作者：“中国企业成功之道”云天化案例研究组
出版社：机械工业出版社
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云天化成功之道试读：
“中国式企业管理科学基础研究”项目
发起单位
国务院发展研究中心 中国企业联合会 清华大学
成员单位
中共中央组织部 国家发展和改革委员会 教育部 科学技术部 工业和信息化部 财政部 人力资源和社会保障部 国务院国有资产监督管理委员会
顾问
王忠禹 陈锦华 袁宝华 尤权 张彦宁 吴敬琏
领导小组
组长：陈清泰
副组长：蒋黔贵 赵纯均 刘世锦 陈兰通 何建坤
中国式企业管理研究丛书编委会
主任
陈清泰（国务院发展研究中心原党组书记）
副主任
蒋黔贵（中国企业联合会执行副会长、原国家经贸委副主任）
赵纯均（清华大学学术委员会副主任、清华大学原经管学院院长）
执行主编
陈小洪（国务院发展研究中心企业研究所所长、研究员）
胡新欣（中国企业联合会常务副理事长）
杨斌（清华大学经管学院党委书记、教授）
专家委员（按姓名笔画排序）
王凤彬 王利平 王雪莉 李飞 李维安 吴贵生 吴晓波 陈小洪 郑明身 赵曙明 祝慧烨 黄津孚 蓝海林
编委
王继承 张文涛 张楠 张文彬 李兆熙 张永伟 刘燕欣 邵红
“中国企业成功之道”云天化案例研究组成员
研究组织单位
国务院发展研究中心企业研究所
课题组长
陈小洪（国务院发展研究中心企业研究所所长、研究员）
课题组协调人
王继承（国务院发展研究中心企业研究所，副研究员）
袁庆宏（南开大学商学院，教授）
课题组成员
马骏（国务院发展研究中心企业研究所，研究员）
肖庆文（国务院发展研究中心企业研究所，副研究员）
张政军（国务院发展研究中心企业研究所，副研究员）
项安波（国务院发展研究中心企业研究所，副研究员）
马淑萍（国务院发展研究中心企业研究所，助理研究员）
方欣（国务院发展研究中心企业研究所，访问学者，副教授）
韩忠雪（南开大学商学院，副教授）
李姝（南开大学商学院，副教授）
王芳（南开大学商学院，副教授）
张耀伟（南开大学商学院，博士后）
陈文春（南开大学商学院，博士生）
刘素（南开大学商学院，博士生）
单芳（南开大学商学院，博士生）
丛龙峰（南开大学商学院，博士生）
总序
自20世纪80年代以来，中国这个西方世界眼中的“庞然大物”，高举改革、开放、稳定、发展的大旗，以不可思议的姿态和速度和平崛起，取得了举世瞩目的成就。“中国现象”，包括政治、经济、思想、文化等各方面的现象，引起了中外学界的高度关注，其中，最广泛、最直接的研究集中在经济领域。这是因为，在20世纪中叶以前，大国是以军事力量为手段，以地域征服、资源掠夺为标志的；而历史走进20世纪下半叶之后，大国则是以综合国力为基础，以技术引领、市场认同为标志了。
研究经济，离不开对企业的关注；中国经济的高速发展，与众多企业的成功崛起密不可分。如何诠释中国企业成功的“神话”？答案颇多：政策的支持、环境的改善、广阔的国内市场、廉价的劳动成本等，这些都是，但又不止这些。因为这些一般的经济因素，难以对中国很多产业中出现国际竞争力迅速提高甚至成为新兴领先者企业的现象作出较为全面、深入、具有足够说服力的解释。如果说在20世纪初，支撑美国工业化成功的是泰勒的科学管理和福特的标准化及流水线生产，而在第二次世界大战后日本崛起的过程中，扮演主要角色的企业则得益于丰田的看板管理和精益生产方式。那么，推动经济持续快速发展的中国企业，其担此大任的管理因素又是什么呢？
2005年春节前，国务院发展研究中心、中国企业联合会、清华大学的有关同志共同商讨，提出了挖掘中国企业成功奥秘的动议，提出从实证研究入手，系统总结提升改革开放以来我国企业管理的成功经验，进而创建中国式企业管理科学，以指导企业提高竞争力。
大家达成上述共识主要基于以下两点考虑：
一是中国要成为经济强国，必须同时有一批具有较高管理水平和国际竞争力的企业。改革开放以来，激烈竞争的市场环境和国外企业的强势冲击，造就了宝钢、华为、中远、海尔、联想、振华重工、万向等一批企业，它们汲取国际经验，结合国情和企业实际不断创新，取得了很大成功；但也有不少企业辉煌一时，昙花一现。而我们对中国的企业管理，在微观层面系统的、较长时间的实证数据和综合研究严重不足，缺乏对优秀企业成功奥妙、基本经验和管理模式的挖掘与剖析。基于案例研究的中国式管理课题，通过深入探究成功企业的成功之道，对它们的管理实践进行梳理、总结和理论提升，使之惠及众多企业，有助于冲破目前存在的“企业管理能力和水平还不适应企业的规模和经营模式，企业管理理论还落后于企业管理实践”的“瓶颈”，对普遍提高中国企业的管理水平和国际竞争力具有重要的意义。
二是中国的市场环境和企业发展路径与国外企业有很大差异，照搬国外的一套不能解决中国企业管理的全部问题。提出“中国式企业管理”这一命题，旨在探求国外先进的科学管理理论在资源配置和合理组织生产力方面的普适性，与中国的传统文化和经济体制的特殊性在实践中怎样实现有效的融合，诠释企业成功的管理内涵，在此基础上研究建立中国式企业管理理论。可以说，这是历史赋予中国管理学界的特殊任务，也是不容推卸的责任。伟大的时代应当产生创新的理论，“中国式企业管理”的研究成果，不仅应体现中国国情和特色，能在理论上概括中国式管理的基本构架和特点，反映中国企业成功的经验；而且要用国际通用的学术语言进行描述和概括，以期最终能得到国际理解和认可。
这一创意提出后，很快得到国务院领导的支持，并由发改委、财政部通过国资委立项实施，名称确定为“中国式企业管理科学基础研究”。项目2006年开始启动，研究内容包括：中国式企业管理背景研究、中国企业成功之道之企业案例研究、企业管理专题研究、中国式企业管理理论研究等，最终目标是提出适应中国经济转型和崛起的“中国式企业管理”模式和理论，形成旨在促进和提高中国企业管理水平的纲要性的企业管理指导政策。
研究工作已历时4年，由国务院发展研究中心企业研究所、中企联管理现代化工作委员会和清华大学经济管理学院三家机构组织了中国人民大学、对外经济贸易大学、浙江大学、华中科技大学、南开大学、华东理工大学、华南理工大学、山东大学、长江商学院等多所院校的上百位专家学者参与了研究。项目开展了历史传承、管理输入、改革开放3个背景专题研究，宝钢、中兴通讯、新希望、振华重工、用友、大庆油田、青岛港、五粮液、联想、万向、招商银行、神华、云南白药等30多家国内成功企业的案例研究以及战略管理、创业管理、技术进步与研发管理、组织与企业管理制度、公司治理、企业文化、市场营销与品牌、人力资源、生产与供应链管理9个专题研究，为课题总报告的理论总结打下实证研究的基础。
截至目前，研究取得的进展主要表现在以下几个方面。
1.科学合理的研究框架及内容，为我们提供了大量、宝贵的第一手和最新的研究成果
在前人研究成果的基础上，“中国式管理科学基础研究”的研究框架及内容，确定为管理背景、企业案例、管理专题及中国式企业管理理论研究等四个方面，四方面相辅相成、相互印证，组成一体。
背景研究着重分析中国企业生存发展的环境，特别是改革开放以来体制和市场环境变化对企业管理的冲击、启迪和提升，深入探求产生中国式管理理念的历史文化根基以及西方管理思想和方法对我国企业管理的广泛影响。背景认知是形成成功案例和管理研究的重要基础，本身亦有独立的价值。案例研究主要是选择有代表性的样本企业进行全景式案例研究。样本企业的选取原则是：业绩业内领先，长期稳定增长；在国内、国际市场上具有较强竞争力；有相对较大的资产规模和较强的实力；管理水平较高；注重社会责任。通过一批个案研究，挖掘企业成功之道，对成功原因、机理以及影响因素进行综合分析，既独立形成研究成果，也为管理专题研究提供重要依据。管理专题研究的任务是归纳比较案例研究结论的共性及特点，在9个不同领域内总结出相应的管理经验。理论研究则是在上述三项研究的基础上，对企业成功之道及若干专题进行综合的、有一定理论深度的总结、提炼，使之条理化、系统化，提出带有规律性的结论，总结出中国企业在管理实践中创新地使用各种管理思想、方法和手段的一般规律，初步创建体现中国企业管理特色的、具有丰富内涵的管理理论体系。
上述研究成果将以“中国式企业管理研究”丛书为载体，陆续与读者见面，大家共同分享经验，共同探求管理奥秘。
2.基于管理二重性的“中国式企业管理”
管理与技术和资本不同，管理不仅具有生产力的性质，还体现为一定的生产关系，因此具有明显的二重性。涉及生产要素合理配置和生产经营组织的部分，理论科学的意义比较强，具有普适性；涉及生产关系，如在经济制度、所有制结构以及法律、民族、文化、道德等上层建筑和意识形态方面，却体现出强烈的特殊性。因此，管理存在着明显的地域、民族和文化的差异。历史上，理性的官僚科层组织产生于德国，创新的变革理论产生于美国，强调精神力量的企业文化和严格精细的管理风格则产生于日本。这不是一种偶然，其中包含着地域、历史与民族特色的必然。
发达国家工业化期间积累的管理科学是全人类的财富，中国企业正不遗余力地从中汲取营养。中国有悠久的历史文化，中国企业——无论是国有企业还是民营企业，发展的路径与国外企业有很大的不同，改革和发展过程中所遇到的矛盾、困惑以及破解的办法，几乎全部标注了明显的中国特色，无不体现中国传统文化和国情的现实规定性。
管理的二重性决定了“中国式企业管理”的存在。它存在于将管理的一般原理与中国实际结合而取得成功的企业之中，企业管理理论、方法的普适性与理念的特殊性有机融合，往往是企业竞争力和成功的关键所在。
3.改革开放后中国的企业管理是沿着“以我为主、博采众长、融合提炼、自成一家”的轨迹前进的
改革开放后，企业外部环境迅速变化，基于计划经济体制的管理理念、管理方式已经成为提高企业效率和活力的桎梏，新的管理理念、管理方法需要建立，中国企业的管理面临脱胎换骨的变革。面对经济体制转轨的大势，众多企业管理者既兴奋不已，又茫然不知所措。
1978年10月，受国务院指派，袁宝华同志曾率领马洪、邓力群、孙尚清等人组成高级代表团赴日本考察经济管理。考察期间代表团发现，中国工业企业1976～1978年所面临的情形与日本企业1945～1950年非常相似，同样处于恢复生产和经济快速发展的起步阶段。整顿企业管理、转变管理理念、以现代化管理改造传统管理势在必行。代表团认为，日本的文化传统与我国有许多相似之处，学习日本企业的管理经验可以成为中国企业改善管理的重要途径。进入20世纪80年代，学习日本的企业管理就成了中国企业走向现代化管理的起步阶梯，现场管理、全面质量管理、价值工程、看板管理等管理方法迅速传入中国，令很多企业管理者耳目一新，纷纷效法。
1983年，时任国家经委常务副主任的袁宝华在广泛调查研究的基础上，适时提出了“以我为主、博采众长、融合提炼、自成一家”的改造传统企业管理的思路，后来被确认为“十六字方针”。这一方针为当时以及后来的企业管理者明确了思路，把中国的企业管理引向了既要接受历史传承、又要提炼创新，既要引进学习、又要结合国情和不丧失自我的道路。自此，企业以适应市场、提高效率为目标的管理改进和管理创新活动逐渐活跃，形成了学习企业管理、研究企业管理的热潮。
回顾近30年来企业发展的历史可以发现，中国的企业管理正是沿着“十六字方针”的轨迹不断取得进步的，“十六字方针”在实践中被进一步确立；很多企业遵从“以我为主、博采众长、融合提炼、自成一家”的道路，获得了很大的成功。
4.中国企业成功之道的初步发现
清华大学经济管理学院承担了“中国式企业管理科学基础研究”理论研究部分总报告的撰写工作。该报告以战略和组织为中心，从企业经营多个维度的综合管理的视角，总结了中国企业在30多年来取得的成功经验，概括为“中的精神、变的策略、强的领袖、家的组织、和的环境、学的创新、搏的营销、苛的运营、融的文化”。
以上多个角度的初步梳理并没有完全涵盖项目研究的各个方面，但是透过这些共性总结，仍可以一窥中国企业的成功之道：有着很浓厚的中国哲学色彩的“中的精神”，为了适应环境而高度权变的战略，以品德、魅力和愿景凝聚团队的杰出企业领袖，富有中国家庭色彩的组织控制，以共赢的政企关系、和睦的行业氛围和正面的公众形象为代表的和谐环境，以标杆模仿与整合再造相结合的创新路径，全神贯注、全力以赴的营销努力，在严格基础上精细、高效的运营管理以及在管理理念和方法上古今、中外、个人与团队的有效融合等。这是我国企业成长的共同财富。“中国式企业管理科学基础研究”是从实证研究入手，以案例调研为基础的，案例调研更适合于发现假说；作为互补，项目涵盖的一批成功企业的样本以及长期数据的实证研究成为验证假说的有效手段。而检验这些中国式管理规律是否具有更为普遍性的意义，则不仅有待于在多数的中国企业中观察到这些经验落地开花，更有待于中国企业在更广阔的国际市场竞争中赢得更大的成功，更多的中国企业家和中国品牌受到更多和持续的尊重。尽管管理科学的理论框架在美国产生，但我们对于中国企业进行深入研究，一定会成为扩大理论领域、使理论更具普遍性或者产生创造性发现的重要机会。对于正在进行现代化建设的中国，我们期许这些研究和总结的成果，能够为大家提供思考和实践的广阔空间，启迪今天，影响未来。
我们有理由相信：既从西方管理理论中汲取丰富营养，又闪烁中国人独特智慧的中国式管理理论和模式将渐行渐成；以众多成功企业的丰富实践支撑的中国式企业管理，一定可以在我国乃至世界的经济发展中大放异彩。陈清泰 蒋黔贵 赵纯均
第1章 引言
云天化集团发展沿革及入选原因
云天化集团有限责任公司（简称云天化集团）的前身是云南天然气化工厂，始建于1974年，1977年建成投产，是我国在20世纪70年代初经毛主席圈阅、周总理批准，用首批引进的国外成套设备建成的13家大型氮肥企业之一，1991年被评为云南省第一家国家一级企业，1996年由原国家经贸委（2003年3月并入商务部）确认为全国512家重点企业之一，1997年3月经云南省人民政府批准，云天化整体改制为省政府授权经营的国有独资有限责任公司。同年，云天化集团有限责任公司发起组建云南云天化股份有限公司并在上交所上市。为给企业的快速发展提供更加广阔的发展空间，2000年，云天化集团有限责任公司由云南省水富县搬迁至昆明市，2002年被确认为云南省重点培植的10家企业集团之一，图1-1展示了云天化集团发展的3个重要历史时期。图1-1 云天化集团发展的3个重要历史时期
1997年是云天化集团在发展过程中的转折点，企业在这一年改制上市。在改制之前，云南天然气化工厂是一家以氮肥生产和经销为主营业务的化肥生产企业。在改制以后，云天化集团在搞好生产经营的前提下，通过技术改造、资本运作、新项目建设、产业整合等重要手段，走低成本扩张的发展道路壮大企业。1997年改制之后，云天化先后抓住了省政府倡导的两次产业整合（第一次整合1999～2002年，第二次整合2003～2008年），并以此为契机，从一个产品单一的氮肥生产企业，发展成为以化肥为主业，有机化工、玻纤新材料、精细磷化工、盐和盐化工为重要发展方向的母子公司体制的企业集团，如图1-2所示。图1-2 云天化集团下属的主要公司和业务板块
在1997年集团完成股份制改造和成功上市之后，企业的控股数量和参股数量迅速增加，如图1-3所示。到2004年，集团控股企业达到15家，参股企业达到27家。2004年之后，集团参股的企业数量出现了下降的趋势，而控股企业的数量却逐步增加。到2007年，集团控股企业的数量达到29家，参股企业的数量达到20家。这也可以体现出集团企业战略演变的过程，从以氮肥的专业化经营到以氮肥为本、多种经营再到以磷复肥为主，相关多元的发展阶段。图1-3 1980～2007年云天化公司下属企业数量示意图
与此同时，1997～2007年这10年间，也是云天化集团的总资产、净资产和销售收入增长从稳步发展实现跨越发展的10年，如图1-4所示。
图1-4 1997～2007年云天化集团的总资产、净资产和销售收入的增长示意图
1997～2002年是云天化集团平稳发展的历史时期。1997年，云天化集团总资产是285597万元，到了2002年总资产达到585899万元，净资产在1997年是214954万元，到2002年，则达到265448万元，销售收入在1997年是70508万元，到2002年，则达到了161650万元。
2003年前后，云天化集团抓住了跨越式发展的机遇期，实现了资产和销售收入大幅增加。在2002～2007年期间，云天化集团销售收入从13.53亿元增至224.41亿元，增长了16倍，利润总额从0.75亿元增至19.70亿元，增长26倍，实现利税从1.60亿元增至29.09亿元，增长18倍，工业增加值由3.30亿元增至54.27亿元，增长16倍。
