作者：徐斌,西楠,胡晖
出版社：人民邮电出版社
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NLP原理与教练式领导力试读：
前言
如果想有小的改变，就改变自己的行为。如果想有大的改变，就改变自己的思维。——斯蒂文·柯维（《高效能人士的七个习惯》作者）
教练式领导力的奇迹
教练，是一个引领人们从思维到行为转变的过程。
也许在你的工作与生活中也曾遇到过类似于以下场景的对话。
丈夫下班回到家，妻子已经做好了晚饭。见到丈夫直接进了卧室，妻子便问他：“你吃饭吗？我做了……”丈夫两个字便把妻子的话噎了回去：“不吃！”
从结果来看，这并不是一次成功的沟通。也许这只是偶然，但如果这样的结果在你的生活中反复出现，说明你一直在重复旧的做事方法。换一种方式会产生什么意想不到的结果呢？
依旧是刚才的情景，妻子刚忍不住要问上面的话，但她下意识地停顿了3秒钟，脑中迅速回想了一下丈夫进门时的面部表情，发现他一脸的愁容。于是妻子决定当面与丈夫交流一下，她走进卧室问：“今天怎么了，有什么不顺心的吗？”丈夫回答道：“哎，又被老板骂了，三天两头找我碴，还能不能让我安心地工作？”妻子点点头说：“经常被指责确实让人很心烦。”丈夫感觉得到了妻子的理解，他接着说：“关键他总针对我，其他同事也犯错，他怎么就不说。”“老板总是针对你，让你感到不公平是吗？”妻子问道，丈夫点点头。
到这里我们发现，借助细致的观察、面对面的沟通方式、展现同理心的倾听，本来失败的对话有了新的生机。
妻子继续问丈夫：“既然老板经常指责你，那你仍然待在这家公司的原因是什么呢？”丈夫听到这个问题愣了一下，他思索了一下说：“即便是有一些不公正，公司的品牌还是很好的，公司将来也很有发展。”妻子感觉丈夫还有话要说，她接着问：“你现在还在考虑什么呢？”丈夫说：“其实老板还是很器重我的，他知道我想在工作中取得一些成就，他可能正是看到我有发展的潜力才批评我的吧，本质上说老板是想让我成长速度更快一点。”妻子点了点头，丈夫将低垂的头抬了起来，眼神中流露出一丝坚定和自信，他有了一种茅塞顿开的感觉。
到这里你应该有所感悟了，妻子就丈夫的工作、追求进行了巧妙的结构化提问，改变了对方的思考方向，达到了念转乾坤的效果，不仅让丈夫跳出被批评这件事，跳出了负面情绪，还引导他思考出潜意识认为更重要的东西是什么，理解了老板的真实意图。结构化的提问就是一个引导奇迹发生的进程，卓越的对话进程是心理学家、语言学家、生理学家、哲学家对无数优秀人才成功实践的总结提炼，可以用“源于生活高于生活”来形容它。
对任何一件事来说，我们关注的是促成有效结果的转化过程。教练式领导力的有效引领模式同样来源于企业管理实践的创新和发展，成功的教练进程会促动“三赢”的结果。本书的使命是与你分享更多科学的教练进程，接纳和欣赏自己、他人及团队在事业、生活之中的新思维，告别无效的方式方法，养成好习惯，从而改变自我，影响他人及社会。这样，你将从完美的进程中收获更多的信任、机会和智慧。
用教练催化企业的创新和发展
我有着丰富的外资、国企、民企、大学的实战经历，深谙美国、英国、德国等世界知名教练认证体系之道。作为国家首个人才学系的创系主任，本人一直有一个愿望：站在人才开发的高度，提倡通过教练进程对中国企业家最关注的两大成果——创新和发展，提供全过程的支持。由此我萌生在原作《教练式领导力》的基础之上，撰写《NLP原理与教练式领导力》的想法。本人10余年的教练研究与实践，和所领导的团队近10000小时的案例分享于总体，对国际教练技术最新成果的吸纳，为本书完整体系的构建奠定了坚实基础，最终形成了独特的NLP原理与教练式领导力模式——教练登山模型。在为上百家企事业单位、政府部门提供教练式领导力辅导的过程中，这一模式为领导团队发展，实现可持续创新提供了理论支撑与应用路径。
目前有关教练理论的书籍日渐增多，但真正基于NLP（神经语言程序学）原理和领导力理论的教练经典著作并不多。本书根据NLP理论选取和设计教练模型；关注冲突、战略、绩效和决策四个模块的领导力理论，针对领导者面临的新挑战，提出组合式教练模型。这是一种全新的探索。
教练式领导者是指那些能够应用教练理念技术、发挥教练特质的领导者。高层领导者都应该有教练特质（Whitmore， 1992）。我们已经知道，教练能释放他人的潜能，使他们呈现最佳绩效表现，那么作为一名教练式领导者，我们同样可以帮助员工学习与发展。转变成教练式领导者需要拥有更乐观的态度，要能够提出强有力的问题，提高员工的觉察力、责任感和自信心，唤醒他们还在沉睡中的潜能，达到实现目标的新高度。
谁会从本书中受益
本书适合各层级领导者、组织教练、教练研究人士和领导力理论的学习者。
对于希望借助教练技术突破领导力瓶颈的领导者，本书有四个章节的内容涉及到教练在管理中的实践。德鲁克认为：“管理从本质上讲不是科学，而是人的哲学。”如其所述，领导者在面临企业内部矛盾冲突、战略定位、绩效管理和决策等有挑战的工作事项时，应下意识地从思考“事的哲学”转向思考“人的哲学”。这种思考的转变可能有多种途径，而在本书中我们强调运用教练的智慧，帮助领导者实现人本管理、成果导向的愿景目标。
针对已经成为或正在努力成为专职企业教练的朋友，本书中不仅有基于NLP理论提出的多元化、流程化、可视化的教练模型工具，还有详实的基础理论介绍，对教练的本原进行了剖析，可以让读者知其然，并知其所以然。
