低成本创新(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：彭志强,陈勇

出版社：中信出版社

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低成本创新试读：

过去企业家关注的通常是“常量”，但当经济格局发生巨大变化时，企业家应该特别关注“变量”。

互联网化、资本化、国际化三大趋势是企业发展的重要变量。为着力实现“创新、协调、绿色、开放、共享”的发展，2015年，“十三五”规划中提到的“供给侧结构性改革”成了中国经济改革的顶层设计，突破了原有的“经济增长三驾马车”的理论框架，中国经济开始从过去重点关注投资、出口、消费，转变为努力化解各行业的过剩产能、化解房地产业的过高库存、化解金融风险，同时注重简政放权，释放创新活力。这些新的发展趋势都是我国经济发展的重大变量。

洞悉“大势”，过去10年，中国经济的快速发展靠的是“工厂+房地产”的旧双轮驱动模式；但是今天，我们正在也必须进入到“创新×资本”的新双轮驱动模式，只有寻找新动能、转变新模式，才能进一步快速发展。

在中国努力跨越“中等收入陷阱”的特殊历史时期，国务院提出了“大众创业、万众创新”的纲领指引，引起了全民的广泛关注。

就“大众创业”本身而言，它表明一种人人皆有的创业权利，表明创业门槛降低后大众有了创业的可能性，创业并非少数人的特权。

在中国，“创业”是一个内涵丰富的词汇，它既可以指一个人在大城市萌发的创业梦想，是以做强做大然后上市为诉求，甚至是以改变世界为初衷；也可以指西部小镇青年的创业初心，是以过上幸福生活为追求的一家小镇小店；当然，它也包含大学生为解决就业问题的创业尝试。各种创业皆可进行，但我们希望讨论或操作时更有针对性，而不要以一概全。

创业本无对错之分，每个人各自的出发点和目的都可能不同，而且在不同的阶段和环境下也会发生变化。小镇青年的小小计划可能会成就世界级企业，沃尔玛公司即是如此；一个在中关村梦想改变世界的创业者最终可能只是养活了自己；而那个只是希望活得更好的大学生创业者也许最终改变了世界。这本无定论，变数甚多。

但是，无论创业的出发点和目的是什么，最终形成的具有竞争优势的企业都是那些有差异化、有创新性的企业，比如沃尔玛公司就是将极为普通的杂货店模式做出了差异化，实现了众多创新，成就了如今年营收近5000亿美元的超巨型企业；又如阿里巴巴、京东对数千年的零售卖货模式进行了互联网化电子商务创新，成为中国新一代超级企业的代表；Uber（优步）、滴滴通过互联网在大众出行领域更是创造了新创企业崛起速度的新纪录。

通过创新增加优质供给、做好“乘法”，这是供给侧结构性改革的重中之重。因此，与之呼应，中国的“双创”应进入2.0新时代，倡导“创新型创业”，即以创新驱动创业，把创新作为创业的核心特征，推动中小企业实现更高、更快、更强的可持续发展。1.“大众创业、万众创新”的本质是“低成本创新”低成本创新正成为全球潮流

目前，全球创新模式正在全面迈向“低成本创新”。

如今的硅谷，新创项目的种子期投资大都为5万~10万美元，创业者以非常低的成本就可以迈出创业第一步。美国数以十万计的中小企业、新创企业都在致力于走创新差异化发展的道路，这种趋势推动了美国经济可持续发展。

当下，全球创新中心——美国硅谷主流的低成本创新方法论是“精益创新”，这一概念来源于精益创业。“精益创业”由硅谷创业家埃里克·莱斯于2012年8月在其著作《精益创业》（The Lean Startup）一书中首度提出，其核心思想受到了另一位硅谷创业专家史蒂夫·加里·布兰克的《四步创业法》（The Four Steps to the Epiphany）中“客户开发”模式的很大影响。创业与创新起点或初衷可能不同，但其目标趋向一致，可谓殊途同归。所谓精益创业，究其本质相当于“精益创新”。

何谓“精益”？“精益”意指没有浪费，即低成本。

当年，日本凭借“精益制造”（没有浪费的制造）创造了全球制造业的奇迹；如今，美国硅谷凭借“精益创新”正在掀起新经济浪潮。如果中国此次能够与美国同步运用“精益创新”的方法论指导中国的创新及创业实践，则必将掀起更大的经济发展浪潮，实可谓国之大幸。“大众创业”已具备现实可能性

