作者：谭勋晖 金国华
出版社：中华工商联合出版社
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营销·研发·供应链业务架构与流程管理试读：
导读
作为流程管理领域的从业者，我一直有个困惑，就是如何让流程管理真正为企业创造价值。很多公司都已经开始重视流程管理，特别是一些成长起来的民营企业在发展壮大后迫切希望通过流程管理来规范企业运作，努力成长为管理规范的国际化企业。可是，大多数企业虽然已经组建了流程管理部门，但是能让流程与业务紧密结合并创造出价值的企业真不多。为什么会这样呢？
我认为，主要原因是很多企业的流程管理只是流于表面，没有深入到企业的核心业务模块——营销、研发、供应链。流程管理要真正体现价值，就必须从这些核心模块的业务实际情况出发，通过规范的流程管理，并且不局限于流程管理，还包括组织、绩效、IT等管理工具的综合应用才能真正为企业创造价值。我通过多年的工作经验积累，整理出了这本书，希望通过流程管理及组织、IT、绩效等管理工具综合应用的实践经验分享，让更多的企业借鉴，让更多的读者整理出符合所在企业发展的最佳流程管理实践方法。
本书第一章介绍了从战略到业务流程框架的设计，再到组织、绩效、IT等管理工具依次展开的理论架构，这也是本书后面所有流程实践的分享逻辑。通过第一章的阅读，读者将在自己的脑海中形成一个管理架构的逻辑。这个逻辑是战略在顶层，然后根据战略分解到对应业务的流程架构，该架构是承上启下的业务框架。在这个框架下再展开具体的流程内容，以及流程涉及的组织变革、绩效管理支撑、IT工具支撑等，最终形成一个完整的立体管理架构。
第二章介绍了营销模块LTC（从线索到回款）的流程、组织、绩效、IT的具体案例。营销LTC流程是从市场线索开始，通过线索的管理再到机会点管理，然后是订单管理及售后服务的回款管理结束。详细介绍了从营销战略到业务框架，然后再展开到具体的流程内容、模板表单、组织变革、绩效制度的设计、IT系统的落地等一系列工具的综合应用，让读者清晰地理解营销模块的流程管理实践经验，并通过经验启发联系自己所在公司要如何展开LTC流程变革项目。
第三章与第四章介绍的是研发IPD（集成产品开发）和供应链ISC（集成供应链）模块的流程、组织、绩效、IT的相关内容，内容结构同第二章一致，只是结合了研发模块与供应链模块的实践经验，从不同的角度阐述了如何根据实际业务整理出最符合企业发展的流程管理实践。
第五章介绍了如何构建流程管理体系。流程管理体系作为一个重要的管理体系，是支撑流程管理真正同业务结合的重要管理支撑体系。从第二章到第四章的流程管理规则与工具的应用，最终都需要流程管理体系的支撑才能真正发挥实际价值。通过本章的阅读，可以总结出科学合理地构建一家企业的流程管理体系，这对很多企业来说都是非常重要的。
本书的编撰过程中，我要特别感谢业界著名的流程管理专家金国华老师。在金老师的指导下，我三次修改书稿，才总结出了更贴近读者、让更多企业管理者借鉴的流程管理实践之书。第一章 企业经营从战略到落地的逻辑第一节 案例分析：战略落地问题案例：某企业战略转型落地难
一家从事机械设备的制造企业，经历过几年的快速发展后，增长变缓，企业内部运转也慢慢变得僵化。在这种情况下，老板考虑到企业应该进行转型变革了，请了一家咨询公司做了详细的战略咨询方案。战略转型方案是：
第一，从以往的市场大面积撒网向大客户深度经营转移，提升公司的营业额与利润率。
第二，从以往的卖机械设备向卖整体解决方案转型，多为客户提供完整的解决方案与定制化服务，提升公司的核心竞争力。
为了配合战略转型方案落地，公司在绩效考核上也做了相应的调整，销售部总监绩效权重的50%对大客户开发与提供解决方案、提升销售收入负责。
一年过去了，大客户开发与提供解决方案的市场开拓进展缓慢，人力资源部要对销售部总监进行KPI扣分，但是销售部总监意见很大。
