作者：（美）奇普·希思,（美）丹·希思
出版社：中信出版集团股份有限公司
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行为设计学. 让创意更有黏性试读：
关于封面设计的故事
找到你的核心想法，让它变得简单而且深刻，然后分享它。希思兄弟在《行为设计学：让创意更有黏性》一书中“简单而且深刻”地分享了他们让创意、想法被理解、被记住，进而行之有效的六个纲领性原则”——简单、意外、具体、可信、情感和故事。“黏性”界面意在具体化和视觉化地表达这六个原则，事实上，这本书的封面设计就是这六大原则的践行。六大原则演化成界面的六个可控参数，通过合理参数的配置，产生界面中心的“勾搭”手势——创造脱颖而出的想法，增强用户黏性。周滕家二郎本书设计师前言何为创意黏性？电影院爆米花的真相
阿特·西尔弗曼（Art Silverman）盯着一包电影院爆米花。这种东西放在办公桌上显得格格不入，整间办公室都弥漫着挥之不去的人造黄油味。西尔弗曼所在机构的研究结果证明，桌上的爆米花并不健康。不，实际上是极度不健康。西尔弗曼的职责就是想方设法地把这则信息传达给美国电影院里毫不知情的观众。
西尔弗曼效力于美国公共利益科学中心（Center for Science in the Public Interest，简称CSPI），该中心是一所旨在向社会大众传授营养知识的非营利组织。公共利益科学中心收集来自3座大城市共计10余家电影院的爆米花，并将其送到实验室进行营养分析。实验结果让每个人都大吃一惊。
美国农业部（The United States Department of Agriculture，简称USDA）建议成人每日正常饮食摄入的饱和脂肪不超过20克。然而实验室的分析结果显示，每包爆米花平均含有的饱和脂肪高达37克。
其罪魁祸首是电影院用来爆玉米的椰子油。与其他油类相比，椰子油具有几项突出优势：既能让爆米花更漂亮、更光滑，又能让它散发出的香气更怡人、更自然。但遗憾的是，实验结果表明，椰子油富含饱和脂肪。
西尔弗曼桌上那包爆米花的分量不大——可以将其当成两餐之间的点心一扫而光——其含有的饱和脂肪却将近达到每日推荐摄入量的两倍。中等包装的爆米花就含饱和脂肪37克，那电影院售卖的大桶装爆米花的饱和脂肪含量无疑会暴涨到3位数。
西尔弗曼意识到，这项工作面临的挑战在于，鲜有人知道“37克饱和脂肪”意味着什么，大多数人也不会把美国农业部的每日营养建议牢记于心。37克脂肪到底好还是不好呢？即使直觉告诉我们那是不好的，我们还会想知道，究竟是“很坏的不好”（比如抽烟），还是“普通的不好”（比如吃饼干或者喝奶昔）呢？
老实说，“37克饱和脂肪”这个表述容易让人感到乏味。西尔弗曼解释说：“饱和脂肪四个字的吸引力为零，这字眼儿枯燥又学术，谁会去关注呢？”
其实，西尔弗曼可以借助视觉对照的手段，比如把爆米花所含的饱和脂肪量与美国农业部推荐的每日摄入量做成对比宣传广告。试想一幅柱状图，一根柱是另一根的两倍那么高。
这样做显得太过深奥，也太过理性。从某种意义上来说，针对爆米花含有饱和脂肪的指责并不合理，应该是荒谬可笑才对。公共利益科学中心需要一种方法来充分传递这条荒谬的信息。
对此，西尔弗曼想出了一个解决方案。* * *
1992年9月27日，公共利益科学中心召开记者会，发布了如下信息：“城市普通电影院出售的‘黄油’爆米花所含的饱和脂肪可能导致动脉血管阻塞，一份中号爆米花的饱和脂肪含量比一份培根加鸡蛋的早餐、一份巨无霸加薯条的午餐和一份充满配菜的牛排晚餐加起来还要高！”
公共利益科学中心的专家也没有忽略视觉效应，他们在电视摄像机前展示了电影院中的全套油腻大餐。人们一整天摄入的不健康食物悉数摆在桌上，而其中所有的饱和脂肪，才刚刚匹敌一小包爆米花。
这则新闻旋即轰动一时，迅速跻身哥伦比亚广播公司、美国国家广播公司、美国广播公司和美国有线电视新闻网等各大媒体头条；登上《今日美国》《洛杉矶时报》头版，以及《华盛顿邮报》时尚版面；就连知名脱口秀节目主持人杰伊·莱诺和戴维·莱特曼也都编了段子来调侃充满饱和脂肪的爆米花；妙趣横生的新闻标题更是层出不穷，比如“爆米花获评为限制级”“灯光！开始！胆固醇！”和“电影院爆米花是脂肪的两片连映”等等。
就这样，这个创意产生了“黏性”。电影院的观众被这些研究结论弄得惶惶不安，一窝蜂地开始远离爆米花，爆米花销量也随之大跌。一天到晚都有顾客询问爆米花是不是用“劣等”黄油爆出来的，这类问题服务员都听得耳朵起茧了。不久后，包括联美影业、美国多厅影院和洛伊斯在内的美国各大连锁院线都宣布停用椰子油。关于黏性
这是一个创意获得成功的故事。更棒的是，这是个创意获得成功的真实故事。公共利益科学中心希望向世界分享一些必要信息，于是想出了这种传播理念的方式，试图得到人们的信任和关注。最后，这个创意产生了黏性。
坦白说，公共利益科学中心的“胜算”本来颇为渺茫。“电影院爆米花饱和脂肪过多”的故事缺乏一种骇人的吸引力。这个故事并不危言耸听，也不是特别富有娱乐性。此外，这则新闻还缺少天然的受众，我们很少会花时间对“爆米花新闻”穷追不舍。新闻里既没有当红的明星、模特，也没有可爱的宠物。
简而言之，有关爆米花的观念就像我们每天生活中的诸多想法一样——有趣但不惊人，真实但不震撼，重要但不关乎生死。除非从事广告或者公关行业，否则你可能不会有太多资源来助推你的创意。你并没有数百万美元的广告预算，也没有专业的炒作团队，你的创意要成功，还得靠它自身的本事。
我们写这本书的目的，就是要帮助你把自己的创意变得富有黏性。所谓“黏性”，是指你的创意与观点能让人听懂，能被人记住，并形成持久的影响。（换言之，它们能够改变受众的思想或行为。）
谈到这一点，我们有必要扪心自问：为什么需要让自己的创意产生黏性呢？毕竟，我们的日常交流不太需要黏性，类似“请把调味汁递给我”的这种对白一样也不必被牢牢记住。我们向朋友倾诉自己的感情问题，也并非希望这些话产生“持久的影响”。