在今天，大量的创业团队不必再购买服务器和存储设备了，它们完全可以租用云服务以降低设备成本，跟使用电、水一样，用多少就租多少。

创业者也可以通过共享办公空间（各类孵化器）来降低办公成本，比如在Wework（总部位于美国的众创空间）、优客工场等共享空间办公。

从人员上讲，今天的人才竞争已进入“人力资本新时代”，创业公司可以利用股权激励等方式降低早期薪水和人工费用的硬支出。

在“互联网+”时代，获得10万用户资源往往只需要几周时间，也几乎不需费用就可能做到了，创业企业在启动期的营销传播成本较之传统模式大为降低。

以上设备、办公空间、人员、营销等各种主要成本的革命性下降，使得创业创新成本也大幅度下降，成本结构将被彻底重构，这就为“大众创业、万众创新”奠定了现实基础。只有低成本创新才能成就“万众创新”

创业成本的不断下降，使“大众创业”逐渐成为现实；与此同时，创新成本的降低也让“万众创新”变得更加清晰可见。“万众创新”需要低成本创新，从某种程度上讲，“万众创新”就是低成本创新。只有低成本创新，才能成就“万众创新”。

首先，技术研发与产能建设等认知中的主要创新成本已革命性地降低。

过去，我们对创新存在诸多误解，最典型的就是认为创新意味着高难度和高门槛。但是，在今天的“互联网+”思维和模式之下，创新不再是大企业的专利，每一家中小企业和新创企业都有可能大有作为。

创新事业中另外一个常见的误区是将“研发”等同于“创新”，将“技术”等同于“创新”。事实上，技术研发和创新之间确有紧密连接，但也存在着根本性的区别。图1

从某种意义上讲，研发是将金钱转化为知识（专利、非专利技术等），是花钱做积累；而创新的本质是将知识（包含技术等）转化为金钱，赚到更多的利润。所以，研发和技术是创新的组成部分，但不是创新的全部，更不能以偏概全，将两者画上等号，创新必须能够使技术研发成果实现商业化才有现实价值。

从全球创新实践来看，除了部分项目采用重大革命性原创技术之外，相当多的成功创新是基于洞察客户需求反向寻找技术或实现集成式技术应用，例如，美国苹果公司就是采用集成式技术实现成功创新的典范。

苹果公司重新定义了“手机”，但并没有投入大量经费自主研发尖端技术，而是在全球范围内广泛整合跨领域、跨国界的技术。例如，苹果手机屏就是整合了美国康宁公司研发的技术，将其在智能手机上实现了跨行业创新应用，如今它已成为全球手机屏的通用技术。这类技术整合大大降低了苹果公司的创新难度和成本。

即使是原创技术研发，如能做到聚焦客户需求，在此基础上亦将大幅度降低研发总投入和市场化风险。

所谓“低成本创新”，需要充分利用全球技术体系，以目标客户核心需求为导向，以商业模式创新和技术集成整合为手段，实现技术跨国家、跨领域的创新应用，以达到降低创新门槛和成本，推动万众创新的战略目的。

同时，在投资拉动的惯性思维之下，中国过去很多所谓的创新往往是投入大量资金用于土地、厂房、设备、模具等产能建设，而项目产出并不以市场需求为导向，其商业化和市场化的风险极高。

因此，“以销定产、反向重构”将成为新经济时代企业遵循的思维方式，即以客户需求为出发点，反向重构生产、研发等环节，而非传统的正向推演价值链。

另外，狭义地关注技术研发、产能建设，往往会将政府和企业置于两难的尴尬局面。一方面，进行创新是为了实现增长与突破；另一方面，这种创新的成本过高、风险过大，不一定能达到预期目的。时间一长，这种误区对创新环境的建设和创新氛围的营造就会产生伤害，使企业家谈创新色变，唯恐避之不及，同时对地方政府的信任也会逐渐减弱。所以，构建以客户需求为导向的创新体系，有助于革命性地降低创新投入与风险，使创新发展形成良性循环。

其次，创新方法论与工具极大地增加了创新大规模发生的可能性。

业内和媒体曾经热烈地讨论：“中国能否培养出乔布斯？”其实，乔布斯这样的人才不是被培养出来的，而是在市场竞争中演化出来的。

美国经济成功的真谛不在于诞生了乔布斯，这只是表面现象。没有乔布斯，也会有“李布斯”，也会有“马斯克”，其成功也不仅仅是苹果、英特尔、思科等大型企业的成功，而是源自数以十万计中小企业坚持创新差异化的发展道路，从而形成了创新领域巨大的金字塔地基，为美国经济的成功夯实了基础。

