作者：（美）F.罗伯特·雅各布斯（F.Robert Jacobs）,（美）理查德B.蔡斯（Richard B.Chase）
出版社：机械工业出版社
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运营管理(原书第15版)试读：
前言
运营与供应链管理（OSCM）是提高全球商业生产率的关键因素。要想通过运营建立创新型优势，企业就必须理解运营与供应链管理提高生产率的方式。当然，本书绝非只想告诉读者，企业目前是如何利用可实际操作的工具在市场中建立竞争优势的。
在当今商业领域，运营与供应链管理的相关热门话题是：降低供应链流程的成本、与客户和供应商的集成及协作、可持续性，以及最大限度地降低产品和流程的长期成本。本书紧跟前沿，利用高水平的管理学资料纵观这些热门话题的全貌，并道出了它们如今在商业中占据重要地位的原因。
本书的一大特色是每一章内容都是根据精炼的学习目标组织的。每一个学习目标都是知识的里程碑，应当作为一个单元进行学习。为了实现这些学习目标，每章的结尾都设计了本章小结、讨论题、客观题、案例分析和练习测试等，这些内容能使读者更容易理解每个学习目标。
运营与供应链管理需要从数据的角度来审视公司的业务流程。本书的每个章节都有基于相关数据的决策分析，在决策过程中利用了相应的数学模型。基于实际数据，运营与供应链管理的成功还要求与公司运营一致的战略。我们可以采用不同的方法，与成本和灵活性相关的标准通常是比较实用的。战略通过流程来实现，而流程定义了每个业务是如何开展的。流程在公司的业务管理过程中被一遍又一遍地改善优化，因此这些流程运营得更加有效率，能够在最小化成本的同时符合质量标准。伟大的管理者善于分析决策方法，明确和选择合适的战略，然后通过相应的过程执行战略。我们在本书中贯彻了这一模式。
客户、供应商以及供应链的全球化促使跨国企业逐步意识到，精益和环保都是保持竞争力的重要因素。从高科技制造到高接触服务的应用范围被用于平衡处理该领域的传统主题。企业要想在当下立于不败之地，就必须成功地管理整个供应流程：从企业的采购到增值过程，再到最后的顾客。
每一章都对运营与供应链相关问题的解决方案进行了讨论。对于那些在设计、计划及业务运营管理中需要做出的决策，本书也都有翔实的阐述。本书还提供了大量的电子表格，有助于读者理解这些问题[1]是如何被快速解决的。
本书的目标读者是那些想要投身于产品生产和服务领域的人士。初级的运营专才是对最佳的设计、供应以及流程运营做出决策的人；高级的运营专才则立足于运营与供应链制定公司战略方向，决定采用何种技术与如何选址，并管理用于产品生产或服务的设施。运营与供应链管理是人才管理和复杂技术应用的综合体，其目的是通过提供高品质的产品和服务来创造财富。
本书可以帮助读者理解的材料包括：
·专栏简要概述了当今的前沿公司是如何运用OSCM概念的。
·章末的练习题可以视为实际应用之前的练习模型。
·本章小结凝练了每个学习目标中的概念，包含关键术语的定义，并在适当的位置列出了重要公式。
·讨论题旨在回顾概念并展示其在现实环境中的适用性。这些都包含在每个章节中，并按学习目标进行组织。
·每章末尾都有客观题，涵盖了每个概念与问题。这些问题是根据每章的学习目标来设计的。
·每章末尾都有练习测试，可以帮助读者进一步理解每章的一些概念，形式上类似于小测验中的简答。
·附录D给出了部分习题的参考答案。
我们的目标是覆盖运营与供应链管理者所面临的最新、最重要的问题，当然也包括基本的工具和技术。书中提供了许多企业的前沿应用实例。我们竭尽所能，使本书更加吸引人并为读者构建职业上的竞争优势。
希望大家能够喜欢本书！本书安排
本书主要介绍了能够有效生产以及配送企业所提供的产品与服务的方法。为了能让读者更好地理解本书的内容，本书分为五大模块：战略、产品和能力；制造与服务流程；供应链流程；供应、需求的计划与控制；专题。接下来，我们将快速浏览本书涉及的主题。
第一篇中的战略与可持续性是本书一个重要且反复出现的主题。任何企业都必须有一个全面的战略计划，包括营销战略、运营战略以及财务战略，其中关键点是企业应当保证这三大战略是相互支持的。战略探讨的是企业的顶层设计，见第2章的主要内容；更多有关规模经济和学习的内容见第5章与第6章。
以尽可能低的成本为市场提供持续的创新型产品是企业的生存之道。第3章介绍了与产品生命周期中生产和配送相结合的产品设计。这一章的内容关注如何管理及分析产品开发过程中产生的经济影响。第4章通过项目来落实公司战略、产品研发和流程的变革。
第二篇聚焦于内部流程的设计。第7章和第9章分析了生产及服务流程的特点。与设计相关的一些重要技术方法则是第8章和第10章的主要内容。
第11章具体介绍了流程图的绘制，并采用通俗易懂的实践范例来描述流程分析。
流程设计中的一个关键因素是质量。六西格玛质量管理是第12章的主题，这一章包含对全面质量管理、六西格玛工具以及ISO 9000和ISO 14000的介绍。与质量相关的统计技术则在第13章中进行详细讨论。
第三篇把我们的视野从物料采购及产品、服务的配送拓宽到整个系统。我们在第14章中展开了对精益制造和准时制过程的讨论，这些理念被全世界的企业广泛应用，并成为高效、快速响应供应系统的关键驱动力。供应链整合的需要催生了大量转换过程，这里就涉及一些关键决策，例如，设施应当在何处选址？我们应当购买或租用怎样的设备？我们应当将工作外包还是内部完成？这些是第15章和第16章讨论的主题，涉及采购、设施选址以及配送。所有这些决策都将对企业产生直接的经济影响。
