私营企业经营管理实用必备全书(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：王基道

出版社：河北科技出版社

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私营企业经营管理实用必备全书试读：

前言

我国市场经济的发展己促成私营经济的迅速成长。曾经有不少人精确地计算，中国的市场己经达到高程度。更有知名学者宣言，中国的市场己经比美国还自由。私营企业增长速度加快，竞争也越来越激烈。在竞争面前，很多私营公司的经营者感到力不从心，希望能加强管理，却又无所适从。面对管理理论与实践之间存在的裂纹，我们希望能够尽全力将二者有机结合。

本书就是在这样的思路下产生的——力求将管理理论与私营公司的经营实际有机结合，既避免单纯学术上的枯燥乏味，又与私营公司的生产经营紧密联系。全书从私营公司成长、家族企业、战略、人力资源管理、财务管理等多角度，向私营公司的经营者介绍一些基本但却前沿的管理理论及管理经验，如企业成长理论、木筒原理等，力图使私营企业主在企业经营管理方面突飞猛迸，把私营企业做强做大。

由于作者水平有限，如有疏漏之处，请广大读者批评指正。

第1章　私营公司经营管理简介

本章主要内容

1.1　你的公司是私营公司吗？

1.2　私营公司有何自身的特点？

1.3　私营公司经营可采取哪些企业形式？

1.4　为什么独资企业开办起来比较容易？

1.5　开设合伙制公司应注意什么问题？

……1.1　你的公司是私营公司吗？

伴随着改革开放的进程，私营公司逐步成长并不断壮大，在发展生产力、繁荣市场、解决劳动就业、增加居民收入、方便人民生活、增加财政收入等方面发挥着越来越积极的作用，同时也对政治、社会以及人们的思想观念产生了深刻影响。发展私营经济是市场经济不断趋于完善化的最佳选择。本书将注视的焦点放在私营公司上：一方面向有兴趣朝这方面发展的读者介绍一些私营公司经营管理的方法，另一方面也向商海中众多的私营公司提供一些经营方面的大思路。

首先，我们先对“私营公司”的概念做一个界定。我国《中华人民共和国私营企业暂行条例》中有明确的规定，所谓私营企业，是指企业资产属于私人所有，雇工8人以上的营利性经济组织。

这里的“私人所有”，可以是一个人，也可以是几个人。举个最简单的例子，兄弟三人想办个公司，一人出资20万，办一家有限责任公司。这一公司就属于私营公司。

近两年来，我们也听到人们经常谈论“民营企业”；可以说民营企业在一定程度上与私营企业是可以变通的。广义的民营企业，有的人将其界定为非公有制企业，而狭义的民营企业就是指私营企业。

其次，我们来看一下私营公司有哪几种类型。按照其组织形式，我们可以将其分为：（1）独资公司：是指1人投资经营的公司，经营风险由一人承担。（2）合伙公司：是指2人以上按照协议投资，共同经营，共负盈亏的公司。（3）有限责任公司：是指投资者以其出资对公司负责，公司以其全部资产对公司的债务承担责任。

如此看来，将私营公司简单地与个体户、乡镇企业联系在一起显得过于片面，国内的“三株”“巨人”“娃哈哈”这些私营公司也算是家喻户晓。ⅠT业中的私营公司更体现出私营公司蒸蒸日上的生机与活力。

不仅如此，私营公司所涉及的行业相当广泛，根据我国有关法律法规的规定，私营公司可以在国家法律、法规和政策规定的范围内，从事工业、建筑业、交通运输业、商业、饮食业、服务业、修理业以及科技咨询等行业的生产经营。我们所熟悉的ⅠT业的很多大公司，注册会计师事务所等咨询机构，以及一些家电行业的大公司都可以并入私营公司的行列。另外，私营公司还可以同外国公司、企业和其他经营组织或者个人，举办各种类型的企业，可以从事承揽来料加工、来样加工、来件装配，从事补偿贸易等活动。

如今中国已不在处于一个“谈私色变”的年代，为了促进我国经济的发展，平衡经济发展中的一些不协调因素，减少制约经济发展的瓶颈，私营经济在其中已起了不可忽视的作用。私营公司在发展中如何借鉴国外先进经营管理经验，走上规范发展的道路，步入国际知名企业行列，将是本书的重点。中小私营公司也可以由其中悟出很多经营管理的诀窍。1.2　私营公司有何自身的特点？

首先，作为公司，私营公司和其他公司一样，具有公司应具备的特点：

1.有一定的投资额度

不投入一定的资金无法建立公司，哪怕只有1元钱呢！

2.有一定的经营期限

公司在经营原则上有一定的经营期限，经营期限在公司的章程中事先都进行了说明，经营期满，公司可以根据实际的情况，决定是否继续经营，还是解散。

3.公司的投资者都要承担相应的责任

公司一旦组建，公司的所有者就要在经营过程中对公司的债务承担责任。如果公司是有限责任公司，投资者只就其出资额对公司承担有限责任；如果是无限责任公司，那么投资者则要承担全部责任，直至倾家荡产。除了债务责任以外，公司对外担保，或发生法律纠纷，税务纠纷，投资者也要承担一定的责任。

其次，作为私营公司，与国有企业最大的区别就是，公司由私人或私人团体投资创办，按国家法律、法规的规定进行注册登记，并依法缴纳税款，经营利润，按法律、法规规定的分配程序分配，最终由投资者获得一定利益。

4.私营公司的发展充满活力

私营企业自其萌生的那一刻起，就表现出了极高的效率。据有关分析，在不同所有制企业中，私营企业的平均效率最高，大约为国有企业平均效率的3～5倍。

5.私营公司的经营机制较为灵活

与国有企业相比，私营公司在经营机制上表现出更为灵活的特点。很多私营公司的老板都是在改革开放之后白手起家。直接在市场的引导下摸爬滚打，受计划经济的影响较小，因此在经营上就体现出灵活多样的特点。他们及时发现市场中的空白，对于一个行业而言，有利可图则进入，没有发展前途就退出，及时的根据市场的变化来调节其生产经营。

私营公司从起步开始，就是在市场的夹缝中生存发展，对外界的刺激表现出更为敏感的特性。

6.私营公司发展的多层次性

我国私营公司从产生到发展壮大，不过是一二十年的事情，这一二十年中，有多少私营公司如雨后春笋般产生，又有多少私营公司在商海的浪潮中破灭，逐渐退出人们的记忆。私营公司在发展中也逐渐显出一定的层次。有些私营公司，在改革中不断发展壮大，成为集团化公司。有些私营公司始终保持着家族式的经营模式，处于一个相对稳定的生产规模；还有一些公司规模很小，总经理会计一人承担；总而言之，公司的形态多种多样。ⅠT业的发展更加速了这种分别，几个学生一间小屋，几台电脑也可以成立一家经营不错的私营公司，和ⅠT业中的巨无霸齐首并肩，中原逐鹿。

加之私营公司跨行业发展，经营范围广阔。更体现出公司发展的多层次化。

私营公司的这些特点决定了私营公司在进行政策研究上既要立足自身，又要勇于实践，大胆创新，同时还要认清自己在市场中的位置，应该说，一定程度上，私营公司的经营较国有企业而言具有更大的风险，市场的竞争是无情的，优胜劣汰是亘古的游戏规则，从“巨人”的失败，“爱多”的危机，私营公司在自身的经营上应做一些思考了。1.3　私营公司经营可采取哪些企业形式？

私营公司的经营可以选择多种企业形式，没有一概的定论。按我国现行法律法规私营公司可以选择如下企业形式：

1.个人独资企业

由单个自然人出资创办的企业，我国新颁布的《个人独资企业法》为个人独资创办企业提供了法律依据和法律保护。如图1-1：图1-1　个人独资企业

2.合伙企业

由两个或两个以上的自然人共同投资兴办的企业，由我国《合伙企业法》作为其基本的法律依据。如图1-2：图1-2　合伙企业

3.有限责任公司

由两个或两个以上但不多于50人的投资人（包括自然人）共同投资兴办，以其投资承担公司有限债务并占有一部分股份的公司形式。有限责任公司一定是法人企业。如图1-3：图1-3　有限责任公司

4.股份有限公司

公司的资本分为等额股份，股东就其出资额承担有限责任。公司为法人企业，在出资额等方面都更为严格。我国《公司法》没有明确规定私营公司可以成为上市公司，但私营公司可以采用股份制的方式进行运行。有些资金雄厚的私营公司可以通过“买壳上市”的方式借用上市公司达到筹资，升级、改组的目的。这也是目前私营公司老板都很关注的焦点之一。如图1-4、图1-5：图1-4　股份有限公司投资回报原理图图1-5　私营公司买壳上市原理图

无论私营公司选择什么样的公司形式有一条原则是必须遵守的，即“适合自己的才是最好的！”

在公司资金有限的情况下，投资者一般倾向于选择个人独资或合伙企业，个人独资企业可以个人说了算，合伙企业可以大家共同承担风险，共同获取收益，企业的形式也较为灵活。老板与员工之间职责划分也没有大公司那般明确，运作起来轻松自如，正应了中国一句俗话“船小好调头”。一般资金的周转速度也较快。

随着公司规模扩大，资金投入多时，投资者倾向于有限责任公司或股份有限公司，这时公司只为自己承担的债务负有限责任，并且以更高的信用度从银行那里贷到款，同时也向社会公众展现了自己的资金实力。

公司要选择适合自己的企业形式就要先认清自我实力，私营公司可从以下几点考虑：（1）我拥有多少资金？（2）我选择什么行业经营？该行业有无最低资本限制？（3）我有没有合作者？他或他们与我是什么关系？（4）我的公司需要成为有限责任公司吗？（5）如果是有限责任公司我会有什么好处？对我有什么不利的呢？（6）采用其他的经营形式是否更适合我？（7）我从中可以获得什么额外的收益？（8）我所选择的行业更适合什么公司形式？（9）我的人力、物力可以支持这种形式的公司吗？（10）我设计的组织形式支持这种形式的公司吗？1.4　为什么独资企业开办起来比较容易？

所谓独资企业，是指由一人出资兴办，完全归个人所有和控制的企业。独资企业又称业主制企业，是最简单的企业形式。这种企业在法律上为自然人企业。

1.独资企业不是法人企业

独资企业是业主的个人财产，由业主直接经营，经营利润由业主独享而无需同别人分享。独资企业的长处是：企业在经营上的制约因素较少，经营方式灵活，弹性较大；企业易于创立和解散，不同于其他种类企业在创立时需要复杂的法律登记手续；易于保密，在市场经济的激烈竞争中，占有独特的优势。但独资企业与公司制企业相比，也存在很多缺点：独资公司须承担无限责任，一旦企业亏损甚至破产，企业所有者要用自己的所有财产包括家庭财产承担连带责任；企业规模受到限制，由于所有者只有一个人，因而不论在集资上还是在生产规模上都不能发展很快；企业的生存取决于企业主的寿命，如果企业主死了，企业也不复存了。因此，企业的寿命有限，使企业的雇员和企业的债权人承担较大的风险。

独资企业不具备法人地位，企业不是民事主体，出资人（企业主）是民事主体。

独资企业完全可以由企业主亲自经营，无需委托代理人经营。

独资企业不具备法人的法律地位、企业主对企业债务负无限责任、企业主亲自经营等三条，构成了独资企业的基本特征。

2.独资企业的开办条件

个人独资企业的开办条件相对简单：（1）投资人为自然人；（2）有合法的企业名称；（3）有投资人申报的出资；（4）有固定的生产经营场所和必要的生产经营条件；（5）有必要的从业人员。

其中设立个人独资企业可以用货币出资，也可以用实物、土地使用权、知识产权或者其他财产权利出资。以非货币财产进行出资的应将其折算成货币数额。而且投资人可以以个人财产出资，也可以以家庭共有财产作为个人出资。

生产经营场所包括企业的住所和与生产经营相适应的处所。

3.为什么说开办个人独资企业更容易

根据我国个人《独资企业法》的相关规定，我们发现开办独资企业与开办其他形式的企业相比规定较为宽松，无论是在注册、开设条件、监管上都要宽松。

如果企业不是因为增值税的原因注册企业，公司不必保留历史记录，也没有外部审计的要求，更不用公开自己的财务报表，经营可以更为灵活。

4.开设个人独资企业有何优缺点

优点：（1）自主经营：开办者不必理会他人的意见或其他部门的摊派，完全由自己支配和控制企业。自己决定产品价格，并进行采购、销售，自己选择人才，或解聘员工等等。（2）创办简单：限制较少，只需填制一些表格，并向当地主管部门提出申请。（3）自由支配利润：在缴纳税款后，独资企业可以自己决定利润何去何从。（4）灵活性：船小好调头，可以对市场的变化作出灵活的反映并进行相应的决策。（5）政府干预少；无论是中央政府和地方政府除了税收和必要检查外，干涉是很少的。（6）缴税简单：没有必要为申报税款而分类，也没有必要填制各种复杂的表格。

缺点：（1）无限责任。

由于是非法人，个人独资企业要对自己的负债100%的承担。这种责任覆盖了业主的所有资产，包括他的房子和汽车。保险的范围甚至要扩大到可能妨碍企业持续发展的业主个人的人身伤害或死亡。（2）企业生存的脆弱性。

个人业主的死亡、身体健康不佳或精神障碍都可能导致独资企业的终结。（3）筹资、融资困难。

由于自身财力有限，个人业主要筹措流动资金和进行长期融资会变得非常的困难。（4）思维方式和经营模式单一。

作出一切决策的能力完全仰赖于个人。（5）缺乏专业色彩。

一个独资企业较之于合伙制企业来说缺乏专业性，较之于公司制企业而言更是如此。1.5　开设合伙制公司应注意什么问题？

合伙企业是由两个或两个以上的出资人共同出资兴办，联合经营和控制的企业。合伙企业常常采用书面协议，即合伙经营合同的形式确立收益分享或亏损责任。

1.合伙是一种契约关系

所以对于经商的朋友来说，合伙不单纯是指法律上所指的合伙企业，而是指一种经营的契约。一般说来，这种契约是两个或两个以上的人、企业或组织结成的。他们以获取利润为目的，共同出资，共同经营，共同承担风险，而不论他们所开办的企业的法律形式是什么样的。

在目前的中国，合伙的形式呈现为多种多样的形态：有亲戚之间的合伙，有家族内的合伙，有朋友之间的合伙、有同事之间的合伙；有企业与企业之间的合伙，也有个人与企业或其组织之间的合伙；有本地的合伙，也有跨地区、跨省甚至跨国的合伙。这些形式之间体现着由家族内向家族外不断发展的特点，体现亲情关系在经济活动中逐步减弱的趋势。就现阶段的中国来说，有亲戚之间的合伙、家族内的合伙、朋友之间的合伙、同事之间的合伙等四种形式，占据着中国合伙经营企业的统治形式，这是与中国现今的市场经济发展水平相一致的。

合伙是一种契约，契约也就是合同的别称，它的作用是规定订立契约或合同的人相互之间的义务和权利。比如，彼此之间出资的比例、利润的分配方法、不同的合伙人应该承担的债务份额、各自在企业中的地位等。这样，根据契约人的结成关系，合伙人也可以分成好几种形式：普通合伙人、名义合伙人、有限合伙人、秘密合伙人、匿名合伙人、不参加管理的合伙人等。所以合伙就是几个人或几个组织和企业联合起来做生意，不管他们采取什么样的形式，也不管他们把自己的企业登记为什么样的法律名称。

合伙不具备法人地位，在法律上为自然人企业，企业本身不是民事主体，出资人是民事主体；合伙企业的出资人对企业的债务承担无限责任；合伙企业由各合伙人共同经营。上述构成合伙企业的基本特征。