所以说，并不是每个想法都需要黏性。笔者曾询问别人多长时间需要一个有黏性的想法，他们答复说频率通常是每月一次到每周一次之间，也就是每年12~52次。比如，经理希望员工记住有关新战略方向和行动方针的“重要构想”；老师努力将课程的主题、争议和趋势尽数传达给学生——盼着他们即便忘记具体的事例也能长久保留话题类别和思维方式；专栏作家总是试图改变读者对政策问题的看法；宗教领袖想要与自己的信众分享心灵的智慧；非营利组织则设法说服志愿者奉献自己的时间，鼓励捐赠者将他们的钱捐给有价值的事业。
虽然让创意产生黏性很重要，我们却绝少关注黏性的议题。我们平常接受的沟通建议不外乎这么几种，要么是关于表达方式的：“身子挺直，眼神交流，善用手势。练习、练习，再练习（但不要机械重复）。”要么是结构化方面的：“先跟他们讲你想讲的重点，再跟他们讲一些老话。”又或者：“首先要抓住对方的注意力，先讲个笑话或说个故事。”
还有一类忠告是要了解你的受众：“知道听众关心什么，才能投其所好。”最后还有沟通建议里最常听到的叠句：重复、重复，再重复。
诚然，以上建议确实有效，不过强调不断重复的这条忠告或许要除外。（如果说同样的事情你必须对别人讲10遍，那么这个想法本身的设计可能就有问题。世上可没有哪个都市传说需要重复10遍才能被人们记住。）但这些建议都有一个明显的共同缺陷：当阿特·西尔弗曼想要用最有效的办法告诉别人，电影院出售的爆米花确实有害健康时，这些建议没有一条能帮得上忙。
西尔弗曼当然知道要有眼神交流，也明白要事先多加练习。但他应该练习什么信息呢？西尔弗曼了解他的目标受众：喜欢爆米花但又意识不到爆米花很不健康的人。所以他应该跟受众分享什么信息呢？更棘手的是，西尔弗曼知道自己不可能随心所欲地重复——他只有一次曝光机会来吸引媒体的关注。
或者再来看看小学老师的例子。她明白自己的目标：讲授国家课程委员会指定的教材。她清楚自己的受众：具备一定知识水平和技能的三年级学生。她也知道如何有效演讲：不论是身体姿态、措辞还是眼神交流，样样都很在行。于是，目标很清晰，受众很明确，形式也很清楚，不过信息本身的设计却糊里糊涂。学生需要在生物课上学习有丝分裂，好，那接下来怎么办？教有丝分裂有无数种办法，哪一种会更有黏性？你如何才能预知最终效果呢？本书缘起
由此，我们引出一个更为宽泛的议题：该怎样设计自己的创意，并使之更富有黏性？
笔者希思兄弟（奇普与丹）一直在研究创意如何产生黏性，已经长达十余年。我们的专业背景截然不同，但殊途同归：为什么有些创意能成功，有些却终告失败？
丹对于教育满怀热忱，与人合伙创办了一家名为思睿（Thinkwell）的出版公司，同时提出了一个稍显异类的问题：如果要从零开始编一套教材，用视频和新科技代替课本，应该怎么做？身为思睿公司的总编辑，丹必须和他的团队一起决定如何更有效地讲授各种科目，包括经济、生物、微积分和物理等。丹有机会与全美最杰出，同时最受学生爱戴的教师携手合作：微积分老师曾是位喜剧演员，生物老师曾获美国年度最佳教师头衔，经济老师还兼有牧师和剧作家的身份。本质上，丹从这些老师那上了一堂速成课——领会了伟大的教师何以伟大。丹还发现，虽然每位老师都有独特的个人风格，但整体的教学方法不谋而合。
奇普是斯坦福大学教授，他花了10年左右的时间研究为何糟糕的想法有时也能在社会市场中获得关注。错误的观点何以取代正确观点？某些想法何以更具有病毒般的传播性？为了探讨这些议题，奇普选择从“天生具有黏性”的想法领域入手，比如都市传说和阴谋论。这些年来，奇普对创意史上最不堪、最荒谬的传闻也如数家珍，再听什么也都不新奇了。以下只是极小的一部分例子：
•如果你向迎面而来却前灯不亮的车闪大灯，黑帮成员就会朝你开枪。
•中国长城是太空中唯一可以用肉眼看到的人工建筑。［万里长城的确很长，但并不宽。试想一下，如果在太空中能看到长城，那么也应该能看见任何一条美国州际公路，或许还能找到几家沃尔玛（Wal-Mart）大卖场呢。］
•普通人只使用了大脑的10%。（如果此条为真，那么大脑受伤也就没那么多后顾之忧了。）
奇普跟他的学生一起花费了数百小时搜集、整理和分析诸多天生具有黏性的概念：都市传说、战时传闻、谚语格言、阴谋论调和奇谈笑料……都市传说多半是编造的，但有许多天生具有黏性的观点所言不虚。事实上，众多天生就有黏性的观点中，最古老的类别恐怕要数谚语了：谚语就是一种能流传后世并能跨越文化的浓缩智慧。举例而言，“无风不起浪”这句谚语就可以在全球至少55种语言里找到相似的版本。
奇普研究了形形色色的天生具有黏性的想法，这些想法有的微不足道，有的意义深远。与此同时，奇普也对1700多名受试者开展了40余项调查研究，实验课题包括：
•为什么法国占星家诺斯特拉达姆（Nostradamus）的预言在400年后的今天仍有拥护者？
•为什么《心灵鸡汤》（Chicken Soupfor the Soul）的故事能鼓舞人心？
•为什么无效的治病偏方仍能流传于世？
几年前，奇普开始在斯坦福大学讲授一门课程，名为“如何让创意具有黏性”。这门课的设想是，我们如果能了解创意何以天生具有黏性，就能更好地让自己的创意产生黏性。过去几年里，奇普这门课的学生已累计达数百人，这些人后来成了经理人、公共政策分析师、记者、设计师和电影导演。
言归正传，我们接着把本书的缘起讲完。2004年，我们突然顿悟，兄弟二人其实是从不同角度来探讨同一个议题的。奇普一直在研究和传授创意何以具有黏性，丹则在设法找出切实可行的办法来使创意产生黏性；奇普比较的是各类都市传说和创意故事的成功路径，丹则对比了许多数学和公共政策得遂所愿的经验之道；奇普是研究员兼老师，丹是从业者兼作家。（此外我们也深知，兄弟二人如此搭档合作，会让其父母感到何等欣慰。）
于是，我们想把富有黏性的创意（不论是先天生就还是后天创造）抽丝剥茧，逐步弄清其产生黏性的根由。为何都市传说如此吸引人？为何有些化学课程比其他课程效果更好？为何几乎每个社会都会流传一套谚语？为何有些政治理论广为盛传而有些则不然？
