作者：刘世龙
出版社：北京联合出版公司
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行动学习：让培训直接产生绩效试读：
前言
当金融危机席卷全球之时，企业的外部经营环境急剧恶化，去产能、调结构的客观要求使得诸多企业无法置身事外。加上近几年来企业业绩下滑、利润下滑、人才流失对企业管理者，尤其是高层管理者提出了新的挑战。因此，迅速提升企业管理者的领导力和管理效能，开发企业员工智能因应环境的急剧变化，成为摆在很多企业面前的核心任务。同时，它也是企业进一步发展、实现基业长青必须跨越的障碍。
企业管理者接触了不少理论、理念和方法，而能真正辅助实践、施之有效的又有多少呢？企业每年用在管理与领导能力方面的培训占用了大量的经费，但真正对团队业绩产生推动的价值又有多少呢？基于传统经典领导管理理论的各种培训课程，真正对现代新型企业团队发挥作用的又能有多少呢？
对此，恐怕很多人心里都有数，投入的人力、物力、财力不少，但收效并不大。那么，如何才能解决这一难题呢？答案就是“行动学习”。
行动学习对不少中国企业来说，还算是一个新生事物。
如果您：
用习惯的管理模式发觉无法达到预期的效果；
感觉自己现在已经做得很好，还想做得更好；
想拥有主动思考的员工，提升员工的执行力；
希望应对环境的急剧变化，创造满意的业绩；
就需要完成从传统学习到行动学习（即从传统管理者到促动型管理者）的转型！
行动学习，这几年在国内的培训领域和企业界很火爆，成了热点词汇和高频词汇。与此同时，国内外还出版了很多关于行动学习的专业书籍。大家对行动学习的理解和出发点不尽相同，出现了很多行动学习的流派。
比如，科学方法流派，就是主要基于雷格·瑞文斯的研究的一种流派。它主张学习通过提问而发生，并形成了一个学习公式—“L=P+Q”。其中，L代表学习，P代表程序性知识，Q代表质疑性见解。
比如，经验流派，就是主要基于库伯经验学习圈（experiential learning）的一种学派。库伯经验学习圈强调，经验由模拟进入人的内心，再形成对经验的看法与反思，通过理论检验这些看法进一步做出解释，最后将新的理解应用到实践中，形成新的学习环。行动学习可以使这样的学习环在每个阶段都发生，从而提升工作效果。
比如，批判性反思流派认为，行动学习要超越经验流派的简单反思，应该更注重批判性反思。所谓批判性反思，即人在反思时应该超越自己的预设立场与心智模式，跳出自己原本的环境因素影响形成的思维定式和行为定式。这种方式能更好地超越个人立场或个人假设，并且对组织存在的或想当然设定的标准进行检视与反思。
比如，绩效流派的主要关注点是组织的经营绩效通过行动和挑战性课题获得最终结果。绩效流派的假设通过群策群力、全力以赴，使参与者共同努力，将组织系统内部互通互联，同时得到来自企业内外部专家提供的专业引导促动。在参与者达成组织目标的过程中，学习就会发生。学习过程中，以克服组织的挑战性目标作为明确的关注点，基于此进行能力短板或相关技能的系列学习。
综上所述，行动学习正呈现出一种“百花齐放”的局面。与此同时，行动学习也成了企业界关注的焦点。其实，行动学习对于很多世界500强企业来说，已经是内化至各种管理活动、培训项目、绩效发展项目中的一套流程了。尽管不同企业给它起了不同的名字，如GE（通用电气公司）的“群策群力”、微软的“团队精神”、摩托罗拉的“六西格玛”、丰田的“KAIZEN（持续改善）”等，但其实质都是行动学习。
遗憾的是，行动学习由于带了“学习”两个字，总是被国内许多企业管理者忽略。看到“学习”这两个字，他们往往认为是人力资源部门的事情，将其扔给人力资源部门就好。在他们看来，这不过又是一套什么培训项目，就犹如当初的学习型组织一样，根本没有兴趣去探究其实质。
事实上，行动学习的本质就是一场“赢的游戏”。它赋予团队梦想，让团队树立起一定创造奇迹的信念，鼓励团队在曲折与泥泞中坚持到无能为力（“打通最后一米”），同时不断完善创新游戏规则（精神与物质）。在这场“赢的游戏”当中，梦想是牵引，信念是基石，坚持是根本，创新是源泉。
既然如此，我们该怎么去赢得行动学习这场“赢的游戏”呢？目前，除了上面提到的国内外出版的相关专业书籍，以及一些有志于行动学习的有识之士已经翻译或撰写过有关行动学习的研究文章，很多组织还进行了大量的行动学习实践，比如华润集团、中粮集团等诸多企业。就是笔者自己，也在众多企业，比如中粮集团、vivo、美的集团、艾默生、广百集团、中国移动、华立仪表集团、大铲湾码头、韩泰轮胎、方太集团、海大集团等，特别是银行系统，如农业银行、工商银行、建设银行、中国银行、招商银行、中信银行等，导入了不少行动学习项目。
有鉴于此，在这本书里，笔者没有花大量的篇幅去讲解“什么是行动学习”“为什么要进行行动学习”等问题。毕竟，在这个知识一点即得的时代，关于“是什么”和“为什么”这类问题的答案，用搜索引擎很容易就可以查到。而且，一些相关的专业书籍也会为此提供系统准确的回答。
同时，笔者也发现，目前有关行动学习的书籍不少，侧重点也各有不同，有的是谈理论，有的是谈某项专门的行动学习促动技术，还有的是谈一些基本流程等，但很少有既能真正将东方的哲学思想和西方的科学管理技术完美融合，又能结合本土实战案例的实操性强的行动学习项目落地指南。这就使得很多学员在组织中推行行动学习时还是困惑不已，困难重重，犹如老虎吃刺猬一样，无从下口。
笔者写这本书就是希望能解决他们的困惑。跟以往的同类图书不同，本书主要回答了关注行动学习的企业的经营者、管理者，人力资源、培训管理者，在了解、体验、参与行动学习过程中遇到的一些困惑、问题。另外，本书还基于笔者十多年的行动学习项目实践经验，尤其是行动学习如何在组织中落地的实操经验，进行了分享。
