作者：童继龙,童继明
出版社：清华大学出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
P道理——ERP项目实施手记试读：
序 言
我和继龙是在网上社区多年的好朋友，又有缘在同一家公司共事。
我们公司内部有一个知识门户，我和继龙都是此中的发帖狂。我们都会针对自己的专业线，在日常管理过程中遇到的问题进行分析、总结、尝试、推进、落实，然后在知识门户给大家分享出来。在分享过程中，还会有不少同事跟帖交流，因而我们又对自己的方法和思考更精深一层。
本书中的许多内容我都已经在我们内部知识门户先睹为快了。所以我确认这本书可谓是实打实的干货——继龙有实战的灵活，还有方法体系构建的严谨。你会在阅读这本书的过程中强烈地感觉到这一点。
作为一个ERP项目，完整的全生命周期应该是：
1.流程梳理、IT现状调研、蓝图规划、需求调研；
2.部署安装、参数配置；
3.主数据标准确定、主数据梳理整理、主数据维护/校对、接口梳理；
4.组织岗位、权限梳理；
5.培训、模拟练习、考试上岗；
6.正式切换、数据跟踪校对；
7.总验收、项目总结汇报；
8.服务交接；
9.持续IT改进匹配业务发展、报表/查询制作、性能优化/扩展、BUG跟踪、更新升级、备份、安全。
ERP要驱动一个庞大的企业运转起来，涉及到企业方方面面的人、财、物、流程、考核、计划，模块多、周期长、各部门需求意见不统一、市场竞争变化多，都会给ERP项目正常推进带来很大的影响。
要想成功实施一个ERP项目，需要实施顾问具备项目管理方法、业务分析方法、实施流程方法、IT产品能力，更重要的是，要对企业的关键用户（如CEO、CIO、CFO）、关键业务部门管理者，他们关注什么、想借助IT解决什么，要有相当深刻的洞察力、理解力、落实力。管理软件就是为管理者而服务的软件，为管理者实施他们的管理目标、管理方法而研发的软件。所以如何洞察如何理解如何落实，是重中之重。
从继龙的娓娓道来中，我找到了自己想要的答案。因客户不同，因客户对信息化认识深度不同、客户管理风格不同、客户所处的竞争位置不同，每个项目都会是一个独特的个案，所以我更赞同继龙的这种现身说法的描述方法。
学而思，而非学而照搬，这是我和继龙共同的心愿。所以希望这本书成为你的一本枕边书，在你迷茫时、困倦时、睡觉前、出差候机时、在客户现场实施时，拾起来，随便打开一页，你就能获益匪浅。——明源软件股份有限公司CTO、《走出软件作坊》作者阿朱（吕建伟）
前 言
从事IT领域十多年来，从甲方到乙方、从IT经理到ERP顾问、从单项目经理到项目管理者，一直都在实践并寻找同一个问题的答案——ERP项目如何确保成功？ERP到底是什么？
要回答“ERP项目如何确保成功”这个问题，首先我们要澄清一个概念，那就是ERP到底是什么？ERP管理思想通过软件开发过程转变为了ERP软件，而ERP软件通过ERP实施转变为了ERP系统，而企业最终使用的就是ERP系统，而非ERP软件。
系统与软件的区别在哪里呢？ERP系统包括了软件产品、企业业务流程与数据，还包括使用系统软件产品的人，所有这些因素都通过ERP实施这个动作，实现了从ERP软件产品到ERP系统的进化。ERP实现的概念说明
ERP项目如何成功
我们在说ERP项目如何成功，指的是如何确保ERP实施工作的成功推进，实现ERP软件产品向ERP系统的进化？
经过ERP领域诸多前辈的总结与提炼，以及本人这些年对于ERP项目实施领域的实践，认为ERP项目实施成功取决于如下三个要素。
● People（人）：与ERP项目实施相关的人包括企业经营决策人员，也就是企业方高层；项目实施人员，这其中包括企业方与软件方，甚至是监理或第三方咨询人员；企业应用人员，这往往指的是ERP系统的最终用户，也被称之为关键用户。在企业管理领域我们都在说：“先人后事”，而ERP项目实施需要成功也必须遵循“先人后事”的原则，人对了事情才能对。
● Products（产品）：ERP项目的实施最终是需要依据ERP软件产品来落地实现的，而落地实现的过程往往是从蓝图规划到产品功能操作的过程，每个行业或业务领域所需要的业务解决方案可能有所不同，但无论如何都离不开“管理+IT”这一核心思路。
● Processes（流程）：确保ERP项目成功的流程有两类：一类流程是ERP项目实施方法，各家大小的软件商都有ERP项目实施方法论，但如何活学活用这些方法论，却需要在项目实践过程中进行探索与沉淀；而企业管理方法，也就是企业的业务流程是另一类流程，也是ERP系统的核心所在，对于ERP项目成功有着决定性的影响。ERP系统的成功要素关于本书
总结上述内容，3P即为ERP项目成功的核心要素，本书也依据3P理论展开论述，从不同层面说明如何确保ERP项目实施的成功。
对于如何确保ERP项目实施成功，无论是网络文章还是印刷书籍，已经有许多前辈进行过探讨与论述，但更多的还是基于理论与方法的探讨，而本书并非是一本理论指导类的书籍，而是本人在过去10年中项目实践总结与分享的内容，所以本书的核心主题应该定位在“ERP项目实施手记”。由于是基于工作过程中的总结与提炼，所以本书在大篇幅上采用了ERP项目实施的3P理论进行结构化，但章节之间的内容编排可能相对松散，文章往往是基于实际工作场景与案例进行思考与分析，从而得出结论。阅读本书，并不需要从头开始，读者可以按照目录寻找自己感兴趣的章节直接开始阅读即可。第一篇People（人）第1章 企业高层1.1 ERP项目实施中要跑好“三匹马”
某位朋友是广州一家企业的IT部门负责人，其当前正在实施ORACLE的ERP项目，记得在其项目启动了大概2个月的时候，朋友向我倒苦水，说是他目前在项目的过程中感受到了极大了压力。虽然在公司的项目会议上，与实施顾问一道在公司的领导及同事面前，为这个项目进行积极协调与沟通，也在这个项目中努力工作，但他自我感觉到可能会撑不到项目成功的那一天。
他对于该项目感到绝望的因素主要有如下几个：