一言以蔽之，我们想深入理解“黏性”。“黏性”一词是从笔者欣赏的作家马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）那里引述而来的。格拉德威尔在2000年出版了一部精妙绝伦的著作《引爆点》（The Tipping Point），书中剖析了引发社会现象倾覆、爆发的力量，驱动小圈子发展为大群体的力量，正如传染病传播范围扩张到某个临界程度后突然爆发一般。为什么暇步士品牌（Hush Puppies）能够起死回生？为什么纽约市的犯罪率突然直线下降？为什么《丫丫姐妹会的神圣秘密》（Divine Secrets ofthe Ya-Ya Sisterhood）这本书能大红大紫？《引爆点》一书分成三个部分。第一部分论述要找对人，第三部分强调要找对环境，中间的第二部分则介绍了“黏性”。作者认为，如果创意观点具备“黏性”要素，就很容易引爆流行。《引爆点》出版问世后，奇普发觉“黏性”二字恰好完美概括了他在研究创意市场时一直看重的属性。
从某种意义上看，本书可谓是对《引爆点》的补充。我们将指出哪些特质为创意增加黏性，这在格拉德威尔的书中未能尽述。格拉德韦尔的兴趣在于研究社会流行现象的根源，我们则侧重研究有效的创意是如何构成的，为何有些创意产生黏性而有些则最终消失。虽然我们的关注点远离《引爆点》讨论的领域，但笔者仍要为“黏性”二字向格拉德威尔致以敬意。“黏性”这个词确实很有黏性。谁让万圣节蒙上阴影？
万圣节期间，孩子们总会挨家挨户索要糖果等礼物。20世纪六七十年代，“不给糖果就捣蛋”的习俗广受抨击，美国各地流传着万圣节虐待狂会在苹果和糖果里藏入剃须刀片的说法。这一传闻甚至影响到全美范围内的万圣节传统，父母们开始仔细检查孩子的糖果袋；学校在夜间敞开大门，好让孩童们能在安全的环境里玩要糖果的游戏；医院也自愿提供用X光（可供透视的电磁辐射）检查糖果袋的服务。
美国广播公司新闻节目在1985年举行的一项民意调查结果显示，60%的家长担心自己的孩子会成为受害者。直到今日，很多家长还是告诫孩子，不要吃任何没有完整包装的零食。这个故事真令人难过，一个温馨美好的家庭节日被一群莫名其妙想伤害孩子的坏人给糟蹋了。这个事件在1985年出现了奇妙的转机，研究人员震惊地发现，所谓利用糖果害人的流行说法，原来不过是虚构的故事而已。
美国两位社会学研究学者乔尔·贝斯特（Joel Best）和杰拉尔德·霍里乌奇（Gerald Horiuchi）仔细查阅了自1958年以来的所有万圣节报警案件，结果没有找到任何一起陌生人用问题糖果来伤害孩子的案例。
的确曾有两个孩子在万圣节期间丧生，但都不是由陌生人造成的。其中一个5岁小男孩翻出了叔叔藏的海洛因，死于用药过量。孩子的家人最开始还给糖果撒上海洛因，企图转移自己的过失。另外一起案例则是父亲为了骗取保险金，在自己儿子的糖果里混入氰化钾将之毒死。
换句话说，社会学研究证据明白无误地告诉我们，接受陌生人送的糖果完全没有问题，你该提防的恐怕是自己的家人。
过去30年间，有毒糖果的故事改变了数百万家长的行为。悲哀的是，这个谣言让邻里相互猜疑、不再信任。虚构传闻甚至改变了美国的法律，加利福尼亚州和新泽西州都通过新法案，勒令对糖果下毒者严惩不贷。那么，这个传言何以变得家喻户晓呢？黏性创意的六大原则
某种程度上，万圣节有毒糖果的故事堪称前面所说的爆米花案例的邪恶版孪生兄弟。
两者都突显了寻常活动中隐含的意外危险（吃万圣节糖果可能受伤，吃电影院爆米花很不健康），两者都倡导了简单行动（检查孩子的糖果，拒食电影院爆米花），两者都运用了鲜明生动、易于记忆的具体形象（藏有刀片的苹果，满桌的油腻食物），两者也都抓住了情感要素（对万圣节毒糖果的恐惧，对电影院爆米花的反感）。
以下我们将会看到，创意终获成功的案例虽然包罗万象，但大多体现出相同的主题和特性。我们基于奇普所做的研究，综合数十位民俗学者、心理学家、教育研究员、政治学家和谚语搜集者的学术成果，得出这条结论：具有黏性的创意，往往也具有某些关键特征。我们不想夸大其词，黏性创意并没有“公式”可言，但这些共同特性使之更容易获得成功。
这就好比讨论杰出的篮球运动员所具有的特征一样。可以肯定的是，任何一位优秀球员都有自身的特质，像身高、速度、敏捷度、力度和球场感等。不过，你不需要所有这些特质才能变得伟大：有些人身高不足1.8米，而且骨瘦如柴，照样可以是出色的后卫。另外，拥有所有特质的人也未必就能出类拔萃：毫无疑问，很多2.1米以上的“高个子”动作又慢又笨。但很明显，如果你在自家附近的球场上打篮球，并且得从陌生人里挑队友，你大概更可能把赌注押在身高2米有余的家伙身上。
观点传播的成功也异曲同工。与之类似，我们能学会的一样技能是如何发掘观点中的“天赋异禀”者，就好比那位2.1米高的陌生球员。本书稍后将谈到赛百味（Subway）公司的品牌宣传活动，主角是超胖的大学生贾里德（Jared），坚持每天吃赛百味三明治后体重减轻了200多磅。这场广告攻势大获全胜。创意并非出自麦迪逊大道上那些知名的广告公司之手，而是源自一家加盟店老板善于发现动人故事的敏锐嗅觉。
不过我们跟篮球队员的类比到此为止：在创意领域，我们可以根据需要，对我们的“球员”进行基因改造。我们能够以提升黏性为目标，创造出特定的创意。
我们仔细研究了数百条具有黏性的创意，在其中反复看到六项原则在发挥作用。原则一：简单（Simplicity）
如何才能找到观念的根本核心？一名成功的辩护律师指出：“如果你从10个角度去辩护，即使每条论点都有理有据，但陪审团进了休息室后，一条也记不住。”要剥去层层外壳，直至核心议题，我们必须精通舍弃之道，毫不留情地区分主次。简单，并不是一味追求至简，甚至断章取义，而是努力提炼精要箴言。我们必须让表达既简短又深刻。黄金法则是简单的终极模型：一句话如此深刻，以至于一个人可以花一生的时间去学习跟随它。原则二：意外（Unexpectedness）
