作者：朱菲菲
出版社：中国铁道出版社
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激励：让员工自觉工作的116个技巧试读：
前言
PREFACE
近些年来，企业员工流失率逐步升高，如何留住公司的人才成为令管理者苦恼的重要问题。因此，企业的管理者们开始思考激励员工积极工作的办法。
以往的企业可能都单纯地以“威胁”的方式留住员工，让员工认识到离开公司得不到相应的利益，甚至会以劳动合同期限未满为由，“威胁”员工支付高额赔偿金。照目前的社会形势来看，这种方法对留住员工越来越不奏效了。
所以，激励员工积极工作、持续为公司效力并不是一件容易的事。在当下竞争日益激烈的经济市场中，企业管理者亟须掌握一套完整的激励方法来指导自己管理公司，为公司留住有用人才。
于是，本书在这样的客观条件和主观需求下应运而生，目的就是想通过系统地介绍激励员工的技巧帮助企业学会激励员工，从而让员工对自身的发展前景充满希望，增强其事业心，责任感，满怀激情地投入到工作之中。
本书共分4个部分12章，具体内容如下。
◎第1部分：1～2章
本部分主要介绍了以实物“钱”作为激励员工积极工作的奖励物品，让员工以获得高薪酬和好福利为奋斗目标，自觉、努力且认真地完成上级分派的任务。
◎第2部分：3～6章
本部分主要从员工的“野心”出发，讲解竞争激励、授权激励、股权激励和晋升激励的方法，让员工以获得一定权力和地位为目标，认真自觉地完成工作。
◎第3部分：7～11章
本部分主要从员工情感的正反两个方面着手介绍激励员工的办法，包括信任激励、榜样与尊重激励、负面激励以及激将激励，从心理角度让员工真正为自己和企业着想，心甘情愿做好工作。
◎第4部分：12章
本部分主要总结了前面部分遗漏的一些特殊激励方法，如兴趣激励、娱乐激励以及岗位轮换激励等，起到补充说明作用，真正帮助企业掌握全方位激励员工的技巧。
本书内容紧密结合了当下企业的实际情况，不仅在书中概括了企业常常出现的问题，还结合实际的案例为企业提出了116个激励的办法和技巧。本书的读者定位在初创业者、企业管理者和即将成为管理者的员工，同时本书还适合想要了解企业如何对员工进行工作激励的从业者使用。
最后，希望所有读者都能够从本书中获益，在实际的工作中运用好激励方法，激励别人，激励自己，让企业更好的发展。
编者2017年6月第1章薪酬激励最实在，员工笑开花
对于很多参加工作的人而言，工资是生活的主要来源，所以工资对大部分人的重要性不言而喻。作为公司方，如果想依靠员工使公司得到更好的发展，最基础和最重要的就是解决员工的薪酬问题，通过薪酬激励凝聚员工的心。NO.001如何设计合理的薪酬激励制度
薪酬激励，简言之就是通过提升员工的收入满意度来提高员工工作的积极性，在此基础上提高工作的效率，最终促进企业的发展。在企业盈利的同时，员工的能力也能得到很好的提升，从而实现自我价值。
认真考虑薪酬的构成
站在对员工激励的角度上来讲，可将薪酬分为两类：一是保障性薪酬，如工资、固定津贴、社会强制性福利及公司内部统一的福利项目等；二是激励性薪酬，如奖金和物质性奖励等。
案例陈述
小李在一家食品包装公司上班，最开始是一名普通工人，每天负责流水线上包装袋的生产。相应地，其工资按计件方式计算，给予薪酬。这样对小李来说挺好，做得多，拿到的工资就多。而且在长期的不断磨练中，小李的生产效率越来越高，工资也比较可观。
半年以后，公司看到了小李的进步，决定给其升职的机会，于是小李成为了车间组长。每天除了自主生产包装袋以外，还要管理整个小组的生产任务和琐碎的事情。可当升职后的第一个月工资发下来以后，小李发现了工资还不如之前专门做生产来得多。再一看自己的工资组成，除了生产获得的计件工资外，就只是一小部分奖金。于是，小李找到了经理，询问自己的工资构成情况。经理向小李说明，这只是刚升职的工资情况，以后会按照小李的具体工作表现给予另外的薪酬。
