作者：丹·罗姆
出版社：中信出版社
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一页纸：工作整理术+创意思考术(套装共2册)(餐巾纸系列)试读：
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第一天：看
第二天：观察
第三天：想象
第四天：展示
附录： 我的答案，仅供参考返回总目录导言：用画图解决问题
4天4课，教你遇到什么样的问题，该画怎样的图。[第一章]本书的使用方法
25年来，我一直在为全球商界领袖提供创意开发、思路拓展服务，积累了很多经验，也从中学会了三件事：
1.要发掘新想法、新创意，画图比任何方法都管用。
2.要拓展和检验某个创意，画图比任何途径都便捷。
3.要和大家分享你的某个想法，画图比任何形式都有效。
这本书介绍了许多工具、规矩和概念，但说到底就一点：教你怎么画出简单而有用的图。
4天4课
为了让大家了解在现实中如何通过画图解决难题，本书提供了历时4天的讲解、说明和实践练习：从“我不会画画”的茫然到“这是我画的图，千万别小看它，作用大着呢”的自信，每个阶段都有形象化的说明。
为什么要历时4天呢？有两个原因：第一，根据我的经验，要真正消化所有内容，4天是比较合适的时间；第二，下文会提到，视觉化思考法本来就可以自然地分为4个步骤，按部就班、循序渐进可以让大家更好地理解这种方法。
不过，对于日理万机的商务人士来说，抽出4整天时间委实不易，所以学习方法就显得尤为重要了。适用的方法有两种：一种是脱产突击式，另一种是边学边用式。一种是我们下狠心，抽出4整天突击学习所有内容；另一种是我们边学边用，把这些东西都融入日常工作中。
如果是脱产突击式学习，我会说：“是的，这里材料很多，而且都很重要，但只要突击4天，我们就能搞定。”
不过边学边用的方式更轻松，也更有意思。如果方法得当，就没有必要去脱产突击，学习和工作可以相互促进。因此，阅读本书更需要你结合自己的实际工作。除了书中的案例，我更希望你提出一些自己在工作中遇到的难题。这样，你才能一边学习，一边实践，效果也会更好。
画图解决的三个根本问题
我相信，一切商业问题都能够通过画图来解决。这个信条可以归纳成三个根本问题：哪些问题可以通过画图来解决？什么样的图可以解决问题？哪些人来画图？我们可以通过画图来解决问题。哪些问题？你能想到的一切问题。什么样的图？简单明了的图。哪些人？你，我，大家！
答案如下：
第一，哪些问题？所有我们能够清楚表达的问题，都可以通过画图进行更准确的描述。
第二，什么样的图？简单的图。如果你会画方块、圆圈、火柴棍小人儿，还会用箭头恰当地连接它们，那么书里所有的图你都有能力完成。
第三，哪些人？所有人。因为我们生来就是视觉化思考者（即使你不这么想，这也是事实），而且要画的图如此简单，我完全相信，任何一个普通人都能做到。
接下来，我们就开始学习通过画简单明了的图来解决复杂的问题。[第二章]开场白：为画图做好准备
2008年，我曾出席一次商务会议。就在那次会议上，我见证了画图的神奇力量——我一直都对这种力量充满信心。这次会议生动地证明了在商务活动中画图确实非常有用，但我更想说的是，其实在很多时候，我们可以直接开始画图，让这种方法发挥奇效，而不是在事后用它来修修补补。
2008年夏天，一家大型金融公司（我们就叫它“美国之路金融[1]公司”吧）的执行委员会邀请我在他们公司的管理层年会期间策划主持一场视觉化思考讨论会。这家公司刚刚进行了年度结算，执行委员会正打算顺势举办一场全面的总结性会议。他们觉得“画图解决问题”的说法听上去很有意思，就邀请我参加会议，我也欣然地接受了邀请。
