品质为王——互联网+精益6西格玛理论与实践(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：张丽红

出版社：电子工业出版社

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品质为王——互联网+精益6西格玛理论与实践试读：

网络经济时代，企业家们所面临的是机遇与挑战的双向倍增！机遇是信息化、数字化、智能化已经走进大众生活，开拓了新的广阔市场。挑战是企业家们如何将顾客对产品和服务的苛求、市场对质量和速度的苛求、股东们对增长与赢利的苛求，与数字制造（服务）、智能制造（服务）快速联系起来，这中间迫切需要一些能帮助企业达到事半功倍的做法和路径，精益6西格玛（6Sigma）管理就是企业走向智能制造不能绕过的通道。

业内人士都注意到一种现象：有的企业从信息化初期的买设备，逐步发展到数字化、智能化，而有的企业的信息化十几年乃至几十年依然停留在处理文档、记录库存的信息孤岛阶段。信息化融入产品、服务作业的核心流程难，生产、服务成本居高不下，顾客对产品质量不满意、对服务时间太长不满意的声音也一直难以改善（不尽如人意），因为看不到信息化对提高生产服务水平的倍增效应，很多企业家对数字化、智能制造的认识犹如空中楼阁。在这样的背景下，我们团队的成员结合近年来的课题研究和实践调研案例编写了本书，希望这本书能给您带来一点点帮助。

首先，什么是精益6西格玛？很多推行6西格玛的企业在应用中发现，影响质量稳定性的原因有很多，流程不精益，显性或隐性浪费现象普遍存在，直接影响质量水平；而实施精益生产的企业发现，持续改善的目标有多种，如顾客满意度、产品质量、时间和成本等，都需要用定量的统计方法来界定缺陷。也就是说，无论是业务活动还是产品的质量特性，均应由两个指标来描述，即平均值（µ）和波动（σ），而精益生产和6西格玛管理是分别解决上述两个问题的主要系统方法，但企业提供的产品或服务是两种指标测度结果的集成体现，不可分割，这就使得从精益生产、6西格玛管理发展到精益6西格玛管理成为需求拉动的结果，也使得精益6西格玛的推出成为实践发展的需求与必然。

简单地说，精益6西格玛管理就是以客户需求为源头，用流程管理模式将质量改进的方法、速度提升的方法及减少不增值活动的方法进行有机整合，用数据说话，寻求解决问题的切入点，实现速度、质量和成本同时改进的战略管理模式和系统化的理论与方法。

其次，互联网+精益6西格玛意味着什么？可以从两方面理解：一方面，精益6西格玛管理是清除流程路障的良药，互联网使精益6西格玛管理效益倍增；另一方面，精益6西格玛管理是实现智能制造的基石，智能制造反哺精益6西格玛管理。

再次，为什么说互联网+精益6西格玛是实现信息化、数字化和智能化的必要基础？至少可以从两方面看：其一，应用精益6西格玛管理的流程是实现信息化的基础，只有承载信息通道的流程畅通、高效，才能逐步推进信息集成，进而实现数字化与智能化；其二，互联网使精益6西格玛管理效益倍增。通过网络，可以实时获取客户需求，拉动精准生产，能更好地识别缺陷，提高质量水平，使生产服务过程协同，缩短服务时间，做到精准生产。

最后，互联网+精益6西格玛管理如何实施推进？我们相信生动的案例比抽象的理论更具说服力。本书从制造业、服务业两方面，凝练梳理了6个企业的做法，希望抛砖引玉，能对读者有借鉴与启示之效。

无论是制造业还是服务业，都需要将投入的资源整合，并且提升产出的质量水平与稳定性，还要以最短的时间满足用户的需求。因此，我们应该主动吸纳新技术、新方法，积极拥抱数字经济与智能化社会的变革。“海尔”“红领”等企业有关互联网+精益6西格玛的做法和经验，这些鲜活的示例就是开启企业通向智能制造（服务）的路径与金钥匙。

本书是在张丽红博士论文的基础上，经过大幅度修改完成的，是团队成员共同合作的结晶。张丽红负责整体构思和统稿，张姗姗、刘畅、张琦进行了大量有价值的工作，尤其是张姗姗，她负责调研、撰写案例，高效投入、成效显著。刘平青教授在书名定夺等关键问题上给予了大力支持和帮助，非常感谢！武金龙博士友情支持，非常感谢！本书得到了北京理工大学“双一流”引导专项经费的资助。感谢学院领导的鼓励和“双一流”建设经费的资助！感谢每位读者的厚爱与支持！

张丽红

于北京第1章导　论在第二次世界大战后的相当长一段时期内，全球企业界普遍存在一种现象—重视产品数量。企业主要通过扩大生产规模、提高产品产量，来实现更高的产值和利润。随之而来的问题是管理粗放，从而导致企业能源消耗大、生产效率低、残次品多、浪费严重等问题。在20世纪80年代后，仅靠扩大生产规模，已经难以提升企业产值和利润空间。这时，许多企业纷纷把提高企业产值和利润的方式转变为内涵型生产发展方式。在这种背景下，精益生产和6西格玛管理先后应运而生，并成为当今全球企业加强质量管理、实施精细化管理的两大主流管理理论。1995年，通用电气公司使用6西格玛管理取得了初步成功。在2001年通用电气公司的年度报告会上，杰克·韦尔奇宣布了一个新的目标：减少提前期的差异（他将此称为“跨度”）。他提到：“今天我们的公司通过6西格玛管理来尽全力满足客户的需求。这一点的关键在于一个称做‘跨度’的概念。它检验的是为满足客户要求而进行的操作的可靠性。这个概念就是在客户要求的交货日期前后多长时间内我们交付了货物。”乔治评价说，杰克·韦尔奇是将“跨度”作为6西格玛管理的一个补充，而不是作为6西格玛管理的一个替代品。通过这种方法可以快速而可靠地减少流程提前期，同时减少企业的一般管理费用和库存，这是一套完全不同的理论和工具，称为“精益方法”。使用精益方法能够快速压缩提前期、间接生产费用和质量成本。这就说明运营管理实践迫切需要将6西格玛管理与精益方法进行整合集成，由此产生能同时提升流程速度与质量稳定性的新理论，即精益6西格玛管理。随着互联网的普及与迅猛发展，互联网技术与精益6西格玛管理方法融合，使流程优化的过程管理能力得到进一步提升。同时，大数据、云计算、物联网逐渐渗透到各行各业，工业4.0、智能制造成为未来制造业的发展方向。但是先进制造管理体系需要建立在精益的流程和稳定的质量基础上。毋庸置疑，精益6西格玛管理方法在互联网技术的推动下，正在成为企业发展智能制造的坚实基石。1.1　流程与信息化

