股权激励：实践与创新(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：单海洋,张志敏

出版社：机械工业出版社

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股权激励：实践与创新试读：

前言

这是一本告诉企业家朋友如何进行股权激励的书。

当下，股权激励越来越为企业界所重视。通过股权激励，把员工的个人利益与企业利益进行捆绑，使员工与企业结成命运共同体，容易提升员工对企业的忠诚度和责任感，与纯粹支付工资的雇佣制相比有着不可比拟的优势。通过股权激励，员工也成了股东。

员工在成为股东后，会自觉规范自己的行为使其符合企业利益，这体现了股权激励的内在激励机制。一个好的股权激励方案应该在内在激励机制的基础上进一步体现出外在激励机制。外在激励机制通过为员工获得股权设置附加条件来实现，所设置的附加条件可以是绩效要求、服务年限或者是需要遵守的约定。

从操作层面来看，股权激励的实质就是附条件的股权转让。有志于把企业做大的企业家普遍不缺乏分享意识，因此，股权转让不是问题，问题是如何转让，也就是如何为股权转让设置附加条件。股权是企业最有价值的资源，转让给员工是需要获得回报的，回报就是员工的奋斗精神，以为企业创造出更大的价值。为股权转让设置附加条件，体现的是股权激励的外在激励机制，反映的是股权激励方案的技术性。如何做股权激励这个问题的核心就是如何为股权转让设置附加条件。

为了使读者通过本书学会股权激励，并且能够应用于自己的企业，本书在选材上始终围绕“如何做”这个中心，突出“正确认识、考虑周全、开阔眼界”这三个重点。

一、正确认识

正确认识是做好事情的前提。

老板用股权来激励员工，希望能达到自己的目的。作为一种激励手段，股权激励能达到什么目的，起到什么作用，这是我们首先需要搞清楚的。

你的企业注册的可能是个体工商户、个人独资企业、合伙制企业或者公司中的一种，企业的注册形式决定了是否能够进行法律意义上的股权激励。或许你的企业不能进行法律意义上的实股激励，但还是可以进行虚拟股激励的。或者你不想变更工商注册登记，把实股拿出来分给员工，只想让员工获得分红权，那么也是可以进行虚拟股激励的。

激励的实质是满足需求。哪些员工最需要用股权来激励，使股权激励的效用最大化，这是需要明确的。否则有可能拿出了企业最有价值的资源股权，却不能换来企业所期待的结果。

很多企业家朋友对股权激励的理解是，把自己的股份拿出一部分来分给员工，这样的认识当然不能算错，但却是有局限的。股权激励的标的物固然是企业股份，但绝不是把股份拿来分掉这么简单。实行股权激励需要有与员工分享利益的胸怀，但股权却不能越分越少。股权散了，人心可能也就散了。股权激励需要散财，而不是散股。

实行股权激励需要考虑员工既往的贡献，不能忽视论功行赏。但是，如果仅仅根据员工的既往贡献来决定持股资格和持股额度，那是股权奖励。而股权激励则是为企业发展服务的，需要根据员工对企业未来发展的价值来决定其持股资格和持股额度。这一点看似容易理解，但准确掌握其精神实质，并贯彻到实践中，却并非易事。

二、考虑周全

股权激励的落实反映在企业或企业创始人与员工之间的股权协议或工商注册登记上，是一件严肃的事情。因此，设计股权激励方案需要考虑周全、着眼长远，力求一次性把事情做好。在设计股权激励方案前，有些问题需要考虑清楚。

好的股权激励方案需要符合“三个统一”原则：剩余索取权与剩余控制权的统一、风险与收益的统一、激励与约束的统一。符合这三个原则的股权激励方案才是好方案。

应该拿出多少股份来激励员工？需要考虑的因素包括行业竞争性、人力资本依附程度和企业所处的发展阶段，企业需要根据自身实际来确定。

对激励对象来说，他所得报酬中的月度工资、年终奖和股份收入之间需要确定一个合理的比例，对不同的激励对象进行有针对性的安排，以使激励效果最好。

实行股权激励，需要同时建立退出机制。企业需要始终有股权资源来激励人才，这就意味着股权激励的对象是能进能出的。站在员工的角度，股份只有能够退出，才能体现出股份增值的价值。各种情况下股份如何退出，需要预先想好。

实行股权激励，可以由员工直接在目标公司持股，也可以设立持股平台，由员工在持股平台持股，再由持股平台在目标公司持股。直接持股对员工的激励效果更好，通过持股平台间接持股则有利于创始人对目标公司控制权的掌握，这两种方式各有利弊，需要选择。

实行股权激励，员工行权获得股份后，企业可能不会去变更工商注册登记，而是以大股东代持的方式处理员工股份。股权代持操作方式简单，也便于员工股东的退出。但是否需要采用股权代持方式，还是有一些问题需要明确的。

虽然在本书中作者会努力讲授实行股权激励的方法，但一些企业家朋友或为稳妥起见，仍然想请专业人士来设计方案并推动实施，那么应该找律师还是找管理专家呢？他们各有所长和所短，如何选择，还真是个让人纠结的问题。

当方案设计前的问题考虑周全了，就可以开始着手设计股权激励方案了。设计股权激励方案涉及以下三个主要问题。

1.如何确定激励模式

设计股权激励方案时，我们需要掌握一些成熟的激励模式，比如限制性股份、期权、期股、干股、增值权等，这些不同的模式可以达到不同的激励目的。但是，不能把现成的激励模式当成范本，企业应该根据激励目的去选择激励模式，甚至创造出适合自己的新模式。

2.如何设置附加条件

股权激励是附条件的股权转让。股权激励所附加的条件和产生的约束作用，需要用技术手段去实现，这体现了股权激励方案的技术性，是设计股权激励方案最核心的问题。

3.如何进行股权估值

非上市公司实行股权激励需要建立在对公司进行正确估值的基础上，这涉及行权价格的确定和退出机制的建立，解决的是激励股份的流动性问题。制度是活的游戏规则。股权激励作为一项制度安排，也不应该是僵化的。股权估值可使股权激励系统活起来。

连锁经营企业、有上市计划的企业、通过经销商销售产品的企业，实行股权激励有其特殊目的和要求，在掌握通常的股权激励方法的基础上，对这些特殊目的和要求需要进行有针对性的规划。

对创业企业来说，如何选择合伙人，合伙人之间怎样分配股份，都是绕不开的问题。这些问题不处理妥当，在创业之初就会为失败埋下隐患。选择恰当的合伙人，并合理分配股份，可能都不是一蹴而就的，而是需要不断地进行调整，以符合变化了的企业实际。因此，需要掌握调整股份的技术手段，并有相关制度保证这种调整得以实施。

