作者：（美）沃尔特L.贝克（Walter L.Baker）,（美）迈克尔V.马恩（Michael V.Marn）,（美）克雷格C.扎瓦达（Craig C.Zawada）
出版社：机械工业出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
麦肯锡定价(原书第2版)试读：
前言
在动手写作《麦肯锡定价》（原书第2版）之前，我们就若干重要问题进行了重新思考，而它们或许也是读者想要了解的，如：撰写一部定价类图书的原因何在？为什么是由麦肯锡公司来出版这本书？最后，为什么选择在当下出版《麦肯锡定价》（原书第2版）？下面就这些重要问题一一作答。
撰写一部定价类图书的原因何在
作为管理最关键的职能之一，定价在许多企业中一直处于误解最大、管理最不到位的职能之列。当然，这里不包括那些管理最好的企业。毋庸置疑，定价是管理者所能选择的对企业盈利施加影响的最为敏感的杠杆工具。平均价格的小幅调整就会引起经营利润的大幅变化。
近年来，虽然有越来越多的企业通过定价而获益匪浅，但就改进定价所带来的潜力而言，能全面获利的企业可谓凤毛麟角。即便是那些思维缜密的总经理，对于如何有效利用好定价手段，也常常感到一筹莫展。虽然改进定价可带来业绩方面的利益，但许多管理者并不清楚该从何处入手来确定这些利益。当然，一些管理者能确定这些利益，但他们也在为真正取得并保持这些利益而绞尽脑汁。
多年来，有关定价理论的书籍相当庞杂。对此，本书并不打算做详尽的评述。相反，本书旨在为那些思维缜密的总经理提供实用的定价方面的指导，毕竟他们一直试图去实现定价所能带来的潜在利益，而且他们可能正在为如何利用定价理论来为企业赚取利润一筹莫展。当然，本书介绍的方法不仅逻辑性强，而且具有结构化特点，可以帮助企业确定那些尚未被发现的宝贵的定价机会。此外，对于如何捕获并保持这些机会，本书采用了实用的案例式分析法。
为什么由麦肯锡公司来出版这本书
过去20年里，定价已成为麦肯锡公司帮助各大洲（除了南极洲）企业提高其业绩最多的领域之一。这些企业遍布各个行业，包括工业用品、消费性包装品、耐用消费品、银行、电信、化学品、零售、高科技产品、基础材料、保险、制药、运输等行业。为服务好公司客户，麦肯锡仅在过去5年中就投入了不下2500万美元，用于定价方面实用知识产品的开发。在当代最为有用的大量定价工具中，由麦肯锡公司开发并提出的占绝大多数，实收价格瀑布分解法和价值映射图就是其中之二。
为什么选择在当下出版《麦肯锡定价》（原书第2版）
自5年前《麦肯锡定价》（原书第1版）问世以来，许多方面都已发生了变化。首先，在许多领域，知识进步明显，而《麦肯锡定价》（原书第1版）出版之时未有货币增长等问题。为此，《麦肯锡定价》（原书第2版）围绕产品生命周期内的定价管理这一主题新增了一章。随着产品品类的日益增多，诸如高科技产品、耐用消费品、医疗器械等的生命周期日益缩短，这一主题变得日益重要，而且应用前景广泛。《麦肯锡定价》（原书第2版）新增一篇“前沿主题”，原书第1版对此未做深度分析，其中的第12章“复杂性管理”对致使定价复杂化的相关因素进行了探讨，包括定制配置类产品定价的复杂性、单一产品销量极大情况下定价的复杂性以及基于众多分散的销售人员定价的复杂性。第13章“定制价值”探究了面向特定客户或市场的定制价值的问题，包括分层定价、生产线层级定价、“剃刀/刀片”型产品的定价以及新产品与综合解决方法的定价。虽然第12章和第13章中的一些内容并不适用于所有的企业，但对于适用的企业而言，不难发现这些内容对于它们实现优势定价往往极为重要。第14章“软件与信息产品”也是全新的一章，讨论了如何应对软件和信息产品定价时面临的挑战。
其次，自原书第1版问世以来，法律环境也在持续演变。美国的定价法规不仅有了变化，而且执行的要求总体上更为严格了。欧盟的定价法及其执行的要求与美国相仿，在某些方面甚至比美国的更为严格。同样地，在亚太地区，定价以及反垄断法的规定不断趋于严格了，执行得更为严厉。为此，第9章“法律的自由度”进行了更新，以便反映企业当下所处法律环境的变化。此外，我们也对原书第2版全书的语言进行了更新，以避免在现有法律环境下因措辞不当而可能引起的法律风险。
最后，自原书第1版问世以来，我们收到大量来自全球各地公司的来信，希望我们提供更多细节以帮助它们把握如何打造定价方面的可持续能力，换言之，弄清当下最高效的定价框架该是怎样以及如何促使企业朝此方向发展。为此，在本版中，我们对原书第1版中力推的定价框架“定价管理三个层面”进行了拓展，将横切定价作为基础层次引入该定价框架中。作为全新的一章，第6章“定价基础”专注于定价结构方面的问题，总结了麦肯锡在帮助企业打造高效的组织、流程和工具方面的经验。因此，正如之前所提到的，自2004年原书第1版问世以来，很多方面都已发生了变化。基于此，我们认为不仅有必要及时撰写《麦肯锡定价》（原书第2版），而且要能确保其质量。《麦肯锡定价》（原书第2版）的框架
全书共分六篇。第一篇对优势定价做了描述，并解释了企业寻求优势定价这一宝贵的稀缺资源的价值所在，随后给出了可帮助企业确定并最终捕获定价机遇的重要框架流程。这一框架流程包括定价管理的三个层面和定价的基础层次，不仅贯穿全书的核心，而且适用于大多数经营环境。
第二篇对前述的定价管理的三个层面以及定价的基础层次逐一进行了详尽的研究。第三篇探讨的是几乎所有企业都要面对的突发情况下的特殊定价问题。第四篇研究了优势定价的一些边界，即那些有可能影响到企业的定价自由度的边界，以及前面两篇未涉及的企业通过扩张而寻求定价机会的边界。如前所述，第五篇讨论的是一系列的前沿主题。第六篇就那些能够带来持续并有益的价格变化的实际推动因素和约束因素进行了专门讨论。这里不仅做了一个详细的案例研究，而且给出了一些最终见解。此外，书后配有附录，包括书中所讨论核心模型实际应用的案例、定价法中主要观点的评述缩写词表以及基于网络的定价工具“潜望镜”的访问说明。本书采用了大量隐藏了真实企业身份的案例，用来说明定价方面的概念、框架和观点。其实，这些案例来自麦肯锡公司为客户所做的众多有关定价的项目。为了确保客户信息及其战略不被泄露，本书隐藏了这些客户的真实身份。不过，书中所确定的定价机会的性质以及所处的环境与相关案例仍然保持一致，而且通过这些案例所反映的业绩进步大小也与真实情况相一致。
