作者：江晓兴
出版社：中华工商联合出版社
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中国式管人用人的32个手段试读：
前言
什么是中国式管人用人？凡事求合理是中国人的特质，应该管的才管，用人的方式要合理，这就是中国式管人用人。
不论是经营的制胜之道，还是圆融的大智慧，说到底，外在看到的管人用人只是不同的手段，而其实质则是一个文化过程。因而，中国式管人用人手段体现的便是中国文化的发展过程和思想精髓。从管人用人的整个运动过程来看，管理的过程是人活动的过程，是文化运作的过程，这使管理学有了新的概念：人文管理——从文化的角度进行整体的分析和把握而进行人的管理，提倡把全球化和本土化的文化兼容并重。
西方的管理学，诚然有其科学性，紧扣了工业文明的脉搏，把握了当时的时代潮流。然而，“橘生淮北则为枳”，拿一门植根于西方土壤中的学科来指导中国境内企业的管理实践，它能有多大效果呢？这些舶来品的招数，运用到中国这片土地上，会不会水土不服呢？
谈到冲突、矛盾和悖论，东方特别是中国的思维方式也许较西方更能够占据优势。因为中国文化的传承更多地体现了一种思辨性、微妙性和两可性，而非一种机械性、逻辑性和决定性。进入新的世纪以来，管理学界有一个明显的趋势，那就是，管理思想在朝着东方回归。西方的管理学家们也开始认识到，他们的那一套方法也不是万能的，他们开始从古老的中国文化中寻找智慧。他们最开始接触的是《孙子兵法》，此后，《论语》、《道德经》、《易经》等也开始进入西方人的视野。这就使现代管理中的“中西合璧”逐渐成为主流。
时下常常可以听到这样一些言论：“21世纪是中国人的世纪”，“未来的管理在中国”，这着实令国人振奋。但应该意识到的是，同自然界物种演化的规律一样，管理也应该有其多样性，不同国家、不同民族、不同文化的组织可以选取最适合自身的管人用人手段及模式来发展自己。本书创作的初衷，也并非要证明中国式的管人用人手段就一定优于西方。要想使一种管理体系放之四海而皆准，无疑是不现实的，这与海纳百川、兼容并蓄、厚德载物的中华文化也格格不入。
基于以上考虑，作者写作了这本书，其目的是致力于在中国本土为国内企业提供具有中国特色、体现中国思想的管人用人手段，结合中国人的基本特征，结合中国的经济、社会以及人文环境，通过对中国传统文化的认识和分析，并针对实际管理过程中产生的各种问题，力求让中国的管理者们可以从中有所教益和启示。手段一赏誉同行：洞察人性，利义兼顾的管人用人手段
义利兼顾的行赏往往能让受赏者更加心存感激。聪明的领导者不但用利益激励下属，而且还会认同下属，授予下属荣誉。如果领导者虽然奖赏一个人却又公开表示不赞同受奖赏者的意见，那么就会让别的下属行为失据，不知所从。赏誉同行：洞察人性，利义兼顾的管人用人手段
对于义、利，中国古人早有定论。孔子认为“君子喻于义，小人喻于利”，“君子义以为上”，“义然后取”；孟子强调“义，人之正路也”，提倡“惟义所在”，要“去利，怀仁义以相接”；荀子则认为，“义胜利为治世，利胜义为乱世”，主张“先义后利”、“持义不挠”。“重义轻利”的义利观，似乎成了一个不争的结论。从此以后，“耻言利”便成为人们证明自己道德的一个标志，“口不言钱”，而呼之为“阿堵物”的矫揉造作，也成了“人品清高”的佳话。
那么究竟何为义、利？君子果真只能取义舍利，而无法义利兼得吗？显然，这样的结论有失偏颇。如果说“利”是指人们的现实利益，“义”代表人们应遵守的伦理规范，那么二者何以要彼此冲突呢？
深究义、利的根本，其实义、利原本不是对头，而是一家。从历史事实看来，这种说法是比较科学合理、也符合大多数人的实践的。司马迁早在《史记》中就已经对“利”作过高度概括，他说：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”（《史记·货殖列传》）天下人熙熙攘攘，都是为了追逐“利”这一目标。这正是推动经济发展与社会进步的原始动力。正如马克思所说：“人们奋斗和争取的一切，都同他们的利益有关。”天下人民追求利益的权力，绝不是不道德的，“利”的存在不容否认。韩非像
所以，认为君子不应讲利，其实是对儒家学说的片面理解。如果全面地读懂《论语》，就会发现孔老夫子自己也是很重视求利与求富贵的，他说：“富而可求也，虽执鞭之士，吾亦为之。”（《论语·述而》）问题的关键在于：怎样去对待、怎样去取得它。孔子说：“富与贵，是人之所欲也；不以其道得之，不处也。”（《论语·里仁》）又说：“不义而富且贵，于我如浮云。”（《论语·述而》）当强调“义以为上”时，并不等于说只讲道德仁义，可以不要实务功利。“君子”也“爱财”，只是大家都应该“取之有道”而已。看来，从“利”的方面，也就是人们的社会经济生活方面来讲，结论是清楚的。韩非就指出，君王在行赏罚时要“誉辅其赏，毁随其罚”，以便达到“贤不肖俱尽其力”的效果。
由此可见，我国的传统文化绝非只讲义不讲利，而主要是强调对利要取之有道，取之以义，要见利思义，而绝不能见利忘义。中国历史上各位聪明的帝王心中更是深明此理。他们在用人时就能洞察人性，义利兼顾。
万历初年，明神宗朱翊钧对首辅张居正不但给之高位、赐以金钱，并且对张居正敬重备至，待之以师臣之礼，口口声声称“先生”或“张先生”。就是在下御札时，也从不直呼其名，只称先生或元辅。以后传旨批奏时也多不提其名，只写“谕元辅”。
1574年的一天，神宗在宫中传皇太后旨意，询问近侍太监：“元辅张先生父母存乎？”左右回答：“先生父母俱存，年俱七十，甚康健。”
到了五月十九日视朝的日子，神宗给张居中正写了手谕：“闻先生父母俱存，年各古稀，康健荣享，朕心嘉悦，特赐大红蟒衣一袭，银钱二十两，又玉花坠七件、彩衣纱六匹，乃奉圣母恩赐。咸钦承，著家僮往赍之。外银钱二十两，是先生的。”命文官刘东把手谕及赏物送至内阁。张居正像
皇恩不仅降于自己一身，还泽及父母，这样的厚恩使张居正感激涕零，立即写了谢恩疏给皇帝，说：“恩出非常，感同罔极”；“士而知己，许身尚不为难；臣之受恩，捐躯岂足云报”。并且表示，立即派遣僮仆星夜兼程赶往江陵老家，归奉亲欢，传子孙为世宝。