2.合伙企业与独资企业、无限责任公司的区别

合伙企业与独资企业相比有其优越性：首先，合伙企业扩大了集资来源和信用能力；其次是经营风险分散化；最后是合伙人各显其才，提高了合伙企业的竞争能力，增强了企业扩大和发展的可能性。

合伙企业与无限责任公司在外在表现和发展过程中有许多相似的或相近之处。第一，在合伙企业中如果企业财产不足以清偿企业债务时，各合伙人对不足的部分要负连带赔偿责任；第二，在合伙企业的清算中，清算人在未清偿合伙企业债务以前，不得将企业财产分配给合伙人中的任何一方，要保证债权人利益；第三，在对内关系上看，资本或资产的转让及加入、合伙人除名等企业重大事项均要经全部合伙人的同意，合伙人均有代表企业的权利、均有执行业务的权利、均有决策的权利。意见不一致时，难以果断决策，这是合伙企业中的一个弊端。

3.合伙企业的设立条件

合伙企业设立较个人独资企业更为复杂一些：（1）有两个以上的合伙人，并且都是依法承担无限责任。（2）有书面合伙协议，规定了合伙目的和合伙企业的经营范围、合伙人姓名及其住所、及分伙、退伙、违约责任。（3）有各合伙人实际缴付的出资，合伙人可以用劳务出资。（4）有合伙企业名称。（5）有营业场所和从事合作经营的必要条件。

4.合伙企业的优缺点

优点：（1）创办容易。

开办费用很低，根据有关法律要求，建立合伙制企业较之于建立公司要简单、迅速。（2）直接的回报。

由于合伙人能直接分享利润，因而他们有更大的动力。（3）有可能加快发展。

合伙制企业在融资方面比独资企业通常要容易得多，因此企业规模扩张也会较快。（4）灵活性。

由于其决策上以集权为主，合伙人齐心协力，执行决策比公司制企业要容易，但比独资企业要困难。

缺点：（1）合伙人承担无限连带责任。（2）不稳定性。

如果任何一个合伙人决定退出或者死亡，实际上就意味着合伙企业的解体。企业要继续经营下去就必须得到退出者的所有权并创立一个新的合伙制。（3）获取大笔资金有困难。

寻找到长期资本的支持是非常困难的，在有些情况下，以合伙资产作为附属担保品会比独资企业更易得到一些贷款。（4）企业受到代理人的行为和判断的制约。

所有合伙人要对合伙制企业的经营行为和任何其他合伙人的过失承担责任。（5）死板的伙伴关系。

除非在开始合伙之前达成协议，否则要购买某一合伙人的全部产权将是个困难的过程。

1.6　私营业主如何创办有限责任公司？

有限责任公司是指由两个以上股东共同出资，每个股东以其认缴的出资额对公司承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人。

1.有限责任公司的设立条件（1）股东将符合法定人数，一般情况下股东人数须是2个以上50个以下。（2）股东出资达到法定资本最低限额。如以生产经营为主的公司，人民币50万元；以商品批发为主的公司人民币50万元；以商业零售为主的公司，人民币30万元；科技开发、咨询、服务性公司，人民币10万元。（3）股东可以用货币、也可用实物、工业产权、非专利技术、土地使用权作价出资，股东以非货币资产进行出资时，必须进行评估作价。（4）股东共同制定章程。很多私营公司在申请时由于章程不合格而不能申请，章程的法定内容包括以下几点：

①公司名称和住所；

②公司经营范围；

③公司注册资本；

④股东的姓名或者名称；

⑤股东的权利和义务；

⑥股东的出资方式和出资额；

⑦股东转让出资的条件；

⑧公司的机构及其生产办法、职权、议事规则；

⑨公司的法定代表人；

⑩公司的解散事由与清算办法。（5）有公司名称。建立符合有限责任公司要求的组织机构。（6）有固定的生产经营场所和必要的生产经营条件。

2.如何申请设立有限责任公司

私营公司在设立时要想成为有限责任公司，需要按以下程序进行：（1）订立公司章程，以便于有关部门审查、批准。（2）审批。并非所有的有限责任公司都需审批只有国家法律、行政法规规定必须经有关部门审批的，才应当在公司登记前办理审批手续。（3）法人登记。股东的全部出资经法定验资机构验资后，由全体股东指定的代表或共同委托的代理人向公司登记机关申请设立登记。申请时应提交公司登记申请书、公司章程、验资证明，需要审批的，还需提交有关部门的批准文件等。

3.有限责任公司的组织机构

有限责任公司在组织机构上包括以下几层：（1）股东会。

股东会由股东组成，股东是公司的出资人。股东会是公司的最高权力机构。股东会的议事方式和表决程序。除《公司法》有规定的以外，由公司章程规定。

涉及增加注册资本、减少注册资本、合并与分立、公司解散与清算、变更公司形式、修改公司章程等事项，必须经代表2/3以上表决权的股东通过。（2）董事会。

董事会是公司股东会的执行机构。董事会由3～13人组成，负责召开股东会，决定公司的经营计划和投资方案等工作。（3）经理。

经理由董事会聘任，负责公司的日常经营管理工作。主要负责主持公司的生产经营管理工作，组织实施公司年度经营计划和投资方案等。（4）监事会。

监事会是公司的内部监督机构，经营规模不大的有限责任公司可以只设1～2名监事。而监事会成员不少于3人。监事会主要负责检查公司的财务，对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督等。主要是防止公司的利益受到侵犯。

1.7　私营公司可采用何种组织结构？

当你认真观察每一家私营公司，你会发现他们客观上说也是一种组织，只不过这种组织由私人拥有，并以盈利为目的。这就涉及一个问题，采取什么样的组织结构可使私营公司的经营更加有序，有效率？

所谓组织结构（Organizational Structure）就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式，以及各要素之间相互关系的一种模式。它是一种执行管理和经营任务的体制。

1.影响私营公司组织结构的因素（1）组织规模。当私营公司组织规模较小时可以采用简单的组织结构；当私营公司组织规模较大时，简单的组织结构就不适应管理的需要，而要采用更为高级的组织结构。（2）企业家的管理哲学。对于管理哲学，一般存在两种极端，一种是机械式（Mechanism）组织结构，主要强调理性与逻辑性因素，强调运用正式的程序、职权、规章等等方法来规范组织内人与人之间的关系及行为。另一种是有机式（Organic）结构，它较多地从社会学意义上考虑问题，强调非理性因素，及灵活性，强调人员行为自我调节和非正式的关系。

纯粹的机械式或有机式结构是不存在的，私营公司在经营中是介于二者之间。

2.直线型组织结构

直线型组织是最早、最简单的一种组织结构形式，其特点是：（1）组织中各种职务按垂直系统直接排列。（2）各级主管人员对所属下级拥有直接的一切职权。（3）组织中每个人只能向一个直接的上级报告。如图1-6：图1-6　直线型组织结构

对私营公司来说这种组织结构的有利之处在于其结构比较简单，权利集中，责任分明，命令统一，系统中各部门联系也较为简捷。当然，这种组织结构的缺点是组织规模较大时，所有的职能都由私营公司经营者一个人承担，由于每一个人管理的宽度（即一次管理人和事的多少）是受到自身条件限制的，经营者往往容易顾此而失彼，难于应付。

一般这种组织结构形式适用于那些没有必要按职能要求实行专业化管理的小型私营公司，或是现场的作业管理。

3.职能型组织结构

选择该种组织结构的私营公司，除直线主管外还相应地设立一些组织机构，分担某些职能管理的业务。这些职能机构如财务部有权在自己的业务范围内，向下级单位下达命令和指示。如图1-7：图1-7　职能型组织结构

对私营公司而言，其优点是：能够适应现代公司组织技术比较复杂和管理分工较细的特点，能够发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管人员的负担。

当然，这种组织结构也具有一定的局限，例如销售部经理执行一项促销计划而财务部经理则认为该计划影响公司当年利润而不批准资金，这样的结果是缺乏必要的集中领导和统一指挥，易形成多头领导，而“上边千条线，下面一根针”，无所适从。

4.直线参谋型组织结构

为了避免以上两种组织结构的缺点，现代公司在此基础上演化出直线参谋型的组织结构，其特点是设置了两套系统。一套是按命令统一原则组织指挥系统；另一套按专业化原则组织的管理职能系统。直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作实行指挥和命令，并负有全部的责任，而职能部门和人员仅是其主管的参谋，只能对下级机构提供建议和业务指导，设有指挥和命令的权力。简单描述如下：（1）职能部门只参谋而无决策权。（2）主管人员负责决策。如图1-8：图1-8　直线参谋型组织结构

采取这种形式的私营公司，其优点是：（1）领导集中，职责清楚。（2）工作秩序井然，工作效率高。（3）组织有较高的稳定性。

当然，这种形式也有一定的缺点：（1）下级部门的主动性和积极性在发挥上受到限制。（2）部门之间互相通报较少，不能集思广益作出决策，当职能部门和直线部门之间目标不一致时，很容易产生矛盾，致使上层主管协调工作量增大。（3）难于从组织内部培养熟悉情况的管理人才。（4）整个组织系统的适应性较差。

因此这种组织结构对中小型私营公司比较适用，但对于规模较大、决策时需要考虑较多因素的组织，则不太适用。

5.直线职能参谋型组织结构

该种组织结构结合了直线参谋型组织结构和职能型组织结构的优点，是在坚持直线指挥的前提下，为了充分发挥职能部门的作用，直线主管，如私营公司的总经理在某些特殊的任务上授予某些职能部门一定的权力，如决策权、协调权、控制权等等。

这种类型的组织结构在生产企业中，用得比较多，例如协调生产调度部门，控制经营销售部门以及技术检验部门等。其组织结构如图1-9：图1-9　直线职能参谋型组织结构图

6.事业部制组织结构

最先采用事业部制组织结构的是美国通用汽车公司，该公司在本世纪20年代首先采用该组织结构。

其主要特征是：在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。例如现在宝洁公司、ⅠBM等都广泛采用该模式。

事业部在经营管理上拥有自主性和独立性，其最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即由总公司集中决策，由各事业部独立经营，可以说这是在组织领导方式上由集权制向分权制的一次变革。组织结构如图1-10：图1-10　事业部制组织结构图

这种组织结构的优点如上：（1）有利于集中精力作好战略决策和长远规划，提高了管理灵活性和适应性。（2）有利于培养和训练管理人才。

其缺点也是客观存在的：（1）机构重复设置，造成管理人员浪费，并需为此而支付大量的薪水。（2）各事业部独立经营，各事业部之间进行人员互换就比较困难，相互支援较差。（3）各事业部主管人员考虑问题往往从本部门出发而忽视了整个组织的利益。

因此，该种类型的组织结构，多适用于一些规模较大的一些私营公司。7矩阵型组织结构

该结构又被称为规划——目标结构。其主要原理是：

将职能部门划分的部门和按产品（或项目、服务）划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作，一般适合新产品开发。如图1-11：图1-11　矩阵型组织结构

该种结构的优点是：（1）加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性；（2）实行了集权与分权较优的结合；（3）有利于发挥专业人员的潜力；（4）有利于各种人才培养。

其缺点是容易形成扯皮与矛盾，公司的组织关系较复杂，对项目负责人的要求较高。由于适应于项目开发，一般长中短期行为，容易造成人心不稳。因此，中小型私营公司不适合此种组织结构。

1.8　私营公司有哪些保障政策？可享受国家哪些优惠？

有人将私营公司比做“没娘养的孩子”，认为私营公司经营全靠自己，得不到国家的一点帮助，这种提法显得有些偏颇了。

我国自实行改革开放以来，国家及国务院有关部门颁布了一系列有利于私营企业健康发展的法律法规。这些法规成为私营企业依法保护自己的有力武器，比如《中华人民共和国乡镇企业法》、《中华人民共和国合伙企业法》、《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国中外合资经营企业法》、《中华人民共和国外资企业法》、《中华人民共和国私营企业暂行条例》以及《劳动部、国家工商局、中国个体劳动者协会关于私营企业和个体工商户全面实行劳动合同制度的通知》等。私营企业在生产经营中了解有关法律、规章制度的精神，有利于保障自己的合法权益。

私营公司在经营中可以享受哪些优惠呢？私营公司享受的优惠，有些是全国范围内普遍适用的，而有些是地方政府根据当地实际的经济发展需要而制定的。主要可以分为以下几个方面：

1.土地使用优惠

一些地区根据当地实际需要，不同地域、面积、期限实行不同程度的缓交、减交、免交土地出让金、补偿费等优惠措施。比如对我国西部开发，以及沿海的一些地区都存在这种优惠。私营公司可以查找当地的相关资料，结合本公司的生产经营特点，选择合适的生产经营场所，既有利于公司的生产经营，又有效地降低了开业成本。

2.优惠税率及减免税收优惠

我国2008年修改后的税法，在税收优惠方面将权力相对集中，使优惠面相对缩小，但对于私营公司而言，还是有些税收优惠可以利用的。对于高新技术企业，从事第三产业以及以废物为主要原材料进行生产的企业，在规定的期限内可享受减、免税优惠；对老、少、边、穷地区的新办企业，可以减征或者免征所得税；对中小型乡镇企业也可以根据不同情况实行一定期限税收优惠。

3.政府及金融部门的资金支持

私营公司并不是“没娘养的孩子”，政府为促进私营公司的发展，设立了周转金、乡镇企业发展基金、科技开发贴息贷款等。只是由于私营公司数目众多，大小不一，政府只得从有利于国家发展的角度，选出一些公司，提供帮助和支持。私营公司除了从政府那里寻求帮助以外，还可以从银行方面得到期限不同的本币、外币信贷资金支持和对外开证、担保等信用支持。2008年，中央又鼓励商业银行加大对中小企业的贷款力度，促进民间投资，这对于私营公司而言是一个加快发展的有利时机。

1.9　私营公司有哪些权利和义务？

如果你是一名私营公司的业主，你一定想知道自己一手创办起来的公司有哪些权利和义务。也许你会说，“公司是我自己创办的，我让它怎样就怎样，什么权利、义务，都是瞎掰！”那么，让我们看看禹作敏的例子吧！不知人们是否忘记昔日名噪一时的大邱庄禹作敏，最终由于无限制的扩大自身的权利而锒铛入狱，身负多种罪名而去世，问题在哪呢？其实就是在经营过程中，渐渐被掌声被鲜花冲昏了头脑，忘记了自己有什么样的权力和义务。私营公司在经营中是有明确的权力和义务的，具体如下：

1.私营公司享有的权利（1）核准登记的名称是受国家法律保护的，在规定的范围内享有专用权。（2）在核准登记的经营范围内自主经营，不受干涉。如果公司的经营范围发生变化，要及时向工商税务部门进行登记。（3）自主决定公司的机构设置和人员聘用，可以依法招用或辞退职工。（4）自主决定公司的工资制度和利润分配形式。（5）自主定价。这里的自主是有前提的，必须按照国家价格管理的相关规定，制定公司生产或销售商品的价格及收费标准。（6）依照合同法，自主订立合同的权力。（7）依法申请专利、注册商标。（8）享受国家相关优惠政策。（9）拒绝摊派的权力。私营公司在经营中可能会遇到以各种名目为由的摊派，我国法律、法规明确指出，公司有权拒绝除国家法律、法规规定以外的摊派。（10）生产经营决策权。私营公司在这方面最具有灵活性，可以自主作出生产经营的决策。（11）销售产品权及进出口权。私营公司销售的产品只要符合国家的法律、法规，就不应受到封锁及限制。对于一些地方保护主义的做法，私营公司可以用法律武器保护自己。同样，私营公司进口、出口设备、产品，只要符合国家相关法律、法规及程序也不得受到不合理的干涉。（12）联营、兼并权。私营公司可以依照自身经营的需要进行联营及兼并，当然，这一切需在法律、法规允许的范围内进行。