比如公司说要向卖解决方案转型，但是对于什么是解决方案，公司上下理解不一，也没有具体标准，除了一个概念和口号，大家在实际执行的时候，并不能完全地把握解决方案的意义，最终还是在卖设备。这种情况下，考核就更不合理了。案例分析1.战略方案究竟有没有问题
我认为，咨询公司提供的战略方案是没有问题的，这个方案把握了公司转型的两个方向：一是把握现在；二是把握未来。开拓大客户能让公司发展壮大，提升公司的市场占有率，更重要的是能提升公司的盈利水平，这是每个企业都想做的事，这个方向当然没有错。
卖解决方案也是很好的方向，就像电梯行业。目前电梯行业竞争很激烈，很多企业已经从卖电梯向卖电梯整体配套解决方案与售后服务转型，而那些只关注一次性电梯设备交易，将售后服务外包的企业生存越来越困难。因为行业竞争激烈，一次性销售电梯设备的毛利并不高，不能提供完整解决方案的电梯企业越来越难以生存。所以，及时做企业战略转型升级是非常重要的，本案例中的企业从卖产品向卖解决方案转型当然是一个很好的方向。2.既然方向没有问题，为什么不能落地
方向是正确的，只代表企业选择了一条正确的路，并不代表一定能抵达这条路的目的地。对于如何到达目的地，本案例中的公司采用了绩效考核的办法，这个举措当然是必要的，但是还不够，还需要其他管理要素综合应用才能实现落地。
以下管理要素要考虑：
组织：战略目标是需要一定的组织来承接的，既然开发大客户，就要成立专门的大客户服务部，整合公司的核心资源来服务好大客户。如果大客户和小客户是一样的服务标准，那么如何留住大客户呢？不仅是销售模块要有大客户服务的组织，必要时还可以将研发和一些供应资源整合成一个新的事业部，避免小客户争夺大客户资源的情况，这样才能真正服务好大客户，进而获取更多优质订单。
绩效：本案例中，虽然公司对销售部总监提出了绩效考核方案，增加了新的战略业务的考核，但是还远远不够。首先，考核的权重与导入的时机还可以再调整，一项新的指标真正纳入考核是需要一个观察期的，在这个观察期要对指标的设计、指标的落地因素、实际落地得分进行分析，最终根据实际情况调整权重与考核分值，让被考核的人看得到达成目标的希望，也能理解新目标的意义，采用循序渐进的方式进行考核，这样才更容易让绩效考核驱动战略目标的达成。
另外，只考核销售部也是不合理的，战略目标要拆解，可以通过平衡计分卡的方式分解目标，让不同的模块承接各自工作，最终让不同模块的人形成合力，促进战略目标的达成。
流程与IT：组织与绩效是解决资源整合与驱动力的问题，但在实际落地过程中执行力是关键。如何提高执行力呢？很多企业将战略转换成口号，大会小会天天讲，但是执行效果就是不好。这是因为战略目标没有融入各部门的日常工作，大家平时做的和战略定的方向不一致。如何才能达成目标呢？必须要对业务流程进行重新设计，并通过IT固化。本案例中，针对大客户的服务流程是没有的，实际工作中无论是大客户还是小客户都是同样的流程，战略目标就不能落实到日常工作中，所以要针对新的业务制定相应的流程，通过流程与IT的固化将战略目标的达成融入所有员工的日常工作中。
启发：从战略到落地的执行要素
本案例中，从战略到落地是脱节的，如果只是调整某一个管理要素，是无法保障战略落地的。因此，我们需要识别战略落地执行的所有要素。这些要素包括组织、绩效、流程与IT，甚至包括企业文化等，如何将这些管理要素融合在一起并产生实际的效果呢？
承接战略并对整体、对各个业务模块进行细分领域，我们称为业务架构。业务架构规范了业务范围与业务运作的具体内容，再通过组织、绩效、流程与IT等多个管理要素的综合应用使战略落地。
关于业务架构如何应用，我们将在下一章讲解。第二节 从战略到落地的执行地图