而美国众多中小企业之所以能够做到大范围的创新（即“万众创新”），重要原因是以斯坦福大学为代表的智力服务机构致力于创新方法论和工具的研究、培训与传播。

创新方法论与工具类似于音乐领域的“五线谱”。因为有了“五线谱”，音乐才能在全世界范围内广泛地传播；因为有了“五线谱”，5岁的孩子都能够学弹琴、弹好琴。而离开了“五线谱”，50岁的成年人也不会弹琴，或只能乱弹琴。

商业模式、客户需求洞察等创新方法论和工具就是创新领域的“五线谱”，它看似微小，实则是创新大范围、普适性发生的唯一有效路径。图2

这也是硅谷成为美国创新的核心，而斯坦福大学成为硅谷核心的真正原因，可见创新方法论与工具的研究、培训、传播之重要性。

中小企业在创新方面大有可为，较之大企业更有创新优势。哈佛大学著名创新大师克里斯坦森教授在其著作《创新者的窘境》（The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Firm to Fail）中论述了一个观点：相比于大公司，中小企业在创新方面反而大有可为。

大企业擅长在成熟的大市场里进行“剩者为王”的游戏，却往往难以在今天的小市场和新市场上进行有效布局。对于广大的中小企业来讲，它们反而可以从今天的小市场、新市场入手，提早介入和布局，以培育属于自己的未来的大市场。当今天的小市场、新市场在未来成长为大市场时，其中的引领者自然而然就有可能成长为有规模、有影响力的大企业。大企业在创新时所面临的种种窘境，恰恰是中小企业创新的巨大机会。

在这样的理念下，中小企业需要避免两个常见的创新误区：

第一个常见误区是：努力在大市场、成熟市场上和大企业进行正面PK。这样的较量往往难以获胜，所以，我们应该选择一个差异化的新市场，并专注地在这个市场上进行深耕和拓展。

然而，也有一些企业已经专注在一个细分市场里面了，但它们为什么没有取得预想的经营成就呢？这就需要避免第二个常见误区：专注在一个注定无法长大的细分市场。俗话讲“选对池塘钓大鱼”，如果我们所选的细分市场缺乏成长空间，就会注定企业无法长大。

以盛景自身的创新实践为例，我们在7年前就开始引导中小企业家关注创新。在那个年代，企业家多忙于产能建设、房地产开发、高利贷经营，关注创新的人少之又少，所以，那时的创新服务市场还是一个小市场、新市场。

但是，在传统经营方式普遍难以为继的今天，创新服务市场就变成了一个大市场，未来还将继续成长为一个更大的市场。盛景正是通过充分发挥自身在创新服务领域的领先优势，实现了企业的快速发展。如今，盛景已经成长为中国最大的创新创业服务平台，已有约1500家盛景学员企业在新三板挂牌，并获得超过150亿元的股权融资，数百家学员企业则正在积极准备申报IPO（首次公开募股）。

众多优秀企业和盛景的亲身实践表明，当我们能够在有足够成长空间的小市场和新市场提前介入和布局，我们就有机会成长为一家有广阔未来的创新型企业。我们相信：只要选对了路，目标就不会远。

今天，中国的“万众创新”必须避开过去“重资产”、“烧钱”等误区，走“低成本创新”的道路，通过广泛运用商业模式创新、MVP（最简化可行产品）、全球范围技术整合等手段，大大提高创新的成功率，减少创新的风险，降低创新的成本和门槛，由此全面推进“万众创新”真正普适性的发生。“万众创新”并不要求每一家企业都成为苹果、微软，而是希望每一家企业都致力于走创新差异化的道路，致力于基于客户需求不懈地追求创新差异化模式。“大众创业、万众创新”是符合国际最新发展趋势的判断与决策，但是要让其大规模、普适性的发生，就需要确立以“低成本创新”为核心的正确认知，需要围绕“低成本创新”建构一套完整的理论和实践工具，这对于提高创新创业的成功率，推动创新事业的普及具有极为重要的意义，对企业、对国家，都是如此。2.关于创新创业的四个洞见“大众创业、万众创新”的浪潮正在中国大地蓬勃兴起，“双创”对于实现创新驱动发展、全面深化经济领域改革具有重要的支撑作用，这将是中国跨越中等收入陷阱的新动能，但是在现实中存在诸多挑战。（1）创新比创业更重要“创业”符合年轻人的内在愿望，比较容易推动。目前我国每天新注册的公司数量超过一万家，创业氛围浓厚，“大众创业”飞速发展。但是，在创业热潮中仍存在诸多误区。