我对这次讨论会充满期待，因为金融高管们一般都只对一种图感兴趣，那就是股票市场分析图，这对我来说显然是一个机会：向一群对视觉化思考法半信半疑的听众们展示如何运用简单明了的图来说明、解决问题。同时，我也可以借此机会进一步了解一家大型金融公司的内部运作。
灾难日
在讨论会召开的那天上午，美国经济遽然下滑。一周前，由于2008年金融危机的蔓延，美国财政部向美国国会提交了紧急援助华尔街7 000亿美元的提案。是否通过这个提案，美国国会一直举棋不定。在这种恐慌的氛围中，道琼斯指数猛跌了22%，堪称史上最惨的一周。接下来的一周——也就是召开讨论会的这周——曙光初现，提案通过，援助计划开始实施。周一，市场重振旗鼓，道琼斯指数创下了75年来最大单日涨幅。每个人都松了口气，深信我们已经渡过了难关。
好景仅仅持续到周三。
我在酒店的房间里醒来，打开电脑准备最后再过一遍我的演说词，同时习惯性地打开电视听新闻。股市已经开始下挫。我一边瞅电视一边看电脑，思索着在金融市场正在崩溃的时刻，怎样才能让听众把注意力集中到我的演讲上来。
突然我灵机一动：干脆重新画些图，把空泛的概念讲解和练习变成以“这是我们的现实处境”为主题的讨论会。用的还是视觉化思考运用的那些工具，改变一下向听众提出的问题就可以了。
我开始修改演讲稿中原来准备好的图。30分钟过去了，原定讨论的概念性内容转换成了紧扣现实的议题。我不太了解美国之路金融公司目前的状况，我也不必知道太多，因为参加会议的人都比我清楚。我的经验告诉我，只要我能提供恰当的思考框架和突破口，公司高管们就能画出更好的图来说明公司现状、预测未来的发展。
讨论会开始了，我展示了视觉化思考工具，然后让高管们分成若干小组，各自通过画图表达自己的想法。临近午餐时分，会议室的墙上已挂满了图，简直是对当时市场活动的精彩写照。更重要的是，其中不乏探索公司应该如何应对市场变化的思考图。尽管早晨的新闻对谁来说都无异于泰山压顶，但“视觉化思考”仍然引起了大家的兴趣，高管们一直待在会议室里观看墙上的图，时而凑在一起议论，时而各自陷入沉思。
在吃午餐时，我们听到了更多坏消息。开会的三个小时里，道琼斯指数已经跌了700点——足以抵销以往日子里所有的收益——而且下跌毫无停止的迹象。危机不仅没有过去，而且当时看来，没有谁能力挽狂澜。经历了数月的挣扎，全球金融已经走到了崩溃的边缘。这对企业来说是极为严峻的考验。我接到邀请那天，美国之路金融公司股价正值巅峰。开讨论会那天中午，美国经济已经下滑。
老板，你究竟想让我们做什么？
午餐后会议继续，我在会议室后面找地方坐下。现在发言的是公司CEO（首席执行官）迈克。为了开这个会，他召集了公司所有的高管。我好奇的是，目前所有人都因为大幅滑坡的经济而心神不宁，迈克的演讲怎么才能抓住大家的注意力。
他会不会索性休会，让所有人回办公室，坚守岗位，随时待命？或者召集部分公司高管到某个密室里商讨下一步对策？再或者，表现得像什么都没发生，按今天既定的日程安排继续下去？作为会议室里唯一一个局外人，我很期待看到公司领导层在这种危急关头的出色表现。
一切都没让我失望。迈克扔开准备好的讲话稿，走上讲台，环视一周，然后开始了我听过的最坦诚、最平和、最简练的商业演讲。不得不说，实在是太精彩了。
迈克坦诚直率的演讲持续了一个小时。他告诉大家，和所有人一样，他也从未经历过这样大规模的、来势凶猛的经济危机，尽管他无法保证公司一年后还能正常运转，但他可以确定的是，公司领导团队一直以来所作出的正确规划以及近乎完美的执行力，已经为公司平安渡过难关创造了很好的条件。