本书同样适合教练技术的研究者，书中对教练的起源、发展和学科基础进行了综述，相信能帮助研究者厘清教练这一新兴领域的脉络和研究动向，从而共同推动这一学科的发展。
最后，本书适合所有在职场中热爱学习并渴望成长的人士，以及所有潜力大、有提升意愿的人学习使用，我们希望NLP原理与教练式领导力能给你带来更高的事业和生活品质。
教练体系的升级
本书是《教练式领导力》的姊妹篇。读过《教练式领导力》的朋友都知道，那是一本注重NLP理论的教练著作。如果将成熟的教练技术体系比作拳法，那么《教练式领导力》的内容就好比马步，是一切拳法的基础。
随着企业结构日益优化，教练咨询市场也在变得更加成熟，企业正在面临着日益复杂的问题，这迫使者教练和客户去寻找多元化、流程化、可视化的教练工具。从《教练式领导力》提出的PDL体系到本书提出的以登山为隐喻的教练登山模型，我共收到来自1000 多位经理人的反馈，在反复与专家及使用者对模型体系的适用对象、内在逻辑、呈现方式等方面进行探讨总结后，我认为登山的过程既简单又全面地概括了教练的进程（见图1），因此这是我们针对教练式领导者[1]进行的模型升级 。它是一个提倡模块化、组合式创新的教练体系，通过教练工具的模块化分类、搭配、组合为教练式领导者提供针对具体问题需求的教练套路。图1 教练登山模型示意图
如何使用本书？
本书共分为三个部分：教练的理论，教练登山模型，教练在管理中的应用（见书中附赠的彩页）。像附赠彩页这样的学习引导图在书中还有很多，旨在通过图形化、可视化的方法帮助读者加深对书中重要内容的理解并拓展思考广度。
关注教练技术应用的人可以将重点放在本书第二部分，从而掌握教练登山模型。研究教练理论的人可以将重点放在本书第一部分，了解教练的原理。同时，第三部分也适合研究者进行深入阅读，这部分内容是建立在对领导理论的学术研究基础之上的，为读者提供了研究教练的新思路和新方法。其中两个章节已经作为独立论文发表在核心刊物上，并获得了很好的学术反响。
致谢
本书的出版得益于众多人的支持与付出，在这里向所有给过我们帮助的人表示诚挚的谢意。感谢首都经济贸易大学劳动经济学院前院长杨河清教授从思想层面带来启迪，感谢冯喜良院长、童玉芬副院长对本书的大力支持。感谢李洁、张彤、何华、于翠霞、鲁华章、马飞鹏、孙晓榕、张朝凤、徐桂琳、冯缘、于渤、龚守江、吕红盛、吴良平、张金刚、刘畅、李媛媛、彭慧、王明珠、宫月梅、韩旭、单刚、叶之庭、范艳文、何建春、林大雍、宫晴、晨曦、孙慧超、马琳、高红英、乐宁、孙伟华、赵俭、叶先平、钟城浩、魏子波、施洋、杨智慧、刘一娇、孟欣、高岩等教练专家及合作伙伴参与篇章结构探讨工作。感谢我的教练式领导力导师史密斯博士、NASA的科学家查理老师、PAUL博士、曾亮老师等在搭建教练系统知识与实践方面给予的支持；魏婕为本书撰写提供源源不断的思路，张帆负责本书第十一章的撰写，李若晨为本书模型进行平面设计，郑玉立、洪双、鲁媛源、李昶、丁雪峰、王泽一、杨尚、李智健、姜曦、晏耀华、王丽莉、崔晓琰、云鹏对书中内容提出了修改建议，石丹阳、王梦怡、徐天骁、吕梁、葛淑敏、孙喆、高博、李多、金淑娴、王德晓、丛雪、邵丹对书中文字进行了润色与校对。还要感谢国土资源部人力中心杜新波主任从人才胜任素质角度提供的指导。中国人事科学研究院人才学专家王通讯研究员、中国人民大学的彭剑锋教授、清华大学人文学院的陈晶主任和苏慕寒老师、海淀高层次人才发展促进会的张铁民和姚望南主任为我们搭建了高管教练实施的舞台。
注 释
[1].PDL：Pacing、Distinguishing、Leading三个英文单词的缩写，译为同步、厘清和引领。第一部分教练的理论第一章 教练的本质
内容摘要
要想了解教练的本质，必须回答“教练是什么？”“教练不是什么？”“教练从哪里来，到哪里去？”这三个基础问题。国际教练联盟（ICF）、欧洲教练学院、美国和英国等教练认证体系对这三个问题做出了不同层次的标准解释。然而很多介绍教练的书籍并没有重视对教练本质的系统梳理，只是摘录或罗列要点。这导致读者在学习教练时不但不能产生个人的思考，甚至有时无法明确教练到底是什么。
本章将用最精简的笔墨引领你学习如下知识。
● 从四个方面对有代表性的教练定义进行系统梳理，深入揭示教练的内涵。
● 快速厘清教练与其他职业的区别，并从辩证的角度提出教练与其他职业的发展变化。
● 通过三位教练理论奠基人的思想和理论了解教练的起源，并从实践与理论两方面了解教练的发展。教练的定义
我们从教练的对象、教练的关注点、教练使用的方法、教练的效果等方面对国际教练联盟和诸位大师对教练的定义进行了比较系统的研究。首先让我们来看几个权威的教练定义。
三个权威定义
国际教练联盟从教练使用的方法及效果方面对教练进行了定义：教练是创造性、挑战性地激发人们的热情，使其潜能实现最大化的发[1]挥，其目标是使个人生活、职业发展更具成效 。
添·高威(Timothy Gallwey)从教练使用的方法及效果方面对教练进行定义：教练是指在一个非压力的环境下，利用一系列非指令性的问题来帮助当事人分析和解决他们所面临的问题的行为，而非给予直接的建议与指导。添·高威提出了教练的等式——“绩效=潜能-干扰”[2] ，也更直观地解释了潜能和心智模式对教练效果的影响。
玛丽莲·阿特金森博士从时间、空间、人间等维度，对教练关注的要点进行定义：教练是一个自我发展的独特过程，通过进行有力的提问，关注未来，与一个客户或团队建立同盟关系，是寻找以问题解决为焦点的行动步骤，而不是采取给建议的工作方式。
你更愿意用哪个或综合哪几个定义作为你自己对教练的定义?