就这样，小李以为日后的工资会让自己劳有所得。可连续两三个月，小李拿到的工资仍然不尽如人意。慢慢地，小李觉得公司的薪酬制度不合理，没有切实考虑到员工的利益，于是为了拿到更多工资，小李开始放松对小组生产的管理工作，重新冲刺自己的生产业绩，这样计件工资还比较可观。一段时间下来，虽然自己的生产业绩很好，但整个团队的生产效率下降。经理发现了这一现象并找到小李谈话，小李向经理说明了自己的想法，经理这才意识到薪酬构成对员工的重要性。为了重拾像小李这样的员工对公司的信心，经理和公司的领导层重新对半管理人员的工资构成做了调整，这让小李感受到自己的付出得到了相应的回报。不久，小李带领的整个团队在公司做出了骄人的生产业绩。
薪酬的构成可以反映员工的工作内容，但是如果薪酬的构成不能与工作内容相匹配，员工会认为自己的付出没有得到相应的回报，工作的积极性就会因此受到打击。
明确哪些薪酬激励制度是有效的
有效的薪酬激励制度往往更多地从尊重员工的“能力”“愿望”“个人决策”和“自主选择”等角度出发，从而创造员工个人和企业利益的“一体化”氛围。下面就来了解有效的薪酬激励机制。（1）基于岗位的技能工资制。这是岗位工资体系的创新，形成了一种强调个人知识水平和技能，从而推动员工通过个人素质的提高来实现工资增长的一种工资体系。在这种工资体系下，一方面公司对知识水平高和能力强的吸引力大大加强，同时减少这类员工从公司流失的可能性；另一方面也可激励员工提高自己的能力，最终为企业做出更大贡献。（2）灵活的奖金制度。目前国内大部分企业奖金已经失去了其原有的意义，变成了固定的附加工资。而实践证明，奖金的灵活性更能激励员工，比如割断奖金与权利之间的“脐带”，使奖金多少与职位高低无关，而是与员工实际的工作成果和能力挂钩；同时，让奖金随着实际工作的情况而变动，同一个人在不同的工作成果下获得不同的奖金。（3）自助式福利体系。在兼顾各员工公平的前提下，员工所享有的福利和工作业绩密切相关。不同部门采用不同的业绩评估体系，员工定期绩效评估结果决定该期福利的档次。
设计出合理薪酬激励制度的步骤
要将薪酬激励制度设计得更加合理，公司管理层需要掌握具体的设计步骤，具体内容如下。
◆ 第一步： 调查各部门主要的工作内容、任务、职责和工作量。
◆ 第二步： 制定大致的薪酬激励规则，如什么情况下可以获得薪酬奖励、达到什么业绩标准可获得薪酬奖励，以及哪些特殊情况下可以获得薪酬奖励。
◆ 第三步： 对不同部门制定不同的薪酬激励管理制度，列明该部门中薪酬激励的等级标准和具体会涉及的薪酬奖励情况。公司可以在掌握适当的控制权情况下，将奖金发放多少的权利下放给各部门经理或主管，由他们决定各员工实际能够得到多少奖金。
◆ 第四步： 不定期抽查员工对公司薪酬激励制度的感想，建立员工匿名提意见和举报通道，及时获取员工对薪酬激励制度的反馈；同时监督并审查公司管理人员，是否严格遵守公司的规章制度，是否做到公平公正对待每位员工。
◆ 第五步： 在不断的实践过程中，公司要积极采纳员工和各管理人员的意见，修改并完善薪酬激励制度，从而保证和提高员工对薪酬激励制度的满意度。
另外，薪酬激励制度的合理，还要做到“四个化”，即薪酬激励战略明确化、薪酬激励政策透明化、薪酬激励措施长期化以及薪酬激励待遇货币化且社会化。合理的薪酬激励制度要达到三个目的，一是提供具有市场竞争力的薪酬，以期吸引有才能的人；二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；三是薪酬必须与工作效果和效率挂钩，激励员工的工作动机。而公司可以通过这三个目的来检测企业的薪酬激励制度是否合理。NO.002如何确定新员工的起薪
企业在招聘新员工时，确定起薪是一件比较困难的事，特别是对于公司急需的非高级专业人才，如果公司不提供高薪，则很可能导致招聘的周期延长；如果提供高薪，则会让公司内部同等能力的老员工感到不公平。怎样才能科学地确定新员工的起薪呢？一般来讲确定起薪的标准取决于如下几个因素。