2.私营公司应承担的义务

在拥有权利的同时，私营公司必然承担相应的义务。我国的《中华人民共和国私营企业暂行条例》、《中华人民共和国外资企业法》、《中华人民共和国乡镇企业法》等法律、法规，明确了私营公司在生产经营中应履行的义务：（1）遵守国家法律、法规和政策，不得损害社会公众利益；对于私营公司而言，这是一条最基本的义务。（2）依法纳税。公司在生产经营过程中，必须建立健全财务规章制度，依法如实进行纳税申请，缴纳税款，不得偷税、抗税。（3）接受国家有关机关的监督管理。（4）在银行或者其他金融机构按照国家有关规定开立账户，不得违规开立秘密账户。（5）税后利润必须留取一定的生产发展基金，且比例不得过低。（6）必须严格遵守国家有关劳动管理的相关规定。（7）必须履行有关资源、工商行政、价格、计量、金融、质量、卫生、环保等方面的法定义务。

由私营公司的权利义务的叙述中，我们不难发现，只要遵纪守法，按经济规律办事，私营公司还是大有机会有的放矢的。

1.10　私营公司为何要重视管理？

关于管理的思想并不是在近代才产生的，当人类产生组织时，管理也就成为组织运作的内在要求。例如《周礼》一书中记载了周公在公元前12至11世纪为周朝制定的一套官僚组织制度，将官员分为天、地、春、夏、秋、冬六官，以天官职位最高，六官又分为360职。自此之后，历代朝廷封官定职均有详细的职官表，层次分明，职责清楚。

在西方，早在十七、十八世纪，亚当·斯密和萨伊就十分重视管理在生产中的作用，而罗伯特·欧文在1800～1828年担任苏格兰新拉那克工厂经理时，致力于改进工厂的条件及职工家庭情况，创立了一种独特的“无声监听器”。他还是人事管理的先驱者，他指责有的企业家宁愿对非人的资源进行投资，是目光短浅的做法。在一次演说中他说：“你们的活机器（工人）能容易地加以训练和指挥，使你们的金钱收入大大增加，用在工人身上的钱可以使你们获得50%～100%的报酬，而用在机器上的钱只能得到15%的报酬。”

被称为“科学管理之父”的泰罗提出的管理思想和管理理论为后人推崇：（1）劳动方法的标准化原理。（2）组织劳动作业科学化管理。（3）按件计酬原理。（4）管理职能专业化原理。（5）实行管理控制的例外原理。

其管理的核心问题是提高劳动生产率，他在1912年美国国会众议院特别委员会对其管理体制的听证会上说：“科学管理不是任何一种效率措施，也不是一串或一批效率措施……实质上包含了任何企业或工业中工作的工人方面的全面的心理革命”。

19世纪末20世纪初，法国产生了与泰罗并驾齐驱的管理理论家法约尔，其学派被称为过程管理学派，也译为一般管理学派，其管理理论可概括为以下十四条，供广大私营公司经营者借鉴。（1）劳动分工。劳动分工是一条自然规律，不仅适用于技术性工作，管理工作也有职能与权限的分工。实际劳动分工和专业化，可以提高效率。（2）权力与责任。权力与责任要统一，权责必须对等。只要有权力行使的地方，就有责任。一个出色的领导人应敢于承担责任，不敢负责任会严重妨碍发挥主观能动性。（3）纪律。纪律是职工对组织的服从和尊重。“为使企业顺利发展，纪律是绝对必要的，没有纪律，任何一个企业都不能兴旺繁荣。”（4）统一指挥。一个下属人员只应该受一个领导人的命令，这是一项普遍的、永久的准则。（5）统一领导。对于力求达到同一目标的全部活动，只能有一个领导人和一项计划。这是统一行动、步调一致、保持集中统一的必要条件。（6）个人利益服从整体利益。在一个企业里，个人或小团体的利益不能置于企业整体利益之上，不能使整体的利益受到损害。（7）人员的报酬。人员的报酬是其服务价格，报酬是否公平合理，会对企业的发展产生重大的影响。（8）集中。集中的要求是把信息和指挥权集中于组织的领导部门。集中有利于组织的统一协调，分散有利于发挥下属的自觉性和适应性。问题在于如何使集中与分散适度，并以能提供最高效率为标准。（9）等级制度（等级链）。等级制度就是从最高权力机构直至低层管理人员的领导系统，这条等级链也称权力线，这是自上而下或自下而上传递信息的必经之路。但应该把尊重等级路线与保持迅速行动结合起来，必须建立各管理环节的横向联系，以直接协商解决问题、缩短时间、提高效率。（10）秩序。秩序包括物品的秩序和社会秩序。物品必须有一定的位置，堆放整齐，以避免损失，使用方便。建立企业的社会秩序，要求位置适合于人，人也要适合于他的位置，以发挥自己的最大能力。（11）公平。应本着善意、亲切、公道的态度对待下属，不伤害人的自尊心和积极性，以鼓励职工无限忠诚地履行职责。（12）人员的稳定。意味着人员不能频频地变动，特别是领导人员经常变换，往往是企业不景气的原因和结果。但必须要制定人员规划，为人员的合理更换作准备。（13）首创精神。既指领导人员在制定决策、计划过程中的创造性，又指下属人员在执行计划过程中的主观能动性。高明的领导，总是尽可能鼓励、激发和支持大家的首创精神。（14）人员的团结。在一个组织中，全体人员的和谐与团结是这个组织的巨大力量，所以，领导人员必须时刻牢记这条格言：团结就是力量。

法约尔的十四条原则，可以说对现代公司的经营发展并没有过时。

到了二次世界大战之后，管理理论又产生了新的突破，这一时期管理理论主要特点是：（1）突出公司企业的经营决策。（2）实行以人为中心的管理。（3）广泛运用现代管理工具和科学技术，提高了管理水平和效率。（4）实行系统管理。

随着计算机的广泛运用管理更具备科学性，同时也更为细致。

由以上对管理历史的分析可以看出前人对企业管理的重视。改革开放之后，我国的民营经济迅速发展，很多中小私营公司在改革初期靠钻市场的空子，法规的空子，小投入而一本万利，没有重视管理在其中的作用。但这已是过去了，近年来很多私营公司的经营者发现原来那一套不灵了，行业利润率也趋于一致，这时怎样才能在商海中立于不败之地呢？于是很多企业提出要进入世界五百强，要成为知名企业，但是要成为500强可不是一件容易的事情，归根结底还是企业战略及强化管理的问题。

而中小企业不进入500强也不代表它不需要管理，虽然不规范的经营可以带来短期的收益，然而实行科学的管理却能使企业长期立于不败之地。管理对我国私营公司的作用归结为以下几点：（1）提高公司的效率，便于公司更协调、有效的运作。（2）可以制定公司发展的长期规划及短期计划，使公司经营有目的，有计划，不盲目。（3）对人员进行有效的管理，提高员工的工作热情，端正其工作态度，体现团队精神。（4）有效降低成本，并通过对销售的管理规划提高收入，从而增加公司的利润。（5）为公司的投资与融资进行有效的规划。（6）提高经营者个人修养，展现经营者个人魅力。

1.11　私营公司经营管理包括哪些方面？

私营公司进行经营管理包括各个方面的管理。国际成功企业的经验告诉我们：管理是一个体系，是一个立体的构架，而不是简单的平面堆砌，管理各个部分是密不可分的，就好比金刚石的分子结构一般，如果单强调一方面，其作用往往是很小的。

下面举一个西方MBA教学中经常被提到的一个简单的道理——“木筒原理”。古代的木筒不是现在的铁筒或塑料筒，而是由一块块木板圈成的，用铁条固定住，想当年葛朗台就是靠框木筒发的家。木筒的这一结构被管理学家引出了一个管理中的大道理——“木筒原理”，即一只木筒能盛水的多少，取决于最短的那块板的高度。对一家公司而言，公司管理好坏，不是由最好的那一部分决定的，而是由管理最薄弱的地方决定的。见图1-12：图1-12　木筒原理

虽然管理是一个立体的构架并不等于不能对管理进行分类。私营公司的经营管理可分为以下几个层面：

1.私营公司战略管理

最新的管理理念认为，公司没有明确的战略管理在发展中容易偏失方向，单纯追逐利润而缺乏整体的规范，最终在市场竞争中会被淘汰。

2.私营公司的营销管理

占领市场是维持生产的策略之一，产品滞销对企业或公司而言是最大的悲伤，凝滞在产品中的资金无法变成现金，对企业威胁最大。同时营销管理也是树立企业形象的最佳方式。

3.私营公司人事管理

管理最直接的对象是人，无论是对机械、对营销网、对财务进行管理，其执行者都是人。没有人的管理，其他管理也就难于执行。为此，私营公司的人事管理占据很大一部分。

4.私营公司财务管理

销售再成功而不会理财的公司就好比抱着一只会下金蛋的母鸡而不会令其产生价值。财务管理不仅能帮助公司做好日常理财，而且可以通过投资筹资不断推动公司的成长和扩大公司的规模。

5.私营公司物资管理及其他

为了保障公司财产真实完整，没有发生贬值、损毁现象，私营公司需要对公司物资进行管理，包括办公室器材、存货、机器等进行管理。

第2章　私营公司的成长历程

本章主要内容

2.1　私营公司经营模式选择

2.2　开创阶段的私营公司应如何管理？

2.3　成长阶段的私营公司应如何管理？

2.4　成熟阶段的私营公司应如何管理？

2.5　小规模私营公司如何突破自身限制？

……2.1　私营公司经营模式选择——“大企业”还是“小企业”？

前面已经提到，私营公司的发展具有多层次性，而且几乎遍布各个行业（除了军工、金融等少数行业），作为一名聪明的私企业主，在经营中就要做出一个选择——“大”还是“小”。

在实际经营中，大有大的难处，小有小的好处，可有时“大”也无法完全由“小”来代替。下面我们分别来探讨一下它们各自的利弊。

1.大企业的“利”

私营企业，一开始都是从小做起的，随着自身的不断壮大，可以选择向大公司，大企业迈进，“做大”的好处显而易见。（1）带来规模效应。这是西方学者最关注的问题，当公司规模达到一定程度时，会达到小公司无法达到的规模效应。举个例子，比如说连锁超市“家乐福”吧，它在全球开有为数众多的连锁超市，去家乐福购物的人都会认为它的货物全，而且价格便宜。家乐福可以把利润率定得很低，但由于规模大，它每年的利润总额还是可观的。如果你在自家门口开个小卖部，从货源到价位及品种都无法与之相比较，这就是规模效应。麦当劳、肯德基的例子也可以说明规模经营的这一突出优点。（2）带来高额利润。公司做大了，形成规模效应之后，自然会带来高额的利润，道理很简单，盘子做大了吗！如果1年销售额1000万元毛利润率10%，则只有100万的毛利，扣除各项税费，公司留利，私营业主自己能获利多少呢？如果销售额每年能到1个亿，甚至更高，情况就不同了。（3）更便于投资与筹资决策。公司一旦做大，老总做起投资规划与筹资计划时也轻松很多。大公司更大程度上可以获取银行的信任，获得利率相对较低的贷款；投资时也可以花巨资上一些以高新技术支持的项目，从而有利于公司的二次升级。（4）抵御风险的能力在一定范围内较大。大公司就好比商海中的航空母舰，在巨浪下仍可保持平稳。美国1929～1933年经济危机中，很多中小企业纷纷破产，而支持美国经济的几大公司平稳的渡过风浪。当然，这是有一定前提的，既公司经营状态良好，无巨额贷款，产品有发展潜力，有较大的市场占有率。（5）可以拥有较大的市场占有率。公司一旦做大，就可以利用自身规模及经济上的优势，压低产品价格，扩大市场占有率，打败竞争对手，甚至可以垄断一个行业。（6）有效的实行多元化经营。众所周知宝洁公司从洗涤用品到化妆品、食品等实现了多元化经营，而美国的通用电器公司更是多元化经营的典范。多元化经营与相当大的企业规模是分不开的，没有资金、技术、人力的支持，难以达到。国内由于实行多元化经营而失败的例子很多，如巨人集团的衰败，说明企业的规模及经营的策略与国际一流的大企业，大财团相比还有一段距离。

2.大企业的“弊”

说了那么多大企业的好处，也应谈谈它的坏处，以避免老总们总是将视线放在那些神话般的梦想上——幻想××年自己也可以跻身于世界500强的行列，和ⅠBM通用电器的老板把酒言欢，也算是敲个警钟吧！（1）大企业容易造成运转效率低下。这不是光说中国的大企业，在世界500强中也存在类似的情况，公司利润率降低，人员工作缺乏积极性，这可不是公有制企业特有的现象，在私营公司中同样为数众多。原因何在？就是盘子做的太大了，出现管理中的多头管理及管理空当。员工在高工资下工作态度反而不是那么激昂，因为他们似乎看不到未来——一个2万人的公司，自己在其中算什么呢？这种效率低下只能靠严格科学的管理，有效的激励制度，不断的引入新的产品和科技来加以补偿，你的公司可以做到吗？（2）产品的未来对大企业影响更加重大。如果大公司、大企业生产的产品将走向晚年，偌大的公司该怎么办？原有的生产队伍及技术力量应如何对待？转产对小公司来说也许像换衣服一样容易，但对于大公司而言，却是难上加难。这也是进入七八十年代后，美国大公司纷纷选择多元化经营的原因。作为大型私营公司的老总，如果你的产品面临换代或有新的替代品，你怎么办？迎头赶上的资金，技术怎样获得？比起小企业，你可要费一些周折。（3）政府的政策将直接影响公司的未来。微软被一分为二了，这是谁都知道的事实，无论盖茨再怎么强调微软对美国经济的贡献，他还是无法保住微软，《反垄断法》是无情的，大企业的未来再无法完全掌握在你的手中。

3.小企业的“利”与“弊”

中国自古有句俗话：“船小好调头”。这句话充分说明了小企业的特色——机动灵活，这也是许多私营业主津津乐道的事实。（1）小公司具有灵活机动的特点。有些私营公司，专门将自己的服务目标群体定的很小，生产一些投其所好的产品，无需多大规模也可获得超额利润，比如宝石加工，工艺琉璃，彩瓷这些行业的小私营业主。如果他们觉得这一行业无利可图会很快转向另一个行业，无需多少资金，又拉开了架势，大干一番。（2）有些小公司对技术要求水平不是很高，适应了我国一些地区生产力水平不高的情况。除去ⅠT行业的小公司，有些小型公司并不需要多大的技术力量去维护，就连ⅠT业的代理商也无需配备多少专业技术人才，这适应了我国中小城市，农村的经济情况，如鱼得水，发展很快。（3）满足不同层次的需要。人们的需要是多方面的，人们不能只需要冰箱、彩电、电脑，人们还需要一些类似针头线脑的东西，而这些商品是很难达到规模经济水平的，因此小公司的存在是必然的。（4）小公司也有自身的弊端。虽然灵活，但在国家整体经济状况不好时，小公司会面临更大的风险；虽然人员易于管理，但当公司以家族模式运行时，处理其间的关系，实在头痛；公司小了，在投资筹资上困难较大，有时还要看银行的脸色；竞争对手动一动，自己就要跳一跳……

总而言之，小有小的好处，同样也有难处；大有大的难处，当然也有好处。选择经营的模式最终还要看私营业主的定位。综合自身的实际情况——资金、技术、人力，选择一个合理的经营规模，这是私营业主首先要考虑的。2.2　开创阶段的私营公司应如何管理？

