走近浙商：浙江制造业与IT企业管理经验集粹(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：浙江大学经济学院继续教育中心组

出版社：浙江大学出版社

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走近浙商：浙江制造业与IT企业管理经验集粹试读：

出版说明

后金融危机时代，我国外向型经济结构，以低端制造业为主的产业体系受到了严峻挑战。如何应对低碳经济时代的到来，企业的产业结构转型升级已是迫在眉睫。大力发展

先进制造业

本辑共收录了36篇论文，内容涉及先进制造业、电子商务业、IT服务业三个专题下的企业经营管理和行业持续发展问题，集聚了众多企业家的经验和智慧。为了便于读者阅读，下面对各个专题下的主要内容进行简单的介绍。

先进制造业方面：浙江大学“先进制造业”总裁高级研修班的总裁们根据多年的经营管理经验深入探讨了大型装备企业现场管理、先进制造业的全面质量管理、企业流程再造与创新、企业技术创新的实现等关系到企业生存和持续发展的核心问题；浙江大学现代企业家经理人高级研修班的老总们则重点探讨了企业的团队管理、中层培养、文化建设、管理人员激励机制、中小企业强势执行力打造等影响企业稳定发展的综合管理问题；另外一些文章则从更宏观的角度探讨了产业园区建设、拓展国际市场等问题，为企业做强、做大提供了参考。

电子商务业方面：浙江大学“电子商务”总裁高级研修班的老总们以自己的企业为例，分析了电子商务在传统企业中的应用、中小企业如何开展B2C电子商务、企业如何进行网络营销、第四方物流与电子商务等企业信息化问题，探讨了信息化、网络化浪潮推动下企业如何利用现代化的交易手段来降低经营成本和提高交易效率。

IT服务业方面：信息与软件服务业是改造和提升传统产业和提高各行业素质、效率、竞争力的重要手段，是经济社会发展的战略性、支柱性产业，是信息化与工业化融合的支撑。浙江大学“信息与软件服务业”总裁高级研修班的老总们就IT服务在企业信息化中的应用、IT企业本身的知识管理和人才管理等问题进行了详尽的探讨，个别文章还分析了新《高新技术企业认定管理办法》对规范企业研发体系的启示，认为该《办法》的实施必将促进以高质量持续研发为基础的高新技术企业快速成长。

从论文的内容简介中，我们可以看到浙江企业家对当前重点产业发展和企业经营的深入思考，我们相信对这些问题的研究和探讨对浙江经济乃至全国经济的持续发展会有促进作用，那将是我们最大的欣慰。

浙江大学经济学院继续教育中心

2010年10月大型装备企业现场管理探讨

杭氧股份公司副总经理 赵大为

(杭州市“356工程”第24期浙江大学“先进制造业”总裁高级研修班学员)

摘要：大型装备制造企业的现场管理有着和装备制造业的振兴同样重要的现实意义。现场管理是一项复杂而具体的系统工程，涉及六大要素和七方面目标的管理。目前我国装备制造业现场管理问题较多，包括传统生产管理的束缚、旧习惯势力的影响以及大型产品生产本身的特点增加了现场管理的难度，影响着产品质量、企业效益和市场竞争力。本文根据目前我国大型装备企业现场管理的现状，结合作者所在公司的实际，通过对现场管理现状的分析，揭示和探讨其产生问题的主要原因，并根据本企业的做法，提出解决问题的一些措施。同时，本文还对现场6S管理以及本企业的做法作了介绍。

关键词：大型装备 制造业 现场管理

装备制造业是为国家建设提供重大技术装备的战略性产业，在某种意义上代表着一个国家的制造能力和水平。我国的装备制造业一直以来都落後于发达国家，为了振兴和发展装备制造业，我国在2006年开始实施《国务院关于加快振兴装备制造业的若干意见》。发展和振兴装备制造业，转变调整产业组织结构、增强自主开发和创新能力固然重要，但提高以工艺技术水平和质量管理水平为主要内涵的现场管理也不可忽视。当前，我国的大型装备粗制滥造、质量不稳定的现象比比皆是，影响了竞争力。本文以杭州制氧机集团有限公司为例，探讨大型装备企业现场管理中存在的问题及相关的解决方案。

一、企业概况和产品特点

(一)企业概况

杭州制氧机集团有限公司是国内专业生产大中型空气分离设备的企业。改革开放初期，公司就开始从国外引进先进技术，经过多年的吸收消化和研发创新，目前已具有多项自主知识产权，技术水平和产品质量在国内领先。近年来，大型空分设备还走出国门，远销欧洲、亚洲和南美洲。2008年，公司的销售收入超过50亿元人民币。

(二)产品特点

大型装备产品的特点主要有两个：一是“三大”特性，即大规格、大尺寸、大吨位；二是“三高”特性，即高技术、高效率、高难度。空分设备是一种大型成套装备，主要应用冶金、化工、石化等领域。它主要是根据用户的订单需求设计和生产，生产周期往往需要10个月以上。装备涉及铸造、锻造、电镀、热处理、机械加工、钣金、焊接等工艺，具有典型的单件、小批、多学科、大成套的产品特点。一套产品由净化、分馏、备压、控制等四大系统组成。整体产品必须在用户现场安装。以100000Nm3/h空分为例，其中的单件部机长度48500mm，重量约180T。

二、现场管理的要求与特点

(一)生产现场定义及管理要素

生产现场主要是指企业内部的加工作业现场。现场管理的对象主要是人员(Men)、设备(Machine)、物料(Materia1)、方法(Method)、环境(Environment)及信息(Information)，即4MEI6要素。在六个要素中，人是最核心的要素，因为一切工作都是由人来做的。由人来操作设备，选用物料，规定和遵守工艺方法，维护环境和传递信息。人状态的好坏会影响到其他的因素，只要控制和激发好人的状态，现场管理也就变得简单了。设备管理是搞好现场管理的组成部分，它影响着加工产品的效率和质量。物料管理涉及产品成本，其利用率的高低直接影响企业效益。物料还是产品质量的基础，只有用好料才有可能生产出好质量的产品。现场管理中的方法主要是指规章制度、操作规程以及各种记录等文件，它是我们做好现场管理工作的依据，只有遵章办事才有可能不出差错。环境管理现在越来越被企业重视，整洁舒适的环境本身就反映出一个企业的管理水平，人、机、料以及文件记录都置于现场环境之中，很多产品、过程本身也需要适宜的环境要求(如焊接过程对空气流速、湿度等的要求)。信息管理包含了现场作业产生的信息和人们的信息沟通。信息如何收集、传递、分析、处理和利用，信息交流充分的程度、畅通程度和正确程度都会影响现场作业质量和效果。

(二)现场管理目标

现场管理的目标就是要使“PQCDSM”指标最优化。“PQCDSM”是指效率(Pro－ductivity)、质量(Qua1ity)、成本(Cost)、交期(De1ivery)、安全(Safety)、士气(Mora1e)这六个指标，是生产现场的六大产出。

(1)效率(P)是根本。现场管理就是要把4MEI要素综合起来管理，使得效率最大化，以最少的投入得到最大的产出。

(2)质量(Q)是产品的生命，没有质量的产品是废品，因此现场管理要紧紧围绕提高和保持质量这个主题。

(3)制造成本(C)是目前市场竞争较有力的手段。过去，价格由工厂定：制造成本＋管理费用＋利润=客户支付的产品价格；如今，价格是由客户决定：利润=价格－制造成本－管理费用。制造成本的高低，决定产品的竞争力。抓现场管理、控制好制造成本就是要最大限度地发挥好人、机、料三大要素的效用。同时，控制和降低成本也是搞好现场管理的动力。

(4)交货期(D)与现场管理有着密切关系。交货期反映在企业就是生产计划，生产计划的实施主要在生产现场。要满足交货期必须安排好生产计划，充分调动生产要素并发挥其效率，同时必须组织好现场生产上下工序的衔接，要把工序间的时间衔接看作是交货期的衔接，一环扣一环地保证生产计划，最终保证合同交货期。

(5)安全(S)是现场生产的保障。安全生产无论在经济上还是在社会影响方面都对企业关系重大。在当今社会，人的生命安全最为重要。从统计资料来看，全国各类安全事故90%以上都发生在生产现场。因此，搞好现场管理一定要树立“安全第一”的思想，在生产现场必须控制好危险源，确保安全文明生产。

(6)士气(M)是企业的灵魂。拿破仑曾经说过，军队的战斗力四分之三是由士气组成的。在企业现场士气反映出员工的精神状态，积极向上、齐心协力的员工团队一定会高效、优质、安全、及时地生产出用户需要的产品。

三、企业现场管理的现状和存在问题

(一)现状概述

以前形容我国装备制造业的产品是“傻大笨粗”，这不仅是指装备产品的外表“其貌不扬”，其意更隐含我国装备产品的设计和制造的水平低下。改革开放30年来，通过引进消化改革创新技术，我国装备产品的设计和制造水平有了长足提高。特别在性能参数方面有的已经可以和国外同类先进产品媲美。但从制造角度看，目前仍然存在“不拘小节”的现象。忽视或者不注意细节和外表质量越来越多导致用户抱怨，这与装备制造企业的现场管理现状有着密切关系。

杭氧空分以往只供给冶金企业，现在有近一半卖给石化企业、三分之一销往国外客户，这对企业产品的质量提出了越来越高的要求。国内用户对产品质量的要求在逐步增强，除了性能指标外还对包装质量、外表质量、服务质量都提出严格要求。国外用户对质量更是会提出这样那样的问题，公司近年来出口到德国和瑞士的产品，两次百万欧元的赔偿都是因为焊接表面质量和表面油漆质量问题所致。

(二)企业现场管理存在的问题

总结分析现场管理问题，可从产品工艺特性、劳动习惯(思想意识)、生产组织方式、环境影响等方面入手。

1.大体积、大吨位产品的现场管理问题

重装备产品的一个明显特点就是“大”，产品零件体积大，不容易搬运和换位。做一次现场零件转移搬运往往需要较长时间。空分设备零件主要是钣金加工和焊接工艺，焊接位置对焊接质量有很大的影响。大体积零件往往没有专门的工位器具，焊接加工的随意性较大。另外，由于低温工艺的需要，空分往往采用铝材制造，由于铝是较“软”的材料，加工或搬运转移时其表面很容易被刻划伤。

2.小团队作业的现场劳动习惯，出了问题很难分清责任

历史以来，班组作业都是多人集体作业，一个班组往往有十多个人，一旦出问题很难分清责任，就得全班组“遭殃”。特别是生产一忙，交叉作业，责任不清，员工的质量意识不足。

3.传统的生产组织方式对现场管理的影响

对钣金件加工传统生产流程一般是下料、入库、领料、加工、组装。生产工人为了图方便往往把所有材料零件一起领出堆放在作业场地。由于场地小，加工周期长，周边都是材料零件，就容易造成混乱出错。

4.作业环境以及流程对现场工作效率的影响

大型装备制造厂都是建国初期由国家投资建设的，至今有50多年历史，厂房老化设备成旧。虽经过几个五年计划的投入与改造，但工艺布局仍不甚合理，往往造成加工精度不保、产品周转时间长等问题。

5.大型产品组装安全隐患多

由于产品尺寸大，加工时往往需要站到部件上高空作业(3米以上)，很容易出事故。

6.现场管理粗放，浪费较多

生产管理粗放，生产计划经常被打乱，完成生产靠调度。上旬员工闲着等任务等材料，下旬又忙得来不及生产，加班加点，生产不均衡。对新产品没有技术交底，返工、补料现象严重。为图省事大料小用，高规格材料代用问题比比皆是。不重视工艺技术，现场工艺人员缺乏，不能及时发现和处理现场技术问题。

7.管理上缺乏有效的办法来保持现场管理的有序性

应该说，通过改革开放吸收国外管理思想和经验，我们也做过一些强化现场的管理工作。如定置管理，均衡生产，实施MRP等等，但管理没有跟进，如今只剩下影子痕迹了。

四、原因分析与管理措施

(一)产生问题之原因

造成企业现场问题的原因是多方面的：一是缺乏正确的认识，相对市场开拓与新品开发，企业往往对现场管理缺乏应有的重视，遇到市场环境变化时更多地把注意力放在市场和产品结构上；二是对现场管理投入较少，宁愿投硬件设备扩大生产，也不愿投入软件管理提高效率，包括高层次现场管理人员的缺乏；三是现场一线人员素质相对较低，缺少系统培训，作业管理不规范不精细；四是一些老企业生产场地及设备陈旧，没有“与时俱进”，而且工装器具缺少和落後，无法保证稳定生产；五是对现场管理没有常抓不懈的手段和方法。

(二)促进现场管理的措施

1.科学管理，合理策划流程

以生产现场组织体系合理高效为目标，优化改进劳动组织，合理进行劳动分工。积极采用科学方法有效利用现场资源，进行流程再造(BPR)，通过流程再造，提高现场运行效率和经济效益。

2.以保证现场产品质量和员工安全为重点导入6S管理

6S管理源于日本的5S管理：整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seisou)、清洁(Seiketsu)、素养(Sitsuke)，再加上一个安全(Safe)。现场管理的重点是产品质量的稳定和员工的安全生产。文明的现场秩序和环境是为了产出合格的产品，保障员工安全，从而达到最优效益。对大型装备类产品6S管理有其自身的特点：

(1)现场整理。对工作场所的物品进行分类处理，区分哪些是有用物品、哪些是与工作无关的“呆物”，将与工作无关的物品清出工作场所，只留下必要的东西。也就是对工作场所放置的物品进行消肿处理，为保持工作环境的整洁创造条件，避免“呆物”越积越多，既占用场地，影响环境美观，又碍手碍脚，影响工作效率。由于装备产品部件的大、重、单一的特性，在整顿中需要设计专用工位器具保证有效安放。设置工艺控制点，对其关键设备、关键参数以及环境要求一一明确，保证加工过程的有序有效性。

(2)现场整顿。对工作场所进行合理规划，将设备、工装、设施按整齐、美观、实用的原则摆放，保持通道畅通。各类物品根据其对工作的重要性和使用频次，按一定规则定置摆放整齐，加以正确、醒目的标识，使之一目了然，方便使用，将寻找的时间减少为零，有异常(如丢失、损坏)能马上发现。从工艺上优化产品流转路线，特别对特大、超重零件的加工搬运按要求严格控制。

(3)现场清扫。通过对不“清洁”的六大源的分析和清理，即对污染源、死角源、危险源、浪费源、缺陷源、故障源的清理，将生产工作现场变得干净整洁、环境优美、器具定置、设备完好、物品整洁、品质优良、作业有序、安全环保。

(4)现场清洁。将整理、整顿、清扫进行到底，并成为一种制度和习惯。要成为一种制度和习惯，必须充分利用创意改善和全面标准化，从而获得坚持和制度化的条件，并最终提高工作效率。

(5)员工素养。对员工仪容、行为和素质提出要求，要求员工注重职业形象，行为规范、服装整齐、举止得体、谈吐文明、遵守纪律、有良好的职业道德和敬业精神；克服自由散漫和不文明行为，养成良好的习惯，最终将规则和制度的要求变成自觉的行动。这里要注重对员工劳动技能、思想意识、行为习惯(特别是关注小节)、学习能力、沟通能力、包括危机意识等方面的培训，使他们珍惜岗位，热爱本职，兢兢业业。

(6)现场安全。在现场活动中，能够在工作状态、行为、设备及管理等一系列活动中给员工带来既安全又舒适的工作环境，系统地建立防事故、防伤害、防灾害等安全措施，保证现场生产的连续安全正常进行。大型装备加工现场的特殊性决定了必须从根本上保证生产环境安全、加工装备可靠、管理制度完善、作业操作规范。

杭氧集团结合企业搬迁在生产现场开展了6S管理活动。针对不同类型产品的加工特点把现场分为三大类，即热加工(如铸造、锻造、电镀热处理等)现场、机械加工(金属切削)和钣金焊接加工现场，并对其进行分析研究，设计出适合其特点要求的管理规定(6S管理手册)，规定了现场管理的管理原则、实施步骤、内容要求、管理方法、岗位责任和检查要点。通过全员6S培训和管理手册实施，实现了现场六大要素作用和谐有效的发挥。

3.建立发现问题、解决问题的持续改进机制，不断巩固和提高管理成果

有效地改进体系是搞好现场管理的关键。建立好不断改进提高的现场管理体系和机制，才能不断巩固和提高管理水平。持续改进的方法有很多，从TQC的QC小组，PDCA的戴明环，到现在的6σ管理，企业要根据自已的实际情况以及管理水平提高的不同阶段来重点实施。改进的关键是要在组织和制度上保证有发现问题的机制、解决问题的机制、评价总结的机制。为了保持和提高现场管理水平，我们在ISO9001体系和6S工作的基础上，设立现场工艺管理部，负责现场管理的改进工作，同时出台制度鼓励员工积极开展以改进现场管理(PQCDSM七大产出)为重点的金点子建议活动。在分析和改进後实施跟踪管理，对效果进行评价反馈，通过持续的改进，不断提高现场管理水平。

4.重视员工教育，培养员工的七种意识管理

有人说过“没有培训的员工，是最大的浪费”。在企业里要真正搞好现场各项管理，从本质上来说就是要不断提高员工的管理意识。这些意识包括顾客意识、品质意识、环境意识、问题意识、危机意识、改善意识和团队意识等。好的意识要靠不断的教育培训来培养，有了这些意识，员工会自觉主动积极做好本职工作，这点对按订单生产的单件型大型装备产品生产尤为重要。杭氧通过对一线员工进行“安全、质量、现场6S管理”的全员主体培训和对提高员工七种素质的重视不仅使现场管理面貌大为改变，而且对管理成果的保持也很有帮助。

五、结束语

企业的现场管理很重要，它是企业生产经营管理的一面镜子，可以反映出整个企业的管理水平和经营状况。它也是企业管理的重点之一，通过对现场要素的有效管理，可以提高效率、降低成本、巩固安全、稳定质量，增强企业的竞争力。特别是大型装备制造企业，搞好现场管理对提升企业价值、提高产品档次有着重要意义。搞好现场管理不仅需要认识上的重视、软件上的完善、硬件上的投入，而且需要我们坚持不懈的努力！

参考文献

1.国务院国发(2006)8号文件：国务院关于加快振兴装备制造业的若干意见.

2.邱绍军.现场管理36招[M].杭州：浙江大学出版社，2006.

3.顾孝锋.现场改善务实[M].广州：广东经济出版社，2006.

4.潘林岭.新现场管理实战[M].广州：广东经济出版社，2008.

5.肖军.强化现场管理 促进安全生产.中华合作时报[N].2007－11－09.

6.陆君伟.制造业6S管理务实[M].北京：人民邮电出版社，2008.先进制造业的全面质量管理

杭州天翔科技设备有限公司总经理 张 群

(杭州市“356工程”第24期浙江大学“先进制造业”总裁高级研修班学员)

摘要：服务观念深入人心，科学技术快速进步，全球化趋势得以确立，互联网最大限度地保证了信息共享，人才的自由流动加快了行业内的知识传递，这一切使得各种产品和服务的升级换代速度越来越快，否则就很容易因为同质化而降低销路，先进制造业的全面质量管理是一项为了使企业可以更好地适应未来环境发展而引进的一项管理项目，是一项管理业的标准同时也是一项革新。本文首先简要地介绍了杭州天翔科技设备有限公司的情况，以及全球金融危机影响下公司遇到的实际困难，然后详细介绍了什么是先进制造业和全面质量管理，并在此基础上提出了实施全面质量管理的建议。

关键词：先进制造业 项目管理 全面质量管理

一、引言

杭州天翔设备有限公司是专业生产电力监测设备成套及配套产品的高新科技企业。公司成立于2000年，主要从事电力安防、变电站智能监测、状态检修项目以及诸多电力检修设备的研发、生产、销售及工程服务。通过监测电力电缆及高压电器设备的实时运行情况，做到智能预警、有效报警，提高了电网监测的安全性、准确性和效率，实现了对电力电缆的安全控制和管理，满足了电网配网自动化对安全性和供电可靠率等的要求，促进了城市经济的健康发展。

受美元贬值、原材料涨价、用人成本增加(与新劳动法有关)的影响，我国内资制造企业的经营业绩下滑，并波及大型国有企业。2008年全球金融危机爆发，使得有些企业面临停产、倒闭的危险，本公司也受到了很大的冲击，企业订单下滑、融资困难、投资趋于紧缩，库存量大、生产产能过剩，公司应收账款不能及时收回，经济效益直线下滑，员工情绪受到影响。面对如此大的企业压力，公司该如何走出困境，如何练好内功、如何通过提升内控来增强我们自身的综合竞争力，增强企业抗风险能力，是摆在公司现在及未来发展历程上的一个重要课题。

内部控制对于企业经营管理非常重要，尤其是当前金融危机情况下，外部条件越来越苛刻，内部控制能力的强弱，直接影响到企业的方方面面，包括各项业务、业务流程中的各个环节和企业中的每一个成员。如何建立一套严谨规范、行之有效的内控系统，将是我们主观上可以努力、可以有所作为的一项重要企业管理变革，其中最重要的是我们要改变传统的制造技术和管理方法。

全面质量管理作为为数不多的将企业所有关键问题融入一个体系的内控管理方法之一，是企业提升内控、增强企业综合竞争力的最好切入点。

二、什么是先进制造业和全面质量管理

(一)先进制造业

先进制造业的基础是优质、高效、低耗、无污染或少污染工艺，并在此基础上实现优化及与新技术的结合，形成新的工艺与技术。先进制造业中的“先进”两字，可以从下述三个方面认识：

(1)产业的先进性。即在全球生产体系中处于高端，具有较高的附加值和技术含量，通常指高技术产业或新兴产业。

(2)技术的先进性。“只有夕阳技术，没有夕阳产业”。从这个观点看，先进制造业基地不是非高新技术产业莫属，传统产业只要通过运用高新技术或先进适用技术改造，在制造技术和研发方面保持先进水平，同样可以成为先进制造业基地。

(3)管理的先进性。无论哪种类型的制造业基地，要冠以“先进”两字，在管理水平方面就必须是先进的，落後的管理是不能够发展先进的产业和先进的技术的。

为此，企业要想从现阶段所处的困境中走出来，就必须根据自身的实际情况，从进行全面的结构以及管理的调整做起，深化企业内部结构调整，加大全面质量管理力度。

(二)全面质量管理

每一个公司都处在竞争市场上，竞争对手每天都在进步，只有不断改进自已公司的工作，才能在竞争中保持领先，为此必须进行全面质量管理。20世纪50年代末，美国通用电气公司的费根堡姆和质量管理专家朱兰提出了“全面质量管理”(Tota1 Qua1ity Management， TQM)的概念，认为“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足客户要求的条件下进行生产和提供服务，把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量的活动中构成为一体的一种有效体系”。60年代初，美国一些企业根据行为管理科学的理论，在企业的质量管理中开展了依靠职工“自我控制”的“无缺陷运动”(Zero Defects)；日本在工业企业中开展质量管理小组(Qua1ity Contro1 Circ1e)活动，使全面质量管理活动迅速发展起来。全面质量管理由结构、技术、人员和变革推动者四个要素组成，只有这四个方面全部齐备，才会有全面质量管理这场变革。

1.全面质量管理的三个核心特徵

(1)全员参加的质量管理：即要求全部员工，无论高层管理者还是普通办公职员或一线工人，都要参与质量改进活动。在生产现场，员工之间的关系是否协调将直接关系到生产效率的高低，因为满腹牢骚、心情郁闷的员工是难以生产出大量合格的产品的。处理好人际关系首先要做好员工的思想政治工作，目前较为流行的方法是构建企业文化和实行人本管理。通过企业文化和人本管理，可以增强人际间的沟通和亲和力，从而在整个生产现场创造一种和谐的氛围。制度文化对现场管理也有较好的约束力。员工之间相互推诿和扯皮的现象在企业中是普遍存在的情况，这就需要界定清楚员工之间的责、权、利关系，并使之标准化和制度化，一旦发现问题，企业可以及时准确地找到问题的责任人，从而形成秩序。优秀的企业文化一旦形成，就能将企业的现场管理标准等融汇到全体职工的思想和行动之中。

(2)全过程的质量管理。全过程的质量管理必须在市场调研、产品的选型、研究试验、设计、原料采购、制造、检验、储运、销售、安装、使用和维修等各个环节中都把好质量关。其中，产品的设计过程是全面质量管理的起点，原料采购、生产、检验过程实现产品质量的重要过程，而产品的质量最终是在市场销售、售後服务的过程中得到评判与认可。

目前广为企业采用的质量管理方法主要有三种，即5S活动、定置管理和目视管理。它们虽然名称不同，但基本思路和宗旨却是一样的，目的都在于通过优化现场环境的配置，达到为企业增产节约、提升质量的效果。按5S管理的要求，对留置现场上的其他物料要进行科学界定，将其划分“无用之物”和“有用之物”。“无用之物”坚决清理出现场，通过回收再利用发挥作用。“有用之物”是工具和材料等，这些是生产必需的。但也并非多多益善，要根据生产的计划进行安排，要以满足生产的需要为限，多了就可能造成闲置，而少了则会影响生产的进度。对置于现场的物料、工具等必须进行定置管理和目视化管理。进行科学的布置和摆放，并且有固定的地点和区域，对于常用的物料和生产工具要尽量做到“过目可见，触手可及”，至于不常用的物料和生产工具要到何处寻找则要做到员工“心中有数”。这样可以用最快的速度获取所需之物，从而减少寻找的时间，提高生产的效率。保持了生产现场的整齐有序，并进一步强化了生产秩序，减少现场磕碰的几率，为提高生产和劳动效率、减少安全隐患打下良好的基础。

(3)全面的质量管理：即用全面的方法管理全面的质量。全面的方法包括科学的管理方法、数理统计的方法、现代电子技术、通信技术等。全面的质量包括产品质量、工作质量、工程质量和服务质量。

2.全面质量管理的本质

企业全面的管理本质在于使内部资源、各生产要素得到最佳整合和配置，资源效用得到最充分发挥。

企业未来生存管理理论认为，环境、资源、文化作为企业未来生存战略的三大要素，其战略的形成是从外到内，而战略的实施则遵循从内到外的程序。企业外部环境尽管越来越显示高度不确定性，但由文化主导的企业现场管理完全可以实现由不确定性到精确的管理。企业未来生存原理告诉我们，环境是企业生存的基础，资源是企业生存的保证，文化是企业生存的导向。从企业未来生存的现实立足看，不管是环境还是文化，最终的落脚点是资源保证，实现资源整合，形成独具优势的核心业务，将软实力与硬实力紧紧捏在一块，形成企业的核心生存力。正如德鲁克所言：“投入全部的资源，向一个方向冲刺，是创业家最高的策略。”

三、如何实施全面质量管理

就企业而言，特别是对于生产制造型企业，大多数企业都获得了ISO9000质量管理体系认证。但是迫于ISO9000只是一种现状的维持标准，虽然能大幅提高生产管理流程的程序化和规范化以及产品出厂的合格率，但是并不能改变公司所受市场突发性冲击的现状，为此公司需要在原有质量管理的基础上进行一次全面的结构整顿及体制的创新和调整。

全员的素质提高及持续改进，拥有高素质的员工是实行精益生产方式的重要基础。加入公司的员工要接受包括“经营方针”、“经营理念”、“品质管理”等岗前培训。在投产前期，组织生产线的生产骨干接受操作技能、质量控制和管理方法等岗前培训。

企业应重视全员参与活动，对生产过程中出现的问题，通过集结个人的智慧与经验，发挥广大员工的创造性和主动性，使员工时刻充满梦想和活力，实现自我价值的同时，推动公司健康发展，使产品的质量及生产效率达到最优。