■ 作为甲方的项目经理，他能够得到的支持太少了。董事长在会议上口头上说这个支持，那个支持的，项目需要其他业务部门协助的时候，都需要经过董事长来协调，但是董事长平时在公司难得一见，一旦老董没有发话的时候，他基本上就只有傻眼干等的份。
■ ORACLE的ERP系统不简单，他摸索着学习了两个多月，天天晚上熬夜不说，啃着这么大篇大篇的资料，特别是还有这么多的资料都是英文的，看到现在可以说是云里雾里，况且现在还有实施顾问在现场，他还有一个请教的人，如果一旦顾问撤离了之后，他真的是担心自己能不能拿下这一个大盘子，基于对公司负责的态度，他都开始考虑是否需要找一个更为有经验的项目经理来实施该项目。
■ 该公司的信息化基础太差，而且一开始就来了像ORACLE这样重量级的ERP产品，对于公司业务部门的人员信息基础有较大的担心，怕的是ORACLE ERP项目的实施遥遥无期。而且在这个项目前期展开实施的过程中，还没有正式进入数据导入的阶段，他已经听到了许多反对的声音，这些声音有来自于基层的，表面的原因是这个系统太复杂，使用起来反而感觉效率低下，根本的原因是怕这个系统实施了之后可能会影响到基层员工的工作岗位，特别在这个经济危机来临之际，大家把饭碗看的比什么都重要，这个时候提出“用ERP加强内控，提升效益”，大家自然能够联想到的是应用了ERP之后自动化了，就不再需要这么多基层的员工了，可能就得面临着裁员了。在公司的中层，由于ERP的项目开展，使得原有的一些部门间的条条框框被打破了，这个时候各个部门的主管们也感受到了系统带来的“改革之春风”，惧怕在这个流程变革的过程中失去一些什么。公司的高层们倒是都说的好听，说是全力支持公司实施该项目，但无奈的是公司高层们事务繁忙，对项目的实施进度所能起到的作用实在有限。让他一个人面对来自于公司中层及基层的压力的时候，他觉得自己就像是“唐吉·诃德”一样都不自量力地挑战不可战胜的“风车”。
这位朋友给我诉的苦，这些对于项目实施过程中的压力，在我初为项目经理的时候，都曾经实实在在地感受到过，一个ERP项目做下来，竟然到了项目的最关键阶段就会有经常性的失眠，而且一天24小时内脑海里都是项目相关的内容，这个时候我觉得非常有必要给朋友做一个减压。我想了一想，对朋友说到：做ERP项目实施，特别是对于像SAP和ORACLE这样百万级别以上的ERP项目，你作为企业的项目经理，必须要承担责任，也是要有一个磨炼与蜕变的过程。这个过程你会很痛苦，也会很迷茫，但在项目初期，做好聚焦，只要你跑好项目中的“三匹马”，再加上不断学习与坚持，项目的成功指日可待。
我说的项目成功的“三匹马”指的是项目中的三个关键角色：
■ 老板
■ 实施顾问
■ 用户
很多人说过许多与项目成功有关的因素，也讲了许多项目失败的案例原因，这其中讲了关于公司的管理因素，也有企业的员工素质因素，也有软件方的产品因素。之前这位朋友也说过，看过很多关于ERP项目实施的文章，对于ERP项目成功的因素估计没有了解100个也有80个吧。有这么多需要注意的因素，如何能够在项目实施过程中面面俱到呢？而且要把这些因素都考虑到，按照这些文章的说法，会感觉ERP项目没有办法做了，因为要做任何事情都有可能犯错——缩手缩脚的，事情没有办法做。
其实说来说去，大而化之地说，在ERP项目实施中，最为关键的三个要素（3P）：
■ People（人）
■ Products（产品）
■ Processes（流程）
在ERP项目中只要把这三个关键因素把握好了之后，项目实施也就有了基本的保障，那今天我要说的“三匹马”是否就是这三个因素呢？其实还不是，我们还需要进行聚焦。项目实施的成功关键个人认为，在这个项目阶段，所有这些客观因素都已经注定了，目前在该项目中最能掌握的变量就只有一个：人。而人的因素往往在ERP项目实施的影响力中占了绝大部分，成为了ERP项目实施成功与否的X因素，既然如此，我们就来关注这个X。
1.老板
先来说说如何“驾驭”老板这匹马：ORACLE的项目实施有三个明显的特点：
■ 一是项目的投入较大
■ 二是项目的周期较长
■ 三是老板本人对ERP的认识深度有限
这三个特点就决定了项目实施就是一个持久战，如果一个项目在经过了大量资金与人力的投入之后，在项目初期老板可能对你的项目抱有极大热情，但时间一旦久了，老板日理万机，对你的项目关注度慢慢下降的时候，项目经理这个时候再想协调公司的资源就比较难了；同样的，项目进行了一定的周期之后，如果让老板感到投入还没有回报的话，这个项目就有危险了。
所以老板是这个项目中的“千里马”，项目能跑多久，能否如期跑到终点，与千里马的脚程、耐力是极为相关的。而我想如何“驾驭”这匹千里马，当然最好的办法就只有勤汇报，多沟通了。
而对于朋友这个项目中说到的多日难得一见董事长的情况，我想，有两个办法：
■ 一是找到日常在公司主事的人来做项目领导小组的负责人，如总经理或是常务副总，因为一个公司，有人主外肯定就会有人主内的，这个主内的人才是我们理想的项目最高决策人。
■ 另一个，需要勤汇报、多沟通，把项目中的问题、进度都及时向负责人汇报，不一定是要书面的，也可以是口头的，同时也可以在会议上、公告板上多吹风，让项目在公司吸引足够的眼球，保持项目的热度，强调项目目标实现对公司运营的重要性，自然而然你能从公司争取到的资源就更多了。
2.实施顾问
再说一下第二匹马，就是项目的实施顾问，实施顾问一般而言在项目中处于“导师”的地位，其目标与项目经理一致，也是为了能够让项目尽快地上线成功，所以实施顾问也可以称为ERP项目的“老马”，在这个项目中，他们起着带路的作用，但因为其是“外来和尚”，对于公司深层次的情况不够熟悉，协助资源的能力有限，所以其最大的作用就是在于其自身知识及经验的共享，一旦其完成知识传递的过程，也就算是完成其终极任务了。因此在于选择实施顾问的时候，一定需要找到项目经验丰富、技术过硬的项目实施顾问，特别在这里有一点需要强调的是，实施顾问需要有很好的沟通能力，因为其终极使命在于“知识传递”，只有良好的沟通才能保证其授课的效果。
3.企业用户
最后要说的第三匹马则是我们的企业用户。因为这个群体是新手，都是菜鸟级别的，对ERP的理解有限并习惯于保留原有操作习惯，所以就只能算的上是“小马”，他们一开始的时候吃不得苦，加不得量，而且纪律性太差，难以担当大任。但从长远上来说，ERP系统的这个“马车”最终是要靠“小马”来拉的。