互联网时代，信息化在企业管理中的作用已经越来越得到重视。以ERP（企业信息资源系统）为例，它是一个资源共享的信息平台。很多企业花了巨资搭建了ERP体系，但是往往只解决了订单管理和库存控制两个问题，并未实现资源共享。

出现这种现象的原因，固然有很多，但ERP系统实施前，企业运行流程不精益、不符合客户需求是问题的根源。

引例：小明的爸爸开了一家花店，由于店里的生意比较固定，花的销量有限，所以他决定开一家网店打开销路。小明的爸爸经常第一天在网上接订单，然后第二天去进货。有一天他到了进货地点才知道顾客需要的这批货已经断货3个月了。因为这个订单是刚刚接到的，并且数量较大，小明的爸爸找了很多供应商都没有货，最后只能跟顾客说明情况并道歉。事后，小明的爸爸决定不能再这样，他找到供应商并说明了网络的作用，让其将可以供应的货在网店里展示，如果断货了自动通知，小明的爸爸就能及时了解情况。供应商是专门培育花卉的，觉得这样不错，便着手搭建了一个网上展示平台，并且提供送货上门服务，自此生意更好了。供应商还能通过网上评价有针对性地培育鲜花，更加贴近市场。这样小明的爸爸不仅可以根据货物的有无来调整网店销售，避免再发生这种情况，还可以让供应商提供适应市场需求的鲜花。自此网店生意大好。

1.流程是信息的通道，是企业信息化的载体

对于传统花店的老板只是买卖已有品种的花卉，并且有时不能及时得知货源情况。而现在就可以借助互联网实时了解货源动态，并且供应商直接面对顾客，能够根据顾客的需求生产产品；分销商也可以直接提供市场所需的产品。

在上面案例中通过对小明爸爸前后开店模式的对比，我们可以发现，信息化发挥了良好的作用，但是如果流程不够好，生意也会大打折扣。而小明爸爸之后的做法完善了流程，精简了进货方法，可以直接在计算机上看到供应商的货源数量、种类情况，实行精准销售，与供应商达到了双赢，收到了倍增效益。所以，只有精益的流程才能使信息化管理收到事半功倍的效果。

流程是指一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，促使特定结果的实现；而一个好的流程需要管理者通过分析活动价值，增加增值活动或减少非增值活动，才能使运作过程精简、有效。

流程有六要素：资源、过程、过程中的相互作用（结构）、结果、对象和价值。在上面例子中，花的种类和数量是资源，进货并进行销售是过程，取货过程中的环节是结构，将花卉销售给顾客并从中获取利润是结果，顾客是对象，最终获取的净利润是价值。而在这个流程中，我们发现有些环节是可以避免的，信息化打破了市场的信息不对称，使得分销商能够实时动态监测货源情况。供应商可以直接面对顾客，了解顾客的需求，培育市场需要的鲜花，提高顾客黏性，获取更多利润，提升顾客满意度。

所以，企业信息化就是以现代通信、网络、数据库技术为基础，通过信息管理系统把企业的设计、采购、生产、制造、财务、营销、经营、管理等各个环节集成起来，共享信息和资源，能有效地支撑企业决策的有组织的信息网络系统。而优化的流程才能使企业信息通畅，达到降低库存、提高生产服务效能和质量、快速应变市场的目的，提高企业的市场竞争力。

2.信息是流程传递的内容，企业信息化就是精益流程与信息系统的融合过程

企业信息化是一项系统工程，配置计算机、网络仅仅是系统工程的第一步，更重要的是实现信息化系统与生产、业务流程的深度融合，这个过程不可能一蹴而就，是由量变到质变的过程。当制造业企业不再用“我有PLM/ERP”来作为一种宣传手段，而是以精益的生产流程催生出了数字化、智能化企业时，才应该是企业信息化发展的阶段性目标。

在本章引例中，网店通过信息获取最终打破代理模式，直接让分销商能够及时更新货源库，直接面对顾客，并且进行个性化生产、个性化销售，从而精简环节，使流程更加优化，使企业获得增值。同时取消了根据订单去进货，并向供应商一个一个寻找货源的流程，实现了通过供应商平台直接选择需要的货源种类、数量，直接取货或选择送货上门，消除了不增值的流程活动。所以，信息化改进了服务流程，同时，精益后的服务流程提升了服务的数字化水平，提升了服务质量和网店的市场竞争力。

因此，运用信息化可以提升企业生产效率，但前提是流程应该是精益的流程，否则信息化的作用就难以发挥。1.2　精益生产与6西格玛管理整合

引例：某公司生产车间一边是工人作业，另一边是大量积压的在制品。经过改造，通过不同作业流程的精细化分配，车间内在制品的积压几乎为零，实现了快速流动。精益6西格玛管理融合了精益生产和6西格玛管理的思想，消除波动和缺陷，减少不必要的浪费并提升速度和质量，从过程和顾客满意度方面进行流程优化。精益生产的“精”有完美的意思，“益”有更进一步的意思；精益生产是一种生产方式，是一种生产理念，也是一种文化（精益的文化）；它的本质是通过消除浪费，以达到降低成本、提高质量和提高生产效率的目的。

数字化、智能化能为企业带来更多的客户和更广的发展空间，而完美的流程为企业奠定数字化、智能化的基础，企业通过构筑精益6西格玛管理系统，实现企业内部流程速度和稳定性的高度统一。

1.精益生产

精益生产是综合性的理论和方法，涉及多种知识和技术领域，如并行工程、人类工效学、计算机集成制造技术、系统工程、企业管理学等。

①精益生产的核心是彻底排除浪费、降低成本、提高效率、赢得最大市场竞争力。

②精益生产强调的是对过程的管理，在这个过程中，追求零库存、无缺陷、无浪费、准时反应等极限目标，使企业及其产品达到理想境界。

2.6西格玛管理理论

6西格玛管理思想起源于20世纪80年代后期，最早在美国的摩托罗拉公司得到成功应用。当时，摩托罗拉公司虽有质量方针，但没有统一的质量策略。采取6西格玛管理模式后，该公司平均每年提高生产率12.3%。但推行6西格玛成绩最显著的应属通用电气公司。20世纪80年代中后期，通用电气公司在全公司实施6西格玛管理战略后，以2000年为例，公司每股收益提高1.27美元，上升了19个百分点；公司收入提高了16%，达到1300亿美元；利润增长了19%，达到127亿美元。