1.贯通全面质量管理的上下对接“领导人如果只作口头号召，自已不带头，QC活动是搞不起来的，这样的人不配当TOP(首脑)，只能是STOP(障碍)。”国内曾把当时的TQC活动戏称“头QC”，讲的就是领导的重视最关键。因此，高层领导者必须在推进TQM中，亲自挂帅，身体力行，做到：①坚持走“质量效益型”发展道路的战略思维。把质量经营作为企业发展战略的核心，树立“大质量”观，注重培育质量文化，追求质量领先、卓越。实施“用户满意工程”、“企业名牌战略”，突出“技术管理创新”、“质量成本管理”。②亲自主持企业质量经营战略、方针、目标和质量程序文件等重大问题的决策、制定和发布。③树立质量权威。企业应设置专职质量经理(厂长)，配备高素质中高级质量工程师和管理人员，授予TQM综合管理部门应有的权力与权威，创造推行TQM所必需的物质、环境和工作条件。④要有比下级更高的热情带头学习和宣传TQM的基本知识，亲自抓好TQM工作的落实。

2.广泛、深入、持久地进行TQM系统研究和培训

质量管理源于实践、源于研究，依赖教育和培训。这是各国推行TQM的显著特点，也是我国成功的经验。因此，TQM研究和培训必须作为企业产品质量形成的“第一道工序”和“质量兴业”的基础。要运用多种形式，通过多种渠道，依托科研院所，针对企业领导、技术管理、现场操作等各层次人员的工作特点，选择重点内容，反复进行TQM的教育培训，坚持不懈，才能卓有成效。

3.努力实现全员协同效应和市场共振效应

一切实体质量的形成、改进和创新都要由人来完成。质量的事业是群众的事业，只有群策群力才能搞好。因此，必须充分发挥企业领导、质量工作者和广大职工的积极性和创造性，在不断地改进质量的过程中彻底让用户满意，使TQM工作建立在扎实的基础之上。首先，必须明确各个部门的质量职能，并建立健全严格质量责任制，只有各部门各自承担的质量职责明确，全面质量管理的各项工作才能得到有效的执行。其次，必须明确一个综合性的职能管理机构，从总体上协调和控制上述各方面的职能，使质量管理体系有效地运转起来，从而以最小的摩擦、最高的效率、最好的质量获得最好的管理效果。最後，要调动人的积极性，组织QC小组就是一种全员参加的极好形式。这也是中国管理哲学“人本思想”的具体体现，需要各级领导给予大力提倡和关心支持，也需要TQM推进者创造性地开展工作，使之在改进质量、降耗增效、开发智慧、培养人才、提高素质等方面发挥更大的作用。

4.建立健全技术、行政和法规“三位一体”的管理运作方式

国内外推行TQM经验告诉我们，只讲技术工具和方法运用的质量管理是远远不够的，必须把技术、行政和法规管理与TQM结合起来，通过建立这样的运作体系才能对质量进行有效的监督和管理。也就是要求企业自觉贯彻国家质量法律法规，严格执行企业法规性文件，通过行政强制手段建立和落实质量责任制、质量标准以及实行奖罚、“质量否决权”等制度，推进TQM有效运行。

5.在全面质量管理中注重效益

全面质量管理强调的是广义的质量，与降低成本、提高效益并不矛盾，而是协调一致的。在企业推行全面质量管理，也是为了减少整个生产过程及各个工序的无效劳动和材料消耗，降低生产经营成本，生产出顾客满意的产品，提高企业的经济效益，增强竞争实力，促进企业的发展壮大。全面质量管理是一种管理手段、一种管理模式，产品质量只有更好、没有最好，对于企业开展全面质量管理而言，只有起点，没有终点。无论是管理者还是员工都必须树立全员、全过程的质量意识，肩负起应有的质量责任，以全面质量管理促进企业的可持续健康发展。

6.开展企业TQM自我评估诊断活动

美国每年都由国家总统颁发国家质量奖，日本等发达国家还推行了TQM评审、诊断等项活动。我国目前虽然还没有恢复这项工作，但企业可根据市场经济发展的客观要求，借鉴国家质量管理奖评审标准、行业质量管理评估标准，吸取国内外先进经验和做法，本着“博采众长、融合提炼、以我为主、自成一家”的原则，结合本企业实际，建立起科学规范、有效运行的企业自我诊断评估体系，适时验证企业推行TQM的业绩和成效。同时，可与国内外先进水平和同行业水平作比较鉴别，更有效地推进TQM，为应对未来国际市场的竞争奠定坚实的基础。

质量对于现代社会经济发展有着重要作用。当今世界科学技术发展日新月异，市场竞争日益激烈，归根到底竞争的核心是科学技术和质量。毋庸置疑，科学技术是第一生产力，而质量则是社会物质财富的重要内容，是社会进步和生产力发展的一个标志，所以质量不仅是经济、技术问题，同时它还关系到一个国家在国际社会的声誉。目前，我国企业的成本管理、资金管理和质量管理是薄弱环节。企业应如何提高自身素质，在市场经济的大潮中生存、发展呢？这离不开有效质量体系——全面质量管理体系的建设。

参考文献

1.马库斯.现在—发现你的优势[M].北京：中国青年出版社，2009.

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4.虞镇国，严素静.生产管理[M].杭州：浙江大学出版社，2004.

5.王世良.生产与运作管理教程[M].杭州：浙江大学出版社，2002.

6.内部资料.杭州天翔科技设备有限公司全面质量管理手册[Z].2008.企业流程再造与创新

杭州中策橡胶有限公司副总经理 张利民

(杭州市“356工程”第24期浙江大学“先进制造业”总裁高级研修班学员)

摘要：本文简要叙述了流程再造的定义、内容和目的。结合杭州中策橡胶有限公司的实例，从轮胎市场和竞争对象变化入手，阐述了流程再造的背景和迫切性、流程再造的系统性和全面性、流程再造对组织结构的影响等，重点从信息技术、新技术应用、外部资源应用等方面论述了流程再造与技术进步和创新之间的关系、流程再造必须达到的生产制造管理的效果以及实施时易出现的问题和注意事项、起到的效果和意义等。

关键词：流程再造 技术创新 动态化 全面化

一、引言

(一)企业简介

杭州中策橡胶有限公司是始建于1958年的大型国有企业，主要生产各种汽车轮胎和自行车胎、橡胶履带等橡胶制品，是中国最早的轮胎生产企业之一。

公司采用国际先进的生产技术及国际顶尖轮胎制造、检测设备。目前已形成年产2870万套1000多个品种规格汽车轮胎的生产能力，其中包括年产720万套全钢子午线轮胎，1650万套轿车子午线轮胎，500万套斜交轮胎。此外还可生产8000万套自行车胎，340万套摩托车胎，20万条橡胶履带。轮胎技术和生产能力在中国处于领先地位。

公司产品畅销国内外，企业规模不断扩大，尤其在2008年金融危机的背景下，创造了销售收入148.22亿元，国际贸易销售收入5.2亿美元，利税7亿元的业绩。公司在中国企业500强的排名由2007年的365位跃升至351位；中国制造业名列第198位，首次进入前200强，连续三年位列国内轮胎行业第一。

公司从1958年建厂初期到现在50年发展历史，销售收入已过百亿，位列国内行业第一，公司的实力和地位发生了质的飞跃，同时市场和竞争对手也发生了深刻变化，企业流程再造和创新比任何时期都更为迫切和重要。

(二)流程再造的核心内容和目的

企业在进行流程再造工程前，必须清楚和理解流程再造的含义、目的以及核心内容，通盘考虑，逐步实施，稳健推行。

所谓“流程再造”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业经营、管理及运营方式。流程再造也可以说是企业再造，它包含四个方面的考虑：一是基本的，指从根本上重新思考企业已经形成的组织管理的一些基本信念，如分工思想、等级制度、标准化和官僚体制等；二是彻底的，指不是对现有的业务工作进行改良、提高和修修补补，而是进行脱胎换骨式的彻底变革，重新建立企业的业务流程；三是显著的，指企业通过再造工程在经营业绩上取得显著改进；四是流程，指企业再造从重新设计流程着手，并且是最为关键的。

企业流程再造的目的是提高企业竞争力，从业务流程上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务提供给企业客户。企业再造的实施办法是以先进的信息系统和信息技术为手段，以顾客的中长期需要为目标，通过最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节和过程，建立起科学的组织结构和业务流程，使产品的质量和规模发生质的变化。

二、企业进行流程再造的原因：市场需求变化和企业自身发展需要

随着国民经济的持续高速发展，中国汽车工业呈现空前的繁荣(见图1)，与其相关的轮胎产业也变得越来越活跃，国内轮胎配套市场(见图2)和替换市场将长期大幅增长。外贸销售也将随着中国轮胎低成本优势及不断提升的质量优势保持长期的增长趋势。但在高增长、大发展时期，市场以及竞争对手和范围却已悄悄地发生了变化，这种变化要求企业必须依靠流程再造和创新来提升企业自身的竞争力，在残酷的竞争中生存下来。

(一)全方位的竞争促使企业进行全面的流程再造

国内轮胎制造企业的竞争对象已不单是国内优秀的同行，而转化为同世界一流企业在全球市场的竞争，转化为规模、品牌力、领导力、科技、管理、市场营销、资本等诸多要素的综合比拼。

各工厂供应链资源和市场资源已从互不关联到间接交叉，逐步进入到争夺状态。原来那些国际轮胎巨头对中国的全钢子午胎市场不甚看重，其着重点是轿车子午胎，2006年其载重全钢子午胎市场份额仅占26%。而在其後发展中，规模扩张很迅速，如米其林从2007年的80万条扩张到280万条。随着中国公路条件的不断改善，尤其是高速公路里程的快速增长(现已达45000多公里，居世界第二位)以及对超载的严格管理和控制，我们原有产品的竞争优势——“超载能力”将逐步减弱。

进入中国市场的国外品牌不仅有着先进的技术和管理方法，更为重要的是，他们逐步吸收并融入中国的本土文化，这两者的有机结合会产生更先进、更科学、更具冲击力的力量。

随着中国经济发展、人民生活水平的提高，劳动力成本也同样日益提高，原有相较于韩国、印度及东南亚国家的劳动力成本优势正在逐渐丧失。随着中国科学发展观念及绿色环保意识的深入，我们原有随意浪费资源、污染环境的低成本扩张之路也越来越走不通，只有通过技术改造、科技创新、提升品牌价值、创造更多的产品附加值才是唯一出路。

(二)市场需求变化催生营销模式的创新

从国内轮胎商业领域来说，各区域原有的大户集中度在提高，呈现出一个共性——企业的盛衰与其所经销品牌的盛衰成正比。在轮胎制造商建立自已品牌的同时，轮胎经销商也面临着自已的品牌建设问题。工厂以消费者为中心，致力于不断满足消费者日益提高的产品要求和服务要求，导向于拉动消费。而经销商以渠道管理和服务为中心，致力于维护和推动渠道建设，提高渠道为消费者服务的能力、增加其服务的内容。未来卓越的经销商必将和企业一起打造产品品牌和服务品牌，主导和引领消费。

三、企业流程再造与创新

(一)流程再造首先是业务流程范围的延伸和方式创新

1.原材料供应方式的创新

根据终端产品的要求，积极与各供应商合作开发新产品，如同美国埃克森·美孚化工、德国德赛固甲基丙烯酸酯制造商等多家具有全球实力的石化、橡胶原料供应商企业合作，获得高品质的原料以及新材料研究运用最前端的信息。参与其内部的品质管理，提出改进建议和要求。

与大宗原材料供应商建立长期的战略合作关系，通过ERP和条形码技术，实施配送供应方式，如帘布和炭黑等，公司的仓储管理得以延伸。

由于竞争趋于全球化，对原材料资源的争夺也日趋白热化，尤其是橡胶，如天然橡胶由于气候、产地、收割的季节差异，导致性能有差异，为了保证材料的均一性，在投用之前仓库必须进行粉碎和混合，再配送给各个生产单位，生产加工的某些职能向仓储进行了延伸。

2.终端产品营销理念和模式创新

从单纯销产品转变为指导经销商制定产品的营销策略，注重品牌建设。加强对经销商的培训服务，使经销商做强、做大，又好又快地发展，成为当地市场的一流服务品牌，共同解决：①观念的与时俱进；②人才的引进；③组织结构及流程的再造；④部门之间的协调与配合；⑤渠道的管理和掌控；⑥业务人员的专业水平提高；⑦盈利能力的增强等诸多问题。

同时，分析市场，收集信息，参与新产品开发的策划，对产品的使用进行服务和指导，如设立朝阳轮胎专卖店、车空间等，在专卖店门口与司机“面对面心与心的路演”活动，为他们排忧解难，提供轮胎使用、保养和维护知识；在车空间里，除轮胎之外，还提供许多增值服务，如轮胎的一级保养和二级保养，换位和冲氮气，油品和电池。同时提供轮辋、快修、轮胎修补等服务；轿车轮胎的车空间，我们还提供美容、洗车、汽车保养，做到“保姆式”一站式服务。

(二)流程再造促进组织结构的动态化

传统的组织结构为金字塔式组织结构，为了体现统一领导、分级管理的组织原则，在企业内部分设了生产、供应、销售等不同的部门，每一部门只负责其职能范围内的工作。这种组织结构过多地强调专业分工，导致任何一项任务都被诸多的职能部门分解得支离破碎，不仅造成了部门之间在衔接、协调上的困难，还形成许多重复劳动，影响了完成任务的质量，降低了工作效率。

中策公司在进行流程再造过程中，将过去的上下的职能管理模式变为以市场为纽带的扁平化管理体系，主要表现为：

(1)生产单位由原来生产链上独立的各车间整合成分厂，将技术、质管、生产等的职能向下延伸，由分厂统一管理和资源整合，赋予了更大的弹性和自由度。分厂可以根据订单和产品特点，可以进行作业流程的调整和改善，使流程更为畅通。

(2)围绕市场需求，实行各种项目的多功能小组，由各部门人员组成，直接由公司高层领导，在项目小组中职能和任务是共有的，解决了部门间“墙”的隔阂，信息变畅通了。如产品开发小组就是由销售、技术、设备、生产制造、测试、质管等人员组成共同策划，围绕产品开展工作。

(3)将原来各部门的公共职能进行分离，如采购、销售，资金等，统一由公司的职能部门进行运作，使得分散的职能得到集中，有利于形成规模效应，降低了运营成本。

(4)根据市场变化和公司发展战略需求，从各部门分离出专业人员组成新的产品事业部门，如轮胎的配套业务，从市场、开发、质管、生产制造、测试、储运等各部门游离出配套科，专业负责配套工作。随着公司业务的不断拓展，类似的事业部会不断涌现，如海外事业部等。

(5)进行内部资源整合的同时，还须注意企业外部资源优势的整合，实现聚变，创造出超常的竞争优势，如对富春江化工有限公司采用参股形式进行控股管理，其生产的炭黑起到了很好的价格平衡作用，降低了采购成本。兼并万里化工，其生产的塑料隔离薄膜是我公司的辅助材料，也起到了平抑采购价格的作用。收购富阳轮胎的优良资产，迅速扩大了全钢子午线轮胎产能，对抢占轮胎市场起到了显著的作用。

(三)流程再造的成功与技术进步和创新密不可分

1.流程再造必须依托全面创新

流程再造本身就是一个技术进步和创新的活动，流程再造是全方位的，牵涉到原材料供应、产品制造、过程控制、营销模式、生产及成本管理、组织结构、资源配置、信息沟通等各种子系统，因此必须全面的技术进步和创新才能使流程再造成功。中策公司十分注重技术进步和创新，在公司内部建立了技术进步和创新的工作流程和考核机制，设立了专门的推进办公室。

(1)先进的信息系统和信息技术的应用是流程再造的重要手段。

随着科学技术的发展，尤其是电子信息技术日新月异的飞速发展，人们的需求和市场瞬息万变，再加上金融危机和国际贸易摩擦的不时出现，企业的生产经营活动要随时跟上变化，对流程进行有效监控和评估，时效性是十分重要的，如用人工去统计和管理，往往会滞後，丧失重要的机遇，为此一定要运用先进的信息系统和信息技术。

中策公司近年来非常重视先进的信息系统和信息技术的运用，先後采用ERP企业资源计划系统及OA自动化办公系统，PDM产品数据管理系统也已处于最後调试阶段，伴随企业迁扩建项目——迄今亚洲乃至世界轿车子午胎单体厂房生产能力最大之一的土建开工实施，MRPⅡ系统应用实施也已展开。

从原材料和设备等物资的采购、领用到下线後的轮胎包装、入库，仓管到物流采用ERP系统实行信息库存管理、总部与分布网络库存管理，实现点对点连接。仓管根据不同型号轮胎的出入库数据，采用弹性储存和合理的存储空间布局，实现库存量的最低化和占用空间资金最低的科学管理。

办公采用OA自动化办公系统，使各类信息在最短时间内送达，可以起到异地传输和指挥的作用，在此系统中建立了生产单元的独立平台，也可建立技术进步和创新活动的独立单元，在此开放式的交流平台，员工可以透过该平台将自已的创新思路和工作实绩进行公布和讨论，也可以寻找项目合伙人，共同参与技术进步和创新工作。

各种产品设计软件的应用，缩短了产品设计的周期。近期进行的PDM项目，使设计过程中的参数和信息得到共享，避免了重复劳动和资源浪费。

产品采用自动分检系统以及条形码技术，即时反映现场的流程状况，使生产组织达到最优化的目的，如公司下沙新工厂将采用的均匀性分检系统和生产物流管理系统。

抓住迁扩建的时机，对一些旧装备和生产流程进行改造，尤其是软件的升级换代，达到信息数据的自动采集、存储、统计以及通过网络进行传输，及时提供客观数据，尽快作出判断，对产生的问题进行修正和改善。如公司正在实施的均匀性数据采集统计分析系统，可以即时地统计和传输正在进行测试轮胎的平均量值和偏差值，随时预报异常情况，使研发部门和质管人员在办公室就可以了解现场的状态。

(2)技术进步和创新对业务流程有重要影响，甚至是颠覆性的。

①资源整合。传统轮胎生产流程针对每种系列产品呈现了类似的流程，可谓麻雀虽小、五脏俱全，炼胶作为流程的一段呈平行分布，而现在却成放射状分布，如图3所示。

图3 新旧炼胶流程对比

有如下显见和隐含的优点：搬运、停滞时间缩短；综合利用了设备资源(密炼机)；炭黑的库存资源节约；生产炭黑的馀热可以用于生胶加温，节约能源；原材料资源大大节约等。

②新技术的运用。如天然胶加温。原来流程是在烘房中通过蒸汽加热，不仅占用宝贵的空间资源和大量能源而且不能连续自动作业，现在通过粉碎和微波加热不仅可以达到连续作业而且节约大量宝贵的空间资源和能源。

③产品加工设备不同和方式的变化。低温混炼技术的应用，传统的密炼混炼变成开炼机连续混炼，产品的品质和稳定性有显著的提高，设备和加工流程有根本的变化。

④产品结构和材料变化。还有如带束斜交轮胎的开发，由于增加了钢丝带束部件，从而改变了原来的斜交轮胎的加工流程。

新结构轮胎增加了“钢丝压延→裁断→成型”新流程。

总之，影响流程再造的技术进步和创新活动还有很多。因此，流程再造的成功必须依靠技术进步和创新，同时技术进步和创新也影响流程再造的具体形式。

(3)流程再造和创新活动中必须注重应用外部资源。

技术进步和创新不仅需要企业内部人员的努力，有时与外部资源合作，特别是与各专业院校合作，可以达到事半功倍的效果，产生了新的业务流程。

①与武汉理工大学自动化学院合作的开发项目——《现场/室内轮胎振动与噪声测试评价分析系统》，已完成“轮胎花纹分析与智能优化诊断软件”和“轮胎噪声测试方法”。

其中，“轮胎花纹分析与智能优化诊断软件”可进行对称花纹、不对称花纹以及大块花纹的区分诊断，在轮胎花纹的设计阶段就可以进行低噪声化方案的优化筛选，为轮胎噪声主客观评价提供了有力工具，为开发高性能轮胎提供了技术支持。

目前已经能进行计算机模拟及优化轮胎花纹设计。对不同类型的花纹能进行噪音仿真。同时也积极进行轮胎车辆道路滑行法试验来积极应对国外对轮胎噪音日益严格的要求。在国内我们还率先建立国内第一家轮胎室内转鼓噪音研究实验室，这对全面深入地开展噪音研究有积极意义，在国内走在了行业的前列。

根据这两个软件结合刻花工作，花纹开发应用的流程发生根本的变化，如图4所示。

②与清华大学开展ABEST合作(有限元分析)，针对我国轮胎使用条件的特定状况，趾口和胎肩是比较容易出现问题的部位。我们采用有限元分析法对胎圈进行改进，调整了上下三角胶、胎侧部件尺寸、钢丝包布宽度及与胎体反包三点的配置，使趾口部位应力更为合理，避免应力集中。改进後的轮胎胎圈耐久机床试验性能已大幅提高，目前，10.00R20以上大规格的胎圈耐久已在100h以上。

③与青岛科技大学合作开展高聚物热物性研究，该项目对轮胎各部件胶料，尤其是基部胶、垫胶、冠部胶、胎侧胶和趾口胶等高聚物的生热特性、导热特性、热扩散系数以及比热等热物性进行系统的研究，以得到轮胎各部件胶料热物性随配方、温度、载荷及车速等变化的规律，为轮胎配方设计、结构设计提供理论指导，并借此提高设计水平，以形成具有中策橡胶特点的核心技术，为中策橡胶的未来发展提供了企业的核心竞争力。与此同时，青岛科大的高科技专利产品——新材料TPI在轮胎中的应用项目也在中策橡胶的各个分厂实施，第一批试验胎已投入实际里程试验。

2.流程再造必须达到生产计划精确化、生产制造柔性化、生产过程最优化

传统生产作业计划的编制方法使用的是累计编号法和提前期法等，利用这些方法编制的计划比较粗，零部件的库存量比较大，不能适应变化的市场需求。现在我们是根据市场需求预测和客户订单，确定主生产计划；然後对产品进行分解，列出物料清单；接下来按物料独立与相关需求理论，对物料清单进行分解，赋予基本部件和原材料不同的需求时间；这个过程中要不断地进行信息反馈，适时作出调整，使整个系统处于动态优化状态。公司通过生产计划编制流程的再造，虽未达到“零误差”程度，但计划的精度大大提高，完全没有市场需求的盲目生产基本消失。

由于轮胎的市场需求和产品规格花纹的多样性，在进行流程再造时，一定要保证生产制造柔性化，在同一生产线上生产出不同品种、花纹和生产批量的产品，要将产品设计、工艺设计、生产加工连接成整体，具有可调节、延伸、可升级功能的生产控制程序。中策公司进行流程再造时，不仅考虑单一生产线的柔性化，同时考虑多条生产线的柔性化，它们相互之间可以切换，如轿车子午线轮胎，同一产品不仅可以在总部生产，也可以在下沙新工厂制造，无须变更设计等。

要做到生产过程最优化，首先进行“零缺陷”管理，就是对过程当中的原材料、部件、半成品、成品进行“零缺陷”管理。要实现这个目标，公司通过品质控制和改善往生产现场延伸，配备必要的人力资源和设备资源，成立专门的设备保全和品质改善小组，来大幅度地降低产品的不良。如轿车子午线轮胎外观合格率从原来的97%～98%提高到现在的99%以上。做好了“零缺陷”管理，才有可能进行“零库存”管理。“零库存”就是除了必要的原材料或零件确因特殊原因难以控制外，对原材料、半成品和成品尽可能彻底执行零库存，这样可以大大降低资金占有。最後要追求“零准备时间”，尤其在小批量生产的场合，由于准备费用的权重增加，会使成本增加，降低产品的竞争能力。如成型换规格和硫化换模具，采用适宜的作业流程和适当的工具，就可大大降低我们的成本。

四、结束语

流程再造的目的就是提高企业和产品的竞争力，从业务流程上保证用最小的成本、高质量的产品和优质的服务提供给客户。需要避免流程再造是个动态持续的过程，一次成功的很少，它需要不断实践和修正完善的过程。流程再造实施中易出现的问题：①未考虑企业的总体经营战略思想；②忽略作业流程之间的联结作用；③未考虑经营流程的设计与管理流程的相互关系。

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杭州前进齿轮箱集团股份有限公司装备厂副厂长 屠鹤雷(杭州市“356工程”第24期浙江大学“先进制造业”总裁高级研修班学员)

摘要：本文首先简要地介绍了杭州前进齿轮箱集团股份有限公司，然后就公司暴露出来的质量问题进行分析，并就如何控制和管理质量问题提出若干建议。作为一个传统制造业的企业，只有学习国内外顶尖企业的质量管理方向的成功经验，树立“全新的市场观和客户观”，改进质量、满足用户，才能使企业的质量管理走上良性循环的轨道。

关键词：企业质量管理，有效控制，市场观，客户观

杭州前进齿轮箱集团有限公司是我国专业设计、制造齿轮传动装置和粉末冶金制品的大型企业和国家火炬计划重点高新技术企业。公司立足传动装置主业，依靠科技进步，增强核心竞争力，确立了在行业中的领先地位。自上世纪80年代以来，公司在自主开发的基础上，引进国外先进技术，实现了二次创新，产品领域扩展到船用齿轮箱、工程机械变速箱、汽车变速器、风电齿轮箱、工业传动装置、可调螺旋桨、农业机械变速箱及大型高精齿轮、粉末冶金件等九大类近千个品种。“前进牌”产品行销国内30多个省、自治区、直辖市，并远销世界40多个国家和地区。

公司职工3000馀名，拥有9个分厂，7个合资企业，6家境内外经营公司，资产规模17亿元，其综合实力被列入“中国工业行业排头兵”企业和“中国机械工业500强”、“中国大企业集团竞争力500强”企业。

公司以科技引领发展，通过自主研发、产学研合作、引进技术再创新，大力开发具有市场竞争力的高新技术产品，确立了在国内同行业中的技术领先优势。公司拥有中、高级技术人员250馀人，建有省级技术中心，下设省博士後工作站、船用齿轮箱和粉末冶金2个国内该行业归口研究所及7个专业研究室；每年开发的新产品达40馀项，累计拥有60项国家授权专利，主持和参与起草的国家、行业标准22个。公司荣获“浙江省高新技术企业50强”、“全国大中型工业企业自主创新能力行业十强”的称号，并被认定为“国家火炬计划重点高新技术企业”。

一、企业质量管理的发展现状

质量管理理论在上世纪70年代传入我国，经过30多年的推广与应用，为企业管理理念的转变、企业竞争力的提高作出了巨大贡献。在这些年的不断实践中我们也增进了对质量管理的认识，不断提高了质量管理的应用水平，然而与发达国家相比，我们还有着巨大的差距，应用还处于初级阶段。

作为一个传统的制造业企业，我们与许多企业一样，经历了从QC小组的建立到通过ISO9000的体系认证，在体系的运行上应该说是全方位的了。但是产品质量受到企业生产经营活动的诸多复杂因素的影响，一直以来存在的问题有以下几点。

(一)产品质量与顾客要求有差距

船用齿轮箱产品一直以来有渗、漏油的现象及油温、油压不稳定的现象；工程机械变速箱存在挡位选择器停挡、跳挡现象；汽车变速箱有断轴现象；农业机械产品存在烧轴承及转向离合器花键齿轮较易磨损的现象。

(二)假冒伪劣产品对企业产品的冲击

企业在5年前成功地打赢了一场侵权案：一家同在萧山的民企，通过对我公司职工金钱的引诱等非正常手段，取得了生产船用齿轮箱的商业秘密，使我公司利益受到严重损失。公司投入了大量人力、物力，最终使该公司法人判刑3年，并赔付人民币800万元。但是从最近的市场情况看，有不少企业在仿制我公司的工程产品与档位选择器，其行为严重地影响了我公司的质量信誉，由于机械制造业的维权难度大、成本高，较难解决这类问题。

(三)服务质量差强人意

由于产品质量不稳定，有一个售後服务及三包服务的问题。由于工作人员素质参差不齐，在用户服务过程中没有彻底为客户解决问题，造成客户从埋怨到要求退整机。企业内部相互之间的服务不及时，相互推诿，不能务实开展工作。

(四)采购配套物资质量控制不严

企业从原材料到产成品、标准件均有完善的供应商质量管理体系，但是在操作过程中由于采购配套件质量问题给企业造成损失的事件也时有发生。

要保证和提高产品质量就必须研究和掌握产品质量产生和形成的客观规律，实行科学的质量管理，不断提高质量管理水平，切实把质量问题作为一个中心问题来抓，才能根本保障质量。