例如，大学生创业风潮兴起，但对于多数大学生来说，加入一家中小企业比自己新创一家企业更为现实且值得鼓励，事实上也只有一小部分大学生具备新创企业的能力或必要性。我们应该鼓励大学生具有开拓实干精神，但并非每个人都适合当老板。

同时，相比“创业热”，中国企业创新能力的培养或者“万众创新”的发展则比较滞后。虽然新增了大量创业企业，但多数创业者并未创新。比如团购兴起后，立刻发生了“万团大战”的恶性同质化竞争，造成了创业资源的极大浪费，这也是大家对大众创业广为争议的主要原因。

如果任由“创业者不创新”的现状持续下去，则将导致大多数的创业项目失败，“大众创业”的号召也会被质疑并面临挑战，进而对中国经济转型产生负面影响。

相比之下，创业更容易，但其背后可能是同质化复制与抄袭；而且，创新更难，历经“一万小时定律”，其背后必然蕴含着开拓实干的创业精神。

所以，我们更应鼓励和弘扬“创新型创业”，这也是双创2.0升级版的含义所在。（2）“加速”比“孵化”更紧迫

大众创业、万众创新，需要对于存量企业和增量新创企业进行科学合理的定义与定位。

增量企业指新创企业，这是非常重要的新生力量，但这类企业目前规模较小，需要长期培育。存量企业指现有规模以上的中小企业。存量并非是新创的企业，也不是大学生创立的企业，存量往往是指所谓的传统产业，而不是互联网、移动互联网的企业，其中绝大多数都是实体经济企业，如能借助创新资本的新动能，其增长空间依然巨大。

任何国家的经济总量在它达到平稳期的时候，都是以存量经济、存量企业为核心。所以如何解决存量的问题、推动存量的再发展，应成为政策制定的着力点。一旦我们忽略了存量，甚至让存量企业都觉得没有了奔头，这个政策的有效性就值得商榷了。

存量企业体量如此之大，占国民经济比重如此之高，对就业等影响如此之大，所以应该把主要的资源和精力投放在存量企业激活之上，这是国民经济的主战场、主战区。从这个角度来讲，我们应该更加重视中小企业的倍增加速问题，应该更加重视传统产业的创新发展问题。

那么，如何激活存量企业呢？我们必须依托创新和资本的新双轮驱动模式。对于IPO加速背景下资本市场的发展，我们寄予了极大的期待，因为资本市场是助推实体经济创新发展的核武器，将牵一发而动全身。

关于双创，我们过去非常强调孵化器，对于早期企业从0到0.1的孵化帮扶非常有价值。但我们必须认识到中国巨大的经济体量，需要在未来5年，甚至是更短的时间里跨越中等收入陷阱和应对经济下行的压力，这就体现出中小企业加速的重要性。

什么是加速？加速就是对于国民经济的主力军、主生态，即对于规模以上中小企业，进行倍增与加速。也就是让更多的中小企业可以实现从1到2，到3，甚至是到10，它所创造的社会价值和重要性、紧迫性，大于从0到0.1的孵化阶段。

一方面，从务实的经济规律角度来看，现有规模以上中小企业的体量巨大，所以它只要稍微增长一点儿，对整个国民经济的影响和贡献就会更大。另一个重要原因来源于中国自古就有“宁为鸡头，不为凤尾”的观念。创业是很多人内在的冲动和愿望，所以从更大意义上来讲，我们可以做孵化，但无须耗费太多的社会注意力，我们需要把更多的资源放在中小企业加速倍增上。

正如“80/20法则”所讲，我们应该把80%的人力、物力、财力放在现有中小企业加速倍增上，也就是邓小平同志所讲的“在发展中解决问题”，而不是停下来解决问题。

现在全国有很多孵化器，它们是弘扬首创精神的平台，应继续予以积极发展。广大中小企业是中国经济的重要组成部分，它们不处于我们通常认知的创业阶段，但是它们迫切需要创新和转型升级，我们可以称其为“二次创业”。这一群体已经具备相对完善的运行机制和经营能力，一旦通过创新与资本的新双轮驱动转变为新经济企业，便将迸发惊人的力量，实现倍增突破。

现阶段谈及创业，社会舆论、媒体、政府的着眼点大多是年轻人创业、大学生创业，这有失偏颇。对于中国转变经济增长方式而言，最为紧迫的是当今社会经济的主力军——中小企业的转型升级或创新（即“二次创业”），与年轻人所创办的新创企业需要“孵化”相比，中小企业创新成长更需要“加速机制”。（3）“赋能”比“资本”更重要