这里，明神宗采取的政策就是用荣誉来辅助奖赏的不足。每个人都希望自己富而且贵，人的本性就是这样的。领导者要笼络人心，不但要使人富，还应使人贵，这个“贵”就是身份、地位的贵重。
上有榜样，下必效尤，一时满朝臣工对张居正都是敬重有加，从而使张居正对神宗皇帝一心一意，竭力辅佐。在他的努力下，万历新政顺利施行，万历初期经济得到大力发展，国库充实，国力强盛，人民安居乐业。
义利兼顾的行赏往往能让受赏者更加心存感激。聪明的领导者不但用利益激励下属，而且认同他，授予他荣誉。如果领导者虽然奖赏一个人却又公开表示不赞同受奖赏者的意见，那么就会让下属的行为失据，不知所从。《韩非子·外储说右下》中记载过这样一个故事：
延陵卓子乘坐的车子由名为“苍龙”、“挑文”的马拉着，马身装饰华贵，前有钩、勒等物，后有上了针的鞭子。马想前进，就会碰到钩、勒禁止，马想后退就有鞭针戳刺，于是乎马就只好往斜里乱跑。
造父刚好路过看到了，就哭了起来：“古时治人也是这样。赏赐是用来勉励立功的，但毁谤也夹杂在里面；刑罚是用来禁止犯罪的，但赞美却也夹杂在里面。人们只好待着不动，不知所措。这也就是圣人为之哭泣的原因。”
别人牵马推车还是不能前进，而一个好的御者只要夺过缰绳，就能使几匹马一齐奔驰向前。可见，作为领导者，一定不可以在奖赏的同时又否定受奖励的行为，这样，人们就不知道这种行为究竟是对的还是错的。
楚国有个叫直躬的人，他的父亲偷了别人的羊。他得知后就去向官吏告发了自己的父亲。
令尹说：“你告发别人的偷盗行为，这是对国君的忠心，值得嘉奖。但你告发自己的父亲，却是大不孝，是父亲的不孝儿子。所以，我要先打你二十大板，让你受皮肉之苦，然后再奖你银钱。”
所以，直躬虽然得到银钱的奖励，却也挨了一顿板子。楚国令尹虽然奖赏了直躬，却同时否定了直躬的行为，认为他的行为不符合孝道。这让楚国人在遭遇同类事情时，很难判断怎样做才是正确的，因为他们没有了正确的标准，似乎左右都不对。权衡之下，很多人都选择了沉默。自此，楚国的坏人坏事就很少有人向上报告让君主知道了。
我们经常会看到这样的事：因为下属有功劳，给他高位，却鄙视他做官；因为他努力耕作给他奖赏，却轻视他经营家业；因为他不愿意被录用而疏远他，却推崇他轻视世俗名利；因为他触犯法律而责罚他，却又赞美他有勇敢精神。这样，谴责和赞扬、奖赏和惩罚在执行过程中互相矛盾，而百姓则完全不知道该怎么办。
现代企业管理中，一定要杜绝这类事情的发生。赏则誉之，罚则毁之。
另外，领导者在施行奖赏时还要因人而异。所有的人都想得到奖赏，都有所贪图，他们或者图义，或者图利。这时，领导者就要因人而异，爱义者使之贵，爱利者使之富。对于有特殊贡献的人，就应该使其既富且贵。赏誉同行，这就能让德才好的人和德才不好的人都为己所用。
韩非子强调“誉辅其赏，毁随其罚”，这样才能够使“贤不肖俱尽其力”。而这，也正是现代所有的企业管理者们梦寐以求的效果。手段二一手“打”，一手“拉”：软硬兼施，双管齐下的管人用人手段
管人用人的艺术往往可以粗略地分为“打”的艺术和“拉”的艺术。前者是一种强迫措施，是“硬”的措施﹔而所谓“拉”的艺术，则是管人用人艺术中“软”的措施，施于无形但成效不可忽视，在现代企业管理中，真实际效果并不比硬管理差。一手“打”，一手“拉”：软硬兼施，双管齐下的管人用人手段
中国式管人用人主张，一个真正具有威信的领导必须和员工保持一定的距离，既不能让员工对你如避瘟神，也不能让员工在你面前举止轻浮，没大没小。身为领导者，在注重感情投资的同时，也要该唱黑脸就唱黑脸，不可心慈手软。在管人用人过程中讲究软硬兼施，恩威并济，双管齐下，对员工又“打”又“拉”才是管人用人的无上妙诀。
我们说管人用人的艺术往往可以粗略地分为“打”的艺术和“拉”的艺术，前者是一种强迫措施，被管理者的行为必须遵照公司的制度规范来执行，是“硬”的措施；而所谓“拉”的艺术，则是通过有效的企业文化氛围的营造与引导、激励机制的驱动，使员工自动自发地按照管理者所期望的行为方式和目标开展工作，这种管人用人艺术是一种“软”的措施，施于无形而成效不可忽视，在现代企业管理中，实际效果却并不比硬管理差。而且，软管理通过员工的内化作用所驱动的行动，常常比被动服从的硬管理更具有持续性。
可从电视剧《康熙王朝》中康熙帝折服姚启圣之心的事例上，看出软硬兼施、双管齐下的管理手段的高明之处。
早在顺治二年，姚启圣即官至福建巡抚，然此人自恃才高，能言善辩，屡屡与上司争吵，被一再降职，康熙五年又遭裁撤，被贬至盛京（现沈阳）郊区一马场任九品“司厩”。不过，康熙帝重用的盛京提督周培公对姚很赏识，他临终前向康熙帝力荐姚启圣。
康熙帝找人打听姚启圣详情，待查明底细后，他下令关姚入牢：“好吃好喝供着，3个月任何人不得同他说一句话，朕要把这只能言鸟憋个半死。”由沈阳回京途中，康熙帝让姚在冰天雪地里坐在四处漏风的囚车上，待其吃尽苦头，才让其进入龙辇，赏点心吃，又让其读御书。在行营一侧的简易牢房中，黎明时分，姚仍在读书，忽听一声咬牙切齿的诅咒：“朕真想杀了你！”姚抬头一看，康熙帝正隔栏站着，姚慌忙叩首，康熙帝接着说：“你心中仇满，因而几十年来，故作愤世嫉俗之状，嘲骂达官贵人，讥讽皇亲国戚，以大清之矛，击大清之盾，却又屡屡游离法网之外。你并非不能做官，而是蔑视满清官员，故意不守常道，情愿在荒原饲马，不愿入朝为官……朕最恨的就是你这种人，在心里已把你杀1000次了。”康熙帝
长达3个月的幽禁，回京途中的一冷一暖，特别是这番“黎明谈话”，让姚启圣着实领教了康熙帝的驭臣之术，也体会了康熙帝的“知人之深”。康熙帝一行进京时，姚启圣已学会了奉承：“皇驾进京，好比雷霆万钧，却又寂静无声，难得啊！”康熙帝笑了：“这马屁嘛，拍得朕很舒服。”第二天，养心殿“经筵日讲”上，姚侃侃而谈，纵论宋明理学和安邦治国之道，而后献上收复台湾的“三必剿与三必抚”之策。虽然大臣们不满姚之“轻狂”，康熙帝却十分赞赏姚“见解深远”，“封姚为福建总督，专务平台政略与战略”，执行“迁界禁海”之大政方针。姚连连叩首，自此忠心耿耿为朝廷效命，后来果然在收复台湾的过程中立下大功。