除非另有说明，书中所谈及的某一企业的“产品”泛指该企业的各种产品、服务和客户支持，其目的是为了节省全书的篇幅。致谢
基于对读者的充分理解以及对读者支持的感谢，我们开始了本书[1]第2版的写作。就像撰写本书第1版时那样，我们的同事、客户、公司和家人一直以不同寻常的方式支持着我们。在此，我们对他们所做的贡献表示衷心的感谢。
首先，我们要感谢堪称“定价教父”的前辈们。他们不仅先于他人发现了定价的力量，而且坚持与大家分享他们的思想。他们是肯特B.莫洛（Kent B.Monroe）、汤姆·纳格里（Tom Nagle）、丹·尼默尔（Dan Nimer）和艾雷·沃尔克（Arleigh Walker）。我们要感谢麦肯锡公司的领导，他们为我们开展定价知识的研究给予了支持和投入。他们是大卫·考特（David Court）、汤姆·法兰西（Tom French）、马克·辛格（Marc Singer）、罗伯特·戈德（Robert Garda）、菲利浦·霍克（Philip Hawk）、拉尔夫·莱斯金斯基（Ralf Leszinski）、安德鲁·帕森斯（Andrew Parsons）、赫杰·里森贝克（Hajo Riesenbeck）和罗伯·洛塞罗（Rob Rosiello），谢谢你们信任我们以及我们对客户的影响。我们也要感谢第1版的作者埃里克·罗格纳（Eric Roegner）的巨大支持，埃里克的思想和贡献仍是本版的基础。
我们要特别感谢查瑞·艾因克（Cheri Eyink）和萨拉·史密斯（Sarah Smith），可以说她们陪伴我们直到完成本书。查瑞·艾因克作为本书的策划编辑，始终坚持不懈，热心助人。除了管理本书的写作进程之外，她是作者思想上的合作者，不仅就本书内容提出了宝贵的见解，而且在许多关键时刻帮助我们理清思路。萨拉·史密斯是我们十分信赖的编辑。她不仅鼓励我们将多年来服务客户所积累的经验写到书稿中，而且总是用她那优雅而执着的工作态度要求我们用简明而清晰的风格来与读者分享思想。对于她们，我们要深深地感谢！
我们在麦肯锡公司的新老同事也为本书贡献了许多专业见解。他们是约翰·阿贝利（John Abele）（合并后定价的问题）、斯科特·安瑞（Scott Andre）和罗伯特·姆索怀特（Robert Musslewhite）（市场战略）、丹尼尔G.杜斯特（Daniel G.Doster）（解决方案定价）、迪特尔·科威尔（Dieter Kiewell）（定价工具及实施）、安迪金·奇洛（Andy Kincheloe）（生命周期定价）、史蒂芬·莫斯（Stephen Moss）（定价基础架构）、阿道夫·比利亚戈麦斯（Adolfo Villagomez）（市场战略）和约翰·沃伊齐（John Voyzey）（价格战）。我们要特别感谢担任芝加哥弗瑞博及彼得思律师事务所（Freeborn&Peters LLP）反垄断与贸易规制行为小组（Antitrust and Trade Regulation Practice Group）主席的基恩·兹莱克（Gene Zelek）（法律问题）。我们还要感谢在麦肯锡公司的一些新老同事，他们为提供书中的知识做出了重要贡献。他们是凯文·布赖特（Kevin Bright）、休·康特尼（Hugh Courtney）、大卫·多弗瑞（David Dvorin）、乔纳森·福特（Jonathan Ford）、艾米特·杰瓦尔（Amit Jhawar）、克里斯汀·凯丽（Kristine Kelly）、迈克尔·吉斯莱弗（Michael Kisilevitz）、艾瑞克·库奇（Eric Kutcher）、艾瑞克·林（Eric Lin）、格伦·摩西尔（Glenn Mercer）、詹姆·莫费特（Jamie Moffitt）、德里克·佩莱（Derick Prelle）、大卫·罗森博格（David Rosenberg）、大卫·塞克金（David Sackin）、麦克·西尔曼（Mike Sherman）、菲利普·斯塔布（Philippe Stubbe）和弗洛里安·温德里希（Florian Wunderlich）。还要感谢费城德杰律师事务所（Dechert LLP）反垄断与竞争小组（Antitrust/Competition Group）的合伙人兼副主席乔治·戈登（George Gordon）和贝克-麦金基律师事务所（Baker&McKenzie LLP）驻伦敦的欧盟竞争与贸易业务部的马丁·阿莱吉（Martin Alegi）。
我们也要感谢《麦肯锡季刊》（McKinsey Quarterly）的新老编辑和出版专家，包括唐·贝格（Don Bergh）、斯图尔特·弗莱克（Stuart Flack）、艾伦·戈特（Allan Gold）、里克·科克兰（Rik Kirkland）和艾伦·韦伯（Allen Webb），以及John Wiley&Sons的工作人员，包括比尔·法仑（Bill Falloon）和他的团队。
我们必须特别感谢玛丽·特恩（Mary Turchon）为本书出版所做的大量具体的核对工作，包括制作图表、组织会议、打印手稿等。她出色的能力以及无私的帮助让我们受益匪浅。我们还要感谢达尼卡·里德（Danica Reed）的调研帮助以及珍妮特·克利福德（Janet Clifford）和玛丽·安·贝杰（Mary Ann Brej）在制图方面提供的帮助。
