作者：曾鸣
出版社：中信出版集团股份有限公司
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智能战略+智能商业(套装共2册)试读：
前言
为何要了解阿里巴巴11月11日本是一个平凡的日子，但因为该日期由4个“1”组成，所以中国的年轻人幽默地将这一天称为“光棍节”，这一天也由此成为单身人士的节日。2009年，“光棍节”被重新定义成了“双十一购物狂欢节”，如今“双十一”成为世界上规模最大的购物日。“双十一”网络购物狂欢这一概念最初是由阿里巴巴旗下的天猫提出的，这个本来普通的日子成了像美国感恩节后的“黑色星期五”和阵亡将士纪念日那样的购物节点。当时天猫团队完全没有料到，这一人造的“节日”竟然会成为人类历史上最大的购物日。2017年11月10日，“双十一”前夜，我在阿里巴巴的指挥中心焦急地等待。在那里，一排电脑屏幕上闪烁着实时的销售数字、按商品分类的趋势线，还有网络速度和响应能力的不断测试。2016年“双十一”，阿里巴巴各平台当天的销售额达到[1]1207亿元（约150亿美元），消费群体来自全球200多个国[2]家。这一数字让美国的“黑色星期五”和周一网络购物节相形见绌，因为这两个购物节的销售额还不到35亿美元。那么，2017年“双十一”这一天，阿里巴巴的销售额会是多少呢？虽然中国进入消费品丰沛时代的时间不长，但并不能阻止“双十一”迅速成为全民性购物狂欢节。在“双十一”前几周，消费者就会在网上对比价格，规划支出，或将心仪的商品加入虚拟购物车。但对于阿里巴巴来说，客户的认同仅仅是完成了第一步。在头几年的销售中，瞬间的巨大流量压垮了阿里巴巴的服务器，堵塞了网络支付渠道，甚至引发了全国各地的网络塞车。2012年“双十一”的销售额暴涨三倍，整个购物系统和物流系统几乎陷入瘫痪，发货动辄延迟数周，为此阿里巴巴与物流伙伴一道想办法改善物流系统。在2016年峰值时刻，阿里巴巴平台系统每秒钟要处理17.5万份订单和12万笔支付。2017年，“双十一”的营销活动铺天盖地，还会有全国性的电视直播，销售额势必再创新高。那么所有的广告投放究竟会带来多少新增销售额？阿里巴巴的技术是否能应对2017年的购物洪峰？午夜临近，全国乃至全世界的消费者都开始在手机上疯狂下单，因为目前网络购物主要是通过手机。随着“双十一”倒计时的开始，指挥中心音乐响起——4，3，2，1。让我们见证奇迹的时刻。仅仅在11秒内，阿里巴巴平台的销售额就突破了1亿元（约1500万美元）；17秒后，达到10亿元（约1.5亿美元），其中97%的订单都是通过移动终端完成的。消费者迅速抢下最划算的商品，许多人在等待支付的几秒时间内发现自己在一个月前就选好的商品已被一抢而空。3分钟后，销售额突破100亿元（约15亿美元），这是2014年“双十一”当日的总销量，现在1个小时就完成了。阿里巴巴的技术平台在峰值时每秒要处理32.5万个订单和25.6万笔支付。按照线下的说法，那就是圣路易斯或匹兹堡的每个人都要在同一秒钟内完成退房。VISA信用卡拥有世界上第二强大的支付处理系统，截至2017年8月，其处理能力是全球每秒6.5[3]万笔支付，但这一能力仅仅是阿里巴巴的1/4（见图1）。图1 阿里巴巴交易和支付处理速度与VISA信用卡的对比（2009—2017年）仅仅7分23秒，阿里巴巴平台交易数量就突破了1亿次，这相当于2012年“双十一”24小时的交易量。耐克在天猫的旗舰店在1分钟内实现了10亿元的销售额。阿迪达斯的旗舰店也毫不逊色，很快就跟耐克打成平手。这两家公司在2017年“双十一”首个小时的销售额都超过了2016年“双十一”全天的销售额。截至当天结束，两家旗舰店的新客户人数均超过100万。仅在阿里巴巴平台销售的网店“韩都衣舍”在当天爆红，只用了5分多钟就实现5000万元（约750万美元）的销售额（有关“韩都衣舍”的更多介绍，请参阅本书第六章）。全国的卖家都在高喊“卖光”“售罄”“断货”！芝麻开门午夜开始后12分钟，上海的一位买家就收到了“双十一”购物的第一个包裹；3分钟后，宁波的一位女买家收到了“双十一”第一个海外购物包裹。“双十一”将中国与世界紧密相连，让买家买遍全世界，让卖家卖到全世界。其中许多商品是中国消费者青睐的海外产品类别，截至凌晨4点，有300万只加拿大虾和160万只阿根廷对虾被订购；截至9点，卖出了5000多吨奶粉和10亿片一次性纸尿裤。这样的购物狂欢持续了一整天，到当天下午1点，销售额就超过了2016年“双十一”的总和。这一整天的网络购物井喷产生了8.12亿个包裹，发往中国各地和世界各国。这里有一些空间类比可以让大家更加直观地体会这一盛况：如果这些包裹连起来，可以绕地球1200圈；这些包裹可以装满8万多架波音747飞机；这些包裹的运送里程合计超过3900亿英里（约6300亿千米），相当于在地球和冥王星之间往返40多次。实际上，这些包裹的投递可能构成了人类历史上最大规模的货物运输。一切都有条不紊。在上午9点30分之前，已经发运了1亿个包裹。许多中国消费者在下单当天就收到了货，绝大多数“双十一”的网购都在一周之内完成送货。因为阿里巴巴不是零售商，也没有备货，所以全部包裹都来自全国各地（甚至全世界）并发往全国各地（甚至全世界），而阿里巴巴所主导的物流平台菜鸟网络在配送方面厥功至伟。在“双十一”当天，阿里巴巴共处理了15亿笔交易，总销售额达1682亿元（约250亿美元）（见图2），这差不多是中国整个零售业（包括汽车和房地产等高价商品在内的线下销售）2016年平均日销售额的两倍。当天有167个品牌实现了超过1亿元的销售额。消费者在天猫网站上购买一切商品：服装鞋帽、家居用品、电子产品、珠宝首饰等，甚至还有消费者在网上购买了售价250万美元的阿斯顿·马丁限量版快艇。图2 2009—2017年阿里巴巴“双十一”销售额的年增长情况“双十一”不仅是一个营销奇迹，也是一个技术奇迹。阿里巴巴的每位员工都要为这一天努力工作好几个月。