向稻盛和夫学经营(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：问道

出版社：华中科技大学出版社

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向稻盛和夫学经营试读：

前言

在日本有四大“经营之圣”：松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎，以及京瓷公司的创始人稻盛和夫。

1932年，稻盛和夫出生于鹿儿岛。1959年，年仅27岁的他便创立了京都陶瓷株式会社（后来更名为京瓷株式会社）。1984年，52岁的他在已过知天命的年纪时，创立了关西蜂窝电话株式会社（DDI）。稻盛和夫在工作上有着旺盛的精力，不断追求经营上的新突破，1994年又创立了DDI袖珍电话株式会社，1995年创立了京瓷多媒体公司。与此同时，稻盛和夫还担任京都部工会议所会头，日本商工会议所副会头等公职。稻盛和夫以其优秀的经营理念和对日本经济发展作出的贡献获得了日本政府颁发的紫绶褒章，并拥有美国阿尔弗雷德大学、丹佛大学、圣迭戈大学以及英国克莱菲尔德大学名誉博士学位。

稻盛和夫深受日本明治维新时期“维新三杰”之一的西乡隆盛“敬天爱人”哲学思想的影响，将之作为自己的基本价值观，并把这一思想融入其经营理念与经营实践中。稻盛和夫式经营有一个显著的特点，就是非常重视正确的哲学思想在企业经营和管理中的应用，不论是制定经营战略还是进行员工管理，稻盛和夫都强调要遵守以“敬天爱人”为核心的哲学理念。正因为稻盛和夫把哲学思想具体地应用到了企业经营的方方面面，才使得自己的公司拥有了非常优秀的企业文化，并在几十年的发展中不断壮大。

稻盛和夫秉承“敬天爱人”的思想，始终把“人”与“人性”作为其经营理念与经营实践的出发点和落脚点。专业人才、资金、技术在稻盛和夫看来是企业经营的三个基本要素。这三个要素相辅相成，共同构成了企业的基本结构。稻盛和夫认为，在这三个要素之中人才又是核心。他相信人具有无限的潜力，只要选人用人得当，只要能把拥有正确价值观念和道德观念的人才齐聚一堂、团结一致、共同奋斗，就一定能够成就大的事业。在企业对外经营实践中，稻盛和夫同样把是否具有对人的关怀与对人性的坚持作为衡量行为正确与否的准绳。在客户关系中、在竞争关系中、在社会责任的践行中，他都始终坚持关注人的价值与感受，把道德与良心作为自己判断是非的标准。

稻盛和夫不仅在经济领域取得了巨大成就，还致力于传播自己的思想，以帮助更多的年轻人与后来者走上成功之路。稻盛和夫撰写了多部著作，他的经营哲学与人生哲学散见其中。这些著作一经出版便成为经久不衰的畅销书，为人们奉献了一道道精神盛宴。本书即是在充分研究稻盛和夫著作及思想的基础上，将其有关经营哲学的内容整理出来以飨读者。在本书中，创业者能够看到希望，管理者能够习得知识，普通员工也能获取追求卓越的力量。希望本书能为读者朋友的人生之路添一盏明灯，为您照亮前方的道路。

第一章　经营企业即是经营人心

第1节　企业经营以“利他”为起点

稻盛和夫，大家熟悉他不单是因为他亲手创建的两家世界五百强企业，更多人关注他则是因为他的经营哲学：利他。稻盛先生说，自利是人的本性，没有自利，人就失去了生存的基础。同时，利他也是人性的一部分，没有利他，人生和事业就会失去平衡并最终导致失败。

所谓“利他”之心，在佛教来说就是“与人为善”的慈悲心，在基督教来说就是爱。“竭尽所能为世间、为人类付出”，利他不管在个人人生中，或在企业经营中，都是不可或缺的一个重要字眼。

利己和利他在某种程度上是辩证统一的，我们说一个人是否自私，个人品质如何，关键是看他身上利己和利他的比重各占有多少。高尚的人处世为人，总要考虑他人感受和社会利益，善于克制自己。