◆ 员工的生活费用： 如果薪酬不能让员工维持基本的正常生活，员工肯定会跳槽。
◆ 同地区同行业的市场行情： 如果公司的起薪与其他公司没有同等水平，很可能增大招聘的难度。因为对于应聘者来说，起薪没有竞争力的公司往往不被看好。
◆ 新员工的实际工作能力： 在满足前两个条件的基础上，新员工的起薪应与公司同等工作能力的老员工持平，考虑到工作年限的差异，可以比老员工稍低一些。
◆ 新员工在前一份工作中获得的薪酬水平： 除非企业有很强的综合吸引力，否则新员工大多数都希望薪酬能比原单位有所提高，如果没有提高至少要持平。
◆ 企业的支付能力： 员工的薪酬水平与公司的财务状况有很大的关系，如果公司的经营状况不好，财务吃紧，则可能提供不了较高的起薪。
如此看来，确定新员工的起薪确实不是件容易的事儿。但并不是所有员工的起薪都难确定，其中有三种员工的起薪比较好确定：一是普通部门的职能员工，如行政文员和人事助理等；二是公司非急需的专业技术人员，包括高级专业技术人员；三是应届毕业生。这三种员工的起薪一般可以根据公司的薪酬政策确定。
根据上述这些因素定出的起薪，并不是所有应聘者都可以接受，尤其在对急需岗位的招聘中，容易产生起薪标准的问题。
案例陈述
某公司由于需要实施一个项目，所以急需招聘两名工程人员。按照正常的起薪标准，公司已经找到了一名工程人员严某，而另一名工程人员迟迟不能招聘到位。如果这时有一位应聘者齐某与严某的能力相当，但起薪却要求高出1倍。公司此时是答应齐某的要求还是继续寻找下一个应聘者呢？
如果公司答应了齐某的起薪要求，势必会让其他员工不满，尤其是之前招进公司的工程人员严某。虽然很多公司都实行了薪酬保密制度，但纸包不住火，如果这种怨气形成了一定气候，公司最终的妥协办法只有提高所有员工的起薪标准，这样一来，势必会加重公司的经济负担。
而如果公司不答应齐某的起薪要求，则很可能失去这位工程人员，使公司多付出继续寻找工程人员的时间成本，给公司造成的损失可能比齐某的薪酬数额多得多。
处理此类问题，可以采用工资加奖金的办法。公司可以承诺，如果齐某和严某按要求完成了项目，可以给严某和齐某两名工程人员发放相应的奖金。其中不同的是，齐某的奖金可以提前支取，且每月支取的奖金额度是齐某的起薪要求数额与严某起薪数额的差额。这样一来，既可以间接满足齐某的薪酬要求，也不会因为起薪问题而造成其他员工的情绪波动。
上述案例中讲到的只是其中一种思路，由于每个公司的具体情况不同，在具体实施过程中，需要配合一些其他的薪酬制定技巧。在具体着手解决新员工起薪问题之前，公司方要明确一些原则，比如管理的稳定性和保证公司当前利益等，根据公司的具体需求和管理的重点，找到适合公司发展的新员工起薪确定方法和方案。
通常来讲，公司可以先查看同地区同行业的起薪水平，再根据市场当前的CPI（居民消费价格指数）指标，初步确定新员工的起薪，然后对比该起薪标准与新员工前一份工作的薪酬标准，同时考察新员工的实际工作能力，对初步确定的起薪做相应的调整，最后在公司可以支付的能力范围内确定新员工的起薪。NO.003怎样加薪让员工更有干劲
员工对薪酬的增长是刚性需求，为了满足这一刚性需求，更好地激励员工，使员工更有干劲，各企业一般都会给员工进行适当的加薪。那么，具体该怎样加薪？什么条件下才加薪？加多少才合适？这些问题一直都是企业管理者和HR（人力资源管理者）苦恼的事情。实践证明，全方位的加薪制度可以在很大程度上鼓励员工，为企业留住人才。而全方位的加薪制度包括如下方面。（1）转正加薪。员工入职时，试用期的薪资一般为转正薪资的80％，而根据岗位的重要性和试用期长短会有不同的档次，如70％或90％。这其中有如业务类和技术类等特殊岗位，入职时只约定试用期薪资，员工转正时根据试用期考察情况，对试用期的工作进行评定，是终止试用、延长试用还是如期转正。如期转正的，一种是正常转正，公司可按入职时约定的转正薪资确定员工的薪酬构成；一种是入职时没有约定转正薪资的，按照员工在试用期的实际表现及技能，确定员工的转正薪资。