为了避免发生系统崩溃的情况，他们要开展数十项压力测试，涉及IT（信息技术）系统、前端网站和物流体系。凭借人工智能技术，整个阿里巴巴网络以及全部的独立商家、支付服务商、仓储和快递商家紧密合作来应对海量需求。此外，这一强大的网络现在正在扩展到新的价值链环节，并开辟出新的领域。阿里巴巴绝不是中国版亚马逊2014年9月19日，阿里巴巴进行首次公开募股（IPO），这是世界上最大的一次公开募股，全球瞩目。今天，阿里巴巴的市值与亚马逊和脸书（Facebook）不相上下。阿里巴巴的销售额超越沃尔玛并扩展到世界主要地区。公司创始人马云从一个中国普通男青年和两次高考失利的人，一跃成为全世界家喻户晓的商界领袖。作为阿里巴巴的高级管理人员，我遇到过很多简单地将阿里巴巴视为全球最大的零售商或中国版亚马逊的人。这种印象极其错误，完全无视阿里巴巴突破性的商业模式，也忽略了阿里巴巴在世界经济形势变化中的标杆意义。与亚马逊不同，阿里巴巴并非传统意义上的零售商。阿里巴巴既没有自己的独立采购或库存，物流服务也是由第三方服务提供商执行；阿里巴巴是将所有的在线零售和服务综合在一起，通过庞大的数据驱动将卖家、营销人员、服务提供商、物流公司和制造商关联在一起的平台。换言之，阿里巴巴是亚马逊、eBay（易贝）、贝宝（PayPal）、谷歌、联邦快递、所有批发商，以及常说的相当一部分美国制造业和部分金融功能整合在一起的平台。但阿里巴巴本身并不实现这些功能。阿里巴巴利用技术来组织和协调数千万家中国企业的作业，由此打造一个全新的互联网商业生态系统（主要是在线运营），并实现比传统商业更快速、更智能、更高效的服务。阿里巴巴的使命是应用机器学习（计算机科学的一个分支，通常被理解为人工智能领域的一个子集）、移动互联网和云计算等尖端技术来彻底革新商业运行方式，中国为此模式的发展提供了肥沃的土壤。因为中国的传统商业基础设施很薄弱，通过利用互联网新技术，阿里巴巴将中国欠发达的零售业（无论是实体还是在线零售方面，都落后于西方国家）带向了21世纪的商业前沿。阿里巴巴的合作伙伴蚂蚁金服和菜鸟网络也在支付和物流领域做着同样的事情。互联网尤其是电子商务在中国有着与美国截然不同的发展路径。正如马云经常说的那样，“电子商务在中国是主菜，在美国则是甜点”。在很短的时间内，像阿里巴巴这样的公司就彻底改变了中国零售业，并开始产生世界范围内的影响。实际上，中国的线上与线下销售比例是美国的两倍多。阿里巴巴的做法与亚马逊完全不同。那西方读者为什么要了解这一点呢？试想一下，如果现在有人要从零开始从事一个行业，无论是食品加工、家具制造还是银行业，他可以充分利用现有的互联网和机器学习技术且没有任何传统经营的负担，那么他的做法会有什么不同于传统方式呢？自然而然的选择就是利用强大且相对便宜的互联网和数据技术来构建新的业务模式。脸书和谷歌就是这样做的，这两家公司创造了以前从未存在的行业。但在中国，我们几乎在重构所有的行业，无论是传统行业还是新兴行业。在美国，当采用新技术解决新问题时就会产生互联网服务巨头，例如在线广告、在线拍卖或社交网络领域。在我看来，在中国则是用新技术去解决老问题时会有巨大空间，例如在零售、金融和物流领域。本书就是为了向读者呈现后一种情况里的商业战略。每个行业几乎都要采用新技术去解决老问题。到目前为止，美国新技术对传统行业的渗透程度不如中国，因为美国传统行业本身的效率还不错，但变革即将来临。这就是中国“面向未来”的商业模式可以为西方国家提供借鉴的原因，从中可以总结出如何利用新技术在传统产业中竞争并创造出新价值。中国指向未来中国对商业未来的看法可以给西方商界领袖提供全新视角。一个不求甚解的观察者对中国的印象可能还停留在20年前：世界工厂或山寨产品横行的落后市场。但现在，这种印象是一个危险的错误。尤其是在互联网行业，中国企业正在创造世界级的产品和消费者体验。其他行业也在迅速模仿学习，各行业[4]都在利用互联网技术实现商业模式创新。事实上，中国已经是全球“无现金”社会的领先者，所有支付几乎都可以通过手机完成。只要有移动互联网，消费者就可以通过手机获得银行和支付服务，尤其是在ATM（自助柜员机）分布不多、银行网点稀少和信用卡普及率不高的地方。在美国，传统的银行和支付行业正面临被苹果、谷歌、亚马逊、贝宝以及其他高科技公司颠覆。然而，美国人仍然习惯携带装满了各种信用卡、现金和支票的钱包，然后还要带上手机。我有一半时间生活在美国，但当我身处美国时，常常会觉得美国的这些金融服务真是落伍。这一“无现金”现象在中国出现的时间要早于美国，原因正如经济学家约瑟夫·熊彼特所解释的，创新大多发生在传统势力空虚的地方。中国的许多行业缺乏强大的传统设施或主导企业，这就为商业实验和建设提供了开阔地带。升级换代没有传统的掣肘，也没有高昂的转换成本，这种自由正是熊彼特所说的“创造性破坏”的重要组成部分。在美国，人们很容易获得和享受先进技术，消费者市场成熟，行业结构稳定。在这种情况下，人们很难看到即将到来的变革。当然，美国的各行业也在感受互联网的颠覆，每个行业都有自己的变革特点和主导企业，如今美国越来越多的人和企业开始拥抱变化，变革似乎在不断加速。但在中国，企业家已经在采用新的战略重塑传统产业，并通过全新的大规模协作创造全新的产品和服务。中国不是追赶者，中国的创新与西方国家平行，甚至会在某些领域“跨越”西方国家。中国企业家的成功经历不仅表明如何用新的商业战略变革传统行业，更为重要的是，中国的做法加速了西方公司的转型，并迫使它们拥抱智能商业。本书所要阐述的商业模型和战略完全可以走出中国国门而放之于四海。阿里巴巴的电子商务模式已经在印度迅速扩张。我们的支付宝正席卷亚洲，并日渐成为移动支付的新标准，甚至已悄悄进入欧洲和北美。在最近一项调查中，阿里巴巴击败亚马逊（排名第二）成为64家顶级企业[5]中最值得投资并值得持有10年以上的公司之一。庞大的数字之外，阿里巴巴对未来业务模式的重大贡献是利用高新技术改造企业，并大规模消除传统经济的弊端。通过提供能在新市场或新价值链环节上孵化平台的基础设施和核心机制，阿里巴巴正在支持创业者开展运营和实验。