最后还要感谢过去30年里在麦肯锡咨询公司与我们一起工作过的数以百计的咨询师。他们的工作不仅扩展了我们的知识，而且赋予成千上万家公司定价的威力。我们要感谢我们的客户，他们不仅让我们走进他们的企业，而且容许我们参与企业的发展和转型。[1] 此处第2版指的是英文版第2版。第一篇定价基础本篇介绍了优势定价的内涵并解释了寻求优势定价的必要性与利益所在。此外，本篇还介绍了一种用于判断定价机会大小与定位的总框架。这一总框架也可用于如何持续利用这些机会。 第1章 引言
你的优势是什么？是哪些能力让你的企业在同行中脱颖而出，业绩好于竞争对手，从而为向股东提供优厚回报打下基础？是成本方面的优势吗？是你的采购成本低于竞争对手，还是你的效率高于竞争对手？是分销方面的优势吗？你的商品是否是由市场上最好的批发商和零售商销售的，而且具有极好的销售点？有技术和创新方面的优势吗？或者说，有品牌或资本结构或服务方面的优势吗？
在企业所寻求的全部优势中，有一种威力巨大的优势虽然几乎是所有企业都有可能获取的，但事实上只有少数企业可以寻求到，而最终能转化为优势的企业则更少了。这个优势就是优势定价。
在管理学科中，商品和服务的定价是最为基本的任务之一，事实上也是必不可少的任务。每一种商品或服务在出售或提供之时都标有价格。定价是企业至关重要的决策，与企业的盈利多少可谓密切相关。不过，具有讽刺意味的是，许多企业的定价都存在问题。其中的原因很多，但主要原因在于很少有企业像全方位研究企业的核心能力那样研究其定价方面的优势。换言之，很少有企业会尽一切努力将定价打造成其特有的经营优势。
本书讨论了创造并保持优势定价的具体做法。的确，恰当的定价不仅能给股东带来优厚的回报，而且能为公司在其他领域保持优势提供保障。为此，我们首先必须了解恰当定价的极端重要性以及这一重要性为众多企业忽视的原因所在。1.1 威力无比的百分之一
恰当定价为何极端重要？其中的原因就在于恰当定价是企业实现盈利增长的最为快捷、最为有效的方法。恰当定价促使利润增加超过销量的增加，而不恰当定价的结果是利润的加速减少。图1-1描述了价格调整1%所引起的盈利的巨大变化。如图1-1所示，全球1200企业（即由全球1200家大型上市企业组成的集合体）的百分比利润表表明，恰当定价可以带来利润的大幅增加。为降低对年度经济波动的敏感性，这里采用了5年期的百分比利润表。图1-1 全球1200企业的平均经济指标
假设初始的价格指数为100，不难发现固定成本（管理费用、厂房、折旧等不随产量变动而变动的成本）平均指数化后占价格的20.5%，变动成本（工资和原材料等随产量变动而变动的成本）平均指数化后占价格的68%。这样，平均销售利润率（ROS）就为11.5%。
现在，假设已知全球1200企业的以上各项经济指标，那么当价格提高1%时会有什么结果产生呢？这里，价格由100上升到101，再假设产量保持不变，那么变动成本和固定成本都保持不变。不过，此时的经营利润从11.5%增长到12.5%，相对增幅达8.7%。
显然，价格的小幅提高带来的是经营利润的大幅增加。因此，如果要说该如何打造定价优势，那么首先需要纠正错误认识，即只有大幅提高价格才会真正起到作用。事实上，即便价格只提高了0.25%或0.5%，其作用仍然很大，因为经营利润增加的百分比远大于价格提高的百分比。的确，1%或者2%的价格增长会对利润产生重大影响。假设你所在公司的成本结构与全球1200企业相仿，那么3%的价格增长会使公司的经营利润增长25%以上。
不仅如此，定价无疑是企业影响其盈利的最大杠杆。再以全球1200企业的经济指标为例，图1-2给出了当其他因素保持不变时单个杠杆因素增长1%对经营利润的影响。显然，定价因素的影响最大，带来的利润增幅达8.7%。图1-2 盈利杠杆的比较
变动成本是影响利润的第二大因素：变动成本下降1%带来的利润增长为5.9%。不过，近年来，通过调整采购与供应管理、提高劳动生产率等举措，绝大多数企业的变动成本已经降低很多。因此，要持续降低变动成本困难就越来越大了。
显然，固定成本降低对经营利润提高的影响就更小了：固定成本下降1%带来的利润增长为1.8%。在过去10年里，企业为降低变动成本已经做了大量努力，进一步降低变动成本的可能性已经很小了。
销量增加对经营利润的影响很小这一事实，想必会让管理者吃惊不小。不难发现，在销售单价和成本保持不变的情况下，销量增加1%使经营利润增长2.8%，其影响程度不及价格因素的1/3。那么，哪个杠杆是销售人员最为关注并会投入最多精力呢？答案是销量杠杆，尽管该杠杆对利润的影响仅为定价杠杆的一小部分。
不幸的是，定价杠杆是一把双刃剑。虽然价格提高1%~2%所带来的利润增长远大于其他杠杆，但价格降低1%~2%同样会使利润大幅降低。以全球1200企业的经济指标为例，如果价格降低1%，那么经营利润会降低8.7%。1.2 价格与销量的权衡
这样，我们必然会想到如何权衡价格、销售量和利润这一由来已久的问题。如果企业降价，那么增加的销售量足以创造更多的经营利润吗？图1-3就描述了这一选择的效果情况，或者更准确地讲就是这一选择并没有什么效果。如果企业采取措施将平均价格降低了5%，那么经营利润平衡时的销售量必须增长多少呢？图1-3 价格-销售量的收支平衡分析
假设该企业的经济状况与全球1200企业相似，如果价格下跌5%，那么为了维持收支平衡，其销售量必须增长18.5%，暂且不谈要实现经营利润的增加了。显然，如此高的销售量增加几乎没有可能。毕竟就价格下跌5%而销售量必须增长18.5%这一情形而言，此时的价格弹性达到了-3.7（价格弹性表示的是价格变化1%所引起的销售量变化的百分比，这里等于18.5除以-5）。换言之，价格每下降1%，必须能促使销售量增加3.7%。不过，经验告诉我们，价格弹性通常的最大值也就是-1.7或-1.8。偶然情况下，价格弹性也有可能达到-2.5的水平，但这主要发生在那些遭遇购买冲动的消费品身上。现实中，-3.7的价格弹性极为罕见。