二、解决企业质量管理问题的途径

随着我国经济的快速发展，我们的企业面对更加激烈的市场竞争，机遇与挑战共存。在知识经济和创新加快的时代，要想在竞争中求生存、求发展，就必须创造“顶级质量”，不断提升科技与质量水平。创造“顶级质量”，就是把质量生产、形成到实现的全过程真正地融入市场化经营战略，确立并不断地实现质量领先的战略目标。国内外顶尖企业的实践证明，企业靠市场，市场靠产品，产品靠质量，全面意义上的质量竞争已成为市场竞争的关键。研究中外顶尖企业强企的制胜法宝，发现有五个方面的质量管理理念及经验值得借鉴。透视其成功做法，有助于我们的企业及早进行质量创新发展的战略，不断推进质量管理体系的发展。

(一)用户的重要性

企业依存于用户，企业要想发展就必须理解用户的需求，满足用户要求并争取超越用户期望。用户是每一个企业存在的基础，用户的要求是第一位的，企业应根据实际情况调查和研究用户的具体需求和用户的期待，并将这种意向转化为质量，采取有效措施使其实现。这个指导思想不仅领导要明确，还要在全体职工中贯彻。

(二)领导的重要性

企业的领导对质量工作的观念、态度直接左右质量工作的进程，可以说领导的重视是一个企业质量体系创建、保持并规范运行的基石和後盾。领导必须将本企业的宗旨、方向和内部环境统一起来，并创造使员工能够充分参与实现企业目标的环境。为了营造一个良好的环境，最高管理者应建立质量方针和质量目标，确保关注用户要求，确保建立和实施一个有效的质量管理体系，确保供应的资源，并随时将企业运行的结果与目标比较，根据情况决定实现质量管理的方针和持续改进的措施。

(三)全员意识的重要性

有了管理层的重视只是贯标工作的基础，必须依靠全体员工的参与和支持，各级人员是企业之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为企业带来最大的收益。全体职工是每个企业的基础，企业的质量管理不仅需要最高管理者的正确领导，还有赖于全员的参与。所以不仅要培养员工一丝不苟、团结一致、努力做好各项工作的职业素养，还要对员工进行质量意识、职业道德、以用户为中心的意识和敬业精神的教育，激发员工的积极性和责任感。

(四)管理的重要性

针对设定的目标，识别、理解并管理一个由相互关联的过程所组成的体系，有助于提高企业的效益。这种建立和实施质量管理体系的方法，既可用于新建体系，也可用于现有体系的改进。此方法的实施可在三方面受益：①提供对过程能力及产品可靠性的信任；②为持续改进打好基础；③使用户满意。持续改进是企业的一个永恒的目标。在质量管理体系中，改进指产品质量、过程及体系有效性和效率的提高，持续改进包括：了解现状；建立目标；寻找、评价和实施解决办法；测量、验证和分析结果，把更改纳入方案等活动。

(五)信息的重要性

对数据和信息的逻辑分析或直觉判断是有效决策的基础，以事实为依据做决策，可防止决策失误。在对信息和数据做科学分析时，统计技术是最重要的工具之一。统计技术可用来测量、分析和说明产品和过程的变异性，统计技术可以为持续改进的决策提供依据；信息的高速流通，可以增强企业及其供方创造价值的能力。供方提供的产品信息将对企业向用户提供满意的产品产生重要影响，因此对信息的掌握，会直接影响到企业能否持续稳定地提供用户满意的产品。

传统的质量管理理论认为，企业质量管理就是要对生产全过程进行控制，强调检测把关，认为对质量的追求就是追求达标化、零缺陷，质量管理工作是质量管理组织部门的事等等。这些质量管理无疑是非常重要的，但是，随着质量管理环境和内容的变化，企业的核心与决定因素已是顾客，因此，刻意追求顾客满意和忠诚，是世界顶尖企业创造“世界级质量”和创新市场的永恒力量，是质量管理新的重大课题。

三、对企业质量管理工作的若干建议

要全面加强质量管理，用生命成就一流质量。世界上变是永恒，不变是相对的。我们要以不变应万变，以万变成就不变。什么是“不变”的呢？对质检员来说，“质量第一”这一条始终不变。什么是“万变”呢？所谓“万变”就是创新和变革，只有用这个“万变”，才能成就“质量第一”这个“不变”。要真正达到采购物资的100%用户满意，必须要高度重视质量，真正把质量放到第一，做到第一。搞好我们采购物资的质量，搞好我们各项工作的质量，搞好我们服务的质量，实际上也是在做好我们人格的质量。以信誉保质量、以质量树信心、以质量铸辉煌是质检员的目标。在质量工作方面还要加强质量体系建设，全面提升质量管理水平，把着力点放在专业人员业务精益求精上面，努力让全员都懂得质量管理，要最大限度地采用信息化手段来实现高水平的质量管理。为将质量管理工作做得更好，提出以下建议：

(一)强化过程控制，持续质量改进

在推行全面质量管理过程中，企业坚持质量第一，追求用户满意，依靠全员参与，实施科学管理，持续质量改进，实现降本增效，实施一系列有效的质量控制活动。

(1)对过程从严管理，加大过程质量的控制力度。在工序间开展“三、三、三、四”活动，即，“三按”：按图纸、按工艺规程、按技术要求生产。“三自”：自检、自分产品类别、自作记录。“三工序”：保证本工序、监督上工序、服务下工序。“四不”：不造成缺陷、不接受缺陷、不传递缺陷、不隐瞒缺陷。以实现“产品零缺陷，服务零距离，顾客零抱怨”的三零目标。

(2)为确保产品质量符合用户的要求，实施产品质量审核。对产品质量与可靠性进行全面的阶段性质量评审，满足用户的要求。

(3)对采购过程从严管理，加大采购过程质量的控制力度。杜绝不合格物资流入企业，以实现采购合格率100%的目标。

(4)不断开展质量整顿活动，持续质量改进。为完善管理、保证产品质量，提高全员的质量意识和改进意识。开展以“强化重点人员，预防低级错误”为主题的质量整顿活动。从一把手的质量意识和质量行为入手，对“重点人员”进行质量意识教育和技能培训，使质量验收大幅度的提高，优质、高效地完成任务。

(二)开展用户满意活动，及时改进提高产品质量

用户需求是宗旨，用户满意是我们工作的标准。用户把采购物资的重任交给我们，用户好的评价就是对我们工作的肯定。用户要求永远是正确的，这是企业发展的宗旨，应始终围绕用户需求这一主题开展工作。

公司在以用户为关注焦点的同时，要强调满足使用单位需求，制定服务承诺和走访计划，按季度进行走访。通过开展活动有效地促进了对采购物资问题进行协调和解决，使广大使用单位感觉到我们服务态度是诚恳的，只有满足使用单位的需求我们的工作才能得到肯定，树立“全新的市场观和客户观”改进质量来满足用户。

公司从追求用户满意的目标出发，全面树立以服务用户为先导的经营理念，一切从市场经济的角度出发，从追求用户满意的目标出发，去理解、去认识用户是“上帝”的真谛。加强与用户间的沟通联系，强烈地关注顾客。从现在和未来的角度来看，顾客已成为企业的衣食父母。“以顾客为中心”的管理模式正逐渐受到企业的高度重视。全面质量管理注重顾客价值，其主导思想就是“顾客的满意和认同是长期赢得市场，创造价值的关键”。为此，全面质量管理要求必须把以顾客为中心的思想贯穿到企业业务流程的管理中，即从市场调查、产品设计、试制、生产、检验、仓储、销售、到售後服务的各个环节都应该牢固树立“顾客第一”的思想，不但要生产物美价廉的产品，而且要为顾客做好服务工作，最终让顾客放心满意。

(三)推进质量文化建设，提高员工的质量意识

从众多的企业的管理经验中，我们体会到改进质量的首要因素是人的素质的改进和提高，为此，企业应从“以人为本”的角度，开展质量文化活动，提高全员的质量意识。

(1)加强质量文化建设的硬件管理。强化全员的质量意识，重视质量文化建设硬件设施的投入。营造质量文化的良好氛围，制作质量文化宣传标语牌、展示板布置、宣传手册等。通过宣传使员工懂得质量文化的构成，对质量价值观、质量理念、质量行为准则、质量道德观的诠释。将近年来发生的质量问题分类汇总，用身边的事教育身边的人，从而形成质量无处不在的良好氛围，从反方面给员工以警示。

(2)开展质量文化宣传月活动，宣传质量标兵的先进事迹，同时开展员工质量诚信格言徵集活动。通过活动，增强广大员工的质量意识，充分发挥员工在质量诚信建设中的作用。通过一系列的宣传教育活动，不断培育员工良好的质量道德，提高员工遵章守纪的自觉性，使员工牢固树立“重质量，第一德”的质量道德观。让员工强烈地意识到质量价值在企业生产经营中的重要地位，使员工“质量是生命”的质量价值观得到进一步强化。

四、结语

综上所述，要使企业始终保持稳定而优异的产品质量，必须端正对质量管理体系的态度，克服各种外部因素的干扰，以“我”为主，从自身找问题，坚决贯彻以用户为中心，建立科学的质量管理目标体系，采用各种具有可实施型的方法，不断寻求自我改进，完善企业质量管理，努力提高质量管理水平。这样企业实施质量管理的有效性才能实现，企业的质量管理工作才能走上良性循环的轨道。

参考文献

1.王世良.生产与运作管理教程[M].杭州：浙江大学出版社，2002.

2.虞镇国，严素静.生产管理[M].杭州：浙江大学出版社，2004.汽轮机生产计划管理信息系统研究——以杭州汽轮机股份有限公司为例

杭州汽轮机股份有限公司副总经理 叶永忠(杭州市“356工程”第24期浙江大学“先进制造业”总裁高级研修班学员)

摘要：工业汽轮机单件小批量产品的特点是批量小、品种多、结构复杂、生产周期长，而日益激烈的市场竞争却要求供货期越来越短。传统的生产管理模式和方法不能合理制定生产作业计划，充分协调和发挥资源能力，难以达到最优，严重影响企业的市场竞争力和长远发展。本文以杭州汽轮机股份有限公司西门子三系列积木块反动式工业汽轮机生产计划管理为例，结合作者多年在生产管理中积累的经验和切身体会，采用信息化条件下的先进的生产计划编制方法来编制切合实际、动态可调的生产作业计划，较好地解决了长期困扰企业发展的人工凭经验制订计划的低效率和不合理性的计划导致企业难以按时交货等难题，不仅使生产周期缩短，而且为经营决策提供了参考依据。

关键词：工业汽轮机 生产计划管理 信息系统

一、引言

(一)三系列单件小批量生产组织形式对杭州汽轮机股份有限公司生产模式的挑战

1976年杭州汽轮机股份有限公司(以下简称“杭汽”)引进了西门子公司三系列工业汽轮机的设计、制造技术，成为西门子公司在汽轮机行业的合作伙伴。杭汽引进的三系列汽轮机功率在1000KW～80000KW之间，包括12个机型，300多种不同类型的工业汽轮机，产品零部件三化水平相当高。工业汽轮机属技术密集型产品，可靠性要求很高。其主要零部件要求耐高温、耐冲击、高精度。产品结构复杂，平均每个产品有近万个零部件，属于典型多品种单件小批量离散型生产模式。杭汽所有三系列汽轮机产品的供货合同均要供需双方直接见面，有关设计院参与谈判，首先经过技术谈判签订技术协议确定供货范围，再进行商务谈判签订商务合同，技术协议必须由主机厂的最终参数确定，经过计算形成初步资料，在技术协调会上得到设计院、用户、杭汽的最终认可。上述所有步骤完成後才能真正进入全面的设计阶段。

杭汽的一个产品从接到订单到装配出厂通常需要10～16个月，其中技术准备时间(包括产品的设计和工艺编制等)最长可占周期的60%～70%。面对国内外日益激烈的市场竞争，杭汽的生产能力显得严重不足，生产管理滞後，不能适应市场发展的需求。

按引进技术所制造的产品完全能达到国际同类产品的性能和质量，但价格仅为国外产品的50%～65%，并能按用户特殊要求进行设计和制造，按国际标准组织生产，替代了进口，为国家节省了大量外汇，产生了极大的社会效益，但如果满足不了市场的需求，对国家、对企业都是一种极大的损失。

(二)实施生产计划管理信息系统的目的

单件小批量产品的特点是批量小、品种多、结构复杂、生产周期长，而日益激烈的市场竞争却要求供货期越来越短。传统的生产管理模式和方法不能合理制定生产作业计划，充分协调和发挥资源能力，难以达到最优，严重影响企业的市场竞争力和长远发展。引进技术，但未引进管理，如何在生产管理上真正做到对引进技术的消化吸收，并借助先进的管理手段(生产计划管理信息系统)，满足市场需求，对杭汽来讲，显得十分重要。本文作者根据多年在生产管理中积累的经验和切身体会，采用信息化条件下的先进的生产计划编制方法，较好地解决了长期困扰企业发展的人工凭经验制订计划的低效率和不合理性的计划导致企业难以按时交货等难题，企业的成本、质量、服务及速度等方面获得显著改善。

二、生产计划管理信息系统(PMIS)①设计框架

(一)生产计划编制方法的改变——变单件小批量生产模式为批量生产模式

就单件小批量模式这个问题，作者曾经与西门子公司原技术厂长韦克尔先生探讨过。西门子引进三系列积木块工业汽轮机产品零部件三化水平相当高，西门子公司从成本控制的角度出发，承接用户一个订单，设计制造一台，产品生产制造周期很固定，无法满足用户的要求。原则上，用户必须按生产制造上的周期签约。为此，西门子一年的订单量一般只能在20～30台左右。

就加工制造角度来看，一台产品加工一个零件，从计划生产准备加工入库轮回一次，有时同样一个零件在不同的部套上出现，将再次循环一次，更谈不上同一个月的产品若干的相同的零部件，都将重复的循环，根本体现不了西门子技术的零部件的三化水平。在引进技术消化吸收初期，由于生产管理不懂技术，杭汽的生产始终在20台以下，对于像今天杭汽一个月的生产量就达到30台汽轮机简直是不能想象的。

①生产计划管理信息系统(P1ans Management Information System， PMIS)，是一个以人为主导，利用计算机硬件、软件、网络通信设备进行生产计划信息的收集、传输、加工、储存、更新和维护，以企业战略竞优、提高效益和效率为目的，支持企业的高层决策、中层控制、基层运作的集成化的人机系统。

经过多年实践探索，本文作者把单件小批量生产提升为批量生产的模式，合理解决了如何充分运用三系列积木块系列化工业汽轮机产品零部件三化水平较高的特点来提高生产效率的问题。首先，从生产管理上，从已完成技术准备的产品机组中，通过计算机找出完全相同的零部件及毛坏相同前期加工一样後期物号变型的零部件。其次，对技术准备尚未完成或已签订商务合同收到预付款的产品机组，根据汽轮机技术参数，预编通用的积木块部套及零部件，进入计算机系统数据库。

根据产品机组的交货期及归并零件加工成本的分析，我们制定了计算机滚动归并缺件计划管理体系。以一个生产周期为循环为例，假设在某年的三月份编制当月三季度产品作业计划，计算机数据库对应当年三季度的产品已具备技术准备结束的产品零部件数据，及根据技术参数预制的零部件数据，我们设定一个最佳的加工批次，零件量为6台机组的总和，制定了一个生产作业计划编制的规范，即：当季(例：当年的三季度)计算机自动查询相同零件有多少就做多少，当季不到6台自动抽索当年四季度的数据到6台止，对照库存数，对应每台机组的商品交货月一一对应，编制出滚动式归并的缺件作业计划，并按照“压缩”的零件清单(所谓的“压缩”的零件清单指生产周期长，生产成本高，制造技术难度和交货期影响较大的约100个重要零部件/台)，手工修正编制下达缺件作业计划，基本形成了一定批量的生产模式，解决了生产中始终是单件小批量的生产状况，大大地提高了生产效率。

(二)生产计划管理信息系统(PMIS)的功能需求和设计原则

生产计划管理信息系统(PMIS)是杭汽计算机开发和应用中的一个最成功的系统之一，并用于三系列产品的生产计划和管理，取得了很大的效果。1993年又进行了PMIS的二期开发，使PMIS覆盖包括自行设计系列汽轮机产品(作者就这个课题获得了杭州市新产品新技术二等奖)，该系统将需求/在制(外扩，外协和外购等)/库存有机地结合在一起，成为企业信息管理的核心部分。

当技术准备工作结束，得到完整的部件构成表信息以後，生产计划管理信息系统(PMIS)中的物料需求计划管理系统再制定出详细的生产进度计划。生产计划管理信息系统(PMIS)中物料需求计划管理系统的基本工作原理是：根据产品的结构逐层进行分解，计算出每一零部件的物料需求量，然後与库存数据进行比较，并按生产提前期和生产批量细化成生产进度计划，零部件外协计划和物资采购计划，在制定生产进度计划时，还要以工位组或关键工位为单位进行能力平衡。编制生产进度计划时，各零部件的加工周期中包括了必要的机动时间，以便使计算机辅助制造系统(HTC－CAM)在制定车间作业计划时具有一定的自由度。

生产计划管理信息系统(PMIS)是以零部件为单位组织生产的，根据BOM①分解後的结果，生产计划部门以零部件为单位制订生产进度计划，根据工作内容和工作性质，将全厂各部门分成200多个工位点，这些工位点又组成了20多个工位组。例如大件工段是一个工位组，其中包括转子车床、龙门铣、镗床等工位点。工位组用于制订粗生产计划和物料需求计划时，进行粗能力需求平衡和能力需求平衡，而工位点则用于制定车间作业时进行能力平衡。生产计划管理信息系统(PMIS)不仅能解决生产计划管理中大量繁复的抄写和计算工作，同时还能结合库存和在制品情况，正确、高效地编制生产作业计划，并对生产作业计划的执行情况进行检查和调整。

①物料清单(Bi11 of Materia1， BOM)，是计算机可以识别的产品结构数据文件，能使系统识别产品结构，是联系与沟通企业各项业务的纽带。根据用途划分，主要可分为设计BOM和生产BOM。

生产计划子系统的功能包括：商品计划一览表，零部件分工清单编制，缺件分析表编制，商品分月计划编制，已计划指令取消，特号前五位指令通用表，成套制造计划编制，生产指令归并通知，备料、在制清单、自制、外扩件成本核算，计划部套头排序，预制分析表编制，滚动制造计划编制，制造计划打印，加工路线单打印，计划部套选指令打印，外扩内定核算表，重建反查文件，零件计划重排，商品分月计划打印，辅机委托加工部套，缺部套清单编制，计划部套头检查。

产品需求子系统的功能包括：铸件需求清单，有色金属需求清单，标准件需求清单，外扩件需求清单，外协件需求清单，叶片需求清单，自制件需求清单，录表需求清单，外购件需求清单，计划分部门需求清单。

成台配套子系统的功能包括：消账文件管理，一号仓库落箱清单，二号仓库落箱清单，缺件清单编制，落箱清单组合打印，自制标准件落箱清单，外购配套件落箱清单，外协件落箱清单。

生产调度子系统功能包括：生产进度跟踪，缺件清单编制，考核计划编制，车间缺料计划编制。

库存管理子系统的功能包括：零件出入处理，出入库批处理，库存清单打印，出入库流水账打印，盘库修改，备料完毕入再制，在制品核对，自制、外扩件消账，自制标准件消账，库存零件利用核查。

数据管理子系统的功能包括：结构、基本数据追加，原始数据排序，长表打印，代码检查，追加反查数据，原始数据单道侦错，结构数据修改，基本数据修改，新老物号对照表，下物号查询，上物号查询，基本数据查询，库存、再制等查询，查找需填代码物号，结构完整查询，按部套追加基本数据，部套构成表，辅机部套构成表，由资料号查物号，录表打印，将部套物号移至EDT电子数据传输系统(E1ectronic Data Transmission， EDT)，即电子数据传输，某部套上物号查询，原始数据双道侦错。

(三)生产进度的控制

以生产计划为龙头，生产三段网络计划为依据，为适应市场，满足用户需求，往往以倒排网络产品进度计划，从产品技术准备开始，就始终在有效的控制范围内运作，控制的手段分三个阶段，即技术准备、生产准备、生产调度，各3个月的有效控制期，控制各自的进度节点：

生产调度，当月商品装配过程中，其及成商品装箱出厂的零部件是否到位，次月装配产品的机组，零部件本月是否截止，全部入库，第三个月的产品关键零部件是否有效地控制在进度节点上，进入扫尾阶段。

生产准备从当月看第四个月生产准备对应的产品机组，所有毛坯是否全部进入加工车间，第五个月长周期等主要零部件毛坯是否已完成，第六个月轴，汽缸等关键零部件配料是否在控制节点上。

技术准备从当月看第七个月本体部套是否技术准备结束，第八个月主要毛坯件，毛坯图已入库。第九个月主轴、汽缸等关键件技术准备按网络计划节点已完成。

整个过程在生产三段网络计划的指导下，相对独立，又相互衔接，每台机组都能有效地保证在九个月周期的控制进度范围内，各个口子均有正常周期、非正常周期、应急措施，确保产品按合同交货期完成。

三、生产计划管理信息系统(PMIS)的实施

(一)西门子三系列积木块反动式工业汽轮机概述

1.三系列积木块反动式工业汽轮机基本结构

1976年杭州汽轮机股份有限公司(以下简称“杭汽”)引进了西门子公司三系列工业汽轮机的设计、制造技术，成为西门子公司在汽轮机行业的合作伙伴。积木块工业汽轮机将汽轮机分为三个主要区段：进汽区段、中间区段和排汽区段，然後根据用户技术条件，通过热力计算和强度验算，将所需的不同规格的区段组合起来，再配上各相应的标准部套，即组合成满足用户需求的汽轮机装置。

三系列工业汽轮机共包括十二个基本系列：NK， ENK， HNK， EHNK， NG， ENG，HNG，EHNG，HG，MG，EMG，WK。

三系列工业汽轮机根据各区段的结构和功能不同，分为：

(1)进汽区段：有调节系统，前轴承座以及包括速关阀、喷嘴室，调节级轮室和前汽封的外缸前部。进汽区段的部套尺寸的选择由新蒸汽参数和机组容量而定。

(2)中间区段：包括转子，叶片和外缸的中间部分。中间区段的设计由所选择的进汽区段和排汽区段以及汽轮机的转速而定。

(3)排汽区段：包括汽封，外缸後部和後轴承座。排汽区段分为背压式和凝气式两种，背压排汽段的尺寸由排汽压力和排汽量而定；凝气式排汽区段的尺寸由末级叶片的尺寸和强度而定。

前区段的进汽部分(前汽缸)适应于两挡进汽参数，一挡为10.0MPa/510℃以下，用N表示，另一挡为14.0 MPa/540℃以下，用H表示。因H，N适应的初蒸汽参数不同，其壁厚和材料也有所不同。

后区段的排汽部分(後汽缸)分冷凝式(用K表示)和背压式(用G表示)。冷凝式适应于小于0.02MPa的排汽参数；背压式分两种情况，一种是排汽压力小于2.0MPa，排汽缸为GN；一种是排汽压力大于2.0MPa而小于4.5MPa，且进汽参数大于10.0MPa/510℃，排汽缸为GH。

在一定的蒸汽容积流量下，一种尺寸的进汽段可与几种排汽段相配，而采用中间区段来连接前後汽缸，中间区段还可以调节汽缸长度，以适应通流部分的要求。

中间区段分为：

①减压段：当厚壁前汽缸(VH)与薄壁後区段连接时，必须以减压段(用R表示)来过渡。

②过渡段：当两个直径不同的前後段相连时，必须用过渡段来过渡(分一个过渡段ü和半个过渡段*)。

③延长段：根据通流部分的要求，可在前汽缸後法兰段前(对冷凝式)或排汽缸前(对背压式)接相应的延长段(用L表示)，按需要，可接一个或数个延长段。

④法兰段：对冷凝式汽轮机，必须通过法兰段(用F表示)来与排汽缸连接。原因是前汽缸材料为铸钢而排汽缸为铸铁，所以冷凝式汽轮机不仅有水平中分面还有垂直中分面；而背压式汽轮机由于前汽缸和排汽缸材料为同一种铸钢，故只有水平中分面，无垂直中分面。

积木块系列工业汽轮机以结构尺寸作为特徵尺寸，特徵尺寸的选择采用了德国工业标准DIN323中的R10和R20两个数列。R10数列的公比为1010≈1.25，R20数列的公比为2010≈1.125。

R10数列：1.00，1.25，1.60，2.50，3.15，4.00，5.00，6.30，10.00，…R20数列：1.00，1.125，1.25，1.40，1.60，1.80，2.00，2.25，2.50，…

2.产品型号的编制规则

说明：(1)表1、2中各部套的组合位置顺序按表从左到右，从上到下。

(2)n1，n2，n3表示可能有的延长段数，根据需要，其值可以分别是0，1，2，…。

(1)对老准则而言，当VH进汽方式为内缸时，必须有至少一个LH，扩补改准则无要求，原因是扩补改准则已把一个LH的长度增加到标准VH中。各搭子的具体尺寸见结构准则TEK0－1122－2121－01，详见表3、表4。

(2)前汽缸的速关阀(主汽门)

速关阀可用一个或两个，每只速关阀最大蒸汽流量时的最大流速一般不超过53m/s(NEMA标准)。

前汽缸结构号与速关阀大小的关系如表5、表6、表7所示。

(3)积木块组合中的轴承座号

①各机型与轴承座号的关系(标准配置)如表8所示。

②当前轴承座满足不了设计要求时，按表9与表10关系进行调整，同时轴承跨距相应加大。

因25－40前轴承座已改为A前轴承座，故只有50，63号前轴承座加大。

③当发电用汽轮机转速为3000r/min或3600r/min时，允许用51轴承座号代替50号轴承座，64轴承座号代替63号轴承座。轴承跨距相应加大。

扩补改准则 siemens公司92年後陆续把原轴承座用新的轴承座代替，编号为原轴承座号後加A，如25A，32A等，新的轴承座主要是增加了轴向长度以增加轴承座刚性，达到改善转子振动性能的目的。同时，轴承座加长，可以在轴承座上方便地安装各种检测探头及安全设备，另外，推力轴承由原内包式改为外包式，以方便安装和调试。

(4)三系列工业汽轮机各类型的蒸汽参数限制注：上述最高限制参数是从汽轮机的安全运行考虑，如果再考虑到汽轮机的效率，制造成本等因素，一般情况下，N型汽轮机最高进汽参数以控制到9.0MPa(A)/480℃， H(N)型汽轮机最高进汽参数以控制到13.0MPa(A)/538℃；常规低背压式汽轮机最高排汽压力控制到1.8MPa(A)，高背压式汽轮机最高排汽压力控制到4.0MPa(A)为比较合适的参数。请注意，以上最高蒸汽参数是要在一定的条件下允许的最高蒸汽参数，并不是说，在上述的最高蒸汽参数范围内就一定可以选出三系列工业汽轮机的机型，其原因是，一方面受到进排汽比容与转数关系的限制，关于这一点，请参考本文第二部分第二节；另一方面受到汽轮机汽缸，导叶持环等材料强度的限制，如对NG型汽轮机，理论上排汽压力高达2.0MPa(A)，但是，根据TEB排汽缸最高档材料的强度曲线，只有当背压式汽轮机的最高排汽温度小于418℃时，排汽压力才允许最高为2.0MPa(A)，如考虑用国产材料替代进口材料，材料的许用强度一般要打一个折扣，则背压式汽轮机的最高排汽温度小于418℃时，背压式汽轮机排汽压力只允许最高约为1.8MPa(A)。同样，汽轮机的许多零部件也要受到相同情况的材料强度限制，详细情况请参见TEB002材料强度部分。