在稻盛和夫看来，人们在自利利他的原则指导下发展起了工商业，社会得到快速发展，人们也掌握了商业这一新工具。但时至今日，越来越多的人觉得利他的回报不可靠，利己的收益则近在眼前。比如湖北的一家化工企业花1000万元建立了污水处理系统，以避免对长江水质的污染，可是它很难从这一善举中快速得到好处。反过来，如果它省下了这1000万元的污水处理费用，即便污水殃及了鱼群，其后果也是在多年之后、几千公里以外的长江下游显现出来的。随着商业活动范围的不断扩大，原有的“自利利他”价值观逐渐被削弱了。从前，有两位很虔诚、很要好的教徒，决定一起到遥远的圣山朝圣。两人背上行囊，风尘仆仆地上路，誓言不达圣山朝拜，绝不返家。两位教徒走啊走，走了两个多星期之后，遇见一位白发年长的圣者。这圣者看到这两位如此虔诚的教徒千里迢迢要前往圣山朝圣，十分感动。他告诉他们：“这里距离圣山还有十天的脚程，但是很遗憾，我在这十字路口就要和你们分手了。而在分手前，我要送给你们一个礼物！什么礼物呢？就是你们当中一个人先许愿，他的愿望一定会马上实现；而第二个人，就可以得到那愿望的两倍！”此时，其中一位教徒心里想：“这太棒了，我已经想好了一个愿望，但我不能先讲，因为如果我先许愿，我就吃亏了，他就可以有双倍的礼物。不行！”而另外一位教徒也自忖：“我怎么可以先讲，让我的朋友获得加倍的礼物呢？”于是，两位教徒就开始客气起来。“你先讲嘛！”“你比较年长，你先许愿吧！”“不，应该你先许愿！”两位教徒就这样推来推去。客套地推辞一番后，两人就开始不耐烦起来，气氛也变了。“你干吗！你先讲啊！”“为什么我先讲？我才不要呢！”两人推到最后，其中一人生气了，大声说道：“喂，你真是个不识相、不知好歹的人，你再不许愿的话，我就把你的狗腿打断，把你掐死！”另外一人没有想到他的朋友居然变脸，竟然来恐吓自己，于是想，你这么无情无义，我也不必对你太有情有义！我没办法得到的东西，你也休想得到！于是，这个教徒干脆把心一横，狠心地说道：“好，我先许愿！我希望——我的一只眼睛瞎掉！”说完，这位教徒的一只眼睛马上瞎掉了，而与他同行的好朋友，立刻瞎掉了两只眼睛！

原本，这是一件十分美好的礼物，可以使两位好朋友共享，但是他们被自私所左右，结果“祝福”变成“诅咒”，“好友”变成“仇敌”，更是让原来可以“双赢”的事，变成两人瞎眼的“双输”！

自私是一种极端利己的心理，不顾他人和社会的利益，只计较个人得失，不讲公德，甚至会为私欲铤而走险，最后受到法律制裁。自私也是诱发贪婪、嫉妒、报复等病态心理的根源。

然而，同样的时间，不同的地段，自私仍在上演……人的本性总是肆无忌惮地控制着人的品行。尽管历史也一再证明，自私的人是没有好结局的，但人们还是在不断吞噬着自己埋下的自私恶果。

如果多数企业家能够认识到自利利他的价值，并借此构筑利他竞争力，商界会多一些和谐，世界将会因此而改变。一个企业必须以关爱之心、利他之心来经营。

稻盛和夫指出，追求利润，在竞争市场上打败对手，这当然很对，但如果把这个东西推演到企业内部的文化上，企业员工就会认为，你的企业是追求最大的利润，以最小的付出获得最大的收入，那我作为员工也就可以以最小的努力获得最大的收益。试想，这样的企业能有竞争力吗？能有凝聚力吗？所以，完全的利己文化需要改变，我们要从完全的利己改为策略性利他。

无数的中国企业抓住改革开放的机遇迅速做大，此乃自利则生。与其事后慈善捐款抚慰心灵的不安，不如在发展之初就以利他之心，奠定百年基石，此即利他则久。同仁堂创立于清康熙八年（1669年），300多年来，历代同仁堂人一直恪守“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的传统古训，树立“修合无人见，存心有天知”的自律意识，确保了同仁堂金字招牌长盛不衰。

世界上不可能没有利己，利己不是罪恶，但是世界上也不能够没有利他，利他也不是乌托邦，而是文明进步的一种精髓。具有利他精神的文化变革是企业竞争力升华为更高阶段的重要标志，也是商业文明发展到更高阶段的重要的标志。经营悟语在弱肉强食的商业世界里，我整天把利他、爱、为人着想之类的话挂在嘴边，不免有人质疑我老是把话说得那么漂亮，背后到底隐藏着什么目的。其实，我一点也没有假借巧妙话语来掩饰内心企图的意思。我只是想把自己所相信的事情拿出来与人分享，也顺便告诉自己要好好实行下去罢了。