康熙帝对姚启圣简直痛恨到了极点，在心里居然将姚“已杀了1000次”，即使对郑经和噶尔丹，康熙帝也没有如此深仇大恨。为什么呢？因为未从内心归顺朝廷的姚启圣，代表的是一种知识者的清醒，是一种对满族皇权的轻蔑和对官场陋习的厌恶。这种“明道救世”、“从道不从君”的清介之气，对于专制统治者来说是很不舒服的；而如姚启圣之巧舌如簧、冷嘲热讽、擅议朝政，在康熙帝看来便是妖言惑众，扰乱臣子之心，有动摇朝纲之害，他怎能不觉得如芒在背？康熙帝的内心想法是，天下士子应尽归朕用，不归朕用之士子，不如没有，或者干脆除之。可偏偏姚启圣的确才华超人，又熟悉福建情况，康熙帝正在筹措平台大计，此姚又非用不可，真让康熙帝烦恼不已。为了能让姚身心俱归朝廷，康熙帝很是动了一番脑筋，软硬兼施，冷暖交加，恩威并用，多管齐下，最终将姚启圣整治得服服帖帖，甘愿效犬马之劳。
所以，在管人用人的过程中，光有软的或硬的似乎都不妥，最高明的则是软中有硬。中国式管人用人就十分注重在执行过程中采取软硬兼施、双管齐下，因人因事而采取相应措施的管人用人手段。领导者用“硬话”发威后，给员工一段时间检讨自己的行为，反思自己的过失，然后领导者可以有计划地逐步做收服人心的工作。
领导者可以从为员工考虑的角度出发，软硬兼施，进行深入的长谈，用词也不妨恳切些，态度要真诚自然，让他仍感觉到你确实是为他们着想，这就可以在一种“软”性气氛中真正感动员工。可见，领导者的“硬话”发威是强硬的一手，镇住了局面，再通过“软话”把意图缓缓地传递下来，浸润到各个员工的心中。且让我们看看3000多年前商君盘庚又是如何运用这一手段的。
商朝从建国到灭亡，历经500多年。前期屡屡迁都，而最后的270多年定都于殷（今河南安阳市），所以商朝又叫做殷朝，有时候也称为殷商或者商殷。商朝定都于殷是从盘庚开始，盘庚是商汤的第九代孙、商朝的第十九个王。盘庚定都于殷，不再迁徙，反映了这时候农业的重要性已经超过了畜牧业，人们有了定居下来的需要。
盘庚决定迁殷，是经历了一番斗争的。太甲以后，商朝历代的君主和奴隶主贵族们，过着腐化的生活。他们寄生在国人和奴隶身上，残酷地剥削平民和奴隶。在奴隶和奴隶主之间，阶级矛盾十分尖锐，奴隶们不堪忍受折磨大批逃亡。在统治者之间，对王位的争夺也十分激烈，有的人说应当父死子继，有的人说应当兄终弟及。叔侄之间、兄弟之间，为争夺王位常常展开你死我活的斗争，他们为私利把国家搞得混乱不堪。
商朝被阶级矛盾和奴隶主内部的矛盾削弱，国力日渐减弱，有些小国和少数民族也起来反叛，加上水涝、干旱等等自然灾害，内外夹击使得商朝这个奴隶制国家简直到了崩溃的边缘。
正在这个时候，阳甲——商朝的第十八个王——死了，阳甲的弟弟盘庚做了王。盘庚是个很明智、很有雄才大略的君主。他看到这种情况，觉得国家不能再照老样子维持下去了，应当想出一个根除弊病的办法来解决这些问题，挽救商朝的衰亡。他想来想去，认为把都城迁到殷是个很好的办法，因为到那里去有着几条好处：
第一，殷地的土地比较肥沃，自然环境和现在的都城“淹”比起来，无论是建设都城还是发展农业生产，都会比现在的情况要好；第二，迁都以后，一切都得从头做起，王室、贵族将会受到抑制，这样阶级矛盾就可以得到缓和；第三，迁都可以避开那些叛乱势力的攻击，都城比较安全，外部的干扰少了，统治就可以稳定很多。
可是不少人都反对迁都的决定，反对的人主要是奴隶主贵族。他们知道，到了新的地方不能像现在一样照旧享乐。盘庚是个意志十分坚定的人，绝不会因为有人反对就改弦易张。他把奴隶主贵族召集起来，对他们发表了两篇训话：第一篇训话是劝说，告诉大家迁都到殷去的好处。他说：“我要效仿先王关心臣民的样子，关心你们，保佑你们，带着你们去寻求安乐的地方。你们如果怀有二心，先王的在天之灵便要降下灾难，惩罚你们！”第二篇训话是示威，用强硬的口气，告诫人们一定要规规矩矩地服从迁都命令，否则就要受到严厉的制裁。
盘庚用了软硬兼施的手段，终于完成了迁都的计划。可是斗争并没有结束。老百姓到了一个新地方，好多地方不适应，就闹着要回老家。奴隶主贵族就乘机捣乱，煽动大家要求搬回老家去。盘庚又发表了一篇训话，用强硬的态度，毫不妥协地警告奴隶主贵族不要捣乱，否则必遭严惩。过了几年，局面才安定下来。奴隶们在这里被迫夜以继日地劳动，一个十分繁荣的都市出现在殷的土地上。从此，商朝的都城就永久地固定在殷城，由于盘庚的治理，商朝在这时政治上比较稳定，社会经济和文化因此有了更大的发展。
盘庚迁都，使殷商这个奴隶制国家摆脱了困难的处境，并且得到了进一步的发展，生产力、生产技术、制作工艺也有了相当成就，是我国文明发展史上一个重要的里程碑，使我国成为当时世界上的文明大国。
盘庚软硬兼施，双管齐下，终于达到了迁都的目的。从中可以看出，有威慑力的领导者通常决断力比较强，办事爽快果断，常常是一字千金，因此常可以使员工折服，员工也会因佩服他而自觉地向他靠拢，全心全意地接受他的领导。
另外，采用软硬兼施的手段，也要注意把握分寸，防止过犹不及情况的出现。
在管理员工的过程中，光有软的或硬的似乎都不妥，最高明的则是软中有硬，采取软硬兼施，双管齐下的管理手段。领导者用“硬话”发威后，给员工一段时间检讨自己的行为，反思自己的过失，然后领导者可以有计划地逐步做收服人心的工作。手段三人无压力一身轻：适度施压，激发干劲的管人用人手段
压力就像一根小提琴弦，没有压力，就不会产生音乐。但是，如果琴弦绷得太紧，就会断掉。你需要将压力控制在适当的水平——使压力的程度能够与你的生活相协调。人无压力一身轻：适度施压，激发干劲的管人用人手段
由于道教的影响，有些中国人比较认同“无欲”、“与世无争”的观点，常有“知足常乐”、“能忍则安”的消极避世态度。因此，中国历代的领导者十分注意激发下属的干劲，适当地加大他的工作压力，用压力逼出人才！人才都是逼出来的，越多的挑战，越能加速逼迫其成为有用的人才。当每个人都有事可做时，整个组织就会呈现出一片繁忙且生机勃勃的景象，个人的业务能力和工作效率也会有所提高。但同时要切记的是，施压要有度。
国外一位心理学家曾经形象地说过，“压力就像一根小提琴弦，没有压力，就不会产生音乐。但是，如果琴弦绷得太紧，就会断掉。你需要将压力控制在适当的水平——使压力的程度能够与你的生活相协调”。当今时代，是一个超强竞争的时代。一时不经意的松懈，可能就致使人被无情地淘汰出局。