当我们谈论创新的时候，我们会提及创新和资本的双轮驱动模型，资本是创新过程中非常重要的一个元素。但对于中小企业来说，“赋能”比资本更重要。

然而，从全社会的角度来看，企业家、媒体、政府对于赋能的重视程度都远远不够，大家认为它就是搞搞培训，作用有限。但硅谷之所以成功，不仅是因为有许多知名的风险投资家集聚在硅谷，还因为斯坦福大学积极推进中小企业的创新创业，对它们进行长期培训并传播创新方法论和工具。

今天中国的创新为什么那么难？原因就在于市场的主体，也就是中小企业不知道应该怎么创新。这就体现了赋能的重要性。如果我们想加速，就要提升能力。整个社会（包括企业家）改变对于学习的认知、改变对于培训的认知，是我们进行创新过程中至关重要的转折点。

如果全社会对赋能无法进行观念转变，创新就会一直停留在低水平状况，还会造成巨大的浪费。“赋能”是一个相对广义的概念，赋能者通过创新方法论培训咨询、技术转移、资本对接、市场拓展、协助招募人才等各种灵活多样的方式方法，赋予中小企业更强大的经营能力，其内涵包括培育创能、激活动能、拉升势能等。这就要求赋能者本身具备强大的能力，才可能向他人赋能。（4）“生态”比“单点”更有效

创新之所以具有较大的挑战性，就在于它对生态的集聚要求非常高。以硅谷和以色列为例，硅谷、以色列的创新中心具备典型的“虹吸效应”和“溢出效应”，即把全世界最好的创新元素汇聚到一起，再通过理念、价值观、爆款产品和应用等辐射到全世界。

硅谷把全世界最好的大学、最好的人才、最好的资本、最好的技术，以及最强大的市场能力，都凝聚在一起，使硅谷成为世界创新中心。今天，硅谷依然凝聚了全美1/3的风险投资，而且斯坦福大学目前也依然是全美创新教育领域的标杆。

今天，中国的创新发展应使中关村成为真正的全球创新中心，进而形成一批全国性、区域性、县域性的创新中心，应该各具特色及差异化。县域的生态创新、省域的生态创新、全国性或全球性的生态创新都有各自的方法与规律，不是千篇一律的。不管怎么运作，生态比单点更重要。

为什么我们现在很多地方都在讲创新，做出的效果却不理想？这是因为创新的生态系统没有建立起来，都是在单点运作。

创新的生态五要素必须齐全、聚集，能够产生化学反应：

第一，创新型人才。创新精神是企业家精神的内核。

第二，创新方法论和工具。创新是有方法的，就像音乐领域的五线谱一样。

第三，高精尖技术。技术驱动商业价值的理念正在被更多人接受。

第四，资本。风险投资和资本市场是对创新者最大的奖赏和鼓励。

第五，市场推广。创新产品在前期推广难度非常大，需要较强的市场推广能力。

离开这五要素，创新是不可能成功的。可见，生态比单点更有效。

中国创新事业的未来不在于培养几个超大型的跨国企业，而在于引导数百万、数千万的中小企业和创业者通过正确的方法走创新差异化的道路。因此，中国急需建立和完善“低成本创新”的理论体系和服务体系，消除企业、政府中诸多常见却顽固的误区，引导广大中小企业与创业者学习和实践低成本创新。

本书希望通过“商业模式创新”、“洞察客户需求的创新方法”、“创新精神与文化”等一系列思维方式、方法论和工具的阐述，指引创业者和中小企业走上“低成本创新”的正确道路，助力供给侧结构性改革，推动“大众创业、万众创新”大规模、广泛地发生，实现中国经济增长方式的转变，为中国创新型国家建设贡献微薄的力量。第二章顶层设计——商业模式创新“今天企业间的竞争，已经不是产品与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”——现代管理学之父彼得·德鲁克

2007年年底，两个美国年轻小伙为了分摊房租，便想出了在客厅放置三张气垫床，然后出租房屋的创意。他们承诺为租客提供住宿和早餐，而且租客每住一晚他们就收取80美元。这个服务后来被称为“Airbed & Breakfast”（气垫床与早餐），也就是房屋短租鼻祖Airbnb（爱彼迎）的早期雏形。

如今，Airbnb作为“共享经济”的典范，已经成为一种创新商业模式。Airbnb的线上房屋租赁服务已经遍及全球191个国家的6万座城市，可供租赁的房间超过1.5亿间（但Airbnb并不拥有任何一间房屋的所有权），公司估值已超过300亿美元（截至2017年3月31日），成为仅次于Uber、小米以及滴滴的明星独角兽创业公司。