实行股权激励不可避免地会涉及税负问题。实股和虚拟股的分红所适用的税率是不同的，股权授予是采用股权转让还是增资扩股所适用的税率也是不同的，是直接持股还是通过持股平台间接持股，税负也是有差异的。企业实行股权激励，不能不了解相关税负问题。

通过股权激励，员工成了公司股东。作为股东，有哪些权利和义务？知晓股东的权利和义务，方能更好地达到使用股权激励改善公司治理的目的。

员工通过股权激励获得公司股份成为股东，会改变公司股权结构，对创始人的控制权造成影响，这些都是公司治理问题。公司治理是公司所有权层面的问题，是规范股东、实际控制人、经理人之间关系的顶层制度设计问题。企业实行股权激励，不可回避公司治理问题。

做好自己企业的股权激励，向成功的案例学习是必要的。华为、阿里巴巴、小米的股权激励特点，是值得我们去了解的。

三、开阔眼界

股权激励使员工与企业结成命运共同体，提升员工对企业的忠诚度和责任感，其起到的重要作用是毋庸置疑的。但是，股权激励并非“员工变合伙人”的唯一途径，另一个实现“员工变合伙人”的途径是经营制。

经营制就是让员工对自己工作的结果负责，表现为小团队的自主经营。股权激励让员工成为公司整体的小股东，而经营制则让员工成为小团队的“大老板”。

经营制使员工利益与企业利益保持一致。企业存在的目的是追求利润最大化，即以最小的投入获得最大的利益，这种投入也包括劳动力成本的投入。因此，雇佣制下员工利益与企业利益是有冲突的。经营制下企业划分为许多个自主经营的小团队，小团队经营得好，企业也就能经营得好。这就使员工利益能够与企业利益保持一致，从根本上解决了因为员工利益与企业利益的对立而导致的劳资纠纷和抑制企业活力的根本矛盾，实现了企业与员工的双赢。

优秀企业不断在进行经营制实践，阿米巴模式、海尔人单合一模式和华为铁三角模式都是经营制的成功实践。组织变革是企业管理研究领域的一门显学，进行组织变革研究的学者大都重视基层员工的自主经营和自我管理。经营制从利益安排角度为员工实现自主经营、自我管理提供了设计框架。

自组织经营是经营制的高级形式。如果经营制下的自主经营的小团队是在企业所制定的规则指导下，由员工自行协调组建的，这样的经营制就是自组织经营。

自主经营、组织裂变和企业平台化是自组织经营的三个重要特征。作为经营制的一种实践形式，自组织经营符合经营制“小团队的自主经营”的共同特征，而组织裂变则使自组织经营成为经营制的一种特殊形式。自组织经营下的小团队是由员工自行协调，通过组织裂变组建的，而经营制下的小团队则一般是由企业搭建的。自组织经营的自主经营和组织裂变需要通过利益安排去实现，企业实行自组织经营的目的是实现企业平台化。

自组织现象无论在自然界还是人类社会都是普遍存在的。一个组织的自组织功能越强，就越能通过自我变革更有效地适应外部环境的变化，因而具有更强的生存能力。同样，一个内部高度自组织化的企业要比其他企业具有更强的市场适应能力，更容易达到最佳运行状态，因而具有更强的发展竞争力。

以上就是本书的基本理论逻辑和叙述框架。

本书既有对他人研究成果的梳理总结，也有作者自身的独立思考。在此，向为本书提供理论知识和管理实践的研究学者及企业家表示衷心感谢。由于作者水平限制，本书在认识上和表述上的问题应该不少，欢迎读者指正。

作者简介

出版书籍：《别让股权陷阱害了你：做好股权激励100问》《非上市公司股权激励实操手册》《非上市公司股权激励一本通》《非上市公司股权激励四维模式》《冠军企业的资本路径》《绩效不是管出来的》《海洋心语》

企业机制设计理论创立人。企业机制设计理论为管理者从利益安排的角度全方位审视企业的员工激励模式提供了一个新视角。

现任深圳市华一世纪企业管理顾问股份有限公司研发中心总经理。

出版书籍：《工厂管理十讲》《专家博士的5S经》张志敏《新TPM活动——追求企业生产效率极限的武器》第1章了解股权激励

广义的股权激励，是指为了实现企业目标而调动有资金、有资源、有智慧、有能力的人跟老板一起为企业打拼，并与老板共享企业发展成果的制度安排。广义的股权激励对象，不仅包括内部员工，也包括外部人员，比如投资人、经销商、供应商、非全职的资源拥有者等。本书的目的在于介绍如何对内部员工进行股权激励，这也是广大企业界朋友非常关心的问题。下面从对员工进行股权激励的角度出发，谈谈应该如何正确认识股权激励，以消除我们认识上可能存在的误区。一、股权激励的目的与作用

企业通常用薪酬来激励员工。薪酬一般可分为固定部分和浮动部分，固定部分包括基本工资和固定的津贴，为薪酬中的保健因素成分；浮动部分包括绩效奖金和业绩提成，为薪酬中的激励因素成分。很明显，薪酬制度下需要企业对员工进行监督，需要对员工进行绩效考核，根据考核结果发放工资，并设定员工管理的规章制度。如果企业觉得很难对员工进行监督管理，或者认为监督管理的成本太高了，对企业高管的监督管理尤其困难，那么，企业可以采取的对策就是让员工跟企业一条心，也就是对员工进行股权激励。

股权激励的目的是确保核心员工的行为符合股东利益，它是改善公司治理的一项重要措施。

说股权激励的目的是改善公司治理，这句话怎么理解呢？

公司治理关注公司所有权层面的问题，解决的是股东与股东之间、股东与经理人之间、公司实际控制人与利益相关者之间的关系问题。目的是避免一方损害另一方的利益。股权激励制度是专门为处理股东与经理人之间的关系而存在的，目的是避免经理人损害股东的利益。站在股东的角度看经理人，如果我“管”不了你，那么我就用股份来“控制”你，让你的利益与我的利益保持一致。

薪酬制度下，员工利益与股东利益是不一致的。员工的收入是企业的成本，员工希望收入高，而企业则希望成本低。付给经理人高薪就能解决问题了吗？付给经理人高薪，可能会使他为了获取绩效工资而加重其短期行为，但只有股权激励才能使经理人的个人利益与企业利益真正保持一致。