第四篇介绍了系统在实际运作中所需要的技术，这是运营与供应链管理的核心。这一部分包括第18章“预测”、第19章“销售与运营计划”、第20章“库存管理”、第21章“物料需求计划”以及第22章“工作中心调度”。这些技术的日常应用一般是在计算机信息系统的帮助下半自动运行的。第17章的主题涉及企业资源计划系统。
第五篇是“专题”，阐述了书中的概念如何应用于某些特殊的业务环境。这里，我们选择了两个特殊的业务流程：第24章的“医疗”和第25章的“运营咨询”。许多人对医院的工作和特殊护理设施感兴趣，这也逐步成为世界经济中的很大一部分。另外，许多人也对运营与供应链管理的专业管理咨询很感兴趣。
基于事实的决策制定是运营与供应链管理的全部，因此对决策方法与工具的详尽介绍是本书的显著特色。对决策进行分类的一个有效方法就是依据计划期的长度或决策制定者所必须考虑的周期长短。举例来说，建造新工厂就是企业的一个长期决策，这在未来10～15年都将影响着企业。相反，某个物品隔日的订货量决策则涉及一个短得多的计划期，一般是几个月甚至几天。这些短期决策通常由计算机系统自动做出。中期决策只与企业3～12个月的运作需求相关，这样的决策通常受年度模型和季度循环的变化影响。
综上所述，本书所有的主题都是相互关联的。企业的战略表明运营是如何设计的，而运营的设计则说明了管理的方式。最后，因为业务中通常会出现新市场、新产品或新技术带来的机会，所以我们还需要善于管理变化。致谢
许多优秀学者为本书的具体章节做出了巨大的贡献，我们在此逐一表示感谢。
感谢印第安纳大学的Rhonda Lummus对本书素材的改进提供了许多宝贵意见。感谢肯尼索州立大学的Ronny Richardson和杜克大学的Matthew Drake花了大量时间检查书稿问题。
感谢印第安纳大学凯利商学院ODT系的Chris Albright、Goker Aydin、Doug Blocher、Kyle Cattani、Seb Hesse、Ash Soni、Gilvan Souza和Wayne Winston，他们一直在贡献各种想法。
附录部分的写作同样花费了大量时间，它们使读者更加容易理解书中的内容，我们向撰写者表示感谢：东卡罗来纳大学的John Kros创建了引导示例；托莱多大学的P.Sundararaghavan更新了测试库；肯尼索州立大学的Ronny Richardson更新了幻灯片。
我们要感谢多年来为本书做出贡献的博士生，包括不列颠哥伦比亚大学的Mahesh Nagarajan；南加利福尼亚大学的Hiroshi Ochiumi、Wayne Johannson和Jason Niggley；新格莱德大学的Douglas Stewart；塞浦路斯大学的Anderas Soteriou；艾奥瓦州北部大学的Arvinder Loomba；科罗拉多大学丹佛分校的Deborah Kellogg；加州州立大学洛杉矶分校的Blair Berkeley；雷鸟美国国际管理研究生院的Bill Youngdahl。
我们还要感谢以下对第14版进行深思熟虑并为本书提出宝贵建议的人：佛罗里达国际大学的Gladys Simpson；内布拉斯加大学的Scott Swenseth；加州大学河滨分校的Mohsen El Hafsi；内布拉斯加大学的Joel Wisner；雅典州立大学的Kim Roberts；新墨西哥大学的Chris Kiscaden和Steven Yourstone；印第安纳大学的Mark Ippolito；费里斯州立大学和兰辛社区学院的Frank Armstrong。
感谢麦格劳-希尔教育团队让这一切成为可能：经理Chuck Synovec；主要产品开发人员Michele Janicek；高级营销经理Trina Maurer；项目经理Kathryn Wright和Kristin Bradley；项目群经理Mark Christianson；高级采购员Sandy Ludovissy；设计师Egzon Shaqiri；内容许可专家Melissa Homer和Jacob Sullivan。
最后，我要感谢以前的合著者Dick Chase和Nick Aquilano，过去16年里，我们一起为本书而奋斗。我和Nick共同修订过2个版本，和Dick修订过6个版本。Nick和Dick虽然没有参与这一全新版本的修订，但他们参与了许多创新性的活动，给予我很多灵感，他们是非常棒的同事。好好享受退休生活吧，你们值得！F.罗伯特·雅各布斯[1] 读者可登录华章公司网站（www.hzbook.com）查询相关的电子表格。第一篇 战略、产品和能力
第1章 导论
第2章 战略
第3章 产品与服务设计
第4章 项目
第5章 战略能力管理
第6章 学习曲线21世纪的运营与供应链管理
毋庸置疑，现代供应链的管理需要制造、采购、配送方面的专业人才。当今时代，首席财务官、首席信息官、首席执行官以及运营与客服主管的工作都非常重要。运营与供应链领域已发生革命性的变化，且变革极其迅猛。
本书第1章为理解动态环境下的运营与供应链管理做了一个铺垫。本书主要描述运营流程的设计和运行，使公司能够以满足顾客期望的方式为其提供产品和服务。第1章 导论学习目标
1-1 识别运营与供应链管理（OSCM）的基本要素；
1-2 了解运营与供应链管理中潜在的职业发展机会；
1-3 熟悉运营与供应链管理领域的主要概念；
1-4 评估企业的效率。引导案例 西南航空公司的效率
让乘客快速登机能够极大地降低航空公司的成本。西南航空公司没有预先分配座位，是提高飞机转换速度最有效的一种方法。西南航空公司的目标是让飞机尽可能多地在空中飞行，然而要实现这一点是很困难的，因为每架飞机每天都要进行多次短途飞行。