商业战略规划者需要了解阿里巴巴为何要这样做，因为这解释了价值创造和竞争优势的新动态。通过剖析阿里巴巴，读者可以获得未来商业战略和竞争的密码，而我的毕生事业就是解读这些密码并亲历其崛起。我的选择1998年，我在美国伊利诺伊大学获得国际商务和战略博士学位，之后加入欧洲顶级商学院INSEAD（欧洲工商管理学院）担任助理教授，教授一门关于亚洲商业的课程。随着互联网的兴起，我觉得有必要教授一个关于中国互联网初创公司的案例。当时大部分公司都是美国商业模式的模仿者，例如模仿雅虎门户模式的搜狐和新浪。但阿里巴巴引起了我的注意，这家公司没有西方先例可循。当时许多人都在热议阿里巴巴是否能成功，这让其成为很好的MBA（工商管理硕士）教学案例。于是我联系了阿里巴巴，公司管理层也同意让我对其开展研究。2000年4月，我第一次见到马云，同时跟阿里巴巴的管理层谈了三天。那时，阿里巴巴只是一家有一百来人的小型创业公司，刚刚从马云的公寓搬进一栋写字楼。1999年，马云用公司宝贵的一点现金购买了阿里巴巴的域名，因为全世界都知道“阿里巴巴和四十大盗”的故事。虽然当时看上去风险很大，但阿里巴巴的独特文化还是感染了我。阿里巴巴对环境变化的应对不依赖于传统模式或西方模式，换言之，阿里巴巴在创新。2002年秋，我作为长江商学院的七位创始教授之一回到中国。长江商学院是由李嘉诚基金会创办的中国第一家私立商学院。同时，我也开始为企业提供咨询。在阿里巴巴，我会讲企业战略，并每年主持三场公司战略会议。当时互联网泡沫刚刚破灭，阿里巴巴也处在艰难时期，但跟马云一样，我坚信互联网的未来。毕竟我是伊利诺伊大学的博士，深受校友马克·安德森的影响，这位网页浏览器Mosaic（莫扎克）的发明者是20世纪90年代互联网的风云人物。2006年1月，我在伦敦完成了第一本英文书的写作，书名是《龙行天下：中国制造未来十年新格局》（哈佛商业评论出版社出版），合著者是剑桥大学贾吉商学院战略学教授彼得·J. 威廉姆斯，这本书总结了我对中国新兴跨国企业的研究。在那年农历春节前一天，我在去机场的路上接到了马云的电话，他邀请我全职加盟阿里巴巴。当飞机在北京落地后，我给他打电话，告诉他我接受邀请。脚踩两界自加入阿里巴巴以来，我与数百名企业家和全球各地的领导者进行了交流，他们都想了解如何应对新的商业现实。对此我正好有自己的见解。在阿里巴巴，我很快发现它的成功秘诀无法用我在商学院学到的商业战略理论来解释，全世界的商学院都找不到这样的内容。马云邀请我加盟阿里巴巴是为了帮助企业驾驭这个全新的战略格局，同时弥合学术理论与行业实践之间的差距。当我进入阿里巴巴时，马云给了我一个超级棒的头衔：总参谋长。这在中国是广为人知的军事头衔，在军队体系中这一职位大概排名第三并负责制定战略，大致类似于一家典型西方公司首席战[6]略官一职。作为马云的战略顾问，我针对阿里巴巴史无前例的商业模式开发了新的概念框架和实践方法。除了制定这些战略并评估其有效性之外，我要与阿里巴巴平台上的许多伙伴保持紧密合作。我的日常工作就是在高层战略理论与执行细节之间不断修路架桥。我的另一个优势在于，我是横跨太平洋两岸的研究人员和从业者。我出生在中国，但在美国接受教育，并在全球各地的商学院教过书。除了目前在阿里巴巴的工作，在过去的几年，我都是一半时间在中国，一半时间在美国西海岸，由此可以紧盯中美两国最新的创新做法。当中国企业采用最新技术来解决新出现的业务问题时，中国的商业战略就开始显现出价值。因此，中国继续“跨越”了美国做的很多事情。我不想增加西方对中国的担忧，因为现在有些焦虑已经过头；相反，我希望能够对外传播中国的做法和经验，而这些做法和经验对西方也大有裨益。正如伟大的中国军事家孙子在其[7]《孙子兵法》中所言，“知彼知己，百战不殆”。不过我的出发点不是斗争，而是分享知识。我无法拒绝自己作为教育者的本性，我在中国的团队也依然称我为教授。让我提供一个面向未来的视角。这相比“双十一”的销售规模或许很小，但其重要性却不小，因为它也起源于中国。网红的崛起2015年4月20日，当时年仅25岁的张林超开始创业，并创立了在线服装品牌LIN EDITION LIMIT（以下简称LIN），她也担任模特）。张林超在英国当交换生时开始接触服装，她利用假期采购中国的杂牌服装转售。渐渐地，她意识到阿里巴巴的电子商务平台淘宝能将她的业余爱好转变为真正的创业。截至2017年，LIN成为淘宝上著名的网红创立服装品牌之一，这[8]是中国社交媒体上最具影响力的群体。在美国，社交媒体上的网红会发布图片，然后获得大品牌的赞助或播发小型广告视频业务。但在中国，全新的在线商业环境意味着像张林超这样的创业者能创立自己的品牌、销售自己的商品，并开拓盈利颇丰的业务。现在淘宝上的网红店有成千上万家。2015年的某个春日，张林超准备发布一批LIN新款服装。下午3点，15款新装在LIN的店面亮相。但当时已经有成千上万的粉丝等候在屏幕前了，他们已经看过微博上发布的款式并知道自己要买什么。LIN预计当天会销售几千件商品，但它只有1000件库存。注意，不是每款有1000件库存，而是总计只有1000件库存。任何常规的线下商店都会惊讶于LIN的低库存。下午2点58分，运营经理罗凯命令所有员工打开电脑扬声器。2分钟后，实时通信的提醒声立刻组成了一曲交响乐。6万用户正在访问网店。1分钟内，15款新装的存货全部销售一空，LIN已有准备：只需点击几下，新货又开始上线并标注为“预售”；20分钟后，预售批次也被抢空，运营经理重新配置了第三批服装的链接。当他打字时，他也在同步计算需要多少面料和多长的加工时间。他会充分考虑10%~20%的退货率，同时根据过去两周潜在客户所表现出的兴趣来确定到底需要多少预先存货。张林超几乎把在线服装零售业务变成了按需生产业务，却又能做到批量生产的价格。只有当LIN网店确认订单之后，整条价值链才会转动起来。买家也知道在网上订购的服装还需要7~9天的加工和运输。当天LIN的合作工厂已经开始生产第一批下单的商品。