我认为，教练是：________________________。
相信你已经写好了一个不错的教练定义，接下来，让我们从不同维度对教练定义进行系统深入的研究。
四个维度定义教练
在教练服务的对象方面，埃里克森国际学院院长玛丽莲·阿特金森博士提出，教练不仅使客户或团队受益，而且对于教练本人也能起到自我发展的作用。
在教练使用的方法方面，几乎所有的定义都提到教练式的提问，添·高威将教练提出的问题定义为非指令性的。国际教练联盟认为教练式的提问是创造性、挑战性的。添·高威和玛丽莲博士从反面强调，教练不提供建议。国际教练联盟则并未在其定义中强调建议方式的使用，而只是在其为教练从业者订立的道德准则(Code of Ethics)中提到[3]教练不向客户提供具有误导性的建议 。
在教练的关注点方面， Paul Jeong博士和玛丽莲博士强调教练在一条时间线上关注的是未来，关注未来代表目标导向，关注过去代表问题导向，这一点成为了有力区分教练与其他角色的标志。在问题与解决方案上，添·高威认为教练帮助客户分析和解决他们所面临的问题，玛丽莲博士也在教练的艺术与科学教练体系中提出教练以问题解决为焦点。以问题解决为焦点与时间线上的问题导向(关注过去)属于不同层次的概念，前者说的是解决问题而非提供方案，后者是从过去或问题本身寻找解决问题或实现目标的资源。
在教练的效果方面，添·高威提出“绩效=潜能-干扰”的教练等式，国际教练联盟的Paul Jeong博士和玛丽莲博士等也都直接或间接提出教练要激发客户的潜能，发展其内在力量、平衡的能力和享受幸福的能力。国际教练联盟认为教练不仅帮助客户实现在专业领域的目标，同时还帮助客户实现人生领域的目标。3 种教练定义的对比，如表1-1所示。表1-1 教练定义的系统梳理
如果让你从教练的对象、教练的关注点、教练的方法、教练的效果等方面思考，你的脑海里会浮现哪些关键词呢?
请写下这几方面与教练有关的关键词：______激发______，______提问______，______目标______，______潜力______，______……
结合这些关键词，你会给教练下一个什么样的定义呢?
我对教练的定义：________________________。
本节归纳总结
到此，你对教练有什么新的认识？知道教练的定义，只是从“是什么”的角度对教练有一个初步的认识，我们还要从教练与其他职业的区别方面继续认识教练，即探索教练“不是什么？”教练的角色
知道了教练是什么之后，我们下一步希望用最精简的笔墨带领刚开始接触教练的读者快速厘清教练与其他职业的区别。对于众多已经是教练的卓越实践者和研究者而言，本节内容依然能给予你启发，我们在文中将从辩证的角度提出教练与其相关职业的发展变化。
教练经历了40年的发展，已经成为西方国家关注和认可的职业。最近这10年，教练在中国也有迅猛的发展，一时间很多培训师、管理咨询师顺应这股教练浪潮将自己改称为教练。然而要想成为一名优秀的教练，还需要认识到教练与培训(Training)、管理咨询(Consulting)、心理咨询(Counseling)等行业的区别。
教练的角色定位
我们在这里用一个坐标轴来定位教练与其他职业(见图1-1)，坐标轴的横轴为时间轴，纵轴为使用方法轴。在方法轴中，往下是使用告诉、建议的方式，往上是使用提问的方式。时间轴同时也代表了教练的关注点，在一条时间轴上，关注未来代表目标导向，关注过去代表问题导向。图1-1 教练与其他职业对比的坐标轴
下面我们简单介绍一下与教练相关的其他职业。
相关职业——管理咨询师
管理咨询师的定义是：在其精通领域内以专家身份给客户提供答[4]案、建议或整套解决方案，为客户实现目标 。从定义中我们可以看出，管理咨询师是某个范畴的专家，他们通过利用自身专业知识和丰富的经验，采用“告诉”的方式为客户提供方案。咨询师前期为客户诊断问题，制作调研报告，并就客户希望达成的目标与客户达成一致。在之后的操作过程中更多的是使用整套解决方案，帮助客户实现目标。
相关职业——培训师
培训师的定义是：为培养客户在工作中尚未具备或掌握的能力和技巧提供指导，将自己知道的知识和技巧通过讲授的形式转移到客户身上。从定义可以看出，培训师往往是针对客户过去的、已经出现的问题(例如员工尚未具备新岗位所需的能力或技巧)进行讲授。采取的方法是以“告诉”的方式为主。
相关职业——心理咨询师[5]
心理咨询师的定义是：从来访者(客户) 过去所发生的事情入手，帮助来访者(客户)克服在过去生活中限制他们前进的障碍。从定义中可以看出，心理咨询的焦点在过去。咨询师通过提问，帮助来访者(客户)舒缓情绪，从他过往的经历中寻找资源，解决他心里的包袱。
小思考：学习教练的人普遍认为“关注未来”这一理念在帮助客户的时候非常有力，但为什么心理咨询不采用这样的理念呢？
参考回答：在这里我为读者提供一位资深心理咨询师的看法，他认为，如果来访者（客户）不从过去寻找资源，而直接思考未来的目标，来访者（客户）还是会受限于过去的自己，探索的目标或想要的结果也都是基于过去的。
由此我们可以将包括教练在内的4 种角色在坐标轴中进行定位，如图1-2所示。第一象限：教练；第二象限：心理咨询师；第三象限：培训师；第四象限：管理咨询师。图1-2 用教练坐标轴对职业做出区分