平均而言，如果不考虑因维修而暂停飞行的情况，西南航空公司的550架喷气机，每架每天飞行6次以上。对航空公司来说，节省飞机从降落到起飞整个过程的时间是至关重要的。据估计，根据机场和飞机的不同，西南航空公司可以在30～55分钟内完成这一任务。想想看：即使每次起降花费45分钟，西南航空公司的一架飞机每天仍要在地面上停留4.5个小时。所以西南航空公司致力于减少旅客登机时间来缩短这一转换时间，从而使自己的飞机能够飞行更多的班次。
西南航空公司登机：在没有预先分配座位的情况下实现快速登机是45分钟起降转机的关键。1.1 运营与供应链管理的基本要素
真正成功的公司对于如何盈利必须有一个清晰而明确的想法，无论是为单个客户量身定制的高端产品和服务，还是以成本为优势的一般廉价产品，如何具有竞争力地生产和分销这些产品都是一个重大挑战。
本章开篇描述了西南航空公司快速周转飞机的重要性。保持飞机每天飞行是航空公司盈利能力的关键因素，而西南航空公司在飞机着陆时使用的快速转换流程，得到了运营与供应链管理专家的精心设计和优化，从而提高了效率。
考虑企业的主要职能，运营与供应链管理需要来自各领域的专业人才，负责产品设计、采购、生产、服务运营、物流和分销。这些复合型人才，适合具有不同特色的产品和服务。对电视机企业而言，以索尼为例，供应链的功能主要体现在设计电视机、采购原材料、协调生产资源将原材料加工为产品、运输产品和交付给客户。有些企业更注重服务，比如医院，这里的运营管理主要指管理医疗资源，包括用于护理患者恢复健康的手术室、实验室和病床。在这样的情况下，运营成功的关键要素是购买医疗器械、转移患者和协调资源。其他企业则更具特殊性，如亚马逊，要取得成功需要关注采购、网站服务、物流和分销。如今的全球经济是相互联系的，又是相互独立的，交付最终的货物或是服务，从一个地方供给到另一个地方都是通过一些令人惊叹的新科技、古老的智慧、神奇的运算、强大的软件、老式钢筋混凝土和人之间的巧妙的新应用来完成的。
本书主要探讨的是如何以最低的成本达到客户的要求。要取得成功的运营，需要对运营战略、运营流程和运营分析进行精准而有效的集成，其中运营流程指的是交付产品和服务所包含的过程，运营分析则支撑管理企业所做的运营决策。本书的目标是给读者介绍基本的运营与供应链概念，让他们理解供应链是怎样运作的，并且告诉他们成功的企业是如何运用这些策略和概念的。
无论从事哪项业务，理解运营与供应链管理都至关重要。如果你对金融感兴趣，你会发现这些概念都是适用的。把这些概念应用到金融领域，货币的流通、储存和交换就犹如货物的配送、储存和交换。这跟你在课堂中学到的金融知识是完全相同的，只不过由于产品的物理特性和服务的无形特征，所以我们看待事物的方式非常不同。如果你在从事营销工作，这些概念也尤其重要。产品或服务如果不能以消费者可以接受的价格出售，那么无论你的营销策略多么好，都不会有人光顾。最后需要指出，用于管理库存、记录运营情况和供应链信息的会计账目会被用来追踪一家企业的财务状况。理解这些账目之间的运营流程对于理解企业的财务报表至关重要。1.1.1 什么是运营与供应链管理
运营与供应链管理（operations and supply chain management，OSCM）就是对企业生产交付产品或服务的系统进行的设计、运营以及改进。正如营销和财务管理，运营管理也是企业的一个职能领域，有其明确的管理职责。运营与供应链管理关注的是提供产品和服务的整个系统的管理。比如生产男士尼龙夹克，或提供手机账号服务，都包括一系列复杂的转换过程。
图1-1描绘了一种男士尼龙夹克的供应网络，这种夹克在L.L.Bean、Land’s End等品牌网络上都有销售。我们可以通过观察图中的4条路径来理解这个网络。A路径跟踪的是夹克中抓绒隔层的生产活动。抓绒隔层在被大批量采购后，经过适当的加工后被染色，在经过密封性检验或分级以及颜色检验后被送到仓库储存。B路径跟踪的是夹克用到的尼龙的生产过程。通过使用从原油中提取的高分子聚合物，尼龙被拉伸成纺线状的材料。后面就到了C路径，它给出了使尼龙成型的多个步骤。D路径显示的是如何将尼龙材料和抓绒材料缝合成又轻又保暖的夹克。这些完工的夹克会被送往仓库，继而再被送到零售商的分销中心进行拣货、包装，最后被送到顾客手中。我们可以将这个供应网络想象成一个用于物料和信息流动的管道。
这个管道的一些关键位置存放着后续步骤所需的物料和信息：抓绒隔层被存放在靠近A路径末端的位置，尼龙则被存放在靠近B路径末端的位置。在它们汇聚到D路径之前，还需要进行面料的裁剪。尼龙和抓绒隔层在D路径被缝制成夹克之前，就已经存放好了。D路径的末端是一些配送步骤，包括顾客订货前的存储、根据实际订单进行拣货、包装以及最后的运输。图1-1 男士尼龙夹克的加工过程
任何一种产品或服务都可以构建出这样的供应网络。一般来讲，网络中不同的实体被不同的企业所掌控，如尼龙生产商、抓绒布料生产商、夹克制造商和各类零售商。所有物料的移动都需要交通运输工具，如这个例子中的船和卡车。上述网络还可以是全球范围内的，不同实体可能位于不同的国家。对于一个成功的运输系统而言，所有的步骤都进行了很好的协调运营，以保持低成本和最小化浪费。运营与供应链管理则可以使整个流程中的实体尽可能以高效的方式运营。关键思想
理解供应链的一个好的开端就是从头至尾描绘出整个供应链网络。1.1.2 区分运营与供应链流程