第2节　不要刻意地追逐利润

企业发展时要克制贪心，做到适可而止。不要追逐利润，指的是企业不能一味地追求利润的增长，要在追求企业发展的道路上始终坚持企业赖以发展的基本原则，要承担社会责任。有人曾经说过和稻盛和夫相类似的话，著名管理学家彼得·德鲁克曾说：“企业目标唯一有效的定义就是创造顾客。”他的意思是：企业要是只追着利润跑的话，不仅会使企业领导者迷失方向，而且还会造成经营文化氛围的混乱，甚至有时候还会失去员工的信任，以致危及企业的生存。

已经取得赢利的时候要注意获利了结，不要总是贪心于赚取更多的收益。这是稻盛和夫提出的观点。稻盛和夫还指出：“不要追逐利润，要让利润跟着你跑。使收入最大化，支出最小化，是企业成功的基本所在。利润无法通过追逐得来。只有持续增加收入、减少支出，才是企业获得利润的根本途径。”

根据稻盛和夫的经营理念，不要追逐利润，就是不要单纯地追求短期的利益，要懂得为企业的发展做长远的打算和计划。中国有句古话叫“放长线钓大鱼”，这与彼得·德鲁克提出的“必要的最低利润，是维持企业继续生存和发展的保证”的理论不谋而合。

单纯追求利润的企业可能为了今天的利润而危害了企业的明天。追着利润跑的企业领导者可能看不到企业长远的发展方向，可能为了短期的利益而使企业大量生产畅销的产品，结果造成了产品的堆积和资金的占用。追着利润跑的企业也可能因为短期的利益，舍不得在产品研究、职工培训等长期投资方面花钱。特别是他们不情愿进行任何基建投资来扩大企业的固定资产基础。这样一来，他们的设备就可能陈旧，以至于达到产生危机的程度。

面对日趋变化的社会环境，企业目标不应是单纯地追求企业的利润，还要将社会责任、尊重人等作为企业目标的组成部分。在现代社会中，企业传统的利己主义和单纯地追求利润受到社会的批判。企业不仅是由职工、经营者和投资者为主体组成的经济组织，也是一个包含顾客、供货商、竞争者、政府等要素在内的开放系统。

任何企业都是从小做大的，不可能一步登天。企业的利润都是一点点慢慢积累和赢得的。追求利润是经营企业的目的，是天经地义的事。问题是怎样追求利润呢？有一个人凭着自己的才能和不懈努力开创了一家公司。在经营和发展这家公司时，他把“顾客为先、薄利多销、童叟无欺、诚信为本”作为公司的经营目标，而不是像有些企业一开始就以追求利润为目标。刚开始他的公司生产的产品利润很少，大家都认为像他这样肯定会亏本，甚至过不了几个月公司就要倒闭。但是几个月之后，他的公司开始赢利，事实证明他的目标是非常正确的。和同行的其他企业比起来，他们的产品不但价格实惠，而且质量也好，这样就赢得了顾客，赢得了口碑。加上他们公司的诚信理念，使他们的产品在市场上有了很好的声誉。单件产品的利润降一点，虽然损害了短期的利益，但也正是因为他这种不追逐短期利润，注重长远发展战略的经营方式，以过硬的质量和低廉的价格赢得了越来越多的顾客。长此以往，他的公司的赢利并不比只追求利润的公司少，反而还多了一倍。当其他公司醒悟并开始效仿他们，掀起价格战时，他却因诚信和惯性消费的原因留住了顾客。另外，他又在产品的更新换代上下工夫，把一些更适合顾客的产品推向了市场，并依然秉持着公司的一贯宗旨，不趁机谋取暴利。正是他的这种以顾客满意为满意、以顾客需要为需要的方针，为他赢来了更多的顾客。而顾客的增多也为他带来了更多的利润，使得他的公司获得了更大的发展。

这就是稻盛和夫说的“不要追求利润，让利润跟着你跑”的理念。只有不单纯追求利润，在必要时割舍一定的利润，如承担企业在环保、就业、社会稳定等方面相应的责任，以及对顾客做出让利等，才能保持自己在公众中良好的形象，才能让利润跟着你跑。否则，盲目以利润为导向，只会赢了今天输了明天。

