身，从底层的销售一步步成长，他对市场的敏锐度、深入一线的执行能力是柳青所需要的；柳青出身名门，有大家风范，她的人脉资源、国际视野、在资本市场里呼风唤雨的能力，又是程维需要的，因此他们这个组合很快见到了“化学反应”和“叠加效应”。

柳青加盟滴滴的“化学反应”很快发生，她以强大人脉升级了滴滴的融资和战略，公司格局脱胎换骨。2014年12月，柳青主导的D轮融资谈判结束，滴滴获得近7亿美元的资金补充。柳青担任合并后的滴滴出行总裁，她强大的筹款能力很快就充裕了滴滴出行的金库：2015年，她在三周内拉到20亿美元，后又再添10亿美元，成为全球范围内最大规模的私营科技初创企业融资轮，赋予该公司160亿美元的估值。2015年9月，柳青登上《福布斯（亚洲版）》当期封面。

滴滴快的的补贴大战，让很多人频繁看到一个词：地推（地面推广）。滴滴取得如此傲人成绩的背后，值得一提是滴滴那支具有强大战斗力的地推团队。

程维透露滴滴取得成功的奥秘时曾说：“我们是靠着小米加步枪，一点一点地，顽强地生存下来的。”程维所说的小米加步枪指的是什么？作为两个月为滴滴顺风车业务招聘并培训了上千名的地面推广人员的合作伙伴，兼职宝李冠志评价：“说到作风彪悍、战斗力强大的地推作战人员，滴滴打车必然上榜。这支由上千人组成的作战部队，其特点是反应迅速，作战勇猛、素质很高、能力很强。”

中国在移动互联网领域缺的不是资金，缺的是团队，缺的是有恒心想做事情改变社会的一群人。程维认为：“业务就是枝叶，团队是根。把团队照顾好、激励好、辅导好，业务是自然而然的结果。”柳青认为：“真正好的管理者应该培养团队做这件事情，如果你什么事情都替代团队去做，永远成功不了。”

程维和他的合伙人组建了一支梦幻团队，带领滴滴团队参加了互联网历史上最残酷的竞争，锻造了滴滴团队的战斗力。在这里人人都是平等的，人人都能为企业的发展贡献自己的一份力量。正是这支梦幻团队，创造了滴滴发展的神话。

第4节 案例思考：创新是一条没有尽头的路

滴滴快的生于夏天，能否活过冬天，在春天到来时继续追逐梦想？对于O2O行业寒冬将近的声音，程维倒颇为淡定。“我觉得冬天一定会来，也许是今年，也许是明年，但一定会来，这是自然规律。冬天最需要的是企业家精神，对所有创业者而言，最重要的不是关注资本方面的事情，而是关注产品本身……真正的问题是怎么才能成为一个80分、90分的企业。”互联网时代，程维认为生存法则是“始终具备一个高速发展的创业公司心态”。

滴滴的野心源于创新

近年来，创新成为一个十分重要的口号。程维称，回顾过去的20年，早期的互联网缺乏活力、缺乏资本、缺乏成熟的互联网人才，而如今，互联网已经进入了一个万众创新的时代，互联网公司充满活力，同时有充裕的国内资本，历经十几年的发展，也形成了成熟的互联网人才体系。

滴滴起于打车，并不止于打车。滴滴并没有停留在最早的出租车打车软件，而是很快向出行的方向发展。滴滴和快的创造性地实施了超短速度的合并，创造了中国并购史上的奇迹，避免了两败俱伤的结果。在短短的半年时间，滴滴出行迅速上线了滴滴专车、滴滴顺风车、滴滴代驾、滴滴巴士、滴滴试驾，未来还要建立为政务人员出行所提供的滴滴政府版。正如程维所言：“互联网+交通，中国已经成为创新的动力和源泉，顺风车是我们先发明的，像定制巴士这种都没有在全世界看到，是我们先做到的。”滴滴更名、换标、战略升级，不再单纯是一个打车软件，滴滴的战略目标和定位是：要成为全球最大的一站式移动出行平台。

滴滴在技术方面的创新给人们更大的想象空间。滴滴的技术创新不止于搭建信息平台，滴滴出行致力于将交通资源整合到一起，让许多闲置的车辆和司机资源能够根据市场的需求及时调配，以满足动态变化的出行需求。柳青相信无论补贴政策是否存在，滴滴出行都可以凭借技术、对本土用户的了解，以及优质的服务，让公司持续发展和占上风。合并之后的滴滴出行显然更希望通过大数据实现更广阔的O2O商业想象空间。程维表示，公司未来三年内的目标是希望实现只要你想出行，三分钟内就有一辆车到你的面前。