如今企业要想在全球市场上取得成功，就要有一个合适的经营策略，以符合顾客偏好并使复杂供应链网络与所反映的现实相匹配。形成一种既可以满足股东和员工利益，又可以保护环境的可持续性策略则显得尤为关键。本书第一篇的主题就是与这种策略相关的（见图1-2）。图1-2 运营与供应链管理每个模块的问题
在我们要讨论的内容中，“运营与供应链”这个词有着特殊的含义。运营（operations）指的是将公司购入的资源转换成顾客所需的产品的过程，包括制造与服务流程，这些将在第二篇中阐述。举个例子，制造流程就是生产如汽车、计算机等有形产品；服务流程则是提供无形产品，比如呼叫中心向被困在高速公路上的人提供信息或在医院急诊室中救治事故中的伤员。对转化过程的规划涉及不断地分析对运营能力、人力和原材料的需求，管理流程就需要保证质量并持续地改进这些流程。关于这方面的概念也将在本书第二篇中提及。
供应链（supply chain）指的是企业制造与服务流程中信息和物料的流动，其中就包括产品物理移动的物流过程，以及仓储和用于快速向顾客发货的存储过程。这里的供应一方面指的是在输入端向工厂和仓库提供产品和服务，另一方面则是在供应链的输出端向客户提供产品和服务。这些过程包含在本书第三篇的内容中。
第四篇是关于运营与供应链管理资源的规划。从预测需求开始，资源被更加适当地分配给供应端和以需求为导向的生产端。这些资源计划都是通过综合的计算机系统来捕捉企业的活动和现有资源状态的。
第五篇介绍了如何将这些概念应用到具体的行业中，如医疗和咨询。能否真正理解这些概念，就要看能否将这些概念应用到非特殊的商业过程中。本书会以相对一般的方式将生产、服务、采购和物流这些概念介绍给大家，而第一篇将介绍如何将这些概念应用到特殊的商业领域中。
所有的管理者都应理解各转换过程中的基本设计指导原则，包括不同过程间应如何组织、生产能力如何设定、各过程生产单位产品所需时间的长短、加工质量如何监控以及上述过程的设计和运营在信息计划系统中如何协调。
随着全球竞争日益加剧以及信息技术不断发展，运营与供应链管理正发生着翻天覆地的变化。尽管很多基本理论已经存在了很多年，但它们结合新方法后的运用将令人鼓舞。网络技术使信息分享变得实时、可靠且费用低廉。通过销售终端系统（POS）、射频识别标签、条形码扫描器和自动识别的运用，可以直接从源头获取信息。这使人们更加关注对信息内涵的理解以及如何运用信息做出更好的决策。1.1.3 运营与供应链流程分类
运营与供应链流程的分类并不复杂。从消费产品和服务的角度来考虑，可以分为计划（planning）、采购（sourcing）、制造（making）、配送（delivering）和回收（returning）5个过程。图1-3描绘了这些流程在供应链各个环节上的应用。下面重点描述各过程包含的内容。图1-3 供应链流程（1）计划。计划包括实施现有供应链战略所需的一系列过程。企业应就如何在有限的资源下满足期望做出决策。计划的一个重要方面就是形成一套用于监管供应链的标准体系，以使供应链有效地向顾客提供高品质与高价值的产品和服务。（2）采购。采购包括向企业提供如何选择生产所需的产品和服务的供应商。在监管体系的建立以及增进企业间合作伙伴关系的同时，也需要完善定价、发货和支付过程，具体包括收货、货物检验、将货物运输至生产基地和货款支付。（3）制造。制造是生产主要产品或提供服务的环节。制造需要调度员工、协调物料以及其他关键资源，如生产或服务所需的设备。在标准体系中，与速度、质量和员工生产效率相关的指标就是用来监管这些过程的。关键思想
企业处于供应链的不同位置。在其所处的位置上，它们都需要计划、采购、制造、配送以及回收过程。（4）配送。配送又被称为物流过程。使用各种运输工具将产品送到仓库或者客户手中，通过供应网络协调产品流动和信息流动。它们还关系着仓储网络和信息系统的开发与运营。这个信息系统主要管理来自客户的订单以及与货款回收相关的单据。（5）回收。回收包括对损耗品、次品、客户退回的多余产品的回收以及为持有问题产品的顾客提供支持。在服务业中，这还可能包括售后所需的所有类型的后续支持性工作。
要理解这些过程，就要考虑到供应链中需要协调工作的各个主体。上述讨论的几个过程不仅适用于制造领域，还适合那些不包括非连续性零件生产的过程。服务型企业，以医院为例，医院供应的通常是日常所需的药品和医疗保健。这也需要在制药公司、当地仓库与配送服务及医院接收之间进行协调。在医院为患者验血、做手术时，需要合理地安排相关流程。在其他地方，如急诊室里，医务人员也是按需分配的。所有这些活动的合理组合是保证高质服务和合理价格的关键。1.1.4 服务与产品的差异
服务与产品的差异主要体现在5个方面。第一，服务是一种无法计量的无形过程，而产品是有一定物理特征的有形产出。这一差别在商业上有着重要含义：不像产品创新，服务创新无专利可言。所以，一旦企业有了一个新想法，就必须赶在竞争对手模仿之前迅速实施并推广。对于顾客来说，服务的无形性还表现出另外一个问题：有形产品在购买前可以试用，而服务不可以。关键思想
服务的产物是无形的。与产品生产过程相比，服务流程往往具有高度可变性和时间依赖性。
第二，服务之所以为服务，是因为服务人员需要与顾客进行一定程度的互动。可能只是简单的互动，却贯穿整个服务活动。如果一项服务是需要面对面进行的，那么在服务设施方面还必须考虑到顾客的参与。而有形产品的生产设施是与顾客分离开来的，按照生产计划进行生产就是有效率的。
第三，服务天生具有多变性：由于顾客和服务人员态度的不同，每天甚至每小时呈现出来的服务都会不一样，自动柜员机等硬件服务和信息技术中的电话应答与自动网络交互服务除外。因此，即便有着详细的工作细则（例如呼叫中心），也可能会产生意想不到的结果。相反，有形产品则每日严格按规范生产，毫无变动性可言，产出的次品也可以进行返工或是报废处理。