企业为了追求短期利益不去尊重消费者和社会的利益，势必得不到消费者和社会的认可。所以，企业在追求利润的同时，绝对不能损害消费者和社会的利益，只有这样才会得到源源不断的顾客，企业才会有潜力去长远发展。只有真正把顾客利益放在首位，真正尊重消费者权益，并承担相应社会责任的企业，才能为社会所认可，才能让利润跟着企业跑。

企业要想发展，树立正确经营目标尤其重要。如果企业为了片面追求利润，损害消费者利益，毁坏企业自身形象，破坏生态环境，必然带来恶劣的社会效应，这样恶性循环，企业最终还是没有利润可以追逐。只有树立正确的经营理念，把顾客利益放在首位，让消费者满意，并承担社会责任，企业才能有经济效益、社会效益，这样不用企业追逐利润，利润也会跟着企业跑。经营悟语功利性的思考对于经营来讲是很危险的，应该把经营放到更高的层次上来，在制定经营战略时可以适当地放下对金钱的执著。

第3节　自己赢利也不要堵死别人的赢利之路

在企业经营中，要让他人有利可图，是指在企业经营中，不仅要考虑到员工的利益，还要在与其他企业竞争中，让对手有利可图。稻盛和夫总是讲，创办公司不能只为了自己的私利，也要为他人利益着想、关爱他人，要让他人也有利可图。

在企业竞争中，也许很多人都无法理解稻盛和夫的“利他”思想，也就是他常常说的“要让他人有利可图”。因为在我们很多人的意识中，企业经营最主要的目的就是为了获得利益，如果一味地“利他”的话，就会把自己的利益拱手让人，这违背了企业经营的最初目的。

一个时刻只为自己着想的自私的人，是难以取得大的成就的，最终企业也会抛弃这样的员工。基于这样的理念，京瓷公司将经营目标确立为“在追求全体员工物质精神两方面幸福的同时，为人类、为社会的进步发展作出贡献”。

正是因为稻盛和夫的这种“利他”理念，才使他的企业赢得社会的支持和喜爱，并在最困难和最危险的时期，能够保持超越竞争对手的强盛竞争力。稻盛和夫说过，“利他”是企业经营的起点，经营公司不能一味想着“只要自己公司赚钱就好了”，还要让他人也有利可图。

稻盛和夫的学生曹岫云曾经对稻盛和夫的哲学做过阐释：你做的什么是正确的，你的良知是知道的。因为人有本能，有欲望，妨碍着你不能正确判断事物。如果用私心来判断，你肯定不能得出正确的判断，即使成功也是一时的成功。你办企业，不仅要考虑自己的利益，也要考虑员工的利益、客户的利益、社会的利益，那么员工就会认同你，即使你对员工严格要求他也能接受。

稻盛和夫在企业经营管理上正是运用了这套哲学，也正是这套哲学在每次企业的困境和危机中挽救了企业，使他的企业继续发展。稻盛和夫出任日航董事长和CEO（首席执行官）后，连续三个月财务报表核算出现了赢利。当时稻盛和夫在日航不仅从事具体的日常经营和管理工作，而且运用他的稻盛哲学在更高层面上，在意识形态方面，让大家明白了事情怎么会变成这样以及怎样改变这种局面。他用他的稻盛哲学让大家在精神层面有了一个新的认识。

稻盛和夫在精神上重塑日航的经营文化，建立与日航产生共鸣的企业哲学和思维方式，就是让所有人都明白，你做的一切不能只为了你自己，要懂得利他，懂得不管是在和同事还是在和同行相处时，都得让他人有利可图。为了使全体员工都能认同并追随公司的经营方针，稻盛和夫经常召开干部会议，专门阐述他的哲学思想，不遗余力地培养能够对自己的思想理念产生共鸣和认同的管理者，以使这些管理者能够在员工中传播这些思想理念。

在传播培养的同时，他身体力行，不但在制定企业的经营目标和理念的时候为员工着想，为顾客着想，还以企业领导者的身份在平时的管理和治理中处处照顾到员工和下属的利益。在这样和谐的经营氛围中和优秀企业领导者的领导下，企业各个部门的员工同心协力，工作效率不断提高，企业也开始蒸蒸日上。稻盛和夫对待同行的竞争者也持有同样的“利他”思想。他常常说要让他人也有利可图，其他企业才会和自己合作，这样自己的企业也才能赢利。稻盛和夫的经验告诉我们，作为企业的经营者和领导者，不管是在管理企业员工，还是在和企业的对手竞争，都要有一颗“利他”之心。让听你指令或是和你合作的人感觉到自身有利可图，有甜头可尝，那即使是他自己不愿意做的事情，也会犹豫一下，权衡一下其中的利弊。这样就会出现变不利为有利、变不愿意为愿意的局面了。经营悟语你做的一切不能只为了你自己，做人做事都需要有一种利他的精神与意识，双赢乃至多赢才是符合新时代精神的有效策略。