这个例子表明，通过降价来增加销售量从而提高利润这种简单的计算方法并不能奏效。要指出的是，进行这一计算时必须使用所在企[1]业的经济数据，这样才能确定这种权衡方法对企业是否有效果。
不过，值得牢记的是，利润对价格的微小变动往往极度敏感。价格每变动1%，都意味着利润的大幅变动。对此，企业都应当极力争取，绝不轻言放弃。遗憾的是，销售代表和一些经理人员会受激励制度的驱使而常常通过折扣、优惠供应等促销手段把价格降去5%。定价能力强的公司，也即拥有定价优势的公司，一向不会轻易让利润缩水。[1] 值得注意的是，价格、销售量和利润之间的权衡关系具有非对称性。例如，对于全球1200企业，如果价格提高5%，要维持利润不变，那么销售量最多容许下降13.5%。1.3 市场因素带来更多压力
价格管理如此重要的另一原因在于，即使公司内部没有出现任何改变，绝大多数公司，无论其销售面向的是消费者还是企业，都面临着空前的降价压力。对此，企业若不采取任何措施，那么这些外部因素会导致价格下跌，致使利润快速遭到吞噬。
如图1-4所示，消费品市场价格面临商业环境和人口因素根本性变化的共同挤压。沃尔玛（Walmart）、家得宝（Home Depot）、好市多（Costco）等折扣零售商正在不断壮大，而且所占的市场份额也在迅速提高。这些零售巨头不断利用其市场力来迫使消费品供应商降低价格。此外，互联网的迅速发展，加之这类折扣商频繁运用的价格广告，使得消费者寻找并比较消费品价格变得日益容易。与此同时，零售商自有品牌类包装产品质量的不断提高也给传统品牌的多种产品增加了压力。图1-4 消费品价格遭遇的挤压
世代交替也给消费品市场造成了影响。过去数十年里，“婴儿潮”一代一直是推进消费市场疯狂增长的主体，但如今他们变得非常节俭，毕竟要帮助子女完成大学学业，需要赡养年迈的父母，得为自己的退休做些准备，同时要承担其他各种经济负担。“婴儿潮”后的世代对价格显得更加敏感，因为伴随他们成长的是遍布四周的种种折扣零售商。
如图1-5所示，工业品市场的企业也切实面临着市场环境改变所带来的压力。如今的买家变得越来越难对付，压价能力越来越强，与供应商可谓锱铢必较。近年来的提效计划使得许多市场充斥着新的过剩能力。同时，随着开放式成本核算法（open-book costing）的普遍应用，那些实力买家坚持要求供应商提供各种商品的成本构成细节，包括材料成本、直接人工和管理费用。这种高透明度使得买家的议价优势更加明显。有时，价格信息可能更为透明，个别客户的报价不仅其他客户清楚，而且竞争对手也了如指掌，尤其当所报价格非常之低时。这种高度透明的低价信息被称为“非对称性价格透明度”（asymmetrical price transparency），它实际上会对已经很低的价格产生继续下行的压力。图1-5 企业对企业的价格挤压
此外，许多工业品供应商也变得越来越精明和吝啬。它们大幅压缩成本，从而使自己更有信心通过更为激进的价格竞争手段来争取业务。同样地，全球性大企业日益采用全球采购方式来寻求最为有利的价格，而且坚持按照统一的低价格在全球各生产地进行采购。与消费品分销渠道的情况一样，工业品市场的分销渠道变得越来越集中，相对于供应商的影响力也越来越强大。
无论是消费品生产企业还是工业品生产企业，都面临着越来越大的压力，而且这种压力正在不断加强，在可预见的将来根本不会减弱。事实上，自2004年本书第1版问世至今，这种势头根本没有减弱的迹象。如果企业不重视定价问题，不积极地打造强大的定价能力，不能就此形成定价优势，那么这样的企业在定价方面必将被这些巨大的压力所摧毁。1.4 完美定价的贵族感
企业必须打造优势定价，但这样做的最重要原因并不在于获取一些利润，也不在于战胜市场压力所带来的精神愉悦、内心充实和自豪，而在于完美定价所创造的真正的贵族感。完美定价让定价负责人产生一种神圣的被信任感。他们坚信企业通过提供优于竞争对手的产品和服务就必定可以获得丰厚的回报。换言之，付出总有回报。
优势定价绝不是通过欺骗消费者或采用什么花招来赚取非正当收入。恰恰相反，真正的优势定价来自于组织自豪感。消费者对供应商越满意，他们就越愿意为企业的产品和服务支付高价。不仅这样，消费者还会说：“虽然价格高些，但货真价实，值得！你们的产品就是最好的！”相反，那些缺乏优势定价的企业不仅无法依靠其优势来高定价，而且常常因缺乏动力乃至能力而无法继续保持其优势。1.5 优势定价极度稀缺的原因
虽然企业迫切需要打造优势定价，但很少有企业在定价方面取得了真正的优势定价。在20世纪90年代和21世纪头10年的中期，许多企业通过完善定价策略而实现了利润的两位数增长，但这一增长的大部分事实上靠的是成本的削减和需求的扩大。这一时期，定价与利润增长几乎不相干。因此，定价在很大程度上仍是一种有待开发的机遇。
对于定价本身的这种机遇，企业为何未能有效管理呢？而且为何很少有企业能形成自己的优势定价呢？这里的原因很多。
·定价问题很复杂，需要分析大量的数据，需要深刻了解客户，而且要有能力去影响并改变从一线销售员到高级管理者等众多人员的固有观念。
·过去，强劲的需求和成本的大幅压缩给企业带来了高利润。然而，这也使绝大多数企业忽视了打造先进定价能力并把定价作为利润增长源泉的必要性。
·企业常常以为定价是不可管理的。在它们看来，价格是由市场、顾客或非理性的竞争对手所决定的。
·定价决策需要数据支持。然而，这些数据要么难以收集，要么不够及时，导致无法做出实时定价决策。
·把差别定价以及其他定价行为错误地认定为非法，从而限制了企业内在的定价自由度。
·绝大多数企业难以发现其定价行为中存在的错误和过失。例如，假设某企业在苏格兰的销售代表谈判所定的价格比应该的价格低了5%，但这常常不会引起管理层的警觉。
·缺乏对基层定价人员的激励，使得他们没有动力去争取更高的价格。
·高级管理者基本不参与定价工作。