提到行动学习落地，就不能不提到培训。目前，企业培训的效果多数情况下并不理想，“培训时激动，培训中感动，培训后不动”是家常便饭。很多培训师也因为“培训满意度调研表”的制约，只把关注点放在如何让学员感受快乐，而非学习上。这样一来，再好的技术和方法也只能停留在知识传授层面，而不能实现“行为—绩效”的转变。
笔者之所以矢志不渝地推广行动学习，就是因为不愿意再受“培训娱乐化”“知识碎片化”等行业现状的影响，不愿意再去迎合行业中的种种乱象。笔者很赞同GE的前CEO杰克·韦尔奇先生所说的，“行动学习是促使GE转变的最主要方式。”
笔者接触过很多企业的人力资源部门和培训部门的管理者。虽然大部分人认为现有的传统课堂的培训效果不理想，都认为行动学习这个方式很好，真正要去践行与推行的时候却没多少人愿意尝试。他们要么是嫌麻烦，感觉需要协调的事很多；要么是叶公好龙，仅仅停留在口头赞成上；要么是浅尝辄止。试想，如果连长期专门从事培训领域研究培训技术工作的人都不愿意改变他们的行为，作为培训的组织者又如何奢谈让学员去改变呢？
如何帮助国内企业快速地走出学习技术落后的困境，将东方的哲学思想与西方的科学精神有机地结合，将传统哲学的智慧与真正的领导技术，比如促动技术（facilitation skill）结合起来，将行动学习真正在组织中用起来推动组织发展呢？这就需要更多的有识之士能“铁肩担道义，妙手著文章”，克服自身的惯性和惰性，共同承担起传播先进的学习技术与管理技术的责任。
现在，国内了解掌握培训技能（TTT技术）和教练技术（coaching skill）的人很多，但是了解促动技术的人还很少；行动学习中的重要角色—促动师（facilitator）目前在国内也很少。而促动师需要掌握促动技术来推进组织学习和组织发展，促发组织的内生智慧。期望在未来推动行动学习的路上，用行动学习推动组织学习与发展的路上，有更多的志同道合者。
为了尽自己的绵薄之力，笔者在写作本书时把握了以下三个宗旨。
第一个宗旨，要强调突破性。
本书从行动学习如何让管理者突破传统管理思维模式、学习模式与心智模式入手，探讨行动学习让企业管理中人和事平衡的有效途径，建立以人为本的行动学习促动教练信念和促动教练原则，掌握提升促动与教练型领导力的核心剑法、兵法与心法。
第二个宗旨，要强调体验性。
书中提供了大量的行动学习实战案例，引发大家的“全脑学习”，帮助大家在自己的体验中反思学习、提升实际的能力。这不仅是知识的传授，也为行动学习在组织中的落地提供了有效的途径。
第三个宗旨，要强调操作性。
本书的方法和大家的实际工作紧密结合，提供了一系列关于行动学习项目如何设计，如何让大家提高自我认知能力，学会自我管理、员工发展辅导、工作绩效辅导和团队合作辅导的工具和方法，具有很强的实战性和可操作性。
本书中行动学习落地工具和方法是上百个项目的实践总结和沉淀的结果。笔者在书中选择了若干相关经典的具有代表性的案例，比如中粮集团、海大集团、广百集团等，限于篇幅不能穷尽。
感谢彭磊老师对本书给予的大力支持及帮助。
感谢曾经合作过的伙伴和领导在合作期间对笔者及参与团队在行动学习项目上的支持。
同时，也希望这本书能对更多的行动学习爱好者有所帮助。第一篇行动学习——“互联网+”及AI时代的颠覆性学习革命行动学习是21世纪最有效的成人学习方式。它不仅引导了管理模式、经营模式和学习模式的变革，还能在变革时代成为企业获得高绩效的利器。行动学习引导了管理、经营、学习模式的变革管理模式的变革—从管理到促动教练
自从2008年金融危机席卷全球，众多企业无不殚精竭虑，苦思应对之道。时至今日，全球经济依然没有走出这场危机带来的深远影响，企业或扩展新的营销渠道，或创新产品，或裁员降薪降低成本。这些应对策略原本无可厚非，但众多企业将关注重点放在战术角度的因应之“策”上，而忽略了战略角度的因应之“道”。这也预示着金融危机之后，采用不同因应之道的企业在发展过程中会有一个标志性的分水岭。
重在战术角度的因应之“策”，忽略战略角度的因应之“道”的企业，因无法超越“事本”固有的管理模式，将在花样翻新的各式危机中轮回。“策”“道”并举的企业，因其实现了事本管理向人本管理的跨越，必将步入基业长青之路。
工业经济时代靠管理咨询就可以解决企业的问题，而知识经济时代最重要的是解决人的问题，所以促动式领导力的作用显得尤为重要。如何使员工的成长与企业的战略目标相匹配，最终形成和谐管理，成为每位管理者必须面对的问题。
具体来说，传统管理强调的是PDCA循环，这是硬技能。不过，这个循环往往忽略了“人”的因素。实际上，人是这个循环的润滑剂，人是使PDCA流动起来的关键因素（管理的人性假设如图1-1所示），对人的管理属于软技能。只有硬技能和软技能达到平衡，才能使这个循环有效。否则，管理者和被管理者之间就会不断地重复“猫抓耗子”的游戏，并不能解决问题。图1-1 管理的人性假设
而且，有关调查发现，依然有不少人难以在工作中找到满足感，大多数组织无法激发员工的才能、机智与创造性，无法成为卓越而持久的组织机构。《高效能人士的七个习惯》的作者史蒂芬·柯维认为，这一切都是人们对本真的自我、对人类天性的基本观点不完整的思维模式造成的。在他看来，人不是需要被外界激发或者控制的物体，只有当一个人作为一个干着“完整工作”的“完人”受到尊重时，也就是说，当他的报酬不错，并且受到和善对待，能发挥创造性的时候，他才会选择快乐的合作、衷心的奉献或者创造性的振奋。
这个全新的“完人思维”将是培养第八个习惯的基础。只有遵循自己的内心进行选择，才能激发自己最大的潜能；只有遵循这个全新的思维模式，才可能在组织中激发出卓越的创造性。员工非常抗拒仅仅把他们看作“经济人”和“工具人”，他们需要的是还原人本身。他们同时是社会人，是复杂的人，他们拒绝简化人，需要的是“完人思维”。