通过上一节的案例我们引申出了关于战略落地的思考，于是通过提炼总结出了图1-1的战略落地执行地图，下面我们对这张地图进行讲解。图1-1 战略落地执行地图
企业经营首先要明晰战略，战略告诉我们要去哪里、怎么去。然后是业务架构，关于业务架构，我的理解是将企业的各职能模块细分为层级管理的模块架构，它是符合公司战略意图的，也是符合公司业务现状的，也可以理解为日常工作的业务框架。在这个框架内再分解具体的工作，这个框架就是整体业务架构，也可以称为流程架构。因为流程来自于业务，业务架构的最终分解落地还是要依靠流程的。
某企业的整体业务架构，如图1-2所示。图1-2 某企业整体业务架构图
我们可以看到，一个企业分解了三大类、十一个业务模块，根据各个企业的实际情况，也会有不同的分类方法。在这个业务架构下，其实还是可以分解的，比如战略模块，可以分解成多个层级的业务子模块。如图1-3所示。图1-3 战略模块业务流程架构图
业务架构细分成子模块，通过流程规划明确各自业务范围与操作规则，然后整合其他管理要素，如组织、绩效、IT等管理工具的综合应用，才能真正让战略落地。
下面我们通过对战略模块的业务架构分析来介绍本业务架构中如何实现组织、绩效、流程与IT的要素整合，从而实现战略职能的落地。
组织：战略职能的执行首先要有组织来承接，基于案例中的战略模块业务架构，我们可以设计承接组织架构，如图1-4所示。图1-4 战略模块组织架构图
组织架构图来源于业务架构对该管理模块的战略解读，我们根据以上业务架构图设置了三个子模块—战略规划、经营管理、绩效管理。在各个子模块下，根据业务架构设置了不同的岗位或功能小组来承接业务架构中的各个子模块业务规划（小组划分仅从业务功能划分，实体组织可以合并管理多个业务功能模块）。由此可以看出，业务架构图首先能分解出组织管理的要素，这样设定的组织符合战略工作的要求，将战略分解的模块责任具体化。
绩效：有了组织承接，就代表了有责任人，这还不够，还需要设计激励方案，需要对责任人的目标达成情况进行绩效衡量。绩效考核的设计务必要严谨，如果不严谨，会导致责任人为了完成考核而损害公司的利益。绩效考核作为一个重要的管理要素，在战略落地的过程中保驾护航。
我们来看一下关于战略各模块的绩效管理方案，如表1-1所示。表1-1 战略各模块的绩效管理方案
从以上绩效管理方案可以看出，绩效指标的设计也是同业务架构的规划相符合的，这就是业务架构对绩效管理的指导作用。
流程与IT：组织承接责任人，绩效激励责任人，流程则是将战略的目标要求落实到具体工作中。比如大客户服务流程中，订单处理流程就与其他一般客户的流程不一样，大客户的要求要优先安排、单独研发与提供交付资源支持，通过日常的工作规范，以及制定明确的工作输出标准，将最高层的战略目标落实到最底层的日常工作中。
战略业务流程规划方案，如表1-2所示。表1-2 战略业务流程规划方案
流程与IT的规划也是符合业务架构框架的，通过流程将各模块的业务打通、各模块的岗位串接，并通过绩效制度激励各模块通过流程规范作业达成预定的绩效目标。
小结
以上就是本节介绍的从战略到落地的执行地图。在战略落地的过程中，业务架构起承上启下的作用，通过业务架构展开的各类管理要素设计最符合战略要求，也更加符合实际运营的需要，避免各种拍脑袋或者因政治斗争而出台各项管理政策。因此，业务架构在战略落地的执行地图中是非常重要的。第二章 营销模块业务架构与流程管理第一节 案例分析：营销模块常见问题
很多公司营销模块的问题都很相似，核心问题当然是内部协同不足，没有通过营销需求来高效拉动公司其他业务模块。看看下面这个案例：
背景：客户经理A从代理商处得知，运营商M将在4个月后发标，改造其现有的网络，A将信息告知产品经理H。由于其他项目缠身，H没有时间与客户进行深入接触和交流。H接到标书后，仓促组建项目团队，协调各方面的资源，经过一个月的艰苦奋斗，按时交标。