·许多企业不仅在寻找提高定价的机会方面投入不足，而且未能在基础建设、观念模式和经营行为方面进行必要的转变，而这些转变对于创造并维持优势定价往往十分必要。
正如后面各章所介绍的，以上定价方面的障碍确实存在，但企业稍做努力就可以克服这些障碍。事实上，对于影响优势定价打造的壁垒绝对不可轻视，毕竟优势定价的获取是十分艰辛的工作。不过，优势定价带来的收益非常之丰厚，所以值得为消除壁垒而付出一切努力。******
优势定价作用巨大，值得任何企业去努力追求。虽然每家企业都有取得优势定价的可能，但真正能完全实现优势定价的企业可谓凤毛麟角。鉴于定价是企业十分敏感的利润杠杆，价格水平的微小变动会导致作为企业核心的盈利能力的大幅变动。因此，企业完全有必要去关注定价问题。
如前所述，价格提高1%可使利润增加11%甚至更多，而价格下降1%会使11%甚至更多的利润化为乌有。降价虽然能促使销售量增长，但鲜有增加的销售大到能补偿价格下降所带来损失的情形，更不要说能增加利润了。
此外，企业完全有必要去努力打造自身的优势定价，毕竟当下的市场环境（无论是消费品市场还是工业品市场）都在不断挤压全行业的价格水平，而且这种趋势尚未出现转向的迹象。如果企业今天不在定价方面真正展开行动，那么每年几个百分点的价格下降必然导致企业生存所依赖的经营利润的大量损失。最后，实现优势定价还可以成为企业自豪感的源泉，而这种自豪感可以确保员工为生产优质产品和服务所做的努力得到应有的回报。 第2章 优势定价的构成
不管是经济上的还是其他的，企业都有令人信服的理由去寻求优势定价。不过，由于定价问题涉及面广，所以对于绝大多数企业来说，定价都是一项挑战很大的工作，即便只是要弄清楚该如何着手这样的问题。管理者必须经常性地处理定价问题。然而，定价可不是孤立而简单的问题，它们常常十分复杂，会牵涉企业的方方面面。虽然定价看起来完全属于战术层次的决策，但定价总是具有战略意义，不仅会影响企业其他产品的价格，而且会影响其他客户，甚至会影响竞争对手。
以下案例表明，定价问题具有宽泛性和多样性，但也蕴含着众多的机遇。
·某特种电缆生产企业因未能觉察到其竞争对手在欧洲的一家大型工厂关门所引起的全行业的货源短缺，结果错失了其产品至少可以提价10%的机会。
·某消费电子产品生产企业对其创新型CD播放机的定价过低，就是因为未能意识到消费者事实上非常看重这款新产品的特殊性能和设计。
·某汽车零部件供应商由于粗心大意而将产品按很低的净价卖给了它的一些小客户，关键的问题在于这一价格竟然低于它将同类产品卖给大客户的价格。为什么会这样呢？原因在于这家供应商存在失控的发票外价格项目，如现金折扣、促销回扣等。
·根据当地的竞争情况以及产品对顾客的独特利益，某大型医疗用品公司发现拥有提高价格的很多机会。不过，该企业只抓住了一小部分机会。原因何在呢？答案在于公司未能恰当运用基本工具，通过必要的支持和激励手段来改变基层销售人员的行为。
以上案例显然说明了定价中存在的问题。不过，深层次问题并不在此。要完善定价，真正的挑战之一在于明确定价所涉的范围。事实上，人们在提到“价格”时，不同人所指的含义往往不尽相同。
对于价格这一主题，勤于思考的商人会有各种不同的解读，而这具体取决于他们的角度（如接受的培训、所从事的职业等因素）。
对于经济学家，“价格”一词会让他们联想到交叉的供给和需求曲线以及上下波动的价格指数。他们关注的是用微观经济学方法来预测总体上的市场价格趋势。因此，对于上述这些案例，经济学家可能最为好奇的是那家错失提价机会的特种电缆生产企业。那家企业就是没能利用好因竞争对手关闭工厂所引起的电缆供应短缺的机会。
营销人员对于市场会有完全不同的理解。在他们看来，市场竞争的首要问题当是消费者的感受，更确切地说，就是要看消费者如何评价企业产品相对其竞争对手产品所带给他的利益情况。如果消费者觉得企业的产品或服务比竞争对手的更胜一筹，那么营销人员进行定价时要关注的是要确定总体溢价水平，毕竟市场认可这种产品，可以定价高一些。当然，如果产品与竞争对手的相比处于劣势，那么营销人员要做的是相对于竞争对手的产品该打多少折扣，或者要设法通过完善产品来卖出更高的价格。对于上述这些案例，营销人员显然感兴趣的是那家低估了市场对其CD播放机反应的消费电子产品生产企业。
虽然精明的销售代表会认可微观经济学和市场定位的观点，但他们常常更为关注的是针对具体客户的交易如何合理定价，如与客户逐笔商定合理的发票价格、折扣、折让、付款条件等。对于上述这些案例，绝大多数销售人员会关注那家汽车零部件供应商面临的困境。显然，该厂家的定价差异并不合理。
最后，组织行为学家最关注的是那家医疗用品公司面临的挑战。在他们看来，该公司清楚自己该做什么（如根据产品的独特性和当地市场环境进行价格调整），但问题是不知道该如何去做，即如何让全公司的人实施全新的定价方法。
那么，就定价问题，谁的理解正确呢？是那些强调供求平衡决定市场价格的经济学家吗？是那些专注于制定相对于竞争产品而言的合理价格的营销人员吗？是那些关注针对每个具体客户制定合理交易价格的销售代表吗？还是那些强调改变经营导向的组织行为学专家呢？2.1 一种整体分析框架
虽然每一组成分似乎处理的都是明显不同的定价问题，但它们相互之间实际上并不冲突。相反，每种观点都是更大范围的整体定价系统的一部分。它们彼此相互促进，而且明确了那些真正取得定价优势的企业在处理定价、机会与威胁时考虑的因素。如图2-1所示，了解这些构成内容，即定价管理的三个层面与定价基础，是应对定价挑战的第一步。
随后几章将详细介绍定价管理的每个层面，但这里先要对这一分析框架做个整体了解。图2-1 定价优势的构成2.1.1 市场战略层面