如何才能吸引听众注意到我们的想法？如何在叙述过程中维持对方的兴趣？我们必须打破人们的期待，违反直觉。一袋爆米花对身体的危害程度相当于一整天摄入的油腻食物总量！我们可以出奇制胜，利用对方的出乎意料来提升警觉性和关注度。不过，单靠出乎意料并不能持久，要让想法延续下去，我们必须激发他人的兴趣和好奇心。如果让你来教本学年的第48堂历史课，你如何才能吸引学生的注意力呢？要长时间保持听众的好奇，我们可以先系统地给学生挖下一系列知识的“缺口”，然后再逐一填满。原则三：具体（Concreteness）
如何才能把自己的观点表达清楚？我们必须借用身体行为和感官信息来加以阐释。很多商业领域的沟通正是在这一步上出了差错：宗旨声明、协同作用、战略方针和未来愿景……诸如此类的描述总是模糊得不明所以。天生具有黏性的观点都不乏具体形象，就像装满冰块的浴缸和藏了刀片的苹果，因为我们的大脑总是乐于记住具体的事物。以谚语为例，抽象的真理每每会改编为具体的词句，比如“双鸟在林不如一鸟在手”。信息具体化，是确保每一位对象都能真正接收到同等观点的唯一办法。原则四：可信（Credibility）
如何才能让别人相信我们的创意？美国前公共卫生部部长埃弗里特·库普（C.Everett Koop）谈到某项公共卫生议题时，人们一般会毫不犹豫地接纳其说法。但在日常生活中，我们很难享有这等权威。创意要有黏性，必须具备相应的信用背景。我们必须设法帮助他人亲自证实这些构想，也就是观念世界中“先试再买”的行事哲学。我们每次想要论证某个说法时，总会本能地去寻求大量的数据支持，但在许多情况下这种做法并不明智。1980年，罗纳德·里根（Ronald Reagan）与吉米·卡特（Jimmy Carter）在美国总统大选辩论会上狭路相逢，里根本来可以尽情地举出一堆统计数据来证明当时经济不景气，但他没有那么做。里根只问了选民一个可供亲身体验的简单问题：“各位投票前请先问问自己，你目前的经济状况有没有比4年前更好？”原则五：情感（Emotions）
如何才能让别人关注我们的创意？答案是必须得让他人产生某种情感。在电影院爆米花的案例中，我们让观众对危害健康一事感觉到厌恶，而“37克”之类的统计数字并不能激起任何情绪。研究表明，人们总是更愿意捐助一个一贫如洗的人，而不是整片的穷乡僻壤。人们更容易产生感觉的对象往往是人，而不是抽象的事物。有时候，困难之处在于引发哪种情绪最有效。举例来说，想劝青少年戒烟，仅用威慑恐吓的方式给他们灌输吸烟导致的可怕后果，大概很难奏效，但如果激起年轻人对大烟草公司（Big Tobacco）欺诈行径的憎恨之情，就比较容易达成戒烟的目的。原则六：故事（Stories）
如何才能让别人依照我们的创意行动？我们可以讲故事。消防队员自然会在每场火灾后交流彼此的故事，因而才积累了救灾经验。长此以往，他们便在脑中建立了更丰富、更完整的危机应急百科大全，以便根据不同的情境找到恰当的应对措施。研究显示，在脑中预演某一场景有助于我们在现实环境中表现更佳。同理，听故事也类似于一种心理上的飞行模拟器，让我们在回应时更快速，也更有效。* * *
这便是创意得以成功的六项原则。归纳起来，就是我们用于打造成功创意的六项检查表：简、奇、具、信、情、事，亦即简单、意外、具体、可信以及带情感的故事。眼尖的读者或许已经发现，黏性创意六大原则的英文单词首字母可以缩写为SUCCESs（成功）。好吧，这等巧合当然纯属“无心插柳”。［老实讲，第一项原则起初命名为“核心”（Core），但首字母缩写显然不及现在这样好记。］
运用这些原则并不需要特殊技能，世上可没有“黏性学家”这种职业执照。再者，好多原则听起来根本就是常识：我们不是单凭直觉就知道应该“简单”，应该多讲“故事”吗？喜欢冗长无趣的论说文的读者群想必也多不到哪里去。
且慢。我们既然断言这六大原则易于应用，而且多半又相当具有常识性，那为什么我们没见到铺天盖地而又经过完美设计的黏性创意呢？为什么我们日常生活中充斥的琐碎记事远多过谚语格言呢？
很不幸，我们的故事里有一位“大反派”。这个罪魁祸首是一种自然的心理倾向，它总是不断地破坏我们运用六项原则来创造观念的能力——“知识的诅咒”。（本书将为这个词语一律冠上引号，以赋予它应有的戏剧效果。）击节者与听猜者
1990年，美国斯坦福大学研究生伊丽莎白·牛顿（Elizabeth Newton）凭借一项研究获得了心理学博士学位。她研究的是一个简单的游戏，受试者分别扮演“击节者”和“听猜者”两类角色。击节者拿到一份列有25首著名曲目的清单，包括《祝你生日快乐》和美国国歌《星条旗永不落》等耳熟能详的歌曲。每位击节者选定一首，然后在桌上把曲子的节奏敲给听猜者听。听猜者的任务是根据敲击的节奏猜出正确的歌名。（顺便说一下，要是身边能找到合适的“听猜者”，这个游戏在家里玩儿倒也很有意思。）
这个游戏里听猜者的工作相当不轻松。在伊丽莎白的实验过程中，击节者一共击打了120首歌，听猜者只猜对了3首，成功率仅为2.5%。
凭这项结果怎么能拿到心理学博士学位呢？原来在听猜者猜歌之前，牛顿先让击节者估计猜中的概率。击节者预测的成功概率是50%。
击节者满以为每表演两首曲子就能让对方猜中一首；但实际上，他们在平均击打了40首歌后，听猜者才成功听懂了一首。原因何在？
击节者一边在击打节拍，脑中难免会随之响起歌曲的旋律。你不妨自己动手试试，把《星条旗永不落》的节奏敲出来，耳边肯定会听到这首歌。而此时，听猜者不可能感知到旋律，他们只能听见一串不连贯的敲击声——类似摩斯电码（Morse Code）那样古怪的节奏。
在这项实验中，击节者个个都非常惊讶，听猜者为什么费那么大力气还辨别不出曲目：这调子难道还不够明显吗？当击节者看到听猜者把美国国歌猜成《祝你生日快乐》时，脸上的神色更是难以言喻：你怎么会这么蠢呢？
击节者的处境也不容易。问题就在于，击节者一旦事先掌握了某种知识（比如歌曲名），就很难想象缺乏这种知识的情形。击节者击打节奏时，想象不出听猜者听到的是一个个离散的敲击声，而不是连贯的歌曲旋律。这就是“知识的诅咒”。我们一旦知道某种知识，就无法想象不知道这种知识时会发生什么，我们的知识“诅咒”了我们。我们很难与他人分享这些知识，因为我们无法轻易摸透听猜者那一方的心理状态。