第四，服务具有易逝性和时间依赖性，此外与产品不同，它不能被存储。不可以说上周的某次航班或者某天的校园生活重来一次。
第五，服务的细节具体可以由以下4个方面来定义和衡量。这些方面与5种感官相关。
·支持性设施：地理位置、装修、布局、建筑风格、配套设备。
·辅助物品：与服务配套的实物产品的多样性、一致性和数量，如餐饮服务中食物的种类。
·显性服务：服务人员接受的培训、服务水平的一致性、服务的实用性和可获得性以及服务的全面性。
·隐性服务：服务人员的态度、气氛、等待时间、地位、私密性和安全性以及便利性。1.1.5 产品与服务的统一
大部分产品是有形产品与服务的结合。图1-4列出了由纯产品到纯服务的统一过程。这里的变化主要针对企业的核心业务，从只生产产品的公司到只提供服务的公司。纯产品工业利润低，为了实现差异化，它们通常会加入一定的服务。例如，有些企业会在物流方面提供货物存储、信息数据库的维护和咨询建议。图1-4 产品与服务的统一
以产品为主的企业现已都将服务看作业务的重要组成部分，比如汽车生产商会向分销商的维修中心提供零件配送服务。
以服务为主的企业则必须结合有形产品。举个例子，一家有线电视公司必须向客户提供有线连接装置、维修服务以及高解析度的分线盒。纯服务，例如财务咨询公司提供的服务，可能只需要提供一点点有形产品，但是它们要用到的参考书、专业资料和电子表格则对工作业绩而言十分重要。1.1.6 产品与服务的捆绑
产品与服务的捆绑（product-service bundling）是指企业为其客户将服务嵌入产品中。这种服务包括维修、零件供应、培训，有时候还可能是整个系统的设计和研发。该领域有名的先驱代表企业就是IBM。IBM将业务看成服务型业务，并认为有形产品只是它提供给客户的业务解决方案中的一小部分而已。实施这种战略最成功的企业会先将同一业务基础上各个方面的服务整合起来，以便创立一个综合性的服务组织。这类服务组织的关注点由提升产品品质演变为系统开发和产品调整，以支持公司沿价值流（value stream）进入一个新的市场。不过，服务化策略并非对所有的公司而言都是最好的方法。最近的一项研究发现，虽然产品与服务的捆绑型企业能够获得更高的收入，但是它们的利润率比不上专注于产品或专注于服务的企业。这是因为它们产生的收入或利润还不足以高到可以抵销由额外投资引起的与服务相关的成本。1.2 运营与供应链管理中的职业发展
从事运营与供应链管理的人员都做些什么呢？很简单，他们专注于管理生产，以及产品和服务的传递。对于能够胜任这项工作的人来说，工作机会很多。因为每个组织都依赖于这些基本活动的有效运营，以期获得长期发展。
将运营与供应链管理入门工作与市场营销、财务方面的工作进行比较很有趣。市场营销的基本工作大多围绕产品的实地销售或是销售产品的管理。销售人员站在公司的第一线，向潜在客户推销产品。通常，销售人员的收入取决于销售任务的完成情况。基础的财务（或者会计）工作大多由大型公共会计公司负责。这些工作常常是交易审计，以确保财务报告的准确性。还有一些工作是交易分析，以便更好地理解业务操作时的成本。关键思想
供应链管理工作关注及时、低价地交货。它们是有趣的、以人为本的工作。
与市场营销和财务工作相比，运营与供应链管理者则是与他人一起工作，为公司寻找产品和服务的最佳传递方式。当然，他们需要跟销售人员合作，但是他们是买方而不是卖方。他们努力选择最好的原材料，招聘最优秀的人才。他们也会用到财务人员提供的数据，用于过程的分析，以期找到最佳的做事方法。运营与供应链管理者需要亲力亲为，与他人一起找到最好的做事方式。
下面列出了运营与供应链管理中几类典型的职位。
·工厂经理：监管生产所需的人力和有形物资（库存、设备和信息技术）。
·医院管理者：监管医疗保健机构的人力资源管理、人员安排、设施供应和财务状况。
·分支机构经理（银行）：监管分行内财务交易的所有方面。
·百货公司经理：监管百货公司内所有人员安排和客户服务。
·呼叫中心经理：监管呼叫中心所有人员的安排和客户服务活动。
·供应链经理：负责与供应商进行合同谈判，协调输入生产流程的物料流以及将成品交付给客户。
·采购经理：管理日常采购的各个方面，比如发货单以及后续的跟进工作。
·物流经理：监管供应链中的货物运输。
·仓储/分销经理：监管仓库运营的所有工作，包括补货、客户订单履行、人员配备。
·业务流程改进分析师：运用精益生产工具缩短生产周期，消除流程中产生的浪费。
·质量控制经理：运用统计质量控制技术，如来料抽样检验和产品控制图等对公司产品进行质量控制。
·精益改进经理：向组织成员提供精益生产和持续改进方法的培训。
·项目经理：计划和协调人员的活动，如新产品开发、新技术的应用以及新设施的选址。
·生产控制分析师：计划并安排日常生产活动。
·设备经理：确保设施的设计、布局及设备高效运行。|专栏1-1|工作中的运营与供应链管理运营与供应链管理的专业协会
如果你对运营与供应链管理工作比较感兴趣，你可以通过下面的专业协会来学习更多关于该领域的知识，这些团体提供行业认可的证书，也给那些在该领域谋求工作的人提供培训。
APICS，the Association for operations management，www.apics.org.
Council of Supply Chain Management Professional（CSCMP），www.cscmp.org.
Institute for Supply Management（ISM），www.ism.ws.