俗话说得好：“万事开头难。”当公司处于开创阶段时，私营公司的经营者将面对大大小小的各种问题。比如：（1）经营场所如何确定？（2）资金怎样才能到位？（3）各种手续怎样办齐？（4）雇佣人员有多少？（5）人员从哪里雇佣？（6）生产的产品及提供的服务是否有广阔的市场？（7）公司的定位是什么？（8）以后可否进一步拓展业务？

要做好开创阶段的经营管理说容易也容易，说难也难。说它容易是因为一开始公司的规模还不算大，人事结构与组织结构还不算复杂，规章制度制定也较为简练，因此管理起来较为容易；那么为什么说“难”呢？因为迈出的第一步往往决定了公司未来的发展方向，公司的经营理念与经营战略在这个时候基本上也就确定了，而这些恰恰决定了一个公司的发展，在这个层面上对开创阶段的私营公司进行经营管理还是存在难度的。

开创阶段的私营公司进行经营管理有如下特征：

1.需要制定公司发展的整体战略

新开设的私营公司将会发展成一家什么样的公司这是私营公司的开创者首先需要考虑的。这种战略不一定是公司发展的最终战略，也不一定是一张宏伟的蓝图，而是确定公司将要生产什么产品，产品为谁生产等简单的问题。例如麦当劳的开创者最初也只是想经营汽车餐馆，随着市场行情的发展，才逐步确立“快餐王国”这一经营战略。但是在经营汽车餐馆开始，他们就已确定了自己的经营理念，即让顾客可以方便、快捷的获得可口的食品，并保持经营场所始终干净整洁。而这一简单的理念是日后麦当劳快餐广受欢迎的最根本的支持。

2.资金需要量大，需做好融通资金的准备

开创阶段的私营公司一般需要大量的资金。资金投入开始大都由投资者投入，用于购买设备、租用房屋、装修、雇佣人员，推广产品等。这种初始投资很快就会消耗完。有远见的私营公司投资者一开始就应该考虑到各种可能被利用到的融资渠道，如向亲朋好友借钱，向银行贷款；ⅠT行业成新兴行业的私营公司，还可以考虑利用风险投资。所有的这些活动都需要私营公司早做计划，如果等到火烧眉毛时，往往会由于贷不到款而引起公司资金周转不灵；或者贷到的款数量有限，且利息很高，在开创阶段便使公司背上了沉重的包袱。

3.产品的销路相对狭窄，需要对分销渠道有一个整体的打算

无论新开设的私营公司是提供服务还是销售商品，都会面临销路相对狭窄的问题。原因很简单，市场中的消费者接受新产品还需要一段时间。即使公司生产的产品是模仿市场上已经存在的销路很好的产品，消费者也存在对公司品牌进行熟悉的一个过程。因此，在开创阶段私营公司就需要对其分销渠道有一个整体的打算。是自己建立自己的分销渠道，还是与其他产品共用一个分销渠道呢？私营公司需要对此做出回答。

利用自己的分销渠道，可能更为快捷一些，信息反馈也较为迅速；与市场同类产品共用一组渠道则需要考虑与分销商的关系，及分销的速度如何。但是前者意味着更大的资金投入，对于新开设的私营公司显然是不适合的。不过例如电脑软件等知识产权成分较高的产品倒是可以考虑利用自己的分销渠道。

4.人员雇佣及公司各项制度建立

私营公司建立之初，如果不是家族式公司，则面临如何雇佣人员的问题。刚开设的公司一般人员需要量不是很大，而且人员的分工也不是完全明确的。例如搞销售的员工闲下时也会在办公室里帮忙，人员常常是身兼多职。私营公司应根据开创阶段的特点选择大胆创新的员工从事公司各项工作，这时更容易形成一种团队力量。

公司建立之初也是各项规章制度应该设立的阶段。如果公司忽视规章制度的设立，等到出了问题时又没有什么处理的依据，要么手忙脚乱，要么难以服人。因此无论是在营销、组织结构、人员聘用及分工、生产、财务等方面都要制定一系列的制度，满足公司经营管理的需要。

5.充分考虑自身的生产能力及技术水平

很多私营公司刚刚建立之时，产品技术含量并不高，技术水平相对较低，且生产能力也较为有限。而公司为了扩大产品的销路，常常是想尽办法，好容易拉来一批订单才发现自己怎么费劲也做不完，有些公司这时就会以次充好，或从其他厂商那里买进产品，这种做法不仅会毁了公司刚刚建立的那么一丁点儿形象，而且一旦对方要求索赔，公司会面临更大的威胁。因此在承接项目时，新设的私营公司应充分考虑自身的生产能力与技术水平，量力而行，保留余地。

处于开创阶段的私营公司好比初生的婴儿，是一种全新的形象与全新的经营理念。无论私营公司的经营者是报着赚钱的目的，还有更高的理念，以上几个方面都是应该考虑到的。想在激烈的市场竞争中创出自己的品牌不是一件容易的事，需要私营公司从一开始就早做打算，在公司的开创阶段，就把经营管理的各种武器用到位。2.3　成长阶段的私营公司应如何管理？

私营公司由开创阶段进入成长阶段只是一个时间的过程罢了，就好比一个婴儿成长为一个儿童和少年。成长阶段的私营公司表现出一种不断扩张的趋势。在经营上，它与开创阶段的私营公司已产生了显著的不同之处，其经营管理也具有独特的特点。

下面来具体看一下私营公司经营管理在成长阶段有哪些特点。

1.公司的战略可能面临调整

如果说私营公司在最初定立了一个明确的公司战略，随着市场环境的变化，公司规模的扩大或经营者理念的转变，原有的公司战略可能会面临着一种调整，使其更切合公司发展的需要。

例如ⅠBM公司最初只是生产打孔式计算器，虽然销路一直很好，但是随着科技进步，计算机产生了。这种新产品使ⅠBM改变其原有的战略，投入到计算机这一个广阔领域之中。

这时公司战略的调整可能是对原有战略的一种修正，使其更适合公司发展的需要，也可能是由于介入新的领域，引入新的产品，而做出的战略调整。

2.生产规模有限与客户需求猛增的矛盾

成长阶段的私营公司最大的特点就是“扩张”，这种“扩张”首先表现在产品、销路不断扩大上。当消费者认识这种品牌并对其产生好感之后，雪片般的订单也随之而来，公司的业务应接不暇。但是这时，公司产品或服务的生产规模是有限的，完成订单或提供服务就显得力不从心。这时，为了解决生产规模有限与客户需求猛增这一矛盾，私营公司需要扩大公司的生产规模，扩建或新建厂房，购买新的设备或者通过其他方式扩大生产规模，例如兼并其他生产同种产品的公司，联营，或者租赁。这些方式的选择全凭经营的理念——是借鸡下蛋，还是利用自家鸡下蛋，全凭经营者个人偏好了。

3.做好融资，谨慎投资

私营公司经营管理中财务管理是一大块。在成长阶段，私营公司需要扩大规模，例如餐饮业要增开分店，生产型公司需要设备、厂房，都需要资金。有些私营公司全凭自己积累的资金，有多少钱办多少事，这是“厌恶风险”的经营类型；还有的公司利用贷款来达到迅速扩张的目的，这种公司的经营者属于“喜好风险”类型。两者各有各的优点，也各有各的缺点。无论怎样，在私营公司的成长阶段，经营者需要对公司的融资做一个整体的筹划，可以扩充更多的融资渠道，寻找更多的融资机会。

这时的投资者往往会被成功冲昏了头脑，很容易忘记当年创业的艰辛，在投资上常常犯“贪大”的毛病。明明多投几十万就可以干好的事情，偏偏几百万，几千万的投。或者正在公司的成长阶段干脆投入一个新的与原先产品没有什么关系的行业及领域。一方面公司成长本身就需要钱，而另一方面新的项目也伸手要钱，如果钱投了一半，项目做了一半，而后期资金无法跟上，那才是骑虎难下呢！

因此，在这一阶段，私营公司要坚持“做好融资，谨慎投资”的原则。

4不能忽视资产的流动性

如果谈起管理，大都要谈保持资产的流动性这一问题。国际上许多企业之间的购并都是因为公司资金流动性不足，财务状况恶化，结果被其他公司当作购并目标。例如美国发生的国际电信购并MCⅠ的案例就说明这一问题。MCⅠ是一家资产规模过二百亿的经营长话业务的电信公司，由于投资于地话业务造成8亿美金账面亏损，造成公司财务状况恶化，引起股东不满，股价下跌，最终被经营地话业务的国际电信购并。

因此，公司处于成长阶段更需要保持一部分高流动性的资产，如现金、股票、银行存款等，以适应公司规模不断扩大的需要，确保随着公司订单增加而增加的原材料费用及日常开支。

5.更多的员工及机构的膨胀

成长中的私营公司客观上需要雇佣更多的人员为公司服务，例如专门负责财务、保管、销售等，随之而来的是公司机构的不断膨胀，需要对机构职能进一步进行细分，雇人工作应由专人来完成。

这样一来在选拔、培训、考核人才上，私营公司需要建立一套完整的管理制度与管理理念。是采用集权方式还是分权方式，是采用何种选拔方式（如内升制还是外聘制）却需要经营者进行全盘的考虑。公司机构的膨胀也决不意味着冗员增多，人浮于事。怎样将公司的组织结构与公司生产经营的实际情况相结合，创造出最大的效用，是私营公司经营者应该仔细思考的问题。

6.公司品牌形象维护

成长阶段的私营公司一般已树立起自己的品牌形象，并且拥有自己的商誉，对私营公司而言，这是一笔宝贵的无形资产，会给公司带来潜在的收益。因此，公司应在适当的时机导入CⅠ管理，为公司的进一步发展打下坚实的基础。

在导入CⅠ管理的同时，私营公司还应注意继续维护自己的分销渠道，并利用现有分销渠道的便捷做一些市场促销。

以上这几点是成长中的私营公司面临的问题。对公司的影响受公司规模的限制，一些私营公司由于规模小，可能仅涉及其中几个问题；而对于处于成长之中且规模较大的私营公司，情况则更为复杂。

当然，所有的问题不是一下子涌到私营公司经营者面前的，而是随着时间的推移，随着生产经营规模慢慢扩大，而呈现出来的。作为一个有远见的经营者，应该在此之前做一个较为合理的先期规划。这项规划可以围绕以上几点进行，也可以根据公司经营中实际遇到的问题，加入经营者自己的一点打算。2.4　成熟阶段的私营公司应如何管理？

私营公司进入发展的成熟阶段是件好事也是一件坏事。说它是好事，是因为在这一阶段公司经营较为稳定，有持续的现金流入，能够维系公司的生存。说它是坏事，那是因为大多数公司进入成熟期后会随着市场优胜劣汰的特征而渐渐走向衰落。这时的经营管理既要维持这种稳定的状态，又要具有一定的忧患意识，避免故步自封而走向衰落。

很多老板都有这样的经验，在开创期与成长期，自己是一个敢杀敢拼，风云一时的人物，而进入成熟期，为了保住自己已经获得的那一些经营成果，反而放不开手脚。无论是办事还是用人上，似乎已形成自己一套固有的思路，不愿再创新或者改进，只愿由原有的规则，习惯及各项规章制度维持这一公司的运作。与其说这是“成熟”，倒不如说这是“僵化”。

为了避免以上现象，私营公司在经营管理时应明确以下几点：

1.调整公司战略

进入成熟期后，公司如果一直沿用从前的战略，必然会随着科技的发展，新产品的介入而走下坡路。这时公司应根据客观情况及时调整公司的战略。在后面我们会具体提到公司的战略类型。公司可以确立同心多样化等发展战略，为公司确定更高的目标，通过战略调整来激发公司第二次活力。

2.引入创新机制，不断创新

步入成熟阶段的私营公司在经营上有如下特点：（1）原有产品的市场销售已趋近平稳。（2）利润率保持在一个相对稳定的水平。（3）相应的管理制度已成体系，较为完整。（4）人员的岗位相对固定。员工数目增多，分工进一步细化。（5）渐渐树立起企业形象，并有品牌意识，逐渐打出自己的品牌。（6）资金的回流量逐渐增多，渐渐归还成长期内欠下的债务。（7）投资主要集中在固定资产维护、改造上。（8）筹资的难度较小。

经营者乍一看，似乎一切都万事大吉了，但其中却隐藏着一种僵化的格局。冲破这一格局的方式就是“创新”。公司可以利用自己的实力在产品、营销、人员管理、公司制度等方面做出各种各样的创新，既保持经营管理的一贯性，而不失灵活性。

3.强化公司形象，企业形象

如果说在成长阶段，私营公司的重点还是在强化品牌形象上，那么在成熟阶段的公司，私营公司则应该注重强化公司自身的形象，可以通过公益广告、网络宣传等手段，向社会公众展示一种“踏实、奋进、创新、诚信”的企业形象。这样一来社会公众对公司表示肯定后，一看到公司生产的新产品，也就欣然接受，在他们看来，只要是这家公司生产的，准没错。那么，公司树立形象的目的也就达到了。

例如当家庭主妇一看是美国P＆G公司生产的新产品，都会认为它在质量上有保障，而且产品的性能价格比很好。这就是P＆G公司的成功之处。

4.不断吸收新的管理理念与管理方法

无论是科技还是社会，其发展都是日新月异的，刚开始经营时，私营公司可能采用的是一套先进的管理方法，但多年之后，这种管理理念的方法是否还有效呢？新的管理理念与管理方法是否适合于公司呢？只要对公司发展有益，不妨选择后者。

5.别忽视收购、兼并的力量

早在一百多年前，马克思就提出公司利用收购、兼并是使资本迅速集中的一种方式。光靠公司自身积累，其速度和规模难免有限，一旦利用了收购与兼并，将一些有着优良资产但管理不行的公司纳入自己旗下，对公司发展作推动作用可谓极大。

海尔是一家处于成熟阶段的国有企业，但是它始终走在管理的前沿。海尔在兼并中就把视线瞄准那些拥有优良资产，但由于经营管理不善而出现财务困难的公司，可谓是“兼并一家，成功一家”。

兼并可以使成熟阶段的公司，继续迅速扩张，开拓新的业务与新的领域。但是这里要提醒一点，兼并一定要和管理的不断加强相联系。否则，兼并之后，管理跟不上也是不可行的。

6.莫要放过二次创业的机会

二次创业是私营公司由成熟迈向更高的顶峰必做的工作，它是与公司的创新紧密联系起来的，通过二次创业为公司注入新的活力。

以上这几点，可谓是成熟阶段的私营公司应当遵循的几条规则，几种思路。私营公司不必完全照搬，可以选择几条适合公司实际情况的方法加以灵活运用。可以说以上介绍的只是处于成熟阶段的私营公司的一种经营管理理念，具体的经营管理措施，还需要私营公司的经营者做出具体的安排。2.5　小规模私营公司如何突破自身限制？

没有一家私营公司的经营者或者说是老板、老总希望自己的生意总在一个小圈子中打转。那么如何突破这种限制呢？

1.以“核心优势”为突破口

所谓关键点，就是特殊的竞争力，可以是产品和服务的特殊性，以新、奇、特为主；可以是品质优良，以质取胜；可以是价格，以价制胜；可以是特定客户的支持，凭通路或优势……总之，私营公司的成功，只要有一点核心竞争优势，获得立足之地则不是什么难事。

这种核心优势不仅包括产品上、服务上的优势，还包括公司在管理上的优势，如公司的管理队伍的团结，公司独特的管理与经营方式等，“核心优势”是一个向量的组合，而不是单指某种因素。

私营公司在经营中一旦找到这种核心优势，就应该以这种优势为突破口，“以己之长，克敌之短”，不断将这种优势发扬光大。如果公司随意丢弃这一种优势而盲目在市场中追寻热点，反而会失去突破自身限制的机会。