结果：由于招标书明显有利于友商E,H公司的方案适配度不高，标书虽然有一定的竞争力（事后得知），但仍然在第一轮评标中止步。
我们来分析一下这个项目的失误之处：
●项目的介入时间过晚；
●客户已经有了明确的方案，H公司只能疲于应付；
●缺少正式的团队运作项目；
●缺少有效的项目管理方式；
●……
从这个案例中可以看到，产品经理也许工作很努力，但是实际情况却是在这个项目中没有配合好销售部的工作。通常情况下，我们可能靠的是企业高层的压力传递，靠的是人盯人形成的战斗力，在这样的状态下要想取得卓越的工作绩效是很难的，不同模块、不同岗位的串接，没有一套规范的作业规则是很难实现高效协同的。
当然，大家不会承认自身的问题或是管理上的漏洞，通常会做出以下解释：
●“我们公司的产品缺乏竞争力。”
●“客户认为我们公司的服务太贵。”
●“我接触不到客户的高层。”
●“如果主管能给我权限，可以给客户更多的折扣就好了。”
●“我们介入的时间太晚了。”
●“潜在客户不知道自己要的是什么。”
●“主管告诉我要做什么，却不说清楚该如何做。”
如何让借口不再存在？我们必须明确营销模块的战略目标是什么，根据战略目标如何设计业务架构？串接到不同模块的业务规则、不同岗位的标准时效与工作输出如何管理？
通过本案例，我们来分析营销模块存在的问题：1.与其他部门的协同作战问题
一个营销项目的成功需要营销模块同其他模块协同运作，比如产品开发模块（本案例中的产品经理）。当然还有其他模块的，比如供应链交付，甚至包括财务、后勤、品牌等部门的协同作战。跨越这么多个部门，在规则不清晰、部门沟通不畅的情况下，如何确保形成协同作战的能力呢？
通常情况下就是靠人盯人，销售人员除了付出很多精力在客户身上外，还得花费很多精力在公司内部资源整合上。如果人盯人还不行，销售人员就得请领导出面了，这时就是权力驱动，典型的人治思维。在规则不清晰的情况下，人治思维会非常明显，这也是导致各部门不能协同作战的主要原因。
如何确保协同作战？除了业务架构合理外，后面的流程细则与组织设计也很重要。我们将在后面的章节中介绍“铁三角”项目组织的概念，分享如何让营销项目组织协同作战的实践经验。2.业务规则不清晰
本案例中的产品经理对于在什么时候介入、介入之后要发挥的作用是什么、工作的要求标准是什么、他有哪些权限、能调动哪些资源等，这些都是不清晰的。这就是业务规则不清晰的具体表现，产品经理非常忙碌，挤出时间完成了这个项目，但是没有得到好的结果。
业务架构首先要确定业务范围，然后对业务进行分解，经过拆分后的各个子模块再制定详细的作业规则，这样就能有效地避免案例中出现的情况，这就是流程管理的作用。3.绩效管理不合理
常见的营销模块只对营销内部的人有激励，项目失败也只是营销人员在承担责任。其他模块的人即便参与项目也只是完成工作任务。可想而知，项目最终的效果不会太好。
合理的绩效方案要能激发项目所有相关人员的积极性，而不是只对营销模块的人进行激励。这样就使跨模块、跨部门岗位的人形成了一个利益共同体。
小结
本节通过案例引申出营销模块的一些共通性的问题，这些问题与第一章提到的战略落地执行地图的问题相似。营销模块的通用问题在于业务架构不清晰，也就是规则不清晰。另外，同组织、绩效、流程与IT的管理要素综合运用不当有很大关系。我们通过案例分析出了这些问题，如何解决这些问题呢？我们将在营销模块业务架构设计中分享解决这些问题的实践经验。第二节 从营销模块战略地图到LTC（线索到回款）流程架构
每个企业的营销战略是不一样的。下面是某家企业营销模块的战略目标要点：
第一，市场规划：明确的市场目标，以及形成对市场的洞察力，找到市场需求点。
第二，销售目标：根据市场规划，对销售机会整合公司资源形成强有力的战斗力，管理好每个销售项目，达成销售目标。
第三，做好客户服务。