其后，一些非制造领域如花旗银行、迪士尼、希尔顿酒店等，引进6西格玛管理，也给顾客和企业带来了巨大利益。6西格玛管理的基本内容概括为两个方面：6西格玛设计和6西格玛改进。6西格玛设计（DFSS）的基本流程是确认、说明、构想、优化和验证，简称IDDOV，但是由于6西格玛设计中对于定义流程的术语缺乏连贯性，结果就出现了一些不同的缩写词，如DMADV、DMEMI或TDDOV。但无论如何称谓，6西格玛设计方法就是上述的5步流程。6西格玛管理的招牌方法是DMAIC（定义、测量、分析、改进和控制），即6西格玛改进，已经成为全球许多公司的标准运作方式。

6西格玛的基本含义代表质量水平，6西格玛质量水平意味着100万次机会中有3.4个缺陷的可能。表1-1是无漂移产品（即实际分布中心与规格中心重合时）特征分布表。表1-1　无漂移产品特征分布表续表

3.精益6西格玛管理形成

从分别推行6西格玛管理和精益生产的实践看，各自存在着一些缺陷。6西格玛管理擅长解决质量波动性的问题，具有数据和事实驱动的特点，如由于变差引起的稳定性问题、流程最优化问题等，但是6西格玛又缺乏缩短周期、显著提高流程速度的方法与工具。精益生产的优势在于通过帮助企业消除生产过程中的浪费，提高流程的效率，改善由于生产线生产能力不均衡造成等待的瓶颈等问题，但是精益生产缺乏用定量的统计方法来界定缺陷。由于持续改善的目标有多种，如顾客满意度、产品质量、时间、成本等，而且无论是业务活动还是产品的质量特性均应由两个指标来描述，即波动（σ）和平均值（µ），这就使单独推行精益生产或6西格玛管理都存在着不易解决的区域，从而使得精益6西格玛管理的推出成为实践发展的需求与必然。1.3　精益6西格玛管理与智能制造

引例：某书店老板，想让书店的生意做得更好，并且希望回头客更多，便通过将顾客的销售记录进行数字化分析，发现考试类的书籍比较受欢迎，并且70%的顾客会同时购买心灵鸡汤类的书。于是老板将考试类的书籍和心灵鸡汤类的书摆在一起，果然销售量大增。通过询问顾客得知，由于考试学习的过程往往很漫长，此时需要阅读心灵鸡汤类书籍来鼓励自己。这只是一个简单的数字化和智能化的例子。

通过将两种书籍放在一起，减少了寻找其他书籍的时间，为顾客减少了不必要的时间消耗，精益了流程，所以发展数字化，需要在精益流程的基础上扩展。

1.精益6西格玛管理是实现智能制造的基础

精益管理的本质是消除企业各项业务流程中非增值的活动。精益6西格玛管理应用流程分析方法，区分增值与非增值活动，通过减少非增值活动的消耗，增加增值活动的产出，创造更多的产品价值，实现价值流正向传递。而智能制造是使增值活动柔性化的自组织和自决策系统，所以精益6西格玛管理是实现智能制造的基础。

近年的工业数据显示，工业企业利润增速呈回落态势，归结原因有三点，即产品销售增长缓慢、成本上升快于销售增长、价格走低挤压盈利空间。而精益管理以快速反应取胜，提升生产效率，降低成本，实现企业利润最大化。

丰田通过精益生产让其利润在汽车行业高居榜首。如果没有精益生产作为基础支撑，以及在生产现场增加大量的自动化设备、信息化管理和数字化监控，那么带来的也只会是生产各个环节加速增多的浪费。同理，如果没有应用精益6西格玛管理的流程，那么智能制造会生产出更多的废/次品，会产生更多的浪费。作为企业管理者，请不要忽视，企业存在的根本是创造利润，没有利润的企业是对社会资源的一种浪费。所以，脱离精益6西格玛管理的“智能制造”就像建在沼泽地上的高楼大厦，没有坚实的地基。

反之，在应用精益6西格玛管理的基础上，智能制造能以更低的能耗、更快的速度实现精准生产，创造更多的价值。从质量、成本、效率上解决“快速反应”存在的问题，达到定制化、个性化制造的目标。

作为世界轨道交通行业领跑者的中车集团，一直在用实际行动实践着精益生产与智能制造的无缝连接。中车集团在实现智能制造的过程中将企业的管理和制造水平分为三个等级：精益生产、精益化管理和智能化管理。中车集团在2016年德国柏林轨道交通展上，携带一体化智能交通解决方案，向世界展示了中车集团的深厚底蕴和发展历程，在中车集团宣传的VCR中，一开始就强调了精益生产对中车集团发展的卓越贡献。中车集团早在10多年前就与爱波瑞公司展开战略合作，共同推行精益生产的导入。通过消除生产过程中的各种浪费，实现增产提效，实现让客户满意的准时交付；也让中车集团在实现智能制造的道路上每前进一步都迈得更加坚实。

2.智能制造反哺精益6西格玛管理

智能制造是精益生产的发展方向，也是支撑实现精益生产理念的一个平台。精益生产的核心内容是准时生产（Just In Time，JIT）。准时生产是指整个生产过程中处理变化的及时性，而IT信息传递的便利性与及时性为JIT的实现提供了可靠支撑。精益生产的规章制度及其落实，都可以在IT系统中固化和体现出来。

浪费在哪里？多余的东西在哪里？面对这些问题传统精益方法基本上靠人，经常难以分析清楚。现在通过IT系统可以掌握具体的、实时的生产信息，支撑对生产过程瓶颈问题的准确分析。信息化能更好地支持企业在生产过程中实现精细化的生产管理与过程控制，从而减少浪费、实现精益生产。

智能制造可以为采用精益6西格玛管理分析后发现的问题解决提供足够的保证，把生产过程中以前认为不可能的事情变成可能，把困难变得简单。从智能制造系统看，它是一种由智能机器和人类专家共同组成的人机一体化智能系统，在制造过程中能进行智能活动，如分析、推理、判断、构思和决策等。智能制造使生产过程更加柔性化、精准化和高度集成化，并且具有定制化、个性化、智能化分析、预测与管理等功能。要理解智能制造给精益生产带来的推动作用，同时，也要理解精益管理对提升生产效率和产品质量发挥的根本性作用。智能制造为精益6西格玛管理提供了实际保证，使精益6西格玛的管理方法能够成为现实，促进企业对精益6西格玛管理的应用，帮助企业在竞争中取得领先优势。