教练与其他职业的区别与联系
通过对教练的角色定位分析，我们不仅知道教练应该处在坐标轴的什么位置，还对其他职业的定义有了初步了解，我们总结一下：管理咨询师的职责是用专业知识来实现为企业解决问题这一目标；培训师可以为客户提供通过学习和体验获得知识或是技能的过程；心理咨[6]询师的职责是对来访者(客户)的心理问题进行治疗性的工作 。接下来，我们将对教练与其他职业进行对比分析，对比的结果见表1-2。表1-2 教练与其他职业的对比分析表
图表来源：本书作者根据奥康纳，拉格斯(2009)所著《NLP教练经典译丛：怎样成为一名大师级教练》(河南人民出版社)一书内容整理。
教练与管理咨询师的异同
原TCL集团常务董事副总裁吴士宏女士曾说：“教练是对从业者要求相当高的行业，比起咨询行业，教练行业所需的能力及悟性都要更高，因为教练陪伴的是人而不是事与物。”
教练虽然不需要非得是某个领域的专家，但教练一定是交谈、交流、人际关系及情感领域的专家。两者的共同之处都是解决问题、设定目标，并且制订持续的行动计划。但咨询师常常是直接给出问题的答案，而教练倾向于激发当事人自己找出答案；咨询师会提出标准化的或流水化的解决方案，而教练的方法会更加个性化，会考虑到当事人的需要、价值观和目标；咨询师通常只关注工作，而教练参考的点会更加全面，除了工作也会关注当事人的生活、家庭、健康以及人生领域的其他方面。
教练与培训师的异同
如果你以为教练是无所不知、无所不晓的，那你就想错了。实际上教练也许不比你懂得更多。培训主要向客户传授知识和技能，然而很多时候，人们表现欠佳，不是因为缺少了某些知识和技能，只是因为没有看清事实和真相而已。而教练技术恰恰立足于帮助客户厘清事实和真相，找到问题产生的真正原因，增强客户解决问题的信心，帮其找到解决问题的通路。这样一来，问题自然迎刃而解。
教练与心理咨询师的异同
心理咨询师关注过去，而教练的焦点在现在及未来。教练支持客户面对已经发生的与自己有关的一切，告诉客户首先学会去接纳，从接纳中获得智慧，学会活在当下，并放下自我，从原来痛苦的或不能接受的事件中找到有利于自己未来发展的力量，然后转身向未来的理想目标前进。总结来说，教练是要支持当事人从此时此刻着眼于获得并创造最多的资源。
其他职业的最新发展
心理咨询师的角色在变化，并且与之前在教练课堂上学到的心理咨询的角色定位完全不同。目前很多流派的心理咨询师被严格要求不做评断，不给建议，相信来访者能自己解决问题等。
管理咨询在美国也发生了很多变化，特别是给建议已经不再是管理咨询的一个重要元素。咨询师会根据不同的角色采取给资源，提供信息进行转介等方式来代替单纯的建议。给建议在广泛的实践中被证明是不奏效的，对咨询师个人来说可行的方法或相关的经历，对来访者来说并不重要。
培训中悄然兴起的“行动学习”也一改人力资源经理对培训的认知。在以前，很多培训无法将所学到的东西向实际转化，而且没有反馈或持续的支持。然而“行动学习”方法通过模拟与强化的形式使受众掌握某种技能。行动学习，顾名思义是针对行为，透过行为的强化与心智模式互为影响。这种方式经实践证明也起到了很大的收效。
教练与其他职业的角色定位并非一成不变，如果总是揪着对不同职业的偏见宣传教练，反而不利于教练从其他职业吸取养分。然而万变不离其综，要想知道为何这四种职业的边界正在模糊化，教练作为一种职业源于何处，我们还需对教练的理论根基进行探讨。教练的起源和发展
延伸思考：
为什么教练的概念最初产生在西方，而非产生于历史悠久的东方？
地域的文化对教练理论的产生有什么影响？
教练理论认为，所有的技术、流程只有在愿意做出改变的、有潜力的人身上才能产生作用。然而早在3000年前，佛祖释迦牟尼就讲过这个理念，即“佛渡有缘人”。意思是说，只要有一颗渴望真、善、美的心，有着终极意义上向往获得智慧与真理的追求，当机缘与因果成熟了，一个人自会对佛法生出向往和信任，自然就会被正法接引。举一个生活中的例子，一个好老师教得再卖力，如果学生不肯学，老师无论如何也不能变戏法式地将学生“弄得”有知识。
教练的文化探源——东方与西方文化的融合
为了让读者感受东西文化差异，下文的语言可能会略显绝对性。对比东西方，我们会发现如下的差异。西方讲求冒险，东方讲究和谐。西方重行为，东方重思想。
西方智慧大多是以直白的方式呈现，使其具有通俗性、模式化、可复制性，例如NLP原理就是对各领域绩优者的语言模式的总结，并将模式复制到更多人的实践里去。东方的智慧大多是只可意会不可言传，例如“上善若水，”四个字所蕴含的大智慧只能靠后人慢慢去悟。再推广到国学，随着传统文化的升温，很多企业也开始引进国学课程，我们发现，学员对国学课程最大的困惑是：由于不知道课程想呈现出什么，导致课程无法落地。
大体来讲，教练的理念可以说是东方人早在3000年前就发现的，但是西方人将其总结成概念，发展为学科，成立为科学。东西合璧其实就是和谐加创造，教练是东方与西方文化融合的产物。
教练的起源——三位奠基人
对于教练的起源发展一直存在不同版本的解释。读者首先将通过三位人士了解教练起源。
添·高威
我们对教练起源于体育界这个观点已经很熟悉了，美国人添·高威就是教练理论的奠基人之一。1974年他通过“内心游戏”(The Inner Game)理论诠释了教练的本质，为商业教练的产生奠定了基础。