转正薪资的确定是员工加薪的一部分。（2）升职加薪。很多公司按照正常程序，都会对升职的员工薪酬进行调整，实际上就是加薪。这样可以促进不同岗位的员工积极做好自己的分内工作，同时激励其他员工向升职员工学习，努力工作，以期获得加薪的机会。（3）特殊加薪。这一加薪措施一般是在员工做出了重大贡献或技术水平提升显著时实施；另外对公司的潜力股员工也可以给予适当的特殊加薪，鼓励其更加努力地工作。公司一方面要积极采纳员工的加薪申请，通过公司严格的审批流程确定是否加薪和加薪多少；另一方面，公司要主动发现员工的努力和付出，及时主动地为员工加薪。两方面同时实施，可以避免无意中忽视了某些员工需求的情况。（4）年度调整薪酬。这一措施要根据公司具体情况而定，有的公司是普调，所有员工的薪酬都会有所增加；而有的公司财力不够，可能只会调整部分员工的薪资；还有的公司可能会按照不同部门工作任务的轻重或上一年度完成工作的表现来制定出不同的调整比例。这样差别化的薪酬调整，可以让员工们意识到“多劳多得，能力决定薪酬”的公司管理原则，从而激励员工不断提高自己的工作能力。而且制定的加薪制度公开、透明，使员工工作起来更有干劲。
案例陈述
庄女士是一家大型服装生产公司的高管，也是负责人事部门工作的经理。在一次面试的过程中，人事主管向庄女士询问公司的加薪制度。庄女士很不解，主管在公司待了一两年了，怎么还问这个的问题。主管说明了原因，原来是有很多面试人员在面试时提出了这个问题，但主管不知道如何回答才能既不夸大公司的加薪制度，又不让应聘者失望而走。
得知原委后，庄女士到面试厅接见了各位应聘者，并说明了公司的大概加薪制度。除了正常的转正加薪和升职加薪外，每年还会根据员工的个人表现进行薪资的年度调整，如果其中有特殊情况需要加薪的，公司也会酌情考虑。尔后，庄女士又请部门的相关人员将公司的加薪制度整理成文件，发到各组组长或者主管手中，方便公司员工查阅。
公司的员工在清楚明了公司的加薪制度后，对公司的管理满意度提高了，对发展前景充满了信心，都想铆足干劲儿冲业绩，希望获得加薪的机会。
令庄女士很不解的是，自从将加薪制度以文件的形式展示给公司员工以后，员工们的工作效率有了明显的提高，尤其是销售部门的业绩增长速度加快。为了弄清楚其中的缘由，庄女士私下找了一些员工谈话，这才意识到当时的一个小小举措，给公司带来了如此积极的影响。
由此可看出，加薪制度对员工的激励作用很大，毕竟拿到手中的钱是实打实地增加了。因此，公司要激励员工，可以合理利用对员工最具吸引力的加薪制度，从而提高员工的工作积极性。NO.004研发人员的薪酬激励怎样实现
对于高新科技企业来说，创新是企业生存和发展的灵魂。但是由于创新项目研发周期过长或项目半途夭折等原因，造成项目技术人员无法及时拿到薪资的问题，会严重影响技术人员的工作积极性。所以，对项目技术人员进行有效的薪酬激励是高新科技企业保证正常经营必要措施。从大量实践案例中总结出对研发人员的薪酬激励办法如下。
◆ 项目津贴： 根据项目的难易程度不同确定不同的项目津贴金额，以及通过项目过程中的履职情况和所承担角色的性质确定津贴标准。
◆ 以新增新产品的收益作为奖励： 将设计出的新产品所获得的收益按照一定比例奖励给研发人员，以提高研发人员的设计研发速度和研发积极性。
◆ 优化完善老产品的慰问奖励： 当研发人员对老产品进行了一定的优化完善后，如果产品的质量明显提高，甚至成本明显降低，则对研发人员给予一定的奖励，以鼓励技术人员在开发新产品的同时也要不断完善优化老产品。同时也能靠这一薪酬激励来提高员工的工作积极性。
◆ 补偿精神损失的薪酬激励： 对于高新技术企业的研发人员来说，需要耗费比常人更多的精力做研究，公司可以在研发人员的薪酬构成中加入精神损失补偿部分，并时刻关注研发人员的身体状况，让研发人员感受到公司的关心，从而努力地工作。
下面就来看看某液压股份公司是怎么制定研发人员的薪酬激励方案来鼓励员工积极工作的。
案例陈述