2.以创新为动力

现代市场是一个越来越复杂、又越来越简单的市场。复杂是说相关因素、营运手段和技巧越来越复杂。任何生意都面临多种直接间接的激烈竞争，科技进步又使产品和服务快速变化；任何企业为提高自己的竞争力，也纷纷采用新的营运手段和技巧，因此，现在经营任何一种生意，都是一件复杂的事情。简单说就是只要策略正确，做起来相对容易，因为市场中有众多的配套服务组织，不用私营公司全部亲力亲为。（1）突破的基础是创新。

无论是小型还是大型私营公司，想要有所突破就必须依靠创新。创新除了通常意义的产品创新之外，更重要的是营运方式和方法的创新。产品创新仅仅是现有产品原型的改良，仅仅能够增加产品的市场竞争力，不能改变行业的格局和通用的营运方式。电脑再创新，仍然是电脑，其生产、销售、服务也不会有太大的变化，因此，创新企业仍然沿用现有的方式进行运作，利润增加十分有限，竞争优势的获得也十分有限，企业仍然是按照常规发展。而营运方式和方法的创新，就根本改变了现有的格局，通常伴随着行业中利润分配形式的改变，从而使企业可以超常规发展。（2）创新的方方面面。

创新包括了私营公司方方面面的创新，如产品创新、管理创新、销售创新、流通创新、技术创新等等。就拿流通方式创新来说吧！

任何生意，都有一个流通渠道的问题。一般情况是生产企业向一级批发商销售，一级批发商向二级批发商销售，二级批发商再向零售商销售，最终由零售商向消费者销售。行业采用这种生态模式，是长期发展的结果，可以实现整个行业的专业分工。

这种格局，很大原因是由于交通、通讯、资金的原因造成的。这些分工形式，每个环节都要分利，造成最终面对消费者的价格通常是生产成本的两倍以上，也就是说，零售价格的1/2—1/3是流通费用和利润。市场竞争的加剧，导致成本的提高和零售价格的下降，可供行业分享的利润空间也就越来越小，长长的流通渠道使所有的环节都吃不饱，并导致恶性竞争的发生。

现在交通、通讯技术的发展，使得传统的分销形式仅仅受制于资金的制约（在一定生意的基础上，资金不是主要问题），如果能够缩短流通渠道，减少流通环节，则可以产生较大的利润空间，企业一方面可以对消费者降价，增加最终市场竞争力，另一方面利润不但没有减少，还有增加。

3.老板主动提高自身素质是突破的发动机

现在科学的发展，出现了大量的边缘科学和交叉科学，代表了科技发展的现实水平与未来方向。做生意也如此，吸收其他行业的有益经验，对私营公司的发展有重要意义。

各行各业生意的表面形式千差万别，但实质则是大同小异，触类旁通是私营公司进步的重要策略和方法。

老板在创业过程中，往往是现场管理，一切都凭老板做主决策，亲自实施。进入平稳期后，事业必然要逐渐正规化。但正规化不是凭空想象的事情，靠老板自己摸索也是事倍功半。解决这个问题最好的方法之一就是向大中型企业学习，从大中型企业的正规化管理方法制度中学习，触类旁通。

现在讲究老板的个人“领导才能”，老板的个人“魅力”就是这个道理。国外的学者甚至在此基础上提出了一套理论“老板个人形象系统”，通过界定一个老板的形象来界定一家公司。那么私营公司经营者的形象将直接影响公司的发展前途。

4.识人用人是突破的传动器

自古“明君还需良相辅佐”，人才在公司发展中起着重要作用。人才可以将经营者的意图很好的贯彻实施，并保证各项工作有条不紊的进行。因此在这里我们将其比作传动器。

人才的选择不能局限于狭小的圈子，或仅从其他公司挖墙脚，需要培养人才，创造人才，需有伯乐的精神。

进入平稳期的私营公司，如果把引进人才的范围集中在本行业现有人才的基础上，将面对十分有限的选择范围，而且，通常都是行业中现有知识和技能的人才，缺乏真正具有创新思想和潜能的人才。这些人才长期处于特定的行业中，多少都有一定思维定势，并都有相对复杂的人际关系，有一定的负面影响。

引进人才，首先必须能够接触到优秀的人才，才谈得上相互了解和实施人才引进计划。合理的方式是一方面在本行业中寻找真正的千里马；另一方面要跳出本行业现有的人才圈子，从整个人才市场中广招贤才。

5.抓住新的市场机会是突破的导火索

事业的规模通常不是很大，要从质上发生根本飞跃，成为大中型企业，有很大的难度，其概率不会超过万分之一。但是，寻找到一个能赚钱的新市场机会，可能性则是很高的，也算是小老板的多角化战略吧。

新的市场机会既可以是现有生意的相关生意，如搞生产、开发类的产品。还可以是与现有生意毫无相关的，如在企业所在地旁边开一家饭店。

新的市场机会来源往往是公司与外界交往的过程中形成的。中国这个快速发展的新兴市场，有太多的市场机会等待有心之人发掘实施。

2.6　小型私营公司怎样摆正经营理念？

前面谈到过“小有小的好处，大有大的难处”，小型私营公司在经营中如何摆正自己的经营理念才能充分利用自己的优势呢？

1.选择发展型战略的经营理念

小型私营公司总要有一个由小做大的过程，这时选择发展型战略是其最优的落脚点。

但是每一个具体的企业又各自具有自己不同的特点。因此，小型私营公司需要根据企业的具体特点来正确地选择企业发展战略，才能在复杂的市场竞争中站稳脚跟，实现企业的生存与发展。特别是由于小型私营公司承受风险的能力较低，发展战略的正确与否对小型私营公司生死存亡的决定意义更为重要。在小型私营公司的发展战略制定与选择中，需要注意以下特点：（1）小型企业在发展战略中必须注重规模意识。

小型私营公司虽然具有一系列的优点，但其固有的缺点多半是由于企业的规模太小造成的。从本质上来讲，任何一个私营公司都具有发展规模的内在冲动。小型私营公司唯有发展规模，才能克服自身固有的缺点。在激烈的市场竞争中，得过且过、不求进取是站不住脚的。在现代市场经济条件下，企业随时需要准备应付新的挑战与变化。一个不思进取、不求发展的小型私营公司是不可能获得成功的。（2）当小型私营公司的进取心较强时，在战略上容易犯好大喜功、急于求成的冒进错误。

正是由于私营公司的规模较小，小型私营公司通常都急切地盼望进入大型私营公司的行列。过于雄心勃勃的发展计划往往使小型私营公司在财务上陷入困难的境地。这是小型私营公司破产的最常见的原因之一。因此，小型私营公司的发展战略计划更需要从实际出发，对企业的内部和外部条件进行实事求是的分析，对市场的发展趋势作出科学、客观的预测和判断。（3）小型私营公司的发展战略通常不宜采取与大型私营公司对着干的办法。

由于小型私营公司的规模小、实力不足，特别需要从自己的实际情况出发，避开市场上大型私营公司的竞争锋芒，争取在大型私营公司竞争的缝隙中求生存、求发展。在一般情况下，小型私营公司与其和大型私营公司在市场上针锋相对，不如与相关的大型私营公司携手并进，甘当大型私营公司的配角，在相互协作中寻求发挥自身优势的机会。（4）小型私营公司的发展战略需要较强的适应性或弹性，以发挥小型私营公司经营灵活、转产方便的优势。

虽然小型私营公司的发展战略同样是为解决长期发展问题而提出来的，但是由于客观上小型私营公司的发展战略受到各种约束因素的制约较多，小型私营公司的发展战略特别强调能够适应客观条件的变化，具有一定的弹性或灵活性。

2.理念的升华

小型私营公司在确定自身发展方向及经营管理方法时应本着以下几条原则：（1）状况判断。

战略的基础是状况判断。为了制定制胜条件，必须依状况来决定采取哪种行动。以围棋或象棋为例，掌握全盘大局是非常重要的。无论下哪颗棋子，如果不能顾全全盘局势，是无法克敌制胜的，这每一颗棋子即是获胜的手段。“正确的决心是从正确的判断而来，正确的判断是从周密的观察而来”，“实事求是的态度，正是战略行动的出发点”。（2）整体性。

在实施战略行动时，应经常有大局观念，熟悉影响大局的重要因素、重要关系是重要的。在形势日益复杂的今天，个体与整体的关系及整体性观念，可说是战略行动的基本。（3）重点集中。

以实事求是的态度细观全局，在最重要的点上集中力量。正如下围棋或象棋的时候，一次只能动用关键性的一子。经营的时候也一样，如果三心二意，则凡事不成。

经营所面临的问题常常是多而复杂、纠缠不清的，同时可利用的资源和时间有限。如果试图草率解决全部问题，往往造成力量分散，结果一事无成。

针对重点解决问题，使整个局势豁然开朗。此重点导向，正是战略的决策。（4）长期导向。

在改革经营的结构与体制时，长期努力不懈是必要的。无论在何种行业中，目前占压倒性优势的优良企业，其持有的共同特点是较其他公司先行使用出奇制胜的手法，并积极努力从事各种改革。

当今这个时代，一年时间所做的改革，必然会被其他企业很快追上，且被超越。因为真正认真进行结构性改革，在获得成果前，至少需花费3～5年时间。

换言之，以先见之明判断状况变化，针对重点，耐心而踏实地做长期的推进是重要的。（5）即时处理。

状况随时在变化，如能洞察变化、掌握时机，即能克敌制胜。无论多优秀的人，一旦错失良机，即会遭到致命的失败。状况发生变化，应变对策也随之改变，制定的计划如不能顺势调整，则不是战略态度。

2.7　私营公司如何把握“企业成长的一般规律”？

前面已经谈过开创阶段、成长阶段、成熟阶段的私营公司经营管理的特点。从整体而言，公司的成长是存在一般规律的，这种规律在西方被称为“企业的生命周期理论”。在以下的内容中，我们将简要介绍一下“企业的生命周期理论”。

1.企业不是一成不变的，而是成长的

企业成长是从市场份额、利益、优势、资本及组织等方面的低级规模水平向高级规模水平的扩大过程。在企业成长的过程中，企业可以在现有行业、现有产品业务领域内，通过扩大市场寻找发展机会；可以通过开发新产品，扩大企业现有产品的种类，扩大市场覆盖面；可以新建或收购与目前业务有关联的业务，以谋求纵深发展；可以抓住时机实现低成本扩张，从小量市场行业转移到大量市场行业，实行企业的跨行业增长；企业还可以采取多元战略、全球战略不断开辟新的领域，占领新的市场，取得在多种行业、全球各地的同时发展。

每家企业都有适合其自身的成长途径，企业选择的成长途径必须结合企业自身的实际情况。如果企业处于成长的初级阶段，由于企业资金不多、融资能力差、技术力量和经营管理能力有限，这时企业就不应谋求多元化和跨行业的纵向发展，因为这样极容易造成实力不足而导致发展中断，最好的选择是在行业内大胆开拓，争取行业的领先地位。而当一个企业在行业中领先，具有相当规模和实力时，就应该大胆地向其他行业或相关行业扩张，这样才会使企业发展不至于停滞。

2.超速成长是企业的一种特殊成长方式

企业超速成长是一种高速度成长、迅速扩张的方式。这种方式，使企业在同步投资的市场和项目中，数量尽可能多、速度尽可能快、规模尽可能大、时间尽可能短，企业超速成长不等同于企业销售额、生产规模、劳力规模等要素的全方位快速扩张，还包括质量的提高和市场占有率的提升。

例如，美国的微软公司是1975年7月由22岁的比尔·盖茨和艾伦在亚帕克基创立的，1978年营业额突破100万美元，当时只有13名员工。短短22年以后的1997年，微软公司的规模已经很大，在世界各地都有分公司，而销售额也达到131亿美元。微软在新产品刚上市时便投入巨额的广告宣传费用，造成浩大的促销声势，缩短产品上市后被消费者认知的过程，迅速占领市场，取得绝对优势的市场占有份额。

3.企业成长的四个阶段

一家公司或企业的整个成长过程一般可以分为创业期、扩张期、成熟期和衰退期。如图2-1所示。（1）创业期。

企业的创业阶段是指从企业开创初期到进入扩张阶段这期间的企业成长过程。在创业初期，企业资本很微薄，募集资金十分困难，而且在技术、经营、管理方面的一般知识和专业知识都很缺乏。创立者更多的是依靠个人的经验经营企业，没有十分科学的内部管理机制和管理程序，管理层次混乱。这时的企业，市场权利属于空白，在业务上往往需要依附其他企业，或在别人的市场缝隙中谋求发展，没有稳定的市场份额，投机性很强。

在创业阶段的中期，企业的资本已经形成初步规模，拥有了足够的资金周转实力，这时的企业已经具备了小规模融资的能力，同时也形成了初步稳定的产品生产销售体系，年销售额有一定的规模，而且比较稳定。但企业组织也从最初的混沌状态走出来，形成了以企业主为管理和业务中心的管理结构。但是，这时还没有中间管理层。

到了企业创业阶段的后期，企业的资金水平、综合实力显著加强，企业的资本、劳力、设备的规模显著增大，原来的那种老板直管的模式已经不能适应需要，一种更科学的管理方式取而代之。这时中间管理层成为需要。这时企业拥有市场看好的产品、强大的技术力量、高效的专业技术队伍和营销体系、良好的企业形象和广泛的社会关系。这时的企业正在制定雄心勃勃的扩张计划。（2）扩张期。

在企业的扩张阶段，企业的资金已经具备相当规模，企业在行业内已经取得较大成功，地位已经稳定。为谋求更广阔的发展空间，它们大胆地向海外扩张，不断地将新的市场挖掘起来并占为己有。这时企业开始讲究融资的手段与效率，因为融资已成为企业成长的重要形式。企业的组织管理结构也在不断地进行着变革，以适应企业扩张的需要。

在扩张中期，企业在市场上已基本建立比较全面的组织体系，在新产品开发、生产技术改进、市场营销等方面已经具有较为全面的竞争优势。企业管理真正走上了正轨，形成了自己的企业文化。

在扩张阶段后期，企业的融资渠道已经形成银行贷款、股票上市、发行债券等多元化的特点，在跨国家、跨地区的市场上有着广泛的覆盖面和市场优势，已经具备了非常卓越的品牌。企业的品牌与营销、生产之间形成良性循环，品牌的优势使得营销变得容易，效益不断提高，加速了生产的进行，给企业带来了滚滚利润，这些利润拿出一部分又可以用来加强品牌的优势。（3）成熟期。

公司处于成熟期，无论是资产规模，还是资金实力都已颇具规模了。成熟期的初期，公司表现的是一种稳定，这一点在前面已经说过了。公司的利润水平稳定在一个水平上下波动，一般不会再形成大起大落的现象；公司的融资能力也较强，投资也渐渐表现出一种多元化趋势。应付任何突发事件，也显得得心应手。

有的理论认为，在成熟阶段，公司也处于一种割据阶段，即全球竞争阶段。这时的公司已不再局限于某一个地区或区域，而是一种分散式的分布，例如一些全球跨国公司。对于国内私营公司而言，很可能是全国范围内的一种集团化经营。

在成熟期的末期，公司或者受宏观经济政策或法律法规的限制，或者由于自身经营管理问题，及新的竞争者加入等原因，在利润上处于一种滑坡趋势，开始步入衰退期的前期。（4）衰退期。

衰退期的公司做事情就显得不是那么得心应手，公司的员工数目及公司资产规模都在缩小；领导层的意见分歧较大，并对公司未来的发展方向表示怀疑，产生不确定性。

在衰退期的后期，公司的状况被其他部门和竞争者发现，融资又变得困难，而竞争者采取措施实行打压，所有的一切条件都加速公司的进一步衰退。如果公司还保留一部分优质资产的话，很可能被其他公司当做目标成为并购的对象。图2-1　公司发展一般过程