3.精益6西格玛管理与智能制造优势递进

从传统精益6西格玛管理推进到数字化精益6西格玛管理，必须要经历信息化的深度应用过程，概括来说，先进的生产管理方式要靠先进的技术来推动；反过来，先进的技术也要和先进的生产管理方式融合起来才能发挥作用。智能制造提出完全个性化定制模式，生产过程更透明、更智能。它将精益生产的思想融入到信息系统、嵌入式软件、智能设备中，达到适时、适量、适品、高质量、短交期的目标。在传统制造中，生产、物流、报异、捡料等各环节都依靠人工完成。在数字化制造中，有IT和自动化数字工具支撑，现场生产拉动仓储物流，人机配合捡料，依靠RFID扫码，自动定位货位，先进先出。在智能制造中，机械手自动配料，AGV小车自动补货（不需要看板），所以智能制造是一种新型业态，是精益生产与信息技术融合发展的新模式。

精益6西格玛管理与智能制造有着紧密的关系，随着数字化技术的发展，精益6西格玛管理的很多理念都可以通过数字化实现，而很多智能制造过程需要借助精益6西格玛管理才能得以实现。如果离开了精益6西格玛管理去实现智能制造，显然是不可能的。第2章精益6西格玛管理基本理论2.1　什么是精益6西格玛管理

引例：某肉食品企业的老板发现，近期肉食品订单数量显著减少，库存增加；同时发现如果某款食品出现问题找不到具体的负责人，不利于改正。老板认为此问题不解决，后续销售将会存在很大的困难。老板决定采用精益6西格玛管理方法，首先他开始调研顾客的需求及顾客对该企业生产的肉食品的印象。调研后发现，原来生产的肉食品已经不符合市场需求，并且顾客也不是很喜欢这样的包装。老板发现问题后，立即根据顾客的需求调整产品品种，召集设计部重新设计包装，并且将食品加工流程的每个环节重新精简，去除冗杂的环节，使得生产效率提高。新产品进入市场后，销量开始回升，老板感叹精益6西格玛管理的威力真大啊。

1.精益6西格玛管理的含义

本章引例中，企业老板从顾客源头开始，发现问题，分析问题，解决问题，这是精益6西格玛管理的核心思想。精益6西格玛管理（LSS）是在精益思想和6西格玛管理理论整合的基础上发展起来的，融合了两种理论的优势，同时又能摒弃各自的缺陷。精益生产是与单件生产、大批量生产方式不同的精细化生产运作方式；6西格玛管理是能够使产品质量改善的方法系统化、流程化、定量化和可操作化的管理理论。因此，本书将精益6西格玛管理的定义归纳为：精益6西格玛管理是以流程管理为手段，以客户需求为源头，以数据事实为基础，以减少过程浪费为指导，实现速度、质量和成本同时改进的战略管理模式与系统化理论和方法。

精益6西格玛管理可以实现以下功能。

①形成对过程管理实施流程化管理的基本模式，明确流程改进工具之间的有序性和系统化。

②从顾客关注的产品特性出发，提供建立顾客需求与工作流程的映射关系方法，研究产品特性与业务流程改进的标准。

③定义业务流程质量稳定性的评价指标，建立不同业务工作流程的衡量标准。

④改进过程的流程结构与速度，建立改善流程质量稳定性和流程速度的一体化方法体系。

⑤推进精益6西格玛管理的基本理论方法，确立不同工作流程过程质量、速度、成本改善的管理模式。

2.精益6西格玛管理理念

精益6西格玛管理思想源于当前企业管理的实践，一方面整合了精益生产与精益6西格玛管理思想和理论，另一方面也吸收了其他许多先进的管理技术理念，并对这些理念进行了创新。（1）以顾客为中心的理念

以顾客为中心的思想是精益6西格玛管理的基础，精益6西格玛管理的核心理念之一就是关注顾客。日本质量专家狩野纪昭把产品质量依照顾客的感受及满足顾客需求的程度分为三种：理所当然质量、一元质量、魅力质量，这就是有名的卡诺（Kano）质量模型，如图2-1所示。图2-1　卡诺质量模型

卡诺质量模型的三种质量划分，为精益6西格玛管理提供了方向。如果是理所当然质量，就要保证基本质量特性（产品和服务）符合规格（标准），满足顾客的基本要求，精益6西格玛管理实施者的注意力应该集中在如何降低流程缺陷，解决质量的稳定性问题上。如果是一元质量，精益6西格玛管理实施者关心的就不只是质量特性符不符合规格（标准）的问题，而是怎样提高规格（标准）本身，不断提高质量特性，促进顾客满意度的提升，同时解决的是降低成本、提高流程速度的问题。如果是魅力质量，则需要满足顾客的潜在需求，使产品服务达到令顾客意想不到的新水平。因此，精益6西格玛管理实施者关注的不仅是产品的质量特性问题，还包括服务的时间特性问题；不仅是服务流程的质量稳定性问题，还包括服务流程的速度问题。其目标就是挖掘顾客潜在需求，创造新产品和增加意想不到的新服务。（2）面向流程的理念

面向流程的理念是精益6西格玛管理思想的核心理念，体现了管理目标必须从挖掘产品的形成过程上满足顾客需求的本质特征，这是精益6西格玛管理思想的精髓。面向流程的理念可以从以下两个方面来理解：一是管理过程的流程化；二是精益6西格玛管理自身运作的流程化。一般来说，企业的管理过程可以这样描述：顾客需求可以使用产品或服务来表示，产品或服务的完成需要企业的生产或服务流程来保障，企业的生产或服务流程需要企业中的各种职能部门来推动和执行。完成这个过程的传统方式是职能化管理，就是管理者从各职能部门出发考虑顾客需求，传递的信号是各职能部门按照自身计划所发挥的职能作用，相邻职能部门是处于同等地位的关系，没有直接的制约作用。而面向流程的管理方式，其流程单元是岗位，岗位的设置是根据客户需求的订单制作流程来安排的，相邻岗位的关系是供方与需方的关系，需方对供方是有约束的。它传递的信号是每个订单在各阶段完成的状况，直接由下游岗位（职能部门）来评定，即需求方考核。显然，面向流程比面向职能可以更加直接地面对顾客需求，使企业管理过程形成若干个需求拉动下的闭环锁链，如图2-2所示。图2-2　闭环锁链