作为价格管理的第一个层面，市场战略主要考虑的是市场的总体价格水平。这方面的主要问题围绕的是神秘的市场因素是如何使整个行业的价格出现变化的。这里的市场因素包括供给、需求、成本、规制、技术变化和竞争对手的行为。能在这一层面胜出的企业总能够比竞争对手更好地把握市场的发展趋势以及背后的动因。为全面把握市场价格的短期和长期趋势，这些企业会投入大量资源。为了做好市场定位，这些企业会致力于随时把握所在行业的实际供给情况和实际需求情况，以及影响供给和需求的因素。如此，这些企业就可以更深入地了解市场价格机制的运行、预测市场价格波动，从而更好地把握市场周期变化的拐点。
要在市场战略层面胜出，不仅要求深入了解企业自身及其行为对市场价格的影响，而且要了解竞争对手及其行为对市场价格的影响。企业必须对自身的能力、成本结构、资本投入、研发（R&D）支出以及其他企业（包括供应商和客户）的扩张欲望了如指掌。此外，企业必须对市场新进入者的潜力进行评估。
将这些信息汇总起来，企业就可以预测市场价格趋势，从而能在行动上占得先机，而不再是为市场这一看不见的手所摆布的棋子。企业可以调整其策略以便利用这种信息上的优势。例如，在预测的市场价格趋势拐点到来之前，就可以避免签订价格固定的长期性交易。
如果前述的那家特种电缆生产企业能更多地关注价格变化趋势，那么它就能较早注意到整个行业的货源短缺情况，从而就会迅速把价格提高到市场新的价格水平。然而，正是由于缺乏对定价管理中市场战略层面因素的警惕，致使该企业错过了全年提价三个百分点的机遇，当然也就失去了实现经营利润增加36%的好机会。2.1.2 客户价值层面
作为定价管理的第二个层面，客户价值主要考虑的是企业相对于竞争对手的价格定位问题。换言之，针对企业所在的各个细分市场，价格水平如何定位才能在客户看来取得了性价比的最优？这一层面的价格行为无论是对消费者还是对竞争对手而言都是相当透明的。例如，企业常常会公开其价目表、基础价格或目标价格，其实也是在告诉市场相对于竞争对手自身提供的产品究竟价值如何。
这里的一个关键词语就是客户感知。除非能弄清楚相对于竞争对手的产品，潜在客户对你的产品利益的感知，否则要确定价目表和基础价格就无异于做猜谜游戏，因为你并不清楚相对于那家竞争企业，价目表价格究竟该溢价多少或是提供多少折扣。当然，有多种调研工具可帮助我们判断顾客的感知。后面的章节会介绍这些内容。
那些在客户价值层面做得卓越的企业往往执着于了解客户对其产品和价格的感知情况。而且，它们会持续调研并随时了解消费者对企业自身及竞争对手的认可度，以及所有客户细分市场间的认可度差异。有了这些认识，企业就可以确定合理的溢价，针对每个客户细分市场设计最优的价格/利益定位，并避免发生极具破坏性的价格竞争。
对于前述那家推出新型CD播放机的消费电子产品企业，其失败的根源就在于客户价值层面。如果该企业了解客户对其新型CD播放机利益的感知，那么就可以在不牺牲销售量的前提下将价目表价格上调4%。2.1.3 交易层面
作为定价管理的第三个层面，交易层面关注的是针对每个客户每笔交易的精准定价问题。换言之，就是要在价目表价格、基础价格和目标价格的基础上决定如何运用折扣、折让、支付条款、销售奖金以及其他形式的激励手段。对于绝大多数企业来说，交易层面的定价工作最为具体、最费时间，而且要依赖全套的制度体系。这一层面形成的价格不仅客户可见，而且也决定了企业最终可实现的净收入。对于绝大多数的企业，它们每天要做出上百甚至上千次这样的具体价格决策，而且这些决策往往需要在多个组织层面做出。
那些在交易层面做得卓越的企业能透过复杂局面来精准把握每次交易和每个客户的全部经济情况。对于影响交易吸引力的各项折扣和服务成本，企业都会进行全面的说明。它们清楚哪些客户、哪些交易是企业的优质资源，需要积极争取；它们也清楚现有客户和交易中哪些有待充分挖掘和利用；它们会弄清楚其中的原因，然后采取措施加以改进或者干脆决定放弃。
如果前述的汽车零部件供应商能在交易层面上制定更为严格的规定，那么针对小客户的过度折扣理所当然地会及时得到纠正。如果该企业能对所有的交易逐笔进行严格监控，并对发票外价格项目进行全面的核算，那么该企业最后的平均净价就可以提高5%，而且销售量几乎不会减少。2.1.4 定价基础
定价基础是前述构成定价管理三大层面（市场战略、客户价值和交易）的重要支撑。这三大层面的主要问题是要确定定价机遇之所在，而定价基础要解决的是如何捕获机遇并持续获利。定价基础至关重要，因为它是构成定价优势所有其他因素的基础，而且也是它们得以实现的保证。没有了定价基础，那么定价机遇的利用只能是纸上谈兵。定价基础层面要解决的主要问题包括：该建立怎样的定价决策流程？企业内部该构建怎样的定价组织？定价优势该如何发现以及该有怎样的回报？定价优势需要怎样的支持工具（IT工具及其他工具）？
卓越企业绝对不会有这样的想法：一旦定价机遇得到确认，企业的所有人员就自然会调整其行为以便捕获这些新发现的机会。相反，这些企业完全清楚管理变革的规模决定了企业能否实现定价优势，并在定价人才和技能培养、定价流程确定、激励措施制定和支持工具开发方面进行专门投资。这些基础建设对于将定价机遇转化为利润是必不可少的。正如上一章引言中所明确的，在定价方面即使改进很小，但带来的回报非常之高，许多时候远远超过了在定价基础建设方面的投入。
如果前述的医疗用品公司创建有一些简单的支持工具并通过培训来帮助销售代表量化客户的利益，而且精心制订了销售激励计划来更多地奖励价格水平的提升，那么其平均价格水平应当至少可以提高3%。2.2 相互依赖的层次关系
定价管理的三个层面间形成了一种自然的层次关系。市场战略层面的内容最为常规，主要围绕的是那些会对整个行业产生影响的定价问题。客户价值层面的内容要具体得多，关注的是具体客户细分市场的价值问题，尤其是要按照细分市场来制定价目表或基础价格。交易层面的内容最为具体，关注针对每笔交易和每个客户的定价问题。
借助定价管理的三个层面这种颇为实用的工具，企业就可以把数量多得令人生畏的定价问题细分为更具可控性的小类。通过把定价问题归并为市场战略层面、客户价值层面或交易层面的问题，企业就可以集中讨论，从而为找到解决方案提供一个有用的分析框架。显然，具有市场战略影响的定价问题往往与交易层面要考虑的问题具有很大的差别。