在ERP项目实施过程中，我们一方面要充分发挥“老马”的帮传带作用，另一方面更要充分行使好你作为“驾车人”的引导及掌控作用。通过对“小马”立规矩，用激励、抽鞭子等方式，让你的小马能够去掉野性，回归到你的队伍中来。当然，因为小马的各种不可控因素较多，所以一是急不得，二是宠不得，需要有一个良好的引导过程，这个时候你不妨向你的“老马”多取取经。同时也需要多用“千里马”这个带头人的威慑作用以及示范作用，自然“小马”也就不敢把野蹄子撒到那里去了。我的这位朋友说到，我的这个比喻不太恰当，因为他还不敢把老板当成一匹马来使唤，但我说的这个思路倒也挺管用。呵呵，我说不管这个比喻是否恰当，你看着先用吧。1.2 约定老板的“三大纪律、八项注意”1.2.1 ERP实施顾问的抱怨：项目实施难！
在与很多ERP实施顾问聊天的过程中，或者是在我给公司或伙伴的实施顾问做培训时，我会问一个问题：你在ERP项目实施过程中觉得最大的困难是什么？
这个问题的答案有很多，包括：
1.客户的老板对信息化一点也不懂，但却瞎指挥，使得我们项目没法做。
2.客户方项目组的人员经常变，培训完一轮又一轮，项目推进不了。
3.客户的需求刁钻怪异，而且还固执，软件产品根本无法实现。
4.客户公司各个部门钩心斗角，系统实施时谁也不配合谁，没法做。
5.基础数据整理工作量太大，客户操作人员嫌工作量大，进度没有把握。
6.客户操作人员的基础太差，系统的推进如对牛弹琴。
7.……在说到这些困难的时候，我们的一个实施人员（新手）还跟我举了一个生动的例子：“在做一个项目实施的过程中，客户老总对项目不闻不问，只听他的员工进行汇报。而ERP项目实施时谁都知道，具体操作人员需要准备大量的基础数据，不停地进行数据录入，而且还有很多操作习惯要改正过来，甚至还有一些他们原来偷懒没有做的事情也要做了，这个时候操作人员不是一肚子的抱怨才怪呢，把这一肚子的抱怨反馈到客户老总那去了，客户老总自然就认为我们实施不力，甚至被客户老总指着鼻子骂。同时我们的项目实施到验收阶段，客户老总觉得我们都没有做什么事情，就要收钱走人了，所以打心眼里就是把我们当成免费员工来用。项目验收更是一拖再拖，这一拖就是三个月之后了。为了这个项目费了不少精力，但总感觉做这个项目是吃力不讨好！”
类似的问题和故事，列举了一大堆，先打住！我的这个问题本来只是想了解一下实施顾问在具体工作中的困难，怎么像是成了对客户的声讨会呢？看来是平时在客户那受得委屈不少，这会有机会全部都来诉苦了。
回过头想一想：上面列举的问题可能在不同的客户现场碰到，但这些是客户的现实情况，我们必须要面对。再说了，为什么会有实施顾问这个职业？就是因为我们的客户基础差、人员不稳定、老板不懂才需要花大把的实施费，请我们这些人为客户提供服务。如果ERP实施像安装一个电灯泡这么简单，那ERP的实施费还能收这么高吗？ERP顾问的收入还有保障吗？所谓的“有难度才有收入”就是这个理。
上面提的都是客户客观存在的问题，那么ERP实施顾问是否在做项目实施的时候能有效地规避这些问题呢？同样的，很多在企业做IT经理的朋友也在跟我说在企业中信息化的工作难做，特别是在实施ERP项目的过程中，碰到了许多的问题，这些问题与我上面所列的问题大同小异。1.2.2 项目启动时高层沟通的必要性
把上述这些问题再梳理一遍进行总结，发现这些问题有如野草一般，杂乱不说而且“繁殖”能力特强，没完没了，解决了这个问题，那边又出问题了，“按下了葫芦起了瓢”，最后直到项目实施顾问崩溃为止。
这些问题看似都不在ERP项目实施顾问的掌握范围之内，也都是一些客户方存在的客观问题，所有这些问题的根源在于一个字——“人”。在ERP项目的三大核心要素中（人、产品、流程），只有这个“人”字是活的，因此人就会产生许多变数，在这些变数面前，如果要我们的ERP顾问直接去解决的话，那的确是心有余而力不足，因为我们的ERP顾问不是企业的掌控者，更不是这群人的掌控者。但这并不意味着我们的ERP实施顾问就真的无计可施了。
在一个ERP项目启动之前，我们是否可以将“人”要素中的许多变量变成常量呢？因为涉及到的是人，所以我们的实施顾问就需要展示其专业能力中的一项——沟通能力，与项目中涉及到的人进行沟通。而这些沟通当中，最重要的莫过于和企业的核心人物——企业老板沟通了。
曾经也有做ERP实施的朋友跟我说过：“我知道在做项目的时候要注意和客户老板做好沟通，如果能够取得客户老板的信任与支持，那项目就好做了，但往往是客户老板与我们能见面的机会就只有这么一两次，而且觉得项目中的技术性问题跟老板说了也不管用，不知道说什么比较好”。
说这句话的朋友可以说是典型的技术性思维，只能说是还没有达到项目经理的这个层次。跟客户的老总沟通当然不能是技术性问题了，要说的应该是整个项目的总体规划以及思路，用一至两次机会，每次大约就是30分钟的时问里，把你对于项目过程中需要老板协调与关注问题列表跟客户老板交代清楚。老板沟通，我认为是在项目启动阶段最为核心，也最为重要的问题。只有在这个环节取得了老板的认可与支持，才有可能在后续的项目环节中充分协调客户的资源并推动项目前进。1.2.3 与高层沟通“三大纪律、八项注意”
既然项目启动阶段的高层沟通这么重要，那么在项目启动时，与客户老板沟通应该是在什么时机，说什么内容呢？
沟通的时机，我认为是ERP实施顾问到了客户现场，对客户进行了初步的调研，对企业的背景、业务以及流程有了一个初步了解之后，在需要制定出项目实施主计划，并召开项目启动会之前。这个时间点正好还是处于项目双方人员的“蜜月期”，同时也是一个磨合期，这个时间段是最适合为本次项目实施定下基调的时间。而且这个时候也往往是ERP实施顾问已经与客户的老板有过一次接触，对其管理风格及沟通习惯有了一个初步把握。第二次再做沟通的时候，一来不用怎么做寒暄与了解了，二来气氛也比较适合做比较深入性话题的沟通了。