接下来我们要根据战略落地执行地图，形成符合营销模块战略目标要求的业务架构。
业务架构应该体现以下几个模块：
第一，管理市场。
第二，管理销售与后端交付。
第三，做好销售服务支持管理。
对业务模块进行分析后，再对实际业务进行分析，如销售与后端交付过于笼统，需要进一步拆分。根据销售项目的先后顺序分解为销售线索、销售机会、销售合同三个环节，这样就形成了大致的业务架构规划。如图2-1所示。图2-1 营销模块业务架构初步设计
可以看出，营销职能战略目标是业务架构的设计基础，然后对各子模块进行细分领域，最后我们总结出图2-2的营销模块业务架构。图2-2 营销模块业务架构最终设计
以上就是营销模块业务架构的形成过程，从战略到实际业务分解，形成一个模块的业务框架，在这个框架范围内再进行其他管理要素的整合，就形成了一个战略落地的执行地图。我们将这个业务架构对标华为的叫法，称之为LTC（线索到回款）业务流程架构。
下面我们对这个业务架构做详细的介绍，便于读者根据公司的实际情况进行灵活设计。1.管理市场
前面我们已经介绍了市场的重要性，市场规划如此重要，就要通过具体的日常业务规则管理好，并根据规则加强市场规划的执行力。（1）营销策略制定。
营销策略的制定需要经过科学的评审环节，而不是由某个领导拍脑袋就决定了。通常情况下，营销策略的制定会通过营销战略委员会最终决策，并由营销管理部门来跟踪策略的实施与效果反馈。（2）营销预算管理。
预算其实是公司的资源投入计划，很多公司的预算管理不规范，要么管得太严，很多老板喜欢一刀切，控制在什么目标以下，不符合实际情况；要么管得太松，花钱没有控制，最终造成公司盈利能力降低。公司的资源投入应该重点向核心客户资源倾斜，同时对未来增长性业务进行持续投入，根据实际市场规划、营销策略来进行预算管理是非常有必要的。（3）客户分级分类管理。
根据二八原则，80%的营业收入其实是20%的重点客户贡献的。如果不能区分哪些客户是属于这20%的客户，那么本应该向他们投入的资源就会流向其他客户，最终造成投入与产出不成正比。另外，根据市场细分规则，不同行业领域的客户应该要分类别，根据实际情况制定针对性的营销策略，这是非常有必要的。（4）营销绩效管理。
市场规划后，完成得好不好应该要有激励和问责，这就是营销绩效的管理。在设计绩效方案的时候要承接营销战略要点，也不能顾此失彼，如只考核营业收入，就会造成营销利润率低。要根据不同的业务领域、客户情况制定不同的营销绩效考核，绩效考核的细化有利于根据实际情况有针对性地促进业务增长。2.管理线索
市场规划好之后，具体的销售业务就展开了。销售人员在一线市场上会面对很多销售线索，例如：某个客户要投入什么新产品、对我们的配套供应有哪些需求、竞争对手有哪些等。如何管理好这些线索？这就需要管理线索的流程来帮助制定业务规则了。（1）线索到机会转换。
销售人员收到的线索也许只是同客户之间交流的一个信息，或者圈子里某个朋友提供的一个消息，这些线索并不都能转换成争取订单的机会，因此对线索转换成机会的过程需要一个业务规则。比如先录入线索的基本信息，提出需要哪些前期的资源对接，并对线索的培育提出更多要求，及时更新线索的进展。在这个过程中，线索要么被转换成机会点，去争取订单；要么经过一段时间考察后主动放弃，将精力投入到其他线索中，关闭这条线索。（2）线索立项审批。
为什么要单独将线索立项作为一个审批流程呢？在没有线索审批之前，很多销售人员将线索保护得很好，这样信息就不能共享，销售人员内部可能会出现几个销售人员在跟踪同一个线索的情况，甚至有些销售人员明知道线索是别人先发现的，但是为了销售考核，也去争取这条线索。这样就造成了内部资源的消耗、资源的重复投入，还给部门内营造了不好的氛围。