其实，击节者／听猜者的实验每天都在世界的各个角落上演。“击节者”和“听猜者”，就是首席执行官和一线员工、老师和学生、政客和选民、营销者和消费者、作家和读者。每一组群体双方本该依赖持续不断的交流进行互动，但他们像击节者和听猜者一样，都受困于信息的高度不平衡之中。首席执行官高谈“释放股东价值”时，脑袋里正播放着一段员工听不到的旋律。
这个问题很难避免——首席执行官每日沉浸在这套商业逻辑和例行公事里可能已长达30年之久，要一下转变这种习惯，就好比让射出的箭回头一样不切实际。木已成舟，覆水难收，人不可能重新学习脑中已有的“知识”。事实上，只有两种办法能真正克服“知识的诅咒”：第一种是什么也不学，什么都不知道；第二种则是彻底改造你已有的观点。
本书就是要教你如何改造自己的观点，从而打破“知识的诅咒”。之前提出的六项原则将是你的最佳武器，你可以将之视作一份检查表。我们一起来分析那位向员工宣布“股东价值最大化”的首席执行官。
这种说法简单吗？就字数而言确实很简短，但缺乏像谚语那样的简练。意外吗？不意外。具体吗？不具体。可信吗？也只不过是出自首席执行官之口而已。有情感吗？嗯，没有。是故事吗？不是。
我们来对照另一个例子。1961年，时任美国总统的约翰·肯尼迪发出一项著名呼吁：“10年内要将人类送上月球，再平安接回来。”简单吗？简单。意外吗？料想不到。具体吗？非常具体。可信吗？目标看似天方夜谭，但说话者倒是很可信。有情感吗？有。是故事吗？是超短篇。
肯尼迪若是某家公司的首席执行官，他大概会这样宣布：“我们的目标是依靠高度团结的创新机制，以及战略指向的航天创举，成为太空工业的全球领导者。”幸好肯尼迪比如今的首席执行官更追随直觉，他深知模糊而抽象的任务不能抓住人心，也无法激起遐想。美国登月任务正是宣传者极力避开“知识的诅咒”的经典案例。这个构想非同凡响，美妙绝伦，短短的一句话就动员数百万美国人为之奋斗了整整10年。系统化的创意
请稍微花点儿时间，想象一下你认为特别擅长创意的那类人。脑海中浮现出这个人的模样了吗？这时，可能很多人都会描述出同一种刻板形象——“创意天才”，也就是当红广告公司里那些会不断蹦出宣传妙语的人。可能大家的想象相差无几：这些“创意天才”头抹发胶，衣着时髦；一本页角折起的笔记本从不离手，里面记满了讽刺文句和即兴语录；随时可以抛下一切，跑进举目皆是咖啡因和办公白板的房间里，开始长达4小时的头脑风暴会议。也可能，你心目中的刻板形象还没有具体到这等地步。
毫无疑问，某些人确实要比其他人更有创意。这或许是天生使然，但如果这样想，你大概永远也成不了黏性创意领域的迈克尔·乔丹。本书的前提：黏性创意可以后天养成。
1999年，以色列一支研究小组搜集了200例广受好评的广告，它们都是各大顶级广告竞赛中入围决赛甚至获奖的作品。研究人员发现，获奖广告中有89%都可以归入6种基本类型，或称为6套模板。这一发现相当惊人。我们可能以为伟大的创意都个性十足，但都是天生的创意大师突发奇想的成果。事实表明，6套模板看似简单，却有力拨千斤之作用。
这些模板大部分与“意外”这项原则有关。比如说，其中的“极端结果”模板就是突出产品某项特性所带来的意料之外的结果。有一则汽车广告为了强调车载音响的威力，采用了这样的创意：当车载音响播放歌曲时，桥梁便会伴随音乐节奏摇晃起来；当音量调大后，桥梁晃动幅度也跟着加大，甚至到了几乎坍塌的地步。美国非营利组织广告委员会（Ad Council）为其他非营利组织和政府机构策划了大量公益广告，还曾为二战提出著名口号：“一言不慎，千帆尽沉。”说到极端结果，更不能不提20世纪80年代的反毒品宣传广告——“这是你嗑药时的大脑”——用煎鸡蛋比喻大脑［这个创意来自无毒美国伙伴组织（Partnership for a DrugFree America）］。当然，“极端结果”模板也出现在各类天然具有黏性的故事里，牛顿因为苹果砸到头上而发现万有引力的故事便是一例。（如欲了解其他几套模板，请见本书末尾的注释部分。）
研究人员还从同类出版物和广告竞赛的落选作品中挑选出了另外200例广告，并尝试同样套用6套模板来进行分析。令人惊讶的是，当研究人员尽可能将这些“较不成功”的广告逐一归类时，只有2%的广告能归入某套模板。
这项研究留给我们的教训多少有些令人错愕：极富创意的广告要比没有创意的广告更循理守常。正如俄国大文豪托尔斯泰所著的《安娜·卡列尼娜》（Anna Karenina）中的经典开篇：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”富有创意的广告都是相似的，失败的广告各有各的枯燥无味。
如果说创意广告有规可循，总可以套用同样的基本模板，那么或许“创意”也可以后天学会。或许即便是毫无创意经验的初学者，只要掌握这些模板，也能创作出好的创意作品。以色列研究小组对创意的可习得性十分好奇，因此决定看看模板究竟能起到多大的教学作用。
研究人员找来三组广告新手参加实验，首先向每一组受试者简单介绍了三件产品，分别是洗发水、减肥食品和运动鞋。第一组广告新手在听完产品简介后立刻开始制作广告。接着，由一位经验丰富的创意总监从中选出15份最佳作品，这位创意总监并不知道广告制作人是否经过培训或者接受过怎样的培训。随后，15则广告交由消费者评判。第一组受试者制作的广告相当惹眼，因为消费者大多认为广告“很烦人”。（这会不会就是车行广告总那么让人讨厌的原因？）
第二组广告新手接受了两个小时的培训，由一位经验丰富的创意讲师传授头脑风暴法。头脑风暴是创意教学的标准方法，不仅能拓宽联想，激发意想不到的关联，还能把大量的创意观念展示出来，供人们做出最佳选择。要是你以前旁听过头脑风暴的课程，那么老师所教的可能就是这种方法。
同样，由同一位创意总监从中挑出15份佳作，其同样不知道该组的受训方式。随后，这些广告再交由消费者评判。测评的结果显示，第二组受试者制作的广告不像第一组那么烦人，但创意好评度也相差无几。