更为重要的是，云天化集团打造了一批在国内外具有比较优势的产业平台，高浓度磷复肥，全国最大，国际第二，玻璃纤维45万吨，全国第二，世界第四，磷矿采选1100万吨，全国第一，黄磷产能18万吨至20万吨，也是全国最大的。通过这一系列平台的打造，整个集团已经从由氮肥的单一产业形成以化肥为主，有机化工、玻璃纤维、磷化工、磷矿采选、盐和盐化工六大产业平台，拥有28家子公司（直接控股），3家上市公司，并于2005年跻身进入中国石化行业销售收入和综合效益前10强，2008年排名中国化工行业500强第2位和中国企业500强第219位，为云天化集团的进一步发展奠定了坚实的基础。在2008年11月刚刚结束的中国化肥企业百强评比中，云天化集团名列榜首，显示了强劲的实力。
目前，云天化集团主要控股、参股子公司共有化肥、有机化工、玻璃纤维、精细磷化工、磷矿采选、盐和盐化工六大系列数十个产品，多元化发展模式逐渐铺开，相继形成了众多工业生产基地：以云南云天化股份有限公司为主体的水富化肥、有机化工生产基地；以重庆复合材料有限公司及重庆天维新材料有限公司为主体的重庆玻璃纤维生产基地；以云南红磷化工有限责任公司及云南江川天湖化工有限公司为主体的开远、江川磷复肥生产基地；以云南盐化股份有限公司为主体的昆明、一平浪盐业和盐化工生产基地。正在建设以云南富瑞化工有限公司为主体的安宁高浓度磷复肥生产基地；以云南天安化工有限公司为主体的合成氨生产基地；以云南天创科技有限公司为主体的嵩明精细磷化工生产基地。
在1999年之前，也就是云南省倡导的第一次产业整合之前，云天化的主要业务收入来自于氮肥，如图1-5所示。1999年之后，新进入的玻纤行业成为云天化集团销售收入的重要来源，并显示了强劲的增长势头，由1999年的2823万元增长到2003年的31258万元；到2007年，玻纤新材料的销售收入已经达到189080万元。磷复肥业务是在2000年以后通过收购红磷化工进入云天化集团的。进入之后业务收入也是呈现出飞速发展的状况，在2000年磷复肥业务销售收入只有14620万元，到2005年，磷复肥业务达到一个历史新高，突破了612653万元，在随后的几年中，磷复肥业务继续保持快速发展的趋势，到2007年，磷复肥的销售收入已达到1017989万元，也成为云天化集团的重要的利润来源，如图1-6所示。图1-5 1997～2007年云天化集团主营业务收入对比示意图图1-6 1997～2007年云天化集团主营业务利润示意图
在2003年之后，为响应云南省第二次产业整合，盐及盐化工业务进入云天化集团，并在最近几年发展迅速。2003年盐及盐化工业务收入只有47331万元，到2007年，业务收入已达到155457万元。有机化工是云天化集团2000年以后才涉入的行业，在2000年时，业务收入只有6567万元，到2007年业务收入已达到46748万元。磷矿采选和磷化工在2004年进入云天化集团，经过几年的发展，这两块业务的收入也呈现出显著增长的势头，到2007年，磷矿采选和磷化工的业务收入已分别达到167611万元和143029万元。
通过两次产业整合，云天化从“以肥为主”走向了“以化为主”，多元化经营的思路及对其较为成功的贯彻执行提高了集团的抗风险能力。1999年以前，氮肥几乎占了集团利润率的100%，而到了2003年，氮肥的比例已不足40%，盐及盐化工所占的比例大约40%，玻纤所占的利润大约25%。在随后几年中，集团的各业务板块所占的利润比例不断变化，盐及盐化工和氮肥这一块的比例越来越少，磷复肥所占的比例越来越大。到2007年，氮肥只占到集团利润比率的22%左右，磷复肥占到37%，有机化工只占3%，盐及盐化工占6%，磷矿采选占13.2%左右。目前，磷复肥、玻纤与氮肥共同成为云天化利润的主要来源，如图1-7所示。图1-7 1997～2007年云天化集团主营业务利润对比示意图
综上所言，云天化集团在34年的发展历程中始终保持了平稳增长的发展态势，并始终在云南省的各类企业中居于前列，在我国的化肥工业领域发挥着重要的作用。1997年改制上市之前，云天化的氮肥产业稳步发展，使企业的经营管理能力逐渐增强；上市之后，云天化先后抓住了1999年、2003年两次产业整合的契机，使企业的综合能力得到极大改善，磷复肥、玻纤、磷矿等产业平台已居于世界前列。目前云天化集团在化工行业在第二名，在化肥产业在第一名，中国企业500强第219位，同时是云南省排名最为靠前的企业。因此，云天化集团长期以来的成功管理经验值得深入探索与研究，可以作为典型案例进行研究。
云天化集团已有研究综述
到目前为止，对样本企业的学术研究较少，主要体现为学术期刊中的研究论文，证券和经济类报刊中的报道，也有几份以云天化为实例的硕士论文。其中比较系统的是云南省社科院对云天化集团作的研究，以《国企改革的成功范例》为题在2001年发表于《云南社会科学》，文中将云天化的成功发展归结于3个方面：①强化管理，苦练内功，实行目标管理制，使基础工作逐渐由定性向定量方向转化；推行经济责任制综合考核办法，使企业管理工作逐步走上标准化、规范化、程序化轨道；建立健全不同形式的责任制，使企业内部形成了强有力的竞争机制和激励机制。②坚持技改，不断创新，以节能增产为主要内容开展技术创新；以提高产品质量为重点；以调整产品结构为方向；以可持续发展为目标；以产学研结合组建技术中心为途径开展技术创新。③转机建制，增强活力，积极进行内部股份制改造，组建上市股份公司；以渐进方式稳步推进企业的改组和分立，构建法人治理结构；积极开展资本运作，实现资产重组，促进企业全面发展；建立企业创新机制，形成适应市场经济要求的管理系统。
对云天化集团两次产业整合成功经验的详述主要体现在《中国农资》2006年的报道《重组“航母”：云天化拉开整合序幕》，《商场现代化》2008年的报道《企业多元化战略研究——以云南云天化股份有限公司为例》，对云天化集团总体成功经验的概括见于《云南日报》2008年3月刊载的报道《辉煌云天化》（上、下篇），以及《化工管理》2008年的报导《以人为本开拓创新持续推进云天化又快又好发展》（见表1-1）。表1-1 有关云天化集团的主要研究文献（期刊论文、报纸文章、学位论文等）
第2章 云天化集团发展战略
云天化集团简介及其战略发展轨迹
云天化集团有限责任公司（简称云天化集团）是以云天化集团为母公司、控股（全资）一批生产经营型子公司的产业集团。云天化集团的前身云南天然气化工厂，是中国20世纪70年代引进国外成套设备建成的13家大氮肥企业之一。改制前的云南天然气化工厂是一家以氮肥生产和经销为主营业务的化肥生产企业。1997年，公司整体改制为云南省人民政府授权经营的国有独资有限责任公司，并发起组建了云南云天化股份有限公司。改制以后，企业在搞好生产经营的前提下，集团围绕全面提高企业竞争力，也是核心竞争力这个主题，在抓好生产经营的前提下，通过技术改造、资本运作、新项目建设、产业整合等重要手段，全面推动企业发展。“十一五”期间，集团进一步明确和丰富了“以肥为主，相关多元”的产业发展思路和内涵，紧紧抓住云南省深化国企改革和产业整合的重要机遇，通过收购兼并、租赁和内部资产重组等资本运作手段和政府主要的产业整合，有效地进行了磷矿资源整合，成功完成盐化工业务的重组和上市，构建并壮大了磷矿采选业务，搭建了盐和盐化工、磷化工产业平台，2006年初成功重组了集团内五大磷肥企业，成立了云南云天化国际化工股份有限公司，进一步增强了磷复肥产业的实力。
经过30多年的发展，云天化集团已从一个产品单一的氮肥生产企业，发展成为以化肥为主业，以有机化工、玻纤新材料、精细磷化工、盐和盐化工为重要发展方向的母子公司体制的企业集团。
云天化集团的战略演进过程
对云天化集团的战略分析主要从公司层战略和业务层战略两个方面来考虑。公司层战略主要致力于公司管理的总体计划；而业务层战略主要致力于产业内竞争优势的研究，通过将公司和业务两个层面的分析整合到一起，以云天化集团成长和发展为线索，从发展的角度逐步深入加强了公司战略和业务战略之间的必然联系，从而有利于深化对这两个战略层面的传统理解。在战略的动态演变和企业成长的过程中，建立在公司所拥有的独特资源及其他在特定的竞争环境中配置这些资源的方式基础上，形成了
云天化集团的核心竞争力
及其竞争优势。1.创业阶段（1974～1996年）：通过引进、消化、吸收，打造大化肥企业
外部环境
云南属于农业大省，在当时没有大型化肥企业，在这种情况下省委（省革委）就千方百计地从中央争取到国家从国外引进的13套大型设备之一来建立大化肥企业，以解决人们的吃饭等基础类问题，这个项目属于国家特批项目，因此也获得了国家政策上的支持。
在云天化创业初期到20世纪90年代之前，国家正处于计划经济时代，国家战略物资化肥由供销社农资行业对化肥等农资产品实行统购统销，严格执行政府的计划和价格，供销社农资行业主要任务是按计划调拨供应农资商品，计划经济体制赋予供销社农资行业在我国农资商品流通中的垄断、霸主地位，因此生产氮肥的企业不存在产品销售的压力。另外由于当时还没有完全解决温饱问题，人们对粮食生产还有很大的需求，企业生产还不能满足农业对高浓度的氮肥需求。
进入20世纪90年代以后，一方面国家提出了建立我国社会主义市场经济体制的改革目标，整体经济体制市场化进程加快；另一方面我国化肥等农资商品仍处于短缺型时期，加之农业在我国的基础地位和农资商品在农业生产的重要作用，这一时期我国农资流通实行的是计划为主，市场为辅的过渡政策。从任何单位和个人不准经营的供销社农资行业“专营”到“一主二辅”（“二辅”指农资生产企业自销和农业三站经销），价格实行双轨制，规定了企业在完成了生产计划任务之后，可以将超额部分拿到市场上以高于计划价格的市场价格出售。在计划外的市场上，供给和需求仍然能够在边际上借助于价格机制实现资源的有效配置，这一点也调动了化肥企业的积极性。这一时期，云天化集团的化肥产品的价格和渠道基本上仍是依附于供销社等农资公司进行销售。当面临着即将转型的农资产品销售渠道，云天化也开始积极应对环境变化，逐步打造自身的销售渠道。到20世纪90年代中期，国家经济政策的松绑为企业创造了政策机会，经济快速发展带来各行业显著增长，此外全国各地的企业普遍掀起了多元化发展的浪潮。
由于当时云南没有天然气和运输能力，云天化建厂地址经过慎重考虑后选择在云南和四川交界的水富县，这个地方有着丰富的天然气资源，对氮肥企业的产品生产至关重要，非常便利的运输条件也为云天化集团的初期发展提供了重要的保证。
发展条件
云天化建厂时所拥有的一个重要机遇就是获得了国家从国外引进的大型化肥设备；同时在计划经济时代，对于氮肥企业至关重要的天然气是由国家统一调拨的，因此云天化获得了全国性的资源支持。
20世纪90年代以前，厂里的重点就是消化吸收技术，把这个项目达标达产，同时不断夯实基础，这个阶段通过企业不断的积累和创新，在技术上和管理上都具有明显的优势。20世纪90年代初中期，企业通过前期的发展积累了大量的资金，企业没有外债，银行的债务也很少，这为企业的多元化经营创造了条件。
公司目标
建厂初期到20世纪80年代末，国家还处于计划经济时代，企业当时的发展目标就是引进、消化和吸收技术，争取早日达标达产，生产走在同行业前列。20世纪90年代初期，云天化的发展越来越受到核心业务市场容量的限制，希望通过拓展经营空间，为企业带来新的增长点，另外企业积累了大量的资金寻求投资回报，企业的发展目标逐渐向着以氮肥为主，多元化经营的目标迈进。在国家经济政策松动以及市场新机会的外部环境鼓舞下，企业尝试着开展多元化经营。
关键措施
在20世纪80年代初，云天化着手对工艺指标、装置运行、物质消耗、催化剂、等技术指标进行严格的规范和管理，同时制定了车间、科室职责范围，这些规章制度的制定，不仅是云天化维持了正常的生产和工作秩序，也为日后的稳步发展奠定了坚实的基础。
在进一步完善各项制度的基础上，云天化加快了企业体制改革的步伐并提出“向管理要效益”，“强化管理意识、明确管理目标、提高管理水平”，“建设管理文化”的口号，紧紧围绕“抓管理、上等级、全面提高企业素质”来开展各项工作。例如，严格实行方针目标管理制，使基础工作逐渐由定性向定量方向转化；积极推行经济责任制综合考核办法，使企业管理逐步走上标准化、规范化、程序化的轨道；建立健全不同形式的责任制，使企业内部形成强有力的竞争机制和激励机制。
此外，在这个阶段，云天化非常注重消化、吸收国外先进技术，在开好、管好引进装置的基础上，坚持不懈地狠抓技术改造和技术创新，通过技术改造和技术创新，使20世纪70年代的引进装置达到了90年代初期的世界先进水平，在同期引进的同类装置中技术水平处于领先地位。
作为一个以天然气为主要原料和能源的大型化肥企业，天然气占工厂总用能的95%，所发生的成本占整个生产成本的3/4以上，由于西南地区大化肥厂相对集中，云天化又地处输气管网末端，天然气供应不足的矛盾非常突出，用气日趋紧张，供气不足也严重影响企业的正常生产和经济效益。为了有效解决供气不足这个矛盾，增加产品产量，云天化把节能增产作为开展技术创新的主要内容。“七五”和“八五”期间两次在老装置上进行了国内外没有先例的节能增产技术改造。在1988～1989年期间，云天化作为在国内大化肥企业中首批利用世界银行贷款的企业，对装置进行了八项节能改造。在1994～1995年共投资5000多万元对合成氨装置进行了第二轮节能增产技术改造。“九五”期间，又投入9000多万元进行以煤代气供热工程、合成氨增产50%为主要内容的多项技术改造。这些大规模的技术改造在实践中取得了非常明显的节能效果。
发展绩效
由于建厂初期引进设备在国内同类装置中处于技术领先、成本领先水平，加上企业对设备的消化、吸收都比较完善，企业很快就达标达产了，创造了很好的经济效益。由于建厂时也没有什么负担，企业产品投产后获得了良好的经济效益，为后期发展积累了大量资金，银行负债也很低。云天化从1974年建厂至今实现了年年盈利，一直是中国化肥行业中效益最好的企业之一，国家重点抓好的512家大型企业之一，云南省重点抓好的10家大型企业之一，多次列入国家500强。以1993～1996年为例，1993年销售收入是45010万元，到1996年销售收入已达到66461万元。1993年净资产回报率是17.58%，到1996年，净资产回报率达到了20.75%。销售利润率在这几年也为维持在20%左右。
2.多元化探索阶段（1997～2001年）：发展巩固氮肥业务，积极探索多元化发展
从1997～2001年是云天化集团的战略探索阶段，公司集中资源进行了大量投资，但是很多业务都是尝试性的，由于公司面临的内外部诱因不仅会对是否进行扩张产生影响，而且也会对扩张的方向和采用的方法产生影响。集团的多元化活动是扩张的诱因和存在于公司外部和内部的障碍的净效果。在这一阶段，由于云天化集团的资源基础中都存在着剩余能力，企业面临的主要问题就是如何消化吸收这些剩余能力，选择哪些业务把企业的资源和业务匹配起来，使公司的资源与其展开竞争的产品市场之间存在着某种“适应性”。同时企业还要实施一系列措施使企业的组织结构、体制等方面与企业的业务组合相匹配，达到资源与业务之间，业务与组织结构、体制和过程之间，组织结构、体制和过程与资源之间的一致性，使公司成为有效公司战略的连续统一体。
外部环境
党的十四大以后，国有企业的改革进入攻坚阶段，成为改革向纵深方向发展的重点和难点，在这个背景下，中央不失时机地把改革重点转向国有企业，并召开了全国现代企业制度试点工作会议，在认真分析情况的基础上确立了首批建立现代企业制度的试点单位。此外，党的十四届五中全会通过的“九五”计划和2010年远景规划再一次明确指出“国有企业实施抓大放小，进行战略性结构调整的思想”。为进一步贯彻中央深化国有企业改革的精神，中共云南省委、省人民政府出台了一系列政策措施，强调“对国有重点扶持的省级大公司、大集团，可实行国有资产授权经营，对授权的资产享有占有、支配和处置权”。中央和省里的政策，为云天化的改制提供了政策上的支持和难得的机遇。
当时贵州把赤天化作为改制的试点，四川把泸天化作为改制的试点，这两家企业通过改制激发了企业的活力，取得很好的效果，在这个前提下，云南省政府把云天化作为改制的试点企业。云天化成为全省第一家既是现代企业制度试点又是国有资产授权经营试点的企业。当时云南省政府改制一般有两种思路，一种是把云南化工厅整体改制；另一种是把云天化先改制，好了再把其他企业拉过来，带动企业的共同发展，这与当年朱基总理提出的“辽河模式”及搞一个带一个的改制思路一致。
在这个阶段，云天化非常重要的发展环境之一就是中国的资本市场。在这个时期，中国资本市场开始逐步纳入全国统一监管框架，在监管部门的推动下，一系列相关的法律法规和规章制度出台，全国性资本市场因此形成并得到了较为快速的发展。在1997年亚洲金融危机后，国有企业的股份制改革逐步推进，市场规模、中介机构数量和投资者队伍稳步扩大。
从1998年开始，国家加快了农资市场流通体制的改革步伐，对云天化集团等以农资产品生产为主的企业市场营销模式创造了一系列新的机遇和挑战。随着国务院39号文件（即《国务院关于深化化肥流通体制改革的通知》）的下发，国家取消了化肥指令性计划，拓宽了经营渠道，基本放开了农资流通市场，鼓励化肥生产企业进入化肥流通领域。我国加入WTO后，化肥行业全面放开，以化肥为代表的农资市场也出现了相对过剩，整个行业在这一时期出现不景气的景象。