4.三系列工业汽轮机的通流部分

前述三系列工业汽轮机的各种组合，应怎样选择是根据用户提供的新蒸汽参数，抽汽压力，抽汽量，排汽压力，各工况功率及转速等数据由通流部分的要求决定的。

三系列通流部分是由一个单列冲动式调节级，多个反动式压力级组成，调节级动叶片按需要采用叉式叶根或直接在转子上电解出叶片，背压式汽轮机只有直叶片组成的压力级，凝汽式汽轮机还包括标准低压级，标准低压级的动叶片是扭曲的，在选型时必须适应标准低压级许用范围。

(1)调节级的进汽部分

按前汽缸结构型式的不同，有下列几种搭配方式：

蒸汽室(DA)和喷嘴室(DU.1)均为半周进汽，两者的主要区别在于蒸汽室的调节级叶片根部直径比喷嘴室的调节级叶片根部直径大一档，如25号蒸汽室的调节级叶片根部直径等于32号喷嘴室的调节级叶片根部直径，因此，相同的U/C0，喷嘴室的焓降小于蒸汽室。当机组的焓降和进汽容积流量较小时，推荐选用喷嘴室，以提高机组效率；反之，可选用蒸汽室，则机组压力级级数较少，可以降低制造成本。

①两半内缸(IZ.2)为半周进汽，其调节级的叶片根部直径和蒸汽室的调节级叶片根部直径相同，与蒸汽室的区别在于两半内缸上自带几个压力级，作用是把调节级後较高的压力和温度降下来，以满足汽缸强度的要求。因此，在进汽压力和温度较高时，采用两半内缸结构，在与采用蒸汽室结构相同的汽缸材料情况下，调节级後压力较高，其内效率也相对较高，缺点是结构复杂，压力级数也较多。一般用于较高进汽参数的机组。

②喷嘴室(DU.3)为全周进汽，不自带压力级，此种结构型式主要优点是当进汽的容积流量较大时，由于是全周进汽，故调节级叶片相对较短，可满足叶片的应力要求；少了部分进汽损失，调节级效率也比较高，但结构更加复杂。

③整体内缸(IE.3)为全周进汽的整体内缸，内缸上自带几个压力级，故调节级后压力较高，其结构最为复杂。一般只应用于HG型机组。

在准则中，关于进汽型式还有几种，如DU.2， IZ.1， IE.1，IE.2等，但尚未见到siemens应用实例，估计还没有投入使用，在此不予讨论。

(2)标准低压级许用范围

由于引进上的原因，标准低压级有几个版本，其许用范围按引进时间的不同有一些差异，但以1992年为界，1992年前引进标准低压级动叶片拉筋为分段式，对转速的应用范围有上下限，1992年後引进标准低压级动叶片拉筋为单个式，对转速的应用范围有上限无下限。这一点，在设计中要特别注意。

①老标准低压级的特徵值如表13所示。

HK允许的最大蒸汽质量流量是由蒸汽弯应力引起的叶片应力决定的。由下面末级後的条件来计算的排汽马赫数MC2Z=0.8，排汽压力=0.20bar，排汽干度=0.975，在转速比0.7≤n/nmax≤1时，HK允许的最大蒸汽质量流量与转速无关。

LK允许的最大蒸汽质量流量是由蒸汽弯应力引起的叶片应力决定的。由下面末级后的条件来计算的排汽马赫数MC2Z=0.8，排汽压力=0.20bar，排汽干度=0.975，在转速比0.75≤n/nmax≤1时，LK允许的最大蒸汽质量流量与转速无关。

SK允许的最大蒸汽质量流量是由蒸汽弯应力引起的叶片应力决定的。由下面末级後的条件来计算的转速=最高许用转速nmax，排汽马赫数MC2Z=0.8，排汽压力=0.25bar，排汽干度=0.933，允许的最大蒸汽质量流量是转速的函数。

②扩、补、改标准低压级的特徵值(TEB准则)如表14所示。

由此可见，采用较少的基本积木块可设计出适用范围较广的多种类型工业汽轮机。积木块系列适合于计算机辅助设计，较适合于单件小批量的生产特点。

(二)生产计划管理信息系统(PMIS)的组成

该系统由3个部分组成。

1.生产物料信息系统(BOM)及计划数据维护

生产物料信息系统(BOM)是生产计划管理系统的前提条件，因此，我们在搞生产计划管理信息系统(PMIS)的同时也开发了生产物料信息系统(BOM)。生产物料信息系统(BOM)就是用计算机程序和数据来标识这样一些面向制造的产品结构树的系统。

在计算机中存储产品结构树是以结构数据和基本数据两种数据文件公共表示的。结构数据中存放的是组成产品中每一部件所需的下属零部件种类及其数量。而基本数据中存放的则是这些零部件的一些基本属性和比较固定的处理方法等，如他的名称、重量、材料、价格、由哪个部门处理等。

通过一种计算机数据处理技术——树状结构周游，可以产生出一系列有关产品的许多类信息，如产品结构清单、产品分部门汇总清单、产品成本统计、工时汇总、材料汇总等。只要基本数据文件中提供的数据项充分，各类与产品结构有关的信息都可以由相应软件产生出来。

2.生产库存管理

生产计划管理信息系统实质上是为了帮助企业达到最小的库存投资和高效率的工厂作业目标。要达到最小库存投资是在保证生产正常进行的条件下保持最小的库存，这是一对矛盾。为了尽量解决这个问题，可以把物料按相关性、价格、使用量、需提前期等因素分类，调整和确定一套安全库存。为此，生产库存管理不但用计算机代替了半成品库、毛坯库、标准件库的库存台账管理，统计出一系列报表，如出入库流水账、库存清单、库存资金、材料耗用报表等，还通过计算机掌握了金加工在制品、毛坯在制品、正在下料件的情况，使库存管理真正成为生产库存管理。只有这样，计划管理才有可能获得比较确切的库存数据，它和生产物料信息系统(BOM)一样，是计划管理必不可少的基本条件。

3.生产计划管理

生产计划是生产管理系统的最核心工作。如果生产数据管理全面、准确，生产库存记录准确、及时，生产计划管理就有了良好的基础。

计划管理分计划编制和计划检验两部分。第一部分根据主计划(年度生产计划大纲)的交货日期和数量要求，按单台、多台或不同部套输入计算机。由它编制出分部门或全厂制造计划。

计划检查的功能主要是：根据计划按时间范围或不同产品去检查各个零部件是否加工完成或有没有投料；对产品或部件的配套情况作出反应，告诉调度人员什么部件还需要加紧制造；它还能输出部套装配单和这些零部件的标签。在这里，计算机为计划调度人员掌握生产进度提供了有效的帮助。

(三)生产计划管理信息系统(PMIS)的功能实施

生产计划管理信息系统(PMIS)是贯穿整个产品生产全过程的系统，它在公司整个计算机集成制造信息系统(CIMS)①中的地位如图1所示。

①计算机/现代集成制造系统(Computer Integrated Manufacturing Systems， CIMS)是通过计算机硬软件综合运用现代管理技术、制造技术、信息技术、自动化技术、系统工程技术，将企业生产全部过程中有关的人、技术、经营管理三要素及其信息与物流有机集成并优化运行的复杂的大系统。

在设计生产计划管理信息系统时，为了使得生产不至于受到较大影响，不能一下子完全改变原有的生产管理体制。为此，我们设计了图2所示的系统。

(四)系统实施後的效果

本系统经过试运行和正式交付使用後证实，取得了以下几个方面的成功：

(1)大大缩短了计划周期，扭转了计划跟不上生产的被动局面；

(2)堵塞了靠人工查抄项目时引起的疏漏，少投漏投情况得到杜绝；

(3)计划结合库存和在制品情况，大大减少了库存积压；

(4)增强计划的权威性，改变了“没有生产计划，车间也能生产”的看法；

(5)计划动态调节，及时掌握生产信息；

(6)能迅速准确查询库存和在制品情况以及产品部件构成信息和某些零部件使用在什么产品部套中等信息；

(7)是我厂计算机应用于企业管理的一个突破，为全厂应用计算机进行企业管理树立了很好的范例，它正在推进企业内部其他系统的开发和应用；

(8)为其他系统的开发和应用留出了许多接口，为全面推行CIMS打下良好的基础。

① 计算机辅助设计(Computer Aided Design， CAD)是利用计算机及其图形设备帮助设计人员进行设计工作；计算机辅助生产(Computer Aided Manufacturing， CAM)是利用计算机来进行生产设备管理控制和操作的过程；产品数据管理(Product Data Management， PDM)是一种用来管理所有与产品相关信息(包括零件信息、配置、文档、CAD文件、结构、权限信息等)和所有与产品相关过程(包括过程定义和管理)的信息系统；计算机辅助工艺编制计划(Computer Aided Process P1anning， CAPP)是利用计算机来进行零件加工工艺过程的制订，把毛坯加工成工程图纸上所要求的零件。它是通过向计算机输入被加工零件的几何信息(形状、尺寸等)和工艺信息(材料、热处理、批量等)，由计算机自动输出零件的工艺路线和工序内容等工艺文件的系统。

四、结束语

本文作者认为，生产计划管理信息系统(PMIS)不仅是一个执行系统，还是一个管理系统。它的成功实施不但提升了公司生产计划管理效率，而且更重要的是提升了整个公司的管理效果，使公司的管理水平上了一个台阶。生产计划管理信息系统(PMIS)对提升公司高效、低成本制造能力，实现快速响应制造及节能降耗目标，提高公司整体制造管理水平具有重要意义。

(一)提高了公司的产品设计能力

PMIS跟公司现有的PDM系统进行有效的集成，有效地将公司的设计部门和生产部门联系在一起。生产部门在实施生产前和在生产过程中发现的设计问题，可以快速传递到设计部门，由设计部门对设计进行优化，从而逐步提升企业的产品设计能力。

(二)提高了公司的工艺准备水平

通过PMIS中工艺路线的管理模块，可以将生产过程的控制力扩展到每一道工序，再通过PMIS和公司使用的CAPP系统的集成，使得每道工序都可以和一个详细的生产工艺联系在一起。

(三)改善了公司生产计划的制订和调整

通过PMIS的生产计划管理模块，可以大大提高公司生产计划的制订效率和准确度。用户可以在PMIS系统中，随时查到企业当前的生产计划，知道马上需要进行的生产内容和後续需要进行的生产内容。当一个产品的生产计划需要进行调整的时候，在PMIS通过动态规划组件，自动完成受到影响的其他生产计划的调整，调整的结果可以自动确认，也可以人工确认，这样就可以大大提高生产计划调整的效率。

(四)加快了公司生产计划执行状况的反馈速度

有了工序级的生产计划，在产品的生产加工过程中加工信息和加工状态的反应速度会提高很多，产品的某道加工工序完成後，立刻就可以在PMIS系统中得到体现，可以被实时统计，这样公司的实际生产状况可以在第一时间得到准确的反映。公司可以随时统计当前的生产执行状况，为生产计划的制订和调整提供良好的基础。

(五)改善了公司物料管理状况

通过PMIS系统中的库存管理模块，将生产过程中的领料、转库等工作内容有效地管理起来。领料过程的规范化使得原材料的领用时间和领用数量准确，同时减少领料过程中发生的错误。转库过程的规范化，使得成品、半成品在库房的状况可以实时查询，中心可以随时知道自已关心的成品、半成品的加工状态和在其他库房中的状况，从而可以安排在最短的时间内完成转库工作，提高各个库房的使用率。

(六)极大改善了生产过程中的质量控制力度

通过PMIS系统针对每一个加工的产品建立单独的质量跟踪记录，将所有跟该产品相关的质量控制数据在PMIS系统中集中保存，通过查询可以随时进行查看，这样公司对于每一个交货的产品都有详尽的产品质量控制记录。可以有效监控和追踪一个产品的整个生产过程中的质量控制，从中可以找出质量控制不力的地方，逐步加以改善，从而提高产品的生产加工质量。

(七)削除了公司中的信息孤岛，实现公司内部的信息共享

PMIS系统可以和设计部门的PDM系统进行集成获取有效的设计数据；可以和CAPP系统进行集成获取详细的工艺数据；可以和物料管理系统进行集成获取公司的物料数据。从而通过PMIS这个平台将公司中跟生产相关的数据全部联系在一起，削除了各个分系统间的信息孤岛，使得产品设计、工艺设计、生产制造、质量控制等跟生产过程相关的各个环节结合为一个整体。

参考文献

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4.王仲奇，秦仁.透平机械原理[M].北京：机械工业出版社，1982.论企业技术创新的实现——以杭州桐庐尖端内窥镜有限公司为例

杭州桐庐尖端内窥镜有限公司总经理 刘 萍(杭州市“356工程”第24期浙江大学“先进制造业”总裁高级研修班学员)

摘要：本文简要地介绍了杭州桐庐尖端内窥镜有限公司的情况，以及企业在技术创新中的关键和要点；结合实际，揭示当前大多数企业在技术创新中在观念、资金、能力和信息上的不足，提出了一种解决以上问题的思路，即产学研合作方式，并论述了产学研方式的可行性及注意事项。

关键词：技术创新 产学研合作 知识产权

一、企业技术创新的关键

杭州桐庐尖端内窥镜有限公司创建于1984年，是一家集开发、研制、生产、销售于一体的生产医疗器械及配套手术器械的高新技术企业，是我国和联合国重点招标供应企业。企业信用资质等级为AAA级，连续五年被评为“重合同，守信用”单位。2002年起被评为浙江省高新技术企业；2003年“天松”牌内窥镜被评为浙江省名牌产品；2004年1月“天松”牌医疗器械被评为浙江省著名商标；2007年7月，“天松”牌内窥镜被评为中国名牌产品。公司先後通过了ISO9001及ISO13485国际质量体系认证和欧盟CE认证，2007年被评为“杭州市信息化示范企业”，公司现有国家专利151项，2006年被评为“浙江省专利示范企业”，2008年被评为“浙江省创新型试点企业”，2009年被评为“杭州市十佳高新技术企业”。

随着知识经济时代的到来，以创新谋求发展已成为尖端内窥镜发展的必由之路，技术创新战略也成为尖端内窥镜发展的第一战略。然而，并非任何创新都能取得成功，企业如何才能更好地把握技术创新战略，应考虑下面几个要素。

(一)发现和抓住市场机遇

满足市场需求，获得商业利润，是检验创新成功与否的最终标准，所以技术创新要始于市场，终于市场，紧紧围绕市场。企业首先要对市场进行深入的了解、分析，进而发现市场的现实和潜在需求，抓住市场机遇。通常讲市场机遇主要来源于市场的拉力和技术的推力，这二者是技术创新的催化剂。而以市场为导向的市场拉力式的技术创新，对技术创新的成功往往起着更为重要的作用。尖端内窥镜开发的一次性手术器械就属于市场拉动式技术创新。公司在市场调查中发现，许多医疗单位对一次性手术器械的需求量很大，但国内医疗器械生产企业却没有专门为此设计的产品，国内市场上的一次性手术器械多为国外进口，不仅价格长期居高不下，而且被国外企业技术垄断，不利于我国医疗器械行业的发展。公司从市场需求出发开发的一次性手术器械，正是专为需要用一次性手术器械的医疗单位设计的，这些产品的问世在全国市场引起了轰动。

企业技术创新的实践表明，在有企业参与的几乎所有成功的技术创新的项目中，企业从一开始就对市场需求情况有所了解，并对创新项目可能给企业带来的效益有一定的估计。同时，企业在技术创新过程中，也要做好商业化的准备，抓住创新项目可能给企业带来的商机，而不是等到项目完成，新产品或新工艺开发成功後，再去考虑市场，否则创新战略就很难成功。

(二)创新目标要明确

企业在确定创新目标时要从市场出发，结合技术的可行性，认真制定出简单明确、参与者认同的切实可行的技术创新目标。确定了创新项目的目标以後，还必须据此制订相关的工作计划，把各项目标细分和转化为对项目的实际要求。工作计划分为技术和经济两方面的计划，技术方面要确定所要达到的技术要求和指标，经济方面应确定项目成本和市场回报率。企业在选择创新目标时，技术方面的因素是前提，经济方面的因素是基础，必须把它们结合起来加以考虑，做好可行性的认证工作。

(三)技术创新战略要突出重点

技术创新战略就是根据技术创新目标来构造其创新过程所遵循的指导思想，以及在这种思想指导下的一系列规划、内容和程序等方面的决策。它具有全局性、长远性和可靠性的特点。具体来讲，技术创新战略主要从宏观上解决三类问题：①技术创新面向市场竞争采取何种态势，是进攻型或是防卫型；②研究开发体积技术；③采用何种方式进行技术的研究和开发。企业在技术创新活动中要获得成功必须制定有效的技术创新战略，突出重点，确定长期、中期和短期发展目标及相应的措施。

(1)确定技术创新的战略意图。它是企业长期追求的最高目标和理论，其核心内容可用最简洁的语言来表达，如我公司的战略意图是“建设国内一流的内窥镜生产基地”。战略意图的主要特点是长期性、稳定性和超越性，它为企业技术创新提供长期指导并为企业技术进步和发展提供动力。

(2)确定战略意图实现的战略方案和战略措施。企业应将所要达成的总目标划分成阶段性的企业近期可望实现的分目标和切实可行的措施。这个目标要突出重点，如我公司将行业最高技术指标作为自已的重要目标，同时降低成本。

(3)技术创新项目参与的各方的动机和目的不相同。企业关心的是商业回报和市场竞争优势的形成；研究机构主要的目的是开发技术，提高自身的技术水平。对企业来讲，协调好技术、商业和生产战略之间的关系特别重要。创新是一种持续过程，企业技术创新的长期战略就是要对产品和工艺进行持续不断的改进。

二、企业技术创新的难点

(一)创新观念和创新意识存在障碍

不少企业认为，技术创新的风险太大，投资太大，投资回报率不高，而且有一部分企业领导认为企业无需技术创新，“引进”技术同样能使企业发展。虽然技术引进具有投资少、见效快、风险小等优点，是後进企业赶超先进企业的一条捷径。但从市场上转让技术的案例可以看出，一般大公司转让出去的技术都是一些将近淘汰或低利润的技术，处在成长期或成熟期的高新技术是不会轻而易举地转让给其他企业的，而且很多中小企业只是单纯的引进，没有注意引进後的消化、吸收模仿和创新。在医疗器械行业，由于该行业技术要求高、工艺复杂，真正掌握高新技术的只有发达国家的少数企业。国内厂家的差距主要是由于生产产品设备要求先进、技术要求高，很多生产厂家没有技术能力和先进的设备，很难使其形成产业化，这也导致了许多国内厂家靠引进技术的方式形成生产线。但通过该种方式生产的大多数都为国外过时产品，科技含量不高，利润微薄，企业并没有通过引进模仿达到发展壮大的目的。

(二)技术创新资金的约束

企业技术创新需要大量的资金，但很多企业目前还缺少正常畅通的融资渠道。虽然近几年国家有政策支持技术创新，但对绝大多数中小企业来说，资信度低，银行对其贷款所面临的风险较大，因而很难获得贷款。

由于直接融资方式对资金使用者要求较高，限制较多，而且我国资本市场也没有专门针对中小企业的融资安排，中小企业进入资本市场直接融资的障碍大，从而转向间接融资方面。据国家信息中心的调查结果，有65.7%的中小企业资金来源主要依赖各种金融机构。但目前，随着国有银行的逐步向商业银行过渡，为降低不良的资产比例、加强与实力雄厚的外资银行竞争，各银行纷纷推出各自的信贷政策。当前银行信贷主要向个人贷款和建设项目集中，对工业贷款减少。且在对工业贷款的份额中，90%的新增贷款投向数量不足5%的AA级大型企业。而对中小企业的贷款，银行普遍认为大多数是流动资金贷款，规模小且分散，工作量大，融资服务成本高且收益少，加上信用担保机制及其体系的不健全，因此当前银行的信贷政策并没有向中小企业倾向。随着金融体制的改革，银行向大型化、城市化发展，适合于中小企业的融资渠道越来越少。

(三)多数企业研发能力基础薄弱

大多数企业规模小，经济效益一般，物质与技术基础比较薄弱，没有注意对科研人员的培养，致使企业科研人员缺乏，科研投入少，科研基础薄弱。再者，大多数企业对科技研发的经费投入过少。我国许多企业的研发经费支出还不到销售收入的1%，而有关研究表明，企业要生存下去，其研发经费支出至少应占销售收入的2%～4%。由于科技研发的经费的投入少，严重影响了企业的发展。我公司深刻地认识到了这一点，每年在研发上投入的资金占销售收入的比例达6%以上。

技术开发人员缺乏。衡量一个国家、一个企业的技术创新能力强弱标准之一就是人的因素。据统计，2002年我国2406家大中型企业中，具有大学以上学历的技术开发人员51.8万人，平均每个企业不足23人，占职工总数的1.26%，远低于发达国家25%～30%的水平。我公司充分重视人的因素，重视人才开发和培养，大专以上学历的科技人员数占公司总人数的35%以上。

技术引进与消化、吸收及创新的关系没有定位好。大多数企业只重视把技术引进来，掌握技术的基本情况，达到提高国产化率即可，忽视了对技术详细的消化、吸收及进一步创新、开发，导致不少项目的低水平重复引进。即使对技术进行改造，也是起点很低，未能形成与工艺、技术、装备、试验加工、测试同步配套的整体改造。

(四)信息资源短缺

外部信息是企业认识技术和市场机会的重要基础。大企业一般较易获得图书馆和信息机构的服务，信息渠道也较多。很多中小企业由于资金不足、人才不足，搜集外部信息的广泛性、准确性和及时性较差，导致企业在技术创新中的信息来源主要依靠企业内部的集思广益和各种建议，往往不能有效地抓住机会。

三、企业技术创新的解决方法

当今社会经济发展的科技化、国际化和高度专业化趋势，使企业从事科技开发活动需要与外界进行大量的技术、人才、信息、资金和物质交换。与智力、知识、信息资源丰富的大学、科研院所的交流与合作成为企业提高技术创新能力的必然选择。产学研合作是科研、教育、生产不同社会分工在功能与资源优势上的协同与集成化，是技术创新上、中、下游的对接与耦合，符合社会生产力发展和技术创新规律，具有很强的技术创新机制，是优化企业科技行为的有效实现形式和途径。美国的硅谷，正是由于斯坦福大学及加州大学伯克利分校向高科技企业输送科技人才和研究成果才发展起来的。

(一)产学研合作的可行性

1.解决了中小企业科研人才短缺问题

目前，信息缺乏已成为企业技术创新的主要障碍之一。产学研合作可以实现双方之间的信息与知识结构的优势互补，以外延方式扩大、丰富企业信息资源和智力资源，从而有效提高企业获取和利用信息的能力。由于中小企业的资金和管理方式的问题，很难留住出色的科研人员，致使中小企业的科研实力始终无法提升。高校和科研院所拥有大量学科及综合高级人才，适合开展基础科学研究和结合产业升级中的关键技术进行攻关。其中，基础研究是高校的优势所在，对技术创新有重要的支持和先导作用。

2.丰富了企业信息资源，降低了企业自主开发的风险

产学研合作可以实现双方之间的信息与知识结构的优势互补，以外延方式扩大、丰富企业信息资源和智力资源，从而有效提高企业获取和利用信息的能力。

高校和科研单位掌握了最新的科技信息和大量的相关信息，有一流的科研人才和较强的科研基础。如果企业与他们合作，就可以节省很多搜集相关信息的人力、物力，不用一切从零开始。降低和分散了企业开发的风险、缩短了创新的周期、减少无效的投资、降低了交易的成本。

3.改善了企业资源配置的问题

多数企业资源紧缺，把科研的部分留给了高校和科研单位，企业就可以把更多的精力投入到经营、管理、发掘市场等方面，从而改善了企业资源结构。

4.国家政策大力支持

在《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议》中，提出“建立以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系，形成技术创新的基本体制架构”，这表明国家今後将会加大力度支持产学研合作。

(二)产学研合作要注意的细节

1.必须以企业为主体

在产学研的合作中，校企双方价值取向不一致是目前产学研合作中存在的一个问题。学校通常会比较注重追求学术成果，很少考虑经济效益。在这种情况下，企业应该起到主导的作用，以市场为导向，使技术能成功推出市场。

2.企业不能过分重视短期的经济效益

有些企业的领导由于对技术的不了解，对研究开发的长期性投入认识不足，很容易会用短期的经济效益来评价一项技术的可行性。这时科研单位的项目负责人应该跟企业的项目负责人进行沟通，双方应详细地论证这个研究的可行性，使双方达成共识。

3.应与固定的科研单位保持长期稳定的合作关系

与科研单位建立长期的“产学研”联系，可以起到事半功倍的效果。只有与科研单位建立了长期、稳定、深入的联系，企业才能在第一时间内获得科研单位的科研开发信息，从而以“最经济”的手段获得新项目或新产品的转化权利。企业可以定期派专人走访大学的科研部门，定期邀请大学的教授、专家来企业进行技术咨询等。

(三)本公司的产学研合作经验

杭州桐庐尖端内窥镜有限公司以自已的研发中心为平台，依托长春理工大学，解决了内窥镜耐高温高压技术难题；通过与北京理工大学、西安微机电研究所合作，开发出新一代多功能手术动力系统，技术水平已达到或接近国际先进水平。项目已获得相关专利十馀个，知识产权归我公司所有。

四、企业技术创新中的知识产权问题

(一)加大知识产权保护力度，推动和保护企业的技术创新成果

企业在技术创新过程中不断伴随着的技术发明以及由此形成的技术诀窍、专有技术和专利技术是企业独特的无形资产，是企业核心能力的重要组成部分。知识产权保护制度是维护市场经济公平有序竞争，鼓励、推动和保护技术创新的强有力的基本法律制度和有效机制。要培育企业技术创新主体，必须加大知识产权保护力度，维护企业技术创新成果利益。

优化知识产权保护环境，切实有效维护市场秩序。要把打击扰乱市场秩序的知识产权违法行为作为知识产权行政执法的首要任务，通过综合治理，铲除重复性、群体性、顽固性的知识产权违法行为，并把知识产权保护纳入社会诚信体系建设。

确立企业在知识产权创造、保护和实施中的主体地位与作用。增强企业知识产权保护意识和法制观念，推动企业制定、实施知识产权战略，将知识产权保护贯穿于技术创新全过程，让企业拥有自主知识产权，使企业真正成为知识产权创造、保护和实施的主体。

充分利用技术部门，对企业的研究开发及产业化项目，在立项前要进行专利检索，并在项目中安排一定比例的经费，用于知识产权形成和保护的相关费用，把专利的申请量、拥有量和实施效益作为评价企业技术创新和经营管理水平的重要指标。

(二)本公司专利管理经验

本公司设有技术部，由多名专职人员负责本公司的专利管理及各类制度建设。公司设立专利工作专项资金，由技术部统一管理，用于专利培训、专利奖酬、专利工作事务及新产品研发、生产、销售及对外合作等费用支出。在涉及重大利益的投资、立项、研发、引进、合资、合作、营销、专利申请和维权等决策前，制定和实施专利战略，并参考技术部关于知识产权战略的意见。在经营性投资决策前，由技术部分析国内外专利信息，运用专利制度的规则，提出有关投资决策的可行性建议。在开发新技术、新产品立项前，由技术部分析国内外专利信息，其中包括他人失效、无效的专利信息，运用专利制度的规则，提出引进、合作或自主研发等方面实施或改进的建议。专利管理人员准备好专利申请技术资料，由技术部统一办理专利申请。在自主研发新技术、新产品前，由技术部分析国内外专利信息，避免重复研究，运用专利制度的规则，提出能获得最大市场效益的有关技术路线和技术解决方案建议。在引进技术、设备决策前，由技术部分析国内外专利信息，运用专利制度的规则，提出引进方案，特别在引进技术、设备中含有专利的，应先由技术部核实其专利法律状态，提出有关可利用性的建议，并定期监视其法律状态。公司每项专利在授权维持期间，由技术部与国家专利局进行联系，办理一切与专利相关的手续。在进行产品销售和出口贸易时，由技术部分析国内外专利信息，运用专利制度的规则，明确该产品在销售地和出口地的专利法律状态，避免侵犯他人专利。在签订与专利有关的贸易合同时，由技术部根据具体情况，运用专利制度的规则，提出由合作方提供合法证明文件的要求和相应法律责任及损失赔偿的条款建议。在生产经营活动中，当被控侵犯专利权时，由技术部利用专利信息，运用专利制度的规则，提出应对措施。在合资、合作等生产经营活动中，由技术部对拟合作的项目进行综合分析，运用专利制度的规则，提出合资、合作的合理化建议。