他认为传统的体育教练让被教练者跟随他人的方向，而忽略了自身的经验和智慧。1974年他以网球为例，在广大美国观众面前展示了他的“内心游戏”理论，并阐述了该理论的教学理念。美国知名播音员Harry Reasoner在电视节目中向高威提出挑战，让他培训一位从未打过网球的女士莫利，培训过程将被全程录像，并在国家电视频道中播放。高威接受了这个挑战，他不像其他网球教练那样从基础开始教莫利如何打网球，而是告诉她打什么。具体的做法是让莫利一看到球过来就喊“找”，然后击球。这个从“How—如何打”向“What—打什么”的转变产生了令人吃惊的结果，莫利从一开始便能将球打回，几分钟后，她已经达到接受传统教练训练几个月的人的水平。
高威将莫利的成功总结为：教练让莫利首先喊“找”而非学习运动员规范动作，这时候的莫利会聚焦于飞来的网球，从而本能地做出了挥动球拍和移动步伐的一系列动作，得以在短时间内迅速地发展和[7]完善了自己的网球技能 。高威指出了教练的本质，是帮助人们聚焦最重要的事，从而将人们的潜能释放出来，帮助人们达到其最佳状态。所以教练的重点是帮助客户聚焦最重要的事而不是急于传授所有的知[8]识经验 。
约翰·惠特默
另一位教练理论的奠基人是英国人约翰·惠特默。在他的推动下，“内心游戏”理论走进企业场景中，他率先将企业运营实践与教练相结合，并于1992年提出了经典的GROW模型，堪称商业教练的创始人。
约翰·惠特默对高威的研究很有兴趣，他找到高威并参加了“内心游戏”的培训，并在英国建立了内心游戏教练公司，与高威一起培训教练。一开始，这家英国公司关注于运动领域，开设内心网球课程(Inner Tennis)、内心滑雪(Inner Skiing)和内心高尔夫(Inner Golf)等课程。释放了潜能的客户开始陆续有这样的需求，即能不能用教练的方法，解决企业面临的问题。约翰·惠特默凭借在商业领域的直觉，成功将已经建立的体育教练方法融入到商业环境之中。他花了很长时间[9]总结了职场及运动场上的案例，并在《高绩效教练》 一书中率先定义了商业教练，提出了GROW模型，即以目标(Goal)、现状(Reality)、选择(Option)和意愿(Will)为逻辑的教练模型。
托马斯·罗纳德
美国人托马斯·罗纳德于1988年开设《设计你的人生》课程，将教练理论应用在个人开发领域，成为人生教练的创始人。他于1992年创立教练大学(CoachU)， 1994年创立国际教练联盟(ICF)，出于对[10]托马斯远见卓识的认可，他被人们誉为教练之父 。
20世纪80年代，托马斯曾担任财务规划师，由于工作性质需要他与客户进行大量深入的沟通，在工作的过程中他了解到客户差异化的需求，并帮助客户建立量身定制的规划。财务规划的工作让他产生了新的感悟，他意识到自己帮助客户规划、布局人生的过程就好像教练的过程。整个过程中最大的困难是客户的意识、行动不容易被改变，于是他开始研究教练技术。受到艾哈德(Werner Erhard)1971年开设[11]的 EST(Erhard Seminars Training)培训体系的影响 ，托马斯于1988年开设了《设计你的人生》课程，并在授课过程中逐渐摸索出自己的教练体系。托马斯在1992年创建了教练大学(CoachU)， 1994年，成立了国际教练联盟(ICF)，开始对专业教练进行国际认证。
教练的发展——实践与理论
实践领域的三代教练技术
第一代：行为教练。商业教练和人生教练都起源于20世纪80年代末至90年代初，这一时期的教练技术关注行为，因此被归为教练[12]发展中的第一代教练技术 。第一代教练技术是如何关注行为的呢? 我们仍以两位教练奠基人为代表进行叙述。在英国，约翰·惠特默以“内心游戏”关注自身行为，发挥潜能的理念，开启了商业教练的实践。他以企业绩效提升为目标，讲授管理者教练方法，为高管及团队提供独立的教练辅导工作。在美国，非常强调对事实进行分析的专业教练课程的全面开发。托马斯·罗纳德教练理论的宗旨在于通过分析事实，帮助客户改变其自身行为。
第二代：情绪教练。20世纪90年代至本世纪初，教练作为一项职业慢慢确立了其专业地位和形象。不过在教练的实践中有一个现象，那就是即便是好的教练也难有回头客。托马斯·罗纳德发现并力图解决其中的问题，他仅使用教练实践中凝练出的15项教练技术，就创办了国际教练协会IAC(International Association of Coaching)并开发了更简便的专业教练体系。具有前瞻性的托马斯·罗纳德意识到行为改变的局限性，进而提出需要关注客户的情绪，有针对性地进行教练。
第三代：意识教练。21世纪初至今。2003年托马斯·罗纳德辞世，他生前最信任的教练汤姆·斯通(Tom Stone)帮助托马斯·罗纳德将教练实践延伸到意识层面。托马斯·罗纳德辞世后，汤姆·斯通公开了自己的“核心动力”(Core Dynamic)教练系统，预示着意识或觉察(Awareness)教练，将成为今后教练技术的发展方向。
教练理论的三段发展
初步探索阶段(1955年—2003年)
教练作为一种领导风格和管理策略经历了从无到有的过程。回顾这一时期的理论研究，先驱教练们探索了教练与治疗的界限问题，讨论了教练的目的，从自身的背景和经验出发提出了教练的战略思想，从而确定了教练的领域范围。