于是，行动学习促动式管理就变成了这个时代的管理趋势，行动学习促动型管理者就成为适应这个时代管理趋势的管理者（其与传统管理者的不同点具体如表1-1所示）。这点与中粮集团原董事长宁高宁提出的“学习型管理者”不谋而合。21世纪的管理是人本管理时代，我们需要实现从传统的“管事”到“管人”的质的飞跃。表1-1 传统管理者和促动型管理者的不同点
杰克·韦尔奇认为，CEO首先是一名教练，伟大的CEO应该是一名伟大的教练。教练不会替球员打球，但他会让球员成为冠军。这是“管人”和“管事”的本质区别。“我想提醒你们，我观念中的领导艺术是什么，它只跟人有关。没有最好的教练，你就不会有最好的球队，企业队伍也是如此—最好的领导人实际上是教练！”韦尔奇如是说。
领导艺术只跟人有关。知识爆炸的时代，没有人能知晓一切问题的答案，即使是领导者！会用人，用合适的人，给人才以空间，这样才能充分激发人的创造力，才能留得住人，进而实现组织愿景和目标—管理最终的目的要通过人来实现。
我们在为企业提供咨询培训服务时，听到过很多这样的声音：“我们企业的管理者领导力不足。”“我们企业现在的瓶颈是领导力问题。”“我们企业急需加强领导力的提升训练，看看你们顾问公司有什么好的建议？”……企业的焦虑之情溢于言表，但也在不经意间表达了对促动式管理的呼唤。他们面对的问题正是行动学习促动技术要解决的问题。
当下企业员工大多属于知识型员工，有着多元化的价值观，追求彰显个性，不盲从权威。面对这样一个有着鲜明个性的群体，如果企业管理者还用过去传统的思维方式和管理方式和他们打交道，势必就会遇到重大的管理挑战。所以，当管理对象发生结构性变化的时候，企业管理者必须要与时俱进，要真正具备人本管理的思想，要建立行动学习促动式管理体系，才能适应未来的发展环境。任正非所说的“让听得见炮火的人来决策”该如何实现，是所有管理者都需要面对和思考的问题。在当下这个剧变的时代，管理者必须高瞻远瞩，有洞见性。同样地，如果管理模式不能与时俱进，企业只能是死路一条！经营模式的变革—以快制变“互联网+”及AI时代的来临，对时下所有企业的经营模式、管理模式、营销模式、服务模式，乃至于学习模式，都带来了极大的冲击和挑战。这种挑战几乎是全方位的、立体化的，就连企业的资产质量、赢利能力都深受影响。
就在几年之前，腾讯还没推出微信，P2P还是个新鲜概念，大规模移动支付还未见端倪……我们惊讶地发现，过去需要几十年才能完成的行业更迭，现在却只需要短短数年的时间。就连有“宇宙之王”之称的高盛，其曾容纳六百多位交易员的纽约总部交易大厅如今也只剩下了两位交易员。
这样一来，如果知识储备、思维方式、见识格局不足以应对世界的变化和高速发展，那么即使是行业内的精英，在不久的未来也会随时被淘汰。而且，在目前这个混业经营、技术支撑发展的大背景下，任何一家企业的竞争优势都将变得不再绝对和明显。以差异化、个性化、多元化为关键词的转型成为所有企业的竞争趋势。“互联网+”时代的特点是什么？如果用三个词表示就是—速度、变化、危机。
速度，即经济发展的周期变得越来越急剧、越来越短促；
变化，即层出不穷的新技术的大量运用将改变和颠覆一切旧有事物与格局；
危机，即旧有的心智模式、思维模式、行为模式、商业模式将受到剧烈的冲击。
在“互联网+”的推动下，中国企业的效率、交易结构，甚至整体架构，都正在发生着深刻变革，传统企业需要用自省和发展的眼光来应对这种迅速的市场变化，实现“互联网+”时代的创新发展。作为企业的管理者，我们该如何应对变革做出快速反应，并能更好地去构想和驾驭变革呢？面临变幻莫测、凶险异常的市场环境，我们又该如何保持业绩的高速增长呢？如果一味地固守原有的经营模式，就很难适应时代的发展。
现在是我国商业领域大规模变革的时代，因为消费者的生活方式和行为方式将发生根本性的变化，来不及变革的企业定将遭遇前所未有的强大挑战。
越来越快的迭代效应，使得一切都在一种大规模变革之中。无论是哪家企业，如果不能深刻地意识到金钱正随着消费体验的改变而改变流向，那么，无论过去他们有多成功，未来都只能苟延残喘，直到被尘土掩埋。比如，优步、滴滴的出现，几乎是在一夜之间就颠覆了整个出租车行业，“润物细无声”地让在我国具有一百多年历史的出租车行业欲哭无泪。
更何况，人类即将进入人工智能时代，人工智能或许会让一些行业永久消失。马斯克预测，在未来20年，全球12%至15%的劳动力将因为人工智能而失业。李开复的预测更大胆，他认为，10到15年之后，世界上90%的工作，也许50%的人类可能都要面临工作部分或全部被取代。
尽管离证实上述预测还有一段时间，但人工智能带来的影响力确实不容小觑。2017年，长期排名世界第一的围棋国手柯洁与AlphaGo（阿尔法狗）一共对战三局，结果以0∶3败北。
知名财经类杂志《经济学人》2017年4月专刊也提到，目前世界进入了后金融资本主义时代，数据已经成为21世纪的“石油”。
由此，我们可以感知，现在进入了一个“数据重构商业，流量改写未来”的时代，旧的思想逐渐落伍慢慢消失，逐渐变成数据代码，一切都在经历一个推倒重来的过程。海尔集团CEO张瑞敏就曾说过，所有的企业无非就是两种结局：一种是“他杀身亡”，一种就是“自杀重生”。所有的百年老企业都是“自杀重生”的典范。
天下武功，唯快不破。昨天的技术无法打赢明天的商战，今天的优势会被明天的趋势取代。谁把握了趋势，谁就把握了未来！企业的经营模式如果不转型，那么企业还能活多久呢？而行动学习就是企业以快制变的重要手段。学习模式的变革—从个人学习到组织学习
网店正在冲击实体店，滴滴正在冲击出租车，自媒体正在冲击报纸，直播正在冲击电视，平台化正在冲击公司化，合伙人制正在冲击雇佣制……
这就是互联网对传统行业的不断吞噬，也是“新世界”对“旧世界”的猛烈撞击。基于21世纪的技术发展及愈演愈烈的全球化趋势，组织的学习与发展已经到了变革的临界点。投机企业可能会“死”于一场金融风暴，大部分组织却“死”于学习模式的僵化、学习力低下，即学习的转化和整合能力低下。