下午3点17分，张林超在她的微博账号上发了一条消息：“你们太给力了。”在短短几分钟内，这条消息就有了超过500条评论，大部分都是抱怨没有买到自己心仪的款式。截至当天3点45分，销量已超过前几周的销量，但依然有1100名客户在线上等待上新。工厂将加班加点生产来应对客户的订单。当天结束时，LIN创下了销售新纪录：每个款式的销量都突破了1万件，每位顾客平均消费1000元（约150美元）。张林超本人就是LIN的模特、设计师、营销者和经营者。像她这样的网红都是通过微博吸引客户，后端运行的公司规模往往不大，通常不超过一两百人，却能支持十来个像LIN这样的品牌。他们只在网上销售，几乎没有库存，也没有工厂，然而他们的业务却做得风生水起。在2015年的前4个月，LIN的销售额达到了8000万元（约1100万美元），纯利润率保持在[9]近30%。 LIN和其他网红店也在2015年之后迅速崛起，为传统行业提供了全新的运营、营销和数据驱动战略。一种新的经营范式“双十一”和张林超的故事是正在席卷中国的全新商业模式中的典型案例，在这种新的模式冲击下，效率不高或不懂变通的企业很快就会被取代。这两个案例在两个截然不同的尺度上展示了买家、卖家和服务提供商如何通过技术介导的实时数据实现紧密协作。阿里巴巴等企业的成功就是将所有这些商业实体都联系组织起来，通过机器学习技术实现规模效益和管理复杂的市场变化。我将这种采用新技术来组织相关实体和重新设计行业的战略称为“智能商业”。像阿里巴巴这样的智能商业，利用技术来组织协调几乎无限量的经营实体。要实现这样大规模和复杂的整合，公司必须将许多决策和行动自动化。要做到这一点，机器学习必不可少，即计算机通过算法从客户和伙伴的实时数据中“学习”并做出决策，这将在本书第三章中详述。“双十一”购物狂欢是智能商业的典型案例。成千上万的企业无缝对接，瞬时满足数百万消费者的需求。“双十一”的销量似乎没有天花板，这也正是本书要揭示的秘密。当商业变得智能，商业规模就可能变得无限。阿里巴巴也会有自身的问题，但其商业战略和组织概念已完全不同于传统模式，由此也实现了以前不可想象的增长速度。我写这本书是为了总结阿里巴巴的经验教训，并为全球所有企业在智能商业新战略领域提供指导。[1] 在本书中，人民币兑换美元的汇率统一设置为6.5元兑换1美元。[2] 本书所有关于阿里巴巴的描述、数据和图表（除非另有说明）均为本人所负责团队在阿里巴巴内部研究十余年所得。本书所载的阿里巴巴淘宝平台的诸多数据和描述属首次披露。[3] “Inside VISA,” https://usa.visa.com/dam/VCOM/download/corporate/media/visanet-technology/aboutvisafactsheet.pdf, accessed March 24,2018.[4] 从2016年开始，主流的商业媒体似乎集体觉醒，开始意识到中国的科技行业实际上也能创新（但可能已经晚了5年）。关于这方面的部分文章，参见Paul Mozer, “China,Not Silicon Valley,Is Cutting Edge in Mobile Tech,” New York Times, August 2,2016;Jonathan Woetzel et al., “China’s Digital Economy: A Leading Global Force,”McKinsey Global Institute, August 2017; Louise Lucas, “China vs. US: Who Is Copying Whom?” Financial Times, September 17,2017; and Christina Larson, “From Imitation to Innovation: How China Became a Tech Superpower,” Wired, February 13, 2018.[5] 在64家公司之中，阿里巴巴被投资工具和研究网站CB Insight的投资者和关注者评为“买入并持有”10年的首选企业。阿里巴巴获得了63%的支持率，击败了排名第二的亚马逊。CB Insights,“What Is the Best Company to Invest In and Hold for Ten Years?” CB Insights, n.d., accessed March 10, 2018,www.cbinsights.com/researchcompany-investment-bracket.[6] 在阿里巴巴内部，马云在起名上的创造力是我们公司文化的重要组成部分。“总参谋长”事实上来自五角大楼“参谋长联席会议”的中文翻译。马云没有直接称我为“首席战略官”，是因为在他看来，首席执行官才应该是公司的首席战略官。[7] Sun Tzu, The Art of War, trans. Lionel Giles（Blacksburg, VA: Thrifty Books,2007）.[8] 在中文中，“网红”是网络红人的缩写，字面意思是“互联网名人”，在西方科技媒体中时常被对应翻译成“internet celebrity”，本书英文版则更为简洁的将其称为“web celeb”。网红这个词可以追溯到2013年，当时在微博和其他中国社交媒体网站上出现了首批社交媒体意见领袖。此后，网红便成为某类特定年轻女性的常见绰号：在整形手术和照片编辑软件的帮助下，她们以刻板的女性美在互联网上寻求名气与财富。毋庸讳言，在一般的语境下，网红这个词通常带有一点贬义。本书中的“网红”是一个中性词，对其讨论仅限于中国的电子商务领域，并且主要关注其商业模式创新。[9] 淘宝和LIN这样的企业无竞争关系，后者通常在淘宝上运营，而不是在天猫上。淘宝的收入建立在广告模式的基础之上，企业在这种模式下为竞价排名和高质量流量付费。