那沟通的过程中，应该说一些什么呢？其实主要是要争取客户老板的支持，这些支持从另一个角度来说也是本次项目实施成功的要素，也可以理解为项目实施成功的“军规”。就如同古代皇帝要出征打仗时得拜元帅，而拜元帅有很重要的一个环节是在众军面前宣读军规，以及元帅的职权，而在事先，元帅就得与皇帝先商量好他的职权到底有多大。那在ERP项目实施中，我们的实施顾问就是“元帅”，也需要有这个事先职权沟通的过程。
我把需要沟通与确定的内容，套用了人民解放军的“三大纪律、八项注意”，方便客户的老板加深认识及理解，也方便项目相关人员的了解。
先说“三大纪律”吧，这三大纪律也可以认为是项目实施的重中之重，也是需要企业老板明确给予支持的三大事项。
1.明确目标要坚决
项目目标明确，这在很多老板眼里觉得是理所当然的事情。但实际上企业的项目实施目标往往过高，而系统实现起来时发现天上地下的差距太大，项目就容易起争议。再要不就是没有项目实施的目标，客户一句话说：你们先做吧。结果项目是走到哪里算哪里，客户往往是拖着不予验收，因为他认为你的活还没有完呢。还有一些项目实施顾问，也害怕给客户说目标，因为担心如果这个目标说得太明确和具体了，实现起来有难度，这就等于把这个争议用侥幸心理拖到项目后期再说。
再来说目标坚决的问题，很多企业的ERP项目“善变”，需求从A改到B，再从B改到C，最后从C改到A，来回几趟折腾，结果活生生地把项目给整死了。所以在这个时候，需要与客户高层确认项目目标，而且一经确定执行要坚决，如非必要不再做更改。
2.项目制度有奖惩
既然是项目，那就一定有项目管理的制度，而这个制度是需要执行的，从项目成员的考勤、参会、工作推进都需要有制度来保障。而一个制度的出台不应该只是个花架子，是需要所有项目成员遵守与执行的。
这就涉及到了一个制度执行与奖惩的问题，特别是客户方项目组重要成员（如部门经理或副总级别）如果带头违反这个项目的制度，那需要谁来执行呢？那这个时候就只有让“一把手”来执行了。同时，我觉得可以借鉴生产管理过程中的一个工具——看板，可以把项目成员、分工、进度、奖惩都放在厂区的公告栏中，做成“看板”，不管是正面的还是反面的都要抓典型，只有这样才能保障项目的顺利进行。而如果要做到这一步的话，没有客户老板的支持是无法进行的。
3.全程参与一手抓
项目实施过程中肯定是会碰到问题的，如果没有问题就不会请ERP顾问来做实施了，但ERP顾问毕竟是外来的和尚，即便是“高僧”也解决不了所有问题。战术级别的问题可以由项目经理召集项目组成员来解决，但如果碰到战略级别的问题，一定是要企业老板来解决的。同时，由于国内的企业文化大多数还是属于“老板文化”，老板对于企业的一举一动都要求在自己眼皮底下，如果ERP项目实施过程中对企业的流程与业务做了改动，且不说这个改动有多大，但还是非常有必要邀请企业老板对于项目的全程参与，这样对于项目中的具体问题才能做到心中有数，及时解决，因为也就只有这样，才不会出现等企业老板的一个决定要等一周的现象发生。
前面说了三大纪律，把项目的整个基调定下来，那接下来的就是八项注意，这八项注意可以说是给企业老板先打“预防针”用的，先把项目过程中可能出现的问题让企业老板有一个概念，这样一旦我们碰到类似的具体问题时，不要让老板认为我们这些顾问是“事后诸葛亮”，到了问题发生时才汇报，而应该是在项目启动之前就让老板知道。当然，下面的内容与客户老板沟通的过程中可以不用这么正式，可以在比较轻松的气氛中，穿插一些具体的项目小故事及案例与客户老板进行沟通。
4.员工的抱怨要挺住
ERP系统的价值体现在哪里？对于企业老板及中层经理来说是有价值的，但到了基层员工那经常是一个让他们加大工作量的东西。因为用“消费者”与“生产者”理论来说，基层员工是数据的“生产者”，他们把业务过程中的数据都要按照系统的规范录入到系统中，但这些数据的结果对他们而言，可能有一些有用，但大多数他们是用不上的，真正用这些数据进行分析、辅助决策的是我们的“数据消费者”——中层经理与老板。因为ERP系统可能会加大基层员工的工作量，那老板就很有可能会听到基层员工对于系统的抱怨，特别是系统在进行实施的阶段，因为员工要接受培训，还要整理基础数据，而且原有的业务还得照旧，原来的操作习惯却要被迫改变，那这个时候员工可能会极力向老板抱怨这个系统的种种不好了，那这就要求老板在这个时候得要顶住来自于员工的压力了。
5.团队的稳定要保障
企业在ERP项目团队的成员，应该是企业的骨干员工，或者是企业认为其有发展潜力，愿意培养其成为骨干的员工，这种员工应该要保证一定的稳定性，如果骨干团队不能保持稳定的话，那么ERP系统永远也不会有人学得会，那ERP项目的实施就永远不会有结束的那一天，同样ERP项目的目标也就变得遥不可及了，那么在这个时候就应该让老板认识到：骨干员工的稳定对企业的发展非常重要，对于ERP系统的项目实施同样也是。
6.时间进度要牢记
ERP项目实施是阶段性的任务，老板应该也有一个效率意识，很多老板觉得ERP项目实施周期越长，公司就越划算，因为公司可以免费使用顾问，就觉得有挣了，但换一个角度思考：ERP顾问在现场的时候，意味公司的人员就得接受顾问的培训，自己公司的项目组成员也是需要同样投入精力的，而这些员工是你自己给他们发工资的，况且往往是一个ERP顾问带着你们公司一群人在做项目，这样计算的话，那可就是亏大了。再有系统上线的时间越晚，员工就越没有锐气，而上线成功的机率就越小，所以项目实施的时间进度非常重要，尽量争取在项目周期内完成项目。
7.流程改造有必要
企业上系统的原因是有业务需求，但业务需求并不总是合理的，如果是不合理的需求，或者是有更为优化的流程实现，对于企业现有流程的改造就很有必要了。流程的改变可能只是很小的一点变化，也有可能会是很大的一个变动，因此需要老板在流程改造时给予坚决的支持。
8.实施顾问要专业
实施顾问分两种，一种是厂商的实施顾问，另一种是企业内部的实施顾问。对于厂商的实施顾问要考察专业能力，只有其项目经验与专业能力达到了企业要求才让其接手这个项目的实施。但同样的，企业内部的顾问（或者是IT经理）也要足够专业，因为只有这样，才能够在厂商的实施顾问撤离了之后，ERP系统在运行过程中有专业人员进行管理与维护，并进行不断地优化，不然很有可能是一个系统在项目实施结束的一年里，因为操作人员的变动，流程的变更而使得系统面目全非。