因此，面向流程的管理对顾客的需求变化更加敏感、反应更加快捷，提高了产品和服务的质量与交付速度。（3）系统集成的理念

精益6西格玛管理的第三个思想基础是系统集成。集成的含义包括综合、融合、聚集、成为整体、一体化等的意思。即将多个非常复杂的部分结合在一起使其成为一个最优效果的整体。集成从管理学角度来说指的是一种创造性的融合过程，即在各要素的结合过程中，注入创造性思维，使各要素经过主动的优化、选择组合，相互之间以最合理的结构结合在一起，形成一个由适宜要素组织的、相互优势互补的、匹配的有机体，这样的过程才称为集成。集成所表现的特点：①成倍地提升整体效果；②是各要素互补与融合的过程；③是一种动态的非线性变化的运动；④全方位开放的格局；⑤集成创造思维；⑥对多层次要素的整合，以提高诸要素的整体性、协同性和层次性。精益6西格玛管理系统集成的理念体现在理论集成、流程集成和方法集成等三方面。

理论集成表现在精益6西格玛管理以精益生产和6西格玛理论为基础，融进了多种管理思想，如系统工程理论、流程管理理论、TOC理论、ERP理论、信息技术等。理论集成就是在这些理论基础上更加合理、更加有效地进行流程管理的。

流程集成就是使用面向流程的思想取代面向职能的思想，以流程为中心组织项目团队、搭建组织结构。以顾客需求为源头，能分解出多个流程，这些流程要放在一起综合考虑，以便从整体上提高满足顾客需求的性能指标。

方法集成是指在精益6西格玛管理中，各种方法是交互的、兼容的。不论是定量方法还是定性方法，不论是统计方法还是工程方法，这些方法只有集成起来，优势互补、相辅相成，形成有机的整体，才能有效运作。（4）质量与速度并行的理念

精益6西格玛管理的第四个思想基础是质量与速度并行。并行思想是当前学术界和企业界的研究热点，并行工程就是并行思想的体现。并行就是指在信息技术的支撑下，流程中的活动尽可能地同时运行。通过应用并行工程，可以同时改善提供产品或服务的时间指标和质量指标，提高流程的运作效率。精益6西格玛管理中的并行思想可以从以下两个方面体现：①提高质量水平有利于缩短服务时间；②缩短时间有利于改善服务质量。

为了便于理解，本书进行以下假设，就会发现有趣的结论。i

设在制造流程中有n个活动，其时间分别是t。按以上两种情况进行讨论。

假设1　提高质量水平对缩短流程时间的正相关作用

因为串行、并行是两种最基本的流程结构，下面以这两种情况进行讨论。串

①串行方式下流程的期望时间为ET。iii

假设流程中每个活动i的合格概率为p，失败的概率为q，则q=1-iip。t为每个活动的时间。

于是，i

显然，p越大，即每个活动提供产品或服务的合格率越高，整个流程的期望时间就会缩短，也就是说流程质量水平提高，流程时间就会缩短。并

②并行方式下流程的期望时间为ET。

由于

于是，i

同样，每个p值越大，即每个活动的合格率越高，特别是质量水平最低的活动的合格率上升，整个流程的期望时间就会在原来时间的基础上缩短。

假设2　缩短流程时间对质量水平改善的正相关作用

①串行方式。i

由式（2-1）可知，如果每个活动时间t不变，但一个流程的时间缩短，也就意味着流程中的活动数减少，在制造工艺流程不变的情况下，减少活动数就意味着减少不增值活动。设串行方式下流程质量的串合格率为P，则i串

即使p不变，如果活动数n减少，则P上升，即质量水平提高。

②并行方式。

在并行方式下，流程质量应该取决于若干个并行活动中质量水平最低的活动，即ii

由式（2-3）可知，如果并行方式下流程时间缩短，也就是说t/p并ii并比值中的最大值减小，假设ET=t/p，如果ET缩小，这时就有三种iiiii情况：t减小、p上升或t的减小幅度快于p的上升幅度。t减小意味着i一定质量水平下花费的时间缩短；若p上升，则意味着流程时间缩短，和上述串行方式的结论是一致的；第三种情况和第一种情况一样，都说明一定质量水平下花费的时间缩短，实际上意味着质量水平的改善。

通过上述分析，可以得出：流程时间缩短，无论是串行结构还是并行结构，都会带来流程质量水平的改善。从实际运作过程来看，如果流程活动中在制品数量减少、排队时间缩短，就会带来流程时间的缩短，那么这些不增值活动的减少，使得物流过程更加合理、均衡、有效，流程过程质量稳定性水平必然提高。另外，流程中活动质量水平提高，减少了返工、浪费等不增值活动，同样必然带来流程时间缩短的收益。

因此，精益6西格玛管理理念突破了传统的关于质量与速度不能同时改善的认识，其方法工具体现了质量与速度同时改善的优势互补性，力求质量与速度同时促进，所以最终实现了在提高流程质量稳定性的同时减少流程服务时间的目标。（5）追求卓越的理念

精益6西格玛管理追求卓越的理念可以从以下两个方面理解。

一方面是改进目标。6西格玛只是一个改进过程的符号，它追求的目标是完美质量。从更广泛意义上讲，它要求人们培养持续改善的工作习惯，培养创新文化，将持续创新的精神融入每个工作岗位中，使质量水平从5西格玛到6西格玛、7西格玛……没有止境。

另一方面，精益6西格玛管理追求卓越的思想表现在：追求操作方法与战略模式的统一。今天，企业面临着前所未有的经营压力，这种压力不仅来自降低成本的需要，也来自经营增长、加速创新和生产力持续提升的需要。对企业而言，产品的高质量、对市场的快速反应、缩短周期、供应链运作的高效、建立持久的顾客关系等，已经成为竞争的关键要素，这不仅是为了企业的成功，更是企业生存的需要。在巨大的压力面前，企业需要不断提高经营绩效，寻找改进经营绩效的机会。而精益6西格玛将一个组织的所有要素紧密连接起来，帮助组织实现经营业绩的突破，并最终成为组织持久的业绩改进基因，是企业不断走向成功的阶梯。2.2　精益6西格玛管理收益＞精益生产+6西格玛管理的收益

1.精益6西格玛管理的形成

精益6西格玛管理形成的基本前提：精益生产与6西格玛管理两种理论方法互为需要、互为补充。

某汽车生产商决定实行精益6西格玛管理，想知道精益生产和6西格玛管理思想到底有什么作用。首先选出规格大致相同的三个部门A、B、C。将A、B两个部门视为推行精益生产、6西格玛管理的主体（或者一个部门内侧重推行不同方法的两个团队），让C部门推行精益6西格玛管理。在资源不共享的情况下，公司发现，只有在实施两种理论方法的资源整合后，企业才能达到同时提高流程速度、改进流程质量、减少过程变异、降低成本的目的，实现以最低成本提升企业运营速度与质量的目标，获得推行任何一种方法也不可能创造的新的综合优势。