杭州桐庐尖端内窥镜有限公司现有国家专利151项，其中发明专利3项，德国专利1项，公司2006年被评为“浙江省专利示范企业”。

五、结论

适者生存，中小企业只有走技术创新之路，才能从根本上提高企业的竞争力，也才能在激烈的竞争中求得生存和发展。根据当前国内外的情况，我们认为我国中小企业可以通过产学研结合的模式走向技术创新。

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浙江用友软件有限公司财务经理 金爱君(浙江大学现代企业家经理人高级研修A206期学员)

摘要：本文首先简要地介绍了用友软件公司的基本情况，然后就如何实现企业的信息化以及信息化给企业带来的价值进行了详细阐述。企业传统的财务模式存在着各种弊端，ERP和财务信息化的应用带来了整个企业价值链的升级，财务信息化的价值体现在其改变了过去盲目和低效的状态，使公司在监督和管控上得到了加强；实现了信息的集中和实时，为企业决策提供了最快速度的支持，带来了企业的价值创新。

关键词：财务管理信息化 ERP 集成应用 内控

浙江用友软件有限公司成立于1995年5月，是用友软件股份有限公司下属全资子公司，主要负责用友软件在浙江省的营销、实施、服务、开发等工作，并为企业提供管理信息化咨询服务。浙江用友软件有限公司成立十几年来，秉承“与用户真诚合作，做用户可靠朋友”的企业宗旨，坚持立足杭州，服务浙江，以客户为中心开展工作，凭借优秀的软件品质、精干的技术队伍及专业的客户服务，赢得了市场及客户的信任，目前已与浙江省5万馀家企事业单位建立了合作关系，帮助企业实施管理信息化，成为浙江省企业管理信息化最大的软件供应商。

作为亚洲本土最大的管理软件公司、中国最大的管理软件(ERP)供应商，同时也作为国内一家上市的集团公司，在自身的ERP转型中也经历了和其他企业相同的信息化过程。

一、传统财务的地位和价值

由于公司本身是一家以财务软件应用起家的企业，所以在财务的应用层面上也比其他传统的行业要提前一步，先行引入了信息化的概念，同时也体验了信息化为企业带来的价值提升。“信息化”(informationization)一词最早于20世纪60年代出现在日本的一些学术文献中，当时对“信息化”这一概念主要是从产业角度进行阐述和界定的。20世纪70年代，德国、欧共体和联合国教科文组织等国家及国际组织先後出台了一系列推动信息技术应用和发展的规划，这些规划都把信息基础设施作为重要一环。1993年9月，美国克林顿政府正式提出建设“国家信息基础设施”(Nationa1 Informa－tion Infrastructure，简称NII)，俗称“信息高速公路(Information Superhighway)计划”，其核心是发展以Internet为核心的综合化信息服务体系和推进信息技术(Informa－tion Techno1ogy，简称IT)在社会各领域的广泛应用。在其带动之下，许多发达国家和发展中国家相继出台了一系列国家信息基础设施建设规划，从而带动了全球信息化建设的浪潮。

随着公司业务的发展以及产品的多元化，公司早期已摆脱了手工记账时代的大量计算和手工统计的工作量，开始使用电算化的财务软件，这样也减少了手工账务处理带来的重复计算和错误，使公司的财务人员提高了工作效率。会计电算化在整个集团得到了普及应用，使手工记账的时代画上了句号，在一定程度上使会计工作有了一个质的飞跃。

但是在这一时期的财务应用，仅限于脱离手工时代的记账方法，帮财务人员解放了繁杂的手工计算过程，只是针对核算工作的某个方面的改进。会计电算化软件也是基于C/S架构，服务器在当地，财务人员必须和这个服务器捆绑在一起，而没有系统解决财务核算信息化问题。这些改变还是基于财务的事後核算，没有走到前端，也没有发挥财务软件真正的作用。财务人员的地位也没有得到真正体现，只是一个核算的工具而已。传统的财务管理使用基于内部网的财务软件，企业可以通过内部网实现在线管理，但是它不能真正打破时空的限制，使企业财务管理变得即时和迅速。由于传统的财务管理与业务活动在运作上存在时间差，企业各职能部门之间信息不能相互连接，因而企业的财务资源配置与业务运作难以协调同步，不利于实现资源配置最优化，也没能体现财务的真正价值。

在信息时代，要求企业通过网络对其下属分支机构实行数据处理和财务资源的集中管理，包括集中记账、算账、登账、报表生成和汇总，并可将众多的财务数据进行集中处理，集中调配集团内的所有资金。然而，传统的财务管理由于受到网络技术的限制，不得不采用分散的管理模式，造成监管信息反馈滞後、对下属机构控制不力、工作效率低等不良後果，无法适应信息时代发展的要求。

综上所述，在信息时代，传统的财务管理存在许多弊端，必须及时地进行财务管理变革，构造出与信息网络时代相适应的财务管理，企业才能在激烈的全球市场竞争中立于不败之地。

二、财务集中管控体现的价值

随着经济全球化和全球信息化的推进以及中国加入WTO，市场竞争更加激烈。面对压力与挑战，中国企业集团必须加快信息化应用进程，推动企业管理变革，提升其核心竞争力。作为企业集团管理变革的重要角色——CFO，不仅负责提供企业集团真实、准确、有效的财务信息，而且还要参与经营决策，支持企业集团的战略实现，成为CEO的战略合作伙伴。

信息的不断增加、更新、扩散和应用加速，深刻影响着企业生产经营管理活动的各个方面，企业财务管理的目标必须考虑更多的影响因素，不仅要协调企业各利益相关者的收益、注重企业的预期成长效益和未来增加值，还要担负一定的社会责任，实现企业价值的最大化。

随着企业的快速发展和上市，公司对财务管理的要求越来越高，并且公司并购兼并和新设越来越多，同时实现了海外发展战略，使得公司原先的财务管理更受限制。前期的会计电算化带来了很大的弊端，对财务管理提出了更高的要求，所以公司从原来的会计电算化转型到ERP的应用。

ERP(Enterprise Resource P1anning)，即企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映了时代对企业合理调配资源、最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存和发展的基石。

在ERP的应用模式中，公司根据自身的资源优势和管理的需要，提出了集中管理的理念，实现了初步的财务管理信息化思路。财务管理信息化第一阶段体现在财务的集中管控和降低风险、加强内控方面。

(一)整合公司优势资源，在互联网的环境下启用U8＋NC的集中财务管理模式

在2004年以前，用友集团公司用的都是U8财务体系，由于U8是基于C/S架构，服务器在当地，带来了很多管理的弊端和信息的滞後。2004年初，公司根据U8应用情况和公司当时管理的要求，强化财务集中管控，进行了详细调研後，采用了用友的高端产品NC，考虑到U8的成熟应用，在不影响集中管控的前提下，实现了U8供应链和NC财务的成功集成。NC的成功应用，解决了财务一直以来困扰的问题。

财务管理模式的更新，使财务管理在互联网环境下有能力延伸到全球任何一个结点。财务管理模式也从过去的局部、分散管理向远程处理和集中式管理转变，实时监控财务状况规避了信息时代产生的巨大风险。企业集团利用互联网，可以对所有的分支机构实行数据的远程处理、远程报表、远程报账、远程查账、远程审计等远距离财务监控，也可以掌握和监控远程库存、销售点经营等业务情况。这种管理模式的创新，使得企业集团通过互联网即可轻松地实现集中式管理，对所有分支机构进行集中记账和资金调配，从而提高企业竞争力。

(二)银行收支两条线管理

资本运作是每个企业经营到一定阶段，都必须会去经历的一个过程，它对企业的发展有着深远的影响。用友是一个有几十家分支机构的集团性公司，每个分支机构都是独立的核算主体，资金的收支都在当地，由于资金对企业来讲是一个敏感的资产，这对资金的管理提出了更高的要求。从集团层面出发，借助于信息网络和互联网，采用了收支两条线的资金集中管控和网上银行支付管理体系。

收支两条线要求下属每一家分支机构开立两个账户，一个是基本结算户，另一个是收入专户。机构的货款收入只能存入收入户，收入户的权限集是在集团，分支机构不能对收入户的资金进行动用，需要使用资金时，根据集团给定的资金定额，向集团提交申请，由集团从收入户划款到分支机构的支出户，用于日常的资金支出。支出户在支出资金时，对现金的使用进行了严格的区分，一般情况下只允许使用网上银行支付，向客户支付款项，发放工资，报销费用，均需通过网上银行支付。这在最大程度上降低了资金的风险，同时也提高了工作效率，使公司的资产和人员都得到了有效的管理。

(三)借用互联网统一核算体系

用友是一家上市公司，每年都要向相关部门和股民出具年度报告，为了规范核算体系，提高审计效率，公司完善了财务核算体系。全国一盘棋，实现了核算单的统一，借助于互联网和NC系统，监督核算管理体系，统一了核算口径和要求，使公司汇总和查询功能得到了更强化的应用。

信息时代，传统的固定办公室可能会转变为互联网上的虚拟办公室，使财务管理方式转化为网上办公、移动办公。这样，财务管理者可以在离开办公室的情况下也能正常工作，无论身在何处都可以实时查询到全集团的资金信息、分支机构财务状况、在线监督客户及供应商的资金往来情况，实时监督往来款馀额。企业集团内外以及与银行、税务、保险、海关等社会资源之间的业务往来，均在互联网上进行，将会大大加快各种报表的处理速度，这也是管理方式创新的目的之所在。

在这个时期，企业对财务的要求已不再满足于在企业中发挥其核算职能，而是明确要求财务进行转型—由核算型财务转变为管理型财务。在这一阶段中国市场经济开始逐步成熟化，大部分行业由卖方市场转变为买方市场，产品的同质化竞争越来越明显，企业发现粗放型管理模式下的各种内部流程无法适应市场竞争，为了上ERP而上ERP导致“不上ERP是等死，上ERP是找死”现象的出现，使企业深刻认识到ERP的价值不在软件而在于内嵌其中的先进管理思想，ERP中的管理会计模块是其中重要的管理工具。ERP软件中管理会计应用有了推广的基础，同时，财务部门也在应用中充分感受到工作效率和工作质量的提高，如：由于采购、仓储、制造和财务的集成使财务月结的速度大大提高，物料信息实时与财务集成使企业及时掌握库存资金占用等等，但更重要的是ERP中的管理会计工具，如：标准成本、预算控制、信用控制、获利分析等开始引导财务人员用于日常工作，财务控制逐步成为帮助企业控制风险、提高效率的重要手段。在这一阶段企业信息化建设实际上推动了财务职能的发展，财务工作的重点逐步由核算转向管理和控制。

三、多种专业管理软件和信息技术集成应用，体现财务管理信息化的最大价值

财务集中管控将企业管理带向了一个新的领域，实现了财务管理的高效集中、实时和事先的监控，同时在企业的决策层中财务管理人员的价值也得到了提升，企业开始关注财务经营和财务管理给他们带来的深远影响和价值体现。然而在上个阶段，我们也能更多的意识到，财务做到了事先的监控，并能为企业提供价值分析，但更多的还是财务管理站在财务的本身，或许只是和业务作了简单的集成和应用。有些时候，财务的决策因为没有更多的和业务协同，使得部分决策并不能起到真正的价值，同时财务部门在这一阶段遇到了管理的瓶颈。一方面是强调管理型财务，导致一些企业将管理会计职能从整体财务组织中独立出来，成立了预算部、财务管理部等等，从事财务管理的人员增加使管理职能得到强化，但是另一方面财务的基础核算人员随着业务的发展也在迅速增加，如何来平衡核算与管理的发展成为一个突出问题。

面对问题，开始寻找解决进一步提升效率的思路和工具，分析後发现影响财务核算效率的主要问题是外部业务流程与财务内部流程之间的信息传递大部分仍然通过手工完成，这样导致财务无法减少手工录入的工作量。实际上，这些信息传递几乎都可以标准化，如：费用报销、付款等，都可以通过OA系统等流程管理工具有效地连在一起。在规范整体流程的基础上，业务通过OA系统提交带有标准化表单的电子化流程、根据企业授权进行流程审批、财务对原始单据进行审核後通过与ERP系统集成自动完成财务记账。如涉及付款则可以通过网上银行自动将款项付出，为了提高服务满意度，还可以同时以短信的方式通知收款人。

财务管理信息化的第二阶段也就体现在多集成的信息系统应用，在这个阶段中，一些新的企业管理思想和工具也开始影响中国企业，如：战略管理、平衡计分卡等。财务作为主要的信息提供部门，开始直接参与这些工具的应用。在企业组织中，财务作为关键信息的掌握者和主要业务流程的控制者，能够相对独立公允地向企业管理层提供企业整体和各部门的KPI(关键业绩指标)完成情况，通过运用BI工具对各种管理软件中的数据进行抽取、集成和分析，向企业管理者提供及时、深入的决策支持信息。

在销售的前端，销售人员运用CRM系统，把潜在客户录入系统，後续的跟进可以在系统中进行查询，待项目落单後客户信息直接转到销售管理系统，客户的相关信息都是和财务账务处理设置一致的关键信息，财务人员对合同进行审核，後续的收款和开票，可以直接传递到U8系统，U8系统可以直接生成凭证到NC系统，NC系统的数据集团可以实时进行监控，实现了财务业务一体化。项目实施环节通过PMP系统，应用系统平台对项目进行实时的监控，项目的每一个步骤都在系统进行体现，最後，财务环节对来自PMP的信息进行处理，直接传输到财务系统。

到目前为止，公司对系统的应用是一个项目工程，各系统之间都是基于统一管理的基础上进行的细化和管理，使整个公司的运作就像一个流水线车间。在这个车间里，财务管理体现出了他的真正的优势。财务作为车间生产出来的最後的产成品，是具有真正价值的财务管理和公司决策的依据。同时财务在这个环节中承担了一个核心层，因为作为数据最终的提供者和分析者，需要得到各部门的公认，只有各部门，公司各层级对财务提供的数据平台具有共享性，他们才更愿一起来维护这个系统，从而优化这个系统。所以在整体系统应用中财务管理的信息化起到了不可替代的作用，也正是这个系统在企业的运作中承担了桥梁的作用。

这样，企业的财务管理和业务管理将在web的层次上协同运作，统筹资金与存货的力度将会空前加大。业务数据一体化的正确传递，保证了财务部门和供应链的相关部门都能迅速得到所需信息并保持良好的沟通，有利于开发与网络经济时代相适应的新型网络财务系统。

建立并完善财务管理信息化系统，企业财务管理信息系统将建立在internet、extranet和intranet基础之上。会计信息传递模式将变为“报告主体——信息通道——信息使用者”。网络方式从企业内部财务信息“孤岛”直接转向客户、供应商、政府部门及其他相关部门，而财务管理信息系统，则以价值形式综合反映企业人力、物力和财力资源运动的事前、事中、事後控制与实际生产经营过程及其业绩的全部信息。

在信息时代，信息理财将综合运用计算机网络的超文本、超媒体技术，使信息更形象、直观，提供多样化的各类信息，包括数量信息与质量信息、财务信息与非财务信息、物质层面的信息和精神层面的信息。万变不离其宗的是，所有的信息最後的依托是建立在网络信息时代的财务管理。信息化应用和财务职能的相互推动会使财务管理水平逐步赶上世界先进水平，财务在企业的价值也会进一步得到体现。

参考文献

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3.梁大鹏.浅谈企业信息化建设与管理[J].现代会计，2006，(3).企业并购理论与案例研究——以稽山控股并购江龙股份为例

浙江稽山控股集团有限公司副总经理 金荣海(浙江大学现代企业家经理人高级研修A206期学员)

摘要：2008年受金融危机影响，绍兴许多纺织印染企业因经受不住市场经济的考验以及自身实力不济因素而轰然倒闭。“优胜劣汰”是市场经济的生存规律，所谓危机——危难之中的机遇，在资本经营和低成本扩张的诱惑和推动下，实力雄厚的企业并购破产企业也将是这一规律在社会经济当中的主要表现形式。在并购越来越广泛地被企业采用的今天，正确认识企业的并购也显得越来越重要。本文从理论出发，结合稽山控股兼并江龙股份的实际案例，简要分析企业应该如何正确认识并购，如何通过并购来强化企业核心竞争力，在“做大”中突出“做强”。

关键词：企业并购 风险 效应

一、前言

稽山集团创立于1986年，经过20多年的发展，至今已经成为一家集工贸实业、置业投资、金融保险三大板块于一体的现代民营企业集团。核心企业之一浙江稽山印染有限公司，专业从事纺织染色、印花以及後整理等纺织染整技术、生产与经营，以出口高档T/R系列、弹力系列、棉麻系列、印花系列产品为主，是浙江省第一家在新加坡直接上市的民营企业，也是新加坡证券市场上第一家以传统纺织印染为主营业务的上市公司。

原江龙集团旗下核心企业浙江南方科技有限公司，拥有具有国际先进水平的特宽幅印花生产线10条，窄幅印花生产线9条，溢流染色机50台，主要从事棉、麻、涤、仿真丝、麂皮等各种棉麻类和化纤类产品的印花和染色，以国内市场为主，因经营不善于2008年底倒闭，债务情况严重。

在企业并购过程中，如果盲目出手，不做认真评估分析，那么在完成企业兼并之後，表面上看企业的生产规模得以进一步扩大，但是如果企业的核心竞争力没有得到加强，那么企业不仅会背上破产企业的沉重债务包袱，而且也会由于资金、人员管理、生产经营等各方面的因素削弱原企业的市场竞争力。因此稽山控股在并购原江龙集团旗下浙江南方科技有限公司前做了大量的准备工作，与债权人做了多轮的谈判工作，过程非常艰辛，最终在绍兴县委县政府的大力支持下，稽山控股最终成功并购原江龙集团旗下浙江南方科技有限公司。

在整个并购的操作过程中，有许多成功或者失败的经验教训，以及稽山控股在成功并购之後生产经营管理工作当中如何解决疑难问题的经验，在此我愿意简要概括分析，与大家一起分享。

二、理论研究

(一)企业并购的定义

企业并购是企业兼并或购买的统称，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式，是实现自身扩张和增长的一种方式，一般以企业产权作为交易对象，并以取得被并购企业的控制权作为目的，以现金、有价证券或者其他形式购买被并购企业的全部或者部分产权或者资产作为实现方式。企业并购实施後，被并购企业有可能会丧失法人资格，或者被并购企业法人资格保留，但是其控制权转移给并购方。

(二)企业并购的目的

在日益激烈的市场竞争中，企业只有不断地发展壮大，才能在竞争中求生存。企业发展壮大的途径一般有两条：一是靠企业内部资本的积累，实现渐进式的发展；二是通过企业并购，迅速扩展资本规模，实现跳跃式发展。而企业并购可以给企业带来双重绩效。

1.规模经济效应

主要体现在两个方面：一是企业的生产规模经济效应；二是企业的经营规模效应。企业可以通过并购对企业的资产进行有效的补充与调整，达到最优经济规模，从而降低企业的生产成本，提高企业生产的专业化水平，以产生规模经济效应；同时，企业通过并购可以针对不同的市场及客户进行专门的生产与服务，满足不同消费者的需求，而在新产品的开发研究、生产工艺改进等方面的科研能力也能得到相应的提高。

2.市场权力效应

企业通过并购不仅可以提高自已产品在市场的占有率，同时也可以掌握对大量关键原材料或者销售渠道的控制权，通过减少对手企业在市场的占有率以及削弱竞争对手在市场的活动，从而有效提高本企业在行业中的领军效应，掌握市场话语权。而且，在目前外部金融环境(需求下降、生产力过剩)条件之下，企业通过并购可以取得本产业供需的合理化，再者通过并购可以提升自身企业的竞争力，提高市场免疫力以对抗外来企业对本土企业及市场的强烈渗透与冲击。

(三)企业并购的模式

企业并购按照并购双方产业、产品链的关系可以分为横向并购、纵向并购和混合并购。

横向并购是指并购双方处于同一行业或者生产、经营同类产品情况下，企业为了垄断市场，扩大实力的并购行为。比如，三九集团收购长徵制药就属于横向并购。纵向并购是指并购双方的生产或者经营的产品或者所处的行业属于前後关联或者上下游关系情况下的并购行为。比如，中国石油、中国石化用百亿元人民币收购各地的加油站就属于纵向并购。混合并购是指并购双方分属不同生产领域、相互无直接生产和经营联系，仅为实现多元化经营而发生的，具横向并购和纵向并购特徵的并购行为，其目的是为了分散风险，以应对激烈的竞争。比如华润收购雪花啤酒就属于混合并购。

企业并购按照并购支付方式可以分为现金购买式并购、承债式并购和股份交换式并购。

现金购买式并购是指并购方筹集足够资金直接购买被并购企业净资产，或者通过购买被并购企业股票方式达到获取控制权目的的一种并购方式。承债式并购是指在被并购企业资不抵债或者资产债务相等情况下，并购方以承担被并购方全部债务或者部分债务为条件，获得被并购方控制权的一种并购方式。股份交换式并购是指并购方以自已发行的股份换取被并购方股份，或者通过换取被并购企业净资产达到获取被并购方控制权目的的一种并购方式。

(四)企业并购的目标选择

企业在制定并购目标标准，进行并购目标的选择决策时主要考虑以下三个方面。

1.自我评估

公司的自我评估是并购决策的起点：公司目前的资金实力如何？管理水平如何？业务水平如何？利润高低？是否符合公司发展战略？只有对自身具有清醒的认识，才能“知已知彼，百战不殆”。

2.目标企业的基本情况评估分析

对于目标企业的评估分析可以从以下几个方面进行：①目标企业面临的行业环境、国内外竞争状况；②目标企业拥有的市场份额与实力的大小；③目标企业的利润水平及前景；④企业所有制性质，政府所持态度；⑤企业净资产规模、负债情况；⑥企业经营管理水平、管理者素质的高低。

3.企业并购依据分析

对目标公司的并购依据分析可以从以下几个方面进行：①分析并购双方的优势与不足，包括财务经济、市场营销能力、市场分布状况、生产能力、产品质量、技术潜力等，要做到优势互补，扬长避短；②根据并购目标、国家行业的相关政策规定确定公司的并购类型模式；③分析公司在管理人员的输出、资金实力以及融资能力的大小、原材料、设备等方面能否满足并购需要；④分析协同作用，通过分析并购後的协同作用的大小来决定是否实施并购，协同作用主要包括：投资协同效应、管理协同效应、财务协同效应及功能协同效应。

三、稽山控股并购江龙股份案例

一项完整的并购活动通常包括目标企业选择、目标企业价值的评估、并购的可行性分析、并购资金的筹措以及并购後的整合，上述各环节中一定会存在相当的风险。如何正确评估风险、控制风险或者将风险降至最低程度，将是一项成功的企业并购活动中最为重要的核心内容。

稽山控股集团在并购浙江南方科技有限公司之前也曾进行过企业并购的行为活动，由于并购後的经济效益差强人意，算不上非常成功，使得稽山控股集团在并购浙江南方科技有限公司的思想和态度上非常慎重，各方因素考虑更加周详，多方论证，在风险控制及企业并购後的整合管理工作当中投入了充分的人力、物力及财务资金上的保障。

(一)案例背景

原江龙集团下属包括浙江南方科技有限公司等在内共15家子公司，产业涵盖了印染、纺织、外贸、投资等多个领域。2008年10月7日，因生产经营问题，原江龙集团全面停产；2008年11月21日，绍兴市中级人民法院对外公布原江龙集团进入破产程序。

初步统计，江龙控股总负债22.17亿元，其中银行贷款12.81亿元，社会性借款5.87亿元，供货商欠款1.5亿元，建筑工程馀额0.2亿元。绍兴县政府提出一分为四的方案，吸引四个优势企业分别收购原江龙的四块业务，兼以税收和土地作为对重组企业的奖励。

浙江稽山控股集团多年位列“中国印染行业十佳企业”，以及作为浙江省第一家在新加坡直接上市的上市公司，其本身所具备的实力、融资能力、市场信誉等资质都将成为并购原江龙旗下部分产业的最佳企业选择。

企业并购是一项非常复杂的系统工程，各个环节都必须慎之又慎。稽山控股在并购原江龙集团下属包括浙江南方科技有限公司前反复论证，经董事会研究讨论批准，最终展开并购重组工作。其中所遇到的问题也是非常之多，风险分析会议召开了数次，反复论证，由于稽山控股的应对保障措施比较得力，最终促成了这起并购案例。

(二)稽山控股在并购前的风险分析

1.目标企业选择决策风险

如何正确选择目标并购企业，正确认识自身运营能力，是企业并购成功的首要一步。我们已经从理论上分析，企业并购的目的是给企业带来规模经济效应与市场权力效应，最终企业的核心竞争力得到质的提升。那么，一旦目标企业选择错误，决策失误，那么企业的核心竞争力不仅得不到提升，而且目标企业会成为沉重的包袱而制约企业发展的进程，更严重者企业被拖入泥潭而面临反并购的危险。

稽山控股之所以选择并购原江龙集团下属包括浙江南方科技有限公司(以下简称：南方科技)，那也是经过多番推敲的。首先，南方科技拥有具有国际先进水平的特宽幅印花生产线10条，窄幅印花生产线9条，溢流染色机50台，虽然同为印染企业，但与稽山控股旗下的浙江稽山印染有限公司(以下简称：稽山印染)所面对的市场不同。稽山印染主要面对高端市场，产品结构也高端化，以出口外销为主，而印花业务是稽山印染的薄弱环节。而南方科技不仅生产规模大，而且产品结构与稽山印染并不存在重复更迭。一旦稽山控股并购南方科技，那么稽山控股的产品市场覆盖面将进一步加强，而且稽山控股在印花业务(无论是窄幅还是特宽幅)方面得到提升，那么稽山印染在纺织印染行业中产业结构进一步得以优化加强，消除理论上了实力短板，稽山控股的前途将是光明灿烂的。

如果稽山控股要在印染行业当中做强，那么以南方科技所拥有的基础条件是值得稽山一搏的。既然存在可行性，说明决策是在正确道路上的，企业发展的方向是正确的，那么在并购过程存在的其他风险都将是具体操作过程中存在的。

2.目标企业价值评估风险

在确定目标企业後，最关心的问题莫过于以持续经营的观点合理地估算目标企业的价值并作为成交的底价，这是并购成功的基础。

目标企业的估价取决于并购企业对其未来自由现金流量和时间的预测。对目标企业的价值评估可能因预测不当而不够准确，这就产生了并购公司的估价风险。估价风险的大小取决于并购企业所用信息的质量，而信息的质量又取决于下列因素：目标企业是上市公司还是非上市公司；准备并购的时间；目标企业审计距离并购时间的长短等。也就是说，目标企业价值的评估风险根本上取决于信息不对称程度的大小。由于我国会计师事务所提交的审计报告水分较多，上市公司信息披露不够充分，严重的信息不对称使得并购企业对目标企业资产价值和赢利能力的判断难于做到非常准确，在定价中可能接受高于目标企业价值的收购价格，导致并购企业支付更多的资金或更多的股权进行交易。并购企业可能由此造成资产负债率过高以及目标企业不能带来预期赢利而陷入财务困境。

稽山控股在并购南方科技的过程中也面临这样的问题，由于南方科技的会计凭证被原法人代表全部销毁，使得我们的操作团队在对南方科技的财务状况、资产、负债情况、产业环境和经营能力进行全面分析工作当中，信息不对称情况非常严重，所面临的风险也很巨大。

3.融资风险

稽山控股的自有资金是不足以支付并购资金的，所以需要进行大量融资。而融资方式的选择，融资资金在时间、数量上能否满足并购需要，融资成本是否能承受，以及承债式并购是否会影响正常生产经营活动等都会构成融资风险。