9.功能匹配看核心
什么行业的企业、规模有多大、有什么样的信息化基础决定了企业使用什么样的软件产品，很多企业在项目实施过程中，员工都要用类似的这个或那个系统来比较正在实施的系统，而且非要求实现这样或那样的功能，而这些功能往往只是操作习惯层面的需求，但这样一个简单需求很多时候会卡着项目的进度走不下去，这个时候企业的老板就要发话了，如毛主席所言要善于抓住“主要矛盾”。
10.权利调整难避免
ERP项目实施是一个协作型的工作，财务、采购、仓库、生产、销售各部门需要各司其职，相互配合，而在项目实施过程中，往往会对业务的实际流程以及相关人员的权限做出调整，而这个调整的过程很多时候会触及到一些人的“灰色空问”，那在这个时候虽然被调整人员不敢在桌面上明着说这个调整是有问题的，但会在暗地里对项目实施进行较劲，从而拖延项目实施的进度，这种情况企业的老板们也不得不察。
11.基础数据繁杂别吓倒
上系统最繁杂的事情莫过于要进行基础数据的整理，比如原材料及成品的品类、规格众多，面对着几十万条基础数据，而且要把这些数据与仓库中的实物一一对应起来，看起来是一件旷日持久的工作，很多员工也认为这是一件“不可能完成的任务”。那老板在这个时候就要下定决心，通过上系统的这个机会，要弄明白仓库里到底有多少品类和规格的物料，到底值多少钱，不然的话长久以来连家底都不清楚，企业运营怎能上台阶？这个时候，老板不管是用奖励也好，命令也好，一定要督促着相关部门迎难而上了。1.3 非理性思维下的信息化投入
某个夏天在中山出差，与几位信息化领域的朋友小聚，吃饭过程中，大家聊的话题也就离不开信息化与ERP了，聊起信息化自然就说起了中山几家信息化的领军企业，都已经投入了巨资实施SAP的系统，但谈到效果的时候，在座的其他三位都摇头，因为从企业的应用效果来看，企业并没有取得太大的信息化应用的效益。而且还有非常关键的一点就是：在做了巨额的信息化投资之下，投资效益如何体现仍然还没有看出来。在座的一位就讲了一个例子：灯具产业也是中山的支柱产业，他所在的企业是一家规模大概是3亿左右的灯具厂，发展速度非常快，企业老板认为企业的发展速度这么快，就从另一家非常有名的灯具企业挖了一位生产总监过来任总经理，把他请过去负责信息化的工作。在他们进行软件选型的时候，他们的生产总监就发话了：首先我不要SAP，因为我已经吃够他们的苦头了，原来在他们之前的企业用的就是SAP R/3的系统，在系统实施了一年之久之后，他就再也待不住了，因为他说他经受不起SAP在企业如此的折腾。用他的话说：原来是简单的一件事情，经过SAP系统之后，现在做起来愈加复杂了。所以他说到小一点的企业做管理，要上软件的话，要的就是简单、实用、好用就行了，而不是只看光环与听咨询顾问的忽悠就蒙着头扎进去了。话说到这里，我突然想起了最近一期在《计算机世界》有一篇引发了大量口水的文章，叫《画皮SAP》的，讲述的就是SAP在中国的真像，这篇文章写得非常深刻，也引发了IT人的大量讨论与思考，甚至是反省。正好在与几位朋友聊到了SAP，因为自己之前所工作的公司也正好被这篇《画皮SAP》的文章点名，也许是趁着话题兴头上，我也把SAP进行了一些评论，当然也结合着自己原来所在公司的一些情况进行了说明，今天也算是透露一些，供大家口水吧。
做SAP项目，给我的印象就是一个字——“大”。
我之前所服务的这家公司，是一家上市公司，当初在最早选型的时候，我们去参观了波导手机，当时还是在2004年，记得波导手机正在做SAP的项目实施，有庞大的项目实施团队在做，SAP的项目团队企业方的人员就有70多人，而IT服务团队还有50人。一家企业的IT团队超过120人，可想而知这样的规模已经超过一家年收入大概5000万的软件公司的规模了。我之前在另一家公司的时候，IT团队只有12人，等做SAP项目的时候，IT部门就扩到了40人左右，项目做完了之后，IT团队还维持在30人左右。所以SAP对IT部门的人员需求量，的确不是一般的大。
除了IT团队大之外，另一个就是投资大，之前我所在的公司投资原本是1000万左右，软件费用和实施费用大约是600万，硬件投资是600万。但系统实施下来之后，发现2台IBM的670小型机还不够用，存储设备也不够用，只有另外再买服务器和存储设备，同时也还要再买的就是ORACLE数据库在服务器上的许可了，结果软件和硬件的总投资超过了1500万。
另一个大就是软件的架构太大，而且对客户端的机器要求也偏高。因为公司是开专卖店的，每家专卖店要安装客户端，每个客户端得要有独立数据库，本来这个数据库只要成品的物品编码资料就OK了。结果是一家店中的数据库包含所有物料的资料，一个数据库初始化完之后就超过8个G，需要05年时配置最好的PC，而且跑得还是如老牛一般。全国几百家专卖店在客户端的应用就在最好的机器跑着最慢的系统。
最后一个大就是架子大。SAP的顾问费用高，那是全国人民都知道的事情，记得在全国的代理商实施完之后，需要去实施各地办事处的系统，本来办事处的业务模式和代理商是非常类似的，想着自己干，但是因为自己搞不定，就只有请顾问公司来做，结果只是这么一个简单的移植，又花掉了将近40万，而且人家顾问公司还觉得这个案子太小，不愿意干，算是拿钱求着人家干的。同样的规模同样行业的公司，在ERP系统上的投资都是轻量级的了，因为生产+分销的投资都没有超过150万。难道10倍于同行的投资，真的值得吗？《画皮SAP》中最为深刻的一个案例就是：长虹是SAP“灯塔计划”的客户，购买了SAP R/3，累计投资5000多万元人民币，使用后零部件的库存准确率只有60%，产成品准确率只有25%，系统的作用仅仅是打打单据，该采购什么、生产什么，还得相关人员到仓库去清点。
从上述这些项目体验，从我们看到的媒体报道来看，我们是否到了一个反省自我的时候了？我们是否需要反省：在进行企业信息化的过程中，我们是否太过相信媒体宣传？是否被SAP这样的厂商光环迷了眼？我们是否在做选型的时候把简单的问题复杂化了？或者是没有考虑到投资回报的情况下进行了非理性化的信息化投入？