股权激励解决的是公司治理层面的问题，而不是公司管理层面的问题。这就要求我们实行股权激励的时候，要与激励对象真正结成目标一致的利益共同体，而不是把股权激励仅仅当成一项管理手段。把股权激励仅仅当成管理手段，就难免会有短期行为，甚至用起“歪招”。

股权激励的目的是改善公司治理，具体说来，有如下这四个主要作用。（一）将经理人个人利益与企业利益捆绑

股权激励把经理人的个人利益与企业利益捆绑，形成“一荣俱荣，一损俱损”的利益共同体。在这种新型关系下，经理人为实现企业发展，为股东创造利益就是为经理人自己创造利益。

经理人损害或不符合股东利益的行为一般包括贪污腐败、不合理的在职消费、不作为和短期行为等，贪污腐败和不合理的在职消费或可以通过监管措施加以避免，但不作为和短期行为的问题则只有通过股权激励才能解决。薪酬制度下的激励措施可能使经理人为了获取绩效工资而加重他的短期行为，只有股权激励才能使经理人的个人利益与企业利益真正保持一致。

通过股权激励，使经理人由“管理者”的单一身份，变成“所有者+管理者”的双重身份，他的收入来源变成两个部分，既能打工挣钱，又能作为股东获得利润分红和资本增值。只要作为股东的预期收益足够，他就能自觉减少损害和不符合股东利益的行为。（二）使经理人既分享企业发展成果又分担企业经营风险

经理人通过股权激励获得的收益是一种风险收益，风险收益则取决于企业的发展。企业未来有好的发展，经理人可以获得可观甚至巨额的收益。企业未来经营不好，经理人将与其他股东一样承担损失。

在薪酬制度下，经理人从自身绩效表现的角度考虑，通常不愿意去做那些虽然会为公司带来巨大收益但需要担风险的事情。因为高回报的受益者是股东，而决策失败则要由经理人个人承担责任。通过股权激励，经理人成为股东，也成为风险决策的受益者，这有利于他选择做出最有利于股东的经营决策。（三）既激励经理人又对其产生约束作用

经理人通过股权激励获得公司股份，得到利润分红、资本增值的利益。好的股权激励方案在给予激励对象这些利益的同时，需要与约束条件结合在一起。约束条件可能是绩效标准（达到规定的绩效标准方能获得行权购股的资格）、服务年限（等待期、行权期、锁定期的设置）和需要遵守的约定（违约将承担相应的责任）。在股票期权方式下，公司业绩达不到预期标准，经理人可以放弃行权，虽然表面上看起来他没什么经济损失，但实际上他也付出了时间成本和机会成本。

在公司治理的制度建设上，单独的激励机制或约束机制都不能取得好的效果。单纯的约束机制可以让经理人没有明显的违规行为，但也会使他不作为和产生短期行为，没有动力去追求企业价值最大化。单纯的激励机制则可能让经理人努力追求个人利益而损害企业整体利益和长远利益。因此，必须将激励与约束结合起来。（四）留住人才、吸引人才，提升公司竞争力

企业可能都有这样的经验，很难把一个在其他公司持股的员工挖过来。股权激励对经理人的吸引力远比薪酬大，如果竞争对手在实行股权激励，而自己的公司没有这样的制度安排，确实会面临核心员工被竞争对手不断挖走的局面。

对于初创期的高技术企业来说，必须要利用股权激励来吸引和留住人才。处于初创期的高技术企业，需要大量高技术人才加入，而企业又缺乏足够的现金流，支付不起高薪，就只能采用股权激励来吸引人才加入。

企业实行股权激励，形成开放式的股权结构，这样的制度安排有利于留住核心员工并不断吸引人才加入，极大地提升企业的市场竞争力。

以上列举了股权激励的四个主要作用，并不是说任何一个股权激励方案都有这四个作用。发挥好这四个方面的作用，是体现股权激励方案技术性的地方。在实践中，通过对行权条件、行权时间、行权价格、约束条件进行设置，尽力使股权激励方案发挥好这四个方面的作用，唯有如此，才对得起公司最有价值的资源——股权。二、实股激励与虚拟股激励

企业注册的形式可能是个体工商户、个人独资企业、合伙企业或公司，企业注册的形式不同，股权激励的方式也不同。（一）个体工商户

个体工商户是指以个人或家庭为单位从事工商业经营，投资者和经营者都是同一个人。个体工商户可以根据经营需要招用从业人员，但所招用的从业人员与个体工商户之间只能是劳动关系，不可能成为共同的投资人。如果你的企业注册形式是个体工商户，从法律角度来看，就不存在对其他人实施股权激励的可能性。（二）个人独资企业

个人独资企业是指由一个自然人投资，财产为投资者个人所有，投资人以其个人财产对企业债务承担无限责任的经营实体。个人独资企业是一种很古老的企业形式，至今仍广泛运用于商业活动中，其典型特征是个人出资、个人经营，投资人对企业的债务承担无限责任，破产时债权人可以扣留投资人的个人财产。个人独资企业的投资者和经营者可以不是同一个人，投资人可以委托或聘用其他人管理企业事务。但是，个人独资企业必须由一个自然人投资，其内部人员与企业的关系也是劳动关系。如果你的企业注册形式是个人独资企业，从法律角度来看，也不能对员工实施股权激励。（三）合伙制企业

合伙制企业也是一种古老的企业形式，个人独资企业由一个自然人投资经营，而合伙制企业则是由多人来投资经营。合伙企业分为普通合伙企业和有限合伙企业。普通合伙企业由普通合伙人组成，合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任。有限合伙企业由普通合伙人和有限合伙人组成，普通合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任，有限合伙人以其认缴的出资额为限，对合伙企业债务承担责任。根据《合伙企业法》，合伙企业的出资人称为合伙人，而不是股东，合伙人在企业所占有的份额称为财产份额而不是股份。很显然，合伙企业当然可以引入员工成为新的合伙人，虽然从法律角度来看他们不被称为股东，而是被称为合伙人。（四）公司

公司是近代才出现的一种企业形式，它的出现促进了商品经济的大发展，被认为是人类的一项伟大发明。公司具有独立法人资格，被赋予拟人化的人格。独立法人包括两个重要特征，一是独立财产，二是有限责任。独立财产是指公司的财产独立于投资人个人的财产。有限责任是指出资人以其对公司的出资额为限，为公司的债务承担责任。根据我国《公司法》的规定，公司有两种形式，有限责任公司和股份有限公司。有限责任公司由50个以下股东出资设立，更强调保护股东之间的信任关系，更注重人合性；而股份有限公司必须有2~200位发起人承担公司事务筹办，股东人数没有限制，更强调经营的规模效应，更注重资合性。严格地讲，只有公司才能对员工进行法律意义上的股权激励。《公司法》中还规定了一人有限责任公司这种特殊的企业形式。一人有限责任公司是指只有一个自然人股东或者一个法人股东的有限责任公司。一人有限责任公司具有独立法人资格，股东以其认缴的出资额为限对公司债务承担责任，这是一人有限责任公司与个人独资企业的主要区别，个人独资企业是不具有独立法人资格的。但是，一人有限责任公司的股东不能证明公司财产独立于股东自己的财产，应当对公司债务承担连带责任。一人有限责任公司既然只能有一个自然人股东，从法律角度来看，也就不能对员工进行股权激励了。