迈克说，公司的未来就寄托在今天到会的人身上。如果公司能顺利渡过这次难关，并且变得更好，那将是这里所有人的功劳；如果公司未能渡过难关，那也与这个房间里的人所做的决定息息相关。
所有人都全神贯注地倾听着迈克的演讲。他开始逐渐深入，大致讲了4个主题。他认为以下4项对策关乎公司存亡：（1）收紧产品线，主攻公司已占有的市场制高点，也就是说，暂停对低端市场和高端市场的开发，把力量集中在中端市场上；（2）公司在产品研发领域应扮演“快速跟进者”而非“领跑者”的角色，换言之，让别人对带有风险的革新进行投资，我们在一边认真观察，取其长处，为我所用；（3）深入挖掘消费者的需求并加以理解，或者说，“倾听客户心声，不要自说自话”；（4）把围绕公司核心的所有业务整合起来，也就是说，不再耗费巨资在全国范围内扩张相同的业务。
迈克的演讲言简意赅，他对正处于艰难之中的公司的关心溢于言表，而这正是手下的员工最想听到的。迈克是个非常称职的CEO，他召集并重整队伍，明确地阐述愿景，将愿景分解为详细具体的步骤，让听众更容易理解。虽然我是个“局外人”，但走出会议室时我与其他人一样热血沸腾，甚至准备和其他人一起在经济危机中放手一搏。
不过，迈克的演讲也有缺憾。他手下的一个主管当天晚上做了个民意测试，结果让他大吃一惊。每个人都为迈克演讲的坦率、激情和真诚所感动，可一个小时以后，没人知道他们究竟应该做什么。
先在这里停一下
在继续讲这个故事之前，我需要你停下来想想——快速回想（不要往前翻书），凭印象尽可能地写出迈克演讲的4个要点。
你大概会心头一沉，或者说：“哦不！”迈克讲了一个小时，信息量庞大，如果没有记笔记，谁听着都会有些犯晕。这就像进入一个商务人士俱乐部，到处都是商界精英，满耳都是妙语连珠，因为不想错过任何精彩的对话，你总是顾此失彼、晕头转向。我们来做一个练习，看你能回忆起迈克演讲中的几个要点。
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想起多少了？想起了一个？还行——不管你相不相信，这恰好是个平均数。两个？很不错。三个？那棒极了。如果你能把4个要点全部回忆起来，那简直就太出色了。如果你回忆起5个要点，这就有点儿诡异了，因为迈克只讲了4点。
你也许觉得有点儿不公平，因为我事先没有告诉你会有这样一个测试，也没有暗示你应该对这个故事多留点儿心。当然，迈克也没有。还记得吧？他就这样走上台，发表了激情洋溢的演讲。演讲很精彩，也很有启发性，但没有人记笔记，而且大家面前除了演讲者外，并没有什么东西对演讲内容进行解释和说明（比如幻灯片、图片等），因此很难加深听众的印象。
不管你回忆起了几个要点，要牢记：当眼前正在进行一场精彩绝伦、振奋人心的演讲时，必须明白语言的力量是有限的。这并不是语言本身的错，只不过，在很多时候，仅仅靠语言是远远不够的。
语言之外，还缺点什么？
第二天早上，负责民意测试的主管给我打电话，邀请我参加一个临时会议。我走进会议室时，昨天参加了讨论的6位高管正在白板前边谈论昨天的演讲边随手画出要点图。我拿到了迈克讲话的录音整理稿，上面已经标出了4个要点。公司高管问我是否愿意帮忙用一些简单的图来解释迈克讲话的要点，使之更有现实指导意义。
我欣然答应。随后我们用了一个小时来画图、讨论，最后形成了以下4张图：重新把力量集中到作为我们业务的核心的中端市场，准备着做一个好的“快速跟进者”。倾听客户心声，不要自说自话。暂停扩展公司业务。
这4张图一整天都在高管手中传阅。因为图示简单、清楚、生动，反响非常好。大家不仅大受鼓舞，还弄清楚了迈克讲话的要点，也更能看清他所描绘的愿景。