巴菲特说过，只有海水退潮了，才知道谁在裸泳！大部分组织“死”于学习力低下而浑然不觉，依然困扰于战略决策失误、市场分析错误、品牌定位错误这些表象。
为什么一个看似运作良好的组织会与竞争对手在同一市场上竞争的过程中逐步“死亡”？从表面上看，原因也许是多样的，比如战略决策失误、市场分析错误、品牌定位错误等；然而，其深层的原因都只有一个—竞争对手能比我们更快地转化与整合知识，实现知识创新，从而使我们的组织逐步迈向“风险区”。直到最后，我们的组织转化、整合知识能力的速度一直落后于竞争对手。
于是，我们的组织在一系列的落后中逐渐“死亡”，或者被驱逐出市场，或者被兼并收购，品牌被“消灭”。而曾经累积起来的核心竞争力（组织的知识、技能的组合），会被收购兼并者强大的具备高度整合和转化能力的学习与发展系统吞并。
过去，我们的组织之所以领先竞争对手，也许是因为我们掌握或者拥有比竞争对手更快的学习能力，更多的创新性隐性知识。一旦对手也拥有上述知识和能力的时候，我们的竞争优势就会失去。如何才能确保持续性的领先呢？答案是显而易见的，那就是不断学习。
正因为如此，彼得·圣吉才会在《第五项修炼》里面说，“从长远来看，你的组织唯一可持续的竞争优势，就是比对手更好、更快的学习能力。学习力决定了竞争力。”
为了提升学习力，不少企业选择了培训。实际上，传统培训的做法是伴随着西方大工业而来的工厂化教育的副产品。国内企业从原来不关注培训，到学习外资企业的经验、重视培训，这是一个可喜的转变。
遗憾的是，传统培训中，知识的掌握往往体现为短期效果。基于艾宾浩斯遗忘曲线，培训结束后一个月，大多数学员已经遗忘了80%以上的培训内容。而且，由于没有采取任何有效的举措，也无法促进认知到行为的转变。
我们经常看到的情况是，企业派员工出去参加各种培训，这些员工回来后往往一开始也心潮澎湃，希望有所变化，然而组织内有强大的组织惯性，受训员工最自然的做法就是逐渐回到以前的状态。这样一来，学习自然也就停止了。组织行为转变需要及时将学习者新的行为固化下来，形成组织能力，从而促进组织绩效有效提升。
行动学习的方式（行动学习的流程如图1-2所示），是传统管理模式和传统培训理念的升级，在企业的实践中获得了巨大的成功。行动学习也因此在世界范围内得到了广泛的认同，成为主流的学习方式、领导力发展和组织发展方式。
杰克•韦尔奇就曾说过：“GE向全世界宣布行动学习是GE改变成‘全球思想’、‘快速转变组织’的主要策略。群策群力（行动学习）帮助我们创建了一种每个人都开始积极参与，每个人的想法都开始被注意，领导者更多的是促动员工，而不是控制员工的文化。”
华润集团原董事长陈新华也曾提及：“行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分，对于‘再造一个新华润’一定会起到巨大的推动作用。”
解决方法——全球最佳实践：行动学习图1-2 行动学习的流程
那么，行动学习和传统学习相比，到底有什么不同呢（如表1-2所示）？传统学习更多的是属于个人学习，你悟到了并不能代表我也悟到了，个人悟到了更不能代表团队也悟到了。而行动学习才是真正意义上的组织学习，它是以组织的实际经营单元为团队在解决实际问题过程中边干边学的组织发展技术和保障流程。
ATD（美国人才发展协会）指出，89%的培训从业者认为“非常同意”或“同意”培训向绩效改进转移是培训领域的首要趋势，“培训人员必须想着绩效问题。在竞争的组织环境中，唯一要紧的事是更好的绩效，只要培训可以帮助他人取得更好的绩效，培训对组织才更有价值……不要将方法的选择仅仅局限于培训上。”
所以，传统的培训管理者就要开始升级成为WLP（职场学习与绩效者）。WLP是ATD提出的培训与发展行业的新趋势。自2004年起，ATD就开始倡导WLP，以其作为企业培训与发展的专业人员的职能模式，期许和培育WLP专业人员以全球、企业和科技观点，发挥学习与绩效职能。表1-2 传统培训课程VS行动学习工作坊
ATD认为，职场界定了学习与绩效的情境，强调把学习作为在组织环境中增长工作绩效的一种工具。与培训不同的是，培训是作用于人，而学习是通过人产生作用。所以，行动学习就成为帮助传统的培训管理者升级的有效手段。
由此可见，我们的学习模式也面临着一场深刻的变革。行动学习——变革时代企业实现高绩效的利器反思的深度决定了业绩增长的速度
工作在最前线的员工比任何其他人更了解如何将工作做得更好！—杰克·韦尔奇
GE业绩提升与行动学习
1981年，杰克·韦尔奇接手了世界上最古老的公司之一—GE。
1988年，韦尔奇与当时的管理发展中心主管吉姆·鲍曼，去了GE位于路易斯维尔的家电园。由于担心主要家电业务的恶劣质量和低生产效率，韦尔奇接见了不同组别的一线员工。因为经理阶层不在，员工们减少了心中的顾虑，变得畅所欲言。当问及有哪些改善方法时，他多次听到了这样的回应：“我们有很多想法，也知道要做什么，可是无人愿意聆听，也无人批准我们去做。”
当韦尔奇问及经理阶层为何不依照员工的提议去做时，他们则回答：“我们没有时间。我们只有约以往一半的管理人手，但工作跟以往一样多。我们要回应组织的要求，要填表，要开会。当要做出新尝试时，我们要通过很多重‘人’关，才能获得批准和金钱，最后换来的，却是错过开展项目的时机。既然如此，又何必去试呢？”
一路走来，韦尔奇几乎在所到之处都听到了类似的说法。具体来说，就是员工有点子却无权执行，经理有权却无时间去评估和批核，以致形成了公司发展的瓶颈，僵化的官僚体制令公司无法以最佳状态去营运。另一方面，来自管理发展中心的培训者和职员，以及一些顾问，也在不断指出：“工作太多，但人太少了。”
在回公司的飞机上，韦尔奇和鲍曼都在思考着这些问题。“我们需要找到一种令工作暴露于系统之外的方法，”他们对对方说道，“就把这个过程叫‘群策群力’吧。”
正是基于此，韦尔奇在谈到“群策群力重塑GE企业文化”时才说，行动学习是GE转变为“全球思想”、“快速转变组织”的主要策略。