某省的一个液压股份有限公司是该省的高新技术企业，具有30年从事高压柱塞液压泵和电动机研制生产的技术经验，同时也是一家从事军用高压柱塞泵和电动机研发的专业化企业。经过40余年的创业发展，已经成为军民结合型航空航天和民用工程机械配套液压泵与电动机科研生产的专业化大型骨干企业。随着外贸出口不断增长，产品已远销国内外，赢得了国内外用户的好评。
公司虽然取得了骄人战绩但也存在着明显的问题。由于该公司主要产品是液压配件，不是产业链上的最终产品，需根据主机型号来开发配套产品，一旦主机型号改变，液压配件就要进行重新设计和研发。这一情况导致设计部门的研发项目总是在外界影响下半途夭折，项目没有完成但研发费用已经投入很多，使研发人员的项目研发奖金化为泡影，工作积极性受到严重打击，工作开始得过且过，甚至有部分研发人员萌生了“跳槽”的想法。
公司为了摆脱这一困境，紧急召开了高层领导会议，并聘请了某知名顾问团队为公司出谋划策，指明了对研发技术人员进行有效薪酬激励的新思路。
首先，该液压公司主要是新产品开发、产品设计和工艺改进等技术性项目，涉及到的技术人员有设计人员、工艺人员、工装设计人员和质量技术人员等。对这些研发技术人员采取项目津贴的模式进行激励，设定、发放和分配的方式主要根据项目的难易程度和承担角色责任的重要程度决定，如表1-1和1-2所示。
表1-1 项目难易程度和对应津贴情况
表1-2 项目人员承担的角色责任与奖金系数
其次，公司将新增新产品收益的15％作为研发人员的额外奖金，鼓励研发人员提高设计研发速度，从而在增加个人收益的同时增加公司的效益。
最后，适当地给研发人员派发精神损失补偿，关注研发人员的工作状态，确保研发人员情绪稳定、头脑清醒且工作状态良好。
公司与该顾问团队使用该方法，成功地实现了能力高者多得、参与多者多得、贡献大者多得以及付出与回报对等的理想目标。同时让研发人员深刻领会到，其收入的高低完全与自身的能力、责任和贡献息息相关，想要浑水摸鱼、少劳多得是不可能的。
通过该顾问团队和公司的共同努力，成功解决了公司存在的如何对研发技术人员进行有效薪酬激励的问题，研发技术人员的积极性得到了很大提高，对公司的不满情绪日渐消除，再没有技术人员抱怨公司待遇不好。同时，由于研发人员的工作积极性提高了，为公司创造了更多的价值，公司也就得到了快速的发展，真正实现了员工和企业的双赢。
通过上述案例可以发现，对研发技术人员进行有效的薪酬激励是高新技术企业实现长远且飞速发展的关键点。如果将一个企业，尤其是高新技术企业比作一辆汽车，那么研发技术人员就是发动机，对研发技术人员进行有效的薪酬激励犹如为发动机提高了动能，使发动机发挥更大的驱动作用，驱使车辆快速而平稳地前行。NO.005销售人员薪酬如何定
当今社会，较低的岗位进入壁垒，使得销售人员经常在各个企业或各个行业之间跳来跳去，而这种现象在有一定工作经验的销售人员中出现得最多。而导致销售人员工作流动性大的原因有很多，但最主要的一点就是薪酬水平的高低。
市场占有率和市场生命力决定了企业的生命力，而销售队伍的生命力决定了市场的生命力。因此，要使企业的发展有保障，销售人员的工作质量至关重要。提高销售人员的工作质量有效的方法就是薪酬激励，而销售人员的薪酬与业绩挂钩最简单、最容易。
销售人员薪酬构成
销售人员的薪酬除了基本工资以外，还有提成、奖金和津贴等部分。以销售人员的销售技能、工作的复杂程度、责任大小及劳动强度为基准，按其完成的定额任务（或法定时间）的实际劳动消耗而给付的工资称为基本工资，其在销售人员的总薪资中所占比例因企业、职位和时期的变化而变化；对销售人员超额完成任务以及优异的工作成绩和表现给付的薪资称为奖金，用于鼓励员工提高工作效率和工作质量；为了补偿和鼓励销售人员在恶劣的工作环境下劳动而给付的工资称为津贴，如交通和通信等补偿。
决定销售人员薪酬的依据