第4节　不要让贪婪蒙蔽了你的眼睛

稻盛和夫认为，人要时刻保持清醒的头脑，笑看云卷云舒。摒弃不该有的欲望，心就能亮堂堂，照得见自己也照得见他人。人活着，仅有聪明是不够的，还需要善于理性思考，用理智驾驭自己的欲望，明辨是非，认清潜在的危险，不贪非分之利，否则最简单的问题也会变得复杂。一扬州人与同伴一块过河，船行至江中，船破，同伴们都游到了对岸，而最善于游泳的他却溺水身亡。原因是他的身上背着500块银元。同伴们多次劝他把钱扔掉，他总没舍得，最终葬身江河，生命终结。

如果这个人放弃那500块银元，他就很容易生存下来，游泳对他来说是轻而易举的事情。但正是由于他的贪婪，最终赔上了性命。“人心不足蛇吞象”，“吃着碗里的，看着锅里的”，以及所谓“钱不厌其多，位不厌其高，食不厌其精”，这是人类的普遍心理。

但贪婪最终的结果就是使自己陷入无法自拔的境地，禁锢思维，连最简单的解脱方法也会被忽略，以致使事态更加严重。一群聪明的猴子喜欢偷吃农民的大米，为此，人们想尽一切办法制伏它们：用装着镇静剂的枪射击，用陷阱捕捉……因为它们反应太快，动作太敏捷，这些方法大都无济于事。后来，一个动物学家找到了捕捉猴子的方法：将一只窄口的透明玻璃瓶在树干上固定好，放入大米。到了晚上，猴子来到树下，伸手去抓大米（这瓶子的妙处在于猴子的爪子刚好能伸进去），等它抓起一把大米后，由于拳头紧抓着大米，爪子怎么也抽不出来。贪婪的猴子始终不愿放下已到手的大米。第二天，人们抓住它时，它依然不愿放手……

为了一把米，猴子失去了自由，这是聪明的猴子怎么也明白不过来的道理。它将手伸进瓶子时，满脑子只想着怎么将米吃进嘴，是大米迷惑了它的思维，以致危险来了它依然“咬定青山不放松”，非要将这把致命的大米送进嘴才安心。

人固然比猴聪明，但在面对利益诱惑时，也往往缺乏理智。明明知道是圈套，却还经不住诱惑，总以为既能得到自己想要的东西，又能进退自如。岂不知在伸手的瞬间，贪婪的欲望就注定让自己落入他人设好的圈套，从此身不由己，言不由衷，做着违背自己意愿的事，轻则弄得狼狈不堪，重则身败名裂。

贪婪会使一个企业由盛转衰甚至失败。贪婪会导致理性的丧失，它是趋弱的先兆，是危险的预警。凯马特是美国显赫一时的超级零售商，在20世纪后期位居美国零售业榜首。现在几乎所有超市都在使用的收款系统，正是由凯马特首次使用的。随着规模的扩大，凯马特的管理者的头脑开始发热。他们认为，在全球的零售业当中，没有谁是凯马特的对手。因此，从1985年起，凯马特将大量的资金用于收购书店、体育用品店、家庭用品店及办公用品店，试图通过向八个不同领域的扩展使自己更加强大，成为零售领域的“全能冠军”。不过，凯马特的管理者没有想到的是，市场的反应并没有他们预料的那么积极。事实上，耗费大量资金和精力辛辛苦苦收购来的企业不仅没有给凯马特带来一分钱的利润，反而年年亏损。凯马特虽然是零售业的超级航母，但也经不起这样的亏损，于是只得将这些企业转卖。而在凯马特四处扩张的时候，沃尔玛已经悄悄后来居上，并取代凯马特成为美国零售业的霸主。尽管凯马特试图夺回霸主地位，但这时凯马特已经雄风不再，结果，到期的欠款无法支付，最终只能申请破产保护。