最后一组广告新手也接受了两小时的培训，传授内容是如何运用6套创意模板。同样，同一创意总监挑选了15份最佳广告，然后交给消费者评判。根据测评结果，这组受试者的创意水平突飞猛进，原创性比其他组高50%，广告作品给人留下正面印象的比例甚至高出55%。只花两小时学习几套基本模板，这样的成效堪称惊艳！看来，创意观念确有系统化的生产方式可循。* * *
以色列研究团队为广告制作所做出的改进，正是本书将为你的创意观念提供的帮助。我们会给你一系列建议，教你怎样让自己的想法变得更具创意，从而为受众带来更大影响。前面列出的六项原则检查表就是为此目的而设计的。
模板或者检查表的效用岂非十分局限？我们该不会是在主张“照数字涂颜色”比在空白画布上作画更有创造性吧？
没错，我们就是这个意思。你要是希望把自己的想法传达给他人，就应该遵循多年来已让各种想法先后获得成功的规则。你需要发明的是新构想，而不是新规则。
我们可以保证一点：不论你的“天生创造力”如何，我们都可以告诉你，只要一点点专注，一点点努力，就可以让几乎所有的创意都富有黏性，而黏性观念将产生至关重要的影响。你需要做的就是，理解并掌握黏性创意的六大原则。 01 简单精炼核心信息
简单是指我们应该“找到创意的核心”，剔除那些多余的干扰因素，因为我们在不可预测和混乱的情况下是很难做出明智的决定的。无论是美国西南航空公司取得的骄人成绩，还是克林顿成功竞选美国总统，都因为创意具有简单这一共同点。
美国陆军的每一项行动，都得经历严密周全的计划过程，甚至可以上溯到美国总统最初下达的命令。美国总统命令参谋长联席会议完成某项任务，接着由参谋长联席会议制定具体任务内容，随后这些命令和计划再逐级向下传达，从上将到上校到上尉，层层下达。
这些计划相当周详，“行动策略”和“火力规划”都必须详细规定：各个单位执行何种动作，使用何种装备，军需品如何补给，如此等等。各种命令都像雪球一般滚下去，一直滚到每一位步兵在每一个时刻该做出哪一项动作都有清晰的指令为止。
美国陆军在规划阶段投入了大量的精力，多年来计划流程也不断精益求精。这个系统是通信的奇迹，但它还是有一个缺点：计划到头来往往以失败告终。
西点军校行为科学与领导学系负责人汤姆·科蒂茨（Tom Kolditz）上校说：“我们老生常谈，‘一旦与敌方交手，一切计划就完蛋’，刚开始你可能还会坚持原计划投入战斗，但敌军也可能获得掌控战局的机会。常常会碰上意想不到的事情——天气变化、关键资源被毁和敌方突出奇兵。很多战争败北的原因就是事先将全部精力集中在创建计划上，但开战10分钟后计划往往就变得毫无用处。”
美国陆军面临的挑战，就好比你给一个替你下棋的朋友撰写每一步棋招。你可能把国际象棋的规则烂熟于心，对朋友和对手也了若指掌。但如果指望写下每一步棋的走法，你必输无疑。你顶多只能预测几步棋而已。当对方走出奇招，你的朋友绝对会抛开你的详细计划，转而依赖自己的直觉。
科蒂茨上校指出：“随着时间推移，我们慢慢才可能理解如何在复杂行动中制胜。”科蒂茨认为计划固然有用，但用处仅限于反映我们的确有过计划，计划制定过程强迫我们把众多重要议题逐个思考一遍。不过科蒂茨上校也坦言：“计划本身‘在战场上全然派不上用场’。”因此，美国陆军在20世纪80年代修改了一贯遵循的规划流程，提出了一个名为“指挥官意图”的概念。“指挥官意图”是位于每道命令最前面的一种直白陈述，它能清晰地说明计划目标，明确指出该项任务所期望达成的最终结果。对于美国陆军的高层，“指挥官意图”可能比较抽象：“瓦解东南地区敌军的士气。”对于上校和上尉所处的战术层面，“指挥官意图”就显得非常具体：“我的目标是率领第3营攻占4305号山头，清扫山上的全部敌军，只留无战斗力的残兵，进而掩护第3旅侧翼安全穿越防线。”“指挥官意图”绝不会悉数阐明诸多琐碎的细节，否则将在突发状况下失去用武之地。科蒂茨也说：“无法执行原定计划倒也无妨，但你永远有责任执行原定意图。”换句话说，即使4305号山头只剩下一名第3营的士兵，他也得尽其所能掩护第3旅弟兄的侧翼。“指挥官意图”可以在各个层面指导士兵的行为，无须上级长官下达每项行动的详细命令。只要知道了预期目标，大家就可以伺机行事，待时而动，想方设法达成目标。科蒂茨上校举了一个例子：“假设我在指挥炮兵营，并且下令‘我们在行进途中要穿过这支步兵部队’。这一指令对不同单位会有不同的意义。机械部队知道他们一路上要提供许多维护和支持，因为假如坦克在桥上抛锚，整个行动就会停滞不前；炮兵知道他们需要在步兵部队前进的交锋地带发射烟雾弹或由工程部门制造烟雾，从而保证步兵通过时免受射击。身为指挥官，我当然也可以花很多时间交代每项任务的细节，但其实只要大家知道最终意图是什么，就能审时度势，自己想出解决办法来。”
战斗演习训练中心是负责军事模拟演练的单位，该中心建议军官在确立“指挥官意图”时问自己两个问题：（一）如果明天只能完成一项任务，我们必须__________。（二）明天我们必须做的最重要的一件事是__________。“一旦与敌方交手，一切计划就完蛋。”毫无疑问可以迁移到与军事背景毫无关系的领域：“一旦与客户交手，一切销售计划就完蛋”“一旦与学生交手，一切教学计划就完蛋”。
当人们面对嘈杂混乱、难以捉摸的环境，实在很难使观点传达出去并为更多人牢记。若要使观点产生黏性，第一步就是要使其变得简单。所谓简单，绝不是指“化智为愚”或“断章取义”，也不是说一定得用粗浅词汇。我们这里所说的“简单”，是指找到观点的核心。“找到核心”是说剥去外壳，直击本质。要找到核心，我们必须拔去“杂草”，剔除多余和不相干的元素。不过做到这一点还算容易，真正的难题是要把非常重要但并不是最重要的观点也给“拔掉”。美国陆军的“指挥官意图”迫使军官把军事行动中最重要的目标找出来，其价值就在于万法归一。我们不该有5颗北极星，不该有5个“最重要目标”，也不该有5个“指挥官意图”。找到核心的过程，就好比写下那句唯一的“指挥官意图”，就得丢弃许多精彩见解而让最重要的观念脱颖而出。
法国飞行员兼作家、世界畅销童话小说《小王子》（Le Petit Prince）作者安托万·德·圣埃克苏佩里（Antoine de SaintExupéry）曾为“优雅设计”下了这样的定义：“工业设计师知道自己的作品在臻于完美时，并不在于无以复加，而在于无从删减。”创意设计师在塑造简单想法时，也应该追求同样的目标：了解某个创意在触及其本质之前可以“榨出”多少东西。