4.中国企业发展的“六道坎”

北京盛世泰山企业管理顾问有限公司的项润先生认为，中国企业的发展面临着六道发展难关，它们依次为技术的极限、营销的扭曲、管理的迷失、观念的混沌、战略的虚伪、文化的无着。这六道难关分别是不同规模、不同发展层次的企业依次面临的问题，具体如图2-2所示。图2-2　中国企业发展过程中的六道坎

中国企业要想不断发展壮大，就必须依次跨越这六道难关，否则必忧无疑。项润先生开出的药方分别是学习、洗脑、强制运行、总结经验教训、企业再造、文化整合。具体如何实施，每个企业都要根据自身情况具体分析解决，但这六道难关肯定是要设法逾越的。

2.8　私营公司怎样完成“二次创业”？

这两年，企业经营上都在强调“二次创业”，所谓二次创业简单地说就是在原有经营的基础上进行再一次的创业，在产品、经营管理方式上进行创新。是“企业改革”一词的具体化。

二次创业与公司的投资决策是紧密联系的，但是，之所以称之为二次创业而不是投资是由其特点所决定的。

1.二次创业的特点（1）观念上的更新。

二次创业不是简单的投入—产出的关系而是公司在经营理念上的一次重大变革，为公司的发展注入了新的活力。（2）内涵的深化。

对私营公司而言，二次创业不是简单的重新创业，也不是原有规模的简单扩大。比如多建一个分厂不能算作是二次创业，实践上的重复并不是真正意义上的二次创业。（3）一种可持续发展的创业。

二次创业是公司为了适应市场经济的需要，寻求新的利润增长点和新的资本扩张机会，而采取的一种可持续发展的创业。这种创业可以使公司的产品、服务档次、管理水平、资本运作能力等各方面上一个新台阶，在快速持续发展的同时，不断扩大经营规模，实现规模效益提高市场竞争能力。对私营公司而言，可以走出小打小闹，家族管理，产权不清的痼疾，真正走上现代企业之路。（4）二次创业对公司生命周期的影响。

二次创业可以使公司的生命周期延长，为原本走向衰落的公司注入新的活力。具体的表述可见图2-3。图2-3　二次创业与公司成长

2.如何完成二次创业

二次创业不是一种简单的重复，不是逞一时之勇，而是一次观念的变革。私营公司要想在真正意义上完成二次创业，必须做到以下几点：（1）走出小打小闹，家族式经营管理的模式。目前有许多家族式企业正在积极进行改革，期望能彻底走出家族式管理的桎梏，这是私营公司走上二次创业的必经之路。将现代公司企业的管理模式注入家族式企业，对后者而言是一个巨大的促进。（2）由低水平的粗放型经营向集约型经营转化。私营公司只有不断将科学的管理，科学技术引入公司，才能真正实现二次创业。而前者对于私营公司的意义显得更为重要。比如一些劳动密集型行业，科学的管理直接影响到公司的投入、产出、效益。（3）增强私营公司的资本运作能力，实现公司的规模扩张。如果没有很强的资本运作能力，公司的经营将永远停留在小打小闹的层次。因此在创品牌，强调市场占有率，产品质量的同时，实行股份制改造，利用创业板上市或进行兼并、收购、资产重组，或积极利用风险投资，有效地提高公司资本运作能力也是必然选择。私营公司要想做好二次创业，不增强资本运作能力是不行的。

2.9　私营公司如何做好多元化经营？

多元化经营，谈起来很简单，也就是扩张自己的经营领域，寻找多个支撑点进行跨行业跨部门的经营，可要是真做起来困难还真大。下面我们看几个多元化经营投资失败的案例。

1.巨人集团的多元化经营

1994年巨人集团不顾其在计算机市场的优势，开始涉足生物工程、房地产等领域，虽然一开始见了一些成效。但是由于高层领导对其他领域不熟悉，为公司日后的发展埋下隐患。

2.爱多VCD

爱多的命运和它的创始人胡志标的命运是紧密结合在一起的。爱多是胡志标几经辛苦打造的品牌，在国内VCD市场上可谓家喻户晓。胡志标希望爱多成长为“中国的松下”，1997年爱多推出“阳光行动A计划”，将6种产品降价40%，引发了VCD行业的价格大战，使公司利润率下降。1998年，在财政上已显危机的爱多宣布进入数码电视、视频电讯音响等五大行业，为日后爱多的财务危机埋下了伏笔。

3.太阳神“太阳神”这一品牌九十年代初红遍中国大地，是保健品市场上一匹黑马。1993年太阳神销售额达13个亿。在这时，太阳神对保健品市场的发展前景产生怀疑，要寻找“多角支撑点”，于是组建了十多个项目公司，涉及行业达到二十几个，这一行动使太阳神损失了3个多亿，可谓损失惨重。

多元化经营是不是洪水猛兽？是不是中国的私营公司不适合多元化经营呢？当然不是，如果多元化经营不好，为什么宝洁公司，通用电器这些公司可以发展成为世界一流的公司呢？

其实，多元化经营只是公司经营领域的扩大，多元化实现起来之所以较困难是因为公司的人力、财力、管理等内部因素限制而导致的。

我国的私营公司在管理上与国外大公司，之间还是存在一定差距，融资能力受各种因素的限制也较差。很多大型私营公司都是靠自己的资金一步一步发展壮大的，这时如果想实行多元化经营，完全踏入另一个陌生的行业是冒失的，我们这里提出几点建议，供大家参考。

1.公司要成功地经营某一产品

公司必须拥有主业，国外的公司也许不是如此经营，但国内的公司受各方因素影响，首先就必须坚持自己的主业，想要多业并重往往会成为泡影。一种产品在市场上打响了，市场占有率高了，势必会带动其他相关产品的销售。

2.产品之间具有一定的市场相关性

如果你从化妆品行业一下跃到家电行业，你将面对很复杂的境况，需要做很多决策，如引进生产线，雇佣技术工人，聘请专业人员选厂房等。即使采用购并的方式你也不完全了解如何经营管理这家子公司。如果产品之间有关联性，在人力、管理，甚至技术上都会少很多麻烦。

3.技术协调

如果完全涉入另一个领域，技术上不协调就是一个很大的障碍，因此在实行多元化经营时，一定要注意产品之间的技术协商性，这样也使公司省了不少气力。

4.管理要跟上

很多多元化经营之所以失败就是因为管理水平低，没有跟上公司发展的需要。如果公司的管理足够先进，公司大可以跨行业经营。总公司这里可以利用各种各样的指标约束分公司，而分公司的经理也将经营好分公司为己任。而现实是我们的管理还是存在问题的，要实行多元化经营管理不跟上可不行。

下面我们举一个多元化成功的案例——方正案例。

北大的王选教授运用数学方法首创汉字数字化存储高倍率信息压缩新技术并获得国家专利，引起中文出版印刷业一场深刻技术革命，也为方正日后在这一领域享有垄断地位打下基础。1988年王选与张玉峰合作，“方正”应运而生。1993～1997年方正实行多元化经营，以北大的人才为推动力，以高科技带动发展方正化工、稀土应用等工业，同时向生物工程、精细化工、原材料领域拓展，最终发展为现在的方正集团。

方正的经验为产品关联性强，人力、技术设备共用性、通用性高，而作为信息产业的高科技集团公司，开辟了一条知识经济的道路，经营主线清楚——汉字激光照排系统和微型计算机。

私营公司在开展多元化经营之前一定要做一个全面的规划，不要一时头脑发热，别人说好，自己也认为不错。具体而言，在开拓新的事业，进入新的领域之时，私营公司应做如下准备：

1.对新事业和新领域的风险评估

开拓新事业之前，对于新事业可能遭遇的未可知问题，经营者与企划人员不免深感惶恐，毕竟新事业总会让企业伴随或多或少的资金风险。因此，一旦决定进入新事业，便应该有许多困难将接踵而至的心理准备；如果能在投入新事业前，彻底评估冒险性与必要性，将可减少出发点错误的可能性。

2.确立指导方针并选择正确行业

思考新事业想要达成的类型与目标，然后将其简化为指导方针，并以指导方针来引导新事业的方向。例如：希望新事业的每股盈余目标、希望进入的是制造业、服务业还是资本密集或技术密集的行业、新事业在处于成长期而非成熟期、新事业与本业之互补性或附加价值、新事业的投资金额与投入时间、进入新事业的途径等。各种类型的行业，均可能成为新事业选定的目标，但必须经过长时间的行业特性筛选。例如：市场特性、消费者特性、竞争特性、技术特性和财务特性。

3.掌握第一手的“原始资料”并进行“实地探访”“原始资料”即别人尚未搜集与整理的资料，通常要通过研究该行业的学者、专家或从事该行业的业务、研发、采购、管理、制造等人员，或代表顾客、潜在顾客、经销商等，因此，搜集“原始资料”最好委托顾问公司，做非正式及多样本的调查。“实地探访”则可以了解该行业的市场状况、原料或商品供应、售价、设备费用、人力资源、资金周转、相关法令等，但实地探访该行业当事人或竞争者，可能会遭到拒绝或给予错误的信息，因此需要技巧来协助实现目标。在决定是否进入新事业的最后评估阶段，搜集“原始资料”与“实地探访”为必要的工作项目。

4.整理出一份“报告”

全部资料经研究与实地探访后，我们可以提出一份新事业的轮廓报告，这份报告包括新事业过去、现在与未来的经营要素分析，例如：市场特性与趋势、竞争环境、定价、毛利率、财务、产品与技术、经济、社会、政治、成功的必要条件、潜在风险、未来预测与机会、投资回报率等。

一般而言，尚未真正进入一个行业，很容易得到一则不正确的讯息，比如有人说旅馆业利润大、电脑业很好赚钱，其实这些行业都有很多问题：旅馆业的土地成本与装潢费用高；电脑业则面临产品过度成熟、利润低、产品生命周期短，易造成呆废料、资金需求高等问题。因此，大企业投入新事业都作较长时间的评估，以增加投资新事业的成熟度，例如台塑是在已经有多年汽电共生的经验下，才投入发电业。由以上来看，开拓新事业，如果投入与本业相关、新兴工业、成长初期产业或有雄厚资金（易于吸收优秀人才资金风险承受度较高）作后盾，会比较容易成功。

总之，私营公司在开展多元化经营之时需要慎之又慎，投资的目的不是为了投资，而是为了公司更好的发展。如果公司不能更好地发展了，投资后公司反而跟受了大伤一般，多元化经营对公司则没有一点意义。

2.10　案例：孙寅贵谈“我的十大失误”

作为一名矿泉壶主要生产厂家的决策人，我对这一市场的衰落以及由此引发的企业和产品的衰落负有不可推卸的责任。时至今日，无论从哪个方面反思，都能找到当年狭隘决策、盲目经营、盲目管理的大量实例，而这种狭隘和盲目所带来的种种危害多数是危及企业和产品发展的致命因素。而绝非表现因素，所以我愿从企业战略、企业管理、产品创新等几方面总结我在经营“百龙”矿泉壶期间的十大观念错误，以示自省。

1.“见壶不见水”缺少战略眼光，搞短期行为

战术运用失误会导致局部受损，而战略失误往往会导致满盘皆输。“百龙”曾依靠矿泉壶这一产品切入前途无量的“饮水行业”并对矿泉壶投入大量人力、财力进行功能性改造，如尝试去氟型、超净型、加势型、冷热型、电子计量型、聚炭储水型以及推出多种外形、体积的矿泉壶等等，只是这些改进型产品由于种种原因未能大面积推广，因而外界知道得不多。遗憾的是，这一切做法始终没能脱离壶，若当时将壶的概念上升为“水”，就可能海阔天空，前途一片光明，绝不是今天这个结果。“只见其壶不见其水”，使我们在矿泉壶最初的指导性文件——“可行性报告”中，将矿泉壶的产品生命周期确定为7年，这决定了日后“百龙”矿泉壶行为的走向。可以说，“百龙”在此之后所有的短期行为都是从这里开始的。

2.知人不善任，“百龙”成了一座人才“围城”

就像“百龙”精于广告煽情一样，对于如何吸引人才关乃至加盟，“百龙”自有一番手段。像百龙这样使人才招聘达到标准化、程序化、制度化的企业恐怕并不多。“百龙”见报的第一份“因为缺了我”的招贤广告引来了众多本无意下海的八方能人。其中不乏诸多领域的优秀人才，这是“百龙”在短期内突然崛起的重要内因。

但好景不长。优秀的人才大多怀有更高的理想或者说成就一番事业的野心，“百龙”没有相应的人才使用、选拔等方面的成型制度，人才在“百龙”几乎找不到实现自我价值并提升这种价值的完善途径，于是悲观的、争宠的、赌气的、排斥异己的、拉帮结派的现象相当普遍，发生矛盾时难免“提刀伤人”形成严重的企业内耗，最终造成企业内部是非不清，人才流动过频，人才队伍极不稳定，一支本来能够成就大事业的人才队伍就这样轻易地自毁。

3.抓住了眼前的利益，丢掉了长远利益

据我所知，许多民营企业并不是没有危机意识，不是不搞产品创新，而是创新不利，也就是创新工作做得不到家，使创新成了企业最大的负担和浪费。

我在开发矿泉壶之前就握有三十多项技术专利，脑子里并不缺乏创新意识，只是市场局面一旦打开，面对滚滚财源，当然是先顾眼前再说其他。一流的技术人才都跑到一线为企业挣钱去了，技术部门只剩下一些才华平平、或是新抓来的壮丁留守，产品创新的结果可想而知。

4.功利性第一、科学性第二、创新反被创新误

通过招聘进入“百龙”的许多技术人才，他们当中的一些人进入“百龙”其实是另有目的的。一些人进入“百龙”后不久，便会拿出一些拥有专利的技术项目鼓动我投资，而我恰恰由于矿泉壶的市场短命预测，对这些五花八门的项目也表现出兴趣。在他们的建议下，我先后动用巨资开发电动自行车、电动汽车等项目，其中投入最大、寄予希望最多的当属国家“863”计划中的新型移动电源——镍氢电池项目，它几乎耗干了“百龙”在矿泉壶上的全部积累，投入额近三千万元。闹腾了一圈之后，我发现仍在原地踏步。

我是一个很抠门的人，曾因请客吃饭只吃牛肉面而在《北京晚报》发表一篇名为“廉政的代价”的文章，获得征文一等奖。但我同时又称得上是“百龙”最大的败家子，一挥手便是几千万，把“百龙”人辛辛苦苦挣来的血汗钱全打了水漂，新产品开发成了“百龙”最大的浪费。

5.说一套，做一套，鼠目寸光

我当时计划“百龙”办20年，虽然并不算宏图大志，但也有几分雄心勃勃。我设想要建立一套企业形象战略和市场战略，在公众面前树立一个既能经受考验又能对未来负起责任的企业形象。但想得挺好，做起来却跑题了，仅“产品生命周期只有7年”一项，便把企业引入歧途。随后，一切公关广告宣传都是为了迎合市场口味，投消费者所好。你喜欢什么，赞赏什么，我就说什么，全然丧失原则，产品宣传更是夸大其辞，公关策划常有虚假之嫌。至此，“百龙”走上了一条与当初设想南辕北辙的发展道路，进入了短期行为的死胡同。

今天明白也许还不算太晚。实际上，市场不是靠偷袭便能长久得手的，也不是靠点子大师“点”出来的。如果市场也有谋略，那就是去努力做到让消费者永远都喜欢你而不是短暂地喜欢你，你在做每一件事时都要对长远负责，绝对不能对消费者撒谎，也不能在与同行竞争时只看到眼前。