压力无时不在，压力无处不有。如何克服压力，战胜压力，进而利用好压力，就成了很多从业者和管理者都要面对的话题。而压力掌控的适度，也正是领导者或平庸或卓越的重大差别所在。平庸的领导者把压力看成是一种负担，而卓越的领导者则把压力看成是一种可以有效运用的企业资源。彻底消除压力既不可能，也没必要。李鸿章像
曾国藩在造就人才时，就注意给下属增加压力，促其奋进。从某种程度上讲，李鸿章的成才就缘于此。1859年，李鸿章投奔曾国藩，以图发展。师生相见，曾国藩十分高兴，两人畅谈国家大事，多有相同之处。曾国藩曾多次当众夸奖李鸿章天资聪明，文采出众，且胸有大志，非常人可比。曾国藩打算悉心调教，重点培养他成为国家栋梁之材。但经常的褒奖必然使人产生自满心理，尤其李鸿章原本就心高气傲，时间一久，他就有些目中无人，恃才傲物。这使得曾国藩认为有必要杀杀其傲气。帮他改掉生活懒散、没有规律的毛病。
因此，刚开始他并没给李鸿章分配要职，只是让他做了一个小小的文书，并给他派下大量琐碎繁重的工作，以此来为其增加压力，逼其奋进，脚踏实地地为人处世，以完善自己。一次，他把李鸿章叫到身边说：“你来到我这里做事，我有话要告诉你，我这里只崇尚一个‘诚’字。”说完就扬长而去。李鸿章理解老师的用意，从此不再抱怨文书之职卑贱，并开始养成有规律的生活习惯。
曾国藩这样给下属压担子，逼其改掉缺点的做法，使李鸿章逐渐老成起来，心浮气躁的毛病改掉了，而成为一个思考谨慎、富有条理的贤才，不断显示出其才华。1860年，当太平军攻破清朝的江南江北大营后，江苏被占，急需有人保卫上海。这事事关重大，曾国藩见李鸿章已能独当一面，就把这副担子压在了他的身上，命令他立刻招收精兵5000人，奔赴上海。李鸿章没有辜负曾国藩的良苦用心，他对军队了如指掌，对将帅的特点也如数家珍，保证了其用兵的有效性。不久，就带兵攻打下苏州府，扩充了军队实力。李鸿章最后官至中堂，并因“兴办洋务”在历史上留名，这不能不说是曾国藩悉心栽培、苦压重担、逼其成才的结果。曾国藩像
领导者给下属临危授命，发挥下属潜力是压担子的重要方式，但在下属有不良的习性及习惯上给下属施加压力，促其改进，为以后挑重担打下基础也是压担子的重要方面。曾国藩为改造李鸿章的高傲性格，让其从低微的职务做起，并严格要求，最终使李鸿章养成了大胆细心、严谨周密的作风，成为朝廷的栋梁之材。“生于忧患，死于安乐”，这条古训道明一条真理：如果人生活在安逸舒适的环境中，没有外界压力，那么他的生命力就必然会萎缩。同样，对于员工来说，一旦工作没有什么压力，生活安稳，他们就会满足于这种安逸的生活而不思进取。这既影响了下属原有潜力的发挥，使之失去成为最优秀人才的机会，同时，更影响集体事业最大程度的发展。
所以，身为领导者，就要担起责任，防止下属得过且过心理的产生，采用给下属压担子的方法给其增加压力，以促进其积极进取、不断超越自我，取得更大的成就。
另外，身为领导者还应该认识到，充满压力的环境能使每个人都得到锻炼，压力还会使一些员工发挥出更大的潜能。不断把员工置于压力环境下，训练他们，鼓励他们，让他们看到积极压力的益处，并让他们学会把恐惧变成积极的压力，这样既能给企业带来更高的效益，也能加速员工的个人成长与职业发展。例如，我们可以对失业威胁反应加以引导，使员工积极接受额外的培训，提高自己的工作能力，或者接受他人的帮助，甚至自愿做好调换工作的准备。
但领导者也必须注意到人的承受能力是有限的，如果一味简单地向员工施压，不断提高要求、强化监督，员工迟早会不堪重负，变得负重难行的。有调查发现，越来越多的员工感到“职业压力很大或极大”。职业压力过大，员工难以承受时，员工的缺勤率、离职率、事故率等都会上升，而工作满意度等却会下降，这些又都会威胁企业长远、稳定而高效的发展。所以，领导者还要认真评估企业内部的压力，能够巧妙地转移员工压力，消除一些不必要的压力源，同时对员工加以适当的引导和培训，改变他们负重的方式。
不论是个人还是企业界，压力都有内部和外部两个源头。企业内部的压力源由内而来，如工作时限、充满敌意的同事关系或者苛刻的客户等；企业外部的压力源是那些企业无法控制的因素，如家里成员生病、婚姻破裂等等。压力管理重点之一是，针对造成问题的压力源本身去处理，即减少或消除不适当的环境因素。企业管理者可以通过营造宽松自由的工作环境巧妙地转移压力。
同时，压力还是一种主观感受，压力管理离不开员工自己的参与和努力。另外，还有一些外部的压力源是企业无法控制的，这都要求领导者对员工进行引导、教育和培训，调整他们看问题的视角，对压力进行理性的分析，缓解和疏导压力所造成的情绪、行为、生理等等方面的症状。还可通过强化训练来改变某些员工个体自身的弱点，改变其不合理的信念、行为模式和生活方式。
适度的压力会变成动力，高明的领导者总是善于利用压力来激发员工的干劲，这也是中国式管人用人常用的手段之一。
企业领导者要不断地把员工置于压力环境下，训练他们，鼓励他们，让他们看到积极压力的益处，并让他们学会把恐惧变成积极的压力，这样既能给企业带来更高的效益，也能加速员工的个人成长与职业发展。手段四推心置腹：动之以情的管人用人手段
中国人讲究知恩图报，在管人用人时不能完全只用物质刺激，抓住了“情”字才算抓住了管人用人的“牛鼻子”。只有用心领导，以情动人，真正拂动了下属的心弦，管人用人才是真正到位的。推心置腹：动之以情的管人用人手段
人的情感是人对现实环境是否适应自己需要的一种心理反应，情感时常引导人们接受理智尚属模糊的事物，成为理智的先导。在理智与情感一起到来时，就更成为理智行为的推动力。情感不仅调节人的认知方向，调节人的行为，而且当人的情感有了更多的一致时，即人们有了共同的心理体验和表达方式时，人们的感情追求便成为共同的需要，人际间的依恋也就会越来越强，集体的理解力、凝聚力、向心力即成为不可抗拒的精神力量，维护集体的责任感、使命感也就成了每个成员的自在立场。
中国人十分重情义、重感情，所以管人用人时要特别注重感情投资。