4.盈利能力下降的风险

反映企业盈利能力的指标主要有：主营业务利润率、成本费用利润率、总资产报酬率、净资产收益率、社会贡献率和社会积累率。在企业并购时，需要利用以上财务指标计算、分析、判断并购後企业的经营业务市场竞争力、发展潜力和获利水平。净资产收益率是企业盈利能力指标的核心，也是整个财务指标体系的核心。通过计算、分析、判断，并购後的企业净资产收益率比并购前降低，说明企业盈利能力下降，存在并购风险。

5.企业文化风险

企业文化因素在并购中也是比较重要的，稽山的企业文化与原江龙的企业必然存在差异，忽略两家企业并购後文化的兼容性那也会给整个并购过程带来风险。并购後企业能否化解文化冲突、有效整合文化，是决定并购企业未来发展的一个重要因素，企业并购後的文化融合也成了企业人力资源部门的新职责。所以企业并购文化整合需要不断开发新的管理工具、新的工作流程和沟通语言，让两种文化真正融合。

6.安置被收购企业员工风险

一旦稽山控股并购成功，一定会被要求安置被收购企业员工或者支付相关成本，如果处理不当，往往会因此而背上沉重的包袱，增加其管理成本和经营成本。

(三)稽山控股在并购中的风险防范

如何规避以上风险，使并购的战略意图得以实现，是稽山控股必须面对和要处理的问题，只有制订出科学的後期整合方案才能帮助企业实现成功并购。为此稽山控股高层集体智囊团制定了许多可行性规划，总结归纳并够整合风险防范的主要工作有以下几点：

1.专业评估

凭借稽山控股良好的市场信誉及社会关系，稽山控股获得了绍兴市审计局、建设银行(绍兴支行)等多家机构的支持，他们作为稽山控股的并购财务顾问，详尽搜集、分析了南方科技的真实准确与有效的信息资料，使得对整个并购过程的风险有了最准确的预判。然後制定了翔实的并购方案，经稽山控股董事局的批准正式开展并购工作。

2.加强内部控制

做好控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通和监督这5项内部控制工作。这是减少风险的一个重要的环节，是保证企业依法经营、规范管理的关键。而内部控制风险，内部实施规范化管理，可以增强规避风险的能力，这对保障企业的不断发展起着非常重要的作用。

3.内部管理系统的调整

稽山控股在管理制度、公司结构和人员安排等方面进行了必要的调整。首先，稽山控股从集团抽调了部分具有专业管理才能、精明强干、忠诚于企业的人才到目标企业，组建了一套强大的领导班子，与稽山控股保持战略意图的高度统一，确保整合效果的发挥。其次，人力资源的整合也是企业合并後一项关键工作，稳定原南方科技的部分人才，出台激励措施，在薪酬方面充分考虑员工的利益，加强合并双方员工的互动交流活动，使他们减轻心理压力以适应新的企业环境。再者，严格管理考核，淘汰不称职人员，保持原南方科技的稳定运作，逐步调整原南方科技的经营策略和产业结构，改善其经营状况，以达到并购的战略意图。

4.资金的有效控制

控制实质上就是一个通过收集、筛选、加工、传输的信息反馈的过程，以指导物流和资金流，按预定目标运行的有效调控机制，其中信息是控制依据。它的真实性、及时性是内部控制有效性的关键因素之一。资金(现金流)是企业的“血液”，资金控制实际上是影响原目标公司生存与发展最直接、最关键的财务控制手段。

首先，稽山控股严格制定了并购资金的需求量与支出预算；其次，主动与债务人达成债务偿还协议；再者，与供应商达成供应资金支付协议。采用灵活的资金支付方式，尽可能减少并购中的资金支出。建立ERP信息化管理系统，确保财务控制中的信息及时、准确。

5.制定可行的实现目标

实事求是，科学地制定实现目标，目标分短期目标与长期目标。短期目标以短期内实现生产盈利，实现经济效益为目的；长期目标为企业全盘的战略发展目标，是企业并购的根本目的所在。这样可以为原目标企业注入安全感，增加其稳定性，有助于在员工、大客户、供应商和所有其他主要股东中消除疑虑和不确定的心态。

6.消除企业间文化障碍

企业文化就是企业成员共同的价值观念和行为规范，如何消除稽山与原南方科技之间的企业文化障碍，我们也曾组织了大量的活动，来尽量避免因企业文化差异给企业合并带来的风险。

首先，经常开展双方管理人员的培训、互访和交流活动，共同探讨技术改进、产品研发、设备改造等等；其次，推出“每月之星”优秀员工评选活动，并给予相当的奖励，鼓励号召全体员工向优秀员工学习，提高了企业良好竞争氛围；再者，我们还多次举办了职工拔河比赛、乒乓球比赛、才艺文艺表演活动等等，这样大大增强了企业员工凝聚力，迅速融合了双方企业文化，从而提高政策和指令的执行效果。

(四)稽山控股并购後的协同效应

2009年3月6日，伴随着机器的轰鸣声，标志着原南方科技在停产长达5个月後，由稽山兼并後重组的浙江稽山特宽幅印花有限公司(以下简称：稽山特宽幅)全新投入了生产。稽山控股投入了近4000多万元进行设备的改造检修以及生产环境的建设等基础工作，在经历了初期的开机率不足、业务不饱和的短暂阵痛之後，稽山特宽幅迈着稳定的步伐向前进，截止2009年年底，稽山特宽幅还是取得了兼并後非常不错的成绩，企业并购的协同效应也初步达到了我们的预期设想。

1.规模经济效应

从3月份正式投入生产，截至2009年年底，稽山特宽幅全年各类面料共计生产1.8亿米，全年产值近3.4亿元人民币，上缴增值税1147.7万元，各种税收合计1492.1万元，目前所取得的经济收益基本上完成了我们的并购预期目标。稽山控股在整个印染行业的生产规模得到了很大的扩充，经过近一年的努力，稽山人就攻破了印花技术短板缺陷，稽山控股在印花生产领域所取得的突破，使得整个集团处于行业领先的地位。

2.社会效益放大效应

稽山控股在兼并原南方科技後，留用了60%的原南方科技员工，包括部分管理人员，通过培训重新上岗，解决近1500名职工的就业问题，每月按时足额发放工资，2009年全年共计发放职工工资达3800万元，维护了社会稳定，在社会上赢得了赞誉，稽山的社会影响力大大加强。绍兴县政府也对稽山控股能在金融危机下所表现出的不畏艰险、搏击而出的强烈信心与决心，以及为维护社会稳定所表现出的强烈社会责任感，予以相当的赞扬与肯定。

四、结论

并购作为一种企业扩张的有效手段，比起单纯地靠企业内部积累更为有效、投入更少、见效更快。通过并购可以使各生产要素得到优化组合，使社会资源得到更合理的配置。企业并购必将对我国建议社会主义市场经济体制、建立现代企业制度产生深远影响。

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余姚市曙光不锈钢轴承有限公司总经理 俞少蔚(浙江大学现代企业家经理人高级研修A199班)

摘要：民营经济作为社会主义初级阶段基本经济制度的重要组成成分，以它特有的活力，对我国的经济发展起到了重要作用。但同时，中小企业的融资困难也日益暴露出来，这一问题已经成为制约我国中小企业发展的“瓶颈”，并受到政府和理论界的普遍关注。本文通过中小企业融资现状分析，并结合自身企业的发展的特点进一步探讨企业预期融资方向。

关键词：中小民营企业 融资 轴承产业

被称为“最活跃的经济细胞”的中小企业在各国或地区经济与社会发展稳定中具有极端战略重要性。但由于中小企业自身特性，在与大企业的激烈竞争中始终处于弱势地位，为此各国或地区政府无不重视制定和完善中小企业政策，其核心内容是建立和完善中小企业融资体系。我国中小企业数量占企业总数的99%，提供社会销售额的57.1%，实现利税的43.2%，安置着69.7%的职工就业，然而融资难一直是制约其发展的“瓶颈”。造成我国中小企业融资难的根本原因在于：一是中小企业自身的自有资金较少；二是中小企业自已融资的渠道狭窄。据人民银行统计，中国中小企业融资的98.7%来自银行的间接融资，仅有1.3%来自直接融资；三是中小企业获得银行信贷支持的比例低，仅占全部中小企业的10%左右。中小企业融资难，不仅抑制了中小企业创新的活力，而且大大制约了中小企业的发展，因此企业自身应最大限度内部挖潜、积极实施外部融资、改善资本结构、采取积极稳妥的融资策略，更重要的是通过金融资源配置方式的转变，使中小企业走上以提高品质为主的持续发展道路。

一、中小企业在国民经济中的地位和作用

就用数据来说话，目前我国中小企业数量已达到4200多万，占全国企业数量的99.8%。著名调研机构IDC发布趋势报告显示，中小企业的未来将是经营全过程的互联网化，未来5年将有700万家中国中小企业能够在线实现企业管理、企业间协作和社会公共服务。中小企业具有机制灵活、创新能力强的特点，已经成为我国创新的主体。据不完全统计，我国66%左右的新技术是由中小企业创造的，80%的新产品是由中小企业提供的。这些中小企业创造了整个GDP的60%，带动了75%的城市人口就业，也贡献了50%的税收，同时拥有和使用65%的专利。这些中小企业大都以其灵活的管理、极强的适应力在激烈的市场竞争中存活并不断发展起来。

由此可见，中小企业已经成为我国国民经济增长和协调运行的基础性力量，也是国民经济健康协调发展的重要基础，还是社会稳定的重要保证。它们在我国国民经济中对培育新的经济增长点，吸纳更多的就业人数，稳定财政收支、确保国家财政收入特别是地方财政收入、创造更多的财富等方面有巨大作用。当然，中小企业在社会主义市场经济体制建设中引入优胜劣汰机制，进一步促进了我国社会主义市场经济体制的完善，同时中小企业是鼓励民间投资的重要载体，是发展和建设小城镇的主体，中小企业已经得到越来越多的人的认同。

二、中小民营企业融资现状和存在的问题

新世纪伊始，在“技术创新全球化”和“国有企业战略性重组”的背景下，中国民营企业在摆脱传统体制束缚和经过近20年的发展准备之後，正以新的目标、新的组织、新的结构、新的动力步入全球分工体系，成为中国经济新的支撑点。

目前我们国家中小企业当中，具有产品、技术、市场等不同特长的企业有上万家，但均无法在市场中发挥优势作用，中小企业主要的存在状态均是游动式的，薄弱的企业构架与不稳定的资金问题使得这些企业举步不前，迫于风险因素，没有向商业银行与各种地下钱庄贷款，但这样的企业非常需要有资金的注入来进一步发展与壮大。但在纵深发展中出现了许多制约因素，有的甚至形成了瓶颈。我国大部分民营企业规模较小，民营企业发展主要依靠自有资本的积累，资金基础相对薄弱，单靠自身资本积累来发展民营企业，其缓慢的积累速度与瞬息万变的市场不相适应，容易错过发展良机；其次，许多民营企业特别是民营高科技企业的项目有很好的市场前景，只要注入一定数量的资金，企业就会有更大的发展。

融资，寻找新的合作方向或者发展方向是目前这些企业的当务之急。中小企业承担着相当一部分国家技术开拓的局部项目，是整体多方位项目的补充与重要组成部分，也是民间产业发展的中坚力量，因此，拓展中小企业的市场化融资计划非常具有现实意义，也是企业的迫切愿望。没有资本的融通就没有民营企业的大发展，这对于民营企业的发展速度的快慢以至成败，对于中国经济结构的调整，对于中国经济质量水平的提高将是一个重大损失。

三、解决中小民营企业融资问题的途径

从现阶段来看，我国中小企业要获得自身发展所急需的资金，主要有以下几个方面的途径。

(1)金融租赁在解决中小企业融资问题方面具有其他融资手段所不具备的特殊优势，是解决当前我国中小企业融资难的可行选择。金融租赁是一种集信贷、贸易、租赁于一体，以租赁物件的所有权与使用权相分离为特徵的新型融资方式。对承租人而言，采用金融租赁方式，通过融物的方式实现融资目的，从而缓解了固定投资的资金压力。另外，通过售後回租方式也同样可以使流动资金短缺问题得以解决。所谓售後回租，就是企业将现有固定资产出售给租赁公司，同时租赁公司以回租形式继续将资产交给企业使用，这样企业既获得了资金，又不影响正常的生产经营。

研究表明，对民营中小企业开展设备租赁业务更容易获得成功。一来民营中小企业引进设备前的市场调研论证一般会做得较为充分，租金的交纳较有保证；二来对民营中小企业违约不交租赁费的处置可以较少受其他非经济因素的干扰，可以完全按市场规则办理；三来商业银行在经营网点、管理制度、专业人才和信息网络方面都具有开展租赁业务的优势。

(2)风险投资。在知识经济时代，技术已成为经济发展的重要推动力。而中小企业的发展状况在很大程度上决定了一个国家高等技术的推广和运用。我国的中小企业在其发展过程中，明显地受到资金短缺和管理落後等因素的制约，而风险投资这一模式的确立，在一定程度上解决了中小企业资金和管理方面的难题。

风险投资是风险投资家运用股权或准股权的投资方式，投资于具有技术创新或高速增长潜力的公司，并通过投入管理、人才管理协助企业发展，在企业获得初步成功时于适当时机以上市或转让企业股权的方式回收投资并获得资本收益的一种投资活动。由此可以看出，风险投资者在将资金投入企业後，追逐和期待的是所投资企业的发展潜力和股票增值後将股权转让，实现投资收益。风险投资的目的并不是对被投资企业的永久式控股，而是使风险投资取得成功後尽快实现回报，再从事新的投资。

大家对搜狐可能再熟悉不过了，因为它是互联网上最有影响的中文网上搜索站点之一。在国内综合门户网站的排名中，搜狐也名列前茅。搜狐之所以能够迅速发展壮大，与搜狐的母公司爱特信公司(Internt Techno1ogies China)引入大量海外风险投资是密切相关的。爱特信公司的创办者张朝阳博士在麻省理工学院(MIT)学习、工作的几年深受硅谷创业文化的熏陶，他很希望能获得硅谷风险投资家的“天使”基金来创办自已的公司。他很看好国内市场的发展前景，并决心在国内创业。首先遇到的问题是没有资金，他向美国著名风险投资专家爱德华·罗伯特求援，两人共同分析了中国市场，并写了一个简单的商业计划提交给催生Inte1的风险投资人——尼葛洛庞蒂，不久即争取到数百万美元的起步投资，由此成立了ITC公司。公司运营一年後，已走过了谨小慎微运作的初创阶段，于1997年取得公司的技术支持，推出了“sohoo”网上搜索工具，并独家承揽“169”北京信息港1998年整体内容设计和发展的任务，发展速度很快，甚至比一般的美国风险投资公司的成长速度还要快。从1999年开始，ITC已积极筹划申请到纳斯达克上市。可以说，没有风险投资，就没有今日的搜狐。

搜狐的例子向我们展示了开展国际融资的一种新途径——引入海外风险投资，它最为重要的意义在于，它开辟了一条将海外风险投资运用于国内的新途径。在我国高科技产业资金投入不足的情况下，探寻一条适宜的融资途径，建立一套完善的投资体制是我们寻求的目标。在这一方面，搜狐给我们带来了深刻的启迪。

(3)战略投资。战略投资是一种借势发展的融资过程，中小企业通过与大型公司建立战略合作关系，扩大自已在行业中的影响。一般情况下中小企业在创新研发阶段注册资本较少资产规模也很小，这类企业可以通过引入必要的战略性投资伙伴，吸引一部分风险资本加入到公司之中。战略投资人除了要求公司投资资金回报条款之外，通常另有其他特殊要求，诸如对公司技术、产品、市场、未来购买权等战略发展利益的要求。寻找和你兴趣相投的战略投资人，需要更多的调查研究，而不仅仅是申请贷款这么简单。首先要对准备引入的战略投资有整体性了解。在初步确定投资意向後，企业就可以根据实际情况，在众多的意向投资者中选择中意目标，然後再开始与他们接触、面谈。在接触之前，一定要认真了解这些投资者的基本情况，如资质情况、业绩情况、提供的增值服务情况等等。大多数的合作伙伴会在你的公司注入20%到40%的股份。在与战略投资人谈判中，应掌握的底线是：无论如何，您必须拥有一定的主动权和控制权。

另外企业融资还有很多渠道，例如典当融资、信用担保投资、自然人担保贷款等等，在这里不一一展开。

四、案例分析——余姚市曙光不锈钢轴承企业的融资状况

(一)企业概况

馀姚市曙光不锈钢轴承有限公司是专业生产不锈钢轴承的企业。产品广泛应用在食品行业、IT、医药、航海与化工等领域，核心产品有微型、中小型、小型系列深沟球轴承，调心球轴承、推力球轴承、带座外球面轴承、圆锥滚子轴承及各种非标轴承。

十多年风风雨雨，曙光企业立足本行，潜心创研，企业得以长足发展，到目前为止生产品种达到200多种，产品远销国内外，并创就了自已的品牌“飞天”和拥有自主知识产权的产品即高耐腐蚀“镜面不锈钢轴承”，成为全国最大的不锈钢轴承企业和不锈钢轴承生产的领跑者。

从贴牌生产到自创品牌，从生产普通不锈钢轴承到自主研发专利“镜面不锈钢轴承及加工工艺”并获得国家知识产权局发明专利保护，标志着中国不锈钢轴承从此有了属于自已的发明专利，曙光企业走过了一条坎坷之路。

任何企业的发展都不是一帆风顺的，笔者从1988年离开国企“下海”经商，刚开始接触轴承是一个“门外汉”，没有技术，没有销售渠道，更没有资金，一次偶然机会笔者找到了轴承行业中有合作经验的上海轴承总公司下属的一个由退休干部组成的分公司。他们向笔者提供技术和设备，而笔者向他们提供所需轴承，双方合作取得了成功，达到共赢，从此笔者得以在轴承行业中扎根发展。为了学习，笔者走访各个展会，一次在上海华东交易会上，一家日本企业展示的高端不锈钢轴承吸引了笔者的目光，这种轴承用于食品行业、航空工业、特殊行业，国内市场非常罕见，如若去研发，随着社会的进步和高科技含量的增加，极有可能成为今後主流产品，笔者以敏锐的嗅觉洞察到了商机，花费很大精力去研发这款不锈钢轴承，功夫不负有心人，一年以後终于研发出不锈钢轴承。产品研发源于展会，于是笔者又将研发出的不锈钢轴承带到展会得到外商一致好评，因当时国内还没有不锈钢轴承，笔者很快与外商建立合作关系，订单有了，市场有了，质量提高了，企业也得以发展，这也奠定了国内不锈钢轴承行业的发展之路。通过技术的精益求精，曙光取得了巨大的发展，产品远销日本、韩国、德国等世界各个国家和地区，并且与日本KMT、KYK及韩国HIPRON、美国RCBD、美国HBC、全球领先的滚动轴承供应商瑞典SKF集团等国际公司建立了长期的合作伙伴关系。

(二)企业发展与融资

轴承行业是一个朝阳的产业，是通用标准件，精度要求很高，在世界科技高速发展的今天和明天，世界离不开轴承，节能减排、绿色环保更离不开不锈钢轴承。

不锈钢轴承与普通轴承相比，除保证轴承原有机械性能之外，具有更强的防腐性能，应用十分广泛。它是绿色环保产品，在人们越来越注重环境保护的今天，这个行业的市场潜力巨大。

中国是发展中国家，改革开放30年，特别是近十年国民经济增长迅猛，但是与西方国家相比我们制造业水平还比较落後，还有很大距离。普通低端产品，产品科技含量低，环保问题还没有得到普遍重视。目前不锈钢轴承生产厂家也还为数不多，能生产不锈钢轴承的企业规模也不大，但世界不锈钢轴承增长量仍然以每年两位数增长，而国内的需求量也在明显增长。据业内人士统计，2008年世界不锈钢轴承增长量为19.6%，国内需求增长量为6%左右。这个行业将是新兴、热门行业和绿色环保行业，前途无量。笔者就是瞄准这个产业，坚定不移地发展自已企业，梦想把企业做强做大，争做中国最大的不锈钢轴承生产基地。随着企业不断向纵深发展，笔者认为单靠普通、低档次、小规模、低成本市场竞争的模式已不适合曙光今後的企业发展，走向以高质量、创新为主集团式发展之路才能满足市场竞争的新框架，而要做到这一点融资是关键，是企业发展的血液。

过去的十多年，曙光企业的融资主要是依赖银行贷款和民间借贷。融资难，融资渠道单一，笔者已感到企业步入“瓶颈”阶段，阻碍企业进一步发展。目前正值金融危机，全球经济还没有走出低谷，金融风暴不断冲刷着企业，企业都面临着重新洗牌，犹如激流中的小舟，不进则退，随时都有覆舟的可能。凡事都有正负两方面，这是客观规律。危机之中有商机，金融危机同样也是发展自我的最好良机，如何去危寻机，捕捉商机发展，这是关键之所在，是上上策。笔者以为：理清思路，目标确定、做好转型，发展自我，科技创新，品牌效应，做大做强是当务之急。一方面要积极用好用活政策，实行各种资源整合；另一方面是拓宽融资渠道，借力打力、四两拨千斤。

融资方法多种多样，而适合自已企业的融资方法则十分有限，但有一条是共性的，那就是企业发展离不开融资，很多案例已证明这一点。曙光企业更看好的是：融资租赁、风险投资和战略合资三个融资渠道，这非常适合曙光的发展需要。

五、结束语“不锈钢轴承作为行业高端产品一定会有巨大市场”将曙光打造成为研发、生产、销售一体化企业，做不锈钢轴承行业龙头老大，打造不锈钢轴承行业“飞天”名牌一直是笔者的梦想，我们一定为梦想去努力、去奋斗，让梦想成真。不锈钢轴承潜在市场巨大，一旦行业发展起来，相信曙光一定能尝到第一杯羹。

从原始创业贴牌到有自主品牌“飞天”，曙光完成了第一次创业的历程，再把“飞天”品牌打造成国内不锈钢轴承第一名牌是曙光第二次创业的开始。路漫漫，任重而道远。目前，曙光正孕育一个全方位商业计划，一旦时机成熟，将启动整个国内不锈钢轴承市场。笔者真心希望行业界的同仁、有志之士，积极参与，共谋发展，而这块利润丰厚的“蛋糕”笔者更愿意与有共同战略目标的合作者分享。

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6.易琮.中小企业融资策略浅探[J].财会月刊，2002，(3).金融危机下的中小企业机遇

杭州明蕾针织服装有限公司总经理 章玲凤(杭州市“356工程”第24期浙江大学“先进制造业”总裁高级研修班学员)

摘要：本文首先介绍了在全球金融危机影响下中小企业面临的困难，并在此基础上简述了中小企业在金融危机下如何寻找出路、增强风险的能力；随后，结合公司实际情况，论述了企业在金融危机中面临的困难等内容，在阅读了众多文献资料的基础上，得出了企业在面对危机、困境时的种种对策。

关键词：金融危机 中小企业困境 政策扶持 企业转型

金融危机就像一颗炸弹，炸平了管理落後、基础不扎实的企业。面对轰炸，中小企业又该如何化不利为有利、化困难为机遇，寻找出路、增强抗风险的能力？

一、金融危机下中小企业面临的困难

(一)市场状况不佳，产量销售下滑

中小企业生产的产品除供应本国市场以外，还具有明显的外向型特徵，呈现出较大的外贸依存度。受国际金融危机、国民经济下行压力的影响，许多中小企业开始出现明显困难，主要表现为：部分产品订单减少、产量回落、库存增加、出口下滑，特别是服装等传统出口商品，且有逐渐加重之势。

(二)现金趋紧，企业生产经营难以为继

一是中小企业现金流紧张，因为没有足够资产可以抵押，中小企业大多互相担保，资金链断裂的连锁效应将使更多企业受影响。二是成长型中小企业很难获得中长期贷款，这些企业往往扩张势头猛，需要技改投入，需要中长期贷款，但银行中长期贷款主要投向一些大集团、大企业，几乎所有银行都对中小企业贷款持谨慎态度，没有抵押物一律“亮红灯”，唯恐受到金融危机的牵连，融资困难已经影响到中小企业的生存发展。

(三)生产的原材料成本大幅提升

生产的原材料成本大幅提升，已经使得许多中小企业的盈利岌岌可危。随着新的劳动法实施导致我国的劳动力成本上升，廉价劳动力优势逐步减弱，中小企业为减少用工成本，大量裁员。因此，多以劳动力密集型的形式为生存基点的中小企业，没有自已的研发自主权及创新能力，竞争力下降，在此次金融危机中被洗牌。

二、中小企业在金融危机下如何寻找出路、增强抗风险的能力

(一)政策扶持很重要

1.政策扶持有利于中小企业化解资金短缺的困境

首先，中小企业是弱势群体，抗风险能力差，国家增加中小企业贷款额度、适度降低贷款利率、设立和增加中小企业贷款风险补偿资金、税收减免政策等都有利于化解中小企业资金缺失；其次，出口退税率也在一定程度上缓解了中小企业的资金紧张；再次，减少中长期贷款、增加短期流动性贷款、加大市场对有效率的中小企业的融资贷款力度等也在一定程度上缓解了中小企业的资金困难。

这些做法对于受金融危机冲击而资金短缺的中小企业真正是救命稻草。事实上在危机中能享受到融资贷款的中小企业很少，反而一些特殊的企业贷了款又转流了股市，让中小企业陷入雪上加霜的致命绝境。所以，政府如果没有能力正确判断救企业的重要性，仅仅是应付中央的政策，这在一定程度会损害中小企业的生存和发展。

2.对中小企业可采取多种税收优惠形式，加强减免力度，并继续扶持劳动密集型企业的发展

劳动力人口大国和历史科研科技含量低决定大多数中小企业是劳动密集型企业，政府部门除了加大对该类型企业发放更多的小额贷款外，还应继续扶持劳动密集型企业的发展。

3.金融危机下，信心比黄金更重要，政府部门还应设身处地地了解企业的困境，做企业的贴心公仆

2008年10月，受美国金融风暴的影响，我们公司出口美国的300吨面料被取消了订单，当时是做信用证的，由于对方公司的破产，导致所有面料都不能出货。当然，就算出货了，对方银行倒闭、对方的企业破产，也同样的收不到资金。价值1350万元的所有面料，堆满了整个厂房、车间、仓库，甚至办公楼，一边是等待发工资回家过年的员工，另一边是出不去的货物，站在悬崖边上欲哭无泪的企业有很多，但政府部门对中小企业几乎是任其自生自灭的态度。

4.政府要建立良好的市场环境，规范生产经营状况，加大执法力度

标准化规范生产有利于提高产品的质量，增强在国际市场的竞争力和团结一致发展的目标，避免中国企业不正当竞争、自相残杀的恶性循环。以我们公司为例，严格按标准生产、遵守劳动法、为企业员工购买养老金，自然生产成本会增加。但一些无牌无证，更没有消防安全措施的家庭作坊，生产成本低，质量较差，他们带来的不正当竞争扰乱了市场的公平竞争。

(二)中小企业自身的力量

寄希望于政府的救市政策短期看来显得过于理想化，利率下调、银根松动，抑或出口退税率的两次上调等似乎很难在短期内扭转眼下糟糕的市场形势，中小企业的生存主要还是依靠自身的力量。

1.金融危机下中小企业要提升自身的核心竞争力

第一，要从产业转型与技术升级方面着手来发展企业的核心技术和品牌，走特色产品生产之路，实施品牌化经营战略。长久以来，众多中小企业的生产发展缺乏品牌意识，只能靠贴牌生产赚取廉价的手工费，而且损害了自身的利益。那么金融危机下的中小企业谁能生存呢？关键问题是企业要有自身的品牌，靠自身产品的特色吸引海外消费者，而且品牌是企业走出困境、走向强大的必由之路。

随着科学技术的进步，消费者需求层次的不断提高，注重品牌、增加名牌消费的现象日益明显，因此企业推行品牌战略不仅有利于扩大市场占有率，而且能取得更大的经济效益。我国中小企业要参与国内外市场竞争，也只有实施品牌战略，才能增强企业的竞争力，在竞争中立于不败之地。