由于在业务单位层面上对公司的资源基础和相对竞争地位进行分析格外重要，所以云天化还要对公司各业务层展开竞争的环境进行评估。在1997～2001年，云天化集团开始由以氮肥为主，向着多元化经营方向发展，在此期间集团主要涉足三大行业——氮肥行业、玻纤行业和磷复肥行业，因此在介绍发展环境时主要以这三个行业作为分析的侧重点。
第一，在氮肥行业中，一方面，人口增长对粮食的需求继续增长，农业技术水平提高，产出强度加大，对土壤肥力提出了更高要求，推动了氮肥用量的提高，为氮肥企业扩大规模创造了机会。另一方面，受农业生产增长缓慢限制，国内氮肥市场需求相对缓慢，原料资源供应紧张，能源成为制约氮肥企业发展的重要因素。此外，虽然原材料大幅涨价，但是政府却出于对农民的保护，对尿素实行限价，氮肥企业既要承受煤炭价格飞涨导致的成本增加又难以合法的顺价销售，导致氮肥经营利润日趋下滑。
第二，在玻纤行业，世界玻纤生产基地正在向中国转移，我国玻纤工业正在飞速发展，生产规模、国内玻纤市场消费量和出口量均在以较快的速度逐年递增，中国有很大的市场空间，我国玻纤人均消费量仅为发达国家的1/10，我国玻纤产品在国际市场上有一定的知名度，同比价格较低，行业效益普遍较好，此外中国政府也鼓励玻纤工业的发展。
第三，在磷复肥行业，磷复肥是国家对化肥类中最早放开的行业，这期间磷复肥企业面临的市场的周期波动较大，磷复肥企业普遍存在资金紧张的情况，银行贷款负担很重，国内高浓度磷复肥的使用比例远低于国外，对低浓度磷复肥的替代是未来发展的趋势，国家一直缺磷，国内对于高浓度磷复肥主要依赖进口。磷复肥主要以矿产资源作为原料、资源依赖程度高，生产集中于滇、黔、川、鄂磷矿资源地，氮肥和磷肥的结合是未来发展的一种趋势。
发展条件
有效的公司战略不仅仅可以提升公司价值，还在有吸引力的业务中取得竞争优势或拥有有效的管理系统，这就要求公司愿景、目标、资源、业务以及结构、体制和过程之间以一种相互促进的方式协调运转。
云天化发展到这一阶段，已经不仅仅局限于单一业务，而是拥有了多元化的发展模式。在这种情况下，建厂初期的工厂制已经不能与企业的发展相适应，企业需要一套全新的组织结构和体制来适应战略的变化，这种新的组织结构和体制也就是钱德勒（Chandler）提出的“结构追随战略”。在这个背景下，1997年，借助产权改革试点的机会，云天化成功地完成了股份制改造。同时以云天化集团公司作为主体，把云天化当时的主要生产经营资产整合组建了云天化股份有限公司，云天化股份也于1997年3月28号挂牌，7月9号正式上市。通过上市融资获得了充裕的资本，企业具备了初步的资本运营能力，同时企业积累了大量化肥生产管理经验，这些都为后来企业的多元化经营创造了条件。
公司的资源与其展开竞争的产品市场之间存在着某种“适应性”，这是隐藏在多业务公司的成功扩张活动之后的基本要素，这种“适应性”最终构成了有效多元化战略的基础。企业所在的云南磷矿资源非常丰富，中国最主要的磷矿资源就主要集中在云南和贵州，生产磷复肥拥有了自己可控的资源优势，云天化通过收购红磷化工进入了磷复肥行业，发展趋势是氮磷结合，云天化以前有很好的氮肥业务，再加上磷复肥业务，可以发挥更好的协同效应，企业积累的技术资源、人员资源和市场资源为企业在磷复肥行业的发展搭建了一个很好的平台。另外企业通过上市募集了大量的资金，这为其他业务板块的扩张和快速发展提供了资金支持，在财务上可以发挥业务部门之间的优势互补，达到财务上的协同效应。
公司目标
在这一阶段，云天化集团提出了明确的发展目标，那就是发展大化工，创建大集团，实现大发展。通过新项目建设、技术改造、资本运作等多种措施，继续壮大现有产业，进一步发展盐化工、有机化工和磷化工产业。建立大集团意味着要逐渐形成母子公司产权清晰、责权明确、统分结合，发挥集团的整合效应和协同效应。
关键措施
在这一阶段，云天化的关键措施主要有以下几个方面。
通过内部股份制改造，组建上市股份公司。经省政府批准，集团公司以独家发起人身份，以企业部分有效的单位为主体，采取社会募集方式设立了云天化股份有限公司，成功地发行了1亿元A股股票，募集资金6.07亿元。1997年7月9日，“云天化”A股股票在上海证券交易所挂牌上市，股份公司上市后严格按照上市公司要求规范运作。
以渐进方式稳步推进企业的改组和分立，构建法人治理结构。改制后，云天化逐步将工作重点转移到构建法人治理结构上，先把部分具备条件的二级单位与集团公司分立，成立子公司或分公司，实现母公司和子公司的完全分离，按照集团公司发展战略的需要和现代企业制度及《公司法》的要求，明确母子公司各自的责权关系。
实现资产的合理配置和优化组合。云天化借助资产重组、参股控股、联合兼并、合资合作等手段，积极开展资本运作，不断拓展现有的经营范围。由于每一种扩张模式都存在着特定的成本和收益，因此，云天化根据各业务自身的特点，对不同业务所使用的不同扩张模式进行权衡，使每种模式自身的特点和特定的竞争环境的具体情况相匹配。通常认为收购一家已经存在的公司是实现多元化扩张最简单的方式，它很可能使公司直接获得在某一产业确立竞争优势所必需的一整套资源。在云天化集团多元化扩张的过程中，在搭建玻纤和磷复肥产业平台时就很有代表性。1999年，云天化集团投资2700万元收购重庆国际复合材料有限公司72%的股权，进入玻纤行业，然后通过技术改造、增资扩股和新项目建设，并在此基础上进行内部资产和业务的再重组。到2007年年末，云天化集团玻纤产能从7000吨扩大到30万吨，销售收入达18.9亿元。目前，重庆玻纤已成长为全国第二、全球第五大玻纤生产商。2000年4月，云天化集团通过受让云南省红河磷肥厂；2001年3月整合云南省化工研究院，使之成为集团公司发展磷肥产业的技术支撑力量；2002年1月组建云南江川天湖化工有限公司，实现当年投入，当年见效益；2002年4月组建了云南天创科技有限公司，发展精细磷化工。这一系列措施完成后，云天化集团拥有了80万吨高浓度磷复肥生产能力。
在云天化实施多元化战略的发展过程中，也尝试性地进入了很多其他不相关的业务，通过一段时间后发现，这些业务不能给集团创造较好的经济效益并且不能共享集团的资源，业务发展没有竞争优势甚至还存在竞争劣势，在这种情况下，集团迅速做出决定，把这些业务剥离出去，例如香格里拉酒业就是集团业务剥离的一个典型例子。
发展绩效
云天化集团1997～2001年的主要经济效益指标，如图2-1所示。集团的销售收入在这几年中呈现出稳步增长的态势。在1997年，集团总的销售收入是70508万元，到2001年，集团的销售收入达到了135285万元。集团的利润总额呈现出先增加后减少的趋势。在1997年利润额是15706万元，到1999年利润额变为17452万元，到2001年利润额下滑到7484万元。集团的资本收益率呈现出持续下滑的趋势，由1997年的16.37%变为2001年的0.71%，销售利润率整体上看也呈下滑趋势，由1997年的23.63%变为2001年的19.53%。
3.快速发展阶段（2002～2008年）：以磷肥、氮肥为主要业务，积极打造“磷”产业链
外部环境
在这一阶段，云天化集团发展面临的外部环境主要有以下几个方面。图2-1 1997～2001年云天化集团主要经济效益指标示意图
首先，国家级磷复肥基地在云南建设。云南磷复肥基地是国家“十五”计划和西部大开发资源开发的重点项目。国家发改委以发改工业〔2004〕2152号批复云南磷复肥基地总体规划，同意由云南云天化集团联合相关企业，按照统筹规划、分步实施的原则，建设云南磷复肥基地。基地新增建设规模为年产240万吨磷铵、120万吨磷酸、320万吨硫酸和50万吨和合成氨装置，配套建设中低品味磷矿采选装置。上述装置分两个厂址建设，即在安宁草铺厂址和云南三环化工厂分别扩建年产60万吨磷酸、120万吨磷铵和160万吨硫酸，同时在安宁草铺建设年产50万吨合成氨装置。基地建设新增投资总额69.06亿元，其中建设投资63.3亿元。
其次，国家实施西部大开发战略，为云南省加快发展带来了新的机遇。云南省政府通过一系列推进措施影响云天化的战略发展。云南省政府加快推进新型工业化，积极推进企业信息化建设，加大运用高新技术和先进适用技术改造提升传统产业的力度，实施10个重点产业的发展规划，全面推进30个重点工业园区建设，完成10大工业行业的整合，集中力量培育好30户大企业、大集团，加快电源和电网建设，坚持水电为主、水火并重、大中小共同发展的方针，近期集中力量抓好一批火电项目。此外，云南省以有色、冶金、磷化工、煤化工为重点，调整产品结构，实行矿电结合，发展精深加工。以大项目带动大发展，大力增加固定资产投资。围绕经济社会发展的关键领域，按照“抓项目、增后劲、调结构、促发展”的要求，云南省重点抓好100项省级重大建设项目、100项地州市级重点建设项目。创新前期工作机制，多渠道筹集资金，加大前期工作经费的投入。积极争取国家支持，盘活国有资产，吸引外资、社会资金参与建设；加强银政、银企合作，更多地争取信贷资金投入。
再次，从2003年开始，云南省委、省政府连续进行了两轮产业整合。当时，云南磷矿资源居全国首位但长期以来磷业企业众多，行业无序竞争的矛盾十分突出，云南省政府因此定下了对磷业整合重组方案，期望通过云天化集团这个平台实现对省内磷矿资源的整合。第一步是通过云天化国际（全称“云天化国际化工股份有限公司”）整合省内其他化肥厂，这一步从组织形式上看已经完成，第二步则是推动集团的整体上市，打造全球最大的高浓度磷复肥生产基地。
此外，集团所属的各业务领域也面临了新的发展环境，主要体现在以下几点（见图2-2）。
氮肥行业：化肥市场竞争环境发生了变化，国内尿素市场供求情况出现明显的供大于求情况。随着国内化肥生产企业技术改造带来的产能扩大和新建化肥项目的投产，供求失衡进一步加剧。2006年12月11日，国家对出口尿素征收资源税政策的出台，市场竞争由国内竞争转向国内国际双重竞争，资源由国内配置转向国内国际双重配置，这更进一步导致行业竞争的加剧和行业获利能力的降低。此外，我国农业产业结构调整影响了国内化肥需求结构，WTO相关规则限制和约束了国家对农业支持和保护的空间，也一定程度上影响了化肥产品的供需情况。此外，原材料价格快速上涨、原料资源（天然气）供给以及国家对化肥价格的控制成为制约氮肥业务规模扩张的重要因素。
磷复肥行业：高浓度磷复肥市场需求平稳增长，市场容量大，受国家的政策支持。目前，行业集中度有进一步提高的趋势，形成几家磷复肥企业巨头，规模化的竞争更加明显，竞争转向以市场占有率为主的争夺战，供过于求的供需状况将导致竞争的加剧，行业获利能力的降低。
磷化工行业：世界磷化工整体市场规模呈现出缓慢增长的趋势，需求增长较快的是精细磷化工产品，基础磷化工产品则增长缓慢，但世界基础磷化工生产基地已经向中国转移。从产能和产量上看，我国已成为世界第二的磷酸盐大国，但目前主要是大宗的基础磷化工产品，精细磷化工产品只占磷化工总产量的4%左右，并未进入世界磷化工强国的行列。中国磷化工市场需求整体稳步上升，但国内基础磷化工产品已经呈现供大于求的局面，而精细磷化工产品的需求增长较快，生产能力相对较小，众多精细磷化工产品尚需进口。磷化工企业主要都分布在磷资源丰富的云贵地区，云、贵、川、鄂等磷矿资源大省纷纷出台以龙头企业为核心整合省内磷化工企业、统筹精细磷化工产业发展的规划方案。我国磷化工行业有进一步集中的趋势，规模化的竞争将更加明显，竞争转向以市场占有率为主的争夺战，而且磷-电资源成为磷化工行业巨头争夺焦点。
盐及盐化工行业：根据国家有关法规，制盐企业生产的全部盐产品由省级盐业公司负责收购并在国家划定的销区销售，制盐企业没有盐产品的销售权。食盐需求随人口的增长平稳增加，工业盐主要是两碱化工原料，需求量非常大，国内工业盐长期处于买方市场，2003年后受两碱工业的拉动，出现供不应求，但从长期看，仍旧是供过于求。目前行业有进一步集中的趋势，自从盐化集团成立后，由区域垄断向全国垄断发展。由于该行业受政策保护，因此行业获利能力比较高。
玻纤行业：我国玻纤工业正在飞速发展，生产规模、国内玻纤市场消费量和出口量均在以较快的速度逐年递增。目前我国已经成为世界第二大玻纤生产国。国内三大生产基地已基本形成，行业有进一步集中的趋势，规模化的竞争将更加明显，由于我国玻纤产能的扩张玻纤企业主要依靠低成本在市场中竞争，竞争的加剧导致整体市场价格的走低，降低了玻纤企业的获利空间，未来面临与国外大公司的市场竞争的压力和挑战。
有机化工行业：以聚甲醛为例，国内对聚甲醛的技术不成熟；先进技术由国外少数跨国公司垄断，不转让；波兰ZAT技术是唯一可转让的技术，但转让费用高。国内市场需求增长快，消费市场集中，华东、华南地区是主要市场，近几年产能迅猛增长，国内供需状况变化较大，行业内竞争加剧。图2-2 云天化集团多业务发展示意图
磷矿采选行业：我国磷矿资源主要在湖北、云南等地。目前磷化工下游产品需求不旺，磷肥、磷酸的需求和价格都出现了较大幅度的下滑，磷矿石价格有下调压力，因此，由磷矿石开采企业承担资源税成本上升的可能性较大。虽然磷矿石资源税上调对磷化工产业的影响偏负面，但影响程度较小。磷矿石资源税提高，对拥有磷矿石的磷化工企业来说，相对主动。资源性相关产品政策调整较大，累积起来，对行业产生较大影响，总体上拥有资源者处有利地位。这些政策的大致轨迹是，逐步降低、取消磷产品的出口退税到出口加征关税。
发展条件
云天化集团具有良好的融资能力，一方面是因为企业的信誉度高，特别是集团的氮肥和磷肥在化肥行业具有良好的声誉，银行愿意为集团提供贷款，仅2004年银行对云天化集团的授信额度就达到16.7亿元。另一方面，集团下面有三家上市公司，有多种融资渠道，此外集团还成立了天信融资担保公司为子公司的融资进行担保。
云天化集团具有很好的政府关系和社会资源。云天化集团是云南省产业整合的十大重点培育企业集团之一，在政府进行行业整合的过程中，省政府将富瑞、盐化股份等股权划转归云天化集团，天安合成氨、富瑞“836”等项目得到了政策支持和项目贴息资金的落实，这种政府资源为企业低成本扩张创造了条件。
云天化集团建立了现代企业制度和完善的公司治理结构，母公司的战略、财务、人力资源等管理职能比较完善，大量的资金投向集团实现财务信息系统共享，财务预算系统已经运行，集团与部分子公司已形成统一的财务管理流程，明确了集团定位、母子公司管控模式，组织结构得到优化，积累了大量集团化经营的管理经验。
云天化集团拥有一批对化工生产具有丰富经验的技术专家，并掌握相关产业的先进化工生产技术，同时结合云南有丰富的磷矿资源，加强了对磷矿、煤矿、硫磺资源等的控制，初步形成了磷产业链的综合开发能力。
公司目标
云天化集团的发展目标就是要全面贯彻落实科学发展观，坚持走新型工业化道路，紧紧围绕全面提高企业竞争力这一中心，继续实施“以肥为主，相关多元”的产业发展战略，做大做强集团现有六大产业。做化肥是云天化集团的强项，要扬长避短，不断把化肥这个产业做大做强，主要做法是把人力、物力、财力集中在化肥产业，逐步退出非主营业务。“相关多元”就是把云天化集团产业发展的重点，界定在与化肥相关、与化工相关的产业方向上，是有的放矢的多元化，而不是盲目的多元化。根据产业发展的总体思路和战略定位，云天化集团将不断做大做强化肥、有机化工、玻纤新材料、盐及盐化工、磷矿采选和磷化工六大产业。同时，按照“专业化经营，集团化发展”的要求，不断实现云天化集团规模化、集约化、集团化、国际化、和谐化的“五化”大发展目标。
关键措施
公司资源是集团多元化扩张的核心，公司资源的数量与质量最终决定了集团扩张的机会。云天化集团先从氮肥行业开始其经营活动，逐渐扩张到其他产业，在这个过程中，为了构建多元化公司的基础，公司的资源必须可以在多个业务领域中使用，但是同时又必须具备足够的特殊性，是其能够在应用公司的业务中创造出竞争优势。在具体实践中，云天化集团通过内部发展、合并、收购、联盟等途径来实施其扩张战略。（1）整合资源
在这个阶段，云天化集团已经明确了企业的发展方向，以磷肥和磷化工为主，相关多元，围绕磷积极打造产业链，意识到磷矿资源的重要性。通过政府积极进行磷矿资源整合，把云南一些优良的磷矿资源集中到集团中，为下一步磷复肥和磷化工产业的发展奠定良好的基础，同时在煤炭资源方面做了大量工作，合作取得三个探矿权证，对所拥有的三个探矿权范围进行煤炭资源勘探开发，为集团在昭通发展重化工项目提供资源保障。（2）内部产业重组
通过内部重组，打造能够创造新价值的优势产业平台。按照省委、省政府加速培育一批国内一流的大型企业集团的总体要求，同时也是为了满足集团主动应对市场竞争和自我发展的需要，2006年，云天化集团实施内部重组，将集团所属5家磷复肥企业整合为一家，变规模优势为经济优势，放大了产业整合效应，形成“云天化国际”一个法人主体，使集团磷复肥业务以一个整体参与国内外市场竞争，大大提升了市场竞争力。目前，云天化国际高浓度磷复肥产能已稳居亚洲第一、世界第二。（3）通过资本运作来优化资产结构