事实上，我们接下来就要遵照自己提出的建议，为这本书去芜存菁，只留下核心。本书的核心就是，要让创意产生黏性有两大步骤：第一步，找到核心；第二步，借助六大原则检查表转换核心。就这么简单。我们将在本章的后半段开始讲解第一步，然后在本书其余部分阐述第二步。首先我们一起来探讨——为什么美国西南航空公司（Southwest Airlines）要故意忽视乘客的用餐需求。西南航空的核心：“全球票价最低的航空公司”
众所周知，西南航空是一家成功的公司，该公司的业绩遥遥领先。虽然从美国航空业整体来看，其利润空间不大，但西南航空30多年来长期保持着盈利状态。
西南航空的成功原因数不胜数，可能得另写一本书来详谈，但最重要的一项因素应该是始终如一地坚持降低成本。每家航空公司都想降低成本，但西南航空已奉行数十年之久。要让这项战略生效，公司必须协调数千名员工，从市场营销人员到行李搬运工，无所不包。
西南航空就有这样一个“指挥官意图”、一个核心，用来担纲指导员工协调工作的至高准则。詹姆斯·卡维尔（James Carville）和保罗·比加拉（Paul Begala）如是说：
［西南航空任职最久的首席执行官］赫伯·凯莱赫（Herb Kelleher）曾告诉别人：“我可以在30秒内告诉你运营这家航空公司的秘诀：我们是全球票价最低的航空公司。一旦认清这一点，你就可以给公司的未来做出任何决策，绝不会逊色于我。”“给你举个例子，”凯莱赫说，“市场部门的特蕾西走进办公室告诉你，她的问卷调查显示，休斯敦开往拉斯维加斯航班上的乘客更想要一份清淡的小菜。我们目前只提供花生，特蕾西觉得来一道鸡肉凯撒沙拉应该会大受欢迎。你意下如何？”
对方支吾了一阵，于是凯莱赫接着说道：“你应该说，‘特蕾西，加一道鸡肉凯撒沙拉会让我们在休斯敦到拉斯维加斯航线上成为全球票价最低的航班吗？要是这没法帮我们成为所向无敌的最低价航空公司，我们就不会提供什么鸡肉凯撒沙拉。’”
凯莱赫的“指挥官意图”就是“我们是全球票价最低的航空公司”。这个观点很简单，但足以奏效，因为它已经指导西南航空的全体员工长达30余年。
当然，“全球票价最低的航空公司”这个核心并不是其成功的唯一要素。比如，西南航空在1996年有5444个职位空缺，却收到了124000份申请，因为应聘者都认为这里是极佳的工作场所，这还真令人意外。给吝啬鬼干活本来不该是什么有意思的事儿，很难想象沃尔玛大卖场的员工会笑着忙上一整天。
西南航空做到了。我们不妨把西南航空的指导原则看成一圈又一圈的同心圆。最靠近中心的那个小圆，是核心——“全球票价最低的航空公司”。不过，外圈紧邻的那一个圆可能就是“上班快乐”。西南航空的员工都知道，在上班时间享乐完全没有问题，只要不影响公司保持“全球票价最低的航空公司”这个领先地位就可以了。新入职的员工也很容易把这些原则综合在一起，运用到意想不到的偶发状况中。比如说，我们能不能借用飞机扩音器来跟某位空乘人员开个生日玩笑呢？当然可以。那么为了给她庆祝生日，在飞机上抛撒彩色纸屑呢？这个，可能不行——纸屑会给清洁人员增加额外的工作，额外的清洁时间就等于抬高票价。这个例子正类似于步兵根据“指挥官意图”见机行事的趣味版本。考虑周详的简单原则可以成为力拔千钧的行为指导准则。
友情提醒：将来，在你读完本书的几个月后，你还会记得黏性创意成功检查表里有“简单”这一项。接着，你脑中的辞海便会自然而然地检索“简单”的同义词，然后你就会找到像寻找最简公分母、简化和傻瓜化等关联词语。而在那一刻，你应当提醒自己不要忘记我们讨论过的案例。本章所提及的“全球票价最低的航空公司”等例子之所以符合简单原则，并不是因为其用语浅显，而是因为其反映出了“指挥官意图”。简单原则追求的是简练精确和轻重有序，而绝对不是化智为愚。善用倒金字塔结构，避免埋没导语
新闻记者一定都学过，报道开头部分应该点明全文最重要的信息。新闻的第一句话被称为导语，它包含了这则报道的诸多要旨。好的导语可以传达大量信息，例如下面两段导语就摘自获得美国新闻编辑协会奖（American Society of Newspaper Editors）的报道文章：
周五，在一次被医生们形容为长达4小时的、一帆风顺的移植手术之后，一颗健康的17岁心脏通过34岁的布鲁斯·默里（Bruce Murray）之手再度搏起生命的脉动。* * *
耶路撒冷，11月4日——以色列总理伊扎克·拉宾（Yitzhak Rabin）今晚遭一名犹太右翼激进分子射杀身亡，当时拉宾正要离开特拉维夫一个由10万余人参加的和平示威集会。此次事件令以色列政府和中东和平进程陷入混乱。
在导语之后，其他信息按照重要性递减的顺序呈现。新闻从业人士称之为“倒金字塔”结构，亦即最重要的信息（金字塔最宽处）位于最顶端。
倒金字塔结构对于读者而言非常重要。不管读者注意力维持多久，也不管读者只读导语还是通读全文，倒金字塔结构都能让读者获取尽可能多的信息。反过来想，如果新闻报道写得像悬疑小说，戏剧性的高潮安排在结尾，那么半途而废的读者就永远看不到重点了。我们能想象，非得读到新闻报道的最后一句话才知道谁赢得美国总统大选或者超级碗冠军的情况吗？
倒金字塔结构也能让报纸及时出炉。试想，如果传来一则最新的突发消息，迫使编辑必须占用其他新闻的版面。若没有倒金字塔结构，编辑就得字斟句酌地仔细删减其他文章；而有了倒金字塔，编辑只要从末尾开始砍掉几段就可以了，因为倒金字塔结构告诉我们那些末尾段落是最不重要的。
根据一种不太可靠的说法，倒金字塔结构始创于美国南北战争时期。当时所有记者都得用军用电报把新闻稿传回通讯社，但电报随时可能中断，记者随时可能被军事人员推开，通讯线路也随时可能完全切断——这些事在战场上都很寻常。记者永远无法估计还剩多少时间可供传送稿件，所以只得先发送最重要的信息。新闻记者对导语的拟写极为考究。多次获得社论写作奖的唐·威克利夫（Don Wycliff）说：“我一直认为，如果我只有2个小时写完一篇报道，那么最佳计划是花前1小时45分钟写成一段出彩的导语，之后的内容自然就水到渠成了。”