稻盛和夫认为，在企业经营中，为了企业的生存和员工的发展，利润是雇主不得不追求的。这没有什么可耻的。自由市场的原则就是竞争，利润是正当营业所应得的报酬。无论是员工还是管理人员都是通过努力工作才获得利益的。

然而，如果让利益蒙蔽了双眼，完全屈服于“利”，那就是一种贪婪。所有利润都应是血汗换来的，再把利润投入在改良产品品质上以满足客户的要求，这才是正确的，这样才是保持企业长远发展的选择。经营悟语利润的确是公司生存的根本目标之一，但是作为经营者的我们要清楚利润或金钱是我们实现价值的工具与手段，公司经营以及个人工作不是为了金钱，而是为了用金钱来获取幸福。

第5节　懂得适可而止才能可持续发展

稻盛和夫指出，让事业永续的秘诀在于在知足的基础上再求发展。京瓷的发展，以及后来京瓷并购的其他企业都能取得长远的发展，一个主要的因素就是他们的企业在经营中秉持了在知足的基础上再求发展的理念。“知足常乐”，就是引导员工要正确对待自身待遇问题。从人最基本的物质需求的角度来讲，任何人工作的最起码要求就是要有一个理想的物质回报。但在这一回报要求上要明确一定的度，要把自身物质要求与自身工作贡献以及付出的努力结合在一起。对于那些相对来说效益较好的企业，这方面尤其应该注意。因为员工的待遇一直处于上涨状态，这样就容易使员工产生更高的期望值，以至于拿自己的待遇与更好的企业员工的待遇相比较。因此，企业管理者应引导员工不去盲目攀比，不要站在这山看着那山高，要正确审视自我，寻找差距，学会平衡个人心态，保持平和之心。

老子说：“故知足不辱，知止不殆，可以长久。”意思是：知道满足者不会遭到耻辱，知道适可而止者不会导致失败，这才是长治久安之道。对企业发展来说，“知足”不是“安于现状”，而是要足够了解自己，同时还要足够地了解竞争对手，只有这样才能做到“知足常乐”。

很多企业过于关注宏伟规划的蓝图，这种先定战略后求战术的思维，很可能导致企业为实现战略目标而盲目扩张，进入太多并无“战术机会”的领域。有些企业家对利润的追逐、对财富的渴望、对成功的期盼毫无节制、没有止境，并对发展规模有着特殊的偏好。

联想在2000年提出了实现300亿美元销售额的宏大目标。当看到中国PC机行业的市场容量不足以支撑其实现目标时，联想开始强行实施多元化发展，进入手机、互联网和IT服务等行业。但结果四处碰壁，之后才果断收缩，并及时止损。

规模没有带来效益，这样的企业是极为虚弱的。在不切实际的目标的指引下，盲目追求规模的过程则更加危险。长虹曾经占据彩电行业35%的市场份额，稳居行业第一，赢利丰厚，是沪市第一绩优股。1998年，长虹提出要达到50%市场份额的目标，经过一番惨烈的价格大战，长虹的市场份额不升反降，降到不足30%，赢利水平更是一落千丈，从绩优蓝筹股跌进巨亏股的行列。

20世纪80年代，一部分企业家因经营某几种产品同时获得成功，就误认为多元化是企业的成功之道。有些企业没有制定有效的发展战略，看到其他行业赚钱就见异思迁，恨不得这个世界上的钱都由自己一个人来赚。取得一点成就，或者在特殊条件下获得成功，就过分夸大自己的能力，以为自己无所不能、无往不胜，进入哪个行业，都可以获得成功。这些都是导致失败的原因。

如上所述的一系列问题，造成企业在“不知己，不知彼”的情况下盲目夸大自己的能力，从而导致失败。稻盛和夫指出，企业要充分了解自己、了解竞争对手、了解市场，才能做到“知足常乐”。在企业发展过程中，应该知足、知止。因为知足不辱，知止不殆，可以长久。这倒不是让企业丧失斗志，而是在任何行动之前要有充分的考虑。经营悟语让事业永续的秘诀在于在知足的基础上再求发展。成功与长久的经营必须是先做好，再做大。

第6节　把企业经营得简单一些

稻盛和夫认为，“简单经营”的原则能让经营者的头脑清醒起来，这样精神就会轻松起来，眼界就会开阔起来，心胸就会宽广起来，心理就会平衡起来，智慧就会启迪出来，遇上问题就会心神自定，分析问题就会清晰明了，解决问题就会有条不紊，经济决策就会正确果断……企业经营管理之道的实质就是企业的成功之道。因此说，要想成为一个真正成功的企业经营者，就要明白企业经营之道的原理原则。