美国《行业周刊》曾对170家制造公司在1995—2000年交货时间的改进进行了统计分析。调查结果显示，有多一半的公司没有达到98%的准时交付率，有75%的公司在过去5年里未能将生产提前期减少20%。在77%的被调查公司中，废品与返工的开支超过了销售额的1%。这是这些公司在先后分别单独推行6西格玛管理或精益生产后，两种方法资源没有整合的实施结果。而一家供应商的改进特别值得关注，这个公司曾经是联合技术汽车制造的一个部门，它在同时采用精益生产和6西格玛管理两种方法后，在不到两年的时间内对生产提前期实现了300%的改进。实施精益6西格玛管理的实际效果，不仅加快了流程速度，交货时间的差异也大幅度减少（如图2-3所示），应用精益6西格玛管理方法使这家公司提供物料的供应时间与生产时间的差异从平均14天减少到2天。从企业实践来看，推行精益6西格玛管理，对企业而言，整体收益大于分别单独推行其中任何一种方法的收益之和，这使得精益6西格玛管理的理论具有合作博弈的一些特征。应用合作博弈的方法，通过数据化的运算，得出精益6西格玛管理收益＞精益生产+6西格玛管理的收益。

所以精益6西格玛管理是精益生产和6西格玛管理整合的结果，这种整合是在合作博弈过程中形成的一种新的理论，能在不增加成本的前提下，同时达到改善流程质量的稳定性并提高流程的运行速度的目的，实现1+1＞2的效果。图2-3　美国一家供应商交货时间分布图

2.精益6西格玛管理形成的条件：约束协议

精益生产和6西格玛管理各自有其方法体系和解决问题的区域。精益6西格玛管理建立在上述两种理论基础之上，同时又不同于上述两种理论的简单叠加，实际上是采用两种方法的主体在推进时合作博弈的过程，这种过程也就是管理者推行精益6西格码管理规则的过程。整合效益的实现有赖于参与成员在采取行动之前进行充分的协商，并对行为过程中的独特资源和优势进行有效组合，达成有约束力的承诺，这种承诺使合作整体获得前所未有的新的综合优势，即整体收益大于其每位成员单独运行时的收益之和。这种约束力是合作博弈存在的一个基本条件，也是精益6西格玛管理发展的理论基础。它至少包括以下四个方面的内容。（1）约束协议的形成表现为精益生产和6西格玛管理两种理论的共性集成

精益6西格玛管理能有效运行的基础是因为精益生产和6西格玛管理有着共同的目标和要求。这种共性在解决问题的原则和方向上确保精益6西格玛管理能形成自身有机的理论基础，突出表现在以下三个方面。①均以顾客的需求为出发点。②强调过程管理：精益理论通过拉动系统注重整个过程中价值的流动；6西格玛致力于减少过程变异，提高流程结果的质量水平。③追求经济效益与企业的持续改进。（2）排除精益生产与6西格玛管理中的相悖思想，构建新的质量-速度-成本观

传统质量观认为，质量水平的提高是以成本的持续增加为代价的，而6西格玛管理思想突破了传统的对质量-成本关系的认识，即质量水平提高，成本不一定要增加；反之，会降低。这一点通过摩托罗拉等企业不断成功的6西格玛管理实践得到了证明。所以，6西格玛管理理论研究的是质量与成本的关系，即质量水平的提高不一定以成本的大幅度增加为代价。而精益生产理论研究的是时间-成本关系，精益思想认为运行时间延长，运营成本增加；反之，成本降低。所以，精益生产理论倡导消除各种浪费，提升运营速度。但是质量与速度之间的关系如何？虽然传统理论中对质量-速度没有建立明确的因果关系，但是一般认为生产运作速度的加快会带来质量水平的下降，实际上是对质量-速度关系的误解。从为数不多的一些应用案例来看，初步推行精益6西格玛管理的实践证实了质量与速度之间并非存在这种相悖的关系。如本书前面所述，一些企业实施精益6西格玛管理后，交货速度和交货时间的稳定性同时得到改善，也就是说在流程运行平均速度提高的同时，交货时间的差异同比例降低。以图2-3所示的公司为例，由于交货时间缩短、质量提高，这家公司的营业毛利和收入在短短两年的时间里各翻了一番。凭借交货速度快的优势，该公司还从对手手中抢到了大量的市场份额。与此同时，该公司还获得了以下优势：

①将生产提前期减少到2天；

②将在制品周转率从每年23次提高到67次；

③将间接制造费用和质量成本减少了22%；

④毛利润率从12%提高到19.6%；

⑤营业毛利从5.4%提高到13.8%；

⑥投资回报率从10%提升到33%；

⑦在关键质量因素方面达到了6西格玛的水平。

越来越多的精益6西格玛管理实践（如表2-1所列）证明，质量水平提升的同时能加快运行速度，提高运行速度的同时也提升了质量水平，实施精益6西格玛管理能达到质量水平和运行速度同时改善的目的。可以这样说，只有打破两种理论之间的悖论认识，才能建立起新的质量-速度-成本观，而这种新的质量-速度-成本观是精益6西格玛管理理论形成的思想基础，同时也是推行精益6西格玛管理实践的理论基础，是精益6西格玛管理有机运行的结果。表2-1　精益6西格玛管理改善后的效果续表（3）采取理性策略，方法互补，实现帕累托最优状态

精益6西格玛管理之所以在不增加成本的条件下，能同时改善质量水平与速度，正是博弈理论中优势互补思想的体现。博弈论认为，合作博弈与非合作博弈的区别主要在于双方相互作用时，行为主体能否达成一个具有约束力的协议。如果能达成具有约束力的协议，就是合作博弈；反之，则是非合作博弈。这种有约束力的协议事实上是互惠条件的集成。方法互补正是精益生产与6西格玛管理互惠条件的具体体现，也是其能融合为精益6西格玛管理的重要条件。6西格玛管理作为项目驱动型的革新方法，其优势在于运用各种统计工具识别具体的产品及过程改进机会，但它的成功有赖于高质量的数据采集和数据分析。精益生产则更多地应用逻辑思维方式，相对而言对数据的质量要求较低。精益生产与6西格玛管理的整合可以实现统计分析与逻辑思维两者方法论上的取长补短，更有效地识别质量变异和过程浪费。例如，以具体改进项目为例，一方面体现在首先使用5S、KAIZEN、JIT、KANBAN、单件流等精益方法消除不增加价值的生产步骤及过程内的浪费活动，然后再运用6西格玛管理中的各种方法对有关过程进行深入优化；另一方面，精益生产中的JIT、KANBAN、单件流必须以高质量的生产工序及工件为前提。因为在精益生产中，工作流具有最小化的库存，一旦某个工序或工件出现质量问题，整个工作流就会中断，所以精益生产同样离不开对质量改进方法的需求。精益6西格玛管理要作为一个完整系统加以推广，必须继承两种理论的优势，并克服两种理论各自存在的缺陷，在剔除两种理论的相悖之处后，才能形成有机的整体。这种博弈基础上的有效整合，就是两种方法互补，实现帕累托最优状态的过程。从应用效果看，这也是一些企业将精益6西格玛管理作为一个质量与速度同时改进的新方法系统加以实施取得成功的原因。以此为基础，整个企业运作流程将会成为一个建立在超严质量基础上的高效系统，从而达到用流程的改进和优化同时提高运行效率和质量水平的目的。（4）整合资源，建立精益6西格玛管理团队和工具集