既然好的导语就是成功的一半，那为什么有的人就是做不到呢？因为这些记者常犯的毛病正是纠缠于细枝末节，却看不到报道的核心，从而抓不住读者认为重要或感兴趣的内容。资深新闻撰稿人埃德·克雷（Ed Cray）是南加利福尼亚大学传播学教授，有近30年新闻教学经验。克雷认为：“一篇稿子写得越久，就越容易迷失方向。你会变得像盲人摸象一样，只见树木不见森林，最后连文章主旨都给忘了。”
迷失方向，漫无主旨，这类问题实在司空见惯，而新闻业界还为之起了个名字：埋没了导语。要是新闻记者让稿子的核心要素滑到远离故事框架的边缘，就叫“埋没了导语”。
撰写导语，避免埋没，正是找到核心的一大绝妙譬喻。找出核心和撰写新闻导语一样，都必须强迫自己排定优先顺序。假设你是一位战地记者，电报线路中断前只能发送一则消息，那会是什么呢？结果只能有一句导语，一个核心。你必须做出选择。
强迫自己排定优先顺序相当痛苦。聪明人从整件事中能看出价值，发现各种差别细微而又多姿多彩的角度；也恰恰因为洞察情境的复杂性，他们往往沉溺其中无法自拔。通往复杂的倾向，排定先后的必要，两者总是相生相克。要在复杂的情况下分辨出轻重缓急，这项艰巨任务正是詹姆斯·卡维尔在1992年比尔·克林顿竞选总统时所面临的难题。信息传递的轻重缓急
竞选活动真可谓滋生决策焦虑的温床。你要是觉得目前所在的工作单位已经状况百出了，那么请试想下文的这项挑战：你必须从零开始，打造一个全国性的组织，依赖的人手全是些毫无经验的义务工作人员；你只有一年左右的时间来组建这支团队，还得无止境地供应甜甜圈；组织里每个人都要按照同一本赞歌歌谱合唱同一首歌，但你又腾不出时间给合唱团排练；各路媒体恨不得让你每天都能唱一首新歌。火上浇油的是，你还得时刻提防竞争对手，这些人成天在你的歌词里横挑鼻子、竖挑眼。
比尔·克林顿1992年的竞选活动可谓是困难环境中运用黏性创意的经典案例。除了总统竞选通常会遭遇的难题之外，克林顿自己更是让竞选雪上加霜。克林顿本人天生是个政策白丁，每逢别人提问某项议题，他都会武断生硬地说教半天，根本答不到关键点上。
身为克林顿的重要政治顾问，詹姆斯·卡维尔必须迎难而上，应对这些复杂状况。一天，卡维尔为了让自己保持专注，便在白板上写下三句话给全体助选工作人员看。其中一个临时想出来的句子：“关键是经济啦，笨蛋。”这句话后来成为克林顿成功竞选的核心观点。“笨蛋”两个字是他为了要取笑助选成员加上去的，为的是要提醒他们别忘了问题的真正焦点。“这句话很简单，也很自我否定，”卡维尔解释道，“我的意思是说，‘我们别想着耍小聪明，别总自以为是。只要记住基本问题就行了。’”
应当关注焦点，这番道理其实也适用在克林顿本人身上，或者说特别应该用在他身上。克林顿曾一度因为必须听从他人劝告不再讨论政府预算平衡问题而相当不悦，与此同时，第三方总统候选人罗斯·佩罗（Ross Perot）却因预算平衡的主张而大获好评。克林顿大为不解：“这个问题我已经谈了两年，为什么佩罗参选后我就不该再谈呢？”克林顿的智囊团只好告诉他：“问题得分轻重缓急。你要是说三件事，就等于一件也没说。”“关键是经济啦，笨蛋”，这正是克林顿故事的导语，而且是很恰当的导语，因为1992年美国经济正处于很不景气的低潮。但如果“关键是经济啦，笨蛋”已是导语，那么政府预算平衡问题就不该登上头条。于是卡维尔只得阻止克林顿，以防他把导语亲手埋没了。抓住核心，有效避免决策瘫痪
排定先后次序为何这么困难？从理论上来看，这个问题并不难。只需要把“重要”目标放在“次要”目标前面，把“关键”目标放在“有用”目标前面。
如果难以分清“关键”和“有用”呢？有时候两者的区别并不明显。这时往往必须在一个“未知”和另一个“未知”之间做出选择，这种复杂状况往往让人无从选择。事实上，心理学家研究发现，过度的复杂性和不确定性会使人做出不理智的决策。
1954年，美国经济学家伦纳德·吉米·萨维奇（LeonardJimmie Savage）描述了他所观察到的人类决策基本规律，并称之为“确定事件原理”。萨维奇使用下面这个例子详加说明：一名商人打算购置一处房产。当地不久即将举行选举，他推想的选举结果可能影响到这笔生意的收益状况。为了明确自己的决定，他预先设想了两种可能的情境：其一，如果共和党胜出，他决定买；其二，如果民主党胜出，他也一样会买。既然两种情况下他都会买，那就不必等到选举结果揭晓就可以直接买下来了。这个决定似乎相当明智，而且应该很少有人会质疑萨维奇的逻辑。
事实上还真有两位心理学家提出了异议。以色列心理学家阿莫斯·特沃斯基（Amos Tversky）和埃尔德·沙菲尔（Eldar Shafir）随后共同发表的论文就证明，“确定事件原理”并不总是确定。两位学者研究发现，人们在做决定时会受到不确定性情境的影响，即使这种不确定性跟选择的结果毫无关联（就像商人购入房地产的例子）。比方说，假设你是位大学生，圣诞假期的两个星期前刚考完一场重要的期末考试。此前你已经为这场考试准备了好几个星期，因为这是一门将会左右你未来职业生涯的科目。
现在，你还得多等两天才能知道考试成绩。而就在此时，你偶然看见一条广告，圣诞期间去夏威夷度假可享受超低价折扣。于是你面临三个选择：要么今天马上购买下来；要么今天就放弃；要么先付5美元订金把这个特惠价位预留两天，等成绩出来以后再做决定。你会怎么做呢？
你可能比较希望先知道考试结果再做决定，参与这项实验的学生多半也这样想。于是，特沃斯基和沙菲尔干脆为其中两组受试学生解除了这一不确定性，他们把考试结果提前告诉了这两组学生。一些学生获知自己考试通过，共有57%的人决定出发去度假（毕竟这是很棒的庆祝活动）；其他学生得知自己考试没能过关，结果其中54%的人也选择去度假（毕竟这是很棒的减压发泄方式）。不管考试有没有通过，学生们都巴不得马上飞往夏威夷。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]