很多企业在经过媒体与行业业界的宣传教育之下，大家都认识到了信息化的重要性，也认识到了信息化是需要投入的，而且是一个前期高投入，后期高收益的投资。但也许有的时候这把火被烧得太旺了，以致于虚火不断。甚至有企业在选型的时候直接就宣称：注册资金少于500万的软件公司我们不入围。更有甚者，除了SAP和ORACLE之外，我不会再选其他的软件公司了，因为公司在自己所处的行业是最优秀的，所以一定是要用最优秀的软件来帮助企业进行管理。果真是这样吗？我觉得是不是有更多的企业是想借助于使用了SAP系统，就可以向外界宣称：我们已经与世界500强企业站在同一个水平上了，因为我们也用了SAP软件。
但在企业内部呢？因为SAP软件的高度集成性，高复杂性，项目实施的高风险性，使得这个系统成了摆设，除了在媒体宣传上有作用之外，是否能够真正给企业带来最为实质性的效果呢？我所在公司在做SAP项目实施的时候，一面在宣传SAP项目的成功，另一方面销售部有大量的员工因为忍受不了SAP系统带来了低工作效率，频繁的加班，就有20多人选择了辞职，而这20多个是有着原有老系统应用经验的老员工，在他们认为：新系统使他们的工作效率极度下降，无法实现他们把系统当成“工具”来使用的目的，只有选择离开这个公司，甩掉这个“绊马索”，让自己的人生中除了工作还能享受生活。
信息化负责人在进行ERP系统选型的时候，一般而言是需要承担选型的责任的，往往选型人有两个心态：
■ 一是选择了SAP，如果系统应用的不好，公司也不能指责他选择了错误的产品，因为SAP的产品没有敢说“不好用”，只能说自己企业的水平还达不到这个层次。
■ 二是选择了SAP，就有机会学习全球最好的ERP软件产品，就有机会提升自己，自然就有机会拿高薪，因为SAP的顾问，或者是有SAP经验的项目经理都可以拿高薪。
这样的选型往往就没有考虑到企业的行业特色是否适用SAP的产品？信息化投资的效益点在哪里？企业员工的信息化基础能否承受的了这么复杂的系统？企业的管理水平有没有达到这么高度集成的程度，以便适应SAP系统对企业的要求？
再多说一句，SAP的产品其实也是“挑剔”客户的，规模必须达到一定的高度，因为只有年收入超过一定的规模，才能承受SAP软件系统超过1000万的投资。而且企业要非常健康，因为只有健康的企业才经得起ERP项目长达1年至3年的实施周期，这个周期内就是不停地在企业内进行折腾。还有企业的行业必须符合SAP的定义，SAP产品并不是万能的，至少我觉得SAP在服装行业的应用，那是相当痛苦的事情。谈最近一个月的事情，深圳和上海的两家服装企业都选择了SAP，前端没有系统可用，就只好另外再去做软件接口，接完了之后就出现数据不同步的问题，导致VIP会员在A店刷完了卡，积分数据没有和总部数据库同步，在B店还可以再重复刷一次，带来了资金损失可见不少。
最后是企业的管理水平要达到SAP的要求，因为SAP是典型的德国管理模式，德国人的精益协作在SAP系统中体现得非常突出，这的确是一个非常大的优点，但到了中国，国内企业成规模了，但并没有达到如此精益协作的水平，所以这个时候想通过软件来提升管理水平，其实难度太大，代价也太大，管理的提升不是通过一个软件实施就能够实现的。
再反过来看国内的管理软件公司，如金蝶、用友、浪潮等，由于在国内经过近20年的行业积累，在管理理念、产品能力、研发能力上都有了突破，与SAP这样的管理软件厂商在产品能力、研发能力、项目实施能力上的差距并没有想象中的这么远，相反，在国内高速发展的企业格局中，国内的软件厂商或许更能够把握企业的发展脉络，能够为高速发展的企业提供更合适的管理软件系统，而不会有太多的“历史包袱”，抱着“成熟产品”这一个框框，而忽视了企业在高速发展时动态变化的这一重大因素。德国成熟的制造业管理体系造就了SAP，那我们是否也可以认可中国高速发展的制造业也造就了用友、金蝶、浪潮和神州数码之类的管理软件公司呢？
一时兴起，写了很多，还是就此打住吧。总归一点，我们中国是“制造业大国”，我们朝着“制造业强国”的目标前进，希望通过管理提升来达到企业提升，信息化或许是一个管理提升的方法，但在这个方法中要注意避免非理性的信息化投资，因为非理性的信息化投资轻则让一家企业损金失人，重则让企业一蹶不振。且来看看一篇文章，十大ERP“丑闻”中，有多少是SAP和ORACLE上榜的呢？在这个丑闻中，也许是SAP之类的厂商没有做好这个项目，但客户是否也不够理性，没有按自己的承受能力与业务复杂度去选择合适自己的产品呢？在这个时候，或者我们需要去反省，企业也好，SAP也好。
在与朋友这餐饭吃到快结束的时候，也是我把这番话说完了的时候，朋友总结了一句：如果让客户都理性的时候，当SAP的销售们不再背负着这么重的销售压力的时候，IT投资就不会成为企业管理投资的黑洞了，而且ERP也才真正回归到其应该起的作用上来了。而不只是去迷信一家软件公司能够成为企业的“救世主”。1.4 从柳传志誓言罚薪半年看ERP的领导责任
在联想收购IBM PC一周年以后，关于联想“老帅”柳传志的新闻可不少，因为这位传奇老帅在联想集团遇到经济危机下的亏损时，重新出山担任联想集团的董事长，而就在刚出山“百日”之际，联想的亏损开始收窄，联想在柳传志的掌舵之下，重新起航。而更早一些时间，一个非常有名的ERP论断，就是柳传志提出来的，这句话便是：“上ERP是找死，不上ERP是等死。”其实这一句话只是行业内以讹传讹的结果，这句话的原话是：“上ERP有可能早点死，不上ERP就是等死。”虽然只是多了两个字，但其表达的意义就完全不一样了。