从已实施的企业看，精益6西格玛管理的实施可以采用团队的形式推进，建立起类似6西格玛管理的组织结构。但是，精益6西格玛管理团队更强调协作，因为团队成员可能会是精通于不同方法体系应用的实践者，这种协作正是基于合作博弈基础上资源整合的结果，有效合作是推进精益6西格玛管理获取最大利益的必要前提。同时，精益6西格玛管理的方法体系也需要整合，要建立基于数据和统计工具的精益改进方法体系，以及不同工作流程精益化的缺陷界定方法和评价指标体系，逐步形成能使工作流程持续改进，同时达到高质量、高速度和低成本运作的方法集合。2.3　选择精益6西格玛管理等于找到通向智能制造的金钥匙

引例：某空调企业看到德国工业4.0后，开始寻求智能制造的发展道路。首先引进数字化工具，并通过网络化集成将设备、资源、人力联系起来，实行动态发展。但是很快发现，虽然实现了空调生产智能化运行，但是消耗巨大，物料运输时间过长、库存繁杂混乱。生产经理认为这不是智能制造应该产生的效果。之后，在生产经理的推动下，工业工程师们将整个流程进行认真分析，运用精益6西格玛管理方法，将空调运输路线精简化，避免重复运输途径；在库存方面通过数据分析采购材料，实现材料零库存等。最后生产实现了智能化发展。生产实践使管理者发现智能制造离不开精益6西格玛管理，精益6西格玛管理是通向智能制造的金钥匙。

中国制造企业的现状是，很多企业在管理理念和支撑工具的融合上存在很多问题。目前很多企业应用了ERP、SRM、WMS等新的管理方法与管理软件，生产计划、物料采购、仓储管理等方面的精益化水平有所提升，但是制造现场还停留在传统层面，老的作业方式同生产效率低、消耗资源严重的现象并存，致使一些企业在实施ERP后，依然存在大量不精益的问题，或者说传统精益方式解决不了的问题。在这样的压力下，中国制造企业更需要实施精益6西格玛管理。

1.智能生产需要精益化的流程

精益生产的本质就是以客户为上帝，按订单多品种、小批量生产丰富多变的产品，缩短交期，做到适时、适量、适品。在生产过程中以人为中心，发挥人的主观能动性、创造力；在生产管控中以精简为手段，减少甚至去除不增值环节，实施JIT和看板管理，大幅减少库存，杜绝生产过剩；准时供货，拉动上游产业链，和供应商实现长期战略合作。

精益生产偏重管理，精益生产的原理、原则完全符合智能制造的特征，可以指导智能制造的发展。智能制造偏重现代化技术，可以为精益生产提供智能工具。精益生产与智能制造也可以认为是上层建筑与物质基础的关系。精益生产在智能制造的基础上会变得更容易推广，因为智能制造给予精益生产一个物化的基础，我们可以把精益生产思想在智能制造软件中物化为策略。智能制造就是通过这些策略表现出智能的特征。

随着智能制造的推行，一些传统的精益生产的工具在智能制造中被使用，而且不断得以改进和发展。例如，随着科学技术的不断发展，安灯系统（ANDON）已由最初的拉绳模式发展到中期的按钮模式，乃至现在更高级的触摸屏模式，可以由AGV小车（自动导引运输车）、中控室或移动终端实现。纸质看板和塑料看板已经由效率更高的电子看板和条形码组合取代，而且可以无处不在，自动传递，及时执行。PTL灯光指示拣选系统已由立体仓库替代。

2.智能生产需要精益化管理的支持

从精益生产与智能制造的本质来看，精益生产要消除生产过程中非增值的活动，而智能制造是使增值活动自动化、柔性化、智能化和高效化，所以精益生产和智能制造的关系是互相补充、相辅相成的，二者深度融合，效果叠加，可以大大提高效率和效益，据专家估测，可提高的幅度为50%～70%。

智能制造不可能建立在低效的生产模式之上，精益生产是必须要走的第一步，而且是提高收益率的一条路径。因为精益生产几乎不需要企业做出额外的投资，只是在现有基础上重新配置生产资源就可以获得超出想象的回报。

很多人都知道精益生产来自日本丰田的管理体系，但很多人不知道，当今多数的德国制造企业都在推行精益生产。德国工业4.0的实现，远不是看上去那么美，背后一样有过生产体系变革的苦和痛。10多年前，一位德国汽配公司的中国区的制造技术经理发现，当时他们强大的美国竞争对手德尔福已经成功推行了精益生产，而这家德国企业的高层却非常迟疑。又过了3年，德尔福在中国的投资回报：从最初的5家工厂扩展到10家，业务翻番，利润率持续超过10%。德国企业高层开始惊恐了，于是，经过支持派与保守派长达半年的口水战，2009年也开始推行精益生产。经过3年的痛苦变革后，他们的制造水平重新领先于同行，也最终实现了工业4.0的战略。精益生产对实现智能制造来说是必须经历的变革过程。

3.智能生产需要精益方法的分析

近年来，随着互联网、物联网、云计算、智能终端等信息技术的迅速普及和迅猛发展，几乎我国所有行业所拥有的数据都在呈几何级数增长，制造业企业的运营也越来越依赖信息技术。专业机构研究发现，制造业整个价值链和产品的整个生命周期，都涉及非常多的数据。一方面随着大规模定制和网络协同的发展，制造业企业实时从网上接收众多消费者的个性化定制数据，并通过网络协同配置各方资源，组织生产，管理更多各类有关数据；另一方面，数据与企业的信息系统融合，使得生产大数据传到云计算数据中心进行存储、分析，形成决策并反过来指导生产，大数据使制造企业的研发、生产、运营、营销等信息无缝对接，实现无库存、无消耗的生产运营模式，精准对接顾客需求，从根本上提高了顾客满意度。