所谓感情投资，就是指不用一切形式上、物质上的手段，而用一种精神上、感情上的手段对下属进行鼓励和奖赏。比如做一些关切的举动，两句动情的话语，几滴同情的泪水……这些东西不像物质的奖赏那样可以拿过来就用，但是它的作用要比物质奖励大。它不但可以使受奖者感激涕零，也会使许多人对你另眼相看！
在中国人眼里，不重情义的人就不称其为人，不能知恩图报的人也不是君子。情义是人际关系的基础。在中国人的价值观里，如果一个人没有人情味，不讲情义，那根本就没有和他交往的必要。曹操就因为说出了一句“宁可我负天下人，不可使天下人负我”，而在京剧舞台上唱了几百年的白脸！
一个有情义的人才能折服人，才能被下属拥戴。三国时期曹操的老对手刘备就很善于运用以情动人的管人用人手段。纵观刘备一生，他的统治史几乎就是一部个人的情义史。这里，我们可从《三国演义》第三十六回“玄德用计袭樊城，元直走马荐诸葛”中刘备送徐庶的情景中略见一斑。
当时，曹操听说徐庶有才，就想让徐庶过来为自己效力。可是徐庶当时正在刘备帐下供职，这可怎么办才好？曹操手下献计曰：“（徐庶）为人至孝。幼丧其父，只有老母在堂。现今其弟徐康已亡，老母无人侍养，丞相可使人赚其母至许昌，令作书召其子，则徐庶必至矣。”于是，曹操依计而行。
徐庶接到家信后心灵备受煎熬：“自古忠孝难两全，叫我徐庶如何是好啊？”母亲年事已高，不能让她受苦。思量之后，只得委屈自己，手拿书信去向刘备辞行。刘备得知情况后，很大方地就将徐庶放走了：“子母乃天性之亲，元直无以备为念。”“百善孝为先”，天下之情，以母子亲情为最，刘备成全了别人的孝心也成全了自己的大义。刘备像
他设宴为徐庶饯行，并亲自将徐庶送出城去。让我们再把镜头对准送别场面，那更是感人至深。“玄德不忍相离，送了一程，又送一程。庶辞曰：‘不劳使君远送，庶就此告别。’”玄德在马上拉着徐庶的手说：“先生此去，天各一方，未知相会却在何日！”说完，泪如雨下。徐庶也是泪流满面。此已达送别的最高潮，可是，高潮之后又是更高潮。刘备停马站立于树林边，看着徐庶越来越远的背影，哭着说：“元直去矣！吾将奈何？”然后“凝泪而望，却被一树林隔断。玄德以鞭指曰：‘吾欲尽伐此处树木。’众问何故。玄德曰：‘因阻吾望徐元直之目也’”。至此，若徐庶能闻此言，那份感动将何以言表啊。
这样的深情，谁人不为之动容。不仅徐庶感动得涕泪俱下，手下诸将也是“无不伤感”，无不被感动。
所以，一个领导在管理中不但要用权去领导，还要带着心去领导，要在管理中体现出情义。白居易曾作诗“成功理定何神速，度在推心置人腹”，孙子强调“攻城为下，攻心为上”，说的就是一个“带人要带心”的道理。唯有带着心去领导，成功才会神速，事业的飞黄腾达方可指日而待。
现代社会竞争激烈，员工们每天工作繁忙，而若遇上个爱玩弄花招、耍弄权术阴谋的领导，谁还能安心工作？大家势必都要胆战心惊，唯恐会遭领导的算计，本来就有限的精力还要拿出一份来防备领导，这样的组织又如何发展呢？
对下属要用心领导，让他们感到情义的存在。
带心领导，以情动人并不难做到，它有一定的方法可循：
1．在下属最困难时，领导要出手相助。有时领导对下属1000句鼓励也比不上在下属最困难时的帮助，这时的帮助正是以最小的代价去换取下属最大忠心的绝好时机。下属可能会因为领导的这一臂之力而感怀一生，产生“士为知己者死”的忠心。
2．信任下属，多加鼓励。领导对下属要以诚相待，要对其能力和人品表示信任，在下属取得成绩时，要多多予以赞扬和鼓励，使其感到自己的劳动并未白费。领导对下属赤诚相待，下属才能奉献出一片忠心。
3．领导要对下属的生活多加关心。在上班的时候，自然要公事公办，但是聪明的主管应学会利用闲暇的时间来达到攻心的目的。周末时与下属打打牌，下属生日时送去一束康乃馨，下属生病时，领导一次热诚的探望，都会使下属心中涌出无限的感激，以后自然会“涌泉相报”！《红楼梦》探春、宝钗管家一节，宝钗实施的正是“情感管理法”，她们在荣国府本来就得人缘，如今又不时给手下人以小恩小惠，以情动人，以利诱人，也就难怪人人都说她好，肯听她的话了。
其实，不仅在中国，很多国家的管理理念都有“以情动人”的影子。
日本风行“走动管理”，它主要指行政主管身先士卒，深入下去，体察民意，了解真情，沟通思想，与下属打成一片，以求引发“心理能源”。
欧美盛行“和拢管理”，“和拢”表示管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐性。其特点之一的韵律性，就是要靠管理者与被管理者之间的情感沟通，促使集体与个人之间达成一种融洽和谐、充满活力的氛围，激发人们的内驱力和自豪感。
新加坡有“六顺”，顺情（动之以情）、顺性（根据人们个性和年龄特性施教）、顺势（适时进行教育）、顺理（晓之以理）、顺利（因势利导）、顺真（讲真话、实事求是），可达到对人的有效管理。
美国一位学者认为，伟大的领导者其独特之处在于鼓励人性，并将人性的实质遍布到整个组织中去。一个领导者创建人人都愿意去的地方、人人都愿意待的地方，能随意表达出献身的精神、奔放的热情，以及对人的体贴关心而无所顾忌，那就是他的与众不同之处。
可见，领导者以情动人，以义赢得下属，这种管理手段早已被各大管理学家们所认同。“人非草木，孰能无情”，企业管理中客体是有感情的人及其思想。情是管理工作的心理基础和内在要求，同时也是思想与思想撞击的“警戒线”，能否突破这一“警戒线”和“前沿地带”，是深入了解、解决管理工作难点的起点、关键点和突破口。
在市场经济条件下，金钱给人们带来实惠，带来物欲上的满足，也给人们带来心灵上的冷漠感、虚伪感，客观上造成一种唯利是图的心理趋向。人们的内心深处在需要钱的同时，更渴望得到真诚、友善、关怀、理解、信任、温暖和发展，渴望真情的润泽。人的感情，同时更是一种无形、奇异、敏感、具有巨大潜力和激发性效应的隐形市场。
以真诚友善而炽热的情怀平易近人，才能缩短企业管人用人中领导、下属之间的心理距离，使下属感受到被尊重、理解、信任、关怀，并产生接近、倾诉的愿望，感情相通、相融才有解决思想问题的前提和基础，才有摆脱金钱诱惑，激发下属对工作、事业的激情、热情和使其产生积极向上的行为的可能性。