Airbnb打破了房东和租客之间的信息不对称，将酒店中的部分必须成本（如租赁地产、人员管理、雇用工作人员等成本）彻底消除，凭借成本的巨大优势和轻资产模式，毫不费力地扩张到世界各地；而且，它们对房间的选择注重当地的人文气息，可以让游客很好地体验当地人文风情，这也恰恰符合了近几年游客对旅游的新需求。

向租客和房东收取较低比例的佣金和费用，是Airbnb的主要收入模式。伴随着规模扩张与成本下降，这种商业模式逐步得到印证。公司创始人最近宣称，从2016年最后两个季度开始，Airbnb在全球已经整体赢利，预计公司将在2018年正式上市。

像Airbnb、Uber这种利用已有资源形成的共享经济模式，即一种“低成本创新”的典型模式。在经济发展新常态下，中国创新必须避开过去的误区与模式，走低成本创新的道路，广泛运用商业模式创新、最简化可行产品等工具和方法论，以极大地提高创新的成功率，减少创新风险，降低创新创业的成本和门槛，由此全面推进“大众创业、万众创新”真正、广泛地发生。“低成本创新”不再是过去以技术研发为主的高门槛、高成本模式，而是主张以商业模式创新和技术整合为主要手段，实现技术跨领域、跨行业的创新应用，以降低创新门槛和成本。而商业模式创新等创新方法论与工具，则极大地提高了创新大规模、普适性发生的可能性。

基于商业模式在商业经营中的重要性，盛景研究院潜心研究6年，结合中国国情，创造性地为中国中小企业量身打造出系统性、完整性的“商业模式六式”方法论体系。本章将按照盛景“商业模式六式”系统性方法论的逻辑顺序，分别从目标客户及核心需求、价值链再造、收入倍增赢利倍增、革命性降低成本、突破扩张瓶颈、建立高竞争门槛这六大主题，系统性地阐述中小企业如何进行商业模式层面的设计与创新。图3 盛景“商业模式六式”1.精准目标客户定位、杀手级隐性核心需求【核心观点】

随着一般性生产能力的过剩，商业经营的运行逻辑已经由“物以稀为贵”迅速演变为“物以需为贵”。产品同质化竞争的本质是行业内竞争者在“满足相同客户的相同需求”，而要走出同质化竞争、价格战怪圈，就必须要用科学方法精准定位企业的核心客户群体，探求客户杀手级隐性核心需求，力争做到“一米宽，一百米深”、“不同的客户，不同的客户需求”，以此为起点开展商业模式创新。精准客户定位

在设计商业模式时，首要工作就是选择和定义精准目标客户。在这个阶段，最忌“老少皆宜、全部通吃”。也许企业经过长期发展成长为超级企业后，可以做到多元化，客户定位也变得大而全，但是在商业模式起步阶段不要认为自己是“赢者”，而可以“通吃”。

在开始阶段，企业必须找到一个精准的、“不同的”客户群切入，限制在“一米宽”，切入越精准，成功越可期待，在取得初步成功后，再逐步拓展客户群。

精准的目标客户定位要求我们给客户画好“素描像”。当你有了一幅清晰的素描图像后，就可以低成本、快速、精准地找到你的目标客户，素描越准确，企业进入市场的成本越低、风险越小、收入扩张速度越快。反之亦然。

精准目标客户定位包含两大关键词，即“准”和“不同”。“准”，首要难度在于克服企业家贪大求全的思维惯性。在新常态下，中国中小企业迫切需要从“传统制造思维”转向“市场思维、客户思维”，它们会普遍感觉不适应和痛苦，但这恰恰是商业模式创新的前提条件，也是洞察客户杀手级隐性核心需求的前提条件。图4“不同”是指所选择的核心客户与其他企业应有明显区隔。现在多数企业已陷入同质化竞争，正是源自它们满足了相同客户的相同需求。如果在原点层面服务于“不同”的客户群体，那么就可以比较轻松地避开激烈的“红海”竞争，为创新提供较好的环境与基础。杀手级隐性核心需求

精准目标客户定位后，还需要挖掘出目标客户杀手级隐性核心需求。一个企业能够满足客户的小需求，那么它仅是一个可以生存的企业；如果能够满足客户的核心需求，它就可以迎来快速的发展；而如果能够满足客户的杀手级隐性核心需求，那么它就有可能成为一家优秀的公司，成为一家（挂牌）上市公司，甚至成为一家伟大的公司。

到底什么是目标客户的杀手级隐性核心需求呢？

所谓“杀手级”，是借用了IT行业“杀手级应用”的提法。当客户遇到这个杀手级的产品或服务以后，感觉很受震撼，觉得“相见恨晚”，往往自觉自愿购买，这就叫“杀手级应用”。