The project management institute（PMI），www.pmi.org.首席运营官
在运营与供应链管理领域，你的职业发展到底能达到何种高度？其中的一个职业目标可能是成为公司的首席运营官（Chief Operating Off icer，COO）。COO和首席执行官（CEO）、公司总裁一起制定公司的竞争战略。COO的思想还会渗透到公司其他方面。COO决定公司的选址、设施、供应商的选择以及人才的招聘。一旦做出重要决策，基层运营工作人员就得执行。运营工作人员致力于寻找问题解决方案并解决问题。对COO来说，管理供应链、服务以及开展支持性工作相当有挑战性。
运营与供应链管理领域的职业发展机会很多，因为现在的公司都想通过提高质量和生产率以及降低成本来提高盈利能力。管理人员的实际工作是与利用最新技术在世界各地的公司完成这项工作的大好机会相结合的。无论你最后做什么工作，运营与供应链管理的知识都将会是一笔很宝贵的财富。1.3 运营与供应链管理领域的主要概念
在本节中，我们不再赘述所有的细节，因为如果这样做的话将不得不细述整个工业革命历程。本节将重点关注自20世纪80年代以来与运营相关的一些主要概念。图1-5将阐明有关概念出现的时间。在适当的地方，我们还将给出新理念与旧理念之间的联系（我们看起来一直在重新挖掘过去）。图1-5 主要运营与供应链管理概念流行起来的时间轴线
资料来源：F.Robert Jacobs.
1.制造战略范式
20世纪70年代末80年代初，制造战略（manufacturing strategy）范式被提出，该范式着重探讨了制造业的经理如何将他们工厂的生产能力变成战略竞争的武器。该思想的核心是在低成本、高质量和高柔性等各项指标之间进行权衡。
2.准时制（JIT）、全面质量控制（TQC）和精益制造
20世纪80年代爆发了生产管理思想和技术革命，由此推动了生产。准时制（just-in-time，JIT）生产是制造思想的重大突破。准时制生产是由日本人率先提出的，它指用最少的零部件库存，及时按需送达，从而实现大规模生产。这一思想与全面质量控制（total quality control，TQC）密切配合，试图从总体上发现并消除生产中的缺陷。现在这种思想已经成为许多制造商生产实践的基石，精益制造（lean manufacturing）则用来表示这方面相关的概念。
然而，这种高度集成并且有效的生产系统并不是日本人首创的。1913年，亨利·福特创建了T型车的装配线。福特创建的这套系统仅受工人能力和当时科技条件的限制。质量是福特首要关注的重点：如果部件质量不能一直保持优质，流水线就不能以平稳的速度运行。及时交付对福特来说也同样重要，要用源源不断的原材料供应来保持工人和机器的工作状态，此时计划就显得非常重要了。产品、生产过程、物料、物流和员工在工厂运营与规划中得到了很好的整合及平衡。
资料来源：Library of Congress/[LC-DIG-det-4a27966].
3.服务质量和生产率
麦当劳在服务质量和生产率方面独创的方式使其获得了如此巨大的成功，成为提供大量标准化服务的榜样。
4.全面质量管理和质量认证
运营管理另外一个重大的飞跃是20世纪80年代末90年代初提出的全面质量管理（total quality management，TQM）。鲍德里奇（Baldrige）国家质量奖进一步推动了质量运动向前发展。这一奖项设立于1987年，由美国国家标准与技术研究机构主导。鲍德里奇国家质量奖每年颁发给在质量管理方面有突出表现的公司。
国际标准化组织颁布的ISO 9000认证体系在全球制造业的质量标准制定中发挥了重要的作用。许多欧洲公司要求它们的供应商达到这些标准，并将这一要求作为签订合同的一个条件。
5.业务流程再造
20世纪90年代全球经济萧条时期开始要求企业以精益保持竞争力，这促使许多公司开始寻求运营过程革新。与TQM普遍提倡的渐进式改进思想不同，业务流程再造（business process reengineering，BRP）强调革命性的变革：重新审视企业现行的所有业务流程，然后剔除不能带来增值的步骤，并把剩余部分计算机化，最终获得企业期望的产出。
6.六西格玛质量管理六西格玛
用于描述每百万单位中不超过3.4个缺陷的质量目标的统计术语，也指质量改进的理念和方案。
20世纪80年代，六西格玛管理还是全面质量管理的一部分。而到了90年代，六西格玛（six sigma）被看作一系列质量诊断工具而得到空前发展。在许多公司，这些工具以“绿带与黑带课程”的方式被传授给管理人员。现在，这些工具不仅应用在著名的制造业中，而且还应用在一些非制造业流程（如应收账款、销售以及研发）中。六西格玛已经应用在环保、健康医疗和公司安全保障服务中，同时将应用延伸到研发、财务、信息系统、法律、市场营销、公共关系和人力资源管理等方面。
7.供应链管理
供应链管理（supply chain management）的核心思想是应用集成系统方法来管理从原材料供应商、加工工厂和存储仓库，直到最终用户所构成的供应链上的信息、物料和服务流。外包（outsourcing）与大规模定制（mass customization）的趋势迫使企业寻找能够满足顾客需求的柔性方法，关键在于优化、调整核心活动，尽量以最快的速度响应顾客需求的变化。
8.电子商务
20世纪90年代末，互联网的迅速普及令人瞩目。电子商务（electronic commerce）指的是在业务活动中，把互联网作为最基本的元素。网页、表格以及交互搜索工具的使用，正在改变人们收集信息、购物和沟通的方式。此外，电子商务还改变了运营经理协调、执行生产和分销职能的方式。
9.可持续性与三角底线