市场经济条件下，加大感情投入，是一种经济、切实、有效而深刻、持久的激励手段和方法。同时，领导者也应该认识到人和者，情为经，利纬之，加大感情投资的同时，兼顾利益奖励。“人非草木，孰能无情”，企业管理中客体是有感情的人及其思想。情是管理工作的心理基础和内在要求，同时也是思想与思想撞击的“警戒线”，能否突破这一“警戒线”和“前沿地带”，是深入了解、解决管人用人工作难点的起点、关键点和突破口。手段五迂回战术：避实就虚的管人用人手段
对立的双方因实力不同而有强弱之分。如果弱方不知进退，采取硬碰硬的方法，就有可能输得一败涂地﹔相反，如果能够避实就虚，采取迂回战术，躲开对方的锋芒，攻真弱点，就有可能扭转局势。迂回战术：避实就虚的管人用人手段
能不能做到放眼长远、预见未来，对于一个领导者来说，无疑是非常重要的。“明者远见于未萌”。高明的领导者有远见卓识，知迂直之计，善于在变化万端中捕捉机遇。《孙子·军争篇》说：“军急之难者，以迂为直，以患为利”；“先知迂直之计者胜”。这就是说，“与人相对而争利，天下之至难”，而“天下之至难”中又以“知迂直之计”为最难。如果把这里的“争利”理解为“争机遇”的话，能把握谋划迂直关系的领导者就能为公司获取发展机遇。所谓知迂直之计，就是要懂得以迂为直的办法，也就是“迂回曲折，避实就虚”的办法。这个计谋表面上看是走了迂回曲折的道路，实际上是为获得机遇，为更直接、更有效、更迅速地取得成功创造了条件。
中国兵法强调“善用兵者，避其锐气，击其惰归……以逸待劳”，领导者在实际的管人用人中也要学会避实就虚，以迂回曲折的方法达成最终的目标。“迂回曲折，避实就虚”，是建立在对客观事物深刻分析的基础之上的，分析要深刻，判断要准确，在长期的观察后，“吹糠见米”，伺机而动。
现代企业的经营之路依然是一条曲直平凹的路，它的前面既有鲜花、阳光、幸运和成功，又有荆棘、阴云、挫折和失败。现代企业家只有善解迂直之理，才能增加自己的战略眼光，提高自己的意志力，从而做到长远地看待问题，正确地预见未来，勇敢地对待困难，清醒地对待成绩。既做顺境中的好汉，在大好形势下莫陶醉；又做逆境中的英雄，在压力危机下不动摇，以迂为直。
高明的企业家不仅要曲中见直，直中见曲，善解迂回曲折、避实就虚之理，而且还要登堂入室，能够以迂为直、以患为利，丰富自己的管人用人本领。诸葛亮像
具体地讲，“迂回曲折，避实就虚”在时间上的运用，就是以持久代替速胜。在时机、条件成熟的情况下，讲究兵贵神速，速战速胜；在条件不具备、时机不成熟时，要从长计议，在持久中保存实力，在持久中积蓄力量，在持久中等待战机。俗话说：“欲速则不达。”不看条件和时机而一味求快，常常招致不必要的损失，延缓成长、壮大、取胜的进程。刘备当年寄寓许昌，为防曹操加害，就曾施展“韬晦”之计，藏而不露，在自家的后院种起白菜来了。企业家借鉴这一典故，就要学会放眼未来，抓紧当前，把长计划与短安排很好地衔接起来。“迂回曲折，避实就虚”在空间上的表现，就是以退为进，兜着圈子走路。诸葛亮在第三次北伐时，司马懿在失利之后，“教大军尽回本寨，坚守不出”。诸葛亮为寻找战机，思得一计，传令全部退兵。为消除司马懿的疑虑，他故意用缓兵之计，每10天退30里，造成“真退兵”的假象。足智多谋的司马懿到底还是上当了，同意张郃、戴陵追击，结果中了埋伏，遭到严重损失。有些企业领导对企业整顿不甚理解。其实，整顿有利于更好前进，一次整顿往往登上一个台阶。还有的企业，采取分光花光的政策，不热心技术改造，靠拼设备往上上，这样即使一时上去了，也还会掉下来，走更大的弯路。只有坚持不懈地抓好技术改造，才能取得持续的高速度。也有的企业，只注意生产，不注意环境保护，结果不仅危及社会，而且直接影响企业的生产，必然要重蹈发达工业国的企业“先污染，后治理”那样一条少、慢、差、费的道路。可见，在许多情况下，某些行为表面是迂回、费事，其实是近直、快捷；看起来是后退，其实是为了赢得更大的前进。刘备像“迂回曲折，避实就虚”在手段上的运用，是欲取故予，欲扬故抑。诸葛亮之对孟获，曾经七擒七纵，表面看来延长了战斗时间，消耗了更多的力量，实际上使孟获心悦诚服，誓不复反，取得了长久的胜利、最大的战果。《三国演义》中有一段张松献地图的故事，读起来饶有风趣。刘备取西川是既定方针，但他对汉中张松却远接远迎，连日宴请，只说闲话，闭口不提西川之事。张松以言挑之，他假装糊涂，一味谦让。一直到十里长亭为张松设宴送行，他也眼泪汪汪，只叙友情。这使张松感动异常，终于把原来准备献给曹操的西川地图献给了刘备，并甘愿为刘备入川充当内应。在这里，刘备欲擒故纵，反而后来居上，比曹操抢先一步。在长期的经营实践中，古代商贾和现代企业家，都总结出不少“迂回曲折，避实就虚”的经验和智慧。如“与人分利，予己得利”，“薄利招客，暴利逐客”，“三分利吃利，七分利吃本”，“占了顾客便宜，坑了整个生意”等商谚，都从正面或反面，反映了“迂回曲折，避实就虚”的辩证哲理。
在《孙子·虚实》中有这么一句话，说“水之行，避高而趋下；兵之形，避实而击虚。”意思是“水的流动方式是避开高处而流向低处；用兵的方式是避开敌人的实处而攻击敌人的虚处”，讲的就是“迂回曲折，避实就虚”的方法。
中国古代兵书《三十六计》中，其中的一计“围魏救赵”也指出，如果敌人正面力量过于强大，应当避实就虚，击其薄弱之处。在大革命时期，黄公略带着红五军一部留守平江、浏阳一带，就地发动群众，开展游击战争。当时形势严峻，斗争艰险。特别是彭德怀、滕代远在这年10月率主力上井冈山后，平浏地区面对国民党军的包围、进攻，黄公略以坚韧不拔的毅力和卓越的指挥才能，紧紧依靠边区的党组织和广大人民群众，采取“化整为零、昼伏夜击、敌集我散、敌散我集、避实就虚、声东击西”的战术，在极端困难的条件下与国民党军血战，保卫和扩大了湘鄂赣边区。“迂回曲折，避实就虚”更是平安地渡过困境的一个有效方法，是扬长避短，找到对方的弱点予以致命一击的不二法宝。当公司处于弱势的时候，不要气馁，可以实行避实就虚、欲擒故纵的战略战术以图东山再起。诸葛亮七出祁山，就是在作战中善于虚晃一招，避实就虚的方法。诸葛亮避开敌人的主力所在，攻击其防御薄弱之处，所以尽管由于实力比曹魏相差甚远，但并没有给蜀汉政权造成大的损失，并且每次都让曹魏集团鸡飞狗跳，紧张至极。