那么，什么是“隐性需求”呢？我们总结了两类隐性需求：第一类需求是往往在行业内众人皆知，但是尚未被行业内任何企业所满足，这种需求“找到容易，实现难”；第二类需求是客户尚未发现、尚未表达的需求，这类需求“找到难，实现起来相对容易”。

如果说精准客户定位叫作“一米宽”，那么杀手级隐性核心需求就是“一百米深”，能够真正找到客户的“刚性痛点”。只有首先做到目标客户定位的“一米宽”，才有可能做到隐性核心需求挖掘的“一百米深”！图5 “一米宽，一百米深”vs“一百米宽，一米深”

正如前文所述，中国中小企业对精准客户定位和杀手级隐性核心需求普遍反映较难驾驭，存在较为普遍的畏难情绪，其本质是从“传统制造思维”转向“市场思维、客户思维”的不适应和痛苦感。但这一问题解决不了，商业模式创新就无法启动。

定义与选择精准目标客户群越清晰越独特越好，如果一个企业与市场主流企业或竞争对手的主要目标客户群截然不同，那么，这个企业或许就能开创一个全新的卓越商业模式，就能开创出一个无人竞争的“蓝海”市场。2.系统性价值链【核心观点】“系统性价值链”是从价值链的角度思考商业模式创新，并联合价值链各个环节共同形成一个完善的商业生态系统，这是商业模式设计应有的境界。“系统性价值链”需要企业进行商业模式设计时开展价值链系统再造这个重要环节。当目标客户定位清晰、抓住客户核心需求后，我们就知道在整个系统性价值链条上“利润池”在哪里，企业资源应该如何倾斜性地投入到哪个价值链环节。通过系统性价值链的再造、重塑，将进一步提升商业模式的竞争力和独特性。“系统性价值链”包含了各产业共通的“环节价值链”和每个产业各自的“上下游价值链”。

所谓各产业共通的“环节价值链”，最经典的描述是宏碁集团施振荣老先生提出的“微笑曲线”。下图则是盛景在传统价值链微笑曲线基础上，进一步提升和总结出的“以客户为中心”的微笑曲线。

盛景版微笑曲线为中小企业在价值链再造上找到了一个核心“抓手”，那就是“以客户为中心”。只有迎合核心客户的核心需求，价值链再造才有其现实意义和商业价值，这也再次证明了“客户需求”是商业模式的起点！图6 盛景“以客户为中心”的微笑曲线

中国中小企业过去30年将财力、精力都投入到传统的“生产组装”环节，表现为重资产、低附加值的价值链底部模式。在当前“产能绝对性过剩”的大背景下，这种模式投资额大、风险大，也无法获得合理的利润。所谓“转型升级”，就是中小企业需要从价值链的底部向价值链两端转移，从而获得合理乃至超额的利润。

在现代企业经营中，如果坚持以“客户为中心”的经营理念，就让我们更容易理解为什么生产环节是低附加值环节了。因为生产组装是离客户最远的环节，而营销、服务环节往往既是轻资产的环节，也是离客户最近的环节，所以最受客户关注和重视，获得更高利润自有其必然性；而研发环节也应基于目标客户的需求才能有效实施，这是离客户最近的环节之一，也是获得高附加值的价值链环节。

企业的核心竞争能力来自差异化，同质化无法构成企业的核心竞争力。土地、厂房、设备等要素均是同质化能力的代表，无法构成差异化，也就无法构成企业的核心竞争能力。在中小企业资源有限、一般性产能严重过剩、生产环节投入大风险大附加值低的背景之下，中小企业应坚决避免不适当的一般性产能投入，而要将更多的资源、财力投入到微笑曲线两端的研发、营销、服务环节，寻求差异化发展，从而赢得真正的竞争优势，形成核心竞争力。

当然，在C2B（消费者对企业）趋势下，大规模个性化生产交付能力是客户个性化需求所驱动的新型能力，代表了新的发展方向，具备独特的价值，而其显然也已经超越了传统制造业的简单生产组装的范畴，需要从客户需求出发反向重构和再造价值链的各个环节。

中国企业的发展大致经历了三个历史阶段，目前正处于从第二个阶段（大规模同质化）向第三个阶段（大规模个性化）迈进和演化的过程之中。

第一个阶段是“小规模个性化阶段”。在这个阶段，客户个性化需求得以满足，但是企业缺乏规模效应，成本较高，无法复制和壮大。这个阶段被认为是缺乏竞争力的小作坊时代。

第二个阶段是“大规模同质化阶段”。在这个阶段，工厂通过规模化生产的产品都是一样的，客户共性需求得以满足，而客户个性化需求通常被忽略，企业方的规模效应大大提升，成本得以大幅下降，这也成就了中国制造业的黄金时期。以上两个阶段就是过去30年中国经济所走过的道路。