群策群力这种促动技术帮助我们创建了一种每个人都开始积极参与，每个人的想法都开始被注意，领导者更多的是促动员工，而不是控制员工的文化。通过图1-3，我们可以看见行动学习在GE所取得的经营成果。
行动学习的最佳实践——GE图1-3 行动学习在GE取得的成果
雷格·瑞文斯与行动学习“行动学习法”（action learning）是英国管理思想家雷格•瑞文斯于1938年最早提出的。他于1971年出版了《发展高效管理者》一书，正式提出了行动学习的理论与方法。
所谓行动学习法，就是通过让受训者参与实际工作项目或解决实际问题，来发展他们的领导能力，从而协助组织对变化做出更有效的反应的学习方法。行动学习建立在反思与行动相互联系的基础之上，是一个计划、实施、总结、反思，进而制订下一步行动计划的循环学习过程。简单地说，行动学习就是一个寓教于行的过程。
瑞文斯在比利时和英国实践的行动学习项目，都取得了辉煌的成绩。1965年，他在比利时为当地高潜管理人员举办的新的管理发展课程，就是一个具有代表性的成功案例。在这个课程中，每位参与者所在的机构都提出了一个棘手的问题。这些参与者被交换到不同于自己原有专长的题目下，在较长的一段时间内，依靠学习团队群策群力，互相支持、分享知识与经验。课程结束后，参与者不但解决了这些棘手的难题，还大大提升了自身的管理能力。
此外，在比利时，一套以瑞文斯的行动学习理论为基础的改革方案，在1971—1981年使比利时的国家工业生产提高了102%。
瑞文斯及其他一些行动学习专业人士的成功，使得专家们普遍认为，行动学习这种方法是可以与案例教学方法并列的、理论与实践密切结合的另一种学习发展工具。自20世纪80年代开始，行动学习被引入管理教育，现在已经成为世界管理教育界的最新潮流。
从定义层面上来看，行动学习主要包括以下四个层面。
第一，行动学习是一小组人共同解决组织实际存在问题的过程和方法。行动学习不仅关注问题的解决，也关注小组成员的学习和发展，以及整个组织的进步。
第二，行动学习是一个从自己行动中学习的过程。行动学习的关键原则在于，每个人都有潜能，而在真正做的过程中，这种潜能会在行动中最大限度地发挥出来。
第三，行动学习通过一套完善的框架，保证小组成员能够在高效地解决实际存在的问题的过程中实现学习和发展。行动学习的力量来源于小组成员对已有知识和经验的相互质疑与在行动基础上的深刻反思。
第四，行动学习是一种综合的学习模式（如图1-4所示）。
行动学习主要包含四类重要的学习过程：
学习知识，即从已有的知识中学习；
体验经验，即从个人的经验中学习；
团队学习，即从小组其他成员的经验中学习；
探索性地解决问题，即在解决实际问题的过程中学习。
简而言之，行动学习就是我们经常谈到的“干中学，学中干”。图1-4 行动学习是一种综合的学习模式
瑞文斯认为，只有将“指导”与“询问”结合起来，才是完整的、更有效的学习。他用公式“L＝P+Q”来说明他的基本观点。
应该如何理解“L＝P+Q”中的“P”呢？
P是programmed knowledge的简称，即“程序性知识”，获取程序性知识是现代教育或培训的主要形式。我们通过接受指导，学习那些已经成型的思路和方法，从而帮助自己更好地理解面对的事物，更有效地应对所在的环境，更聪明地解决遇到的问题。
对于组织来说，程序性知识可理解为在组织当中已固化的某种流程、程序性文件；管理者已固化的管理模式、员工已经固化的某种工作方式等。人们通过传授、互相学习这些“P”来维护组织的运转。当然，在某种程度上，它也限制了组织的创新与发展。
如何理解“L＝P+Q”中的“Q”呢？
快速变革的时代，我们需要“主动自觉地探索我们所不熟悉的领域，在未知的、冒险的和混乱的条件下提出有用的、有洞察力的问题”。瑞文斯用“Q”（Questioning Insight）表示这种以“询问”为主的学习方式。
传统培训背后的假设是我们面临的问题有正确答案，传统培训希望帮助人们提高寻找正确答案的技能。行动学习背后的假设则是没有一个现成的行动课程能帮助所有人解决所面对的问题。“Q”是成人根据自己的经验对所学知识的质疑吗？显然不是。Q是指在不确知情况下提出有洞察力、有启迪性的问题，问题引发反思和模式转换。Q不是带着个人心智模式（即个人经验）去质疑、诘难他人的想法，而是不断提出引发个人、小组中的他人、团队整体思考的问题，从而获得有创造力的解决方法。
在行动学习过程中，我们会发现，那些业绩出众或解决问题能力强的团队有个共同的特点，那就是团队的心智比较开放，能迅速地学以致用。对此，我们的结论就是：团队反思的深度决定了业绩增长的速度和成长的高度。
后来，国际行动学习协会创始人兼主席，美国乔治·华盛顿大学的人力资源开发教授迈克尔•马奎特在此基础之上发展了2.0版的行动学习公式。该公式在他出版的《行动学习进行时》（Action Learning in Action）一书中提出，即“AL=P+Q+R+I”。对比早期的公式，2.0版公式明晰了小组成员反思、讨论与行动的环节，使行动学习更具系统性与流程性。2.0版公式不仅仅是一个定义，更是一种组织学习模型（如图1-5所示）。图1-5 行动学习2.0模型
在这个公式中，AL即action learning，行动学习；P即programmed knowledge，程序性知识；Q即questions，质疑（提出有洞察性的问题）; R即refl ection，反思；I即implementation，执行。
其实，我们可以通过《礼记·中庸》中提到的“博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之”来看这个公式。孔子在两千多年前提到的这个观点和西方现代提出的行动学习公式有异曲同工之处。孔子当年带着他的弟子周游列国的游学不就是“在行动中学习，在学习中行动”吗？由此看来，孔子应该才是真正的“行动学习之父”。行动学习打造了内圣外王的高绩效组织