作为公司方，可以将销售人员付出的实际劳动、销售人员职位、受教育程度、销售经验、为公司服务的年限（工龄）、企业负担能力、销售人员薪酬地区差异、行业间薪酬水平差异和劳动力市场供求状况等因素作为决定销售人员薪酬的依据，从而确定出适合销售人员的薪酬管理制度。
企业在确定销售人员的薪酬时，对提成或奖金的确定，可以采用以下3种方法。
◆ 直接提成： 销售人员的提成与销售和服务的额度形成固定比例，如100元的销售额付给5％的提成就是5元，销售额为1000元，提成就是50元。
◆ 累进制提成： 随着销售人员的销售额或销售量增加，提成的比例随之增加，如销售100件商品，提成为3％；销售200件商品，提成为5％；销售300件商品，提成为8％⋯⋯以此类推。
◆ 固定+累进提成： 公司提前设置一个销售水平，销售人员超过该水平后，每增加一个销售单位，提成的比例相应增大。如当销售人员销售超过200元后，每多销售50元，提成比例增加0.5％。当然，具体的比例要根据公司的实际情况而定。NO.006绩效与薪酬挂钩，公司与员工一同发展
在员工薪酬结构中，绩效与薪酬挂钩成为“绩效工资”，而绩效工资体现的是薪酬三大公平理论中的“自我公平”，员工根据自己的付出程度来衡量自己的回报是否公平。但员工对薪酬的满意度常常是很复杂的，很多时候并不像薪酬设计者期望的那样。绩效工资的出现就是要对“自我公平”和“内部公平（员工之间）”负责，除了要在考核指标和组织流程设计上下功夫外，绩效工资的算法也很有讲究。
案例陈述
某企业一直以来都以“员工实际绩效工资=员工理论绩效工资×员工考核成绩”这一公式计算员工绩效工资，虽然计算方便，但无法保证考核过程的公平公正。因为不同的考核主体对考核标准的理解和把握尺度有所不同，很可能导致考核结果出现误差，造成薪酬公平理论中的“内部不公平”，也无法体现出团队绩效对个人绩效的影响。另外，该计算方法很可能造成薪酬总额的失控，因为在绩效考核方案中，为了尽可能提高员工的积极性，考核常常上下不封顶，直接运用考核结果来计算绩效工资就会导致绩效工资忽高忽低，难以预算和控制薪酬总额，不利于计划管理。那么要如何才能使绩效工资的计算更合理呢？
在该企业的人事部和管理层的共同讨论下，决定将计算员工绩效工资的公式更改为“员工实际绩效工资=员工理论绩效工资×员工考核成绩×（员工考核成绩/部门所有员工考核平均成绩）”。分析该公式，若员工考核成绩没有达到部门所有员工考核的平均成绩，即公式中括号里的商小于1，说明员工获得的绩效工资将少于员工理论绩效工资和员工考核成绩的乘积。员工绩效没有达到员工的平均绩效水平，说明拖了部门员工绩效的后腿，获得的绩效工资少是合理的；反之，员工的绩效达到部门员工的平均绩效水平，则括号中的商大于1，说明员工拉动了部门的绩效，获得的绩效工资高于员工理论绩效工资和员工考核成绩的乘积也是应该的。
有了这样的区别，员工们意识到自己的绩效工资与部门总绩效水平相关。为了提高绩效工资会更加努力工作，因为一旦懈怠，个人绩效工资将受到个人绩效成绩和部门绩效成绩的双重影响。这一小举措极大地提高了员工的工作积极性和主动性，带动了员工和公司共同发展。
从上述案例中可以看出，绩效工资的算法很重要，可以真正体现员工工作能力和劳动所得的关系，掌握其中的技巧可以规避“内部不公平”的问题。NO.007考评要及时，兑现要迅速
很多公司都会对员工的工作成绩进行定期考核，然后根据考核结果给予相应的奖励。但是在具体实施考核工作时，公司方要注意考评的及时性和奖励兑现的速度。
案例陈述
秦先生在一家自产自销的服装贸易公司上班，是销售部门的经理。可以说整个公司的盈利重心都在销售部门身上，销售业绩好，公司盈利就多，业绩不好盈利就少，因此销售部门的责任重大。为了鼓励销售部门的员工积极工作，公司提高了销售人员的绩效工资发放标准，相关文件一经下发，销售部门的员工干劲更加十足。