这就是图画的作用。画图、读图，以及一起讨论图，都能让我们更好地思考、记忆和实践。如果你对此深信不疑，那这本书可以帮助你更好地用画图来解决问题。如果你对此半信半疑，或者对自己绘画的能力不太自信，这本书可以帮你打个基础，给你提供所有工具来帮你和你的同事们发现并利用画图的力量。
[1] 这并不是该公司的真名。我在书中提到的例子都确有其事，不过有些征得当事人同意用了真名，有些则应当事人的要求没有使用真名。[第三章]你有多少种解读方式？
阅读本书前，我们先做个练习，这样有助于了解使用本书的目的。你最近一次去陌生的城市是什么时候？所谓的陌生城市是指，你在那里人生地不熟，甚至连看懂路牌都有点儿困难。这么问你是因为，在不熟悉的地方辨别方向和我们想清楚一个问题有着异曲同工之妙。想象一下，如果你身处一个陌生的地方，要到达某个目的地你会怎么做？用这个设想来比喻解决某个难题再贴切不过了。
现在我想邀请你到莫斯科走走。我曾在那里工作过一段时间。在一年里的某些时候，这个城市是极适合散步的。至今我还对来到这里的第一个早晨记忆犹新：我急切地想放下行李走入这座城市，去亲近她、发掘她，但又害怕万一迷失在哪个黑暗的巷道回不来。关于这段经历，我想和你们好好聊聊。
想象一下，我们比预定行程提前一天到达莫斯科，待在位于莫斯科市中心的圣乔治宾馆。现在是春天的清晨，我们刚从美梦中醒来，准备共进早餐，并且一致认为徒步游览是亲近一座城市的最佳方式。由于我一直对宇航员很感兴趣，便提议去参观一个纪念馆，这个纪念馆以“飞入太空第一人”尤里·加加林的名字命名。若干年前，我从书中得知这个纪念馆就在莫斯科，但具体在哪儿我却丝毫不知。
饱餐一顿后，我们到前台询问怎么去尤里·加加林纪念馆。前台接待员的第一反应是给我们叫辆车，因为宾馆离纪念馆有相当一段路程，但我们谢绝了，告诉他我们想走过去。“好吧。”接待员有点儿无奈，“走路的话，这样……”
解读方式一：不厌其烦
接待员告诉我们：“走路真的挺远的，可能要花两个多小时的时间。你们先出大门，往右拐，很快就会走到河边——那是莫斯科河——然后往左转上河堤，顺着河堤走不了多久就会路过克里姆林宫。然后，往右会看到一座大桥，往左会看到圣巴西尔大教堂。朝着教堂走，到了教堂再右拐上坡。接下来路上你会经过一排老房子——顺便说一句，它们是莫斯科最古老的房子。”“总之，走不了多远，你会走到一个岔路口，旁边还有个花园——那是卢比扬卡路。左拐，继续上坡。十多分钟后，你会经过卢比扬卡的克格勃总部大楼。你可不能错过，那是座高大的新古典主义风格建筑，有巨型铁门，上面还镶有盾牌——相信我，没人想进去一探究竟。经过这座大楼，右转就上了斯雷滕卡街。接下来好办，沿着这条路一直走下去就能到达纪念馆。你会发现一路上这条街的名字变来变去：先是斯雷滕卡，在穿过花园环路后这条街就改叫和平路了。”“在和平路上再走三四千米，你就到了城市的北部。大概30分钟后，你会经过一个很大的十字路口，里兹斯基火车站就在那儿。再往前走40分钟，还会有一个岔路口：右边是和平路，左边是奥斯坦金路。记住：
还是走和平路，再走会儿你就会在路的左边看到纪念馆。祝你们在纪念馆玩得开心！”
解读方式二：列出要点
现在我们换种思路。想象一下，这次接待员拿出笔和纸，沉思片刻，列了这样一张清单（街道名和路名都同时注上了英文和俄文）：右拐，走莫霍瓦亚街沿着莫斯科河左岸走左转，走红场路右转，走瓦尔瓦尔卡街左转，走卢比扬卡路右转，走斯雷滕卡街穿过花园环路沿和平路直走经过里兹斯基火车站在岔路口，继续沿着和平路走边走边在左侧找纪念馆
然后他把这张单子递给我们，说：“按照这个单子找，大概两个多小时后，你们就会到达目的地。”
解读方式三：打开地图
还有一种方式。接待员找来一张地图，先在地图下方用一个黑点标出我们的位置，再在地图上方标出纪念馆的位置，然后用一条线把两个点连起来。“这是纪念馆。”他指着地图说，“走过去大概要两个多小时。”