2007年，通过资本运作和资产、业务重组，原云南磷肥工业公司进入云天化集团，并按照现代企业制度的要求成立了债转股新公司——云南天达化工实业有限公司。同年，集团通过增资扩股，控股云南中寮矿业开发投资有限公司，开始实质性介入老挝钾盐的综合开发利用。也是在2007年，集团控股子公司云南盐化出资10351万元，对云南普阳煤化工有限责任公司、文山黄家坪水电开发投资公司进行增资扩股，控股了这两家公司，保障了稳定的电石原料基地，降低了氯碱生产成本。（4）妥善处理企业脱困和员工分流等问题
在云南省两次行业整合后，云南红云氯碱有限公司、云南博源实业有限公司、云南省化学工业建设公司、中轻依兰（集团）有限公司、云南磷肥工业公司等一大批困难企业通过划转进入云天化集团，集团解困、脱困和冗员分流的压力加大。如何处理好这批困难企业存在的问题，对云天化集团的改革发展关系重大，其中重要的措施主要有以下几点。“分类重组、分块搞活”的红云氯碱模式。云南红云氯碱有限公司的前身是云南化工厂。2003年，云天化集团托管红云氯碱时，该企业累计亏损近8000万元，累计负债2.4亿元，已经资不抵债。托管后，云天化集团通过内部资产重组的方式来盘活企业：第一步，先注资5810万，偿还银行部分债务，促使银行解冻其资产后，于2003年9月将企业氯碱装置出让给云南盐化，搭建了聚氯乙烯和烧碱业务平台；第二步，2004年5月将水、电、气等公用工程出让给云南盐化；第三步，2005年1月对存量的农药资源进行重组，组建云南天丰农业有限公司，搭建了农药业务平台。在对红云氯碱资产进行“三步重组”的过程中，按照人随资产走的原则，总共分流安置员工2143人，解决了人员分流问题，处置了部分债务，为最终通过发展彻底解决红云氯碱问题奠定了基础。
博源实业“三增三减”措施稳步推进。云南博源实业有限公司改革脱困的主要措施是“三增三减”。“三增”：一是利用内部市场培育主营业务增加收入，二是盘活现有资产和产业增加收入，三是规范关联交易增加收入；“三减”：一是加强管理减少支出，二是移交企业办社会职能减少支出；三是通过资产和业务重组减少支出。2004年，博源实业实现销售收入5589万元，利润-1766万元；2005年实现销售收入9998万元，利润-1712万元；2006年实现销售收入11988万元，利润-1174万元；2007年实现销售收入18800万元，利润-931万元。四年中，实现销售收入稳步增长，产品产量不断提高，企业亏损额逐年递减，减亏工作已见成效。
采用“先分流后破产”方式，解决化建公司的问题。2005年8月，云南省化学工业建设公司整体划入云天化集团时，由于无业务支撑，企业已经濒临破产。2006年4月，经省政府同意，对省化建公司实施“先分流后破产”的改革方案。截至2006年年底，1543名员工得到妥善安置，其中606名员工在集团的其他企业上岗再就业。改革过程中，云天化集团共清偿各项社会保险欠费2442万元，清偿拖欠工资及各项费用3081万元，支付各类经济补偿金和日常运行费用871万元等，共支付各项费用9455万元。2006年8月起，化建公司工作职能从生产经营转变为对离休、退休、退养、供养遗属、精减下放等人员的服务和管理，对生活片区的物业管理、剩余资产及债权债务的管理，以及对历史遗留问题进行处理。
重组中轻依兰磷化工资产，分流员工近千人。重组中轻依兰（集团）有限公司磷化工资产在进一步做强云南马龙产业集团股份有限公司的同时，有效分流了中轻依兰977人。中轻依兰采取灵活务实的方式盘活现有存量资产，逐步提升企业的生存能力，2005年销售收入3072万元，利润-3155万元；2006年销售收入3713万元，利润-2681万元；2007年销售收入4517万元，利润-1897万元。3年中，实现销售收入稳步增长，企业亏损额逐年递减，减亏工作初见成效。
对云南磷肥工业公司采用“以增量带存量，先实物后价值，分类重组、分块整合、以局部盘活带动整体盘活”的思路做好稳定和发展工作。2007年9月，在国家和省政府的大力支持下，通过资本运作和资产、业务重组，原云南磷肥工业公司进入云天化集团，并按照现代企业制度的要求成立了债转股新公司云南天达化工实业有限公司。天达公司成立之前，云天化集团与云南磷肥工业公司加强沟通，积极、主动地处理好租赁部分的资产、费用和人员安置等各种问题，保持了员工队伍稳定和生产经营的正常进行。天达公司成立后，定位为草铺片区的公用工程管理公司，其职能是承担片区公用工程资产的经营管理，这对发挥安宁草铺片区企业的规模效应和协同效应具有十分重要的意义。至2007年年末，集团累计分流安置原云南磷肥工业公司2100余人，有效促进了云南磷复肥和磷化工产业的发展，逐步实现了企业的解困和脱困。
通过几年努力，云天化集团通过各种有效方式，分流、安置困难企业员工一万多人，促进了企业的发展，盘活了存量资产，维护了企业和社会的稳定。
以集团化管理为核心来不断完善集团的管理体系
在管理体系的构建过程中，依据集团发展战略，通过对企业内外部相关因素进行系统分析，以实现集团价值最大化为前提，确定了集团管理模式、管控关系及组织结构，进而明确母子公司的管控边界及集团决策机构和执行机构的职能定位，形成了完整清晰的岗位职责、管理流程和业务流程，并建立了战略导向的人力资源管理体系。
以深化改革来精干主体和优化内部机制
按照《云南省深化国有企业改革考核目标责任书》的要求，基本完成新一轮深化国企改革工作任务。分离企业办社会职能工作基本结束，共有12所企业自办学校移交当地政府，9所职工医院完成分离工作，企业负担明显缓解；辅业改革工作全面完成，共计8户23个单位的改革改制工作全部完成，集团主体更加精干；小企业清理整顿工作全面完成，共计57户小企业通过撤销、转让、提升管理层次等多种方式，完成清理整顿，集团内部管理趋于规范；关闭小盐矿工作取得重大突破，省内7户小盐矿已完成6户关闭工作。
发展绩效
如图2-3所示，集团的销售收入在2002～2007年的5年间呈现出快速增长的态势。在2002年，集团总的销售收入是161650万元，到2007年，集团的销售收入达到了2244128万元。集团的工业增加值也呈现出稳步增长的趋势。在2002年集团的工业增加值是42170万元，到2007年利润额变为542757万元。集团的净资产收益率从整体上看呈现出持续增高的趋势由2002年的4.45%变为2007年的15.3%，销售利润率呈现出先增加后降低的趋势，由2002年的27.07%变为2004年的33.85%，到2007年，销售率变成22.18%。图2-3 2002～2007年云天化集团主营经济效益指标示意图云天化集团的核心竞争力
1.公司的竞争优势
规模和成本领先优势
云天化集团的规模和成本优势，主要通过与其竞争对手在具体运营效益的指标上可以体现出来。云天化旗下涉及的公司很多，现以比较具有代表性的云天化股份为例来说明公司在规模和成本上是如何体现出竞争优势的。如表2-1所示，云天化集团公司的规模领先于同类型的企业，从总资产、营业收入和利润总额以及经营性现金流量净额上都明显大于同类型的企业，公司的增长速度也高于同类企业的平均水平。利润总额、经营性现金流净额的增长速度要低于同行业的平均水平，其主要的原因是近年来公司新建项目处于建设期，尚未产生经济效益，销售收入的增长只能主要依靠商贸业务的发展，导致公司资产盈利能力未能得到明显提升，当新建项目投产后，企业的效益会大幅提升。
从表2-2可以看出，云天化的净资产收益率和总资产报酬率均达到行业内的优秀及良好水平，资产的获利能力较好，特别是净资产收益率很高。2005年资本保值增值率为131.37%，处于行业内同规模企业优良水平，云天化股份有效的积累了大量资本，为持续发展奠定了坚实基础。表2-1 云天化股份公司的主要财务指标与行业其他企业比较表2-2 云天化股份公司的基本财务指标
云天化集团的成本优势一方面是来自于规模产生的经济效益，另一方面来源于企业不断的围绕节能降耗实施技术创新。云天化集团围绕节能降耗实施技术创新的主要做法有五点：一是围绕增产降耗实施技术创新；二是围绕新产品开发实施技术创新；三是围绕提升产品品质实施技术创新；四是围绕提高生产装置自动化水平来实施技术创新，不断优化工业控制水平；五是围绕提高环境质量来实施技术创新。通过这些措施，集团节能降耗成效明显，以2007年为例，集团综合能耗202.54万吨标煤；万元工业增加值能耗4.606吨标煤，同比下降了约15.59%；节能量为41.64万吨标煤。
资源优势
决定公司是否应该从事某一活动或在某一业务中展开竞争的一个明显法则就是，该公司是否拥有在这项活动或业务中产生竞争优势的资源。我国磷矿资源丰富，但在地理上分布极不平衡，探明储量北少南多，东少西多，迄今我国共有14个省（区）开采磷矿，但是磷矿资源产集中在鄂、滇、黔、川、湘5个省，其产量约占全国总产量的95%。云南省拥有中国最大的磷矿山——云南省昆阳磷矿，并且煤炭资源的储量也很丰富。云南省的磷矿具有资源丰富、矿区集中、交通便捷、品位较高、开采条件好、有害杂质低等特点。磷矿露天开采成本低，省内磷矿价格约为国际市场价格的1/3，省外价格的1/2。
对于生产磷复肥以及磷化工的企业来讲，能够获取磷矿资源就能够控制产业链的原材料来源。对于正在努力打造磷产业链的云天化来说，能够以低价获取原材料就使企业在成本上具有了优势，此外有了这种资源优势，企业就可以应对原材料价格上涨给企业造成的很多不利局面，有利于企业稳定发展。有靠近磷矿产地的优势再加上拥有磷矿资源最多的国家最大的磷矿集团，云天化集团在磷产业链上可以达到很好的协同效应。
2.公司核心竞争力
什么是核心竞争力？按照普拉哈拉德和哈默的说法，“核心能力是组织的集合知识，特别是如何整合不同的生产技能和工艺中的不同技术。”可以看出，竞争能力是企业对竞争对手在价格和产品性能方面具有的优势，而核心竞争能力关键在于核心两个字，即它是一种在长期的发展中，企业比竞争对手所具有的更低成本和更快的发展速度的优势。识别公司的核心能力至少有三个标准：首先，核心能力能够为企业通向广泛多样化的市场提供一个潜在的途径；其次，核心能力能够使最终产品为客户带来重要的价值；最后，核心能力应该是竞争对手难以模仿的。根据上述观点，总结云天化集团核心竞争力有以下几点。
集团具有极强的资源获取能力
通过对云天化集团战略的发展过程不难发现，企业也要想做大做强需要具备很强的资源优势。在企业发展面临的多次关键时刻，云天化集团都能够通过市场化的运作手段和政府的相关政策来获取企业自身发展所需要的很多战略性资源。特别是在很多政策资源的把握方面，确实与集团的战略紧密相关，“政府之手”携“市场之手”取得了非常好的效果。集团的长远战略眼光使集团在实际发展过程中能够充分利用各种资源和机会，并适时地调整企业的组织结构和体制等来与企业的业务组合相匹配，达到资源与业务之间，业务与组织结构、体制和过程之间，组织结构、体制和过程与资源之间的一致性，使公司成为有效公司战略的连续统一体。
以“引进、消化、吸收、再创新”为特点的对大型化学成套设备的技术创新能力
云天化集团依靠技术进步，通过技术改造和技术创新，达到增加产能、降低消耗的目的。多年来，云天化集团在自主创新、技术升级方面始终坚持投入与开发并重，为提升企业自主创新能力奠定了良好基础，基本建成了以云天化集团技术中心为业务核心、以云天化集团博士后工作站及集团下属子公司的技术分中心为支撑，与国内外高等院校、科研院所广泛合作的、开放式的自主创新体系。在硬件建设方面，云天化集团配置了公共开放实验室、无机开发实验室、有机开发实验室、生化实验室、固体物检测室、高分子材料实验室、盐矿资源勘查与综合利用工程研究中心等专业实验室；启动建设了“磷资源综合利用技术创新能力”平台。在研发平台建设方面，目前，集团拥有2个国家级技术中心和2个国家认定的实验室、1个中试基地、1个产业化基地、1个博士后流动工作站。云天化集团技术中心拥有各类专业技术人员5160人。其中，选入云南省第三层次中青年和技术带头人3名；选入云南省技术创新人才5名；享受国务院政府特殊津贴11人；享受云南省政府特殊津贴14人；获“云南省有突出贡献的专业技术人才”称号17人。截止到2007年年底，云天化集团共申请专利63件，其中发明专利40件，授权31件（发明专利28件）。集团自主创新能力的加强有效提升了集团的核心竞争力。
以“高效、安全、环保”为特点的大型化学设备的运营能力
云天化集团引进的都是大型的成套设备，这种装置都是单系列、单机组，没有备用设备，并且具有大型化和连续性强的特点，只要一台设备或一个环节出现故障，就会造成全系统运转的中断，加之化工生产的特性是有毒有害、高温高压、易燃易爆，稍有不慎就会酿成重大事故，造成重大经济损失。为了使全厂职工掌握好引进大型生产设备的操作技术，防止事故发生，减少经济损失，云天化从20世纪80年代起就着手对工艺指标、装置运行、物质消耗、产品质量等指标进行了严格的规范和管理，规章制度之多，管理之严格，在企业管理中也实属少见。在这个过程中集团采取了很多卓有成效的措施，例如严格实行方针目标管理制，使基础工作逐渐由定性向定量方向转化；积极推行经济责任制综合考核办法，把企业的生产经营、劳动纪律、环境卫生等方方面面的工作都纳入考核范围；建立健全不同形式的责任制，使企业内部形成强有力的竞争机制和激励机制。严格的管理使云天化生产装置常年处于安全、稳定、长周期、满负荷的运行状态，1980年，云天化合成氨装置就率先创造了全国同类装置连续运转312天的最高纪录。20世纪90年代以来，主要生产装置的平均年运转率均超过90%。1994年，尿素装置在运行17年之后，还创造了连续运转314天的全国纪录。这种大型化学设备运营能力都是全国大化肥同行不可比拟的。
云天化集团一直坚持“管生产必须管安全”的原则，把“重教育、严管理、除隐患、保安全”的安全生产方针和集团公司的生产经营战略有机地结合起来，狠抓安全生产管理，层层落实安全生产责任制；以事故预防为重点，扎扎实实地开展安全教育和现场安全监督检查工作，及时消除隐患，顺利实现安全目标，保证了装置安全稳定运行。在2007年，集团与24个子公司签订了安全环保责任书，通过目标控制强化责任落实，集团内形成了一级管一级的责任体系，主要装置基本实现了“安、稳、长、满、优”运行。集团全面推进安全生产隐患排查专项行动，把日常检查与专项检查相结合，集团全年检查企业29户次，各子公司共查出隐患321项；对查出的隐患建立了管理台账，实行痕迹管理，提高了安全检查的真实性和有效性。建立健全安全生产应急机制，加强与政府及其他关联单位的应急联动机制建设，全年举行应急预案演练62次，增强了企业的应急救援能力。大型化学设备的高效运营能力保证了产品质量，降低了物质消耗，主要产品尿素连续保持国优金奖，达到世界先进水平，物质消耗在全国大化肥企业中名列前茅（见表2-3）。表2-3 产品质量、物质消耗指标对比资料来源：张健池.云天化企业管理的三个里程碑，云南化工，1991年第1期。
此外集团还全面建立了节能减排管理体系及运行机制。按照集团“十一五”节能规划，集团建立了环境资源利用报告和能源利用报告制度，把节能减排指标完成情况纳入企业绩效考核；加强领导，充实队伍，按照国家《企业能源审计技术通则》的要求全面开展能源审计工作，推进清洁生产审核；确定重点项目，全面推进节能减排，坚决淘汰落后产能装置。马龙产业和磷化集团关停了产能在5000吨/年以下的黄磷炉8台，合计产能2.4万吨，每年可节约电力3.36亿度、标煤10万吨，减少二氧化碳排放7万吨。云天化国际拆除一套20万吨/年水泥装置，每年可节约标煤2.8万吨；拆除一套8万吨/年硫酸装置，每年可减少二氧化硫排放164.87吨。
节能减排成效明显：集团综合能耗202.54万吨标煤；万元工业增加值能耗4.606吨标煤，同比下降15.59%；节能量为41.64万吨标煤。总体环境质量保持稳定。在集团生产规模不断扩大的情况下，化学需氧量（COD）排放量控制在全年排放指标的42.65%；二氧化硫（SO）排放量控制在全年排放指标的81.43%；工业废水排放总量控
2制在全年排放指标的61.40%；工业废气排放总量控制在全年排放指标的63.63%。工业固废排放总量有所增加，为2006年全年排放总量的123%。
多渠道、低成本的大规模融资能力
云天化集团通过资本运作，形成多元化的融资结构，包括上市和上市后的再融资、发行债券、引进战略投资者、信托融资和海外私募等，为企业发展提供有力的资金支持。目前，云天化集团正处于高速发展时期，各项投入较大，如果没有好的融资结构支撑，肯定会增加企业风险。最近几年，云天化集团采用了多元化融资方式，包括上市、上市后的再融资、发行企业债券、海外私募等方式，取得了良好的效果。以云天化集团的融资成果为例，集团本部在2005～2007年共计获得银行及金融机构贷款92.50亿元；2006年成功发行了10亿元公司债券，并且集团拟计划于2008年发行20亿元短期融资债券。集团下属控股子公司云天化股份有限公司分别于2004年和2007年成功发行了4.1亿元可转换公司债券和10亿元分离式可转换债券。