可持续性（sustainability）是指维持系统平衡的能力。现代管理必须把企业发展、员工福利和环境承受力（三角底线，triple bottom line）联系起来。在经济层面，企业必须盈利。在员工层面，他们看重工作保障、良好的工作环境以及发展机会。在环境保护层面，企业要开发生产环境友好型、资源友好型的产品和过程。这个三角底线对运营与供应链管理人员又是一个挑战。
10.业务分析
业务分析（business analytics）是指对业务数据进行分析以更好地解决业务问题。这并不是什么新的概念：数据一直都被用来解决业务问题。而新颖之处在于，现在企业可以获取比以往多得多的数据信息，以支持决策分析。另外，各种数学支持工具比过去也更加易于使用。
过去，大多数分析主要是制作出标准形式或是一些特殊的报告，用以总结公司的现状，然后用软件来查询和深度分析个体交易行为的特点，从而理解过去究竟发生了什么。决策者仅根据直觉判断或一些简单的警示来制定决策。新的分析方式则利用统计分析，预测未来，寻求最优，将传统的分析提升了一个水平。这些数据分析的结果既可以用来支持决策，也有助于直接做出决策。
比如航空公司的管理者需要为航班机票制定价格。实时的需求数据、历史需求模型、有效的数学模型都可以被用来为不同等级的机票制定价格。这样的分析更接近于航班的实际情况，可以根据实时销售情况及时调整价格。这样的决策对航运能力的利用率产生了巨大的影响，特别是航空公司的利润与成本。这些决策同样可以根据天气情况、燃油价格、乘务组执勤安排以及其他航班的情况来实现公司利润的最大化。运营管理目前的议题
运营与供应链管理是一个生机勃勃的领域，全球企业面临的挑战引发了运营经理的新思考。展望未来，这个领域将面临以下重大挑战。（1）协调相互独立但彼此相互支持的组织之间的关系。近几年来，企业为了使成本降至最低，将零部件生产和服务大量外包。许多公司甚至外包一些主要的职能部门，比如信息系统、产品设计开发、工程服务以及物流。协调这些活动的能力是对运营与供应链经理提出的重大挑战。（2）优化全球供应商、生产和分销网络。目前大型企业普遍采用全球企业资源计划系统，对经理提出了充分利用信息的挑战。运营与供应链分析就是要利用这些信息来为有关库存、运输与生产的资源决策提供支持。（3）管理客户接触点。当企业想要节约成本时，它们往往会缩减服务部门、求助热线和结账柜台的人员配备。这就会给需要获得帮助的客户带来困扰，比如长时间无人接听客服电话，或者好不容易联系到公司获得的却是糟糕的建议，等等，这大概是每个人都有过的痛苦经历。这其中的问题在于企业要意识到在资源利用方面做出决策时，必须同时掌握失去客户的隐性成本和人员的直接成本。（4）提高高级管理人员的认知，让其了解到运营与供应链管理是一个有力的竞争武器。正如我们在前面所说的，许多高级管理人员来自公司的财务、战略或营销部门，并在相应工作领域树立了权威，以致对运营管理不以为然。随着本书的进一步深入，我们会认识到这是一个严重的错误，并会了解丰田、戴尔、塔可钟和西南航空等一系列有着强大盈利能力的公司。这些公司的管理人员创造性地建立了运营与供应链管理方面的竞争优势。1.4 效率、效果与价值
与管理者为促进公司成长采取的其他措施（例如技术投资、收购、主要市场活动）相比，运营方面的创新相对来讲更可靠，成本也更低。作为一名商学院学生，你应该了解有关运营的创新理念。你要了解产生成本的各个流程以及支持企业长期生存所必需的现金流。
通过阅读本书，你将了解当前全球企业在进行有效率且有效果的运营时所应用的一些概念及工具。效率（eff iciency）是指在可能的范围内以最低的成本完成某项工作。本书将在后面的章节中对此进行全面的定义，大致而言，高效即指用最少的资源来生产产品或者提供服务。通常，这些资源是指运营管理流程中所使用的人力、物力、设备和厂房。
效果（effectiveness）是指做正确的事，为企业创造尽可能多的价值。举个例子，要使超市有效果，就必须要有足够多的结账柜台，即使它们经常闲置。这是对客户时间宝贵的一种认知——他们不喜欢等待，但是要同时达到效率和效果最大化往往会产生矛盾。在日常生活中，我们总是需要在两者之间进行权衡：在超市或者银行的顾客服务台，高效率意味着尽可能地减少柜台员工，而有效果意味着增加结账柜台以尽可能地缩短顾客排队等待的时间。
与效率和效果相关的一个概念就是企业的价值（value），我们可以将价值形象地理解为质量除以价格。此处，就其特点和耐用性而言，质量指的是产品的吸引力。如果你能在价格不变的条件下向顾客提供更好的汽车，那么汽车价值就提高了。如果你能以更低的价格向顾客提供更好的汽车，那么价值就大大提升了。本书的一个主要目标就是想要告诉你：巧妙的管理是如何实现高水平价值的。华尔街如何评估运营绩效
产品或者服务的相对成本对于高水平的盈利增长十分重要，所以投资者需要重视从运营与供应链角度比较企业的绩效。盈利增长通常取决于企业的盈利能力，利润可以通过销售额的增长或成本的降低来得到提高。高效率的企业通常在需求回落的经济萧条期还能脱颖而出，是因为它们靠低成本运作以获得持续盈利。精通运营的企业有时甚至把经济萧条期看作获取市场份额的机会，因为低效率的对手此时可能在为生存而挣扎。
在运营与供应链管理的范畴中，成本与利润的有趣关系是成本降低会带来企业边际利润的减少。图1-6向我们展示了从一家公司的资产负债表中获得的数据。左边的资产负债表显示了降低原材料成本前的投资回报率。右边的资产负债表显示了同样的内容，只是原材料的成本减少了5%。原材料的成本影响到了供应链中的诸多因素，包括产品的销售成本、库存、总资产。因此，原材料的成本减少5%，导致边际利润增长29%，并且投资回报率增长30%。这样，每减少1美元的原材料成本，就会带来6∶1左右的收益。