今天在某IT网站上看到一则旧闻，柳传志在实施ERP时的一个誓言，从这个誓言让我们看到了联想集团在实施ERP时的决心与执行力，同时也间接验证了“上ERP是找死，不上ERP是等死。”是属于“假消息”，这个新闻的大体内容如下：柳传志：为实施ERP当年曾誓言罚俸半年9月11日，联想集团董事局主席柳传志表示，“务实”是联想的核心文化。同时，他也披露了一些改革中鲜为人知的故事。柳传志称，ERP系统是对一个企业业务流程的重组，是对利益的重新分割，因此，很多中国企业在实施ERP时都失败了。当初，联想在实施ERP时也曾经遭遇差点夭折的困难，很多部门领导人没有时间和精力实施。于是，他召开了一个全部管理层参加的会议，在会议上宣布了实施不成功的惩罚措施。“当时，我宣布如果ERP实施不成功自己将罚俸半年，对其他管理层也开出了要求和惩罚措施。最终，项目提前一天完成了，这也印证了联想务实、说到做到的企业文化。”柳传志称。另外，在谈及联想控股布局业务的多元化时，柳传志称，联想现在之所以能够实现多元化，是因为组织结构的改革比较成功，联想控股成为了一个真正的母公司和投资者。
现在很多人都知道，ERP系统的实施是一个“一把手”工程，企业最高领导的重视与否，很大程度上决定了ERP系统实施能否成功。但回到ERP项目实施的具体工作上来，因为最高领导的精力分配、工作关注重心等原因，对于ERP系统的实施，基本上只是参加了一个项目启动会，拿着秘书已经拟好的稿子讲一个话，也就算尽到了“一把手”工程的领导责任，对于后续的项目进度、业务流程变更、业务部门协调基本上都由指定的副总（或者是总经理助理）、甚至是由某个部门的部门经理（如财务经理、行政部经理、IT部经理）来具体负责，对于后续的工作也基本上就是当“甩手掌柜”，不闻不问了。直到三五个月以后，听到ERP项目实施的负责人汇报说，这个系统因为某某原因推进不了了，需要最高领导指示的时候，项目已经停滞不前有一段时间了，而且公司的ERP项目相关人员这个时候对系统实施已经有很大的抵触情况，此时再介入到ERP系统的实施工作时，已经为时过晚了。
所以在这里，我佩服的是柳传志对于ERP系统的重视程度，更佩服的是，他将这种重视落实到具体的项目管理制度中，形成直接压力，最终通过制度将这些压力传递给管理层，形成执行力，最终用执行力保障了企业ERP项目实施的成功。
同样，我再说一个反面的案例，就是因为最高领导对于ERP项目的不重视、不关注，最终导致项目管理失控、ERP项目不了了之的案例，虽然说这类案例可能每天都在发生，但这个教训却并未被众多的ERP项目实施企业所认识到，所以在这里再次通过案例展现，让大家记住一个ERP项目实施的高风险性和企业高层领导关注对于ERP项目实施的重要性。案例全文如下：中国的民营企业大多数起步时底子都比较薄，而企业老板关注的核心都是在销售这一块，企业只要有了订单，那么基本上就解决了企业生存问题。所以F公司就如大多数民营企业一样，老板L总的主要精力都放在销售与业务上，而公司内部事务就交由了职业经理人W总来管理，但考虑到W总毕竟是外人，因此公司内的一些关键职位基本上也是由L总的本家人来担任，如财务总监是其夫人Y总、采购部经理是其堂弟、生产部经理是其二叔等。F公司过去的十年以来一直处于高速增长阶段，老板L总由于一直忙于业务方面的工作，随着公司规模的扩大，他也越来越认识到，光靠着自己的几个亲戚在公司关键职位进行管理还是不够的，毕竟运营越复杂，自家几个人的那点水平就越是跟不上公司发展需要了，但如果完全交由外来人进行管理的话，那公司运营与决策就要透明与制度化，至于他而言，对公司的运营与决策要一目了然，听到朋友说ERP系统可以帮助企业达到这个目标，他也抱着这个态度来试一试信息化这个新东西。而公司的W总，这位职业经理人虽然对企业管理方面具有丰富的经验，但在民营企业这样的工作环境中，最大的问题不在于你有多少才干，而是在于老板对你的可信度有多高，要不然肯定是做不到人尽其才的。特别W总的管理对象都是老板L总的家人时，一项制度与政策的执行、一个奖惩制度的出台如果得不到这些家族成员的响应时，基本上也只是成为了文件柜中的摆设。所以W总一直也是希望通过ERP系统的实施，把公司运营过程中出现的问题完全地直接展示给L总，这样的话，不用每一次在给L总汇报工作谈到公司问题时，似乎都在说L总家人的坏话。而且通过ERP系统的运行，能够把公司管理中的薄弱环节给加强了，也能够把一些漏洞给补上。举例说：生产部门目前的生产计划一直不准确，客户的订单交期又紧，生产、采购与仓库几个部门怎么协调，只要涉及到采购交货延期、库存数量不足、外发半成品加工有变等意外情况，到了最后总是需要加班加点才能赶上订单，最后一对之前的生产计划，才发现相差十万八千里。而L总的二叔主管生产，其年龄偏大一些，对生产管理并非太在行，但又不放心其他人来管理，使得公司的生产部门成为W总最难啃的一块硬骨头了，因此W总希望通过这一次的系统实施，能够把公司的生产计划流程理顺，通过系统把生产、采购、库存、销售与财务各个部门都串起来，同时能够梳理出各个部门在每个环节出现的问题，按照其设想的运营节奏开展企业的运营。在ERP项目实施启动的时候，L总亲自在项目启动会讲话，给项目成员定的目标是：ERP系统能否成功上线，关系着公司未来能否成为一流企业，能否实现公司未来五年发展目标的大事，其本人会非常重视该项目的推进，也要求各部门紧密配合，与ERP顾问把这个事情做好，如果谁在这个事情推了后腿，一定去追究谁的责任。看起来ERP项目的开局非常顺利，而F公司的大多数成员之前对ERP系统并不熟悉，刚了解到ERP系统的时候，还是在ERP选型时期，企业员工对ERP充满了好奇，他们的感叹词是“咦（E）？”，对应ERP中的首字母，他们惊讶自己也要接触时髦的ERP了。他们希望接触新技术、新知识、新管理思想，希望ERP软件系统的应用能够支持企业竞争力的提高以及员工个人职业生涯的成长，这时员工的满意度在不断地上升，大家也是摩拳擦掌，跃跃欲试。在ERP系统项目开完项目启动会之后，进入了ERP上线准备期，随着ERP实施方对用户的培训与辅导，各个业务部门对ERP的了解逐渐加深，这时他们的感叹词是“啊（R）！”，对应ERP中的第二个字母，他们感叹原来这就是ERP。这才发现原来ERP系统并不是他们之前想像的这么好折腾，特别是几个业务部门的经理，都深刻地感觉到了；如果ERP系统上线之后，其原来各自为政的局面都会结束，其对业务的决策更多地需要拿出来与各个部门进行协调，而报价、审批、确认的过程都将在系统中留下痕迹，原来给财务部的也只是一个事后的结果，现在事前、事中、事后都会有财务、L总、W总参与了，而且越来越感觉到了被人盯上的不自在。