行动学习如何为组织创造价值呢？过去，传统培训无法与绩效紧密联系起来，导致培训的结果就是为了培训而培训，更多体现为成员的个人学习。现在，许多组织对于学习活动的关注重点已经从个人学习转移到了组织学习上。学习是个人成长的要素，学习对组织成长同样重要。作为个人集合体的组织，必须以一种适当的形式、流程来保证组织学习，从而应对不断变化的环境。
传统培训主要是以解决问题为导向的单环学习，结果导致学员在学了那么多工具方法和技术之后，依然用不好。因为没有从根本上解决心智模式的问题，最后就无法转化成智慧，更不用说破迷开悟了。
行动学习项目强调“知行合一”，是21世纪最有效的成人学习模式（行动学习模型如图1-6所示）。具体来说，就是通过聚焦组织当前的问题，通过精心设计的行动学习流程，在促动师引导下，促使个人在学习活动中充分参与，团队成员共同交流，直面工作中的问题或者困惑，激发个人内在的动力与参与者共同的智慧，以及个人自动自发、积极行动的意愿，从而获得创造性的解决方案，并积极在工作中实践。在积极实践行动计划的过程中，个人能力获得了成长，组织能力获得了提升。图1-6 打造高绩效组织的行动学习模型（内圣外王）
行动学习项目与传统培训模式最根本的区别，就在于行动学习项目以组织学习为导向，以学员学习—绩效转化为中心（以知识转化与整合为主），而传统的培训模式以个人学习为主，知识学习为中心（以知识传授为主），且知识习得不一定转化为工作绩效。
在行动学习项目中，学员在促动师的引导下进行学习及知识转化与整合，而不仅仅是知识习得。学员运用自己的头脑去学习，挑战自己的头脑，形成自己的结论，并且最终积极地、自动自发地运用到工作中去。
现在，许多培训管理者都非常清楚：现有的、传统的培训形式的效果正在逐步减退；传统培训常常只能使参与者在知识上得到满足，却无法解决他们工作中的实际问题；甚至付出学习这些知识的时间都让参与者感到厌烦，因为他们可以更快速地从互联网上获得这些知识和信息。
21世纪学习与发展的转型告诉我们：问题不在于如何使培训更有现场效果，而在于如何让学员学以致用，解决实际问题。我们需要有一个根本上的转变—从强调培训的观念转向一个侧重于学习的观念，从灌输外部知识的培训课程转向引导组织内部智慧解决企业实际问题的行动学习工作坊。
随着科技的不断发展，当前的网络技术、移动信息技术、Web2.0应用等都可用于学习，显性知识极易通过搜索引擎的快速查找而获得，组织中最有价值的隐性知识却往往被忽略。组织智慧中有一部分能被捕捉并流程化，成为组织的管理体系，同样有不小的一部分散落在组织中的专家、个人的大脑中。因此，组织需要迅速应用打破学习与工作边界的行动学习工作坊，激发组织内部员工的潜能，创造个人学习环境的连接，将企业学习力转化为企业竞争力。行动学习让参与的管理者快速顿悟
顿悟有醍醐灌顶的功效，需要的是特定的环境和因素；渐悟则不同，如静坐参禅，需要经过内心空灵状态下长时间的思考而领悟。正因为如此，禅宗后来产生了以惠能系为代表的顿悟派和以神秀系为代表的渐悟派。
同样地，行动学习也有顿悟和渐悟两种模式。不过，通过多年的组织实践，我们发现，如果没有促动师强有力的、具有冲击性的提问，参与者是很难真正实现反思的。毕竟，人的惯性、惰性和习惯性防卫的力量太强大了。这一点可以从图1-7的记忆保留比率图中明确地显示出来。图1-7 记忆保留比率图
渐悟学习需要长期不断地慢慢积累，而且还需要人在此过程中能将自己的知识体系结构化，从中找到内在的相关性，并慢慢明白其规律。
顿悟学习就好比牛顿那样整天坐到苹果树下思考，突然一天那个神奇的苹果掉下来砸到他头上，他忽然开悟了，发现了“万有引力定律”。但如果是笔者，估计头上砸了无数个大疙瘩也无济于事。这是因为，第一，笔者不是牛顿；第二，笔者也从来没去思考过这类问题。同样地，如果行动学习脱离了与个人工作的强相关性，最后的结果也显而易见。
顿悟就是对问题情境的突然理解，它导致了迅速地学习（顿悟学习后保持曲线如图1-8所示）。要做到顿悟学习，必须发挥对问题思考的量的积累、外界情境的触发等要素的综合作用。
思考的过程很重要，且过程越长越深入，转变的冲击性也就越强。顿悟还需要有一个触发的情境。在学习中注意结合学习的内容，积极创造一个相应的学习环境，对于激发顿悟的感觉十分有益。而且，顿悟完全是一种个人体验，与个人的领悟力有着紧密联系。图1-8 顿悟学习保持曲线与无意义学习保持曲线的比较
最后是观念的接受和转变。观念的接受必然带来行为的转变，因为观念接受不是最终的目的，转变行为才是最终的结果。所以，一定要注意学会在观念接受以后，尽快实现行为的转变。
一般人总认为牛顿是先看到苹果落地，才偶然发现这个定律的，因此，把这棵为牛顿带来巨大荣誉的苹果树视为珍宝，树倒了以后还把树砍为若干段，妥为保管。事实上，万有引力定律的发现，是牛顿在多年观察和学习的过程中艰苦思考的成果。他说：“我并没有什么方法，只是对一些问题用了很长时间去思考罢了。”“我一直在思考、思考、思考……”这里，牛顿说出了他的两条秘诀：一要继承前人的科学成果，二要在研究中勤于思考。
学习意味着要觉察特定情境中的关键性要素，了解这些要素是如何联系在一起的，识别其中内在的结构。
如何才能让参与的管理者通过行动学习快速顿悟呢？
首先，要接纳事实，直面需求。每个过度忙碌的人都会有属于自己的问题，也终将会找到属于自己的答案。认清真相，接纳忙碌的事实，然后才能挖掘到事实背后的、隐藏着的、未满足的需求。
其次，更新方法，提高效率，用对的方法做事，才能事半功倍，从而让我们更快地跳出忙碌的泥潭。善于总结、乐于交流、创新都是从模仿开始的！