稻盛和夫曾经指出，人生和经营的根本原理原则都是极其单纯的。我们很多人往往容易把事情考虑得过于复杂，很少有人知道，事情的本质是很单纯的。其实，表面看上去很复杂的事情，要是将其分解开来，也只是好几个简单的事件而已。企业经营也是一样，关于经营和会计上的技巧和秘诀，无非就是最原始最简单的东西。也就是说，不要被细枝末节蒙蔽了双眼，抓住问题的“根本”即可，即使最复杂的会计也是如此。无论多么错综复杂的问题，都能追根溯源回到原点。面对千头万绪的经营或者会计上的问题，用简单原理对事情进行判断，就能化繁为简。

稻盛和夫说，自己刚开始经营京瓷时，根本不知该如何经营一家公司，很茫然。当时他将困惑放在一边，决定就凭做人的是非判断能力，选择正确的事去做，并且坚持将它做好。当时他把“不说谎、不给人添麻烦、诚实、不贪心、不自私自利”这些简单的规范，奉行为企业经营的指导原则及行事判断的守则——就是那些我们从小听父母和老师讲，但长大后，渐渐忘记的最简单的做人的原则。

虽然当时稻盛和夫对经营一窍不通，但是他相信不管是做什么事情，如果违反大家共同认定的伦理与道德，就不可能成功。就是在这些再简单不过的标准和原则的指引下，稻盛和夫一路走来始终无惑地走在正确的方向，并且把公司带向了成功之路。所以，当别人问稻盛和夫成功的经验和方法时，他说他拥有简单却强有力的指南针，让他懂得去追求人所应为之正道。

通过稻盛和夫的成功经验，我们能看到，其实简单也可以作为企业经营的原则。这需要我们现在的企业经营者反省。随着市场竞争日益激烈，越来越多的企业经营者不惜以损害消费者利益，损害员工的利益，毁坏企业自身形象，破坏生态环境为代价，追求企业的发展，追求企业的经济效益。如此，我们的社会上才会出现三聚氰胺、瘦肉精，出现一起又一起的煤矿事故，出现河流污染、居民供水受到影响的现象。

优秀的企业都懂得摈弃复杂烦琐的东西，依靠最简单、平常的东西来解决问题。比如IBM公司，就是靠着简单而又明确的原则和信念，把员工凝聚在一起。这些原则和信念构成了IBM特有的企业文化。IBM的行为准则包括：必须尊重个人，必须尽可能给予顾客最好的服务，必须追求优异的工作表现。这三条老沃森制定的简单原则，一直是IBM的行事方向。

老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时，只是本着让公司赢利，同时证明自己的价值这些基本而又简单的想法，写出了这三条准则，并以此作为公司的基石。他的目的简单明了——只是让那些为他工作的人明白，公司要的是什么。

这些简单原则，是任何一个IBM员工都必须坚守的基本原则。在IBM，任何决策和行为都是这些准则的体现。IBM的企业文化就是一种简单思维指导下的文化，这种文化说明，简单的原则比技术革新、市场销售等的贡献还要大。

IBM的原则简单，执行则更为简单，IBM对此只有两个字——去做。IBM在会议、内部刊物、备忘录、集会中所规定的事项，或是在私人谈话中，都体现了其简单原则。IBM公司所有的主管人员都必须身体力行实践这些原则，避免让这些信念和原则变成空话。这就是在提醒全体员工：只有按照简单原则行事，才符合IBM的要求，才能共同得到发展。

一个简单的问题，不能人为地把它复杂化；一个复杂的问题，更要将之简单化。任何大企业，其理念和管理手段无论多么先进，都会由上至下逐渐减弱，因此，越是复杂的原则、理念越难以落实到基层，采取简单的、通俗的原则，可以将之贯彻到最基层，从而也就很好地解决了流程和执行问题。国内的很多企业，规章制度动辄就是几十、几百页，其实这么复杂的制度，有几个人愿意去了解呢？又怎么可能被落实呢？所以，管理源于简单，这是IBM这样一个“巨无霸”企业的管理经验对管理者的启示。