虽然这三个层面表面上相互独立，但企业必须清楚它们之间事实上并非互不相干，而是具有高度相互联系的特点。市场战略层面是开展客户价值层面决策的坚实背景；客户价值层面是交易层面开展定价决策的出发点，即通过减去发票外价格项目来确定价目表价格。与此同时，定价基础为这三个层面利用定价机遇提供了支持。
如果企业能够为自己创造优势定价，那么无论是每一层面内的运作，还是策划各个层面间的定价活动，它们的能力都会胜过竞争对手，而且能确保使任一个层面的行动都有利于加强其他层面目标的实现。例如，如果企业预期价格会上升（市场战略层面），那么就不会推出会对市场造成降价压力的低定价产品（客户价值层面）。在相同情况下，在推出针对高端细分市场的新产品时（客户价值层面），就会竭力避免采用高折扣的定价政策（交易层面）。2.3 找到定价机遇
企业的定价机遇在哪里呢？为实现定价机遇有哪些最为重要的定价基础呢？每家企业都会基于其独特的商业环境而对定价决策有不同的优先考虑。借助于下面这些问题，管理者就可以找到那些未曾利用的、有待企业去发现并能带来利润的定价机遇。2.3.1 市场战略层面的问题
·是否对市场的总体定价趋势进行了基于事实的短期、中期和长期预测？从历史来看，这些预测的精确程度如何？预期的市场价格水平与实际市场价格水平之间是否存在重大不一致的情况？
·这种看法是否在整个组织内达成了共识？只有达成了共识，市场定价行为才能与那些预期情况相一致。
·企业是否建立了恰当的用于评估具体市场事件的机制？这里的事件包括技术变化、产能增加与减少、新竞争对手的进入、零部件与原材料成本的变动和需求变动以及它们对行业价格可能产生的影响。
·整个市场是否一直存在盈利方面的隐患？企业所在的市场中是否存在那些定价行为被认为缺乏理性的竞争对手？2.3.2 客户价值层面的问题
·你会详细调研客户的感受还是仅仅依据销售人员的直觉和传闻？通过调研是否掌握了有关客户细分市场的情况？是否清楚了每个客户细分市场最看重的产品属性？与其他客户细分市场相比有什么区别？相较于最希望获得的产品属性，每个客户细分市场如何评价市场上的产品？企业最近是否基于这些了解而调整过价格？
·你是否就终端客户的价格敏感性（即销售量随价格而变的情况）做过最新的调研？是否利用了这一调研来协助经销商优化企业产品对客户的定位？
·无论是失败的生意还是成功的生意，你是否都会经常性地收集并综合分析竞争对手的价格数据？
·你是否会根据竞争对手的价格来合理确定溢价和折扣水平？是否了解这些决定会怎样随客户细分市场变化而变化？这些情况是否在价格水平和价格结构中进行了体现？
·主要竞争对手在市场份额方面是否存在不可解释的剧烈变化？在产品定价（和/或利益）活动方面，主要竞争对手是否存在预料外的行动？2.3.3 交易层面的问题
·你是否监控了每笔交易的价格绩效？这里包括所有反映或没有反映在发票上的折扣、折让、销售返还以及其他激励手段。这种价格绩效评价是否包括了所有的促销及定价因素？这些价格绩效指标是总量指标吗？它们是否也可以作为衡量具体交易、客户或细分市场的指标？
·你是否知道实际净价格间的差距大小？你是否清楚是哪些客户或细分市场经常支付了最高价和最低价？企业是否制定了相应的激励手段来吸引更多的优质客户同时来改变或放弃最不满意的客户？
·你知道客户是如何把你的价格与竞争对手的价格进行比较的吗？客户是用发票价格或价目表价格的吗？对于你所提供的发票外折扣、返还和折让，你知道客户是否完全看重吗？
·你是否会按照顾客类型、规模、细分市场、交易规模等对价格目标进行专门而细致的区分？2.3.4 定价基础方面的问题
·公司的定价绩效信息对高层管理者是否清晰透明？他们是否直接关注那些明确反映了定价提高或下降程度及来源的价格监控措施？
·对于每个层面的定价决策（市场战略、客户价值和交易），你是否总是遵循严格规定的决策程序？为支持定价决策，你是否建立了定价报告与信息系统？
·对于折扣权限，是否存在明确的规定和限制？这些规定能得到严格执行吗？
·为了鼓励争取更高的交易价格，对销售人员是否存在诸如金钱等激励措施？
·是否设立了专门的定价机构负责持续提高全公司的定价能力？是否对基层的销售和营销人员进行了定期培训和指导以帮助提升他们的定价技能？
第二篇各章围绕的是本章介绍的整体分析框架，即定价管理的三个层面与定价基础。对每一项内容，我们将逐一进行更为深入的研究。同时，我们还将引入主要的分析工具，并通过多个真实企业的案例来说明这一分析框架的实际运用。这些案例反映了相关企业在捕捉优势定价上所做的努力。但出于保密原因，这里隐去了大多数企业的真实名称。
第二篇将先介绍内容最为具体的交易层面，毕竟交易层面的定价问题广泛适用于整个企业以及整个行业，而且在价格绩效方面往往很快就能产生积极影响。但需要指出的是，市场战略层面和客户价值层面也会给企业带来同样多甚至更多的定价机会。
与定价相关的问题所涉范围是如此之广，以至于许多真诚希望能创造优势定价的企业很难厘清需要解决哪一个方面的问题，而且即使有了选择，实际解决时仍会遇到数不清的阻力。借助于定价管理的三个层面与定价基础这一分析框架，企业就可以对所面临的定价问题进行合理的分类并确定需要优先解决的问题，找出可行而有效的解决方案，最终获得优势定价。
定价管理的三个层面，市场战略层面、客户价值层面和交易层面，所要解决的定价问题依次从针对整个市场的普遍性问题转变到针对具体客户和具体交易的定价问题。在考虑定价问题时，那些已经拥有优势定价的企业首先要决定的是所面临的定价问题属于分析框架中哪个层面的问题。之后，就要运用适用于该层面的分析框架和方法去解决每一个具体的定价问题，最终还需要建立并运用恰当的价格基础措施去解决定价问题并利用定价机遇。第二篇关于定价管理三个层面与定价基础的探究本篇对第一篇中介绍的总体框架定价管理的三个层面与定价基础的各项构成内容进行了深入探讨和详细分析，不仅介绍了各个层面所应用的主要分析方法，而且揭示了未曾得到利用的定价机遇。 第3章 交易层面