也是在这个时候，采购与生产部门率先发难，认为这个系统与他们公司的实际运营情况差别太大，没有办法继续使用下去，只有先搁着了。虽然这个搁置由于W总的干预，还是强推进行了上线运行期，但自从进行ERP项目实施以后，L总一直没有时间关注ERP系统的事情，而且他也觉得公司的执行力应该不会有问题，L总对企业管理经验丰富，其他部门经理都是自己的亲信，应该会听自己的安排把这个事情做好。在进入ERP上线试运行期后，这时各个部门的满意度都降到了最低点，有些对ERP评价极端负面的用户会将ERP表述为“屁（P）！！”，对应ERP中的第三个字母。为什么会这么说呢？因为操作人员对系统不熟悉，觉得系统操作太烦琐，还不如用EXCEL来得方便，而且有大量的数据要去录入，加大了工作量。而各部门经理觉得用系统之前，自己部门工作自己说了算，现在可好了，做一个事情都要与其他部门同步，感觉效率低了许多。从私底下说，原来自己打得小九九，如采购价格高点低点，采购入库时多点少点、生产领料时多些少些、生产合格率高些低些，基本上都是可控制的，每个月下来看报表基本上都在总量上八九不离十，但现在明确到每一笔的明细，自己的工作量负荷极大不说，自己想打个小九九也不行了。再加上上ERP系统的时候，公司的一些需求实现起来本来就有难度，这样就更有理由不去使用这个系统了，因为这个系统达不到公司的要求，所以就先停掉，等这个软件完善了之后再说。最终，这个项目就是在业务部门的经理、员工的共同反对声之下，除了使用库存和财务管理模块之处，其他都搁置起来，等待着那ERP系统遥遥无期的“完善”了。而L总之前提到了如果谁去拖系统的后腿，就追究谁的责任，最终也是因为“法不责众”而不了了之。反思这个案例的时候，再设想一下：如果L总每周都很清楚这个项目的进度，都知道这个项目中存在什么问题，对问题的根源进行分析，积极帮助W总一起去协调，出现问题及时解决，也就不会等到问题在后期集中爆发，使得ERP项目“猝死”了。案例总结：ERP项目的实施，往往伴随着企业管理的变革与权力的调整，如果没有企业最高层领导的坐镇与协调，ERP项目实施往往成为了权力斗争的牺牲品。
最后，我们来看“领导责任”，所谓的领导责任，是指领导者对某项工作或某一事件所担负的责任。一般而言，领导者的主要职责是决策、用人和检查、落实，因而领导责任就具有间接性的特点。但是，领导责任不是一句空话，不能成为搪塞责任、逃避处罚的挡箭牌，而必须认真、严肃地予以落实。布置工作满足于该开的会开了、该讲的话讲了、该发的文件发了、不检查、不监督、不指导；对工作中出现的新情况、新问题，只限于做做批示、提提要求，至于到底落实了没有、实际情况究竟是个什么样子，则是不闻不问或知之甚少。更为离谱的是，一旦出了问题，要真正追究起来，往往拿出“集体决定”、“软件产品不好”等种种借口推卸责任，甚至金蝉脱壳，连充其量的这个“领导责任”也省了，这也就是一些企业高层为了面子问题没有担待的表现。
与此同时，对于ERP实施方的顾问而言，在设计ERP项目实施方法论的时候，就需要高度关注ERP项目实施中的领导责任问题，在对ERP项目制度中需要明确高层领导的责任，并需要在项目实施之前对公司的高层领导进行明确告之。在ERP项目的汇报与公告制度中，项目简报需要送呈到高层领导，而且每周需要当面汇报项目进度，有需要高层领导协调解决的问题，也需要及时汇报。如若不然，问题只会是越拖越严重，最终不可收拾。
当然，如果ERP项目实施时，企业的最高领导要有扛起项目实施失败的责任与勇气，只有不顾自己的面子，才能拉下亲信的面子，只有在项目实施中不去讲面子而去讲制度，才有可能把这个事情做好。从柳传志誓言罚薪半年这个事情，让我看到了企业家勇于承担责任的一面，也让我看到了联想企业文化的一个缩影，更是让我看到了ERP项目实施中的领导责任问题。1.5 ERP项目的高层支持要知行合一
近几年，越来越多的房地产企业加强了自身的信息化建设，特别是房地产企业的一把手，对于信息化的重视程度明显增强。但遗憾的是，不少高层虽然有了重视信息化建设的这种意识，对信息化普遍表示支持，但这种支持往往停留在口头上，在信息化实施过程中缺乏有效地、持续性地支持，这种知行不一的态度往往导致下面的业务部门缺乏应有的重视，热情不高、压力不大，为信息化建设的实施和持续提升带来了很大的阻力。ERP建设是个“一把手工程”，领导的推动力至关重要，要弥补房地产信息化的软肋，公司高层对信息化的支持一定要知行合一。1.5.1 案例：T公司ERP项目的僵死之局
T公司所在集团是一家以建筑、地产和基建投资为主体的集团型房地产开发企业。T公司专门负责地产业务板块，经营地域遍布全国，目前初步完成了全国重点城市的布局，已形成集团—区域公司—项目部的三级管理体制。在这种管理体制下，T公司己无法实行“一管到底”的旧有管理模式，出现了典型的大企业问题——没有理清集团—区域—项目之间的管理关系，导致一管就死、一放就乱。同时，由于公司近年来跨区域快速扩张，公司的管理幅度及难度急剧加大。2009年初，公司总裁W总决定采用ERP系统来解决目前的管理问题。
T公司最后确定了K软件商为其ERP项目的合作伙伴，并将ERP项目定位为公司的战略级项目。在启动大会上，W总强调了ERP项目对企业发展的重要性，要求全公司上下要高度重视，全力配合项目小组做好ERP上线工作。W总亲自挂帅，担任“ERP项目领导小组”组长，公司各业务口副总为成员，同时还成立了“ERP项目小组”，由IT部经理李强（虚拟名）担任项目经理，项目组成员包括各业务部门经理、关键岗位骨干。
ERP项目就这样轰轰烈烈地展开了，全公司上下对ERP的热情高涨，在业务调研环节，各个业务部门积极配合，提供了许多需求，对项目寄予了很大希望，前期工作开展得非常顺利。但后续，由于一些关键业务环节及各个业务部门的工作衔接，特别是公司本部一区域公司一项目部之间的协作流程等问题很难协调到领导进行推动与决策，过程中也没有领导过问，实施方案就一直拖着。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]