另外，有些人只是知道线索，并没有良好的关系打进客户关系内部，而有些人有关系却不知道这个线索，通过审批就可以将两个人整合在一个项目团队里，共同跟进这条线索，后面根据项目的达成情况分配奖金。所以，线索审批的关键是为了让线索资源有效投入，提高线索转换成功率，而不是我们通常理解的行政审批。3.管理机会点
如果线索进展顺利，就会进入项目的产品立项阶段，这个节点有机会参与客户要求的产品打样、报价等工作。主要的工作内容有：（1）开发立项申请。
客户要购买产品，我们就必须针对客户的需求进行相应的产品开发。既然是产品开发，就必须组建产品开发项目团队，统一按照产品开发规范过程进行项目管理，并且根据客户情况及订单预估，确定产品开发的项目等级、审批项目的预算、资源投入。（2）招投标与报价管理。
为了规范产品报价，需要对产品价格进行审核，因为销售人员报价后很难更改，报价过低会亏损，报价太高又没有竞争力。所以，对报价的过程要进行规范管理。另外，参与招投标是非常重要的工作，如果没有做好这项工作，可能前面的努力都会付之东流。招投标包括标书制作、投标团队组建、投标前后关系维护、投标结果检讨等。（3）合同签订。
合同签订是一个重要环节，按照公司标准的合同模板，或者根据客户要求制作合同都可以，但是对于合同的内容要求要有标准，在满足客户需求的同时也要充分考虑公司的利益。（4）项目达成激励与失败检讨。
经过机会点项目的产品开发、报价与招投标后，很快就给出项目的结果、争取到的订单、订单额度占比是多少、后面的订单交付怎么交接等。当然，也有可能项目完全失败，这个时候项目就要停止了。项目失败，更要检讨前期哪些工作没有做好，后面要做好哪些相应的改善方案并跟踪实施，避免其他项目再犯同样的错误。4.管理合同执行
拿到订单、签订了合同，并不意味着项目团队就可以轻松了，很多项目失败都是被后端交付拖累的。因此，拿到订单后，“铁三角”的项目团队还不能解散，只是工作重心由交付经理来主导了。具体有以下业务规则要制定：（1）销售计划维护。
后端交付要面对所有销售团队的项目，根据市场规划的客户分级分类管理原则，所有的交付将会统一维护到销售计划里。这时，单个项目的交付经理要将客户的需求提交负责销售计划维护的人列入销售计划需求。这相当于交付前端的需求管理。（2）销售订单管理。
销售计划只是提前预留了产能，但是真正的单个交付还是以客户的订单为准，因此要通过规范的订单处理流程转给计划部门。在这个过程中，沟通很重要，项目团队作为客户与公司内部的桥梁，要尽量兼顾各方的利益，不能一味地围着客户转。很多销售人员很自私，眼里只有自己的客户与订单，为了争夺资源采取各种方式，一有不满就去高层那里投诉，其实这样做解决不了问题，反而给交付造成混乱。但是也不意味着客户的交期与品质就由后端说了算，交付模块如果没有给予该客户等级相匹配的资源投入，那就是交付模块的问题。（3）订单后期处理。
订单出货后可能出现退货，这块业务非常有必要建立规范流程。我见过很多公司不重视此块流程，经常出现两个极端：一是客户说了算，说什么时候退货就什么时候退货，毫无理由地退货，损失由公司承担，给公司带来一定的损失；二是真实的正常退货，客户的补货与投诉总是不能被及时处理，造成客户满意度下降，甚至丢失订单。（4）应收款管理。
交付完成后就涉及应收款的问题了，企业经营的最后目的还是盈利，如果不能及时回款，会给企业经营带来较大风险，影响资金占用，甚至是呆账、坏账。5.管理售后服务
售后服务也是LTC流程中的一个重要部分，收到款后不意味着合作就结束了。很多专业化的产品和服务是需要专业的团队去继续服务的。（1）客户投诉管理。
有些管理不善的公司因为产品质量问题被投诉，因为流程不规范，造成客户不满意。比如一个投诉几天都没有回复客户，甚至不了了之。客户面对这样的态度，下次还会继续给你订单吗？还有一些公司，有客户投诉对接，但是公司内部扯皮推诿现象很严重，内部总是在检讨责任，却不能及时满足客户的诉求。这就是内部流程不规范造成的问题。（2）客户拜访。