通过资本运作，有进有退，不断优化资产结构、资产质量。2007年，通过资本运作和资产、业务重组，原云南磷肥工业公司进入云天化集团，并按照现代企业制度的要求成立了债转股新公司云南天达化工实业有限公司。同年，集团通过增资扩股，控股云南中寮矿业开发投资有限公司，开始实质性介入老挝钾盐的综合开发利用。也是在2007年，集团控股子公司云南盐化出资10351万元，对云南普阳煤化工有限责任公司、文山黄家坪水电开发投资公司进行增资扩股，控股了这两家公司，保障了稳定的电石原料基地，降低了氯碱生产成本。此外还探索出了“以增量激活存量”的“天湖模式”；以“增量带动存量，先实物、后价值，分类重组，分块搞活，以局部盘活带动整体盘活”的“大黄磷模式”等资本运作模式。这些工作的实施，有效地发挥了集团的融资优势，形成多元化、多渠道的融资结构，为集团发展提供融资支持。
正在形成的磷产业链的综合开发能力
云天化集团自身定位是资源型的产业集团，没有资源如同无米之炊，资源是关键和前提。按照省政府新一轮行业整合重组要求，2005年8月，云南三环化工股份有限公司、云南磷化集团有限公司等一批企业进入集团，云天化集团也获得了生产磷复肥、磷化工所需的磷矿资源，云天化也由磷复肥的生产销售向着产业链的上游延伸。
围绕磷产业链，云天化集团主要在两个方面做了大量工作。
其一，围绕重点资源整合工作，打牢产业发展基础。磷矿资源方面，集团取得和申请办理矿业权证21个，其中，探矿权证11个，采矿权证10个。磷资源整合方面，与玉溪市、红河州签订了合作框架协议，投资组建了云南天泰矿业有限公司和云南天裕矿业有限公司，并将进一步对两地的磷矿资源进行整合。磷化集团在晋宁县和西山区的昆阳矿区、待云寺矿区、晋宁矿区、尖山矿区、海口矿区的磷资源整合初见成效，为下一步磷复肥和磷化工产业的发展奠定了良好基础；对全集团硫磺资源进行相对集中采购和统筹，合计采购量达141万吨，成为全国最大的硫磺采购集团，同步形成了多渠道的供货来源和物流路线，为资源供应和成本控制创造了有利条件；与煤化工集团共同投资组建了云南昭通东源煤业有限公司，为未来燃、原料预备煤源。在煤炭资源方面，集团与云南省煤田地质局合作成立了云南天能矿业有限公司，合作取得3个探矿权证，对所拥有的3个探矿权范围进行煤炭资源勘探开发，为集团在昭通发展重化工项目提供资源保障。
其二，围绕结构优化的工作重点，搭建新的产业发展平台。云天化集团全面启动了集团内磷复肥重组上市工作，变规模优势为经济优势，放大产业整合效应；收购云南马龙产业集团股份有限公司股权，成为马龙产业第一大股东，逐步打造和完善了磷化工产业链；完成红云氯碱和磷化工中试基地农药资源的重组；积极推进云南盐化上市、重庆国际复合材料有限公司海外融资和已上市公司的股权分置改革工作；组建云南天马物流有限公司，构建自己的仓储、运输和物流网络；集团10亿元企业债券的发行已获国家批准，目前，发行前的各项工作已全面展开；并完成与中国东方资产管理公司的债务重组工作。这些工作的实施，将充分发挥集团在磷产业链上的综合开发能力。
云天化集团的战略管理
纵观云天化集团30多年的发展历程，大致可以把云天化的战略管理划分为三个阶段。
1.以生产经营职能为主导的工厂制模式（1977～1997年）
云天化集团发起于1974年建立的云南天然气化工厂，是计划经济时期国有企业的典型代表。由于当时国家战略物资化肥属于国家统配统销产品，不存在市场竞争和市场销售问题，当时的云天化工厂主要以生产经营职能为主，其他管理职能相对淡化，尤其是战略规划、市场营销、人力资源等现代企业制度的管理职能几乎都不存在。当时的组织结构模式是以生产经营职能为主的工厂制模式。
1984年10月20日，中国共产党召开的第十二届中央委员会第三次全体会议上通过了《中共中央关于经济体制改革的决定》，指出“要建立合理的价格体系，使价格能够比较灵敏地反映社会劳动生产率的变化和供求关系的变化”。于是，化肥首先以市场价格和计划价格并存的“双轨制”作为过渡方式，实现化肥市场渐进的价格自由化。进入20世纪90年代以后，随着生产计划逐渐取消，化肥市场的双轨制逐渐向单一的市场轨过渡，最终完成了化肥市场的自由定价。在这个过程中，云天化在国家实施的“双轨制”下有一定的经营自主权，企业也顺应潮流的发展在其他业务上进行了大胆的尝试，尝试性地进行多业务管理。
2.以职能制为主导的母子公司管理体制模式（1997～2000年）
党的十四大以后，国有企业的改革进入攻坚阶段，在这个背景下，中央不失时机地把改革重点转向国有企业，并召开了全国现代企业制度试点工作会议。在认真分析情况的基础上确立了首批建立现代企业制度的试点单位。此外，党的十四届五中全会通过的“九五”计划和2010年远景规划再一次明确指出“对国有企业实施抓大放小，进行战略性结构调整的思想”。为进一步贯彻中央深化国有企业改革的精神，中共云南省委、省人民政府出台了一系列政策措施，强调对国有重点扶持的省级大公司、大集团，可实行国有资产授权经营，对授权的资产享有占有、支配和处置权。政府的扶持政策，为云天化的改制提供了支持和难得的机遇。
作为我国现代企业制度的试点公司，云天化集团抓住这一机遇，适时调整了公司内部组织结构，通过内部股份制改造，组建上市股份公司，由之前以生产经营职能为主的工厂制模式逐步调整成为具有现代企业制度特点的组织结构模式，即以职能制为主导的集团子公司管理体制。然而在这个时期，集团公司与上市公司——云天化股份有限公司还保持相同的高层管理人员，两者并无实质性分离。到2000年，集团公司虽然有全资、控股和参股大约17家公司，但实质上还属于相对单一的母子公司组织结构。
继而，集团公司多元化战略逐步确立。公司为实现资产的合理配置和优化组合，借助资产重组、参股控股、联合兼并、合资合作等手段，积极开展资本运作，不断拓展现有的经营范围。但由于多元化战略的不明确，导致进入产业多与集团主业无关，使这些产业发展受到较大的限制和不确定性，公司的主导业务始终为以氮肥为主的化肥产业。
3.以母子公司为主导的集团管理模式（2000～2008年）
随着云天化集团总部的搬迁，“一套人马，两块牌子”的原有组织结构也宣告终结，云天化集团母子公司为主导的集团管理模式正式形成。集团公司与控股上市公司云天化股份的高级管理人员逐步分开，改变了以往集团总部就是子公司总部的现状。通过对集团面临环境的认真分析和充分论证，借助必要的外部资源，公司先后开展了集团管理、研发体系、人力资源及集团战略等咨询工作，进一步明确了集团定位、母子公司管控模式，优化了组织结构；以战略导向为重点，制定部门管理职责和管理流程，全面实施了集团管理变革；按照“专业化经营、集团化发展”的思路，加强集团化管理体系的建设，有效支持了集团的快速发展。“十五”期间，集团进一步明确了“以肥为主，相关多元”的产业发展战略思路，抓住国家实施西部大开发、云南省深化国企改革和产业整合、国家在云南建设磷复肥基地等重大机遇，通过收购兼并、租赁和内部资产重组等资本运作手段和政府主导的产业整合，扩大了企业规模，有效地进行了磷矿资源整合，成功完成盐化工业务的重组和上市，构建并壮大了磷矿采选业务，搭建了盐和盐化工、磷化工产业平台，2006年又成功重组了集团内五大磷肥企业，成立了云南云天化国际化工股份有限公司，进一步增强了磷复肥产业的实力。
在这个阶段，云天化集团持续深化企业改革，大力推进剥离社会职能和精干主体工作，将原有的社会职能基本剥离完毕，精干了主体，同时积极探索多种资产重组和员工分流的有效模式，持续深化劳动用工、人事和分配制度改革，推行了绩效工资制和控股子公司经营者年薪制等分配制度改革，不断优化内部机制。
云天化战略成功之道经验总结
根据前文的论述，云天化战略成功之道有如下几条。
1）围绕如何把企业做强做大这个中心全面提升集团核心竞争力。
2）通过不断调整和优化集团的产业结构、产品结构、资产结构、组织结构等，从结构上来提升集团竞争力。通过各种内部改革措施，不断精干企业主体，优化内部机制，为集团发展营造一个良好的制度环境。
3）紧紧依靠三个创新。即依靠技术创新、管理创新和制度创新，全面提升集团竞争力。
4）实施“以肥为主，相关多元”的产业发展战略。“以肥为主，相关多元”既是云天化集团产业发展战略，也是云天化多年发展的经验总结。做化肥是云天化集团的强项，要扬长避短，不断把化肥这个产业做大做强，主要做法是把人力、物力、财力集中在化肥产业，逐步退出非主营业务。“相关多元”就是把云天化集团产业发展的重点，界定在与化肥相关、与化工相关的产业方向上，是有的放矢的多元化，而不是盲目的多元化。根据产业发展的总体思路和战略定位，云天化集团将不断做大做强化肥、有机化工、玻纤新材料、盐及盐化工、磷矿采选和磷化工六大产业。
5）以产业整合为重要手段，根据企业自身的发展战略，通过收购、兼并、租赁和内部重组等市场化运作手段或行政划拨等手段，对相应的目标资产进行整合重组，达到做强现有主业和打造新业务平台的目的。
第3章 云天化集团组织结构与管理制度
云天化集团组织结构与管理制度的历史沿革
按照组织结构理论的观点，企业组织结构受市场环境、公司发展战略、公司规模等因素影响而不断发生变化。同样，云天化集团也不例外，作为一家发展历史较长的国有独资企业，经历了计划经济及转轨经济时期的重大历史变革，也导致其组织结构发生了较大的变革和改进。
1.云天化集团发展与管理制度简介
云天化集团有限责任公司（简称云天化集团）是以云天化集团为母公司、控股（全资）一批生产经营型子公司的产业集团。
随着企业的高速发展，特别是通过两轮产业整合以后，集团已经成为跨行业、跨区域、融合多种所有制形式的综合性产业集团。根据集团整体战略发展定位，在借助“外脑”的基础上，云天化集团先后完成了管理诊断、管理模式设计、业务流程设计、岗位和绩效设计等工作，并按照“专业化经营，集团化管理”的思路，总体策划、分步实施和先启动、后优化、持续改进的原则，进一步完善集团公司的组织架构，逐步健全和优化集团的管理制度、工作流程和岗位职责，逐渐形成了现今适合集团发展战略的母子公司体制的集团化管理模式和管理制度。
2.云天化集团组织结构与管理制度发展历史阶段
云天化集团以生产经营职能为主导的工厂制模式（1977～1997年）
云天化集团发起于1974年建立的云南天然气化工厂，是计划经济时期国有企业的典型代表，由于当时国家战略物资化肥属于国家统配统销产品，因此，不存在市场竞争和市场销售问题，当时的云天化工厂主要以生产经营职能为主，其他管理职能相对淡化，尤其是战略规划、市场营销、人力资源等现代企业制度的管理职能几乎都不存在。所以，当时的组织结构模式是以生产经营职能为主的工厂制模式。由于我国国营企业的历史形成和经营特性给这种企业附加了大量的社会服务功能，大量的以厂建镇，以矿建市要求企业必然承担大量的社会服务功能。因此，该组织结构模式在单一生产经营职能为主导的基础上，附加了大量社会职能。（见图3-1）
尽管云天化集团实行的是以经营生产为主要职能的工厂制组织模式，但是其在组织管理、制度保障方面做出了很多十分有益的探索和尝试。具体有以下几点。
其一，积极推行经济责任制综合考核办法，使企业管理工作逐步走上标准化、规范化、程序化的轨道。自1992年起，云天化在总结多年管理工作的基础上，制定了“以制度为基础、责任制为保证、综合考核为核心”的经济责任制综合考核办法，把企业的生产经营、劳动纪律、环境卫生等各方面工作都纳入考核范围，考核结果与经济利益直接挂钩。这一举措使工厂管理工作进入规范化、制度化、程序化的轨道，逐步形成了以综合考核为核心的云天化特色管理制度。图3-1 云天化集团在1987年的组织结构图
其二，严格实行目标管理制，使基础管理工作由定性向定量转化。云天化很早就采取目标管理的组织管理制度，通过设定各种目标如产量、质量、经济效益、技术改造、基本建设等，将其逐级分解，最终形成由工厂到车间、由车间到班组、由班组到个人的目标管理制度（见图3-2）。图3-2 1997年以前云天化集团的组织结构图
云天化集团以职能制为主导的母子公司管理体制模式（1997～2000年）
1992年10月，党的十四大提出，我国经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济体制，大大加快了国有企业进入市场的步伐。1993年11月，中共中央十四届三中全会提出，“建立现代企业制度，是发展社会化大生产和市场经济的必然要求，是我国国有企业改革的方向”，现代企业制度的基本特征是“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”。1993年12月，《中华人民共和国公司法》颁布出台，大大加快了国有企业规范的公司制改革特别是境内外重组上市的步伐，推动国有资本进入市场。
1996年12月3日云天化的《建立现代企业制度试点方案》和《国有资产授权经营试点方案》，在昆明通过省经贸委、省企业改革办公室等省级部门论证并上报云南省人民政府审批。12月18日李嘉廷副省长在省政府主持召开的云天化改制及股票上市专题会，省体改委、省经贸委、省财政厅等委、办、厅、局的主要领导参加会议。会议同意云天化股份有限公司作为云南省1996年度在A股发行企业上报中国证监会，争取1997年度上市。
作为我国现代企业制度的试点公司，云天化集团抓住这一机遇，适时调整了公司内部组织结构，由之前以生产经营职能为主的工厂制模式逐步调整成为具有现代企业制度特点的组织结构模式，即以职能制为主导的集团子公司管理体制。公司逐步设立各种职能体系，如人事职能、财务职能、技术研发职能、政策法规职能、监督审计职能以及以进出口为主导的营销职能。同时，将公司主导生产业务剥离上市，形成职能齐全的集团控股子公司的组织结构模式。
在此期间，公司建立健全多种形式的责任制和奖励制度，使企业内部形成强有力的竞争机制和激励机制。改制后，云天化根据企业发展的实际，完善了不同形式的“责任制”，对子公司、孙公司等独立核算经营单位，实行资产经营责任制，对生产单位实行生产成本责任制；对所属事业单位，如职工医院和子弟学校等，实行费用包干责任制；对机关处室实行工作责任制等；逐步实施了第一责任人制度、逐级负责制、成本费用否决制、劳动用工制和内部分配制度等。这些制度和措施，在保证组织有序运转的同时，也形成企业内部强有力的竞争机制和激励机制。
继而，随着集团公司多元化战略的逐步确立，公司利用雄厚的现金流进行兼并重组和跨行业投资于新兴产业，但由于多元化战略的不明确，导致进入产业多与集团主业无关，使这些产业发展受到较大的限制和不确定性，公司的主导业务始终为以氮肥为主的化肥产业。而且，集团公司与上市公司——云天化股份有限公司还保持相同的高层管理人员，两者并无实质性分离。因此，到2000年，集团公司虽然全资、控股和参股大约17家公司，但实质上还属于相对单一的母子公司组织结构（见图3-3）。图3-3 2000年云天化集团的组织结构图
云天化集团以母子公司为主导的集团管理模式（2000～2008年）
随着云天化集团总部的搬迁，“一套人马，两块牌子”的原有组织结构也宣告终结，云天化集团母子公司为主导的集团管理模式也正式形成。其与2000年之前的组织结构相比有如下重大变化。
1）集团公司与控股上市公司云天化股份的高级管理人员逐步分开，改变了以往集团总部就是子公司总部的现状。
2）集团公司组织职能与子公司组织职能开始分化，集团公司逐步成为战略、决策、监督、审计等中心；上市公司逐步成为利润、生产、成本等中心。
3）集团公司与子公司的管理方式逐步由高度集权—集权—分权过渡，随着规模的逐步扩大，母公司各职能管理权限逐步扩大，管理标准逐步降低。
4）尤其是随着集团公司“以肥为主，相关多元”的多元化战略的实施，集团公司逐步强化总部宏观调控和管理职能，设立战略发展部、科技管理部、资源管理部和研发院等相关总部职能，将战略制定、技术研发、资源管理等职能纳入总部。
5）集团公司针对规模日益扩大，控股公司日益增多的情况，将原来集团总部直接控制子公司的职能逐步加以提升，结合外部咨询公司的“外脑智慧”，逐步实施关键流程再造、重组，逐步完善战略管理、投融资管理、生产流程、母子管控等相关管理制度。
2003年云天化集团组织结构见图3-4。
云天化组织结构变革与战略匹配分析
1.工厂制向公司职能制的重大变革与战略匹配
工厂制向公司职能制转变的宏观经济政策背景
党的十四大以后，我国经济体制改革取得了较大进展，国有企业改革进入攻坚阶段，1994年开始，中央不失时机地把改革的重点转向国有企业。1994年11月，中央召开了全国现代企业制度试点工作会议，在认真分析情况的基础上，确立了首批建立现代企业制度的试点单位，加大了国企改革的力度。1995年9月，党的十四届五中全会通过的“九五”计划和2010年远景规划再一次明确指出，“把国有企业改革作为经济体制改革的中心环节”，提出了对国有企业实施“抓大放小”、进行战略性结构调整的思想。图3-4 2003年云天化集团的组织结构图