但一个月后，在即将发工资的前一天，部门里还没有将各员工的上个月绩效考核成绩做出来，工资不得不延迟发放。很多销售人员觉得当初真是空欢喜一场，公司明显就是拿着一张“空头支票”哄骗员工们工作，实际上并没有把员工的利益放在心里。不能按预期时间拿到工资和奖金，员工们心里很不满，工作也开始漫不经心、得过且过。没过几天，秦经理发现了这一现象，找到几个员工了解情况，这才意识到事情的严重性。于是亲自跟踪员工绩效考核工作的进展，绩效考核成绩很快就做了出来，员工们终于拿到了自己的工资和绩效奖金。公司经理就此事向员工们道歉，并且保证以后每个月绩效考核将在固定时间进行公布，工资和奖金等也会在规定的时间及时发放。
由此看来，若考评不及时，员工会认为公司对考评工作不负责任，进而会怀疑考评结果的真实性，尤其是在考评结果没有达到员工的预想水平时，更会觉得是公司故意克扣了员工的绩效工资或奖金。即使公司按正常的流程计算出员工的绩效工资或奖金，也无法消除员工对公司的不满，这就是“公司对考核工作不负责任”的想法先入为主产生的后果，将公司置于不被员工信任的境地；如果考评及时，但公司兑现给员工的绩效工资或奖金等迟迟不发放，也会让员工感到不满，而且还会怀疑公司的财务可能出现了问题，严重时还会使员工们产生离职的想法。所以，考评不及时和兑现不迅速都会给员工带去负面情绪，影响公司的声誉和利益。
由此可知，考评及时可以让员工看到公司做事严谨，从而相信公司的管理，更加有信心有决心好好干，提高工作的积极性；及时将绩效工资或奖金等兑现给员工，员工拿到实实在在的钱，心情舒畅了，工作起来更顺心，工作效率也会因此提高。NO.008多劳多得制与效果考核共同决定薪酬
公司采取“多劳多得”的制度给员工派发工资并没有错，但如果“多劳”没有注重质量，则公司派发的工资将是一种损失，对于想简单地以数量取胜的员工来说是一种放任，而对认真工作注重质量的员工来说就是一种“不公平”待遇。因此，公司在采取多劳多得制度时要结合工作效果考核来共同决定员工的薪酬。
案例陈述
夏女士在一家食品生产公司上班，产品的质量要求很高。夏女士是一个严谨且负责的人，所以在公司的表现很好。最初效率不高，拿到的绩效奖金较少，但夏女士觉得这是合理的。随着工作时间长了，夏女士不仅提高了生产食品的速度，还能保证食品安全的合格率，因此拿到的绩效奖金越来越高。而其同事蒋女士的生产速度也很快，每个月的绩效奖金与夏女士不相上下。起初，夏女士并没有觉得这有什么不好。
由于公司的业务越来越多，生产部门的领导授意夏女士兼管食品生产线，于是夏女士的工作又多了一项“食品质量检查”。这一工作的开展让夏女士发现一个让人心里很不平衡的事，蒋女士生产的产品合格率没有达到标准。这不禁让夏女士想到之前生产部门出现的产品不合格事件和蒋女士的绩效奖金与自己不分上下的事实。夏女士觉得，自己工作认认真真，生产的产品合格率高，为什么绩效奖金却和工作散漫、产品质量不过关的蒋女士一样？为了给自己争取到合理的利益，夏女士好几次想找生产经理说明情况，但都在犹豫后放弃了。
生产部门经理有好几次到车间巡查都看到夏女士心不在焉的样子，最后找到夏女士了解情况，夏女士这才说出了自己心中的不满和困惑。为了鼓励像夏女士这样的员工，经理和上级领导决定将生产部门员工的绩效奖金由生产数量和质量共同决定，只有两方面都达到要求才能真正享受多劳多得。在新规定公布后的第一个月，夏女士和蒋女士两人的绩效奖金差距就出来了，其他一些员工的绩效奖金有了明显的差别，很多员工都明白了其中的缘由，于是原来工作绩效好的员工更加有干劲，而原来工作懈怠的员工意识到了危机感，也开始铆足劲儿工作。
如此看来，公司将多劳多得制与工作效果一起考虑来决定员工的薪酬，更能体现出公司对待员工的公平原则，让真正有能力的员工得到应得的报酬，让混日子的员工意识到危机感，促使其真正积极地工作。NO.009中层以上员工实施360°绩效考核
360°考核法（360°绩效评估法）是常见的绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化（通常4个或4个以上），适用于对公司中层以上员工进行考核。360°考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。