客户拜访作为销售人员的经常性工作，也是非常重要的，通过简洁的流程进行规范即可。比如拜访前的备案、拜访后的效果反馈等，都可以列入流程内容设计。（3）客户满意度调查。
客户满意度调查是了解客户的需求及服务客户过程中存在的问题的一个重要途径，可以通过多种方式，如电话访谈、问卷调查等方式提高客户满意度，针对收集到的问题进行针对性的改善。（4）客户信用额度管理。
这个模块也很重要，有些交易量大的公司，如果不关注客户信用额度，很可能造成大笔的坏账。为了防范风险，这方面的管理是非常必要的。为什么放在售后模块呢？主要是初次交易在前，订单完成后根据客户的付款情况来累计客户信用记录，这样交给售后部门来做比较合理。尽量不要让销售人员维护信用额度，否则就会失去信用额度管控的意义。（5）客户关系维护。
这个维护不是指销售人员个体针对自己的客户做关系维护，而是指广义的、标准的客户关系维护规则。比如逢年过节给不同的客户准备相应的礼品，或者制定高层互访计划、客户参观工厂的接待工作等，这些需要由客户售后服务部门来完成。
小结
本节介绍了营销模块业务架构的形成过程，以及其业务架构的含义。下一节，我们将分享一些核心模块的流程案例，介绍LTC流程架构如何落实到最底层、如何同日常工作紧密结合。第三节 LTC流程设计
上节我们介绍了营销战略地图到业务架构的实践，本节我们针对业务架构下的流程设计方案进行介绍。在流程设计的过程中要参考以下原则：
很多人对流程设计误解为将日常工作简单地写出来就是流程了，其实不对，流程是围绕客户创造价值，要考虑公司的整体利益，因此设计流程时不能只从日常的工作习惯来设计，必须围绕着如何能让流程为流程客户创造价值的原则来设计流程。
根据营销模块的业务架构分为管理市场、管理线索、管理机会、管理合同、管理售后服务几个核心模块，我们将根据不同的模块展开流程案例介绍。1.管理市场流程设计
流程规划清单表格如表2-1所示。表2-1 流程规划清单
根据管理市场模块的业务架构，先梳理出一级核心流程，然后根据需要再设定二级子流程，下面我们来对一级流程进行案例操作。（1）营销策略制定与实施流程。
①流程架构卡，如表2-2所示。表2-2 营销策略制定与实施流程架构卡
从表2-2可以看出，流程架构卡定义出了该流程处于业务架构中的位置、关联的业务范围、输入输出的要求等，通过流程架构卡的梳理，可以快速确定流程所处的位置，以及流程要达到的目的等信息。
②流程示意图。
下面要根据实际业务情况设计流程，我们将这个流程分解为策略制定、策略研讨、策略发布、策略实施、效果反馈、检讨改进几个环节，再根据实际业务情况设置岗位与时效、输出的标准要求等。流程示意图如图2-3所示。图2-3 营销策略制定与实施流程示意图
这里要说明一下，后面的流程我都将通过示意图的形式表现，而正规流程文件是要求用泳道图来表现的，但是书本的介绍——泳道图不利于简洁表达和理解，我们还是用最简单的流程示意图来表达。
③流程活动节点说明。
流程示意图简洁地表达了该流程的串接过程，为了详细地表达该流程的操作环节，还需要按照标准表格来说明流程如何操作。如表2-3所示。表2-3 营销策略制定与实施流程活动节点说明
以上是营销策略制定与实施流程，本流程作为承接企业整体经营战略的流程，以及指导营销模块业务工作的方向流程，是非常重要的。任何一个业务模块都是为企业整体经营目标服务的，有了这个流程后，整个营销模块业务架构才有明确的目标。
④流程相关表格。
流程操作明确后还有实际工作中使用的表格，根据我对这个流程的理解设计的工作表格如表2-4、表2-5所示。表2-4 营销策略表表2-5 营销策略达成绩效评定表（2）营销预算制定与修改流程。