可见，对立的双方因实力不同而有强弱之分。如果弱方不知进退，采取硬碰硬的方法，就有可能输得一败涂地；相反，如果能够避实就虚，躲开对方的锋芒，攻其弱点，就有可能扭转局势。在著名战役“官渡之战”中，曹操没有直接和袁绍展开大战，而是先派兵截击了袁绍守卫薄弱的粮草，使袁绍军心大乱，终于赢得了战争的胜利。
身为领导者无论做什么事，都要讲究方式方法，尤其是做人的说服工作，更需要知己知彼、圆融通达。人的思想是最复杂的，每一个人的思路都是千差万别的，人与人之间在认识上是很难一致的，所以此刻，直言不讳地批评要不得。只有晓之以情，动之以礼，迂回做工作，才有可能达到效果。
总之，知“迂回曲折，避实就虚”之计者胜。身为领导者，在复杂的事物面前，倘能作到“权轻重”、“计迂直”，认识矛盾，使矛盾向有利的方向转化，走一步，看两步，想三步，步步紧扣目标，调用聪明才智，变迂曲为近直，就一定可以走向成功。
高明的企业家不仅要曲中见直，直中见曲，善解迂回曲折、避实就虚之理，而且还要登堂入室，能够以迂为直，以患为利，丰富自己的管人用人本领。手段六尚方宝剑：将能君不御的管人用人手段
人们都希望自已有些权力，能够担负起某些责任。领导要理解下属要求权力的心理，巧妙地进行授权，把自已从细枝末节的琐事中解脱出来，集中精力于规划发展方向，统揽全局和协调下属关系等重要工作。尚方宝剑：将能君不御的管人用人手段
中国的统治者们大多都善于放权，能够让下属各司其职，而且通常是权责明确，不加干涉。这里，可以用孙子的观点来加以说明。孙子虽然认为“将受命于君”，但也主张将在外，“君命有所不受”；而且是“将能而君不御者，胜”。历史可以证明，这些观点确实是非常中肯的。
唐玄宗时期，一次宰相姚崇就一些低级官员的任免事项向李隆基请示，连问了三次，李隆基都不予理睬。姚崇以为自己办错了事情，慌忙退了出去。正巧高力士在旁边，便对李隆基说：“陛下即位不久，天下事情都由陛下决定。大臣奏事，妥与不妥都应表明态度，怎么连理都不理呢？”李隆基说：“我任崇以政，大事吾当与决，至用郎吏，崇顾不能而重烦我邪？”
这番话，虽然是批评姚崇用小事麻烦他，实则是放权于姚崇让他敢于任事。后来姚崇听了高力士的传话，就大胆放手处理事情了。
放权的积极意义确实是不少的。一方面可以充分调动下属的积极性，使下属放开手脚干工作；另一方面还可以克服下属对领导的依赖思想，激发其创造精神，提高独立工作的能力；此外，还可以减少请示报告等工作程序，可以提高工作效率。特别是在一些特殊环境中，如果你层层请示、报告，很可能就贻误了最佳的决策时机。因此，孙子也在《九变篇》里说：“将在外，君命有所不受。”历史上有很多例子可以说明这个道理。
建安十六年，偏将军马超等人谋反，杀了凉州刺史韦康。建安十九年，韦康旧部赵衢、尹奉、姜叙等人起兵征讨马超。姜叙在卤城，马超在冀城，赵衢等人诱使马超出城攻姜叙，使冀城空虚，赵衢等人乘机攻入冀城，将马超的妻子杀死。马超攻卤城不下，又回不了冀城，他只好逃奔汉中。姜叙等人兵少，不敢贸然去追。
姜叙派人找夏侯渊求援。夏侯渊与手下诸将商议此事，诸将都说没有曹操的命令不便行动。夏侯渊却认为，将在外，应当审时度势，怎么有利就怎么干。他说：“将军在邺城，从这里去往返一趟就有4000里地，等命令来时，姜叙他们早就被马超打败了，非赶快去救援不可。”
于是，夏侯渊命令部将张郃率5000名步骑兵，从陈仓一条小路上去追击马超，他自己在后面押运粮草督阵。马超兵弱不敌便跑了，丢下的大批军用物资，成了张郃的战利品。夏侯渊赶到时，支持马超谋反的各县，都已献城投降。和马超一起叛乱的韩遂，此时正在不远处的显亲，夏侯渊想袭击显亲，斩杀韩遂。韩遂得到消息后连夜逃走。夏侯渊与部将们商议下一步的行动计划，有的说应立即攻击韩遂，有的说应去攻打兴国。
夏侯渊认为，韩遂有精兵强将，兴国的城池很牢固，攻击哪一个都不可能立即得手，不如采取调虎离山之计，先去攻打长离的诸羌子弟。他们中有很多是在韩遂的部队中当兵，如果韩遂舍弃长离，羌人子弟就无家可归；如果韩遂去救长离，就把韩遂诱出了城，可以和他在野外作战，则韩遂必败。众将官认为主帅说得有理，遂按计划行动。
夏侯渊亲率轻兵步骑去长离，攻烧羌屯，斩杀和抓获了很多羌人。在韩遂军中的羌人将士，纷纷奔回自己的部落。韩遂也率兵出城去救长离，被夏侯渊拦在半路。夏侯渊手下的部将见韩遂的兵马很多，建议挖壕沟打持久战。夏侯渊却说：“我们围战千里，现在挖沟扎营，士兵们会很疲惫的，不能坚持多久。韩遂兵马虽多，我看很容易打败他。”于是夏侯渊下令擂起战鼓，手下将士神威大振，高喊着冲向韩遂的阵地，韩遂的将士人心已散，毫无斗志，顿时乱了阵脚，四散奔逃。
曹操派来传令的节度使，到仗打完了才拿着曹操的命令赶到。如果夏侯渊开始的时候坚持等曹操的命令来了才肯发兵，那肯定就会贻误战机，到那时候形势就完全不同了，他们不是去增援姜叙，而是去求援姜叙了。在之后的行动中，夏侯渊根据战局的具体变化采取具体的措施，正是由于他不墨守成规，所以才能赶马超、追韩遂、破兴国、平高平，连战皆捷。夏侯渊的自主性其实也是对孙子在《谋攻篇》所说的“将能而君不御者，胜”这句话的最好注释。
夏侯渊之所以能在战场上指挥自若，就是因为他在战场上拥有绝对的自主权，调兵遣将完全由自己做主。
将能君不御，虽然说的是战事，但企业管理也是这个理。现代企业管理学是这么说的：企业领导者为了发挥下属的积极性，就要把一部分经营权分给下面，让下面自己管，而不要御之太甚。一位企业家说得好，高明的管理者，不要只满足于自己有权威，而是要手下的头头脑脑也都有权威，要舍得往下放权。在现代管理中，一个大企业的领导者，所经营的事是十分繁重的，有经营决策之事，领导指挥之事，假如一切事情都要企业领导者来管，而不是把一部分权交给能者去办，他纵有三头六臂也是难以胜任的。
在中国历史上，统治者放权最彻底的表现就是授予尚方宝剑。一把宝剑、一股浩然正气，杀贪官、惩恶棍，惊心动魄！相传尚方宝剑乃是皇帝御赐钦差大臣之物，不仅具有先斩后奏之权力，同时也是地位、权力的象征。