企业注册形式不同，就从法律层面决定了是否能够对员工实施股权激励。但是，即使不能够对员工实施法律意义上的实股激励，也可以对员工实施虚拟股激励。

法律意义上的股权是指，有限责任公司在工商机关注册登记、获得出资证书、记录于股东名册的股权，或成为股份有限公司的认股人，或获得上市公司的股票，或成为合伙企业的合伙人，也就是我们通常说的实股。前面说的如果你的企业注册形式是个体工商户、个人独资企业或一人有限责任公司，就不能对员工实施股权激励，也是针对法律意义上的股权来说的。但事实上股权激励除了可以是实股激励，还可以是虚拟股激励。虚拟股就是不进行工商注册登记，不获得法律意义上的股权，只是以某种形式把员工的个人利益与企业的整体利益相捆绑，让员工跟实际持股一样享有利润分红和股份增值。虚拟股的实质是衡量奖金，只是这种衡量奖金的方式，与企业利润和发展密切相关。如果员工不是特别看重工商注册登记和获得法律意义上的股权，从经济利益角度看，虚拟股的激励效果与实股并没有多大区别。

因此，不管你的企业注册的形式是什么，都是可以进行股权激励的。注册为个体工商户、个人独资企业或一人有限责任公司的，可以用虚拟股来激励员工。当然，注册为合伙企业或公司的，既可以用实股也可以用虚拟股来激励员工。三、股权激励适合哪些人

激励的实质是满足需求，股权是企业员工的需求吗？答案当然是肯定的。进一步问，股权是员工当前的主要需求吗？对这个问题，就要分析一下了。如果答案是否定的，你拿出了企业最宝贵的资源——股权，却不能取得你所期待的激励效果，那又何苦采用这种方式呢？

为了能对这一问题进行理性的分析，我们先来看一下马斯洛的需求层次理论。这个理论虽然比较粗略，却有助于我们说明问题。

马斯洛的需求层次理论把人的需求分为五个层次，由低到高分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。该理论认为，人人都有需求，在一定时间内某一层次的需求处于主导地位，只有这一层次的需求获得满足后，更高层级的需求才会出现，追求更高层次的需求就成为驱使行为的主要动力。高层次需求出现后，虽然低层次需求仍然存在，但对行为的影响程度大大减弱，不再是主要的激励来源。

用需求的五个层次来分析企业股权，我们发现，股权居然可以满足员工各个层次的需求。

第一层次，生理需求。股权可以通过分红和转让获得投资收益，满足员工衣食住行的生理需求。

第二层次，安全需求。激励对象通过股权激励成为股东后，在企业的职位更加稳固，职业安全感和财产安全感都得到了提升。

第三层次，社交需求。激励对象成为股东后，其社交范围从员工扩大到股东，对企业的归属感和对企业事务的参与感都要强于一般员工。

第四层次，尊重需求。激励对象获得企业股权，体现了企业创始人和其他股东对其贡献、能力及人品的认可与尊重。

第五层次，自我实现需求。企业的成长就是股东事业上的成就，激励对象的工作成了其投身创业、完成自我实现的途径。

如此说来，股权激励可以满足员工各个层次的需求，那么所有企业都应该采用。但是，我们不要忘了马斯洛认为在一定时间内某一层次的需求处于主导地位，因此，满足处于主导地位的需求才是激励的关键。股权是员工当前的主要需求吗？这是你在实施股权激励前需要回答的问题。

如果员工的工资收入不高，家里经济压力较大，这个时候低层次的生理需求和安全需求处于主导地位，很显然，工资比股权能更直接地满足他的需求，激励作用当然也会更好。如果对这样的员工进行股权激励，还要让他缴纳购股资金，岂不是雪上加霜吗？因此，股权激励的对象通常是拿高薪的核心员工。

如果员工工作积极性不高、责任感不强，涨工资未必能解决问题，那么，剩下的就只有股权激励了吗？倒也未必。有可能是薪酬制度的公平性和有效性出了问题。这种情况下，需要做的是改进薪酬制度，以产生对员工的激励作用。

股权虽然可以满足员工各层次的需求，但主要满足的是较高层次的需求。当企业的核心员工已经有了较满意的工资收入，进一步提升工资所产生的激励作用的边际效益已经很小时，股权激励才成为企业的选项。因为高层次需求出现了，低层次需求已经不再是主要的激励来源了。

企业想要实施股权激励，还有两个前提条件需要满足：一是员工看好企业的发展前景，二是老板的信用资产和规则意识要足够。如果员工不看好企业的发展前景，对老板的信用资产和规则意识也有疑问，即他认为即便获得了企业股权，也不能满足他更高层次的需求，股权激励也将归于无效。如果存在这样的情况，当前也不是推出股权激励的恰当时机。

股权激励换来的是员工对企业的忠诚度。除非激励对象是企业的核心高管，否则，股权激励通常不能代替对员工所从事的具体工作的激励。对员工进行了股权激励后，仍然需要给员工发工资。如果你对股权激励的期待是给员工股份后就能戏剧性地改善绩效，那或许你要失望了。股权激励和薪酬制度各有各的功能，是不能互相代替的。

需要指出的是，目前学术界尚无过硬的研究证实，股权激励与企业业绩呈高度正相关关系。对上市公司来说，有研究表明宏观经济、证券市场的因素对股价产生70%~80%的影响，而内部经营管理仅对股价产生20%~30%的影响，再具体到股权激励对股价的影响份额就更小了。甚至有学者认为，股权激励会对企业业绩产生负效应，意思是股权激励非但没有对企业业绩提升产生促进作用，反而由于股权激励成本的存在，使企业业绩呈现下降趋势。对股权激励的效用问题感兴趣的朋友可自行查阅有关资料，通过查阅资料可以发现：对股权激励的效用问题争议很大，没有统一的结论。