这一阶段的主要标志是1955年第一篇有关教练的文章刊登在[13]《哈佛商业评论》上 ；在1967年以教练为主题的第一篇博士论文出现，标志着教练已进入学术研究领域；2003年首篇有关人生教练的[14]研究成果出现了 。
这篇有关人生教练的研究成果主要包括三个主题：管理人员撰写的内部教练报告；针对内部教练展开的更加严谨的学术研究，并进一步分析内部教练对工作业绩的影响；职业教练员开始对内部教练展开[15]研究。研究形式主要是描述性研究和案例研究 。
多元交融阶段(2004年—2014年)
这一时期，人们提到商业教练，不再将其与体育教练混淆。研究文献为广大从业者提供了更加宽阔和多元的视野，他们可以从中更好地认识教练的目的和原则。研究凸显理论和模型相互融合的特点，这些模型有的源自心理学领域(情商、积极心理学、成人发展等)，有的源自现代脑科学领域(神经语言程序学NLP)。这一阶段，教练与其他学科也在加速交融，共同发展。这些学科除了上述心理学和脑科学领域的学科外，还包括量子力学、肌肉动力学、叙事心理学、系统论等。
进入这一阶段的主要标志是2004国际教练联盟ICF发布的《首届国际教练联盟研讨会专刊》(The Proceedings of the First ICF Research Symposium， 2004)，里面包括一系列的教练理论和时间的跨学科研究论文。这一次研讨会还将教练研究者、学者型从业者聚集起来，共同探讨教练的发展，这是之前没有过的。此后各届国际教练联盟研讨会发表的演讲和会后发表的论文都体现出教练理论发展逐渐呈现出的多样化趋势。
专著与论文的研究领域从商业教练扩展到健康教练、人生教练、婚姻教练与亲子教练等领域。直接以教练为研究主题的期刊[16](Coaching Journals)也丰富起来 。其中较为重要的包括下文所列的几种期刊。《国际教练联盟研讨会专刊》(Proceedings of International Coach Federation Research Symposium， 2003， 2004， 2005， 2006)。《循证教练与导师国际期刊》(International Journal of Evidence-Baesd Coaching and Mentoring， 2003)， 2003年创刊，该期刊主要内容是对教练效果、组织和其他环境下的特殊教练模型的应用、教练能力和行为等问题进行深入探索。《教练心理学家》(The Coaching Psychologist)，本刊由英国心理学会(BPS)主办。《国际教练心理学评论》(International Coaching Psychology Review)，这是一份由英国心理学会和澳大利亚心理学会(APS)联合主办的十分学术的期刊，期刊特色是所刊内容多与心理学领域的核心理论和模型密切相关。《组织教练国际期刊》(International Journal of Coaching in Organizations)， 2003年创刊，期刊特色是主要刊登专业领域的系列文章和基于经验的研究成果，并分主题推出专刊。
成熟完善阶段(2014年以后)[17]
次波内(Campone， F) 综合几位教练研究者格兰特(Grant)博士，坎帕(Kampa-Kokesch)和安德森(Anderson)等人的研究成果提出了未来教练理论发展的四大趋势，并总结如下。
第一，教练领域中基于实际经验的教练模型和理论将得到强化和认可。
第二，教练研究者和从业者将提出更多、更深入的问题。
第三，建立更复杂、跨学科的研究计划。
第四，人类已经进入的互联网时代可以促进教练研究的发展、应用和传播。
本节归纳总结
教练的文化源远流长，为教练学科的起源提供了基石，确立以后的教练学科发展迅猛。如果读者要想了解更多与教练有关的内容，掌握教练的理论基础十分必要，即下章将要讲的心理学、神经语言程序学（NLP）和领导理论基础。第二章 NLP 理论与教练理论
教练工具和技术并非凭空创造出来，它是在心理学、神经语言程序学(NLP)、领导学等几个领域的知识基础上建立起来的。教练学科，能发展到今天的程度，主要是仰仗市场的引导。由市场需求引导而形成的教练文化有很强的实用主义色彩。虽然教练以解决方案为目标，以市场结果为评判，但效果源自进程，进程的推陈出新源自对理论原理的认识。认识教练的基础框架，不仅能促进教练学科的发展，也会影响到新一轮的实践。
本章将引领你
● 回顾心理学理论，梳理心理学的四大学派，并从中探索教练理念及方法的理论源头，具体呈现教练受到各学派影响的全景。
● 回顾 NLP 理论，探寻 NLP 与教练的关系，总结 NLP 对教练的影响。
● 回顾情境领导理论，并在四种不同风格的领导类型中找到教练式领导者。神经语言程序学(NLP)与教练
当你可以更好地扮演另一个角色时，你为什么还要做现在的自己呢？——理查德·班德勒（Richard Bandler）
什么是NLP
神经语言程序学(以下简写为NLP)是研究语言对身心所起作用的学科。NLP从多种学科，如神经学、心理学、语言学、控制论和系统程序等理论中整合规则性的元素。NLP的命名就选自这些共同发展的学科，其中N代表Neuro(神经)， L代表Linguistic(语言)， P代表程序(Pro-gramming)。