6.过分依赖市场“点子”“公关点金术”对于“百龙”矿泉壶来说，真是“成也萧何，败也萧何”。那时，全社会都相信一个“点子”能够救活一个企业、一个公关策划就能成全一个产品、一个大胆谋略就能造就一个富翁。当时曾有公关大腕讲演一次报酬10万元的“天价”。事实上，企业的发展确实需要谋划，好“点子”自然多多益善，但如果将企业的未来托付给一些专操此业的临时短工，就有些危险了。大腕们为了显露“点金神功”，吸引了更多客户，往往会在药方里添加猛药，或是直接开出吗啡、海洛因一类救急偏方，企业也许能够“猛一下子”，但失去的也许就是未来。“百龙”在这种思潮影响下也力求“点遍神州”：比如派大队人马前往各商场去打听“百龙”矿泉壶何时上市，提着空包装招摇过市造成市场需求假象，或是聘人拎着“百龙”包装盒在繁华大街走来走去，吸引路人目光等等。热衷于雕虫小技而乐此不疲。这种做法表面上看虽然屡屡得手，甚至带来了效益，但对企业原本健康的机体无疑是一种腐蚀。时至今日，一些近年出版的报刊书籍里仍然时常有作者将“百龙矿泉壶的上市”称作中国十大商业绝招之一，并把我称作“公关怪杰孙寅贵”，真让我羞于见人。

7.企业中层频繁换人，“换”出管理大锅饭“百龙”从1992年的十几个人一下子发展到三四百人，其状况简直是连长不认识排长，排长不认识班长，班长不认识兵。“百龙”在头些年每年几个亿的流转额中基本未发现回扣、贪污、挪用等现象，甚至许多无人监督的收入也能及时上缴财务。当时靠的是两项措施：一是由我定期给全公司讲授“做人课”，每周一节，效果尚可；二是每3个月左右，我就给企业中层来个大换班，新上岗的干部除了发现前任的毛病之外，还没搞清下嘴的地方或者说还没来得及下嘴就又被突然换防。这样做的结果的确避免了一些可能发生的财务损失，但两三年这样下来造成了管理上的大锅饭局面：部门失误难分责任，论功行赏不知该奖谁不该奖谁，有几次奖励对企业有贡献者竟然只有我一人未遇争执而全票通过。人才在企业找不到位置，业绩更无从考核，要么内耗，要么作鸟兽散。

8.自负、轻狂、不能善待自己

我一直认为20世纪90年代初是中国历史上一次空前的经济机会。在我看来，这简直就是一个敛钱暴富的年代。“百龙”就是在这样一个年代里杀出的一匹“野马”，靠的是七分机会、二分胆量、一分能力。随之而来，是扑面的赞赏和恭维，以及接踵而来的各种荣誉头衔。面对此情此景，我早已陶醉得发飘。不知自己姓甚名谁，将自己视作赤手空拳打天下的大英雄。盛气之下，理短丧失，于是开始扩张地盘，贷款投资买地，以为样样决策都是雄才大略，以为投资置业必然回报丰厚，以为日后付出的利息肯定只是利润的零头，很有些天不怕地不怕的劲头。结果，“不是不报，时候未到”。

这份自负与轻狂同样反映在经营产品上，我有一条潜意识原则：做就做行业老大。但遗憾的是，我当的只是个“短命老大”，而且在行业内带了不好的头，重眼前利益忽视长远利益，重企业宣传忽视企业建设，最后大家都显露了十足的民族劣根性，将市场竞争发展成恶性商战，一家做不成，大家都别想做成，结果一焚俱焚。

1993年夏天，天津《今晚报》曾发表过一幅漫画，上面有拟人化的三只矿泉壶各持一把利斧，仇人一般互相对砍，彼此身上都鲜血淋漓，标题是《砸牌子》，画得极为传神。

9.“百龙”为人情维系

一次，一位业绩不俗、管着几千万元资产的“百龙”下属公司总经理向我表示：由于我对他的信任和感情，他带领着手下愿意为“百龙”拼命工作无怨无悔。我听后非但没有领情，反而向他泼了一盆冷水。我说：“我信任你是相对的，不信任则是绝对的，因为我们代表的是两个阶级，即老板和雇员。感情是最靠不住的东西，每一分钟都可能改变，连最亲密的夫妻都能反目成仇，如果我将几千万元企业资产保值增值的命运维系在咱们之间的感情上，那就太危险了，太没有保障了。”

这是我一贯的真实想法。

十分遗憾，这些想法虽然貌似深刻，但也仅是我纸上谈兵，一旦实施起来，情感无不占据上风，结果人情大网编得又大又密，企业制度疏于建设，一些企业关键部门无不驻扎着自认为可靠的亲戚或亲信，维系我与下属员工的关系纽带更大和程度上是某种管理上的信任度，而企业中层干部同样以人情管理部门。这种感性管理的局面与我想象中的现代企业管理相距甚远，但确是由我一手造成，表明我在企业管理方面也许只是个业余初段水平。

10.没搞清企业家的定义

什么样的人有资格被称作企业家？我想首要条件之一是具备战略家的眼光。只能把一两件事情做好至多是个成功的商人，而战略性地把企业做长久，才有资格称作企业家。

虽然，我曾不止一次被有关机构和媒体冠以“企业家”的头衔，我那时也确实以企业家自居，主张自己做到集团老总，又能在市场中呼风唤雨，但是现在我的看法已有所改变。

要想准确地表述企业家的概念其实很难，我以战略失误和曾经热衷短期行为的经历得出了一个去繁就简的结论：企业家应是能够领导一群人使企业走上持续发展并在行业区域内使企业具有相当影响的人。看似简单，实则不易，我将努力而为之。

上述重大失误虽有十处之多，但归根结底的一点，便是缺乏对现代企业在决策、管理等方面的深刻认识，缺乏战略性眼光。我相信这是与我同时代民营企业经营者的通病，只是程度略有不同而已。

上述重大失误虽看似深刻，其实绝大多数都属于低级错误，有些错误甚至就是由于企业管理者的人性弱点造成的。企业如人，事业如人，管理者如果没有完善的人格，将如何为企业操舵？又将如何赋予企业健康的价值观和经营理念？——摘自孙寅贵所著《总裁的检讨》一书

第3章　家族企业

本章主要内容

3.1　我国私营公司为什么多以家族企业而存在？

3.2　家族式企业面临哪些挑战？

3.3　家族企业经营中怎样处理“经营合伙人”与“亲戚”的关系？

3.4　家族企业的财务管理应如何进行？

……3.1　我国私营公司为什么多以家族企业而存在？

据调查，目前全国实行“家族化”管理的民营企业，约占总数的70%，在这种企业里，近40%的管理人员是家族或准家族成员，而且基本上都处于企业的重要岗位，控制着决策、生产、经销等活动。

那么，为什么私营公司多以家族企业的形式而存在呢？可以说在改革之初，大部分、甚至是绝大部分民营企业都是靠家族化这一条道路发展起来的。究其原因，我们认为有以下几点：

1.内部成本低，有利于创业

家族化是创业的好模式，其最大优点是内部成本低。家庭内部是一种尊卑贵贱，长幼亲疏的伦理关系，而非个人具有独立经济利益的契约关系。以血缘为中心的同族人目标一致，彼此患诚，以整体利益为重，凝聚力极强，为家庭这个命运共同体甚至可以牺牲个人。

2.灵活经营，命令可以迅速传达

家族化另一个长处在于灵活机变。“家长”往往历经风险，亲手创立企业，具备丰富的阅历与敏锐的洞察力，他们决策基于个人经验和直觉，因此决策迅捷。家族化企业高度集权，这种企业组织结构简单，一般没有庞大金字塔式的结构，规范程序低，正式规章少，没有机构的流程，“家长”果断的决策能够立即贯彻，把握转瞬即逝的机会。

3.文化影响

中国属于亚洲文化圈内，亚洲文化最重要的就是一种家庭观念。古人云“打虎亲兄弟，上阵父子兵”就体现了这一点。

在我国，这种文化传统与社会生产力发展等结合起来，显得更为强烈。“家族化”管理，也可以说是一种亲缘管理，它有着复杂的社会背景。相当一部分民营企业是在家庭手工作坊的基础上发展起来的，在许多方面保留着手工作坊的痕迹。依靠家族管理企业是小商品生产的特征。利用家族、亲友来缓解因经济利益不确定而带来的矛盾，这是民营企业在创业初期利用非经济手段求得生存的一种手段。

事实上，家族企业并非是中国特有的现象，在世界范围内也是广泛存在的，多少年来，世界公司的组织结构已经发展成为多种多样的形态，而家族公司好像是常青树一样，一直久经风雨而不衰。其原因就是其具有强大的向心力，具有天然的抵御各种经济风险的能力。

现在，家族公司仍然在世界各国的经济发展中占有重要的地位。在美国，杜邦家族、洛克菲勒家族、卡耐基家族都以其创业史而闻名，福特家族，哈里曼家族、摩根家族则更是家喻户晓。

家族企业之所以能够兴盛发展的最根本原因就在于“人合”，家族公司一般都是从小企业发展起来的，在生意初期，一家人勤勤恳恳，基础很容易奠定。一旦家族中的领导人物确定了更大更长远的方针，家族中的成员可以按其能力的不同分工、相互配合。一家人长期生活在一起，对每个人的习惯及才能都比较了解，很容易摆正每个人的位置。而且，家族公司在开创之初，条件一般较为恶劣，有时连着几个月也可能没有收入，每个成员在其中可以不计较得失，同舟共济，渡过难关。因此说“人合”是家族公司的第一大优势。

这里我们举一个荣氏家族崛起的案例。

20年代中国东南地区崛起了荣氏家族，其创始人是荣宗敬、荣德生弟兄俩。由于甲午战争的缘故，荣家父子三人在家赋闲，坐吃山空。于是父子三人开始考虑开一家钱庄，由于最初财力不够，吸收了几家股东，但由于生意萧条，股东抽回资金，钱庄成为荣家独资。

当经营钱庄积攒了一些钱之后，大哥荣宗敬产生了办实业的念头，这一念头与弟弟的不谋而合。

1900年，八国联军占领北京，北方出现严重的粮荒，荣家兄弟看准时机，决定办面粉加工业，南粮北运。由于资金不够，在面粉厂采取了股份制，吸收其他人加入，取名为保兴。但是最初，人们对食用机制面粉心存怀疑，加上没有较为稳定的销售市场，有一段时间面粉厂处境很困难，股东纷纷撤了资，兄弟俩一商量，觉得自己最初的选择没有错，于是就坚持下来。

1904年俄战争使东北对面粉需求很大，价格开始上扬，于是兄弟俩购买机器零件，组装机器，扩大厂房，打算背水一战。果然是功夫不负有心人，面粉厂很快红火起来，每天的纯赢利达500两白银。到1912年底，保兴厂一个厂的赢利就达到白银10万余两。

而就在此时，荣家兄弟又陷入破产境地。荣宗敬在上海做橡皮股票生意失败，紧接着有一船面粉沉入海底，损失达五万余元；而荣宗敬投资的裕大祥投机失利，损失达六、七十万两银子。这样的打击使荣家兄弟的钱庄亏损殆尽，只好关闭钱庄。

在这种危难之时，两兄弟并未灰心或互相埋怨，而是再次齐心合力，勇渡难关，荣德生引进了先进的设备，并严格控制小麦的质量，经过一年的时间，荣氏兄弟扭亏为盈，到1922年，荣家的企业进入了全盛时期。

纵观很多成功的家族企业，其创业之处都是一波三折。这种企业形成拥有的独特能力，吸引了后来的私营公司，为求富贵，求人和，大多数私营公司在创业之初都采用这种形式，这样一来，一旦发展上有何波折，也可平安渡过。3.2　家族式企业面临哪些挑战？

很多私营公司在发展初期是靠着家族式管理发展起来的，但是一旦步入正轨之后，公司的规模扩大后，管理水平常常跟不上公司发展的步伐。很多民营企业家产生困惑：为什么原本很好用的经营管理方式现在不灵了呢？

1.家族企业的管理特点（1）以个人产权或家族产权为主体的业主个人产权，所有者、经营者、管理者、生产者三位一体或四位一体。

在产权归属上，有些家族企业没有完全界定清楚，认为是大家一块儿创业、一块所有，而一旦有了矛盾往往由于产权问题而闹上法庭。（2）以亲友为主体，亲情为纽带的治理机构，业主个人控制一切，没有更多的管理层次。

这种管理方式随着公司规模的扩大将越来越不适用。我们都了解，管理是存在宽度的，例如：王经理可以管好十个手下的经理，如果没有等级，让王经理直接管好100个手下的经理，可能就是心有余而力不足了。而管理的宽度又受管理者水平的限制，而家族企业这种管理机制恰恰是不适应企业规模扩大的需要。（3）业主个人说了算的管理决策机制，并由业主承担责任和风险。

在公司经营初期，这种决策机制可以有助于统一领导，并迅速的采取某种措施，但当公司规模扩大后这种决策机制很可能会形成一种“专制体制”，并导致决策失误，为公司带来损失。而这种责任与风险由业主一人承担无疑会给家族带来更大的风险而其他员工或外聘人员仅仅是背动的工作，甚至对自己的失误可以不负任何责任，这样下去不利于公司的进一步发展。（4）企业行为易受短期行为与投机心理干扰。

家族企业的经营者为了家族中各个成员间利益的均衡，常常会选择一些大家都看得到的，而且行之有效的项目去经营，有时会因此导致经营者的短期行为与投机心理。一旦家族企业规模大了，稍有不慎这种短期行为与投机心理就会给家族企业带来致命的伤害。

归结一下，家族企业这种经营管理模式的缺点是：共有式产权造成家庭成员之间产权不清晰，形成家庭“大锅饭”；业主与合伙人之间的财产关系不明确，缺乏有效的制约；管理以人治为主，缺乏健全的制度与科学的治理机构；经营行为、决策行为缺乏科学性、民主性，投机心理较重等。

2.家族式管理的困境

家族式管理在市场经济的激烈竞争中越来越力不从心，其最主要的问题就是“管理方式落后，管理水平无法适应企业的需要”。

随着市场经济的发展，个体、民营企业在企业管理上的先天不足就日益暴露出来，管理跟不上企业发展的矛盾也日益突出，在很大程度上制约了个体民营经济的发展，按原来的“家族化”管理模式，很多问题便难以解决。譬如，按企业规定，老板的父亲、弟弟如果出现迟到、旷工等违规现象，本应当受到处罚，但这些规定往往很难执行。于是，企业管理就难以保证，企业生产经营成本难以控制，产品在市场上缺乏竞争力，最终导致企业越往后发展，步履越是艰难。

更重要的是，在企业发展到一定的程度后，打天下时那批“草莽英雄”，已越来越不适应新形势的要求。这些创业英雄们对企业的营销、管理、形象设计等工作，缺少相应的知识和修养。因此，面对越来越专业化的生产经营，越来越激烈的市场竞争，企业必须更多地依赖大批受良好教育和训练的经营管理专门人才来“坐天下”。如果企业使用的都是家族成员，优秀人才没有用武之地，那么，这个企业就难以留住人才，更难以吸引人才。一个没有大批人才加盟的企业，不可能盘大，甚至会逐渐萎缩。创业者们如今最需要做的，莫过于发现人才，使用人才。

3.战略选择

如果一个家族企业发展到这一步，也就面临一种战略选择，选择是多样化的，但目的只有一个，那就是把公司经营管理好，取得更大的收益。（1）放弃“家族化”管理。

这是一种彻底的改变方式，将家族化管理变为公司制、股份制，不停留在“一言堂”的阶段，进入群体决策阶段。聘用更多的家族外成员，让他们成为公司的经理层。

这是一项系统的工程，执行中稍有不慎会引起家族成员的不满，反而加速公司四分五裂，家族成员如果甘心退出经营管理的舞台，自知能力有限还好，如果就此抵触，反而将原本统一的公司伤了元气。其中的度，只有经营者在实践中体会。（2）培训家族成员，提高家族成员素质。