为进一步贯彻中央关于深化国有企业改革的精神，中共云南省委、省人民政府出台了一系列政策措施，强调“对国家重点扶持的升级大公司、大集团，可实行国有资产授权经营，对授权的资产享有占用、支配和处置权”。
中央和省里的政策为云天化的改制提供了政策的支持和难得机遇。云天化紧紧抓住这个机遇，加快了建立现代企业制度的步伐。1997年3月4日，省政府下发云政复[1997]17号文件，批准云天化整体改制为国有独资的云天化集团有限责任公司，并授权集团公司经营公司范围内的全部国有资产，成为了全省第一家既是现代企业制度试点又是国有资产授权经营试点的企业。集团定位于以产权关系为纽带，建立规范的母子公司体制。同时，在此基础上，以集团公司为发起人，对下属生产和经营主体进行改制，以募集方式设立云南云天化股份有限公司。1997年3月18日，云天化集团有限责任公司正式挂牌成立。
工厂制向公司职能制的转变与战略匹配
随着企业规模的不断扩大以及我国社会主义市场经济地位的逐步确立，原有的组织结构已经不适应企业进一步发展壮大的需要。在市场经济环境逐步改变和国家政策促使国有企业不断改革的前提下，云天化集团不断调整企业发展战略，逐步将职能中心从单一生产经营转移到管理职能的各个层面，尤其是重组上市战略的实施，逐步将原有以生产经营为主的工厂制结构模式转变为以多种职能制为主导的母子公司结构模式。具体表现在以下几个方面。（1）现代企业制度的建立使云天化集团从单一生产的工厂制转变为多种职能的公司制
1993年11月，中共十四届三中全会通过了《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》，明确指出，我国国有企业的改革方向是建立“适应市场经济和社会化大生产要求的、产权清晰、权责明确、政企分开和管理科学”的现代企业制度，要求通过建立现代企业制度，使企业成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体。而现代企业制度的建立迫使云天化在产权、经营管理上面做出重大调整，使早期只管生产经营不管经营销售转变为全面实施管理职能的现代公司。（2）重组上市的发展战略使云天化集团从单一公司制转变为母子公司制
作为云南省首个现代企业制度和国有资产授权经营试点上市公司，云天化集团积极进行资产重组，并调整组织结构，在推动子公司上市公司的同时，形成母子公司管理的组织架构。重组上市的成功，使云天化集团成为一个公开上市企业，公司经营管理进一步向现代企业制度迈进，管理职能更为全面，组织结构体系更加科学，现代法人的公司治理结构也初步确立（见图3-5）。图3-5 工厂制向公司制为主导的母子公司模式转变
2.公司职能制向母子公司集团化模式的转变
公司职能制向母子公司集团化模式转变的背景
1999年3月22日，《国务院关于进一步推进西部大开发的若干意见》提出了进一步推进西部大开发的十条意见。国家考虑到区域经济发展平衡和公平问题，提出西部大开发发展战略，地处西部地区的云南也受惠于此，同时，之后的一系列国企改革政策也促使云南省深化国企改革和产业整合，国家在云南建设国家级磷复肥基地，使发展实力较强、规模较大的云天化集团面临大好的发展机遇。而同时，云天化集团也确立了“以肥为主，相关多元”的发展战略，正好与国家和省政府的政策契合起来，从此，云天化集团开始经历一个跑马圈地、搭建平台、规模扩张和壮大实力的阶段，也从而使得公司组织结构由之前较为单一的母子公司模式转变为混合母子公司管理模式。
公司职能制向母子公司集团化管理的转变与战略匹配（1）企业多元化经营战略的确立，尤其是“以肥为主，多元经营”发展战略的最终确定
2007年以来，集团公司积极应对市场环境要求以及国家宏观政策的指引，实施多元化发展战略。最早提出“一业为主，多元经营”的战略，进入包括花卉、酿酒、电子等几十个行业，逐渐形成以职能制为主导的母子公司管理模式，但由于多元化战略较为混乱，进入产业发展前景并不乐观，使得这种较为单一的母子公司管理模式并不完善。
经过集团几年的市场探索和一系列的国家和省政府的政策指引，集团逐步确立了“以肥为主，相关多元”的发展战略，第一以化肥为主，把化肥做强做大，关键要寻求新的突破口；第二相关多元是把多元化集中到化肥和化工相关的行业中来。云天化集团的产业整合定位是以企业为主体，根据企业自身的发展战略，通过收购、兼并、租赁和内部重组等市场化运作手段或行政划拨等手段，对相应的目标资产进行整合重组，达到做强现有主业和打造新业务平台的目的。玻纤产业平台的搭建就很有代表性。这样，经过之后的战略的逐步实施也就初步造就了集团公司混合母子公司的组织结构体制。（2）国有企业两次行业整合与公司六大业务主导战略的确立和实施
2003年和2005年两次行业整合以及六大主导战略的确定，构建了云天化集团盐和盐化工业务平台、磷复肥产业、磷化工产业、磷矿资源产业平台以及相关的物流、营销等职能平台，完善了集团公司产业和职能共促共进的组织结构体系（见图3-6）。图3-6 公司职能制向母子公司集团化管理模式转变
1）伴随着行业整合和主导战略业务的实施，产业结构的构建初具规模。2003年，云南盐化股份有限公司、云南博源实业有限公司进入云天化集团、并托管云南红云氯碱有限公司，搭建起盐和盐化工业务平台；云南富瑞化工有限公司进入集团，同时组建了云南天安化工有限公司，为进一步做大做强磷复肥产业奠定基础；2005年，以股权收购的方式，控股云南马龙产业集团股份有限公司，进一步搭建了磷化工业务平台；同年，省政府实施新一轮整合重组，云南云峰化学工业有限公司、中轻依兰有限公司、云南化学工业有限公司、云南磷化集团有限公司、云南三环化工股份有限公司进入云天化集团。2006年9月，云天化集团进一步深化内部资源整合，成立了云南云天化国际化工股份有限公司，完整构建了磷复肥产业平台；为完成资源型产业的前向一体化工作，2003年和2005年，云南天宁矿业有限公司、云南天裕矿业有限公司和云南天泰矿业有限公司以及云南磷化集团的进入构建了云天化集团的磷矿资源平台。
2）集团物流、营销、研发等职能体系也逐步建立。2004年，云天化集团组建了天马物流有限公司，初步构筑了集团的物流体系，为企业的进一步发展创造了条件；集团营销体系除了原有天盟农资连锁有限公司，逐步形成联合商务有限公司、云天化国际销售体系、盐化产品市场营销体系、马龙产业的市场营销体系以及云南磷化营销总公司等组成的集团整体营销组织结构。同时，云南化工研究院以及科研管理部的成立，也标志着集团研发体系的初步完成。
3）集团区域产业组织结构的逐步形成。由于集团公司多元化战略的实施，1999年云天化集团投资2700万元收购重庆国际复合材料有限公司72%的股权，在区域外构建玻纤行业产业平台。为了进一步提高国内市场占有率，云天化集团斥资32亿元在西宁投资年产百万吨级别的化肥生产项目，覆盖西北市场。同时，云天化出资6.12亿元，控股内蒙古呼伦贝尔金新化工，展开了在华北的战略布局。另外，国外的产业布局也正在展开，2004年云天化通过绝对控股中寮矿业，掌控了老挝钾盐开发权利，这为云天化挺进钾肥领域奠定了基础。在调研期间，云天化拟在中东投资建设一个玻纤生产项目，如果这些项目都能达到云天化的预期目的，那么云天化的全球区域组织结构就将形成。
云天化现有组织结构与制度模式分析
云天化集团现有组织结构与制度模式分析
云天化集团现有组织结构模式的基本原则
云天化集团在长期的战略探索和组织运营过程中，发现现有的母子公司的集团管理模式符合公司发展历史和未来利益诉求，也形成了在这种管理模式中应该贯穿始终的六大原则。（1）集团战略一体化原则
组织结构模式的合理与否，要看集团战略是否能够顺利实施和有效统一，云天化集团清醒地认识到这一点，即构建这种相对集权的混合母子公司管理模式既有利于集团战略的统一制定，也有利于集团战略的有效统一实施。这也是近年来集团规模迅速扩大、子公司数量迅速增加的情况下，公司的发展壮大和经济效益也随之提高，并没有受到影响的有力例证。（2）集团效益最大化原则
云天化集团全资拥有、控股和参股众多公司（103家），每个公司都有自己的战略、目标，都有自己的利润诉求，但作为有着共同控制主体的集团公司，所有公司的战略发展、经济效益都必须服从集团整体需要，也即达到集团整体效益最大化。（3）依法规范管理原则
云天化集团不仅自身拥有多项管理职能，而且，下辖全资、控股和参股多家子公司，这种复杂的混合母子公司管理存在着较大的管理难题和资产归属问题。集团为了实现更好的母子公司管理，解决好各公司之间资产融合过程中的产权问题，尤其是处理好集团公司与上市子公司之间的敏感问题，如关联交易、资产置换等，坚持做到依法管理、规范经营，并通过明确的母子公司组织结构得以保障、实现。（4）分类管理和层级控制原则
针对集团内部复杂的职能结构，以及集团经营的多元产业体系，云天化集团明确不同职能权属、改革流程体系，做到权责对等、职位明晰，并通过分层、分级来实现决策、执行、监督等的有效统一。（5）独立行使经营权原则
尽管集团控制有多家子公司，但集团意识到，适度的分权、区分重点的管控，是保证管理有序，激励各经营主体积极性的前提条件。集团重点行使决策权、监督权，而下辖子公司独立行使经营权，从而做到分而有序、集而有度。（6）决策层与经营层适当分离原则
实践和理论证明，适度的决策层和经营层分离有利于决策民主、有效监督，避免两职合一所带来的权力过大、官僚主义盛行等问题。云天化集团充分认识到这一点，集团董事会与管理层各负其责，有效分离。董事会的关注重点集中在公司战略、重大投资以及重要高管人员的任命上；经理层则具体保证集团战略、公司重大投融资的有效实施以及对子公司业务的全面审计和信息化建设。
云天化集团现有组织结构模式的基本思路（1）母子公司体制的集团化管理是云天化集团发展的必然途径
我国化工行业在1995年就提出“立足大化工，组建大集团，实现大发展”的目标，而云天化集团在1997年通过改制由计划经济的工厂制转变为现代企业制度意义上的集团公司，并利用重组上市的契机，实现了母子公司的集团化管理模式。尤其是2000年以后，集团总部的搬迁和随后的两次大规模的产业整合，使云天化集团的资产规模、经营范围、产品结构迅速得以发展和壮大，在这样的情况下，如果没有一个比较规范和坚实的集团化管理平台作为支撑，很难把整个集团凝聚在一起去实现集团的整体发展战略目标，集团就可能是一盘散沙，无法发挥集团的整体协同效应。（2）明确母子公司体制的集团化管理实施的目标和核心定位
要能顺利实现母子公司体制的集团化管理，就必须明确集团化管理的目标和核心定位。云天化集团化发展的目标主要是在中国加入WTO，国际竞争国内化和国内市场国际化的大环境下，在利润空间越来越小，市场竞争愈演愈烈的背景下，根据企业的整体发展战略，利用集团化的规模效应、系统效应和资源配置效应，减少代理成本，更大范围地整合和配置企业内外部资源，包括财务资源、生产资料资源、物流资源、信息资源和人力资源等，通过这些来实现整个集团的效益最大化，从而增强市场竞争力，推动企业快速、健康和稳定的可持续发展。
云天化集团根据自身的历史和现实状况、目前和今后的发展战略，定位自己为一个以产权为纽带，母子公司体制的产业型企业集团，而不是投资控股型集团。根据此定位，首先是构建较强的产业整合平台，然后把子公司培育成在集团整体战略指导和控制下的赢利能力强，具有自我发展、自我约束的真正的市场竞争主体。（3）找准母子公司体制的集团化管理的重点和关键点
云天化集团的领导者们较早注意到，要成功有效地实施母子公司体制的集团化管理，就必须明确集团化管理的重点和关键点。即解决好母子公司的集权和分权的关系问题。既要处理好子公司独立经营的合法性，又要保证集团战略发展与经营目标的一致性和协同性。而子公司设立的目标是有效实现集团公司整体战略意图，取得相应的投资收益，并能有效地规避风险。（4）完善母子公司体制的集团化管理体系
要能顺利地实施母子公司体制的集团化管理，就必须全面完善集团化管理体系。这包括战略和战略管理体系、治理与组织结构体系、市场营销体系、技术创新体系、企业文化体系和人力资源体系。这些体系的成功实施，就得益于云天化集团母子公司模式的有效运行和顺利实施。
云天化集团现有组织结构模式分析（1）母子公司体制的集团化管理模式简介
1）母子公司的集团化管理模式如图3-7所示。母子公司的集团化管理普遍存在于国有独资或国有控股的中大型企业中，有着相对鲜明的集权特色和紧密的权属关系，该模式不仅可以有效地对内实施行业整合，减少交易成本，而且，对集团公司战略实施有着较强的统一性和执行力。图3-7 母子公司体制的集团化管控模式
组建动力：产品优势，借助于企业集团优势来发挥产品市场优势。
目的：对外表现为产品的市场占有；对内表现为产品的产供销一体化，节约交易成本。
母公司职能定位：规划产品的开发、生产和销售网络，协调附属公司与母公司的购销关系，对投资进行权益管理。
附属企业与母公司关系：选择优势互补企业作为集团成员，产品或销售网络相关性；考虑进退出壁垒。
附属企业经营范围与母公司关系：产品相关或区域相关，内部附属企业的生产与经营具有协调性，借助于集团发挥规模和专业化优势。
2）母子公司的集团化管控模式与分工特点如图3-8所示。母子公司的集团化管控模式实施相对集权管理，在公司资产、人事、战略、财务等各项职能中都扮演着较强控制者的角色，通过严密的子公司控制，可以有效实施集团战略计划，实现集团战略意图。图3-8 母子公司体制的集团化管控模式与分工特点
母子公司的集团化管理分工较为清晰，母公司的基本功能主要有四项。
发展战略决策和管理功能。母公司作为企业集团的核心，负责组织制定、调整和实施集团的发展战略和中长期规划，包括对集团发展产业方向、市场目标、产品结构、集团扩张等进行调查研究、分析论证与最终决策，确保集团的可持续发展。
对外投资和产权管理功能。母公司作为集团的投资责任中心和资本运营中心，通过投资、融资和产权运作，实现资本的保值增值和利润最大化。
资金募集、分配与运作功能。母公司组织融通集团内部外部资金，通过财务公司或结算中心等部门运筹内部资金和向国内外金融市场融资，按经营需求合理分配满足子公司对资金的需求；并通过建立预算为核心的预算体系调控集团的现金流量，形成风险预警机制。
组织管理功能。母公司作为集团的组织指挥中心，承担集团计划、协调、监控等管理，在人事参与方面可以股东身份委派或推荐子公司的经营管理者，并按其经营业绩决定奖惩。
子公司的主要功能则体现在生产经营组织管理、成本控制以及利润获取方面。（2）云天化母子公司体制的集团化管理模式分析
云天化集团通过市场整合和行政授权两种组合方式构建成为企业集团，由于其所处行业特性、发展历史以及整合时间等原因，云天化集团形成现今以直线职能制为主的集团母子公司管理体制。
1）云天化集团母子管控模式的职能定位。集团公司即母公司是企业集团的首脑和中枢，是企业集团的决策中心，它不仅在集团结构调整、改制重组中处于主导地位，而且作为国有资产监督管理机构授予的出资人的职责和身份，对于国有经济结构性调整、壮大国有经济和国有资产保值增值，意义重大。因此，其功能定位是否准确，对发挥企业集团整体优势，提高企业集团的核心竞争能力，有着决定性的作用。
母公司定位为战略制定中心、投资决策中心、资产运营中心、技术研发中心和监督控制中心，主要通过战略的制定和管理、投资和资本运作、研发及技术创新、成熟产业的业务协同来创造价值并通过人力资源管理、审计监督等职能来保证价值创造的实现。
子公司定位为生产中心、质量中心和利润中心，主要通过全面贯彻母公司发展战略进行合理生产、保证质量和提高经济效益，并接受母公司资产整合、技术推广、人力配备以及资产、业务的审计监督。
2）云天化集团混合型母子公司管控模式及管理内容。云天化集团对于子公司的管理模式可大约总结为参与管控、财务管控、战略管控和操作管理四个管理模式。对于参股子公司来说，集团公司通常采取的参与管控模式，对于全资和控股子公司来说，则更多由之前的操作管控转变为财务管控和战略管控两种模式。
参与管控模式。对于参股公司的管理，集团公司通过委派董事、监事及其他高级管理人员，以巡检方式、归口管理方式、风险管理方式和报告制度，对参股公司进行有效的参与决策、参与管理并获取相应权益汇报。
财务管控模式。对于全资和控股子公司的管理，集团公司作为投资决策中心，以投资回报追求资本价值最大化为目标，以财务指标考核、控制为主。集团通过委派部分董监事和高管人员对子公司进行投资和资本运营、企业预算和经营目标管理等。
战略管控模式。对于全资和控股公司的管理模式，集团公司作为战略决策中心，以追求公司总体战略控制和协同效应的培育为目标，表现在战略目标的统一、重大计划的实施和决策、资产经营责任制管理、高管人员推荐选派和绩效考核等方面。
操作管控模式。对于全资和控股子公司的管理模式，集团公司作为经营决策中心和生产指挥中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标。运用于早期，如云天化集团搬迁到昆明之前，对于云天化股份的管控则基本涉及管理的方方面面。但随着集团公司规模的扩大以及分权的实施，对于子公司的管理则逐渐趋于战略、财务等管控模式。