天猫是阿里巴巴为品牌商家提供的市场，以佣金为收入来源。根据行业和产品类别的不同，天猫收取的交易佣金为0.4%~5.0%。通过天猫全球运营的外国商户还需要为支付宝的外汇交易处理支付1%的交易费。有关阿里巴巴不同平台和业务的更多信息，参见附录A。第一部分智能商业的兴起“双十一”已经从网络调侃变成了人类历史上最大的购物日，淘宝也从一个小型的在线交易论坛成长为世界上最大的电子商务平台。要想知道阿里巴巴为何会取得如此惊人的成功，我们必须要分析其崛起背后的力量。通过了解阿里巴巴的故事，我们会真正看到中国企业的创新力量；通过了解中国人的创新，我们可以把握未来企业战略的全貌。本书前三章定义了智能商业的两大核心支柱，即网络协同和数据智能，同时阐释了如何发挥它们的作用。网络协同可实现大规模业务发展，数据智能则可确保高效运营和决策。通过解读阿里巴巴平台上的例子，我将论述数据和网络如何重塑商业战略。每个企业都需要知道这两个新功能如何改变价值创造的动力，以及这些功能将如何影响企业经营。第一章价值创造新动能为了了解智能商业在实践中的意义，我们需要仔细分析阿里巴巴。每天都有数百万企业通过阿里巴巴集团庞大的消费电子商务网络所创设的平台组织和协调起来。该平台由大品牌电商天猫和网店卖场淘宝组成，淘宝上有数量庞大的小型精品品牌、独立卖家和所谓的网红品牌店（详见“阿里巴巴概览”专栏）。这些网络为每位客户都提供了个性化的购物体验，每个购物者都有一个个性化的购物中心。在供给方面，卖家拥有运营在线店面的所有工具，也可以跟制造商和物流企业协调并安排在阿里巴巴自己的平台上完成在线支付。所有这些都是通过数据技术来组织完成的。阿里巴巴充分体现了智能商业，也绘制了生动的全新商业世界的图景。在这个新的商业世界里，企业使用机器学习从网络参与者中自动收集数据，并对客户的行为和偏好做出自动反应。智能商业通过网络协同和数据智能（定义和论述见下文）重构了整个价值链来实现规模效益和个性定制。这一双重力量促成了智能商业。阿里巴巴概览阿里巴巴成立于1999年，由马云和另外17位联合创始人共同创立，旨在帮助中国中小企业经营，并使之走向[1]国际市场。如今，阿里巴巴是全球最大的零售商业公司。阿里巴巴的中国平台上有超过1000万家商家和超过4亿的活跃买家。阿里巴巴的中国零售市场业务总成交量超过0.5万亿美元。为了践行“让天下没有难做的生意”这一使命，我们帮助企业变革营销、销售乃至运营方式。我们提供了基础设施和营销渠道来帮助商家、品牌和其他企业利用互联网与其用户和客户开展互动。我们的业务包括商业、云计算、数字娱乐及其他数字媒体、创新行动和其他行业。通过投资菜鸟网络和口碑网，我们也参与物流和本地服务。另外，阿里巴巴还持股蚂蚁金服。蚂蚁金服是中国领先的第三方在线支付平台支付宝的运营集团。2003年，阿里巴巴推出了网购平台淘宝网，字面意思即为“淘换宝贝”。淘宝最初只是包含产品列表的论坛，但随着时间的推移，淘宝添加了图片及其他功能，最终成为今天的大型电子商务平台。用户依然可在淘宝上免费列出商品，当然现在淘宝主要依托征收广告费的业务模式。在随后的几年里，阿里巴巴集团孵化了几家专业公司（见表1-1）：● 支付宝：2004年，这个托管账户系统成为独立公司。支付宝大大推动了中国的支付便利化，尤其是在信用卡和远程支付工具的普及率都比较低的中国。● 天猫：2008年，天猫与淘宝分家，定位为大品牌和零售商的卖场。天猫卖家通常会支付0.4%到5%不等的佣金。● 全球速卖通（AliExpress）：2010年上线，是一个面向全球市场的在线交易平台，它将中国卖家与世界其他地方联系起来。● 菜鸟网络：2012年，阿里巴巴在中国推出了这个智能物流平台。● 蚂蚁金服：2014年，阿里巴巴推出了蚂蚁金服。该公司现在向中国的消费者和小企业提供贷款。● 网红公司：2014年，首家网红公司成立。有关阿里巴巴的更多背景和历史，请参阅附录A。表1–1 阿里巴巴一览*阿里巴巴集团主要的投资对象和合作伙伴。智能商业的本质智能商业可归纳为一个简单的等式：网络协同+数据智能=智能商业这个简单的等式代表了阿里巴巴成功的秘诀，也代表了未来商业的所有密码。正如下文将要详述的，网络协同和数据智能这两个技术创造的新功能对传统商业流程和结构有着巨大的优势。从最广泛的意义上讲，网络协同就是将复杂的商业活动分[2]解，以便不同企业或人群更有效地完成这些商业活动。从历史角度说，锁定在垂直整合结构或刚性供应链中的商业功能通过在线协同更容易实现。诺贝尔奖获得者罗纳德·科斯解释[3]说，所有企业的结构都旨在管理高昂的交易成本。但新技术却在降低这些成本，并使网络化的方法成为可能。通过网络协同，销售、营销以及生产等业务活动可以被转变成去中心化的、灵活的、可规模生产的、可全球优化配置的过程。由天猫和淘宝实现的“双十一”购物狂欢就是一个很好的网络协同的例子。淘宝本身并没有库存，它是一个由超过千万卖家组成的平台。这些卖家又会与数百万合作伙伴协同，共同完成在线零售、交易处理以及配送货物等复杂任务。凭借人力是无法做到这些的，因此这样高水平的互动就是网络协同的本质：互联网上几乎无限规模和无数伙伴的自主协调。商业主体开展网络协同的同时，商业也变得越来越智能。因为实时的交互和在线流程会产生持续不断的数据流，然后形成连续反馈循环，使自动生成决策变得越来越“智能”。例如，今天淘宝上向客户推送产品等许多常规工作都是由机器来完成的，传统零售商则需要雇用数千名销售人员、橱窗设计、时尚编辑来实现同等效果。在淘宝上，机器学习是一种工具。在2017年的“双十一”，阿里巴巴数据库在高峰期每秒要进行4200万次运算。这个数字意味着机器学习算法当天要运行数十亿次，由此按照买家购买或浏览新款手机、巴厘岛机票甚至彩虹睡衣的记录来决定推送哪些产品。数据智能就是我所说的能根据消费者行为和偏好进行个性化产品和服务匹配的能力。[4]这是今天大多数企业决定生产产品和提供服务的全新方法。数据智能也意味着企业迅速并自动改善机器学习技术的能力。