家族企业另一种权宜之计就是仍采用原先的管理结构与组织结构，在权力的集中与下放上做适当的调整，做好适度的放权。并提早开始培训家族成员，如果老一辈家族成员不乐意接受新的管理方法与管理经验可以在下一代身上做文章，将他们培养成公司一流的管理者，参与公司的经营管理。

总之，在激烈的市场竞争中，家族化企业会面临各种各样的挑战，如公司战略选择，公司组织结构设立，财务管理，人员聘用等，这些挑战将迫使家族企业要么改进、奋进；要么衰落、沉没。3.3　家族企业经营中怎样处理“经营合伙人”与“亲戚”的关系？

家族化的管理方式在国内私营公司中普遍存在，也有很多私营公司是亲戚朋友合伙开的，公司刚开始发展时，大家关系比较好处，由于都是自己人，大家可以少挣工资，甚至不挣工资，心往一处想，劲往一处使。一旦公司取得了较好的经营业绩，公司中的关系似乎就不那么好协调了，在家族企业内部，家庭成员出现了优越感，而老总一方面怕家族成员挪用公司资金，另一方面又怕伤了大家感情，觉得两难；在合伙经营的私营公司中，几个合伙人也会经常为意见不合而伤了感情。正确处理好家族公司中合伙人与亲戚的关系成了一个棘手的问题。

其实合伙人与亲戚只是一个人的两种不同角色罢了，而正是在经营中这两种角色会发生冲突，从而形成难以处理的局面。首先我们先把冲突的原因剖析一下：

1.家族成员因利益分配而形成纠纷

当一个人认为自己的利益受损时他会做出什么样的反映？消极抵抗或愤然指出。家族企业由于利益分配而引起矛盾的很多。比如四川希望集团曾经是一个纯粹的家族式公司，公司发展到一定规模后，由于各种弊端导致四兄弟各自独立，集团一分为四。类似这种例子在家族公司中并不少见。

2.公司的家族成员未充分认清自身的角色

在家庭中，家族成员彼此是亲情相联系的，正所谓“血浓于水”，平日里大家互相体谅，彼此关心。在经营中，那可是合伙人的关系，可是“无父子”的阵势。而一些私营公司中的家庭成员经常将两种感情混杂起来。工作中犯了错误总希望对方体谅，别提就成，睁一只眼闭一只眼好了；如果对方说了几句重话，即使没有直接经济利益影响，也会造成不和。

3.公司家庭成员与其他员工利益上对立

不光是在亲戚之间分不清角色，由于家庭成员有时没有将自己看成公司一个普通的管理者或合伙人，而当自己是老总的亲戚，这时滋生出的优越感会使他无视公司已有的规章制度，忽视其他员工的感受，认为自己得到不同的待遇是理所应当。这样一来，会激起公司其他员工的不满情绪，甚至是报复心理，造成一种无形的对立。

那么怎样才能处理好这里的关系呢？这里我们不妨提出几个小建议供大家参考？

1.明晰彼此的蛋糕有多大

很多家族成员之间发生纠纷都是由于不明白自己在公司有多少利益。有的片面夸大了自己享有的利益，于是产生了优越的情绪。有些则缩小了自己的利益，平白无故的认为公司亏待了自己。因此私营公司应首先明确公司资产有多少，各人的产权到底有多少，并随着公司不断发展而不断修正。有些私营公司一开始大家一齐搞，也不分你我，对公司的产权没有细分，这无疑会为以后的经营埋下“隐患”。很多家庭成员最终只得依靠分家来解决这一问题。看来，事先明确各自所占的股权很有必要，使家族成员真正成为公司的合伙人、投资者。

2.明确家庭成员在公司中的责任和义务

有的私营公司，家庭成员知道自己在公司中的利益，却不明白自己的责任。有钱时一分也不少拿，有责任时就推到一边。还有的家族成员总抱着让大家照顾自己的心理，这都是责任义务不明确的结果。明确家庭成员在公司中的责任和义务，是使家族成员成长为真正的公司经营者的第三步。

3.家族成员之间做到充分沟通

很多私营公司最终走上分家这条路也是由于家族成员之间彼此沟通不足。很多情况下是由于不了解经营的实际情况而产生不满情绪，久而久之这种不满情绪积累起来，总会有暴发的一天。不如在这之前，大家坐在一起开诚布公的谈谈公司经营中有什么问题，对其他合伙人有什么意见，既然是亲戚，有些话反而更好说一些。这种形式的谈话可以一周一次，也可以一个月一次，重要的是谈话的内容而不是谈话的形式。

4.协调家族成员与其他成员之间的关系

明确家族成员与其他管理人员没有区别，提供机会让彼此多了解，并且多给其他员工表现的机会。这样做既可以减少家族成员的优越感，又可以增强公司的向心力。“家族式的公司并不可怕，关键是要勇于摒弃家族式的管理。”家族公司中处理好合伙人与亲戚的关系也就在于这一点——摒弃家族式的管理。在生活中大家是亲戚，在公司中大家是合伙人，是上下级的关系。角色分得清楚了，关系也就好处了。3.4　家族企业的财务管理应如何进行？

我国私营企业的发展壮大很多是从家族企业开始的。家族企业的特殊性决定着每个家族成员都具有多重身份，既是家庭中的一分子，又是企业的股东和职工。这种双重身份的处理从中国传统儒学角度看，难度很大，这也是家族企业财务管理的关键所在。

首先我们看一下家族成员与企业成员在关系上有何不同之处。（1）家族成员之间是血缘与亲情的关系；而一转化到企业公司中则是股东、职工、上下级之间的关系。（2）家族成员之间的矛盾解决往往很微妙，谁也说不清就言归于好了，正所谓“清官难断家务案”，一到企业中就要依企业、公司的章程来解决纠纷了。（3）责任划分上，家族成员之间有时很难说清什么是谁的责任。就好比夫妻之间无法分清买菜做饭是谁应尽的责任一样。而在公司中，责任则必须落实到每个人的头上。（4）执行及监督上，家族成员之间往往没有硬性的标准，即使对方犯了错误也可以包容、原谅；在公司、企业中执行及监督是严格进行的，发现问题是要及时指出的。（5）收入划分上，家族成员之间往往不太计较收入划分，尤其是夫妻之间，而企业公司中，收入分配必须明确，同时要和个人对单位的贡献相挂钩。

一旦这两种矛盾的形式同时存在于一个企业之中，即家族式企业，这种关系的处理就变得如此微妙，单纯的一边倒是不行的。完全按公司的方式经营，难免会伤了和气；按家庭运作来运作公司必然造成大家一团和气，但什么事情都办不了。而中庸的路线往往是好说不好做。

针对家族企业这一特点，我们来看看家族企业的财务管理应如何做好。（1）收入分配事先明确。家族企业中的家族成员经常为收入分配的事情闹矛盾。如果在建立公司之初就将分配加以明确，可以减少很多不必要的麻烦。比如：兄妹三人办公司刘红投入20万占公司资本40%，刘枫投入25万占资本50%，刘兰投入5万占公司10%，那么收入分配时也按这个比例分，或除一个固定收入外，如基本生活费1500元大家齐平，剩下的按这个比例分。事先决定下来并写入章程，那大家都好办事。（2）费用支出上力求合理。家族企业的家族成员有时也会在支出上闹矛盾。原因很简单：家庭、企业不分。有时将用于家庭的支出记到企业的账上，会造成一种不平等。再举个例子，比如刘红家里装修的2万元计在公司账上，表现为公司多支出2万元，则少收入2万元。如果记在刘红自家账上，只是她自家负担这2万元，而刘枫、刘兰家并不负担，但现在的结果是刘枫为此少收1万元，刘兰少收入2千元，他们心里当然会不满意，但又不愿明提出来，于是两人如果也乱计费用，公司的发展将是令人担忧的。因此，对家族企业而言。在支出上做到有理有据，使每个股东或合伙人都觉得公司是十分必要的。（3）制度健全为保障。无论是收入分配、费用支出还是我们前几个问题中经常提到的现金管理，都必须以公司健全的管理制度为保障。（4）投资决策中的集权与分权相协调。对家族企业而言，投资决策是一人拍板还是几个共议是依不同的企业而不同的。有时一人决策会引起家族其他成员的不满，这时就需要广泛征求家族成员的意见，哪怕他们只占有一小部分股份，如刘枫、刘红决策时，争求刘兰的意见是很有必要的。当然，这种意见的征求是为了保证决策的民主化与科学化，而不是一种平均主义和妥协，这种方式可以唤起每一位家族成员对企业的责任心，增加企业的凝聚力。

3.5　家族企业如何树立起团结自律的家族风范？

在激烈的市场竞争之中，如果一家族企业不打算完全改变企业的经营管理方式，仍旧沿袭家族管理的特色，那么树立起良好的家族形象，本身也是一块引人注目，受人赞誉的金字招牌。

一个健全的家族企业，总是建立在健全的家庭基础之上。很难想象一个家族中成员互相钩心斗角，存在各种矛盾，却仍可以经营好传统的家族企业。

如果一个家族企业只为满足家庭的某个重大需要，对问题采取逃避态度或不断产生压力，就只会增加家庭的紧张情势和引发各种分歧、矛盾，从而给企业带来很大的伤害，这方面的教训个案是举不胜举的。因此，为了树立一个良好的家族企业形象，你必须要保持清醒的头脑，竭力建立一个健康的、有活力的、有弹性的、相互支援的、自由开放的、沟通顺畅的家族关系，其核心要旨便是使家族成为一个懂得团结、善于自律的家族。

那么一个团结自律的家族风范体现在哪些方面呢？

1.团结与协作并重

一个团结自律的家族，极有可能是企业现在和未来成功的最大资源，因为它为企业提供了积极有益的价值观、培育和训练有意投入的人才，并建立起良好的人际关系，保持长远的眼光，保持旺盛的精力。

一个团结和协作的家族，通常富有朝气和活力，家族成员间融洽相处，平等相待，给人以巨大的力量感。他们往往以家族事业为重，视家族事业为神圣的事业，处处时时都能从家族的大局出发，去要求自己的行为准则，去衡量自己的利害得失。当家族事业、家族企业需要自己在个人利益上作出让步或作出奉献的时候，他们会放弃眼前的暂时利益而不加计较地真诚服从——在他们心中，家族事大、企业事大，个人不能因小失大。他们尽量避免家族中种种问题的存在，即使问题出现了，他们也会千方百计地寻求和平渠道予以解决。他们深深懂得，一个问题重重的家族，会对企业造成危害和冲击，尤其是人际关系紧张的不团结因素，会使企业掌舵人不能保持清醒的头脑，在判断决策上出现种种失误。特别是家族中的不和谐模式，一旦转移到企业中去，可能造成重大决策的挫败，扰乱企业目标的注意力，同时，这些问题也会使个人的伤痛加重，使家族成员当事人之间关系进一步恶化。他们在建立家族成员的沟通渠道上总是以一种宽容的态度出现，首先替他人着想，凡事忍让，尊重他人存在的价值。家族成员之间以开阔的胸怀容纳对方，原谅对方的过错，不固执己见，因而相处和睦，矛盾易于化解。他们深知家庭矛盾的恶劣影响是令人痛心疾首的。

而家族不团结造成的恶劣影响不仅仅在家族和企业内部，更实质性的影响还在于破坏了顾客、社会公众对你的家庭和企业的亲近感和认同感，使你的家族和企业在他们心中立不起来，即使有些客观认同，但也严重缺乏立体感，无奈中只得留下深深的遗憾和长长的叹息，其直接恶果就是逐渐失去顾客和市场。

2.诚信、节俭与勤勉并举

这通常是不少家族自律的主要体现。王永庆不但本人讲求信誉，也在家族中倡导信用之风，他们的共识是：生意是长期连续的，切不可图一时之利而失信，信用当是衡量一个家族素质如何的基准之一。王氏家庭为了恪守信用，曾不惜多次牺牲自己的眼前利益，其中较突出的一件事情是为保证客户供货要求而作出“牺牲决策”——当时某地聚氯乙烯粉一度求大于供，王氏家族忍痛果断压缩对南亚的出口量（出口南亚利润较大），而维持对其他客户的供应。虽然这个决策和做法导致了王氏家族经济利益的损失，但却使王氏家族赢得了信誉。如今，王永庆三个字成为信用的象征，王氏家族的信用金字招牌使所属公司股票成为人们心目中的黄金股。

李嘉诚家族也信奉信誉至上的准则，李嘉诚本人对信誉意义和怎样赢得信誉作了准确而生动的描绘：“建立良好的信誉至为重要，如果有良好的信誉，许多人便会找你合作；在业务的进取创新中要不忘稳健，在稳健中不忘进取。自己有能力，便回馈社会。律己严，待人宽，个人要不断学习，工作勤奋、充实。”李嘉诚家族便是按李嘉诚的要求追求信用，在商界塑造信誉形象，因而李氏家族声誉卓著，事业发达。这在商界和社会公众中是可以耳闻目见的。

3.注意小节，追求完美“景泰蓝大王”陈玉书，他对家族成员的要求是：在工作期间必须遵守企业的规范，在工作之余也必须保持较高的道德水准。他非常重视家庭成员的情操培养，期望整个家庭在高尚情操的熏陶下实现道德自律。

他对家族成员告诫说，有人以为做生意只要懂得生意经就行了，情操不情操都没啥关系，其实这是应当受批判的。他指出家族情操修炼的核心就是孔孟的儒家哲学，家庭成员务必做到“惠而不费，劳而不怨，欲而不贪，泰而不骄，威而不猛”，以及做到“尽己以忠，对人以恕”。这是要求家庭成员既懂得自尊、尊严、同情、热情，富有人情味，又做到品格和道德的表里如一。

他认为，一个生活糜烂的商人是很难让人给予信任的，尤其是作为企业老板，能力和魄力固然重要，但情操高尚、受人景仰也非常重要，不要以为是个人生活小节，是私德而放纵自己，企业领导的精神面貌和职业道德与其情操修养密切相关。

关于私生活，陈玉书向家族成员的表态很明确：女色和赌博是商人最大的敌人。一直所幸和自豪的是，我有自制力把这两个魔鬼拒之门外。除非我不想在商界出人头地，除非我在成功之后不惜倒台失败，我绝不会丢弃自己的理想和事业来换取那片刻的欢乐和刺激。漂亮的女子世界上多的是，若能把她们看成花园里的花卉，是供欣赏，不可攀折的话，就是聪明人。赌博也一样，你千万别想不劳而获，追求那短暂的刺激。

4.不求显赫、不夸财富

不求显耀，不吹嘘自己的财富，不乱花钱，在华人家族企业中，不少创业者都为家族作出了良好榜样。包玉刚先生，言传身教，不抽烟，不喝酒，他的4个女儿从小就接受不准乱花钱的教诲，甚至对4个女婿也都提出了勤俭持家的要求，就连他的妻子黄秀英女士偶尔打次麻将，他也委实不赞同。王安外表普通，衣着也极其简朴，直到成为大企业家后，长年也只有冬夏西装各两套。美联社在一篇特稿中说貌不惊人，平易近人的陈弼臣，却出人意料地积聚了亿万财富，与新加坡等地的船王、地产王、富豪的资产不相上下。王永庆也从不炫耀自己的财富地位，一位员工曾这样评价：“他身材瘦小，其貌不扬，人们在最初总是低估他的能力。但是，他是一个非常有政治能力的人物。毫无疑问，当他在办公室的时候，他的存在就会让整个公司所感受到。”

对于家族企业来说团结自律的家族才是健全的家庭，而健全的家族只要管理得法就能造就出一个健全的企业。

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