不管怎样，可以肯定的是，股权激励通过绑定核心员工，换来员工对企业的忠诚度，有利于提升员工对自己所从事的具体工作的责任感。四、需要散财，而不是散股

说到股权激励，一些老板的理解就是需要把企业的一部分股份分给员工，但企业是自己辛苦打拼多年建立起来的，岂能轻易授人？因此，就犹豫了。事实上股权激励并不是把企业的股份拿来分掉这么简单。

股权激励的目的是让激励对象与企业老板结成利益共同体，以促进企业发展，维护老板的利益。可见股权激励的目的是维护老板的利益，而不是损害老板的利益。但要通过股权激励很好地实现这一目的，需要纠正错误的认识。

对股权激励的错误认识主要是，认为股权激励就是散股和散财，以此来聚人。其实，企业实行股权激励，需要的是散财，而不是散股。对企业创始人来说，既要有与员工分享财富的胸怀，又不应该因为股权激励而导致股权过于分散。

股权的背后是财富，企业通过股权激励分享给员工的是企业创造的财富。企业通过分享财富凝聚人心，形成共同的事业，使一己之力不能做成之事成为可能，所谓“财散人聚，人聚事成”。如果企业老板没有跟员工分享财富之心，这样的老板不会有人跟随，也不能把事业做大，更不能创造更大的财富。

但是，股权激励下的散财不应该是越散越少，而应该是越散越多。对企业创始人来说，在有效的股权激励下，与员工分享财富不是“给了你，我就少了”的零和游戏。股权激励使员工与企业创始人形成利益共同体，增强员工对企业发展的责任感，为企业创造出更大的财富。因此，生意人可能看重的是在企业持股的百分比，而企业家看重的则是股份带来的财富的绝对数额。马云在阿里巴巴的持股虽然仅占7%，但是却为他带来了巨大的财富。

因此，企业创始人在决定对员工实行股权激励时，需要有财散人聚的胸怀。

散财是必要的，但散股则万万不可。不赞同散股，并不是说老板个人的持股份额不能减少，恰恰相反，随着企业的发展，创始人的持股份额必然是越来越少的。创始人的持股份额虽然在减少，但创始人对企业的控制权却不能相应减少，创始人的领导地位必须巩固。不赞同散股，说的是不能以分饼的思维来分配股份。如果以分饼的思维来分配股份，随着创始人股份的减少，必然导致创始人控制权相应减少，领导地位丧失。

如何才能做到散财而不散股呢？

第一，人走股留。股权的分享必须为发展服务。因此，股权激励的对象必须是对企业发展发挥重要作用的人。如果一个人对企业的发展不再发挥作用了，他所持有的股份就需要逐步退出或被稀释。同样，离职员工的股份也是需要退出的。退出机制可以在公司章程或股权协议中约定。股权是企业最有价值的资源，也是企业最稀缺的资源。如果企业的股权越分越少，企业就失去了未来激励员工的最有价值的资源，发展动力也就枯竭了。

第二，可以用虚拟股来激励员工。虚拟股只有分红权，或者还有股份增值权，而没有股份所有权。虚拟股一般只在员工在职期间享有，员工离职虚拟股就失效了。虚拟股的实质是衡量奖金发放的一种方式，不会导致股权的分散。

第三，建立持股平台也是一种避免股权分散的好方法。通过建立持股平台，员工在持股平台持股，再由持股平台在目标公司持股，也就是说员工通过持股平台间接持有目标公司的股份。有了持股平台，持股人员和持股数量的变化在持股平台里变更就可以了，这就避免了目标公司股权的分散。在有持股平台的情况下，持股平台可以代表激励对象在目标公司行使股东权利，而持股平台通常是按创始人的意志行事的。

第四，维护创始人控制权的制度安排很重要。如果因为外部投资人的进入，企业创始人的股份不得不减少到很低的程度，仍然可以通过公司章程的约定、股东会表决权的安排、董事会组成人员的安排等来保障创始人对公司的控制权。

散财可以聚人，散股未必能聚人。强有力的领导对任何一家有效运作的组织都是至关重要的。散股必然导致企业创始人领导地位的削弱，将导致组织涣散、人心浮动。股散了人也就散了。

因此，实行股权激励，不仅不应该散股，反而应该考虑聚股。而散财和聚股的目的却都是为了聚人。落实到具体的做法上，股份的分红权和增值权这些财富层面的权利可以属于激励对象，需要散；而法律层面上的股份所有权，包括参与决策权和股份处置权则是不能轻易让人拿走的，需要聚。

这意味着股权激励不是一个简单的对员工股权转让的问题，它还是一个技术活。五、不要把股权激励做成股权奖励“不要把股权激励做成股权奖励”，这是一个需要强调的观点。正确理解这一观点对有效实行股权激励非常重要，但错误理解这一观点所带来的危害也是不容忽视的。这里就来谈谈如何正确理解这句话的准确含义。

我们对“不要把股权激励做成股权奖励”这句话的解释是：“如果仅仅根据员工的既往贡献来决定持股资格和持股额度，则是股权奖励。而股权激励是为企业发展服务的，需要根据员工对企业未来发展的价值来决定持股资格和持股额度。”这个解释看似容易理解，但要正确贯彻实行却需要先纠正认识上的错误。

首先需要注意的是，解释中不赞成的是仅仅根据员工的既往贡献来决定持股资格和持股额度，并不是说在实施股权激励时可以完全不考虑员工的既往贡献，事实上既往贡献是一项必须考虑的因素。

股权激励既然是一项激励制度，就不可忽视论功行赏。论功行赏通过强调利益是贡献的产物，反过来促进贡献的产生，以此产生激励作用。如果企业在实行股权激励时完全不考虑员工的既往贡献，股权激励的公平性就受到了破坏，那谁还愿意努力为企业做贡献呢？

曾经为公司打江山立下过汗马功劳，现在跟不上公司的发展，马上就要退下来的老同事，是否需要进行股权激励呢？许多企业老板基于感情因素，会给他们股权。那么，撇开感情因素，在“不要把股权激励做成股权奖励”的思想指导下，需要对他们进行股权激励吗？对此，很多人可能犹豫了。正确的答案是仍然需要对他们进行股权激励。当然，这种股权激励不是为了留住他们，而恰恰是为了使他们心甘情愿地退下来，让他们通过“金色降落伞”安全着陆。这样做既安抚了老同事，又为仍然在努力奋斗的人树立了榜样。相反，如果不这样做，一定会出问题。企业不讲感情，必然导致利益受损。