传说中，包龙图包公就有尚方宝剑。他可以用此剑上打昏君，下杀佞臣。总之，在中国，提起包公和他的尚方宝剑是无人不知无人不晓的。百姓为他编了很多的包公戏。在每一场包公戏中，主人公被奸臣赃官陷害历尽千辛万苦后，包公带着尚方宝剑出现了。戏中告诉我们，手举尚方宝剑的包公有先斩后奏的权力，所以他总是能够在那些有权有势的贪官污吏逃脱惩罚之前先斩了他们，好人当然获得大团圆，全场掌声雷动。这里的包公正是由于皇帝的完全授权，从而得以代皇帝行使“绝对权力”，手持尚方宝剑，冲决几乎一切腐朽的、不平的、混乱的官场秩序，用铁腕杀出一条血路，靠着锐不可当的尚方宝剑缔造发展，缔造繁荣，缔造一个新天新地。
都说“商场如战场”，现代企业的领导者一定要舍得放权，有时候也应该舍得授予下属“尚方宝剑”，让下属在市场决策中拥有充分的自主权，以免贻误商机。
曾经就有这样两件事可以说明这个问题。
市场上出现一种技术产品，市场看好，一家企业销售人员想把它买回来组织批量生产，但也有失败风险，因为它毕竟还是一种没有经过市场考验的新技术。这位销售人员在犹豫了一阵后，决定请示领导，谁知这一请示，错过了时机，该项技术被另一家企业买走了，结果该技术被某企业运用后赚了大钱。可见，“机不可失，失不再来”这句俗语的透彻之处。
这真是一件令人遗憾的事。当然，也有的企业，由于管理者很好地对下属进行了授权，所以抓住了市场机遇。
某企业的领导在决定了参加某展销会的人选后外出了，把企业日常工作交给他的副手主持。事有不巧，展销会召开前夕，原领导确定的参加该会的销售主管因病去不了了。怎么办？展销会必须参加，想请一位年轻销售人员去，但多少有点儿不放心，想请示领导，时间又不允许了。这位主持工作的领导最后还是让那位年轻人去参加展销会了。事实是，这位年轻的销售人员，在展销会上表现得很出色，做成了好几笔买卖。
所以，为了使企业兴旺发达，企业家要运用将能君不御的原则，给下属见机行事不待命的权力，使企业把握市场机遇，不断地发展壮大。
在中国历史上，统治者放权最彻底的表现就是授予尚方宝剑。一把宝剑、一股浩然正气，杀贪官、惩恶棍，惊心动魄！相传尚方宝剑乃是皇帝御赐钦差大臣之物，不仅具有先斩后奏之权力，同时也是地位、权力的象征。手段七打一棒，揉三揉：诛大赏小，严以立威的管人用人手段
赏罚的分寸怎么把握？真技巧又是什么？历来令领导者头痛不已。实践证明，诛大赏小是一个屡试不爽﹑十分有效的管理手段之一。“诛大”是最大限度地体现惩罚的作用，“赏小”是为了实现激励效益的最大化，这两者可谓抓住了事物的主要矛盾，实现了它们的价值最大化。打一棒，揉三揉：诛大赏小，严以立威的管人用人手段
受中国传统文化的影响，中国人讲究上下有序，尊卑有别，要求人们敬畏权威，对权威的命令无条件服从。在这种思想的熏陶下，许多中国人的依赖思想十分严重，没有主见。针对这种心理，领导可以对下属诛大赏小，从而树立自己的权威，让下属服从指挥。诛大赏小让下属们看到了法规的威严和领导者坚决执法的至公之心，以及领导明察秋毫的至诚之心。《孙子兵法》开篇就讲：“主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。”其中说到赏罚是否分明、是否公平是一支军队能否有战斗力的重要因素。
军队里的事情讲起来是惊心动魄的。为什么呢？因为将领是要让他的部下上战场的。而上战场就意味着有送命的可能。蝼蚁尚且偷生，岂能白白送死？所以，没有外在而强有力的约束，军队是根本没有办法打仗的。战国军事家吴起所著《吴子》一书中，也提出赏罚分明的观点，只是吴子的思想更为果断：“进有重赏，退有重刑”。吴子强调的是重赏重罚。
天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。对员工进行适当的奖励是很重要的，重赏之下，必有勇夫嘛。但是奖励的作用不仅仅是在物质层面，精神层面的奖励更为重要。现代心理学研究表明，当人们意识到自己的行为受到他人重视、自己的行为被认为有特殊的重大意义时，人的主观能动性便能够被充分地激发，潜在的能量才能够得到淋漓尽致的发挥和运用。“士为知己者死”、“赴汤蹈火，在所不辞”皆是很好的例证。
与没有一个人不喜欢受赏一样，也没有一个人是喜欢受罚的。应该说，几乎所有的人都怕被惩罚，更不用说是重罚了。这在军队中体现得很明显。军队里重罚的意义已经不是对事件本身的处理了，而是对其他人乃至全军的告诫。在特殊的情况下，惩罚与平时甚至有很大的不同。比如说，在别的地方开小差，也就是一顿臭骂，在战场的最前线，如果临阵脱逃，可能就是就地正法了，根本不可能跟他讲道理、晓以利害。这是形势所逼。重罚的结果不但要使当事人再也不敢犯这样的错误，更要使其他人不敢效仿。用杀鸡儆猴来描述，是再准确不过了。
有人以为公司管理与治军不太一样，没有必要把这一套搬过来，那是他不明白人的本质。人性的弱点是普遍存在的。士兵如此，员工也是如此。只是具体操作的时候，在尺度的把握上，我们可以灵活地掌握。尤其是在重罚时，因为我们的对象是员工，所以，我们还必须“治病救人”，不能把犯错误的员工一棍子打死，要给他机会，让他翻身。但是，罚还是一定要罚的。
赏罚只是外部的力量，领导者更要关注员工的内在动机。赏罚是激发、调动员工内在动机的一种有效手段，但是毕竟只是一种外在手段。要使员工的行为长久，领导者的要求必须要内化为员工的内部动机。否则，一旦外部的赏罚没有了，一切可能照旧。一支训练有素的军队，成为不败之师，士兵有了集体荣誉感，以成为军队一员而自豪，即使最后没有赏罚，士兵作战仍勇猛，因为他需要捍卫常胜之师的荣誉。同样的，领导者要善于通过各种不同的方法使员工意识到做一件事不仅仅是因为有赏罚，而是自己必须这么做。这样，管理效果便长久了。《吴子》中，有这么一段对话：“武侯问曰：兵以何为胜？吴起对曰：以治为胜。又问曰：不在众乎？对曰：若法令不明，赏罚不信，金之不止，鼓之不进，虽有百万，何益于用？”讲的就是赏罚的重要性。我们可以跟员工讲道理，但有时候，千言万语抵不上一个行动。身为领导者，该出手时就出手吧，赏罚分明、赏罚有信，这是管人用人的最重要因素之一。
那么如何做到公正呢？太简单了，只要做到诛大赏小就行了。这是处理赏罚的一个小技巧。所谓“诛大”，也就是擒贼先擒王。
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