2015年5月，滴滴成立了机器学习研究院，为滴滴出行大规模应用人工智能分析技术打下良好基础，公司的数据挖掘能力也将借此提升到更高的层次。除了机器学习领域之外，在智能交通、数据挖掘、图像识别等人工智能领域滴滴出行也将投入重金进行研究。“我们应该着眼于提高已有车辆和交通系统的效率。”程维希望滴滴未来变成体验驱动和数据驱动的品牌公司。

滴滴以一个高频的应用黏住强大的用户群，推出滴滴打车、滴滴出行……滴滴的未来一定是滴滴for everything。相信滴滴还有更大的野心，旅行、快递、外卖、地图绘制等生活服务，汽车保险、整车销售、融资租赁、车辆性能检测等车辆服务，都可以基于这个平台展开。滴滴将打通“出行＋车辆”两条纵深产业链。

滴滴的成功在于创新，滴滴的未来也在于创新。

未来发展：新业务+新维度

交通出行领域有非常高的技术壁垒。国家每年在智能交通要投入上千亿元，其实要做的就是铺一张“天网”，通过信息化的方式把整个智能交通联系起来。滴滴要做的就是铺一张“地网”，所谓地网，就是司机和乘客的这张网。

出行是一个地域性极强的行业。不要说不同的国家，在中国就是不同的省份，不同的地区都可以有很强的地域性，地域性的差异导致了很多传统商业的模式无法打通其中的壁垒，这就是为什么这些年来中国的消费领域、技术领域、金融领域都有世界级的企业，但是在交通领域却没有。

行业和企业面对汹涌的互联网浪潮，自我革新已经成为不争的趋势。只有这样，才能让企业或者行业真正找到发展方向。

滴滴未来的拓展分为两个纬度：一是产品维度，试驾、专车、代驾、顺风车、巴士、出租车打车都是不同的产品与服务。二是商业变现维度，通过平台支撑跟司机之间进行佣金分成，滴滴积分商城可以用作产品广告推广平台，基于滴滴完整的支付、售前引流、售后服务，实现到家、到人的服务取佣金，滴滴可以成为汽车保险、贷款等汽车后市场服务平台，可以成为二手车电商交易平台，可以成为线下生活服务类平台……未来滴滴出行将基于出行细分产品继续打造城市交通生态圈，并基于此拓展变现模式。

柳青认为，无论商业变现，还是产品拓展，都基于一个大方向：为司机和乘客提供他们需要的产品与服务。滴滴的递进逻辑是：不断发现司机与乘客的痛点、难点，解决他们的问题；每解决一个问题，滴滴则在发展上递进了一个层次。产品拓展、商业变现是两个基本点，解决司乘问题是一个中心。

作为全中国互联网企业中烧钱最厉害的公司，商业模式还在探索中，有人在问“滴滴是否会昙花一现”？柳青认为，只要一个企业对社会有价值、对用户有价值，那么这个企业就是有价值的企业。滴滴的“地网”建设是社会和用户所需要的，这就是滴滴存在的合理性。

当前移动互联网的快速发展也在深刻地改变人们的思维方式和行为方式，包括衣食住行各个传统领域都面临着移动互联网+所带来的巨大机遇与变革。出行行业的O2O发展还有广阔的空间，还有更加广阔的市场有待开拓，相信在滴滴出行这些行业龙头的带领下，生活服务行业的O2O会越走越远……

第2章 平台共享：品胜·当日达的O2O之路

品胜做O2O，成功的秘诀有三点：其一是借鉴Uber模式，对社会闲散的数码门店资源进行整合和共享，化繁为简，避“重”就“轻”；第二是消除传统电商物流产品和服务脱节的痛点，通过线下线上资源整合实现产品和服务的再结合，打造消费体验的闭环；第三则是线下引流，以线上反哺线下。

伴随互联网和电子商务模式的兴起，数码3C行业中实体与电商的暗战此起彼伏。透过弥漫的硝烟，人们发现实体零售存在“软肋”，电商模式也有“痼疾”。对于实体零售而言，其问题是运营成本高，服务范围有限，各种店面本身的特性（装修、地段、服务水平等）都会对单店的盈利水平造成影响。而电商模式的问题则表现为，小件商品的低效流动带来了极大的物流成本，购物体验碎片化，售前咨询、售中的选购与支付、售后服务等环节不连贯，购买流程单一。

一面是长期的价格战导致的极低的行业利润，另一面则是抱怨不

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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