企业在实行股权激励时，如果把“不要把股权激励做成股权奖励”理解为可以不用奖励员工既往的贡献，那就是误入歧途了。

但是，奖励员工既往的贡献，又必须是有利于企业发展的。

实行股权激励，在考虑员工既往贡献时，需要注意的是，由于每个人都有过高估计自己的倾向，每个人的公平标准可能都不相同。这就要求企业在评价员工既往的贡献时，需要制定评价标准，并尽可能客观公正，把员工的认识统一到公司的公平观上来。

既往贡献是股权激励必须考虑的一项因素，但股权激励有更重要的考虑因素，那就是企业的发展。股权是企业最有价值的资产，不应该仅仅用来论功行赏，仅仅用来论功行赏的应该是一次性奖金。企业管理职位的任命需要考虑一个人的既往贡献，但更重要的是这个人是否适合这个岗位，不能把管理职位仅仅用来论功行赏，这其中的道理跟不能把股权仅仅用来论功行赏是一样的。

股权激励的目的是改善公司治理，使激励对象的个人利益与股东利益保持一致，以此来保障股东利益。股东最大的利益是企业的发展，那么，如何让股权激励为企业发展服务呢？

激励对象必须是促进企业发展的重要人才。企业应该树立正确的股权激励文化，向员工强调股权激励不是为了论功行赏，而是为了促进企业发展。企业在制定股权激励方案时虽然需要考虑员工的既往贡献，但不能被员工纯粹论功行赏的思想所绑架。

企业都希望能永续经营、持续发展，需要始终有股权资源来激励人才，这就意味着股权激励的对象是能进能出的。股权给出去了还能收回来，否则，股权这种稀缺的资源消耗完了企业拿什么来激励后续人才呢？企业岂不是失去了股权激励这个激励员工最有效的武器了？因此，企业实行股权激励时，退出机制的建立必不可少。同时，针对不同时期的人才的激励方案都要准备齐全。企业在设计股权激励方案时，除了有针对现有激励对象的“金手铐”计划以外，还应该为激励未来人才的“金台阶”计划留有股权资源，并设置企业元老逐步退出股权的“金色降落伞”计划。

了解了股权激励的目的是促进企业发展，那么，应该如何根据员工对企业未来发展的价值，来决定其持股资格和持股额度呢？

岗位价值在一定程度上反映了员工对企业发展的价值。岗位价值的评估可以应用人力资源管理中的岗位评估工具。但是，单纯根据岗位价值来决定员工的持股资格和持股额度是有风险的，毕竟不同的人在同一个岗位上的作用是不同的。进一步进行人岗匹配的评价未必就能奏效，因为越是企业高管，其工作受岗位职责的约束越小，而企业高管恰恰是股权激励的主要对象。有鉴于此，就需要企业在岗位价值评估的基础上，认真评价每个激励对象对企业未来发展的价值。

评估岗位价值和评价激励对象个人，都是通过现状看未来，就存在不确定性。因此，企业一般还需要对激励对象最终行权获得股份设置业绩指标。完成相应的业绩，则行权获得股份，否则，不能行权，授予的股份失效。以此来保证股权激励目的的实现。

由此看来，正确理解“不要把股权激励做成股权奖励”这句话的准确含义，避免简单理解字面意思，对于我们设计有效的股权激励方案是非常重要的。第2章股权激励方案设计要点

通过前面的介绍，我们对股权激励有了进一步的了解，但是，在着手设计股权激励方案前，还需要明确一些重要的问题。本章就来谈谈这些问题。若不弄清楚这些问题，会导致方案存在缺陷，有缺陷的方案实施后纠正起来非常麻烦。股权激励跟薪酬制度不同。如何制定薪酬制度是企业的权利，企业可以不断对不完善的薪酬制度进行修订，员工不接受可以选择离职。而股权激励则有企业或企业创始人与员工之间的股权协议，甚至工商注册登记作为约束，变更起来十分麻烦。因此，企业设计股权激励方案需要考虑周全、着眼长远。一、怎样才算是一个好方案

企业实行股权激励后，如果激励对象关注的仅仅是眼前的分红，不愿意忍受当前收入的减少和工作的繁重，并为企业未来的发展努力奋斗，或者企业通过股权激励授予激励对象股份后，激励对象只是惦记将所得到的股份退出套现，这样的股权激励就只是分钱的行为，没有达到企业实行股权激励的目的。

股权激励不是一场分钱盛宴。企业实行股权激励的目的是改善公司治理，使员工尤其是核心员工的个人利益与股东利益保持一致，以此来保障股东权利。站在改善公司治理的角度，一个好的股权激励方案应该符合“三个统一”的原则。（一）剩余索取权与剩余控制权的统一

所谓剩余索取权，是指企业总收益中扣除各种成本、税费、利息、工资等费用后，剩余的那部分收益的所有权。简单来说，剩余索取权就是财务报表中的净利润和净资产。按照法律规定，剩余索取权归股东所有。

所谓剩余控制权，是指企业合约中未明确规定的状态出现时，对企业财产和经营活动的自由处置权。也就是说在企业经营活动中，面对各种情形，难以都用合约的形式规定清楚该如何应对，总存在自由处置的情况，这自由处置的权利就是剩余控制权。很明显，在企业谁干活谁就掌握剩余控制权。企业的大部分剩余控制权掌握在经理人手里。

企业的剩余索取权归股东所有，而大部分的剩余控制权却掌握在经理人手里，这就提出了一个很现实的问题，经理人凭什么关心企业的利润增长和资产收益？凭什么去努力工作创造剩余索取权？

解决问题的办法就是让掌握剩余控制权的经理人也拥有剩余索取权，也就是对他们进行股权激励，使他们也拥有公司股份。通过股权激励，使经理人的个人利益与股东利益保持一致，激发经理人的主人翁意识，努力创造更多的剩余索取权，保障股东权利。这是企业实施股权激励的理论依据，也是判断股权激励是否有效的重要标准。

让掌握剩余控制权的人拥有剩余索取权，这是剩余索取权与剩余控制权统一原则的含义之一，而另一层含义是拥有剩余索取权的人需要掌握剩余控制权。因此，股东必须掌握对企业的控制权，尤其是选择董事会成员和经理人的权利。剩余索取权与剩余控制权统一的原则是理解公司治理制度的关键。（二）风险与收益的统一

企业利益分配的原则是，承担多大的风险，就享有多大的收益。剩余索取权为什么归股东所有？因为这是一项风险收入，只有股东在承担企业经营失败的风险。在企业中，员工获得固定的工资收入，债权人获得固定的利息收入，他们都不为企业经营失败承担风险，因此没有剩余索取权。