选择精益6西格玛管理实际上就是将顾客的需求作为最终目标，通过流程化的管理和大数据的分析找到增值部分与非增值部分，对非增值部分再运用工具分析，找到解决方法，以减少必要的浪费和消除不必要的浪费。在企业运用精益6西格玛管理工具时，离不开大量的数据收集、高精度的计算分析和网络化的集成管理。这是工业4.0的基本性质。所以选择精益6西格玛管理就是迈向工业4.0的第一步。

当前，在中国大部分企业可能无法了解具体的工业4.0的内容及该如何走进工业4.0，但是运用精益6西格玛管理方法就能够了解工业4.0的基本精髓。精益6西格玛是通向工业4.0的金钥匙。精益6西格玛与智能制造的关系如图2-4所示。图2-4　精益6西格玛与智能制造的关系附：基于合作博弈性的精益6西格玛理论研究（1）局中人集合

设精益生产、6西格玛管理作为合作博弈中的局中人，它们分别AB在企业内的不同部门（或项目）中推行，用I表示，I={m，m}，I中AB的一些子集称为联盟，如子集{m}、{m}表示在企业内不同部门单独AB推行其中一种方法，即精益生产或6西格玛管理；而I={m，m}表示在企业内同时推行精益生产和6西格玛管理，即精益6西格玛管理，所以精益6西格玛管理可以看作是推行精益生产和6西格玛管理的两个部门（团队）合作博弈的结果。（2）精益6西格玛管理实施的前提条件

在上述定义的基础上，集合I中任一子集S都对应一个适值函数v（s）。根据合作博弈的性质，对任意联盟，满足

即推行精益生产与6西格玛管理合作联盟带来的收益（创造的价AB值）为v（s∪s），那么单独推行精益生产或6西格玛管理为企业创AB造的价值为v（s）或v（s）。由上述性质推论，企业推行精益6西格玛管理的条件是：AB

条件s∩s =∅表明推行精益生产或6西格玛管理的部门的信息资源、技术资源不交叉；式（附2-2）表明对企业整体而言，正是因为推行精益6西格玛管理比分别单独推行两种方法所创造的价值更大，所以在实践中应将精益生产与6西格玛管理方法的资源整合，即联盟。联盟的基础是成员之间能形成有约束力的协议，也就是说精益生产与6西格玛管理两种方法要整合成具有新的游戏规则的一体化理论，即精益6西格玛管理。这种新的游戏规则就是剔除了两种理论方法中的相悖之处后，建立在两种理论的共性、互补性的基础上而形成的精益6西格玛管理新的系统框架与运作流程、方法的集合。（3）精益6西格玛管理增值的理论基础

应用博弈论中的Holmstrom团队理论，研究精益6西格玛管理创i造价值增值的可能性。设m为i部门推行精益生产或6西格玛管理所做iii的努力，其成本为c（m）（i=A，B），假设c′（m）＞0，c′（m）＜0，TABc（0）=0，它们共同决定企业的总产出v，v=v（m）是（m，m）A严格递增的可微凹函数。x（v）代表推行精益生产得到的产出，BABx（v）代表推行6西格玛管理得到的产出。显然x′（v）＞0，x′（v）＞0，因此，对企业而言，单独推行其中一种方法获得的收益为AAABBBv（m）=x（v）-c（m）或v（m）=x>（v）-c（m），而如果推行两种方法的资源合作，有步骤地推进精益6西格玛管理，显然有ABx（v）+x（v）=v，两边对总产出v求导，得到最大总收益：

但是如果实施者不能将两种方法有机地整合在一起，却力求每种方法的实施要取得最大收益，这时纳什均衡要满足一阶条件：

而帕累托最优应满足：

其一阶条件为：

如果单独推行精益生产或6西格玛管理要达到纳什均衡，也就是帕累托最优条件要适用于所有成员，由式（附2-4）和式（附2-5）可知，应有：

与式（附2-3）矛盾，可知纳什均衡达不到帕累托最优。也就是说，如果企业将两种方法资源作为独立的单元进行实施，而不是将其有机整合在一起，每种方法的实施都不可能获得比两种方法资源整合后取得的收益更大，而且整个企业的收益也达不到帕累托最优。所以精益6西格玛管理是精益生产和6西格玛管理整合的结果，这种整合是在合作博弈过程中形成的一种新的理论，能在不增加成本的前提下，改善流程质量的稳定性，并提高流程的运行速度，实现1+1＞2的效果。第3章精益6西格玛管理方法集3.1　识别问题

引例：某汽车销售代理公司的员工服务部主管在运用精益6西格玛管理时发现，采购部采购的节日礼品员工满意度不高。在实行精益6西格玛管理时，主管将整个流程界定，开始分析原因。主管将问题界定在采购部是根据什么采购的。了解到采购部员工在采购时是根据预算和以往购买经历，并且经过内部调研后才购买的礼品，按理不应该出现不满意的情况。再经过询问后发现，公司本部员工的满意度都很高，但是公司多数员工为外派性员工，驻扎在外地。为了保证礼品的实效性，采购部会在节日前三天统一购买节日礼品，但是往往由于时间和运输的问题，驻外员工不能在节日前顺利收到礼品，并且有些礼品是食品，这样员工的满意度就普遍比较低。主管在了解情况后，决定提前一周购买驻外员工节日礼品，让礼品能够在节日前到达员工手中，食品类礼品则在当地购买并直接送到员工手中。这个方法实施后，员工的满意度普遍提高了。

在引例中可以发现，一开始将问题定义为礼品满意度是错误的，运输和时间才是满意度过低的主要原因。所以识别问题是整个精益6西格玛管理中最重要的环节，只有找到问题才能解决问题。

1.从顾客需求切入问题的精益6西格玛DIMAIFCR管理流程

精益6西格玛的应用从顾客的需求开始，以流程管理的方式推进。而识别问题是其中最重要的一个环节，即确认整个流程的目的。

确认企业流程目的是通过流程的观念提供推行精益6西格玛管理的构架和衡量的标准，同时可以尽早认知流程的缺陷，有缺陷的流程可能会造成产品或服务的成本较高、不良品增加，使顾客及生产者的收益价值减少。本书在对精益6西格玛理论研究的基础上，构建了精益6西格玛基于顾客需求的流程管理方法框架，如图3-1所示，简称DIMAIFCR流程。图3-1　DIMAIFCR流程图（1）界定

界定分为以下两个步骤。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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