集团公司对于全资或控股子公司的管控实施内容，通常涉及管理职能的各个方面，表3-1给我们展示出集团公司在管理职能各个层面对全资和控股子公司的管理定位及其管控的主要内容。
3）云天化集团混合型母子公司管理模式的具体实施策略。云天化集团对子公司的管控主要通过对董监事和高管人员的委派和管理，来达到实施战略管控的目的。母公司对子公司委派董事、监事和高级管理人员参与子公司的经营决策管理，而子公司的高管人员也要定期向母公司进行述职报告和重大事项报告并定期接受母公司监管审计（见图3-9）。
为了更好地实施对子公司管控，云天化集团十分重视高管人员的委派、管理，制订有严格的母子公司高管人员管理制度，通过这种系统、有效的管理制度，云天化集团可以更加有效地完成母子公司之间的管理和控制。具体有以下方面。
①基本原则：集权有道、分权有序，授权有章。表3-1 云天化集团对子公司管控主要内容
②母子公司应按照《公司法》建立、健全法人治理结构，包括董事会、监事会和经理层，子公司应在母公司的指导下确定子公司董事会、监事会和经理层规模、成员构成。
③子公司董事长由母公司委派，作为子公司的法定代表人，总经理由董事长提名，子公司董事会决定聘任，副总经理、财务负责人由总经理提名，报母公司审核批准后由子公司董事会决定聘任。
④母公司对子公司进行绩效评价，子公司年度工资总额与绩效挂钩。图3-9 母子公司集团管控模式流程图
⑤母公司对子公司高级管理人员实行年薪制管理，采取经营业绩评价考核与年薪挂钩的方式，通过对子公司年度经营业绩的评价，确定子公司高级管理人员的年度薪金。
⑥在母公司党委领导下，建立、完善中共领导组织，推荐并采取子公司党委会与董事会、经理层的主要领导进行交叉任职，使党组织负责人通过法定程序进入子公司董事会，以董事的名义参与公司决策和经营管理。
云天化组织体制模式总结
1.云天化组织体制模式的成功之处
以直线职能为主的混合型母子公司管理体制适应了云天化集团发展的需要
我国企业集团的组织结构模式是在经济体制转型的特殊背景下形成和发展起来的，一般由政府为主推动的行政授权和以市场为主的收购兼并方式得以形成。在这种形成过程中，存在许多急待解决的问题，例如，我国大型企业集团的母公司多数为国有独资公司或国有控股公司，母公司还担负着繁重的政府社会职能，造成母公司的现代企业制度建设相对滞后于子公司，体制冲突难以避免；由于集团内部结构调整还不完善，有的子公司间存在同业竞争，因而集团优势难以发挥，母子公司不能实行一体化运作，而是以多个主体直接参与市场竞争。
而云天化集团通过长期的经验总结和艰苦探索，形成了现今与集团发展战略相适应的组织结构——以职能制为主的母子公司集团化管理模式。这主要体现在以下几个方面。
1）云天化集团将发育初期企业之间的行政关系、“兄弟关系”改造成为产权关系，并以产权为纽带，按照专业化要求进行了业务重组、组织重组、管理重组和企业文化重组，建立了母子公司体制框架。
2）在不断规范的母子公司体制的基础上，探索建立了以直线职能制为主的组织结构框架，为集团公司“以肥为主，相关多元”的发展战略提供了组织保障。
3）在国有资产监督管理新体制的背景下，云天化集团正以现有的组织结构为基础，及时调整和逐步改进集团面向多行业产品、跨区域、跨国经营的，与发展战略相适应的组织结构。
云天化组织体制与战略发展相匹配
正如前面所分析的，云天化集团的组织结构随着集团战略的不断变化而随之变化，并随着发展战略的不断成熟而演化成为系统、科学的组织体系，为云天化集团加速规模扩张和行业整合提供了有力的组织保障。
1）现代企业制度和重组上市战略的确立和实施促进了现代公司职能制的组织结构。而反过来，现代公司职能制的形成也完善了公司面临市场经济条件下多种管理职能，使企业成为适应市场经济的、产权清晰、权责明确、自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体，而且为企业重组上市提供了基本组织保障。
2）“以肥为主，相关多元”的发展战略加速形成了云天化集团母子公司体制为主的集团化管理模式。由于云天化集团相关多元化战略的确定，使得公司不仅在市场上成为兼并收购的主体，而且也有效地把握了政府行业整合的机会，使自身迅速成为规模快速扩张的行业领导者。这种战略的实施也构成集团公司以职能制为主导的母子公司集团化管理模式，也正是这种组织结构模式，使得集团能迅速进行战略统一、行业整合，实现对子公司有效的战略管控。
云天化组织体制与现代化的管理思想逐渐趋于一致
尽管云天化集团的组织体制以职能制为主，并且表现为相对集权的母子公司控制模式，但其发展变化无不与现代化的管理思想逐步趋于一致。
1）早期，公司以生产职能为主导，强化生产经营的重要性，也自然使一线工人和技术工人的地位、待遇得到提升，甚至到集团规模不断增大时依然如此，这说明集团的组织结构与体制始终与重视基层员工、重视技术人员的人本管理思想相一致。另外，从集团公司的目标责任制度、绩效奖惩制度和技术创新制度等方面也可看出，现代化管理思想在集团内部组织结构和管理制度中逐渐融合渗透。
2）集团公司从单一的工厂制向公司制转变，从公司制向母子公司集团化模式转变过程中，都经历了从集权到分权的演变。集团公司逐步从生产经营管理过渡到战略管控，有效体现了分权的现代管理思想。
另外，云天化集团的组织结构还体现了很多现代化的管理思想，诸如敏捷化、精细化的生产组织流程，以营销为导向的生产流程再造，扁平化的管理实践等，都在云天化集团得以实施和加以提炼改进。
云天化组织体制与良好的领导核心团队相匹配
云天化集团组织结构的变革与顺利实施，是与强有力的、团结进取的领导核心团队息息相关的。正如有人说，“云天化的业绩是管理出来的”一样，事实确实如此，正是因为云天化集团有着团结进取、和谐共助、敢于创新的领导团队，才保证了组织体制的成功变革和有效实施。
1）云天化领导团队的以生产经营为主导，以技术改造为突破的战略思想，奠定了云天化早期以生产职能为主导的组织体制。
2）云天化领导团队团结进取、勇于创新的改革意识和创新精神，促成了云天化集团组织结构的两次重大变革和现代管理思想的集中体现。
3）云天化领导团队雷厉风行、执著严谨的工作作风，形成了云天化集团一整套科学、现代的组织体系和管理制度。
4）云天化领导团队多年形成的有效的领导号召力、凝聚力和执行力，使得云天化集团保持了直线职能制为主导的母子公司集团化管理模式。
云天化组织体制与政府主导支持
应该说，作为国家重点支持的国有独资企业，其发展必然离不开政府支持和国家政策的指导，从云天化集团两次组织结构变革和现今日益庞大的组织结构体系来说，政府的支持和国家政策的指导起着决定性作用。
1）现代企业制度试点和国有资产授权试点改变了云天化以单一生产经营为主导的工厂制模式，完善和构建了职能制为主导的公司法人结构。
2）重组上市的政府推动，初步形成了母子公司管理架构。
3）政府的两次行业整合，促成了云天化集团混合型母子公司集团化管理模式的形成。
云天化组织体制的战略适应和成功实施是与不断的组织体制探索与创新相关的
云天化的成功得益于良好的组织体制运用，而组织体制的有效实施则得益于云天化集团积极的探索和创新，从云天化发展的历程我们可以看出，其中无不体现着组织结构与管理制度的不断探索和创新发展。归纳起来，有如下三点。
1）改制以前，公司主要着重在生产经营环节管理制度的改造提升。如积极推行经济责任制综合考核办法，使企业管理工作逐步走上标准化、规范化、程序化的轨道；实施先进的目标管理制度，使基础管理工作由定性向定量转化等。
2）改制以后，公司组织体制的变革主要转向辅助公司运行的职能体制方面。如加强资源管理职能、技术研发职能、营销职能等。
3）母子公司集团化管理模式形成以后，主要着重在母子公司的管控和有效整合方面。如根据集团整体战略发展定位，引进外脑，完成管理诊断、管理模式设计、业务流程设计、岗位和绩效设计等工作；按照“专业化经营，集团化管理”的思路，总体策划、分步实施和先启动、后优化、持续改进的原则，进一步完善集团公司的组织架构，逐步健全和优化集团的管理制度、工作流程和岗位职责；为加强母子公司的协调、控制，实施强化的外派董监事制度、投资管理制度等。
2.云天化组织管理体制模式的展望
权变管理理论认为，没有最好的管理模式，只有最合适的管理模式。同样，对于云天化集团而言，现有母子公司体制的集团化管理模式是目前集团公司最为合适的，但随着集团产业规模、产业范围、产业战略的不断发展，这种组织结构和管理模式也会随时改变，不断适应和保障集团战略的有效实施。
今后，随着内外部产业整合步伐的加快，云天化集团将按照直线职能制—事业部制—矩阵制的发展路线，完善其母子公司的集团化管理模式，并逐步体现集权—分权的思想，经历从科层制—扁平化的过程，寻找和调整集团公司适应经济全球化和跨国经营的组织结构体系。
第4章 云天化集团的财务管理与资本运作
云天化集团财务管理体制的发展历程
云天化集团有限责任公司是国家大型一级企业，其前身为云南天然气化工厂。该厂位于云南省水富县，是我国在20世纪70年代引进设备建设的大化肥生产企业之一，1974年兴建，1977年正式投产，1990年被评为国家大型一级企业。1997年3月，作为云南省建立现代企业制度试点企业之一，经云南省人民政府批准，云南天然气化工厂整体改制为云天化集团有限责任公司，作为省政府授权的投资主体和营运主体，经营授权范围内的全部国有资产。该集团是以云天化集团有限责任公司为母公司，跨地区、跨行业、跨所有制经营的大型母子公司体制的综合性企业集团。云天化集团直接控股的子公司有28家，加上三级控股的公司共有70多家。目前，云天化集团共有化肥、有机化工、玻纤新材料、盐及盐化工、磷矿石采选、磷化工六大产业，相继形成了以云南云天化股份有限公司为主体的水富氮肥和有机化工生产基地；以重庆复合材料有限公司为主体的重庆玻璃纤维生产基地。2005年，云天化集团进入中国石化行业销售收入和综合效益前10强，2007年中国500强企业排名第249位。截至2007年年底，云天化集团总资产达到398亿元，实现销售收入224.41亿元，净资产达到125.25亿元，实现利润16.98亿元（见表4-1、图4-1）。表4-1 云天化集团最近五年主要财务数据图4-1 云天化集团2003～2007年财务数据图
云天化集团财务管理模式的发展主要经历了以下三个阶段。
1.第一阶段（1974～1997年）
从1974年建厂，到1997年云天化股份有限公司上市，可以认为是云天化集团财务管理发展的第一个阶段。这一阶段的财务管理是以云南天然气化工厂为主体的较单一的企业财务管理模式，财务管理的任务主要是进行会计核算和成本控制，财务管理的目标是产值最大化和企业利润最大化。
2.第二阶段（1997～2000年）
1997年3月，作为云南省建立现代企业制度试点企业之一，经云南省人民政府批准，云南天然气化工厂整体改制为云天化集团有限责任公司，作为省政府授权的投资主体和营运主体，经营授权范围内的全部国有资产。这是云天化集团发展史上的一个重要的里程碑。1997年8月，云天化股份有限公司改组上市，云天化成为由母子公司组成的企业集团。企业改制是一次“生产关系的变革”，这次改制使企业迅速建立了市场主体和投资主体两个至关重要的主体地位，为企业后来的资产重组和资本运作，以及低成本扩张创造了条件。
随着现代企业制度的建立，企业财务管理模式也由单一主体的财务管理模式向集团化财务管理模式演进，云天化集团成为云天化股份有限公司的第一大股东，持有该上市公司82.4%的股份。这一阶段财务管理的主要任务是考虑整个集团业务的发展，进行集团的投融资管理，并对上市公司的财务管理进行控制和管理。财务管理的目标主要是股东价值最大化。但是由于这一阶段集团公司和云天化股份都在云南省水富县，在同一个办公楼里办公，集团公司的财务与上市公司的财务尽管是分开的，但是也很难完全独立。于是，随着2000年集团总部由水富县向昆明市的搬迁，这种局面才得以解决。
3.第三阶段（2000年至今）
2000年，集团总部从地处川滇交界的企业发源地云南省水富县搬迁至中心城市云南省昆明市，这是云天化集团发展史上的又一重要转折。在昆明这个区域性中心城市建立永久的指挥中枢以及产业发展基地，使得云天化集团在资源、信息、资金、技术、人才、市场等诸多方面均获得了更大的发展空间，使企业在更高层次、更大范围内打造技术创新、人才引进、资本运作、行业整合全新平台战略构想，从而成功构筑起企业改革和发展的新格局。
随着集团总部的财务与上市公司的财务完全实现分离，集团公司成为真正意义上的控股公司。这一阶段，云天化集团在进一步明确战略部署和思路的前提下，配合云南省政府对省内化工行业的整改，在国家和省政府的大力支持下，积极通过资本运作和资产、业务重组，迅速实现扩张，使公司集团的规模和业绩均实现了大幅度的增长。这一阶段，公司集团财务管理的主要任务就是进行资本运作，财务管理的目标是兼顾各利益相关者的利益，实现企业集团价值最大化。
云天化集团财务管理的特点
企业集团财务管理必须以市场为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保证，合理配置企业集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率。为适应集团公司经营发展的需要，规范集团公司的财务行为，加强集团公司的财务管理和会计核算，完善集团公司的财务制度体系，云天化集团采用财务与会计职能合并为一体的组织形式设置财务会计机构，集团公司实行统一领导，分级管理的财务管理体制。云天化集团的财务管理特点主要体现在以下几个方面。
1.会计政策统一制定
集团执行统一的会计政策，如坏账计提的政策，折旧的政策等都是由集团统一制定的，全资子公司和上市公司都必须遵循统一的会计政策。非全资子公司或上市公司，如有特殊情况，在不与集团利益产生冲突的情况下，可以适当调整。集团执行统一的会计政策有利于不同公司间财务数据的比较，也便于进行财务报表的合并。
2.财务人员统一管理
集团公司对整个集团的财务人员进行集中统一管理。对于各级子公司的财务负责人，如财务总监、财务部长等职，如果下面公司有合适人选，可由下一级公司聘任，但是必须要报请集团审批，经过集团认可；如果没有合适人选，则由集团推荐。对于一般财务工作人员，可由下级公司聘任，但是必须每半年向集团公司汇总这些财务工作人员的基础信息，在集团备案。
3.财务预算统一制定
母公司对子公司的财务集权管理还体现在，母公司对制定用于指导各子公司的预算拥有最终决定权。母公司根据集团发展规划，提出一定的总目标，据以编制公司的长期规划和年度计划，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和单位具体情况编制年度预算，上报母公司审批。母公司成立专门的预算管理委员会，审查和平衡各子公司的预算，并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达给各子公司，据以指导其经营活动。预算执行过程中，母公司应根据实际情况随时调整偏差，保证预算的完成。
云天化集团的预算编制实行“三下两上”的政策。集团于每年9月下达编制预算的通知，10月各子公司开始编制下一年的预算，10月底或11月初上报给集团，集团公司财务部门审查后，提出修改意见，反馈给各子公司，经过反复沟通，各子公司再将修改过的预算方案进行第二次上报，由集团公司审查认可后，报总经理办公会审批，再报集团董事会审批，获得最后批准。最后将经过批准的预算方案下发出去。预算编制大约于每年12月底或1月初全部完成。
集团公司每半年要召开一次经济运行分析会，每个企业要对本企业财务预算的执行情况进行汇报分析；全年结束后，通过召开经济运行分析会，对各子公司及集团公司的预算执行情况进行通报、汇总和分析。
4.筹融资统一管理
云天化集团对于集团内所有公司的筹融资进行统一管理。云天化集团几乎和所有的云南省内的银行都有往来。按照规定，凡是项目融资，必须由子公司上报给集团公司，由集团层面负责协调，集团统一和银行去谈判，这样就增加了整个集团的议价能力，降低了筹资成本。各子公司的流动资金贷款则一般由各公司与银行确定授信额度，集团参与较少。但是对于融资能力差的公司，可以由集团出面帮助解决。另外，有些银行给予的授信额度是针对整个集团的，因此，集团内的公司都可以在集团认可的情况下享用此额度而获得相应的资金支持。
5.会计信息系统统一管理
云天化集团内所有公司的会计信息处理由集团统一管理，会计数据均采用浪潮财务软件处理，或采用其他可以兼容的系统。这样就统一了会计数据的形成过程，便于进行数据的汇总和合并报表的编制，同时也提高了信息传递的及时性和有效性。
云天化集团的融资模式