通过股权激励获得公司股份的经理人，在获得剩余索取权的同时，也应该承担企业经营的风险。如果不能做到风险与收益的统一，那就不是一个好的股权激励方案。

如何让激励对象承担风险呢？最普通的做法是他们需要投入资金才能获得股份，当然，企业可以在购股价格上给予优惠。对于处于初创期的企业来说，因为现金流紧张，难以支付高薪聘请关键人才，可以采用支付他们低于市场薪酬水平的工资，而赠予他们一定数量股份的方式。这种方式表面上激励对象没有花钱购股，实际上也进行了投资，他们投入了人力资本，因而也承担了风险。

企业实行股权激励是想让核心员工与股东结成命运共同体，如果激励对象只获得利益，而不承担风险，这就不是一个激励方案，而只是一个分钱方案。（三）激励与约束的统一

经理人通过股权激励获得公司股份，得到利润分红、股份增值和参与决策等利益。好的股权激励方案在给予激励对象这些利益的同时，需要与约束条件结合在一起。约束条件可能是绩效标准，比如，达到规定的绩效标准方能获得行权购股的资格。也可以是服务年限，比如，股权激励方案中等待期、行权期、锁定期的设置。或者是需要遵守的约定，比如，规定违约将承担相应的责任。这就体现了激励与约束的统一。

在公司治理的制度建设上，单独的激励机制或约束机制都不能取得好的效果，需要实现激励与约束的统一。单纯的约束机制虽然可以约束经理人没有明显的违规行为，但也可能使其不作为、不愿承担风险，没有动力去追求企业价值最大化。单纯的激励机制则可能促使经理人努力追求个人利益而损害企业整体利益和长远利益。

激励与约束的统一既是设计股权激励方案需要遵循的原则，也是体现股权激励方案技术含量的地方。

股权激励的实质是附条件的股权转让。企业把股权这个最稀缺的资源转让给激励对象，希望换回更有价值的东西，即激励对象对企业的忠诚和奋斗精神。股权转让很简单，不过是变更工商注册登记。为股权转让附加什么条件，才是在变更工商注册登记之前需要仔细斟酌的地方。将剩余索取权与剩余控制权统一、风险与收益统一、激励与约束统一这三个原则贯彻到股权激励的方案设计中，并切实推动执行，企业老板才能在变更工商注册登记时心安理得，而不是忐忑不安。二、企业方面：需要拿出多少股份（一）需要拿出的股份数额

做股权激励，需要拿多少股份出来？这是企业家普遍关心的问题。但这个问题却没有一个简单的答案，不同的企业答案也是不同的。

对上市公司来说，证监会发布的《上市公司股权激励管理办法》中规定：“上市公司全部在有效期内的股权激励计划所涉及的标的股票总数累计不得超过公司股本总额的10%。”

意思是，不管你做了多少次股权激励，累计不得超过公司股本总额的10%。10%的份额看似不大，但上市公司10%股份的绝对数额已经是很可观的了。

对非上市公司来说，进行股权激励的股份一般不超过公司总股本的30%。具体多少合适，需要考虑以下三个因素。

1.行业竞争性

行业竞争性强的企业，股权激励的额度可适当高一些，反之，则可低一些。

企业之间的竞争归根到底是人才的竞争。我们很难把一个在竞争对手企业持股的员工挖过来，如果我们没有实行股权激励，在股份的吸引下，我们的核心员工很容易被竞争对手挖走。股权激励的主要作用就是把员工的个人利益与企业的整体利益捆绑。因此，处于竞争性强的行业的企业，不仅应该实行对核心员工的股权激励，而且应该增大激励力度，需要拿出较多的股份进行股权激励，以期在竞争中占据有利地位。

2.人力资本依附程度

互联网企业、软件公司等高科技企业，这些企业的成功主要在于其拥有高技术人才，对人力资本的依附程度较高。而房地产公司的成功主要在于“拿地”和“贷款”。二者都是老板需要具备的能力，跟员工的关系不大，因此，房地产公司对人力资本的依附程度较低。

对人力资本依附程度高的企业，股权激励的额度需要高一些，反之，则可低一些，甚至可以没有，比如房地产公司就很少实施股权激励，若能拿出5%的股份已经算不少了。

3.企业所处的发展阶段

企业处于初创期和成长期进行股权激励的比例可以适当高一些，处于成熟期则可以低一些。

处于初创期和成长期的企业，需要投入大量资金用于研发、生产和销售，企业行业知名度低，经营成本高，对人才的竞争性很弱，需要较高的报酬才能吸引优秀人才。但企业资金紧张，付不起高工资，需要用更多的股权来吸引人才。

处于成熟期的企业，企业规模、营销能力、市场占有率达到鼎盛，员工队伍稳定性较好，企业对股权激励的需求就降低了。但是，没有哪个企业愿意承认自己处于成熟期，往后就要走入衰退期了，都希望能继续成长，那么，就以处于成长期的态度来看待股权激励的作用吧。

以上是从三个方面来判断需要用多少股份来对员工进行股权激励，具体到每个企业需要多少，应该根据企业自身情况做出判断。

一家对人力资本依附性强的高科技创业企业，不进行股权激励是很难创业成功的。企业创业之初，甚至没钱支付技术人员的工资，还需要最好的人才，就只有发挥股权激励的作用了。这样的企业往往需要拿出很高比例的股份来吸引人才。（二）激励股份从哪里来

做股权激励，给员工的股份从哪里来呢？获得激励股份可以有两种方式，一种方式是大股东转让，另一种方式是增资扩股。

1.大股东转让方式

对有限责任公司来说，假设注册资本为1000万元，其中大股东出资800万元，占80%。如果大股东拿出100万元的出资，也就是总出资的10%转让给激励对象，那么大股东还剩700万元的出资，占70%。

对股份有限公司来说，假设总股本为1000万股，大股东持有800万股，占80%。如果大股东转让100万股给激励对象，那么大股东剩余700万股，占70%。

以大股东转让获得激励股份来源的方式的特点是，只有大股东一个人的股份减少，其他股东的股份不变。

需要注意的是，对有限责任公司来说，大股东所持有的公司股份是不可以随意转让给激励对象的。因为根据《公司法》的规定，向股东以外的人转让股份，应当得到其他股东过半数同意，并且现有股东对转让的股份在同等条件下有优先购买权。除非现有股东同意转让，并放弃优先购买权，否则，大股东是不能把自己的股份转让给激励对象的。一个可行的操作方式是让现有所有股东都在股权激励协议上签名，这意味着其他股东同意大股东转让，并放弃了购买权。《公司法》规定有限责任公司股东向股东以外的人转让股份需要其他股东过半数同意，并且现有股东对转让的股份有优先购买权，是为了保护有限责任公司的人合性。有限责任公司强调股东之间的信任关系，是一个人合性质的企业。如果可以随意把股份转让给外人，就破坏了有限责任公司的人合性质了。