产品推荐引擎就是初级的数据智能应用。这种最基本的数据智能标准业务是任何在线公司都会采用的，但我在此所说的数据智能要复杂得多。如果企业能实现自动化决策，并不断实时运行供应商运输时间、制造商完工通知、物流追踪以及消费者偏好等数据，那么企业就可以开发更高程度的数据智能应用。这种自动化是通过加强协调的机器学习算法实现的，并可优化价值链上的每个环节。随着越来越多的商业活动上线，所有与之相关的决策都可实现自动化并自动完善。这就是我所说的数据智能。机器学习的进步拓宽了企业运用数据智能的范围和效力，其功能要远远超过过去10年。正如机器对围棋和国际象棋规则的把握，算法也可应对长长的计算链或考虑多个场景以快速获得最佳解决方案。随着新结果的出现，算法又会考虑最新的信息而重新校准。算法通过连续更新来学习，其结果也会随着数据数量和多样性的增加而提高。通过机器学习，数据智能也会提升。随着越来越多的业务流程上线以及商业活动日益要求各商业主体相互协同，企业可以通过实现日常决策的自动化，以及借助远超人力的计算机来实现自我革新。这也是智能商业的本质。智能商业的兴起及其影响在阿里巴巴，价值链中的每个环节都被模块化，并按照技术优化的网络重新设置，而且大部分商业决策目前都由算法驱动。这种对创新技术的彻底运用改变了一切。数据是主要的资产，也是最关键的生产要素。战略不再意味着分析和规划，而变成了实时实验和客户参与的过程。正如本书下文所述，在智能商业中，传统的竞争因素正在逐渐消失，取而代之的是企业和无数实体之间的合作。当企业战略的出发点不再是竞争而是协调，创造价值的方式就彻底改变了。当企业不仅将机器学习应用于日常业务流程和消费者互动的自动化，同时也用来不断改善这些方面时，管理在创造价值方面的作用也会发生根本性的改变。企业组织不再是需要管理和控制的静态垂直结构，而是由无数实体组成的动态和灵动的网络，并为使命和机会开展协同。千万不要认为网络协同和数据智能只是跟所谓的互联网公司或数字化企业相关。我曾研究过中国的家具制造商、服装公司和美容院，这些传统企业也在利用这些新力量重塑业务。事实上，正是对全球企业的观察才让我得出这一新战略理论。网络协同和数据智能是将西方先进技术与东方创新商业模式结合的产物。中国的企业更善于利用网络协同，即通过互联网将业务实体结合在一起，而不是组建企业构架。因为大多数中国产业都缺乏完善的基础设施，也没有占据主导地位的企业，因此通过互联网来重塑行业的空间很大。美国企业普遍擅长数据智能，即应用最先进的机器学习技术实现知识创造自动化，或用先进技术解决图像识别、语言翻译和基因测序等问题。我对中美两国的企业研究多年，深信无论新老企业，无论企业位于何处，网络协同和数据智能对所有企业都有效果，两者相结合的威力更是强大。网络或数据都不是新概念，但此前从未被纳入整体理论中，它们是构成新商业DNA（脱氧核糖核酸）的双螺旋。只有对东西方企业进行观察才可得出全貌；只有当东西交融、阴阳交汇、数据与网络结合，我们才能看清未来；只有这样，我们才能制定好当下的战略。自20世纪90年代初以来，商学院中所教授的企业战略都把重点放在通过市场定位或培养核心竞争力来获得竞争优势上。但竞争优势的来源已发生巨大变化，企业需要全新的战略方法来适应网络和数据时代。在新环境中，企业将使用网络协同来实现超越竞争对手的价值和规模，并采用数据智能来让业务更加智能地应对外部环境和消费者观念的变化。不难发现，中美两国最成功的互联网企业都擅长网络和数据，因此，所有能决胜未来的企业也必然如此。诸多经济学家和企业战略家都在研究如何让波特的经典竞争分析适用于互联网时代，包括迈克尔·波特本人。这些对数字化和平台战略的研究很有启发意义。本书则试图在前人基础上更进一步，形成一个覆盖传统和数字企业的统一、全面的战略框架（书后附录C会有详细论述）。佛教有云，万法性空，“空”带来万事万物的变化。新观念和新模式的涌现看似令人眼花缭乱，但实际上新秩序正在形成。本书则提供了如何组织企业、创造价值以及在新秩序中制胜的框架。本书如何展开我写这本书有两个目的。首先，我想描述技术进步所带来的新力量，并阐释有关价值创造的新“统一理论”；其次，我希望揭示这些新发展对企业战略和组织的影响。本书主要以阿里巴巴为例，我将解释阿里巴巴的运营、战略制定和实施以及组织定义如何有别于传统企业。我也会谈到阿里巴巴平台上的网红店、蚂蚁金服，以及苹果、谷歌、优步等其他互联网企业的成功案例。在自我介绍、说明新商业环境和核心战略理论之后，我将在本书第二章和第三章中展开论述网络协同和数据智能这两个核心概念。本书第二部分“智能商业的竞争：战略原则”将通过三章内容来描述创造实时数据、消费者驱动和战略定位再思考这些核心战略原则。第四章阐述了如何将业务“上网”，并对工作流程进行“软件化”处理以实现自动化决策。一旦做到自动化决策，借助实时数据的机器学习就能创造良性循环，由此不断改善客户体验和业务效率。在第五章中，我将讨论围绕客户建模的战略重要性，我将此称为“C2B（客户对企业）模式”，在中国有许多这样的案例。在第六章中，我将解释智能企业定位战略的变化。企业战略和能力是相互依存的：必须将企业置于网络协同中以最大限度发挥其潜力，并为客户和合作伙伴创造更高的价值。在本书第三部分“智能商业如何运行：组织的含义”中，第七章介绍了新战略流程，第八章阐述了新管理愿景。网络和数字优化操作的散播重塑了企业功能和思维。智能企业可自动化处理大部分日常工作，但反过来也要求更多的测试。企业必须在愿景和行动之间不断检验，采取适应性甚至市场驱动的战略方法。这种新方法搭配愿景和文化来吸引合适的合作者。从企业内部说，由于日常业务活动都实现了自动化且各方都处在网络协同中，因此管理必须超越日常管理或提供激励。管理必须通过建立支持前沿创新的基础设施或打造有利于跨网络协同的机制来推动创新。今天的企业都是通过创新创造价值，而创新是人的创造力的产物。当创造力取代肌肉力量和知识操纵成为经济生产的关键因素后，我们将见证一场创造力革命，一场超越了管理大师彼得·德鲁克所言的“知识革命”的革命。