华尔街用一系列的财务指标追踪和评估标杆企业，这些指标被称作管理效率比率。一家公司研究另一家公司（或行业）的流程，以确定最佳的实践，这个过程称作标杆（benchmarking）研究。你可能在会计课堂上讨论过这些方法。我们的目的不在于进一步回顾和复习这些细节，但是认识到运营与供应链流程对这些比率的影响是非常重要的。表1-1对使用这些比率的几家汽车公司进行了比较。
下面是对这些指标的简单回顾。首先我们来看公司的基本财务数据，最简单的公司效率的衡量指标与公司员工的劳动生产率是相关的。有以下两种比率：
·每位员工的净收入；
·每位员工的营业收入（或销售额）。图1-6 降低原材料成本带来的影响表1-1 汽车公司的比较
许多员工并不直接从事运营与供应链相关的职能，所以这些劳动生产力的衡量方法非常粗糙。然而本书中的其他衡量指标对企业来说都是非常实用的，认识到这一点很重要。
第三个效率比率衡量的是应收账款在一个会计年度平均被回收的次数。这个比率就是应收账款周转率（receivable turnover ratio），公式如下：
应收账款周转率衡量了公司赊销账款回收的效率。应收账款也代表了公司提供给客户的间接无息贷款。较高的应收账款比率表明公司要么基于现金运作，要么公司的赊销与账款回收的方式是非常有效的。此外，高比率也反映了销售与变现之间的时间很短，如果该比率较低，那就说明销售变现需要更长的时间。比率越低，应收账款的回收时间就越长，并且回收的风险也就越高。
当比率较低时，表明销售业务需要改善其赊销策略和账款回收的方式。如果该比率上升了，要么是账款回收成效在改善，或者销售额在增长，要么就是应收账款在减少。从运营与供应链的视角来看，企业可以通过以下因素来改变这个比率：产品分销的速度、完成订单的精确性、市场需求预测的检查。有些因素，如产品的质量、消费者订单的处理方式以及其他订单的处理过程，都可能会对应收账款周转率产生重大影响。尤其如今互联网在消费者与企业之间起到主要的连接作用，所以这种因素的影响就更加明显。
另一个效率比就是库存周转率（inventory turnover ratio）。库存周转率衡量了库存在一个财务年度里的销售和更替的次数。库存周转率的公式如下：
这一比率衡量了企业将库存销售出去的效率，其目的在于衡量库存利用的流动性或速度。一般而言，这个比率需要与行业的平均水平进行比较，低库存周转率表明了库存周转的低效率，库存会产生机会成本。这表明要么企业销售情况不佳，要么库存过剩。低库存周转率表明了低流动性，可能是由于库存过剩、报废，但同时也体现了为防止出现材料短缺或价格上涨，有计划地增加库存。高库存周转率表明要么企业销售情况很好，要么企业采取了低效率的采购策略（企业采购次数较多而采购量小，抬高了采购价格）。高库存周转率表明企业的流动性较好，或者表明了企业的资源短缺或者库存水平较低，这会给企业带来损失。一般来说，与竞争对手相比，库存周转率高一点是好的。这一比率受运营与供应链流程的影响更为明显，如订购提前时间、采购活动、库存量、生产和订购量都会对这一比率有直接的影响。
最后一个有关效率的比率是资产周转率（asset turnover ration）。该比率代表每一单位的资产所能带来的销售额，公式如下：
资产周转率衡量了企业利用资产产生销售收入的效率，该比率越高越好。它也表明了企业的定价策略，即利润率较低的企业往往有较高的资产周转率；相反，利润率较高的企业往往拥有较低的资产周转率。这一比率与行业特征有很大关系，因此在不相关的行业中进行资产周转率的比较没有多大意义。在很大程度上，资产周转率与应收账款周转率以及库存周转率有很多的相似点，这三个都包括资产投资。资产周转率更常用，因为它包括了工厂、仓库、设备和企业的其他资产。运营与供应链的活动需要许多这类设备的支撑，因此这一比率会受到技术投入、外包等因素的显著影响。福特嘉年华在德国科隆福特工厂的装配线
这些比率都能够从企业的年度财务状况中计算得到，也能够从一些网站中获取，比如AOL Finance（http://www.aol.com/stock-quotes/）。例1-1 使用华尔街效率测量方法比较同行业公司的管理效率
在表1-1数据的基础上，我们对日本汽车制造商本田汽车与丰田汽车、通用汽车和福特汽车进行比较。具体解决以下问题：
1.本田汽车（股票代码HMC）相对于其他公司每位员工的净收入、营业收入、应收账款周转率、库存周转率和资产周转率有何不同？
2.推测为什么本田汽车的华尔街效率措施与其他汽车公司不同？注意：本田汽车与其他公司相比是一家规模较小的公司。
解答
第一步是获取本田汽车的可比数据，这些数据可以从www.aol.com/stock-quotes/上查阅。使用浏览器链接到此站点，然后在“获取报价”（Get Quote）中输入HMC。之后，从菜单中找到“关键比率”（Key Ratios），选择“效率比率”（Eff iciency Ratios）。检查你的数据是否正确。
在本章编写之日，本田汽车的示例数据如下所示。
接下来，我们需要尝试了解数据。从资产周转率开始可能是一个好的开端，因为它是最全面的衡量标准。请注意，通用汽车的资产周转率是该组中最高的。回想一下，通用汽车最近破产并重新进行了资产重组，这可能是其资产周转率较高的原因。不过与行业平均水平相比，本田汽车的这一指标还算不错。
就每位员工的净收入、营业收入和库存周转率而言，本田汽车在很大程度上看起来比福特汽车强，但比丰田汽车和通用汽车弱。福特汽车在库存周转率方面表现得最为强劲，这令人惊讶，因为鉴于在管理库存方面的声誉，我们可能期望丰田汽车在这方面能够表现强劲。有趣的是，福特汽车在应收账款周转率方面表现最差，这可能与其为客户销售车辆所提供的信贷额度有关。
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