交易层面是价格管理中最为具体的层面。交易层面的关键问题是如何管理每一笔交易的准确要价，也就是说如何在价目表价格或目标价格的基础上管理并运用折扣、折让、回扣、支付条件、支付期限、奖励及其他激励客户购买的手段。市场战略层面和客户价值层面关注的是整个行业的价格水平、企业在行业内的相对价格定位等较为宽泛的问题。与这两个层面所涉及的定价问题相比，交易层面关注的问题显然更具微观特点，考虑的是针对每个客户、每宗交易和每项合同的定价问题。
交易层面的管理目标就是为每一笔交易或订单找到最为合理的售卖价格。交易定价是企业的一项重要工作。每天，针对具体客户（甚至具体的发票清单）而做出的成百上千个定价决策决定了企业的成败，毕竟企业每次的交易总会获得或损失几个百分点的利润。
但是，企业对交易定价的有效管理面临着大量的障碍。庞大而复杂的交易量、管理高层的漫不经心、经营报告制度的不健全以及统一激励措施的缺失，都会导致企业与交易定价机遇失之交臂。因为只有数量很少的高级管理者关心交易层面的定价问题，所以仅仅是庞大而复杂的交易量这一障碍就会遮住管理者的视线，使他们难以甚至根本无法看清交易层面的定价问题。企业的管理信息系统多不会报告交易价格执行情况，或只是报告平均价格，而这显然并没有真正反映每笔交易中存在的定价机遇。对于那些每笔交易都做到了卓越定价的销售与营销人员真正给予奖励的激励制度则少之又少。实际上，许多着重奖励销售总量的激励措施并不鼓励销售人员去冒必要的风险，而冒这样的风险却是防止交易层面出现若干百分点定价损失的必要举措。3.1 价格瀑布
在交易层面，几乎为所有企业所重用的价格衡量方法其实并不合适或者说并不完整。绝大多数企业因为把精力集中在价目表价格或发票价格上，所以无法对影响最终交易价格的所有组成要素进行控制。
图3-1描绘了某大型卷油毡制造商的价格组成，其客户主要是全国性的、区域性的和本地的地面材料零售商，后者又将产品转卖给居民和商业客户。这里，起点给出的是经销商关于该产品的价目表价格，[1]即每平方码6美元。以这个目录价格为起点，分别减去订货数量折扣（按订单总金额计算的折扣）和竞争性折扣（在订单达成前自由商定的折扣），就可以得到发票价格，即每平方码5.78美元。这一价格会打印在企业给经销商所开的该订单下的发票内。对于监控价格执行1情况的企业而言，这一发票价格是最为常用的评价指标。图3-1 某地面材料公司的落袋价格瀑布3.1.1 发票外折扣
对于几乎所有的B2B企业以及绝大多数消费品生产企业，定价问题显然不止于发票价格。即使确定了发票价格，但之后仍有大量定价问题，而且会严重影响到企业从与客户交易中获得的收入。从发票价格中减去这些有关具体交易的发票外折扣，所剩下的就是所谓的落袋价格，即企业从交易中实际所得的收入。有了这些收入，企业就可以去弥补成本，实现盈利。因此，衡量交易的定价吸引力的是落袋价格，而不是发票价格或价目表价格。常见的发票外定价项目
使供应商的落袋价格减少的发票外定价项目很多。下面举出其中一些较为常见的发票外定价项目：
·年度销量奖金。如果客户的采购量达到预定的目标，那么供应商就会在年底向客户支付一定数额的奖金。
·现金折扣。如果客户提前付款，如在15天内付款，那么就会从发票价格中扣减一定金额，即现金折扣。
·寄售成本。指因供应商向零售商或批发商提供寄售存货而发生的资金成本。
·合作广告补贴。供应商通常按销售额的一定百分比向零售商或批发商提供补贴，用来支付零售商或批发商在当地促销制造商品牌。
·最终用户回扣。零售商按某个折扣向特定客户（通常为大客户或全国性客户）销售产品，所以供应商会向零售商支付这种折扣。
·运费。指供应商将商品运送给客户的成本。
·市场开发基金：指用于向特定细分市场进行促销的折扣。
·发票外促销费。作为营销激励，在特定促销期间按销售量计算的提供给零售商的折扣。
·在线订单折扣。指提供给通过互联网下订单的客户的折扣。
·履约未达标罚款。指供应商承诺的如果自己在诸如产品质量或交货时间等方面未达到履约要求而承诺给予客户的折扣。
·应收账款持有成本。指从发票寄出到收到货款期间发生的资金成本。
·货位津贴。指供应商向零售商支付的津贴，以取得一定的货位并确保其产品摆放在合适的位置。
·存货折让。指供应商向批发商或零售商支付的折扣，常常用以鼓励对方在需求旺季来临前进行大批量的存货采购。
如图3-1所示，该地面材料公司的落袋价格就是通过从发票价格中减去一系列的发票外折扣和折让后得到的。如果经销商在30天内支付货款，那么公司将提供发票价格2%的付款期折扣。不过，在公司等待付款的这段时间里，应收账款持有成本仍然存在。在年底，公司将向客户提供金额高达总发票购买额8%的年度销量奖金。零售商也会从厂家处收到促销资金以支持其店内促销。此外，如果零售商通过当地报纸和广播推广厂家的产品，还将获得金额高达发票价格4%的合作广告补贴。如果所有订单超过预先规定的金额，厂家将支付运送成本。
单独来看，这些发票外折扣都不会对交易价格产生明显影响。但若加在一起，那么厂家的落袋价格将比发票价格低23%。该产品最初的价目表价格为每码6美元，但最终的平均落袋价格只有每码4.47美元，还不到最初价目表价格的75%。从价目表价格到落袋价格，这里减少的高达25%的收入损失被称为落袋折扣（pocket discount）。
即便管理者很能干且很负责，要控制落袋价格也绝非易事。企业的会计系统多，无法收集众多针对客户和交易的发票外折扣信息。例如，支付条件方面的折扣可能包含在利息费用账户中，合作广告补贴可能包含在整个公司的促销和广告开支项目中，而针对具体客户的运
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