该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属和顾客等不同主体来了解自己的工作绩效，评论并知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，以此来达到提高自己的目的。该方法的优点是评估全面，易于对员工做出较公正的评价，同时通过反馈可以促进工作能力的提升，有利于团队建设和沟通。但该方法也存在不可忽视的缺点，因为评估全面，所以评估工作量较大，这其中也可能存在非正式组织影响评价的公正性。
360°考核法将选择4组人员进行考察，分别是与被考核人员有关的上级、同级、下级和客户，每组人员至少选择6名。为了保证考核的公正性，公司需要成立专门的考核小组，或者找外部顾问公司来做分析，最后给出报告，报告的原件由公司保管，复印件交给被考核员工。
很多人会问，360°考核法考核的内容究竟是什么？不是员工工作是否努力，也不是员工工作效率高低，更不是员工工作业绩好坏，而是跟公司的价值观有关的各项内容。考核小组根据4组人员对被考核者的了解，判断被考核者是否符合公司价值观的相关内容。
很多公司第一次引进360°考核法时，多半委托专业的顾问公司进行考核。因为其中包含很多技术，专业的顾问公司有既定的技术和受过训练的人员，再加上经验的累积，成功的机会很大，若第一次便全部由公司自己主导，风险太高，一旦失败，很难再重新拾回员工的信心。
公司对中层以上员工执行360°考核时，需要按照主要流程和步骤进行，每个步骤都将影响考评结果的成败，具体步骤如下。
◆ 第一步，界定目标： 每次考评首先要知道考评的目的，如了解整个公司大体训练发展需求、中高阶层领导力的表现等。不同的目的会产生不同的问卷，考评的内容和对象也会不同。
◆ 第二步，制定考评的职能标准和相应的主要行为： 若考评的目的是了解领导人员的训练需求，则必须先制定出公司要求一位优秀的领导人所需的职能是什么，可能是分析能力、沟通能力或发展部署才能等。一旦职能确定，就要根据每项职能制定出主要行为，如分析能力的主要行为可能是能辨别事件的因果关系、能搜索不同的资料了解问题并做出逻辑结论等。
◆ 第三步，编制问卷： 根据职能标准和主要行为编制问卷，这其中需要考虑问卷题目的个数和回答问卷所需的时间，时间不宜过长，题目不宜太多。
◆ 第四步，选定被考核者和评估者： 360°考核法并不是对所有员工都要进行，而是对公司中层以上员工进行抽查考核，目的是更全面客观地了解领导层的工作状态。另外就是要选定对被考核者做出评价的评估者，这是了解被考核者的直接对象。
◆ 第五步，测试问卷： 在执行考核之前，可先请部分人员进行测试，测试的重点在于提出的问题是否语意不明，问题中所描述的行为是否无法观察等，根据测试人员的反应来做最后的问卷调整。
◆ 第六步，执行考核并整理结果： 根据公司的设备、预算及人力等情况选择纸张问卷、磁盘档案或网络直接作答等方式向评估者展示评估问卷，并给评估者充足的时间作答，最后将问卷调查资料进行整理，并得出相应结果写成分析报告。
◆ 第七步，按照考核结果给出薪酬标准和调整计划： 利用360°考核法对中层以上员工进行工作考核，目的就是要保证员工工作成果与所获薪酬的对等，从而起到激励员工的作用。
在考核结果中，除了对符合的内容进行标注外，还要得出被考核者三项最强的方面，分析表中的每一项都有上级、同级和下级的评价，通过这些评价得出被考核者的评价结果。
被考核者可以通过考核结果知道自己在别人眼中的形象和能力，若发现在任意一项上有的组比同级给的评价较低，可以找到组里的人进行沟通，大家敞开交换意见，起到帮助员工提高的效果。而公司可以根据被考核者的考核结果制定相应的薪酬发放标准和具体数额，真正实现能者多劳，多劳多得的理想状态。
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