营销战略目标明确之后，根据战略目标就可以确定要投入的营销资源计划了，通常营销资源投入计划称为营销预算管理，这个预算包括销售目标、营销人力、管理费用、销售费用等的开支预算，制定好预算后便于在后续的开支中有据可依，而不是无目的地开销，浪费公司资源。很多公司在制定预算时陷入一个误区，总想着少花钱，少花钱是没错，但是更要注意的是不要乱花钱。钱要花得值，资源投入后如果能达到产出要求，那么钱就应该花，这才是预算管理的目的。
①流程架构卡，如表2-6所示。表2-6 营销预算制定与修改流程架构卡
②流程示意图，如图2-4所示。图2-4 营销预算制定与修改流程示意图
③流程活动节点说明。
流程示意图表达了营销预算从制定到决策发布，再到过程修订与最终检讨的流程过程，其流程目的就是保障预算有控制，不乱花，并对最终预算控制的结果进行检讨。下面来看看表2-7的流程操作细节：表2-7 营销预算制定与修改流程操作细节
以上就是营销预算管控流程，预算在很多公司都是令人头痛的事情，很多部门将预算的制定视为战略部门的工作任务，这说明很多部门没有意识到预算的作用。本流程就是将预算同营销战略结合，将有限的资源投入到战略目标的达成中，同时对预算的支出进行过程控制，及时调整、修订，保障预算真正起作用。
④流程相关表格，如表2-8所示。表2-8 营销预算编制表（3）客户分级分类管理流程。
营销模块的整体管控，客户是公司的核心资源，如何在日常工作中服务好客户？首先需要对客户进行识别，并对不同的客户进行分类资源投入与日常管理，这样才能保证真正服务好客户，达成公司预定的战略目标。
①流程架构卡，如表2-9所示。表2-9 客户分级分类管理流程架构卡
②流程示意图，如图2-5所示。图2-5 客户分级分类管理流程示意图
客户的分类标准及不同级别的客户应该是什么样的服务流程，应该根据各公司的实际情况制定。
③流程活动节点说明，如表2-10所示。表2-10 客户分级分类管理流程活动节点说明
客户分级分类的子流程将在营销其他模块中体现，核心思想就是优质客户投入公司的核心资源，确保提升大客户的满意度，而对其他客户也有明确的服务标准，确保不同级别的每一个客户都能享受到对等的客户服务。
④流程相关表格，如表2-11所示。表2-11 客户导入申请表（4）销售绩效考核流程。
绩效考核作为战略落地地图中的核心管理要素，是非常重要的模块，在业务架构中作为支撑市场目标达成的激励流程，要保障销售人员的工作积极性，并且这个流程的设计要充分体现战略要求与绩效管理的核心原则。
①流程架构卡，如表2-12所示。表2-12 销售绩效考核流程架构卡
②流程示意图，如图2-6所示。图2-6 销售绩效考核流程示意图
我们认为，绩效考核的原则是首先考核各组织是否达成了战略目标，在此基础上再展开销售人员个人的绩效考核方案，最后执行绩效考核方案。这样可以将战略目标同每个销售人员的销售目标紧密结合，有助于营销战略目标的达成。
③流程活动节点说明，如表2-13所示。表2-13 绩效考核流程活动节点说明
④流程相关表格，如表2-14所示。表2-14 销售绩效考核表2.管理线索流程设计
管理线索的流程比较简单，规划流程清单如表2-15所示。表2-15 管理线索的流程（1）线索录入审批流程。
线索的录入审批流程比较简单，但是设置这个流程的目的是为了避免资源重复投入，在发现市场机会的前期集中公司的核心资源形成合力，争取将线索转换为订单的机会。
①流程架构卡，如表2-16所示。表2-16 线索录入审批流程架构卡
②流程示意图，如图2-7所示。图2-7 管理线索流程示意图
该流程主要是规范线索录入，如果有几个人都在跟踪该线索，那么就整合成线索团队，形成合力争取订单，并在整合后将信息推送给相关领导。
③流程活动节点说明，如表2-17所示。表2-17 管理线索流程活动节点说明
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