这样的革命将会改变企业组织形态和人类体验。在第九章中，我将总结本书中的概念并归纳企业要面对的商业变化。这本书很大程度上借鉴了我在阿里巴巴担任企业战略高管的经验，以及对阿里巴巴业务模式的多年原创性研究。如果读者想要了解阿里巴巴及其商业模式，可参阅附录A。在本书中也穿插提到了阿里巴巴电商平台淘宝的故事，附录B是关于淘宝平台历史和发展的案例。附录C则介绍了有关智能商业的概念和理论，供有兴趣的读者深入了解。[1] 有关阿里巴巴以及淘宝早期与eBay的竞争，请参考波特·埃里斯曼的《阿里传：这是阿里巴巴的世界》（其简体中文版已由中信出版社于2015年出版），以及邓肯·克拉克的《阿里巴巴：马云和他的102年梦想》（其简体中文版已由中信出版社于2015年出版）。[2] “网络协同”这个词是我在2007年6月针对阿里巴巴内部战略而创造的一个术语。这一概念借鉴了产业组织等经济学学科的经典理论以及网络科学等较新的跨学科理论。想了解更多关于基于网络的商业模式，参见David Easley and Jon Kleinberg, Networks,Crowds, and Markets: Reasoning About a Highly Connected World（Cambridge: Cambridge University Press, 2010）.[3] 关于企业结构的这篇重要论文是科斯的《企业的本质》，参见Ronald H. Coase,“The Nature of the Firm,” Economica New Series,4, no. 16（1937）: 386–405（Blackwell Publishing）。随后，他发表了另一篇非常有影响力的文章《社会成本问题》，参见Ronald H.Coase, “The Problem of Social Cost,” Journal of Law and Economics 3（October 1960）: 1–44。在组织经济学领域，包括诺贝尔奖得主奥利弗·威廉姆森在内的许多经济学家也都做出了大量的贡献。[4] “数据智能”这个词是我在2014年针对阿里巴巴内部战略创造的一个中文词汇。它描述了一种应用机器学习技术的策略方法。正如我在第三章中解释的，与机器智能、数据科学和大数据等相关术语不同，数据智能更多地关注数据和算法的实际使用及其所产生的相应商业结果。有关机器学习和数据科学的更翔实内容，参见Pedro Domingos, The Master Algorithm: How the Quest for the Ultimate Learning Machine Will Remake Our World （New York: Basic Books，2015）。第二章网络协同：互连的实体如何改变商业10月对中国消费者而言是极其重要的一个月份。每年10月开始的一周是中国的国庆假期，也是中国最长的公共假日之一。当国庆节结束，人们重新回到自己的工作岗位后的一个月，一个更重要的节日即将来到：11月11日，“双十一”购物狂欢节。由于当天会有大量的购物折扣和优惠，因此在这一天之前购物是不明智的。10月最好不要大量购物，因为“双十一”才值得血拼。10月也同样是制订来年旅行计划的好时机，因为“双十一”有最优惠的价格，甚至一些最重要的人生投资也值得等到那一天，例如买房、生娃或结婚。不管如何，人人都应提前列好购物清单，因为“双十一”要到了。但当“双十一”真正来临，一个令人头疼的问题就会出现——11月第二个星期的物流往往非常慢。在购物狂欢之后，中国的邮政和快递系统会陷入半瘫痪状态，至少这种情况曾出现过。2012年11月11日，中国网络购物的第四个“双十一”，当时的盛况让全国网民都难以忘记。阿里巴巴在24小时内的零售额接近200亿元（约30亿美元）。无论是大品牌还是小店铺，无论是国产货还是进口货，都卖疯了。在前几年，电子商务似乎还不足以影响到传统商家，但经过这一年的“双十一”，人们心里都清楚：电子商务的时代来了。曾经难以撼动传统商业的电子商务成为新的潮流，人人都想挺立潮头。但消费者却看到了不同画面，那就是全国物流系统的灾难性失败。因为无法处理创纪录的7200万个包裹，仓库里堆放不下，道路上货车拥堵（2010年和2011年“双十一”的包裹数量分别只有100万个和2200万个）。航空、铁路甚至船运都陷入拥堵。邮政员和快递送货人员加班加点，疲于奔命。那些在“双十一”发出的货物本来在正常情况下只要三五天就能送到，但那一年却足足花费了两个多星期，甚至到了11月底，有些包裹还没有送到买家手里。在看到中国消费者的消费力量，并确定来年的包裹数量至少要再增加50%的情况下，阿里巴巴和中国的物流公司开始行动起来。它们开始加大对基础设施的投资，更重要的是，它们开始寻求在新兴物流业中的协同机制和体系。2013年11月10日，物流业的高管们都捏了一把汗，不知道以前的物流瘫痪是否还会重演，但令人惊讶的是，这种情况再也没有发生。在9天之内，阿里巴巴平台上在“双十一”达成交易的1.52亿个包裹中有2/3送达了目的地。效率继续提升。2014年，在“双十一”交易完成的2.78亿个包裹中，有超过1亿个包裹在17日之前就完成了送货，即“双十一”后的第一周内。到2016年的“双十一”，只用了三天半时间就完成了1亿个包裹的投递。如今的中国消费物流配送系统可能是全世界最高效的（当然也必须如此，因为从2009年至2017年，“双十一”当日交易的包裹数量增加了令人瞠目的3123倍）。从全国各地发出的包裹一般在一两天内就可送达目的地，而且运费并不高，这与灾难性的2012年大相径庭。中国的物流升级和阿里巴巴的菜鸟网络故事完全可以写成另外一本书（请参阅附录B中的简述），但真正推动行业快速发展的关键是网络协同。各类实体借助互联网平台和数据技术学会大规模协同作业。在本章中，我将阐述网络协同及其对阿里巴巴的重大意义，以及网络协同如何融入智能商业战略。