神经：指感觉和中心神经系统，也可理解为身心。我们所有的经历，意识和潜意识都来自我们的感觉和中心神经系统。
语言：指我们沟通中所用的字词句、语音语调、肢体动作和心理活动，即使是如想象、联想这样的心理活动同样要通过语言来编码、组织和赋予意义。
程序：人们的沟通由形式和顺序组成，为了在沟通中实现影响他人的目的，人们要像电脑程序一样执行相应形式和顺序的语言指令。程序离不开系统，我们影响他人，他人也通过同样的方式来影响我们。人类的沟通就是在不同形式和顺序构成的程序系统中所进行的互动。
NLP的起源发展
NLP是创立于20 世纪70年代的学科，它综合了心理学、脑神经科学、语义学，通过研究不同行业中的卓越人士，把他们的卓越成就提炼为一些别人跟着做也可以获得同样效果的理论。最早研究NLP的三个大师是家庭疗法创始人萨提亚、格式塔疗法创始人珀尔斯和催眠疗法创始人埃里克森。他们共同奠定了NLP的理论基础。
NLP理论的创立归功于两位美国人：理查德·班德勒(Richard Bandler)和约翰·格林德(John Grinder)。
美国加州克罗市的加州大学校园是NLP理论的发源地。班德勒在那里读大学，在一次偶然的机会里认识了家庭治疗(Family Therapy)大师维吉尼亚·萨提亚(Virginia Satir)。稍后，班德勒受雇帮忙把维吉尼亚在加拿大所做的为期一个月的工作坊的内容制成录音带和文字记录。这份工作花了班德勒数个月的时间才得以完成，在工作过程中他学会了萨提亚在辅导过程中所运用的声调和行为模式。班德勒也参与了完形疗法(Gerstalt Therapy)始创人珀尔斯(Fritz Perls)的最后一批手稿的编辑工作，这批手稿后来成为了《The Gerstalt Approach》一书的内容。另一本关于费兹士教授他的技巧的书《Eye Witness To Therapy》，其实就是将珀尔斯教授彼时录下的录像带编辑而成。班德勒用了多个星期戴上耳筒去看这些录像带，这样做是因为他的工作是要确保书中的文字记录正确无误，这这项工作完成后他也掌握了珀尔斯的说话和行为特色了。
因为掌握了这些能力，班德勒在加州大学的校舍内组织了多个完形疗法研究小组。格林德·格林德(John Grinder)，另一位NLP理论的始祖，当时在加州大学教授语言学，当时已经出版了几本关于语言学的书。
班德勒告诉格林德他注意到潜意识的意念和构词过程，想与格林德合作发展出一套沟通上的文法。他们首先用萨提亚的录像带做研究(这些录像带的内容后来编成《Changing With Families》一书出版)。他们很快就发现萨提亚的一些惯用的语言技巧，并将之编成一些模式，这就是检定语言模式的前身。他们也发现维珍尼亚对一些受导者用视觉型文字，还有一些受导者用听觉型文字，另外一些多用感觉型文字。其中有趣的一点是，连萨提亚自己也是在听到他们这样说后才知道自己工作的模式是这样的。
这些资料，在1975年被编辑成两本书出版：《The Structure Of Magic， Vol.I And Vol.II》。1976年班德勒和格林德决定NLP这个名字， NLP于是诞生。两人随之成为了一群学生的中心，这群学生现今都已经是NLP世界中的顶级大师了，包括David Gordon、Judith DeLozier、Robert Dilts、Steve Gilligan等。NLP的学问开始发展和传播开去。
经过格雷戈里·贝特森(Greogory Bateson)的介绍，班德勒和格林德尔去亚力桑那州凤凰城研究米尔顿·埃里克森(Milton Erickson)的催眠疗法。班德勒和格林德运用他们已经掌握的学习方法，很快就成为催眠高手。米尔顿·埃里克森催眠疗法对NLP理论的发展有很大的影响，班德勒和格林德在1975年和1977年先后出版了两册以《Patterns Of The Hypnotic Techniques Of Milton H.Erickson.M.D》为名的书，该[18]书在催眠治疗界是很有地位的学术书籍 。
NLP与教练的关系
NLP是一个注重效果的理论，在实际运用时需要将各种技术进行灵活组合地使用，其中有关语言模式、情绪、信念的技术及原理对教练在提问、倾听、处理情绪、价值观探寻等方面都可以产生巨大影响。
三种语言模式
第一种语言模式：梅塔（META）模式
梅塔模式是基本的语言模式之一，即提问沟通的技术。其实在沟通中，我们也会有意无意地运用梅塔程序与对方同步，以达到更好地沟通效果。具体来说，梅塔模式提供了有效提问的原理，以及提问的范例。梅塔模式的基本要素是梅塔程序，运用梅塔模式进行沟通、提问的前提，是掌握梅塔程序的各项含义。梅塔程序的构成见表2-1。表2-1 梅塔程序构成表
第一对程序：趋向—背离型
趋向型人。趋向型人是心怀远景的人，他们会怀着欣喜的心情奔向目标，着眼于未来。这类人认为，过去不重要，未来才是自己应该好好把握的。因此，如果教练想要和趋向性人进行同步，就应该将沟通时的语言模式调整到对目标和愿景的指向上去，例如“你知道将来会从中获得多少好处吗?”由于趋向型人只看未来，不善于利用过去的经验，所以在极端情况下他们会受到挫折。因此，趋向型人应该学会总结归纳经验，并认真观察周边的情境。在做决定时，可以向背离型人学习。