企业的发展壮大需要资金的支持，企业只有通过大量的资金注入、迅速占领市场，形成规模效益，才能够顺利走上生存发展之路。云天化集团能够在短短的几年中快速扩张，与其能够成功运用多种融资手段、实现金融创新有很大的关系。云天化成功的融资手段为后期的企业扩张提供了坚实的资金保障。
1.股份回购
股份回购与公司合并、增发新股一样，都是促使上市公司资本发生变更的一种资产重组方式，有所不同的是，股份回购是收缩了资本，而合并和增发新股是扩张了资本。股份回购的基本原则是：一方面，要保护和兼顾广大中小股东的合法权益；另一方面，要促进证券市场稳健、高效运作。这包括两个基本方面：一是鼓励和促进合理合法的股份回购行为，二是限制和规避股份回购可能引发的不良影响。
依据《公司法》，我国上市公司回购股份的合法条件只有两个：一是减资，即为减少公司资本而注销股份；二是合并，即与持有本公司股票的其他公司合并。在云天化回购部分国有法人股之前，只有和大小豫园（1992）、陆家嘴（1994）和厦门国贸（1996）等公司有过这方面的探索和尝试。
1999年4月1日，云天化董事会发布《关于协议回购部分国有法人股的警示性公告》称：1999年3月22日云天化与云天化集团有限责任公司草签了《股份回购协议》，据此，云天化股份有限公司将协议回购云天化集团有限责任公司所持有国有法人股中的2亿股，占云天化股份有限公司总股本的35.2%，协议回购价格为2.01元，该协议回购价格是按照1998年末每股净资产2.01元确定的。
云天化的股份回购协议从报批到获得批准实施，等待了1年7个月，可见当时管理层对于股份回购这类金融创新之举采取了审慎的态度。2000年10月回购开始进行，此时的回购价格每股2.83元。云天化集团因此获得了5.66亿元资金。
云天化此次股份回购对各方面的影响主要体现在以下几个方面。
首先，对大股东云天化集团来说，云天化集团公司的大股东地位仍保持不变，而股份被回购后获得了5.66亿元的资金，为集团后来的资本运作和低成本扩张奠定了雄厚的资金基础。同时客观上实现了国有资产的大幅增值。云天化在发行新股时的国有资产折价均高达98.93%。按每股2.83元的价格回购，大股东云天化集团就获得近3亿元的收益，这意味着股份公司成立3年后此部分国有资产的价值翻了一番。国有资产的保值增值也就得以真正实现。而同时，云天化集团公司的大股东地位仍保持不变。
其次，云天化股份有限公司的股本结构得到明显改善。回购前该公司的流通股虽然有10000万股。但占总股本的比例偏小，只有17.6%，而其余46818.18万股均为非流通股的国有法人股，回购后，流通股所占比例上升至27.16%，为云天化后来从事配股等资本市场运作奠定了基础，满足其股本扩张的要求。
再次，因为股份回购被回购后每股税后利润获得明显的增长，市盈率有所上升，这两方面促使股价在二级市场上体现出良好的表现，所以社会公众股东对此一般也是认可的。回购前，公司募集资金有部分闲置，而且公司的资本负债率较低，回购后，公司不仅减少了资金闲置成本，而且能够运用财务杠杆，进一步提高净资产收益率，而只要有适当的净资产收益率，公司筹集资金是不成问题的，因此，云天化的股份回购可谓是“皆大欢喜”。
从回购前后的财务报表分析中可以看出回购降低了大股东股权比例，提高了财务杠杆，增加了每股收益和净资产收益率，改善了公司的历史业绩（见表4-2）。表4-2 云天化回购前后财务指标对比资料来源：公司公告，申万研究。
无论云天化的初衷如何，对整个证券市场来说，这次回购真正的意义在于云天化事实上进行了一项资本运作新方式的尝试，这也是一种创新。因为回购股份作为正常的公司理财方式在国外证券市场上也较为常见，但在国内却极少发生。云天化的回购成功，对市场产生了较广泛的示范效应。
与上市公司股本扩张一样，适时、合理地进行股本收缩，是上市公司在不同发展阶段和外部环境条件下所采取的一种有效的发展策略和资本重组方式。股份回购作为成熟、发达资本市场上一种常见的公司行为，一方面有利于规范和改善股本结构，为上市公司的长远发展奠定良好的基础；另一方面也为广大股东提供更为丰厚的投资回报。同时也为我国的证券市场增添新的亮点，为上市公司通过证券市场提高资本运作效率提供了一种新的思路。云天化回购案作为一起典型的回购案例，极大地推动和促进了我国金融创新的长足发展。
2.私募
私募又称不公开发行或内部发行，是指不采用公开方式，而通过私下与特定的投资人或债务人商谈，以招标等方式筹集资金的一种融资模式。“私募”（private placement或private offering）作为一种资本募集方式，是与“公募”（public offering）相对应的概念。私募有其非常鲜明的特点：①私募的范围有严格的规定。任何私募只限于具有一定资格的投资者和一定数量的普通投资者，这是私募的最基本特征。比如在美国，所谓具有一定资格的投资者是指资产超过500万美元的银行、保险公司、基金及其他公司等投资机构和年收入超过30万美元的富裕家庭、年收入超过20万美元的富有个人，普通投资者虽然不具备上述条件，但应该有相关知识和风险判断能力，且数量不能超过35名。②很多国家的证券法规明确规定：私募不能公开通过广告、募集说明书等形式来推销证券和募集资金。
私募在很多方面比公开募集更具有优越性。首先，在对象和范围上，私募没有公开募集那么多的约束。私募对募集者的资格基本不进行限制，无论募集者是法人还是自然人，规模是大还是小，效益是好还是坏，只要你发行的证券有人买，原则上所有企业都可以进行私募。其次，私募的成本比公开募集低得多。公开募集要花很高的注册费用、中介机构费用和承销费用，而私募往往不需要注册，也不需要严格的评估和审计，甚至不需要券商的承销。再次，私募更易于创新。证券条款的灵活性很强，非常有利于投资者在证券缺乏流动性的情况下以其他手段处理风险和收益等问题。最后，目标性更强是私募具有强大吸引力的原因之一。它可以有针对性地面对特定的投资者，这就可以使发行价格在一定程度上避免证券市场行情波动的影响。如果整个市场行情低迷，即使一个很有投资价值的证券，在公幕时也可能不被接受，而私募投资者可以更专业一些，也更理性一些。如香港新世界于1995年通过汇丰银行以私募方式募集的5亿美元，就是突破当时资本市场对房地产开发信心低迷局面的一项成功之作。
20世纪90年代中期以来，私募在我国进入新的高速发展阶段。三个方面的动力推动了私募资本市场的发展：长期形成的民间资金拆借市场随着藏富于民的现象愈发明显而且规模越来越大；海外风险投资理念的引入促进大量海外投资公司的进入和本土风险投资机构的发展，很多大型企业集团也纷纷进入到风险投资领域，它们的经验对众多中小企业的成长帮助更大；国内股票市场的发展使金融意识深入人心，客观上也促进了私募融资的发展。
2006年4月初，凯雷集团与云南云天化股份有限公司协议决定，共同向云天化控股子公司重庆国际复合材料有限公司（以下简称CPIC）增资9500万美元。其中，凯雷集团的投资为6500万美元，云天化股份有限公司的增资金额为3000万美元。
CPIC位于重庆大渡口区，是由云天化、沙特阿曼提公司、美国PC公司及鲍里斯有限公司共同投资的中外合资企业。其中，云天化持股比例为73.62%，为第一大股东，第二大股东则是持股比例为21.21%的沙特阿曼提公司。该公司主营业务为生产、销售无碱玻璃纤维系列产品、浸润剂，注册资本为7600万美元。截至2005年12月31日，其总资产为226596万元，净资产为86711万元。
此次增资扩股完成后，CPIC的投资总额为317480000美元，注册资本为171000000美元。股权方面，云天化仍为第一大股东，持股比例为57.64%。而第二大股东的位置，则被凯雷集团取代，其持股比例为26%。
云天化为何要引入战略投资者，原因在于生产玻纤的成本耗费非常大，每生产1万吨玻纤就需要1亿元投入，靠公司自有资金很难扩大生产，因此，在不影响云天化的第一大股东地位的前提下吸收私募资金是一明智之举。而CPIC也是凯雷集团相中的首家西部企业。凯雷集团之所以投资云天化集团所属的CPIC是因为看好玻纤市场的前景，而CPIC是国内生产玻纤产品的佼佼者。近年来，我国玻纤产量呈现出了快速增长的势头。2000年至2005年这几年间，国内玻纤产量年均复合增长率高达35%。2005年，国内玻纤产量已经达到95万吨，较上年大幅增长46%。出口方面，2005年国内玻纤企业的总出口量约为56万吨，比2004年增长33%，约占全球玻纤市场总规模的20%左右。在调研期间专家预计，到2010年，国内玻纤企业的产量可达到235万吨，全球市场占有率将达到60%左右。
事实上，CPIC的业绩已经对此充分予以了证明。云天化2005年年度报告表明，2005年，CPIC共销售无碱玻璃纤维110783吨、浸润剂537吨，实现主营业务收入86645万元、净利润18460万元。主营业务收入与净利润分别比上年增长47.76%与34.44%。其产品七成以上销往国外。2005年，其出口金额达7946万美元。2005年年底，该公司共拥有总产能达15万吨的无碱玻纤生产线7条，2007年年底，该公司的玻纤产量已突破40万吨，利润总额达到了5亿元。
这是云天化成功运用私募方式融资的又一范例，在其他很多企业还很少采用私募这种融资方式时，云天化敢于采用较新的金融工具，从凯雷集团成功募集资金6500万美元。
3.公司债券
公司债券，是指公司依照法定程序发行、约定在一年以上期限内还本付息的有价证券。
2006年4月28日，云天化集团有限责任公司经国家发改委批准发行人民币10亿元的公司债券（简称“06云天化债”）。本期债券为15年期固定利率债券，票面年利率为4.05%，债券面值100元，平价发行，以1000元为一个认购单位，认购金额必须是人民币1000元的整数倍且不少于人民币1000元。每年付息一次，到期一次还本，最后一期利息随本金的兑付一起支付。经上海远东资信评估有限公司综合评定，本期债券的信用级别为AAA级。
本期募集资金10亿元将全部用于云南天安化工有限公司50万吨合成氨、云南富瑞化工有限公司120万吨磷酸二铵、云南盐化股份有限公司10万吨烧碱及10万吨聚氯乙烯工程和1万吨氯化聚氯乙烯、云南云天化股份有限公司2万吨聚甲醛、云天化集团200万吨/年磷矿采选等项目，计划投资总额57.06亿元。
4.可转换债券
可转换公司债券是一种公司债券，它赋予持有人在发债后一定时间内，可依据本身的自由意志，选择是否依约定的条件将持有的债券转换为发行公司的股票或者另外一家公司股票的权利。换言之，可转换公司债券持有人可以选择持有至债券到期，要求公司还本付息；也可选择在约定的时间内转换成股票，享受股利分配或资本增值。
从可转换公司债券的概念可以看出，普通可转换公司债券具有债权性和期权性双重属性。
债权性质
可转换公司债券首先是一种公司债券，是固定收益证券，具有确定的债券期限和定期息率，并为可转换公司债券投资者提供了稳定利息收入和还本保证，因此可转换公司债券具有较充分的债权性质，这就意味着可转换公司债券持有人虽可以享有还本付息的保障，但与股票投资者不同，他不是企业的拥有者，不能获取股票红利，不能参与企业决策。在企业资产负债表上，可转换公司债券属于企业“或有负债”，在转换成股票之前，可转换公司债券仍然属于企业的负债资产，只有在可转换公司债券转换成股票以后，投资可转换公司债券才等同于投资股票。一般而言，可转换公司债券的票面利率总是低于同等条件和同等资信的公司债券，这是因为可转换公司债券赋予投资人转换股票的权利，作为补偿，投资人所得利息就低。
股票期权性质
可转换公司债券为投资者提供了转换成股票的权利，这种权利具有选择权的含义，也就是投资者既可以行使转换权，将可转换公司债券转换成股票，也可以放弃这种转换权，持有债券到期。也就是说，可转换公司债券包含了股票买入期权的特征，投资者通过持有可转换公司债券可以获得股票上涨的收益。因此，可转换公司债券是股票期权的衍生，往往将其看做为期权类的二级金融衍生产品。
云南云天化股份有限公司2006年12月26日宣布，经公司股东大会通过，并经中国证监会核准，发行分离交易可转换公司债券人民币100000万元，认股权证5400万份。票面金额100元，按面值发行，债券所附认股权证按比例向债券的认购人派发。债券期限为自发行之日起6年。认股权证存续期为自权证上市之日起24个月。
此次可转债按票面金额自2007年1月29日起开始计算利息，其利率询价区间为1.2%～2.2%，最终利率将由发行人和保荐人（主承销商）根据网下申购的簿记结果在上述区间内询价产生。利息每年支付一次，计息起始日为2007年1月29日。付息日期为自此次分离交易可转债发行之日起每满一年的当日。公司将在付息日之后的5个工作日（含付息日）之内支付当年利息。在本次可转债到期日之后的5个工作日内，本公司将按可转债面值加上最后一年的利息偿还所有到期的此次发行的分离交易可转债。在本次可转债到期日之后的5个交易日内，公司将按转债面值加最后一年利息偿还所有到期的此次发行的分离交易可转债。本次分离交易的可转债经中诚信国际信用评级有限责任公司评定，信用评级为AAA级。
本次分离交易可转债的发行募集资金10亿元（含发行费用），认股权证由于持有人行权所募集的资金取决于认股权证派发份数及认股权证持有人实际行权的数量。公司本次发行10亿元分离交易的可转换公司债券，附认股权证5400万份，预计募集资金总额不超过10亿元（含发行费用）。
公司本次募集资金将投入如下项目（按项目轻重缓急排序）。（1）增资云南天安化工有限公司
本项目拟以募集资金26000万元增资云南天安化工有限公司，实施云南省磷复肥基地配套建设的50万吨/年合成氨项目，满足磷复肥基地对合成氨的需求。
云南天安公司50万吨/年合成氨项目是磷复肥基地规划区内先期建设的工程项目之一。该公司利用云南省丰富的煤资源，采用世界先进的洁净煤气化技术和先进的低能耗合成氨工艺，兴建一套50万吨/年合成氨装置，为云南大型磷复肥基地提供质优价廉的合成氨原料，满足市场需求，并为今后云南磷复肥的顺利发展奠定基础。（2）6万吨/年聚甲醛树脂工程
该项目拟以募集资金74000万元投资建设6万吨/年聚甲醛树脂工程，以满足国内不断增长的聚甲醛产品市场需求。6万吨/年聚甲醛树脂项目总投资额为149641万元，由三套年产2万吨聚甲醛装置构成，逐期建设，其中一期建设2万吨聚甲醛装置及全部配套工程，一期投资约76257万元。该公司将本次发行募集资金中的74000投入本项目，尚有75641万元的资金缺口，以自有资金以及银行借款方式解决。
该公司扩大聚甲醛的生产能力，既可减少进口，降低国内聚甲醛制品加工业对进口聚甲醛的依赖，同时可使本公司聚甲醛生产获得规模经济效益，提高公司聚甲醛产品的竞争能力和市场占有率。公司已具备3万吨/年聚甲醛生产能力，实现了工业化、商品化生产，积累了聚甲醛项目的建设经验、管理经验、生产经验、设备和材料的采购经验、产品市场开发销售经验等，具有行业先入和项目建设经验优势，因此，公司提出新建6万吨/年聚甲醛装置，使公司聚甲醛生产能力达到9万吨/年，继续巩固和保持国内的聚甲醛行业领先地位。
5.信托计划
在成熟的市场经济国家，信托业的高度发展是金融体系成熟的重要标志之一。我国先后五次由中国人民银行对信托业进行全面整顿，并于2001～2002年，颁布了《信托投资公司管理办法》、《信托法》、《信托投资公司资金信托管理暂行办法》（简称一法两规）。这是我国第一次从法律上确立信托制度，为我国信托业的发展铺平了道路。自2002年7月《信托投资公司资金信托业务管理暂行办法》正式实施到现在，信托公司推出8类信托产品，其中包括基础设施建设信托、MBO收购信托、融资租赁信托等。信托制度具有高度的灵活性和弹性空间，可为企业融资提供个性化的匹配服务。
云天化通过信托产品向社会融资以解决企业融资问题，也是在目前的融资环境下一种行之有效的手段，利用这种金融创新，云天化为企业又开辟了一种新的融资渠道，先后募集资金5.5亿元，其利率比同期银行贷款利率低18个百分点。
6.票据融资
根据《中华人民共和国票据法》及《票据管理实施办法》、《支付结算办法》、《商业汇票承兑、贴现与再贴现管理暂行办法》的有关规定，票据的签发、取得、转让及承兑、贴现、转贴现、再贴现应以真实、合法的商业交易为基础，而票据的取得，必须给付对价。显而易见，我国现行法律、法规禁止纯粹融资性票据。但是从释放自有资金的角度讲，通过签发票据、背书转让实现的票据支付功能本身也蕴涵了融资功能。现在以“票据贴现”为名义的票据融资普遍存在，银行和企业都乐于从事和参与票据贴现业务，因为票据融资比较灵活，具有期限短，融资成本低等特点，所以企业大量走票据融资的渠道。而票据融资对于银行来说，操作起来也更灵活，因为票据有时候根本不占用银行的资产规模，而且可以转让出去。所以，票据融资比较符合银行和企业双方面的需求。
云天化集团在过去的几年里也大量运用票据融资的方式筹集资金。
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