最后，马上行动，减少拖延。想太多做太少就是这种毛病。既然认定了行动学习是个能让人快速顿悟的好东西，就不要犹豫，马上行动起来。“破茧化蝶·绩效倍增”的秘密行动学习案例剖析“江山易改，本性难移”“做一件好事容易，难的是一辈子做好事”……这些讲的都是一件事，就是改变行为、塑造习惯非常难。管理的本质，就是改变团队的行为，塑造团队的习惯，提升团队的绩效。这件事做起来难不难？难！非常难！
不过，这也只代表了这件事做起来不容易，并非没办法去做。而且，有位专家早在1990年就提出了行为改变的规律（如图1-9所示）。他就是彼得·圣吉。图1-9 行为改变循环
彼得•圣吉说，人的行为改变分成这几个步骤：在原先思维模式的基础上，自我觉察，发现问题，更新信息，检验效果，发现规律，改善行为，养成习惯，内化理念，形成意识。经过这一轮周折，这个人就“螺旋上升”了，跟以前比做出了改变，而且这种改变是发自内心的、深入持久的。
下面我们用一个例子观察下行为改变的真实过程。
S银行广州增城支行（以下简称“增城支行”）希望业绩在2013年有大的突破，开展了“破茧化蝶·绩效倍增”的行动学习项目。项目启动之前的2012年，该行在总行十几个一级中心支行中排名中下游；项目完成之后的2013年年底，在总行考核中获得了“三冠王”（零售业务第一、对公业务第一、综合第一）。其中，年度利润增幅57%，中收增幅43%，存款总额占增城地区份额的20%。全行业绩全面飙升，人员面貌焕然一新。
其实，业绩巨变不是最重要的，更重要的是这个变化背后的机理。变化何以发生，如何让变化一再发生成为常态，这才是最需要关注的。一、近在眼前的行为改变1．高层：从“无所谓”到“五个字”
行长们的工作状态，就一个字—忙！忽然启动一个行动学习项目，除了发起人之外，其他行长基本上是持无所谓的态度。不过，两个月后，高层通过亲眼所见，态度发生了180度大转弯。
主管对公业务的Y行长说：“我对行动学习的态度可以用五个字概括：疑、惊、信、服、敬。”“何谓疑？开始，我不了解行动学习，对行动学习怎么做，有没有效果，员工会不会有情绪，还是挺怀疑的，心里没底。惊，是惊讶，在行动学习启动会现场，感觉很惊讶，开会可以开出这种效果，可以用这样的方法，走这样的流程，没搞过，很惊奇！信，是相信，通过这几次行动学习会议，里面的逻辑、方法、效果摆在眼前，让人难以置信，又不得不相信。服，是服气，行动学习解决了以前没能解决的问题，真的是服气！敬，是尊敬，越学‘水’越深，才知道看起来简单的行动学习背后有很多理论和方法，让人敬佩！”
这是高层的行为改变。这个改变经历了发现问题、检验效果、改善行为、内化理念几个环节，正是沿着彼得•圣吉的“行为改变循环”走了一圈。在这个过程中，行动学习项目主导者是总导演，他并没有刻意去改变某个人，但是高层在体系化的设计和效果面前，发生了深刻的行为改变。2．中层：学会做计划管理
在增城支行，项目顾问刚刚开始和中层打交道的时候，还是很痛苦的。
在项目启动前的一次通气会上，顾问老师介绍行动学习的理念，现场鸦雀无声。顾问老师后来笑谈：“现场那些中层看我的眼光，差不多就是在说：‘这是哪里跳出来的一棵葱啊？没洗没切就摆上台了？' ”
项目启动会上，中层们再次让顾问老师和高层碰了个“软钉子”。开上百人的启动会，有人是穿着拖鞋、短裤来的，有人在现场挑战老师：“我们当了这么多年（支）行长，没有做过行动学习，不是照样当得好好的？现在年纪一把，就等着退休了，还折腾什么？”
按照规划，启动会第一天，顾问老师讲怎么做年度工作计划，中层第二天就汇报年度计划。
第二天，丑媳妇见公婆了！高层和顾问老师在台下做评委，听取汇报。第一位上台了，那个计划做得，一个字，烂！第二位上台了，那个计划，一个字，差！第三位上台，评委打开了一瓶凉茶！高层真是如坐针毡：“停！后面的团队，你要是觉得比前三个做得好，就上台汇报。否则就不要上来了！”结果，没有人上台了。“全部推翻重做！”
第二天后续的时间，中层全部返工，重新做年度计划。后续一周，重新安排时间，做年度计划汇报。
第二次汇报，年度计划的质量全面改善。
然后，每个月总结汇报，循环改进，面貌不断变化，计划SMART（具体、量化、可衡量）达标，面对现实，自我剖析，盘查数据，反省突破，创新对策……正面行为、正面能量不断涌现，与之同步的是业绩的节节上升！
这是中层的行为改变。通过行动学习的多次训练，中层领导的团队从传统团队变成了参与式团队（两类团队的区别如表1-3所示）。表1-3 参与式团队与传统团队的区别
通过该支行中层先前的表现，我们不难发现，其实很多中层不会做计划。很多人说起做计划不屑一顾，真正做的时候却漏洞百出。就算是计划做出来了，也不会实施。行动学习就是要督促大家做计划，用计划推动实施的。
在“行为改变循环”里，中层的路更曲折，部分人用过去的行动和理念，在新的环境里尝试再尝试，发现此路不通，连连碰壁，引发了冲突和反思，进而实现思想上的“惊人一跃”。中层的行为改变来自内因和外因的相互作用，与高层又有不同。3．基层：追寻“幸福网点”
和其他银行一样，增城支行有大量的基层网点员工，他们平均年龄达到38岁，大多数在基层十几年，工作强度大，晋升机会不多。怎么激发大家的工作积极性呢？如果能够盘活基层，激活终端，组织绩效改进的大业就完成了一半。
项目组启动了一项专题工作—幸福网点。“在大家朝夕相伴、比陪伴家人的时间还要多的环境里，我们希望大家是开开心心、满怀喜悦的，而不是严肃沉闷、刻板无聊的。那大家群策群力，全员参与，出出主意，怎样让我们的网点变得更幸福？”
……
群众的智慧真是汪洋大海，大家鼓足了劲儿出主意：
装饰美化环境，把网点打扮得“花枝招展”；
使用温馨自然的客户服务技巧；
网点团队建设；
给优秀员工别致的小礼物，比如奖励广州塔“小蛮腰”的电影券、一天带薪假、一打彩票……
过程中有幸福网点的展示、评比，表彰优秀者。
一个月后暗访，客户满意度、员工敬业度得到了显著提升。
基层员工行为改变的过程比我们预想的更加顺利。在行动学习项目中，他们自我觉察，发现问题，检验效果，改善行为，内化理念。他们的行为改变更加淳朴自然，他们生机勃勃，充满感情。