而股份有限公司是一个资合性质的企业，强调的是企业的规模效应，就不存在转让股份需要其他股东同意的问题了。

2.增资扩股方式

对有限责任公司来说，假设注册资本为1000万元，其中大股东出资800万元，占80%。如果增加注册资本100万元给激励对象，那么公司注册资本变为1100万元，大股东出资800万元，占72.7%。

对股份有限公司来说，假设总股本1000万股，其中大股东持股800万股，占80%。如果增加股本100万股给激励对象，那么公司总股本变为1100万股，大股东持股800万股，占72.7%。

以增资扩股获得激励股份来源的方式的特点是，现有所有股东的持股份额都得到了同比例稀释。

根据《公司法》的规定，有限责任公司的股东会做出增加或减少注册资本的决议，需要得到代表三分之二以上表决权的股东的同意。股份有限公司的股东大会做出增加或者减少注册资本的决议，必须经过出席会议的股东所持表决权的三分之二以上的通过。这就是关于公司增资扩股的法律规定，如果大股东所持股份没有超过三分之二，那么就不能独自做出增资扩股的决定。

在大股东转让和增资扩股两种获得激励股份来源的方式中，除非大股东持股数额很高，比如超过80%，否则，我们建议一般都应采用增资扩股的方式获得激励股份的来源。毕竟股权激励作为一项有效的机制，获益的将是所有股东，既然如此，大家就应该同比例地稀释股份。以大股东转让获得激励股份来源的方式是不可持续的。三、激励对象方面：报酬应该怎样构成

股权激励的对象主要是企业高管，包括高层管理人员和核心技术人员。高管的报酬通常包括月薪、年终奖和股权激励三个部分，那么，在确定高管的报酬时，这三个部分应该以怎样的比例构成才能起到更好的激励作用呢？（一）报酬总量要给够

报酬总量的下限是该高管的机会成本，也就是如果他到其他地方工作可能得到的最高报酬。由于通常高管个人素质较高，人际交往也较为广泛，对人力资源市场很了解，并经常受到竞争对手的利益吸引，因此，报酬总量给够尤为重要，只有这样才能达到留住人才并激励其努力工作的目的。

那么，在总量给够的前提下，如何确定报酬结构，也就是如何确定月薪、年终奖和股权激励这三个部分的份额比例呢？（二）月薪一般需要大于年终奖

高管的月薪一般可以保持固定，而无须像普通员工那样采用“基本工资+提成”或“基本工资+绩效奖金”的形式。对高管的考核周期应该长一些，无须每月进行绩效考核浮动工资，对高管的工资激励以年终奖为宜。根据年度公司的经营业绩和高管的工作绩效确定年终奖的数额。

关于月薪和年终奖的相对份额，一般来说12个月的月薪之和应该大于年终奖。月薪是高管可预见的稳定收入，需要满足家庭生活的日常开销，并使他能权衡是否有能力按揭买房、车等大宗支出。安全是一个人的基本需求，相对于年终奖，月薪能带给高管安全感。因此，站在企业的角度，既然反正需要支付那么多钱，那么支付到高管评价更高的月薪上就更有价值。这一点是很多企业所忽视的，他们总是试图尽量提高浮动部分的比例，殊不知这样做的结果是支付了同样数量的金钱，对方的满足感却降低了很多。企业通常认为固定薪酬起到保障作用，浮动薪酬奖起到激励作用，其实不尽然，固定薪酬未必就没有激励作用。高管较高的固定月薪同样具有很强的激励作用，因为高管不努力工作就会失去这份高薪工作，面对压力，激励作用因此就产生了。至于年终奖的份额，保持在能对高管完成特定的年度目标产生激励作用的程度就可以了。（三）确定薪酬与股份收入间的相对份额需要考虑的因素

月薪和年终奖一起组成了高管的年薪，年薪与股权激励获得的收入（包括股份分红和股权增值）之间保持怎样的相对份额才合适呢？美国一些大公司的CEO因为持有公司股份而领取一美元年薪，这种现象显然有其特殊性，但并不具有普遍意义。确定年薪与股权激励收入之间的相对份额，通常需要考虑激励对象的责任大小和风险承受能力两个因素。

1.责任大小

如果激励对象是一家连锁经营门店的店长，激励标的就是他工作的门店，由于他对门店的经营结果承担很大的责任，那么，店长在门店的持股份额就不应过低，相应的他的股份收入在他的总收入中的份额也就应更高一些。这样才能让店长不会只考虑个人的工资和提成收入，而忽视门店整体和长期经营结果。同样的道理，在一家公司担任总经理的人，他的股份收入在他的总收入中的份额也应该更高一些。

如果激励对象只是集体中的一员，对企业经营结果只承担次要责任，对他的激励通过薪酬的效果会更好一些，股份收入的份额就可以小一些。

2.风险承受能力

如果高管因本人或家庭原因，厌恶风险，更喜好稳定的收入，则宜加大年薪份额，减少股权激励份额。这不是迁就高管个人，而是因为他厌恶风险，稍微承担一点风险，企业就需要额外付出很大的补偿，否则起不到激励作用，对企业来说得不偿失。反之，如果高管具有较强的风险承担能力，则可以适当提高股权激励的份额。四、退出机制不可少

企业实行股权激励，需要同时建立退出机制。企业需要始终有股权资源来激励人才，这就意味着股权激励的对象是能进能出的。股权给出去了还能收回来，否则，股权这种稀缺的资源消耗完了企业拿什么来激励后续的人才呢？而且，离职人员持股，搭企业发展的顺风车，对仍在奋斗的人员也是不公平的。因此，站在企业的角度，是需要对离职人员的股份进行回购的。站在员工的角度，股份也只有能够退出才更有价值。股份的经济利益除了分红，还有股份增值，员工手里的股份只有能够退出，才能体现出股份增值的价值。

那么，企业应该如何回购离职人员的股份呢？

企业在与员工签订股权激励协议时，需要明确员工离职时企业可以回购员工的股份并约定回购的价格。同时，公司保留不回购的权利，即员工离开公司时没有要求公司必须回购股份的权利。这一点对创业公司很重要。创业公司如果最终倒闭，先期离职并退股的人可能是创业团队中唯一赚了钱的人，这对其他合伙人是不公平的，也不符合风险与收益统一的原则。

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