从线条到网络网络协同是指对商业任务开展多方同步协作的自动化管理。这种协同所产生的结果与价值链直线作业结果大不相同，因为在传统直线作业中，命令是从上至下层层传递的。“双十一”是网络协同的好例子，所有销售商、买家、生产商、供应商和物流公司一起完成任何单一企业都无法完成的任务。这一切虽然是在阿里巴巴平台上完成，但并没有阿里巴巴的强制命令。网络协同让许多人或者企业在线合作解决复杂的商业问题，其效率和效果远远超过垂直整合的架构。这种新的方式就是阿里巴巴电子商务平台的力量所在，同时也为平台上的许多创新型商家创造了独特商机，例如前面提到的网红店铺。但阿里巴巴最初却不得不依靠网络协同，因为阿里巴巴缺少时间、技能和资源去构建企业内部所需的各项功能。例如卖家在阿里巴巴平台上卖掉了产品，而通过中国的邮政系统送货会非常慢，这时阿里巴巴工程师无法做到马上创建一家快递公司，但他们可以创建标准化的在线工具和其他可以整合阿里巴巴平台上服务的机制。借助这些工具和机制，工程师可以鼓励其他厂商努力提供卖家所需要的服务。通过这种方式，阿里巴巴把越来越多的服务商汇聚在平台上，由此也让阿里巴巴成了网络协同的平台。附录B详细描述了2003年淘宝成立之后，这种网络协同的演化和发展。网络协同将商业活动从传统的线性供应链形式中解放出来。传统的零售商，无论是线上还是线下，所要处理的信息流是线性的，即从供应商到客户，而阿里巴巴是一个在线的市场，要协调几乎无数“玩家”不断扩张的在线网络。在阿里巴巴获得成功的感召下，其他有前瞻性的中国企业也正在利用互联网，将传统行业中的线性结构改造成网状结构。这些企业正在重构从家具制造到在线教育等的各行各业，新的商业模式往往会“跨越”传统模式。事实上，只有去中心化的网络协同才能同时实现当今商业的核心要素：规模、成本、速度和定制。越来越多的商业功能将会被重构，不仅在中国，在全世界也是如此。在未来几十年，价值创造策略的重要驱动之一就是网络协同。下面我们可以用淘宝上的最新玩家——网红店主的故事，来说明在实践中网络协同如何发挥作用。本书前言中已经初步介绍了这些网红店主的故事。他们的品牌完全是在线品牌，没有任何线下销售渠道，库存在任何时候都不会超过销量的10%，制造和运输都是在下单之后的20天之内完成。在本书的第二部分，我还会介绍这些网红店主如何创造自己的品牌并实现柔性制造。但首先，我们需要挖掘其商业模式的根本优势——网络协同。网红背后：网络协同2014年下半年开始涌现大量网红，这让淘宝自身也感到惊讶。在没有线下实体店和大量广告投放的情况下，这些网红店铺却拥有超常的用户黏性和客户转化率。其销售周期也显得很奇特：或许平日完全没有业务或只有很少业务，但在某个销售爆发日却可能实现超过100万元（约15万美元）的销售额。由于这些商家的销售情况与淘宝上的普通电商截然不同，最初淘宝的员工还担心这些商家是否找到了隐秘的作弊方法。这些网店其实是新生事物。网红最初出现在女装类、热销休闲时尚和轻奢品类，针对的是淘宝网上最年轻的14~21岁用户群体。网红店主通常会在自己的淘宝店铺显示自己的新浪微博账号。这些网店的代言人无一例外都是年轻貌美的女性。网店中所有商品都会以网红为模特，但这些照片通常又是以非专业的方式拍摄的（主要是“自拍”）。这些网红并非严格意义上的职业模特或名人，她们销售的产品及其款式也很难归为传统的淘宝女装类别，例如网红店主主打的通常都是“韩范儿”、“欧洲风”或“原宿街头时尚”。这些网店每隔三四周就会发布一组新款。与传统的淘宝网店常常在虚拟货架上“挂”出几十款甚至几百款产品不同，网红店通常只有二三十款产品，以衣服为主，偶尔也会有鞋或配饰。在新款上架前几天，网红店主会提前宣布即将举行的促销活动并指定开始的时间，例如下午2点或晚上8点。每次销售前，都会有数以百计甚至成千上万的粉丝等在电脑或手机前准备抢购。在中国，这种销售方式被称为“饥饿营销”，即故意营造限量或缺货的“假象”来推高销售（如果你不买，别人就买走了）。大部分服装款式几乎都是“秒光”。一旦第一批货物售罄，网店就开始预售相同的款式。一般而言，流行的款式能有两三轮的预售，每轮都有相应的送货时间，例如在下单后10天内送到。许多粉丝甚至愿意等待一个月来购买他们最中意的款式，要知道在网购中一个月可是很长的时间（这与美国相比也很先进，美国零售商备货的时间常常会长达几个月）。网红店主和网红销售彻底重构了零售业。与全球大多数零售商不同，当网红店里的销售“完成”时，其卖出的大部分产品还未被生产出来。在微博上，网红的行为与普通大V（微博平台上获得个人认证，拥有众多粉丝的微博用户）也有很大不同。微博账户分为个人和企业两类。企业账户通常由机构或企业主导，例如阿里巴巴的官方微博或耐克的微博。显然，微博的大部分广告收入来自企业账户，它们是购买广告和其他服务的主要群体。大多数个人用户不会花钱去交朋友，然而网红虽然也是个人账户，却花费了大量广告费来获得新的粉丝。她们的账户内容看起来跟其他个人账户内容没什么区别：晒她们的生活方式、美图或旅行图片，但这些账户显然被用于商业目的，花费了大量广告费来进行精准广告投放。这种反直觉的行为反映了一个反直觉的事实：网红店铺是企业，尽管它有着“个人化”的面孔。微博新浪微博是新浪网于2009年创立的微博网站。（微博从字面理解就是“微小的博客”。最初中国也涌现了多家微博平台，但随着新浪微博一家独大局面的形成，微博也慢慢变成“新浪微博”的代名词。本书也遵循这种普遍用法。）虽然微博最初只是推特的翻版，但很快就演变成一个热闹非凡的社交平台，看上去更像是脸书、Reddit（社交新闻网站）和推特的组合，甚至还略带视频网站YouTube和实时流媒体的特征。因为中文的140个字符可以包含比相同拉丁字符更多的内容，所以与推特关注新闻标题相比，微博更适合开展实质性讨论和发表短篇文章。微博上的热门话题通常会引发大量“网民”长时间的热烈讨论。试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]