背离型人。背离型人会想方设法减少麻烦，相对于未来的目标，他们更关注于当前的问题。他们的动力是远离问题，并且善于从错误中汲取教训，以免今后再犯。若要引领背离型人确立目标，首先必须确保这个目标是他想要达到的目标。作为教练，我们还需将目标摆在眼前，让他们意识到这个目标与自己很近，并且有助于改善当前的问题，或者减少麻烦。例如通过“如果你不去做某件事，你为此要付出什么代价呢?”这样的提问，就可以很自然的使背离型人认识到，实现某个目标，是避免麻烦的最好方法，从而实现对他们的顺利引导。
第二对程序：投入—抽离型
投入型人。在投入型人看来，他们必须要做一些事情、想一些事情，并且全身心投入其中。无论这件事与自己是否有关、关系是否密切，他们都会当做自己的事情来处理对待。因此，在教练投入型人时，应该尽可能为他提供能让其想象并置身其中的机会，例如沟通时可以采用如下语句“想象一下，你现在就开始做了。”这样他们才会发挥主动性，并且在潜意识中配合教练。然而，虽然主动性很高，但他们的盲目性也同样很高。在外人看来，他们每天都忙忙碌碌，但如果没有得到别人的回应和反馈，他们就会很容易放弃。
抽离型人。无论遇到什么事，他们首先会往后退一步，让事情顺其自然地进行，而他们则在一旁观望。因此在教练抽离型人的时候，可以适当做一些暗示，例如“当你亲眼看到……”带领被教练者成为旁观者，进入情境，使其接受教练引导。一般来说，抽离型人无法把握事情的发展方向，也很难把握住机会。
第三对程序：或者—并且型
或者型人。或者型人经常陷入非A即B的情境中，他们很可能会罗列出一系列解决问题的方法，但最终只选择其中一种。他们很难将所有方法付诸实践，在他们看来这种做法是在浪费时间，结果也是毫无效果。或者型人会专注于一件事情并会尽己所能去出色完成，但同时完成几件事情就会令他们烦躁、手忙脚乱。根据其这一特点，不妨在教练的过程中为其提供几种选择“你是想要……(A)呢? 还是……(B)呢?”再配合一定的沟通技巧，可以更高效地引导他选出符合教练心意的那个答案，优化教练效果。
并且型人。与或者型人相比，并且型人会把自己置于是A且B的情境中。面对一系列解决方案，他们乐于同时尝试几种方法，不会只青睐于某一种。他们具有很强的分辨能力，能够通过有效安排优先级来同时解决几件事情。因此在引导过程中，教练可适当运用“更多可能性”和“更多方法”等语言与对方同步。
第四对程序：条理—随意型
条理型人。条理型人乐于从事程序性的工作，他们恪守工作规章制度，不会做出超乎边界的事情。因此，条理型人适合从事管理工作，他们会把团队、公司的各方面，尤其是细节之处，安排得井井有条。在教练时，想要拉近与条理型人的关系，要尽量使用程序化的语言，将谈话内容分类，按逻辑顺序为被教练者罗列出来。条理型人很少思考长远发展问题，因此不会问：我们应该改善哪些方面? 或者我们怎样可以做得更好? 条理型人更关注程序，而容易忽略对全局的控制。
随意型人。随意型人更像是革新家，他们善于从传统的方法中脱颖而出，提出新想法，他们总认为时间紧迫，应该抓紧时间尝试一切新的可能性。即使别人告诉他能赢彩票，他们也会去尝试。很多时候，他们自己把自己放在一种改变甚至必须改变的境地。很多时候，他们总是在寻找新的可能性，他们经常会说，总是有第三条道路的！在教练过程中，要尽可能多的给这一类型的人提供尝试的机会，并且争取与其创新的思维同步。
第五对程序：求同—存异型
求同型人。求同型人性格较为温顺，他们乐于倾听他人意见，并从中汲取优秀的、适合自己的内容对自我进行改进。他们能够认清形势，把握事物发展趋势，在与他人出现分歧时能够识大体，放弃自己的主张，努力使自己与团队匹配。因此，教练可有意地在沟通中夹杂其他人的行为、观点、态度等，可用如下语言表述：“你肯定也知道……”；“是不是你也这样?”这样可以很好地通过他人观点，与被教练者建立信任。然而，求同型人也很有可能存在成为墙头草，失去主见，立场不够坚定的问题。
存异型人。尽管他们也会倾听他人建议，但依然会保留自己的意见。存异型人较为挑剔，个性较强，因此很难被说服。只要他们形成了自己的想法，或设计出了一套解决方案，就很难听进别人意见。极端情况下，存异型人甚至会固执己见，对团队产生消极影响，很难与团队成员匹配。因此，教练存异型人最大的忌讳就是将其与其他人的观点进行比较。我们可以运用如：“你认识到……的不同了吗?”等这样的提问方式，有技巧地引导他们认识不同观点。只有当求异型人自发地思考和承认差异时，才可以使他们欣然接受不同的观点和想法，并进行自我调整。
第六对程序：内部—外部型
内部型人。内部型人个性很强，若是作为领导人，他们往往非常强势。作为教练，我们可以根据他们做决定的方式来进行判断。在做决定的过程中，他们倾向于通过自己内部本能下结论。在极端情况下，他们不畏惧艰难险阻，具有很强的执行能力。但同时，正因为他们略微独断专行的行事风格，内部型人也经常会遇到麻烦。在做决定时，他们不能从他人处得到足够的信息，所以就可能因此作出片面、错误的决定。所以，在教练内部型人时，切忌说教，要适当使用让对方能够感受到自己存在感和价值的语言，如“这样做会让你不依赖于……”“你可以从……中独立出来。”等。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]