第二，中小企业要做到“产品创新”，从而为企业开拓和拥有市场提供保证。中小企业的生存和发展依赖于产品，所以企业的产品创新是中小企业生存和发展的核心。中小企业存在一个很大的误区，就是打价格战略。你比我便宜，我价格再压下来一点，最终因为偷工减料的恶性循环，亲手扼杀了自已的产品。我们应该学习国外好的地方，你有的东西我比你做得更好，价格越做越贵，增加自已产品的附加值，这是中小企业在激烈的竞争中求生存、求发展的有效途径。要做到这一点，企业必须加强市场研究，及时掌握市场动向，抓住市场竞争中的盲区、盲点。所谓市场盲点即市场的空白点，在这里指寻找市场中供小于求的商品。在金融危机的袭扰下，大部分商品都出现了供大于求，很多企业都在寻找新的商品而挖空心思，其实只要回头留意身後就会发现仍有一批“盲点”产业。“盲点孕商机”，中小企业要挖掘市场盲点，整合资源，提升产品市场竞争力。

第三，中小企业的发展应抓好“技术创新”，增加产品的科技含量，为企业在市场竞争中增添实力。中小企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，只是打好“地方牌”“特色牌”是不够的，还必须打好“科技牌”。首先，科技的竞争就是人才的竞争，企业的发展需要有优秀的企业家和一定数量的高素质管理人才和技术人才。其次，企业要有一大批高素质的员工，只有全面提升员工的素质，才能确保中小企业产品质量的稳定，才能确定中小企业的市场定位和竞争优势。再次，中小企业要针对自身存在的设备老化、技术落後、产品单一、科技含量不高以及在应用新技术、新成果方面的弱点，通过不断加大科技投入，加速技术设备的改造，通过加快新技术应用和新产品开发等措施来实现企业整体素质和市场竞争能力的全面提升。

2.实现规范管理，有效控制运营成本，创造更大的利润空间

中小企业往往是一个人做二个人的事，能省则省，能简化就简化。殊不知没有规范的基础管理，再好的产品项目、再好的技术也得不到最好的发展。其实标准化规范管理，精细化生产中生产现场3M的18种状态(见图1)，就是一种在保证产品质量指标的情况下控制成本的好方法。

很多企业天天高喊减少浪费，却始终不明白最大的浪费就是不知道什么叫浪费。中小企业就是这样：不该省的花力气去省，该省的却没有省下来。只有标准、规范生产才能控制成本，增大利润空间。

另外，要加强财务管理。我国中小企业财务管理的观念普遍比较落後，仅是对账务的管理和现金的保管，而没有作为一种资源管理，没有上升到战略高度的管理，缺乏资金管理的有效机制和手段。财务预算不严谨，财务报告不准确，成本管理方法不科学，不能有效地进行现金流管理，不充分研究、利用各种融资渠道，使得在经济波动时企业资金链承受不了形势的快速变化而断裂。

3.优化产业结构，加快产业转型升级

这次国际金融危机在带来严重冲击的同时，也带来了调整机遇，企业要变被动为主动，以市场为导向，加快结构调整，着力转变发展方式，有效克服危机冲击，继续保持较快发展。

中小企业必须敏感地根据市场变化来调整所销售的产品，很多中小企业面对滞销，不是减产就是全力促销，从不想自已现有的商品是否已经不适合现在的市场需求。其实，有时只要根据市场情况，因时而动，调整产品，就可以回避滞销。比如服装中小企业可以大单小单结合做，小单能提高产品附加值和质量管理意识，进而提高整体的管理水平，可以提升产品档次和附加值。品牌服装运营商花大价钱聘请设计师，设计出各种流行时尚的款式，可还没等成本收回，新设计的产品款式就到处都是了，而且价格更便宜，款式更趋合理，最後就变成了拼价格、拼广告的恶性循环。要想战胜对手，还是要从面料质量着手，用面料的质量和科技含量来提升自已服装的档次和附加值，使用别人无法模仿的高品质进口时尚面料则是秘密武器和制胜法宝。

一个企业的发展离不开明确的发展目标“定位”和後期发展之中的“转型”，而且，这两者并不矛盾，反而是相辅相成和互相促进的。企业发展目标“定位”明确，有助于“转型”成功，而“转型”成功也更加坚定了企业“定位”的准确性。如今单纯依靠低成本进行竞争的经营模式正在丧失传统优势，大量生产低附加值产品和劳动密集型的企业正在失去市场生存空间。中小型企业就应该考虑“转型”的问题，而“技术升级”和“产品创新”就成为企业转型的利器，企业应该从长远战略角度来考虑自身的发展问题。

4.保持适当规模，不可盲目裁员

为减轻企业负担、保持体力，企业应保持合理的生产规模，生产任务多时，可以采取外发的方式，但不可盲目裁员。企业家要有长远的眼光、坚定的信念。经营战略的短视导致企业只顾眼前利益，经营情况良好时不去管理可能已经臃肿庞杂的内部组织，导致人浮于事，造成许多人力成本的浪费。当企业经营情况不利时，才想到削减成本，而第一个想到的就是大量裁员或降薪，这样虽然暂时减少了成本开支，但是可能因为企业短期大量“失血”而引发更大的危机。另一方面要坚定信念，在金融危机中跌倒了不可怕，还可以勇敢地站起来。相信经过金融危机的洗礼後，我们企业家一定会更坚强、更勇敢地去面对未来。

三、结论

在金融危机下，中小企业最首要的还是关注产品的行情以及相关的行业发展情况，并且完善公司内部结构，提高执行力。相信在政府的适当支持下，中小企业只要齐心协力、准确判断、集思广益，一定能在全球金融危机格局中寻求到出路，不断发展。

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4.周德文.走出困局：危机下企业自救之道[M].北京：机械工业出版社，2009.浅谈企业管理中的团队建设

绍兴县亚美生物化工有限公司总经理 何关昌(浙江大学现代企业经营管理高级研修A215期学员)

摘要：企业管理是人性的艺术，任何违背人性的管理都不太可能创造出有价值的效率，而为提高组织的生产力而付出的种种努力也有可能达不到预计中的效果。那么，在市场环境愈加复杂多变、竞争愈加激烈残酷的今天，一个企业的生存和发展的捷径是什么？我更加倾向于加强自身团队的建设，以凝聚创造力量来实现企业的发展繁荣。本文通过对团队建设的讨论，根据现代企业的现状，从企业的本质入手，分别从团队的重要性、团队及团队建设的涵义、企业团队建设的要素、企业团队建设中的心得四方面来分析和阐明企业如何进行团队建设。

关键词：企业管理 团队建设 团队建设要素

对于任何企业、任何个人来说，同事之间的相互合作都是不可或缺的事情。

企业要想取得成功，必须重视企业的团队合作。当今社会，各种知识、技术、管理不断地推陈出新，企业之间的竞争日趋激烈，企业在生存和发展过程中所面临的困难也越来越多。

今天，企业要想在竞争中占据一席之地，靠什么？靠企业员工组成团体，并要求团体成员之间相互信任、相互激励、共同合作来解决企业面临的错综复杂的问题，依靠团队合作的力量来共同创造企业的成功。

一、企业团队建设的含义和重要性

中国有句古话，“千人同心，则得千人之力；万人异心，则无一人之用”。是说，如果一千个人同心同德，就可以发挥超过一千个人的力量，可是，如果一万个人离心离德，恐怕连一个人的力量也比不上了。这就是团队的力量！

团队是由一些因共同目标而结合起来，需要相互支持、相互协作的个体组成的。团队的组成基于实现一个共同的目标，从而被赋予必要的技术组合、信息、决策范围和适当的报酬。他们为实现共同的目标而相互协助工作并着眼于取得的工作成果。而团队建设就是有计划有组织地增强团队成员之间的沟通交流，增进彼此的了解与信赖，在工作中分工合作更为默契，对团队目标认同更统一明确，完成团队工作更为高效快捷，围绕这一目标所从事的所有工作都称为团队建设。

任何一个企业、组织想获得成功，仅仅依靠优秀的个人是不行的，必须依赖自已最近、最直接的领导班子，通过他们带领下属完成公司的战略部署。对于领导来说，应该多创造机会给你的部下，让他们有机会承担更多的职责，同时学到更多的知识；对于部下来说，应该更积极主动地为上级分担责任，多锻炼和提升自已的能力。

下面与大家来分享大雁南飞的故事。

每当秋季来临，天空中成群结队南飞的大雁就是值得我们借鉴的企业经营的楷模——一支完美的团队。雁群是由许多有着共同目标的大雁组成，在组织中，它们有明确的分工合作，当队伍中途飞累了停下休息时，它们中有负责觅食、照顾年幼或老龄的青壮派大雁，有负责雁群安全放哨的大雁，有负责安静休息、调整体力的领头雁。在雁群进食的时候，巡视放哨的大雁一旦发现有敌人靠近，便会长鸣一声给出警示信号，群雁便整齐地冲向蓝天、列队远去。而那只放哨的大雁，在别的大雁都进食的时候自已不吃不喝，有一种为团队牺牲的精神。据科学研究表明组队飞要比单独飞提高22%的速度，在飞行中的雁两翼可形成一个相对的真空状态，飞翔的头雁是没有谁给它真空的，漫长的迁徙过程中总有人带头搏击，这同样是一种牺牲精神。而在飞行过程中，雁群大声嘶叫以相互激励，通过共同扇动翅膀来形成气流，为後面的队友提供了“向上之风”，而且V字队形可以增加雁群70%的飞行范围。如果在雁群中，有任何一只大雁受伤或生病而不能继续飞行，雁群中会有两只自发的大雁留下来守护照看受伤或生病的大雁，直至其恢复或死亡，然後它们再加入到新的雁阵，继续南飞直至目的地。

从上面的雁阵所取得的成功中我们不难发现，没有完美的个人，只有完美的团队。团队成员只有用心想事、全心干事、合力谋事、清心做事，以积极的心态，大局的观念来主动进行各方协调，做到资源共享，才能收到更好的成效。

二、企业团队建设的要素

企业在团队建设中会碰到许多的困难和问题，现在我根据我们在团队建设的体会简单阐述团队建设的要素：

(一)团队灵魂的选择

优秀的团队领导像是一名舵手，把握着船只在茫茫大海中前进的方向；又像是黏合剂，凝聚着团队的力量，使得团队的力量大于个人力量的简单之和。团队灵魂的选择必须具有以下特质：

1.宽大的胸怀，能承受压力

作为一个团队的管理者他的心胸要开阔，能容人、容事，不斤斤计较个人的得失。从某种意义上说，一个团队灵魂的心胸有多大，他和他的团队成就的事业就有多大。宽容大度是团队管理者必须具备的基本素质，他能使团队成员间的摩擦减少，能增强管理者和被管理者之间的团结，提高团队的凝聚力。一个人不管他的知识有多渊博，他的能力有多超群，在处理事情的过程中出现错误还是不可避免的，因而需要领导者的谅解，如果领导者用宽容的心态去处理事情，使下属体会到领导者爱才、惜才的表现，会更加提升团队的工作效率。

2.要有抗压的能力

团队在制定或实施方案中面临的内部和外部的困难和压力是不可估计的，作为团队的灵魂必须要负担起团队的压力。2008年下半年全球金融危机，各行各业都受到不同程度的挫折和打击，我们公司的产品是食品添加剂，年产量的90%是出口到欧美国家，产品出口量在那段时间持续地下降，到了年底的几个月产品出口量的下降幅度远远超过了我们的预计。通过与销售团队主管的交流，发现团队的主管在这个关键的时刻，自已萎靡不振、一片茫然，整个团队毫无士气。通过与团队主管对市场、职责、心态等方面的分析和沟通，结果到了2009年上半年我们公司的产品在同行中首先走出了金融危机的阴霾。作为团队的领导在团队遇到困难的时候要承担起压力。

3.激励团队成员的积极性

在团队的工作中作为团队的领导你必须要鼓励所有的成员发挥他们各自的优势和特长。在我工作中我一直觉得告诉你团队的成员他不只是被管理者，同时也是管理者，这点至关重要。有这样一件事，一天我到生产现场走走看看，看到一个工段的操作工无所事事。我通过了解後才知道他所操作的设备的皮带掉下来了，正在等机修人员来维修，而机修人员正在维修别的设备而无法脱身。我问他这个皮带你会上吗，操作工他说会，不过他认为这是检修人员的工作。我告诉他你作为现场的操作人员不光是被管理者，同时也是现场的管理者，及时的维修能为个人和公司都带来效益。他听了後马上进行维修，使设备正常运转。之後我同他们的主管进行了交流，更改了工作职责的描述，取得了良好的效果。

4.要做诚信管理的引导者

作为团队的管理者不能对你的成员作一些不切实际的承诺，有的管理者以为别人不知道或不了解内情，睁眼吹牛，结果聪明反被聪明误，世上没有不透风的墙，当事情被揭穿的时候，管理者就会失信于成员。但是反过来已经承诺的事情要想方设法地去兑现。我们公司各个团队的考核都是按业绩的，其中生产部门有一月通过技术创新业绩突飞猛进，次月月初考核的时候生产主管的工资要高于公司总经理的工资，财务主管汇报是否需要兑现，我的回答是肯定的，结果生产部门士气大振，接连创下单耗低值，为公司创造了效益。

(二)团队成员的选择

团队成员是整个团队完成预定目标的中坚力量，是团队建设的一环，所以我们在组建团队选择团队成员时要慎重考虑，选择团队成员的标准主要有：

1.积极奋发的心态

在团队工作中必然会经历很多艰难，尤其是面临团队新的任务和挑战，因此成员需保持旺盛的精力以及积极乐观的心态去完成和实现团队的目标和指标。

2.与人合作的精神

唯我独尊、特立独行的人是不适合团队工作的，作为组成团队的每一位成员都必须考虑如何通过和其他成员的协作来提高团队的整体工作效率，团队成员之间要多交流加强感情。总之，团队工作首要的一点就是所有成员都要具有与人合作的精神，不以自我为中心。

3.良好的专业素养

要完成团队的工作任务和目标，拥有良好专业素养的成员是必需和必要的，良好的专业素养要求团队成员具有过硬的专业知识和技能，在团队工作中能独当一面，并具备一定的敬业和创新精神。

4.责任与自主管理

一个团队的成功并不取决于严格的制度管理，而在于团队成员是否具有强烈的责任意识和自主管理的意愿。只有团队成员具有高度的责任感，拥有自我约束、自我控制、自我解决问题、自我创新和自我超越的愿望，才能变被动管理为主动管理，才能源源不断地为团队发展注入活力。

(三)团队精神的作用及培养

团队精神简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神，使团队的成员之间具有向心力和凝聚力，是团队建设的要素。团队精神的作用：

1.目标导向功能

团队精神能使团队的成员能齐心协力，拧成一股绳，朝着一个目标努力。团队的成员能自觉地把团队的总体目标进行分解，层层落实，从而达到团队的目标。

2.凝聚功能

良好的团队精神能使团队成员产生共同的使命感、归属感和认同感，产生巨大的凝聚力，使成员自愿聚集到团队中，为实现团队的目标而奋斗。它所产生的凝聚力是企业发展和集体创造力的源泉。

3.协同合作

团队成员之间的分工是相对的，工作是相互渗透的，分工离不开协作，协作是为了更好地工作。团队精神能使团队成员以积极的心态、大局的观念来主动地进行各方协调，做到资源共享，才能收到更好的成效。

企业培养团队精神的方法很多，在我们公司也用各种形式来培养团队精神，我认为用活动的方式来培养团队的精神非常有效，有时能用不大的开支做到事半功倍。我们公司会每隔一段时间开展一些如拔河、登山、合唱等活动。在活动中员工表现的非常有朝气和健康，体现了良好的精神风貌。通过活动加强了团队成员间的交流，培养了成员之间的协作精神，增强了团队荣誉感和凝聚力。

(四)卓越的企业文化

建设一支好的团队离不开健康向上的企业文化，没有形成企业文化的团队难以把所有团队成员的力量有效凝结起来。同时卓越的企业文化，还有他独特的功能，在我们企业团队的建设中企业文化具有下面两大功能。

1.约束功能

企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于企业的企业文化氛围、行为准则和道德规范，能使团队成员达到行为的自我控制。

2.品牌功能

企业文化是企业发展过程中逐步形成和培育起来的具有本企业特色的企业精神、发展战略、经营思想和管理理念，是企业员工普遍认同的价值观、企业道德观及其行为规范。我们企业经过20多年的发展，形成和坚守“创新为源、诚信为本”的经营理念，倡导“勤快、高效、务实、创新”的企业精神，把建设“美好、健康、温馨”的和谐社会作为我们企业员工的责任，全体员工恪守“创新无止境、永远不平庸”的原则。有了这些力量才形成和扩展了我们企业的品牌，从而增强了我们企业团体的向心力和凝聚力。

(五)明确的目标

团队不能没有目标，而且目标不能含含糊糊，一定要明确清晰。让团队成员清楚地了解团队所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义，成员做到心里有数，他们才能踏实而正确地向前进。但在实现团队目标的同时，也不要忽略团队中个人的业绩目标和个人人生目标，这既是团队目标的需要，也是团队中每一位成员负责任的一种表现。当然个人的目标要服从团队的目标。目标也可以分阶段，团队发展的每一阶段都可以制定明确的目标，来不断实现和设立更新、更高的目标，这对团队的发展具有重要的指引作用。我们公司为深化、细化管理，从去年年初推行了6S管理。为能使公司的管理目标和要求更有效地执行，我让每个部门都根据自已的实际情况提出本部门成员认同的切合要求的管理口号(等同于工作目标)，依靠部门成员的团队合作来达到和完成，然後更新提出更高的目标。通过各团队成员不断的努力，公司的现场管理进一步规范，员工的素质明显提高，企业形象得到了提升，达到了公司实施6S管理的初衷。因此作为管理者必须重视，团队建设中要有明确的目标。

(六)成员间的信任和团结

团队成员中的每一个人对其他人的品行和能力都应该确信不疑，只有这样才能促进合作，达成默契。如果缺乏相互间的信任和团结，团队工作的效率就会大打折扣。一支无法做到相互间信任和团结的团队，是一支缺乏凝聚力的团队，也是一支缺乏竞争力的团队。

在我的公司的生产团队，他们不但是事业上的伙伴、工作中的同事，而且在生活上也亲如兄弟。他们之间相互非常的信任和团结，每年都能超额完成公司的任务，在我看来他们的团队就只有一个脑袋和一双手。

(七)知识和技能的培训

无论是哪一种类型的团队，要想成为一支能够打硬仗，素质过人的高效能团队，还需不断地给自已充电学习，弥补知识与技能上的先天不足。对于经济与社会迅猛发展的今天，知识和技能的培训是团队建设中必不可少的，是完成团队目标的保障。

今年我们公司除了外训还制定了详细的内训计划，因为企业不可能把每一位员工都送外培训，所以我要求每一位高层、中层及基层领导都必须固定时间给自已的下属在知识、技能等方面进行培训，做到资源共享，共同提高。

三、团队建设的心得

团队建设简单地说就是：给你一拨人，你要把他们团结在一起，朝着一个方向努力。我在团队的建设中启示和心得是要把握下面几点：

(一)尊重

不懂得尊重人，一切都无从谈起，每一个人都要坚信“只要是个人，就有比你自已强的地方，就有用”。这种尊重是有形的，是可以看得出来、感觉得到的，比如说：你对人的守时、守信、虚心听取意见等都是很有效的尊重的方式。

(二)沟通

在团队工作中有效的沟通非常的重要。聊天、打球、喝酒都是非常好的沟通渠道，能拉近团队成员的距离，融洽工作气氛，深入了解情况，最终把工作做得更好。

(三)服务

工作要靠整个团队而不是某个人来完成。在团队内部领导要立足于服务，为团队成员创造良好的工作环境。成员之间要相互帮助，有为其他人服务的意识，同时整个团队要有为其他团队或组织服务的意识，只有这样才能有更好的收获。

(四)激励

物质奖励是必要的，但一定要慎用、少用。更多的激励应该是精神层面的，最有效的就是对人真诚的尊重和信任、对成绩及时有效的肯定。如果你能真正重视团队成员的意见并给予适当的授权，完成任务时给予及时的肯定，失败时给予真诚的帮助和鼓励，就更能激发团队成员的工作积极性。

四、结论

企业在发展过程中不断地涌现新的团队，团队随着企业管理方式的创新而不断的成长和完美，卓越的团队能为企业完成整体目标而发挥更大的能量。

眼下全国各行各业都非常重视团队建设，团队建设说难不难，说易不易，关键在于你如何把握。只要你热心、诚恳、负责任，肯和团队成员交朋友(彼此能够真正的交心，而不是面上的敷衍)，加上一些必要的技巧(注意团队建设的要素和方式)，和上司的支持，相信一定能建设一支卓越的团队。

参考文献

1.张晓彤.如何选、育、用、留人才[M].北京：北京大学出版社，2006.

2.[美]史蒂夫·布赫，托马斯·罗夫(刘建其译).高效团队入门必读[M].汕头：汕头大学出版社，2008.

3.姚裕群.团队建设与管理[M].北京：首都经济贸易大学出版社，2006.

4.君子.卓越团队的人才经营[M].天津：天津科学技术出版社，2009.

5.李慧波.团队精神[M].北京：中国城市出版社，2008.透析新形势下民营企业面临的管理困境——中层危机

浙江稽山控股集团有限公司行政总监 陈方良(浙江大学企业家经理人高级研修A203班学员)

摘要：人才是企业的宝贵资源，而作为人力市场上最活跃的群体，中层管理者是民营企业的关键所在，因为在他们身上体现着组织职工、宣传职工、带领职工完成各项工作任务的重要职责。随着民营企业群体的迅猛发展，在其经营过程中中层危机有了新的变化，如果处理不好就会成为制约民营企业发展的瓶颈。如何培养一支优秀的中层管理队伍？如何找到优秀的中层并稳住他们？本文从新形势下中层危机的症结入手，结合实际工作经历，透析了民营企业中层危机的两个层次—缺失危机与管理危机，辩证地分析了高层、中层双方不同的利益出发点，并提出了驾驭危机的三大砝码：以适当的标准去招人、以价值观来凝聚人、以机遇来发展人。

关键词：民营企业 管理困境 中层危机

找不到人！民营企业充斥着大量不合格中层！没有稳定的中层管理团队，新企业难以成长，老企业难以为继。如何培养一支优秀的中层管理队伍？如何找到优秀的中层并稳住他们？新形势下民营企业面临的管理困境——中层危机！在困境中寻找机会，用智慧化解危机！

一、中层危机新解——缺人、缺合适的人是中层危机的最大窘境

中层危机，已经到了老词新解的重要关头。“中层”就集团公司来说是指企业的高层经理群体，包括集团总监、部长、各下属公司总经理及高级经理等。“危机”则是对企业运营、领导机制产生威胁的不良影响。

谈到“中层危机”，一般想当然就是两种解释，一是中层与高管的矛盾关系造成的争斗、流失，内部消耗掉。二是中层遭遇“天花板”，长时间升不上去。而如今随着企业群体的蓬勃发展，中层危机话题也与时俱进地有了新变化。

(一)企业普遍缺乏合格中层

目前，企业高层所面临的困境，处在共性第一位的就是团队和人才选用难题，而其中的焦点就是合格中层的流失或合格中层的内部消耗、“天花板”式的中层。

中层管理者、团队的缺失断层对企业运营、领导机制产生的不良影响最为迫在眉睫，并且重点集中在董事长、CEO等高层向下关注的角度，中层人才缺失危机一跃成为新形势下民营企业所关注的重点。

(二)中层危机：企业前途难测

中层危机从时间纬度看，因为企业发展阶段、时机的不同，最需要的中层数量、质量、侧重点也有不同，如创业期缺销售类、成长期缺内控类、稳定期缺创新类人才。从类型方面看，企业性质、行业、规模，高层管理模式不同，需要的中层或容易出现不合格中层的部门、职位不同，差异水平也不同。如跨国公司缺中外嫁接型，国企缺国际化落地型，民营企业缺强腕开拓型人才。

辩证地看中层危机。以高层看中层、中层看高层两种维度的鲜明观点来看，危机的原因、危害、评价倾向又会不同。高层会偏重整体企业利益立场，中层则偏个人利益立场。高层认为中层难找，难指挥，不合格；中层认为受夹缝气，不受信任，无权力，大家都委屈难解。其中最为关键的是，高层如果不能全局、公正、宽容地对待问题，关注到中层呼声，很可能会贻误危机解决的时机，甚至造成企业因中层危机的拖累每况愈下。对重大事件的探讨，与对个别中层前程去向的风暴思考，显示了“中层危机”造成的理念摩擦与人力波动，也让我们意识到，也许有些代价是不能回避的、损失是重大的。

中层危机不解，企业前途难测！中层危机损伤企业成本，不仅在人力物力上，也在文化精神上。平衡之中的转“危”为“机”，就是解决危机的最佳答案。

二、中层危机面面观——中层危机是企业难以回避的痛楚“片面地谈‘重赏之下，必有勇夫’的时代已经过去。”一位企业家时常有此叹息。

手中无将，高处不胜寒，中层危机在CEO等企业高层眼中触目惊心。一方面，现在高管对中层的普遍要求不再是业绩等于一切那么简单，对“勇夫”还增添了许多人性化的内容，如诚信度、凝聚力、包容性等；另一方面，中层考虑也更加全面，“重赏”除了薪酬福利，还有对企业文化认同性、职位升迁率、培训和利益分享机制等。

(一)中层危机的两大层次

中层危机主要分为两个层次——缺失危机与管理危机。与我们以往关注较多的人才流动困境不同的是，对于高管来说，最突出的关键点在前者——中层管理者、团队的缺失断层，与高层、企业发展需要不符等不正常状况对企业运营、领导机制产生威胁的不良影响。

在浏览人才招聘网上中层管理职位，有很多单位挂上几个月甚至一年仍然虚位以待。虽然在供求比例上看可谓人才济济，但是符合具体企业需要的相对优秀中层经理的数量并不值得乐观。

1.缺失危机：“外部找不到人，内部也没有合适的人”使高管陷入两难

从外面挖人首要靠高薪，现在大部分民营企业还不具备这方面的条件和竞争力，另外快速适应度、存活性也是挑战。两三年不跳一次槽变成了非正常现象，干上五六年就算“痴心情长剑”了。

可是内部培养是否跟得上企业迅速发展的速度呢？刚培养好了就跳到待遇好一点的企业中去了。现在市场发展太快，真正成熟的人才并不多，坐等团队成熟显然不是上策。“随着企业所处的阶段，以及在行业的地位不同，对人才的需求也不同，新的人员不断地进来，能否整合好也是大问题。如何打造一支成熟的团队，是一件头痛的问题。”“我们最大最头疼的问题就是中层的选育，现在采用的是自已培养和外聘相结合，但磨合、沟通都有不小的成本。”时间、人力、财务成本全部翻番，与产出效益却迟迟不成比例，高层当然急火攻心。

另外，底层管理者(班组长级)因信息不畅、机会有限、能力不足都会造成中层断档。中国人讲究谦虚勤勉，许多底层因为没有足够的勇气与自信，错失机会者不在少数。何况不少高层平民意识淡漠，与一些底层管理者缺乏沟通，尤其还喜欢带着批评轻视、家长管教意识看下层，在升级规则上屡屡设限，就更不会有人愿做“出头鸟”了。

2.管理危机：“用不好人，留不住人”虽看起来是老生常谈，却不可忽视

企业内部中层与高管之间的管理抉择、工作方式、利益分配不合的矛盾，如企业战略转移、企业业绩滑坡，或高层更迭、待遇不理想的矛盾，中层团队的稳定性就令人担忧了。中层因对高层个人风格、政策战略的不认同，对公司待遇的不满，很可能最後“挂靴”而去，甚至带走一大批底层员工，造成大面积断层。