第三个阶段即“大规模个性化阶段”。在这个阶段，客户个性化需求全面苏醒并不断延展，客户消费升级主要就是彰显个性化需求，而企业方通过逐步运用互联网有关技术、3D打印等新的柔性生产技术，得以在成本可控、规模可复制的前提下满足众多用户的个性化需求。

国际大企业在过去100年里已走过了前两个阶段，目前正进入第三个阶段；而中国企业将前两个阶段浓缩在30年之内基本完成。那么，在“大规模个性化”第三个阶段来临之时，中国企业能否与全球同步，甚至是借助“后发优势”引领第三个阶段的发展，事关中国企业在未来30年能否继续保持或进一步提升竞争力。

在分析了各产业通用的“以客户为中心的微笑曲线价值链模型”后，我们再来分析每一个产业所独有的“上下游价值链”。

因为互联网化、国际化、资本化等商业世界三大“变量”的合力影响，各个行业的“利润池”正在发生巨大的变化，原有的“利润池”正在发生迁移、干涸、消失（例如传统的书店、售票点正在被边缘化），而新的“利润池”正在涌现和发育之中（例如蚂蚁金服、京东金融等互联网金融业务强势崛起），各个行业的价值链环节正在发生巨大的变化，原有的价值链环节可能正在消失或弱化，变得可有可无，或者即使存在也是利润微薄，而新的价值链环节不断出现，有的甚至是强势登场。

微信之于移动通信行业、支付宝之于银行业、滴滴快车之于传统出租车行业，都是颠覆了传统的价值链环节，颠覆了原有的“利润池”，是价值链颠覆与重塑的典型行业代表。

基于价值链再造与重塑所设计的商业模式才是一个“登高望远”的企业成长规划中至关重要的一方面，这也使得商业模式设计成为明显区别于产品、销售等微观层面主题的“顶层设计”。当然，企业经营的宏观层面与微观层面之间既有明显区别，也是紧密衔接的，它们最终浑然一体，构成了完整的企业经营系统。3.收入倍增、赢利倍增【核心观点】

当我们找到了精准的目标客户，找到了目标客户杀手级隐性核心需求，找到了满足这些需求的实现方案，并且研究了行业的系统性价值链之后，我们就有了坚实基础来深入分析商业模式第三式——收入倍增、赢利倍增模式。赢利是企业生存和发展的基础，赢利倍增是企业更快发展的主要途径和推动力。

收入倍增模式的经典范例是“开门性业务+高利润业务”组合。例如“惠普打印机+墨盒”，或者是“吉列刀架+刀片”，它们通过“开门性业务”迅速获得广大的用户群，通过“高利润业务”获得真正丰厚的利润，实现收入倍增、赢利倍增。图7 “开门性业务+高利润业务”组合

企业商业模式设计中如果没有明显的“开门性业务”，那么即使企业产品毛利率较高，也会因开拓客户群非常艰难而最终难以规模化，无法实现收入倍增；相反，如果企业商业模式设计中有一个可有效获得广泛目标客户群的“开门性业务”，但缺乏“高利润业务”高效变现，那么企业可能就会陷入客户很多但最终依然利润微薄的局面。并且，企业商业模式需要将“开门性业务+高利润业务”形成极为紧密的结合与连接，实现较高效率的转化，否则也无法达到预期效果。

以互联网语言来解读“开门性业务+高利润业务”，即为“导流业务+变现业务”。以市值约2000亿美元的腾讯公司为例，其QQ软件即是“导流业务”，为其低成本快速地引入海量网民，而后通过游戏业务获得惊人利润，实现客户流量变现。百度公司市值超过500亿美元，网民可免费利用百度进行任何信息的搜索，这为其导入惊人的流量，而通过企业级客户投放搜索引擎关键字广告，百度公司使海量用户的流量实现了商业变现。

在移动互联网世界，导流和变现都有了新的变化。腾讯借助微信已经实现了移动端的“导流”转化，所谓拿到了移动互联网的第一张船票，同时移动端游戏类型的不断丰富也拉动了游戏业务持续增长。目前，腾讯移动游戏平台已覆盖了国内超过80%的移动游戏玩家，而移动支付等新的变现业务开始带来新的赢利可能，这也是为何腾讯市值能够很快达到数千亿美元的原因。

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