解读方式四：盯着地标走
最后一种方式是接待员拿笔在宾馆便笺纸上画两座塔，然后告诉我们：“你一出宾馆大门就会看见你左侧的远处有座塔。沿着这条路向着塔的方向走，你就能到纪念馆。”宾馆便笺上的简图
你会选择哪种解读方式？
这4种方式不分对错，各有各的优点。无论选择哪种，理论上你都可以在相同时间内到达目的地。不过我的建议是：好好斟酌这4种解读方式，问问自己，假如真的身处莫斯科，你会做何选择？
这个问题并没有所谓的正确答案。之后我会给出我的选择。“不厌其烦”听起来很棒，把这段路程描述得具体、翔实而有趣，但是，除非我们有超强的记忆力，否则走不了多久我们大概就会忘了下个路口该往哪边拐（迈克的演讲和这种方式很相似，精彩翔实但听众却很难在短时间内记住重点内容）。选项1：不厌其烦选项2：列出要点选项3：打开地图选项4：盯着地标走
根据重点路段列出一张清单来。清单看上去简单明了，但并不能让我们对这段路有一个总体印象。因为我们只是按照清单一步步往前走，脑子里只有最终目的地，一路上经过了什么地方、错过了什么风景，我们都不清楚。只要清单上的内容没有错误，并且我们完全遵照它的指示，顺利到达目的地不成问题。由于清单上的指示非常明确，容不得一点儿改变，一旦有一个环节出错，比如我们错拐了个弯（如果不能及时发现），那就难免迷路了，而且要原路返回可能也比较困难（这也是幻灯片的特点）。
地图不仅呈现了整座城市的全部地标，还将通往目的地的整段路程完整详细地展现在我们眼前。只要我们不把地图弄丢了，不管身处何地，最终都能抵达目的地——当然，前提是我们要看得懂地图（在下文中我们会看到、画出更多这种以“在哪里”为主题的图）。
最后，是盯着地标走的方式。这看起来过于简单，实际上却能让我们更好地理解目的地的方位。大方向确定后具体怎么走，就靠我们自己了。时刻盯着那座塔走，至少可以保证我们不会迷路（这就是所谓的“愿景图”，下文还有很多）。
至于究竟该选择哪一种方式，并没有统一的答案。这个练习最重要的是测试你对这4种选择做何反应。你偏爱哪一种方式很能说明你倾向于哪种解决方式，弄清楚这一点你就能更好地使用这本书所描述的工具和方法了。
如果你喜欢第一种（不厌其烦），可以关注本书所展示的画图讲故事的力量。如果你喜欢第二种（列出要点），本书会帮你把自己的观点变得更有说服力和可操作性。如果你喜欢第三和第四种方式（看地图和地标），你可以借助本书进一步发挥优势——通过画图来观察和解决问题。
我因为工作关系，曾经去过很多国家，凭借经验我更乐于选择后两种方式。当你和你的团队在工作中遇到问题时，直观的地图和地标式草图应该是首选，但在实际的商业活动中，大家很少这样做。这正是我写这本书的原因之一。
本书主要解释了三个问题：我为什么相信画图的作用？为什么要在遇到问题时努力尝试画图？怎样才能又快又好地画出恰当的图？[第四章]读本书前你应该知道的
谁来读这本书？
本书是写给那些总是遇到这样和那样问题的商务人士的。别担心自己会不会画画（你肯定会）或者会不会视觉化思考（你也肯定会），这并不重要。重要的是，好好读读这本书，你就可以提高观察和理解问题的能力，提供应对方案也不会再让你那么头疼，向大家展示你的想法也变得更加容易。
下面这张视觉化思考图概括了所有人（我在“第一天”的课程中还会介绍这张图）。
要学什么？
在4天的学习中，我们将一起努力，帮你提高视觉化思考和交流的能力，学习重点是“通用的视觉化思考解难工具箱”。下图中每个刀头都有它特有的作用，我们要学习正确运用它们来解决问题。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]