(二)危机易发的阶段性和时机性

1.阶段性中层危机

就运行基本正常的企业来说，创业开拓初期、高速成长期、稳定待突破期几个阶段，需要的中层数量、质量、侧重点都有不同。

(1)在创业开拓阶段，比较缺少的是销售、业务规划类人才。尤其是尽快带来利润的销售、项目管理人员是必不可少的，他是能迅速做全局市场战略规划，创造第一桶金的人。产品销售出去，客户网络建立起来才有饭吃，才有回笼资金去研发新产品，投资成本才有希望收回。但矛盾的是，这个时期的企业实力不强，开不起高昂的薪水来培育中层人才，所以往往采取提成来吸引人才，但因现实的风险性较高而成功率低。

(2)企业高速成长阶段，比较缺少品牌创意宣传、内部管理、市场公关人才。一般企业经过艰苦创业做到一定规模，开始获得市场认可与回报，就需要品牌价值加强运动和服务增值，能够将品牌做出行业声誉，吸引更多挑剔的客户。内部管理因人员的增多和规范化需要，也应该建立一个合理的部门、人事架构机制。对中层管理团队的渴求，对中层的执行力和创意性要求很高。

(3)企业稳定发展时期，比较缺少执行、战略创新人才。稳定期最容易出现的就是保守情绪，在原来的市场业绩、份额上停滞不前，没有更高追求，小富即安。那么中层管理人才、中层变高层的阶梯晋升，就变得越来越重要了。

2.时机性中层危机

中层危机易发的特殊时机主要有以下几个阶段：

(1)企业发生危机、资本变化或业务转型时，这个时候因新利益、权利结构的分配调整，特别是企业的中层并没有完全建立对企业新战略的信心，不适应和不认同是比较普遍的。

(2)与人事变动、中层信心不足、生存空间不大开始恶化一起发生。我们要反思在管理中容易产生的失误：或许是中层的背离、不作为让他心冷齿寒，或许是自已容忍一些和企业核心价值观不一致的不合格中层存在，以及“诸侯文化”、碍于情面的关系使企业发展遭遇冰封。

(3)因为中层干部较低的职业化程度，习惯性跳槽等。这显示了中层干部不成熟的一面，由于过去的功绩和组织惯性，使得“阳奉阴违”的现象普遍存在，甚至将小团体和个人的利益凌驾在组织利益之上。

现在民营企业员工的企业忠诚度很值得担忧，年轻的中层一直在不停地通过各种途径为自已谋前途、找出路；他们最能产出也最不稳定，认为短期内看不到上升空间，待遇也没有明显提高时，就会另谋高就。

(三)危机的不利表现

高管、领导者和中层，从立体辩证地看问题，中层危机除了让老板头痛以外，也给中层本身的职业生涯发展造成了许多威胁和困惑。

有人说，老板和下属是一对天敌，他们相互依存又相互抱怨职责，二者的沟通因各种原因缺乏事实上的真诚和谐，公婆皆有理，误解的结经常越缠越紧。

我们也谈中层本身的顾虑，交换角色来看问题，解决现实矛盾。毕竟危机当前，高层所持的态度和掌控权是最为重要和决定性的，尤其是老板。

下面从两个视角来分析。

1.俯视：站在高管角度

这主要是对企业发展和集体利益的威胁，分为内部和外部两部分。

内部影响主要是因不合格中层战略执行力低下，形成业务发展不平衡或迟缓；中层参与派系斗争，增加企业内耗；中层空缺、流动情况频繁，导致人心浮动，业绩下滑。

外部影响主要表现在品牌信誉上，一个行业内有名气或能干的中层辞职或跳槽，特别是流动到对手手中，会造成竞争压力加大，客户大量流失。而且，现在国内企业的合理竞业禁止协议常常执行不力，一些中层职业经理人的职业素养也不高，在一些关键性人物上造成商业机密泄露也不足为奇。

2.仰视：站在中层角度

这主要是对个人成长和私人利益的威胁，高层授权不够，底层不听指挥，造成执行力差，不适合的企业文化造成团队融入性、生存性差；发挥空间小造成晋升难；个人待遇不好，激励不够，造成缺乏工作热情，易生去意，职业生涯发展受阻等。

三、一将难求的尴尬——越是有能力、有潜力的人才，越难驾驭

现在困扰企业的中层危机，主要表现为“一将难求的尴尬”，此中有三个核心：为什么缺中层？缺什么中层？如何寻找、任用合适的人？“所谓的人才短缺现象主要还是管理层上下配合和适应的问题。越是有能力有潜力的人才，管理和驾驭起来越是有讲究有技巧。所以这就要求领导者能够对人才有其独特的识别力、号召力和影响力。有这些柔性能力的高管是不会发现自已在今天的人才战中身陷困境的。”

(一)为什麽缺中层？

综观来说，目前企业中的中层管理者主要分为三种：一是刚被提拔到中层，热情高，资历低，管理手段需锻炼成长，能很快地接受新鲜事物，具创新活力，但比较浮躁。二是“非问题的问题中层”，往往与老板打天下或多年跟随而来，职位稳定却有无法突破的瓶颈，激情殆尽趋向保守，心理饱和，连报业绩预期都打上折扣，没有冲劲。三是状态、能力都与企业发展需要结合得天衣无缝的中层，浮躁和消极情绪少，贡献、忠诚度高。

前两者就是中层危机的主要问题来源，因为他们的不合格、不胜任而使企业遭受损失，而数量达到了一半以上。後者则特别可遇而不可求。

现在企业找人，公司对他和他自已对于职位责任的认定不一样。老板期望过高，希望一个中层就面面俱到；而中层主要关注自已职责部门，对其他外加压力反感。就全国范围看，一线大城市缺乏中层的情况没有二、三线城市严重，因为一线城市人才比较集中，薪水福利待遇也更好，许多中层即使升不上去也不愿下放。实际上只有30%的中层通过自身努力和争取机会能顺利拔到高层，其间会分流不少到创业初期或其他出路。

(二)缺什麽中层？

企业各阶段、不同性质有不同的中层需求，主要表现在岗位匹配上、中层素质上和选拔心得上。

1.不合格中层仿佛鸡肋

这主要表现在职业素养、责任心、投入度不够；包容性差、不能接受不同意见和观念，心胸狭窄，猜疑心重；恶意以下犯上，与高层普遍关系紧张。“如果不用你只有你反对我，用你所有人反对我，何去何从显而易见”。不能与时俱进的中层常是创业老臣，有一定股份但不能跟上企业发展需要。这时应该管理权与所有权分离，可以讲创业老臣组成监督委员会或顾问团，不插手日常运作，让职业经理人来支撑企业的高速成长期。

但中层不合格，也有高层的原因：高层无核心，搞个人派系，党同伐异，不能公平公正，说到做到。高层角色不同也是原因之一，老板要找放心的人，求稳的；CEO要找能干的人，求发展，两者能否达成共识是关键。

2.合格中层是中流砥柱

优秀的中层不是简单的“德才兼备”，有更加科学和系统化的要求，具体总结为以下三点：

(1)70%态度＋30%能力

(2)70%执行＋30%闯劲

(3)70%宏观组织＋30%细节把握

这样的综合素质百分比结构相加，能形成300%的贡献力。用人以“好人、明白人、能人”为原则，特别是“人品、态度决定一切”的重要性，诚信、责任、投入度与自律抗压能力缺一不可。有激情的创意必须能落到实处，而不仅仅是天马行空。中层是小团队的核心，扮演着营运工作的召集、组织角色，还要懂行为心理学。概括起来，承上启下的岗位最需要的主要是自身运行方式与理解领导意图、顾全大局与人际协调几点把握好。

(三)对话中突现找用原则

通过中层危机主体双方各自表达的委屈不解来总结经验教训。这种针锋相对，可以让他们听听对方的心声，有助于化除误解，缓解矛盾。

1.高层：将才难觅！

高层关注的主要利益点表现在：短期是业绩表现、策略执行；长期是未来企业前景和退休交班的要求。商战就是人才战，选拔、留用问题最为关键。这个时候若流失中层的职业素养不高，对原单位拒绝协助或打击报复，後续中层的接班又做不好，融入性差，空缺的就不仅仅是企业利润，管理集体就像一个断掉的链条，败笔是牵一发动全身。“现在我们基本三分之二以上靠内部提拔，虽然市场上招聘渠道很多，效率却越来越低，网络招聘也走向误区，还不如靠同事推荐的有保障。”

2.中层：伯乐难寻！

中层关注的主要利益点表现在：短期主要是待遇问题；长期是提升空间的要求。

民营企业片面以自我为中心，要求中层对公司200%忠诚，而公司对中层0%信任，签署合同全是对公司有利的条款，逃避法律责任，把员工当外人。组织运作不规范，高层向下关爱不够，造成离心离德。在员工和企业逐渐剥离非经济性纽带关系的过程中，短线思维、唯钱是从的思想非常普遍。

其次，如果我们把中国传统和西方管理结合起来，或者能帮企业高层找到最实用的中层选用和管理方式。各阶层面对的问题不一样，打工与创业的时间目标也不一样，高管要明白有限的时间内这个中层能提供什么，需要他付出什么，双方契合才行。

首先，机构设置要合理，高层不要指望一个职业经理人担起所有的事，知道不同阶段需要不同的人一起同甘共苦。其次，成功建立起高层、中层间非经济性的情感纽带，在以了解、理解为原则的氛围下沟通交流。最後，中层利益有安全保障，高层也要保持向下的忠诚度，权力资产分割一旦公开承诺，就要保证兑现。

四、驾驭危机的砝码——解决中层危机，把握平衡胜于简单处理

正如一个家庭解决其危机一样，在成功的大公司里，各有解决中层危机的不同方法。

(一)中层危机与平衡之道

中层危机如同企业的其他危机一样，它必有潜伏期。

越来越多的CEO意识到“以人为本”是一种系统管理思维，现在应以德为本、以情为本、以能为本三种管理境界(以下简称为“三本”)的高度融合。但企业在任何一方的矫枉过正会制约对中层人员资源管理水平的提升(见表1)。

(二)解决危机的重中之重

除了首先和企业管理理念有关以外，发生在企业的中层危机还有更多的脆弱关键点(见表2)。而令CEO感到更为棘手的是中层管理人员与企业文化的融合：提升内部中层管理人员，固然可以巩固企业文化，但它会令企业放缓吸收新思维的速度，而空降中层管理人员如果不能完全融入企业文化，将给企业管理带来更多麻烦。

(三)平衡危机的三个筹码

中层危机的发作经常是在企业业绩出现问题、企业无法尽其才、企业无法满足其薪酬要求的时候。中层危机有些看似是HR部门的责任，其实HR并不是决策部门，CEO对中层危机至少应承担大半的责任。

从管理技术层面上来说，CEO应该把类似于薪酬这样的小问题交由HR部门提议，然後交由董事会决议就可以，而将更多精力集中在“见招出招”上。

在企业三个阶段中，成功CEO的方式是：以适当的标准去招人、以价值观来凝聚人、以机遇发展人。所谓“人对了，公司就对了”。

招人是平衡中层危机的第一个筹码，也是发生中层危机的基础(见表3)。

CEO要做的不是自已一个人来参与一线管理，而是对HR部门在招聘效率、人才素质、招聘成本等方面布置清晰的要求。

CEO平衡中层危机的第二个重要筹码是“以价值观来凝聚人”。对于其他更为初级的企业员工来说，中层管理人员居于梯形人员结构的中央区域，CEO在管理上，避免自已情绪化，动辄以降职或解雇威胁中层员工；调整和中层人员人际关系不佳的现状；对于一些中层员工付出的努力，需要认同或赞赏；与中层员工共同讨论公司前景，并给予他们空间。

而“以机遇发展人”则是平衡中层危机的最後筹码。其核心之处是把员工个人的目标和企业的目标统一。很多成功的企业中都有这些类似的现象：某些中层员工原来的公司都是赫赫有名的，但为什么那些公司没有留住他们，却在这家企业中留了下来？原因有很多种，其中重要的是因为这家企业提供给他很多机遇和挑战。

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8.赵曙明.中国企业人力资源管理[M].南京：南京大学出版社，1995.中小企业文化建设中存在的问题和对策

浙江省东阳市中振汽车销售有限公司副总经理 黄旭东(浙江大学现代企业家经理人高级研修A206期学员)

摘要：目前越来越多中小企业的领导者都已经意识到，企业文化塑造已成为企业发展的内在要求，是新形势下加强企业管理的有效载体，文化对企业发展越来越重要。但很多中小企业的领导者都对企业文化理解片面，没有弄清楚企业文化的真正内涵，在实践中完全按照自己的想象，照搬照抄，没有企业自己的个性。当然，也有许多企业通过自己的努力，使企业在文化建设方面有了一定起色，也在通过不断地努力加强企业文化的建设，但仍有很多问题存在。本文在分析这些问题的基础上，提出了一些关于中小企业文化建设的对策。

关键词：中小企业 企业文化 企业建设

文化是一系列习俗、规范和准则的总和，具有导向和推动社会发展的作用。《辞海》中的文化阐述：从广义来说，指人类社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和；从狭义来说，指社会的意识形态，以及与之相适应的制度和组织机构。

关于企业文化的概念，众说纷纭，百家争鸣。国内外学者有许多不同的认识和表达。有人对企业文化的定义做过粗略统计，有180多种。按《G管理模式实战篇》的定义，企业文化是20世纪80年代初在美国兴起的一种管理现象，它是企业家在运作过程中所形成的思想、经营作风、价值观念、行为规范、规章制度、传统习惯的综合反映。企业文化是企业全体员工的言行集合。

一、中小企业文化建设中存在的问题

(一)将企业文化等同于企业外在形象设计

很多人一提到企业文化建设，就会想到广告、灯箱、标语、统一着装、挂牌服务等，这些固然是企业文化的外在表现形象的重要媒介，但只是硬形象。很多中小型企业的领导者在这方面存在对企业文化理解上的误区，他们认为所谓的企业文化就是企业的外在表现形象，所以就把更多的精力放在了企业标语斟酌、企业标识的设计上。还有很多企业设计了精致的企业标志、统一的工作服、统一的广告牌，企业的外在形象可谓被设计得淋漓尽致，但他们只简单地将企业文化等同于形象设计，真正的企业形象其实更多的是体现在软形象上。因为，广告固然重要，但广告背後的诚信更加重要；统一着装固然重要，但服装背後的服务更加重要；“硬形象”只要有钱谁都能办到，“软形象”靠钱买不来，只能靠一点一滴积累起来，而一旦积累起来，就会形成企业的核心竞争力。

(二)将企业文化等同于规章制度

有些中小企业的管理者认为企业文化就是企业规章制度，只要制定出企业的规章制度，组织员工学习、了解并严格实施，企业的文化建设就可大功告成，企业精神也就可以培育起来了，企业的文化氛围也会逐步地形成。尽管企业规章制度的制定是企业文化建设的一个重要方面，是企业文化建设的制度保障，但规章制度的制定并不是文化建设的全部，绝不能将二者等同。

(三)企业文化建设工作表面化，只体现少数人的价值观

当前许多中小企业的领导并没有采取有力的措施使企业文化的核心——企业精神体现在企业的经营活动中，大部分企业都存在这个问题。有很多企业领导认识到，只体现少数人的企业文化是没有生命力的，注定是要消亡的，而只有企业全体上下共同执行才能真正地发挥企业文化的价值。企业文化之所以难以在企业内开展和传播，主要涉及企业文化在企业内部有效执行和下属员工对企业文化的准确理解。很多企业把企业文化当作挂在墙上的口号，当成对外宣传的一种工具，没有把企业文化建设融入到员工平常的工作实践中，没有把企业发展方向和企业文化紧密联系在工作、行为习惯中，使企业文化建设流于形式。其实，企业的文化建设与企业的发展目标和经济效益的提高是相互作用的。企业文化建设是通过企业文化的导向和渗透作用，以体现企业价值观的行为准则和规范，引导员工的行为朝着有利于实现企业目标的方向发展，为企业在市场竞争中的发展提供动力源，最终提高企业的经济效益，增强企业的实力。而企业的发展壮大又能促使员工产生自豪感和向心力，从而约束自已的言行，自觉遵守企业的各项规章制度，维护企业形象，积极参与企业文化的建设。

(四)内容趋同化，企业文化建设缺乏个性

没有明确的企业文化是中小民营企业普遍存在的问题，它们没有企业文化的原因主要是认为企业文化与业绩没有直接的关系，与其建设企业文化不如创造更多经济效益。目前多数中小企业更加关心的问题是企业生存和如何突破发展瓶颈，追求的是企业短期的利益和实实在在的业绩增长，而企业文化对企业的增长或发展往往表现为隐性的、长期的推动作用，因此，部分企业没有耐心去建立自已的企业文化。很多企业也重视企业文化的建设，但其中一味模仿、全盘照搬的比较多，没有通过选择、淘汰、消化等方式，没有把外来先进的文化和企业自已的文化有机的融合，简单地取之即用，导致企业文化建设普遍缺乏个性，这是目前我国中小型企业文化建设的一大通病。企业文化是社会整体文化环境的具体反映也是企业自身发展的反映，社会文化、企业经营不是一成不变的而是处在不断地发展变化过程中，所以企业文化也要随着社会、企业自身变化而不断做出调整，不断进行文化的创新。很多中小型企业不注重创新，不根据社会、企业条件的变化而对企业文化建设做出相应的调整，使得文化建设与社会文化发展、企业自身发展严重脱节，在一定程度上这样的企业文化不仅不能推动企业的发展，甚至会阻碍企业的发展。

(五)对企业文化建设的重要性认识不够

由于中小企业的企业规模普遍不大，组织机构相对简单，管理方式较为单一，员工素质相对不高，在激烈的市场竞争中处于劣势，在这种情况下，企业为了不被残酷的市场所淘汰，只能忙于生计，只能更多地考虑企业当前所处的位置和现状，忙于追求自已的短期利益，而对长远利益的战略无暇顾及，所以在中小企业普遍存在着企业文化建设滞後的现象，当企业不断向前发展需要进一步提高才发现自已的企业存在问题。而且，他们一般认为文化战略是大企业、大集团的事，中小企业没有必要进行战略方面的考虑，这也使很多中小企业的领导者认识不到文化战略对企业生产经营的重要作用以及对企业可持续发展产生的巨大影响。

二、加强中小企业文化建设的主要途径

(一)企业领导者必须加强对企业文化的正确理解和认识，成为推动企业文化建设的中坚力量

大多数中小型企业的领导者都是“白手起家”，从小作坊发展起来的，并且是靠积累的经验来管理企业，领导者素质普遍不高。而企业的领导者又是企业文化的设计者、倡导者和建设者，对企业文化的建设起着举足轻重的作用，企业文化又或多或少地体现了企业最高领导者的价值观、经营哲学和领导风格。因此，企业领导必须通过不断地学习，提高自已的素质，提高自已的科学管理能力以及深化对企业文化重要性的认识，全面深刻理解企业文化的内涵及企业文化各部分内容的关系，这样才能使企业的文化建设步入良性发展的道路。企业文化从某种特定意义上可以说是“企业家”文化，因为企业是由领导者进行管理的，企业文化在很大程度上取决于领导者的决心和行动。企业领导亲自参与文化理念的提炼，指导企业文化各个系统的设计，提出具有个性化的观点，突出强调且独具个性和前瞻性的管理意识，通过长远目光、人格魅力和管理艺术，感染和影响职工发挥最大的潜力，对推动企业文化可持续发展有着非同一般的作用。

(二)要让企业文化建设与企业管理相互融合

加强企业文化建设并不意味着抛开制度管理，没有较完善的规章制度，企业就无法进行有效的生产和经营活动。但是，不论规章制度多么完善，也不可能包罗企业的一切活动，不能从根本上规范每一个职工的行为意识。而企业文化则是一种无形的文化上的约束力量，能够形成一种规范和理念，来弥补规章制度的不足。企业文化对管理的现实指导意义就在于挖掘文化管理的本质，丰富文化管理的内涵，提高文化管理的导向作用。企业文化的优势是：可以增强企业的内聚力，加强职工的自我控制；能激励职工工作激情，提高生产效率，形成创业动力；有助于提高企业对环境的适应能力；有利于改善人际关系，产生极大的协同力；有利于树立企业形象，提高企业的声誉，扩大企业的影响。通过文化对管理的先导作用，实现职工与企业的共同目标，使企业不断提高品质，提升企业在市场中竞争力，从而达到文化建设与企业管理的相互融合。

(三)企业文化培育必须持之以恒

企业文化建设不是一朝一夕能够完成的，它是一个持续发展培育的过程。企业文化的本质是“人”化。“十年树木，百年树人”，所以企业文化理应是百年大计，一脉相承的。那些用一、二年时间就“搞”出企业文化，那些换一任领导就换一句理念口号，那些心血来潮而“搞”的零碎活动，说到底不过是作秀而已，不是真正的企业文化。中小型企业在制定自已的经营发展战略时，一定要包括文化的发展战略，要把企业精神作为文化建设的核心内容，对企业文化的发展应该有总体的设计，能够使自已企业的文化发展成一个不间断、连续的属于自已的企业精神。另外企业在发展的每一个阶段都需要有适合这个阶段的文化的支撑和推动，连续发展的企业文化能够为自已企业发展的每一阶段提供支持，所以一定要注重企业文化建设的长远规划。

(四)培育团队精神，动员全员参与，增强企业凝聚力

企业文化是企业的共同行为方式和价值观的体现，是要全体企业成员来共同维护的，是在每个员工的日常行为的基础上体现、总结、归纳出来并反作用于每个员工的观念和行为之上的，是一种观念的生成和升华的过程，所以企业文化是企业高层人员要以身作则、中层管理人员要坚决执行、员工要全身心投入的系统工程，来不得半点虚假。企业文化建设的主体是员工，所以企业文化建设必须要有员工的广泛参与，只在这样才能使每一位员工了解自已企业的文化，逐步使企业文化深入人心，简单表达出来就是“我们这里的做事方式”。一般来说中小型企业员工的素质会比其他大型企业的员工素质低，这是中小型企业的先天性决定的，但是企业一定要注重培养和提高员工素质，而不是任其发展，不管不问，否则企业文化建设是无法持续推进的。在员工广泛参与的前提下，不断推进文化建设的深入，通过企业文化建设地不断推进，逐渐培育员工的团队精神，增强企业的凝聚力，使企业文化建设走上全员参与的良性发展轨道。

三、中振商贸集团有限公司的企业文化建设

浙江省中振商贸集团是一家以家具、摩托、珠宝、汽车销售维修为主要经营业务，本地具有一定知名度的商贸流通企业。中振商贸集团以“信于中，振于行”为企业立身之本，坚持把企业信誉放在第一位。公司连续多年被评为重合同守信用单位和AAA级信用企业。

公司总裁徐振华指出：作为商贸流通企业，我们每天面对无数不同的顾客，如何提高企业服务质量是我们必须面对的问题。要提高对顾客的服务质量就必须先提高员工的服务意识，提高员工服务意识就必须建立好的企业文化，使我们所有的员工有共同的信仰、价值观和行为准则。实际上，在建设企业文化上我们也是做了不少工作。

(一)企业培训

每年由总裁徐振华亲自培训，把领头鹰的价值观和理念文化阐释得淋漓尽致，也使每个员工都感受到企业领导人的工作热情和企业价值观，也确实对企业文化起到了一定的引导作用。但这种影响只能影响到其中一部分有共同理念的员工，且没有形成一种氛围和文化，很难继续推进，而且没有把这种理念真正落实到实际工作中，没有制度的保障，久而久之其他的团队成员和领头鹰距离越来越远了。

(二)高管外出培训和企业内训相结合

企业管理者是企业文化的塑造者、管理者、倡导者和变革者，而企业的员工是企业文化的创造者、建设者和发展者，由此可见，企业管理者和员工在企业文化建设中都发挥了积极的重要的作用。而大多数中小企业管理者的个人素质较低，所以领头鹰感受到这种差距越来越大了，单单靠内训是不够的，要派高管到外面参加培训，取一些真经并回到企业中进行转训，建立一个学习型的企业，提高企业管理人员和员工的整体素质。

(三)构建具有企业特色的企业文化

个性是企业文化的特性之一，唯有特色的企业文化才能为企业的发展发挥重要的作用。全面构建具有自身特色的企业文化，是企业求得生存和发展的灵魂工程，也是企业再造和提升核心竞争力的活力之本、动力之源，更是企业的自身追求和必然的选择。构建特色企业文化，首先要密切联系企业的实际，所以“请进来”不失为一种好办法。请博士後担任企业文化顾问，而且一请就是五年，针对企业现状对全员进行系统的培训，建立企业自已的价值观：“领跑东阳第三产业，实现中振社会责任”，效果开始慢慢地显现。同时，走出去和其他名企建立企业文化建设合作单位，共同探讨和学习。在这个过程中企业也认识到光是培训是远远不够的，只有把员工和企业紧紧地联系到一起，员工才会真正把企业当成自已的家，所以从2009年开始公司又从体制上进行创新，建立了期股机制，不仅留住了人才而且留住了人心，企业凝聚力大大加强，这也保证了企业文化建设的土壤。在这个基础上建立一整套绩效考核机制使中振的企业文化真正扎根到每个员工的心里，从而使企业文化在物质、制度、精神三个层面上连成为一个系统。我们也意识到企业文化不能生搬硬套，要随着企业的发展不断地创新，正如美国著名的管理学家彼得圣吉在其著作《第五项修炼》中预言的：“21世纪竞争胜利的企业只能是那些学习型组织，最终的竞争优势取决于一个企业的学习能力以及将其迅速转化为行动的能力。必须不断地扬弃过去、超越自我、展望未来，提升原有的企业价值观和企业文化，坚持创新、改造自已、追求卓越。”所以我们将“每天进步一点点”通过制度点点滴滴渗透到员工的日常工作学习中。有理由相信，在不久的将来，中振一定会把企业文化变成一种无形的生产力，而且这种生产力也一定会变为企业的核心竞争力，对企业的长远发展起到不可估量的作用，这也正是企业文化的魅力所在。

总之，企业文化是企业的灵魂，要靠全体成员共同维护。企业领导和员工要把企业文化内化到工作和管理中去，在日常行为中体现企业文化的内涵，让企业文化成为企业的核心竞争力，推动企业的可持续发展。

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宁波辰弘物资贸易有限公司总经理 严贤平(浙江大学现代企业经营管理高级研修A215期学员)

摘要：任何想长久发展的企业必须建立自己有效的激励机制，这不仅是企业面对市场竞争加剧和经济体制改革现状下的中心环节之一，也是企业日常工作的任务之一，更是吸引人才、留住人才的迫切需要。激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题，只有建立完善的企业激励机制才能使其拥有更大的发展空间。本文以宁波辰弘物资贸易有限公司为例，分析该公司激励机制中存在的问题，结合相关的激励理论来分析该公司目前的激励机制并提出合理的建议。

关键词：民营企业 企业管理 激励机制

一、引言

在现代企业管理中，对人的管理尤为重要，而如何有效地使用激励机制又是管理工作中的重要环节。激励是一种精神力量或状态，是一种原动力，是用人艺术的一个重要组成部分，也是管理者的一项主要职能。从企业管理的角度来看，激励也是一种投资，投资的回报是工作效率的提高。任何想长久发展的企业必须建立自已有效的激励机制，这不仅是企业面对市场竞争加剧和经济体制改革现状下的中心环节之一，也是企业日常工作的任务之一，更是吸引人才，留住人才的迫切需要。面对全球一体化、高度整合、激烈竞争的时代，人才和科技成为竞争的焦点。我们应该思考的是如何调动员工的积极性，如何建立适合企业激励机制的各种措施。

二、宁波辰弘物资贸易有限公司的激励机制

(一)公司基本情况

宁波辰弘物资贸易有限公司位于中国东部沿海最大的港口城市、长三角南翼的经济中心宁波的经济强区——鄞州，是一家集煤炭采购、运输、销售为一体的大型整合性公司。

在短短的2年里，公司依靠全国丰富、优质的煤矿资源和宁波港口资源的优势，凭借良好的商业信誉、强大的资金保障能力及专业的煤炭运销网络经验，在政府及社会各界朋友、同仁的大力支持与帮助下，建立了丰富的矿业网络、畅通的海陆和铁路运输网络及便捷的煤炭发运站，实现了年销售额3亿多，位居区同行业前三名。2009年被

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