长久以来，很多人都有个误解，认为银行里的大龄员工观念老化，技能落后，不愿改变，是发展过程中的包袱。而增城支行的行动学习实践告诉我们，大龄员工不是包袱，而是财富。只是，到底是包袱，还是财富，关键要看管理者有没有找到让“芝麻开门”的密码。基层员工的行为改变，关键在于找准他们的需求点，疏导他们的能量。我们给他们一个机会，他们就会给我们一个奇迹。二、“破茧化蝶·绩效倍增”的秘密
在上面的案例里，我们看到了增城支行各级干部、员工的行为改变。大家在高兴之余，会进一步想：改变背后有怎样的逻辑？他们又是如何复制成功、延续成功的呢？行动学习帮助增城支行实现了业绩奇迹，秘密在哪里呢？
核心的秘密就在于，行动学习作为一种升级的管理模式，一种感性与理性并重、管理效率大大超过普通培训的管理方式，它重视人性，强调参与，激发情绪，把PDCA的过程还原成了为梦想而战的快乐体验；它通过流水线式的枯燥作业，寻找到努力工作的本源，实现了现代管理领域的革命性突破。
当然，光有核心理念还不够，还要有系统设计。
行动学习的系统设计要满足以下两个条件：
第一，要和具体业务结合。
比如，行动学习会议能代替管理周会、经营月会、战略年会，扎扎实实谈工作，谈的效果比传统会议还好！行动学习导师和公司业务团队在一年时间里，并肩战斗，持续辅导，解决具体的战略问题、战术问题，用实际行动证明，行动学习，靠谱！
第二，简化。
管理招式越简化，可行度越高。花拳绣腿中看不中用，真正的杀手级动作往往是一招制敌。管理者精力有限，能抓的核心就那么一两个，核心跑偏，全局皆输。
行动学习的流程设计，一定要简单。一个典型的行动学习项目流程可以这样设计：
第一步，项目启动前，安排一天深度会谈，先和高层领导达成共识。当然，在此过程中，要对“什么是行动学习”“要做什么事情”“期望达成什么目标”“用什么指标衡量”“如何激励”等进行沟通……行动学习是管理升级，是组织变革，需要领导率先示范。
第二步，举行两天一晚的启动会，充分调动员工情绪，让全员鼓足干劲儿，力争上游。启动会既是工作计划的启动，也是员工激情的启动。从这天起，全员就开始全身心地投入一种新的管理模式中。
第三步，进行三天的促动技术学习，以便在企业里培养更多的内部促动师，让这些内部促动师成为企业今后发展过程中的火种。
第四步，安排四次复盘和辅导会议（所有的环节都会根据实际需要做调整）。复盘就是总结，反省，提升，“在战争中学习战争”。复盘每月一次，可以持续半年，也可以延续一年。
第五步，能力补缺，进行专题学习。这种学习不是应付式学习，而是根据工作总结和业务辅导中暴露的问题进行的有针对性的学习。
第六步，举办成果总结会，回顾过程，展示成绩，提炼方法，感恩团队，升华情绪。
通过以上严密的流程，行动学习把突破性的理念融入管理的每个关键时刻，导演出一场全员逐梦的大戏。在增城支行的这场大戏里，行动学习项目的主导者是总导演，项目组是舞美、灯光、摄影，各层级员工各司其职，自定角色。他们身处新环境，接收新信息，迎接冲突，改变思路，检验效果，改善行为。他们的成长取决于自身的努力和悟性，而组织只是创造变革的土壤，给个人留足了独立发挥的空间。
行动学习虽好，还是要试试才知道。与其隔岸观火，不如踏浪弄潮。第二篇行动学习剑法及运用——掌握促动技术，提升团队能力行动学习“独孤九剑”实际上指的是九种促动技术，即群策群力、探索未来、开放空间、世界咖啡、欣赏式探询、聚焦式会话法、团队共创、鱼缸会议和复盘。行动学习剑法篇——掌握团队绩效和能力双提升的“独孤九剑”促动技术让团队从“同床异梦”到“上下同欲”
在组织中，团队成员成长背景的差异导致他们很难看清同一幅画面—组织愿景，往往会出现众人“同床异梦”的情况。如何实现“上下同欲”呢？从根本上说，愿景描绘让人们觉得自己的工作富有意义。擅长此道的领导者能够激发人们对未来前景的热情，并鼓励一些人将这幅图景描摹得更加清晰。
为了将愿景转化为现实，领导者需要设计出为其赋予生命力的流程，而行动学习就是领导者最好的帮手。行动学习从企业的真实问题入手，帮助人们从关注问题到关注解决方案，业绩提升则是行动学习最直接的成果。
行动学习是一种团队学习模式。在行动学习过程中，小组成员一起讨论，一起实施方案，一起发生变化。也就是说，学习不仅发生在个体身上，更发生在小组整体身上。更有益的是，组织能力也会由此得到提升。大型的行动学习往往是几十个人，甚至几百人同时参与。这对组织的改变作用非常显著。
行动学习的科学基础是现代脑科学和心理学，所以行动学习能够帮助员工改善大脑处理信息的方式；通过帮助人们建立新的思维模式，改善其与人交流的新方式；通过提升领导者帮助他人思考的能力，创造思考的空间，提高工作绩效，激发工作场所的学习与创新的连接，从而促进领导者与人们创造与分享共同愿景，促进组织的发展与变革。
行动学习是对传统管理模式和传统培训理念的颠覆，在企业的实践中获得了巨大的成功。由此，行动学习也在世界范围内得到了广泛认同，成为主流的学习方式、领导力发展和组织发展方式。
促动师在行动学习过程中扮演着非常重要的角色。除了“促动师”, facilitator还有“引导师”“催化师”“促进师”“建导师”等多种译法。促动师在行动学习项目实施过程中扮演着非常重要的角色，是行动学习的灵魂人物，是行动学习的设计专家，是行动学习成功实施的关键。
促动师不是管理咨询师（management consultant）。
管理咨询师是某个管理领域的专家，可以根据从客户方了解的情况，结合自身的经验和公司的方法论来提供系统解决方案；促动师不提供系统解决方案，而是相信解决方案来自学员，通过激发学员的潜能、智慧和创造力，使解决方案自然而然地产生。
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