要是企业家都能像稻盛和夫一样，用简单的经营原则，尊重员工，体谅员工、尊重顾客，不要让利益蒙蔽双眼，有一颗判断是非曲直的心，就一定能获得成功。其实，企业经营和做人一样，只有坚持做人最基本的原则，树立正确的经营原则，踏踏实实坚持下去，才能获得成功。经营悟语用简单的经营原则，尊重员工，体谅员工，尊重顾客，不要让利益蒙蔽你的双眼，有一颗判断是非曲直的心，就能获得成功。

第7节　怀有敬爱之心才能让并购实现双赢

在制定扩大整体市场份额的经营战略时，将不可避免地需要选择并购的方式来实现这个目的。在一般人看来，兼并收购是一件特别具有“征服”意味的行为，觉得作为一个并购方发动并购交易是一件特牛气的事儿。再加上受“成者王败者寇”思想的影响，人们也往往很自然地认为并购方企业是胜利者，而被收购方就是失败者，胜利者理应盛气凌人，失败者就活该逆来顺受。其实，这是很片面的一种理解和看法。在实施并购的时候需要做好哪些准备，应该具备怎样的心态，以及如何消除与被并购进来的企业员工之间的心理隔阂，这些问题一直都在困扰着很多企业的领导者。

稻盛和夫指出，对于任何一个并购交易来说，只有双方共赢，这个并购交易才是成功的。并购交易的双方企业只要有一方是输家，那这桩并购交易就注定要失败。

稻盛和夫说过，企业领导者必须具备能够让员工产生钦佩的个人品性；企业必须秉持能够让员工从心底赞同、产生“老板说得完全在理，我们都应该按照他所说的全力以赴”这种共鸣的经营理念。

在并购交易中，并购方企业不应该也不能够以一种胜利者的心态自居，并以此心态与目标企业对话，而应该转为一种尊重对方、向对方学习的态度，至少也应该是平等的对话状态，绝不能以强欺弱、以大压小，更不能对目标企业加以嘲笑、蔑视。在进行并购的时候，经营者应当首先让被并购企业有这样的感觉，即“现在的老板拥有明确的经营理念，对我们做出的成绩也能给予充分的肯定，这样的新老板值得我们效力”。

第一步必须是这样，经营者要发出能够让被并购企业的领导和普通员工都能感受到的比以前更加有盼头的宣言。如果被并购的公司处于亏损状态，则绝对不可让这种状态持续，必须按月向员工们公开公司决算，坦率地告诉大家，“这家公司现在还无法摆脱亏损，前景极其不容乐观”，以期获得所有员工在认识上的一致。接下来，向众人发出诉求：“我们必须让公司扭亏为盈，所以，大家就不能再像现在这样松懈倦怠。只有通过大家的努力奋斗，公司业绩才有可能趋于好转，大家的待遇也才能得到改善。”在中国化工集团收购法国安迪苏集团时，任建新先是给安迪苏高层写信表明并购意愿，通过各种渠道让他们知道蓝星是一个负责任的公司，并购以后不仅对蓝星的发展有利，对安迪苏未来的发展也有保障。每次安迪苏的人到北京，任建新都要把他们接到家里，亲自款待，甚至亲自下厨包饺子给他们品尝。任建新还会事先准备一些纪念品，他会针对每个人的特点和喜好，准备各具特色的纪念品，当然也不忘给他们的夫人、孩子准备，让来宾真正感觉到备受尊重。正是任建新这种对被并购方企业的无微不至的“细节式尊重”打动了法国安迪苏集团高层管理者，并最终决定与中国化工集团开展战略合作，这项合作直到今天仍在发展。

从这个例子可以看出，企业并购能否成功，新的经营者是否能够赢得人心是关键所在。究竟是利用手中权力使对方屈服并进行管理，还是利用自身杰出的品德和个性来进行管理？选择不同，并购后的经营效果也会截然不同。

尊重式的并购是符合交易原则的，因为并购不是战斗，打完就算。并购方企业与被并购方企业不是胜者与俘虏的关系，而是在并购之后，双方企业还要相互整合、配合、融合，两个企业要联起手来一起创造更大的辉煌成绩。这就好比两个人联起手来共同打天下，这两人的关系更像亲如手足的兄弟。如果非要说并购是一场战争，那么战斗的对象不是被并购方企业，而是双方企业联手以后共同面对的更大的未来战略目标。

稻盛和夫相信，能让收购方和被收购方都感到愉快和满意的并购，才可能获得成功。对待并购之后的新企业，经营者不是利用手中的权力，也非财力，更不是技术实力，而必须依靠自身的高尚德行来进行管理。经营者应该培养让人心甘情愿追随不弃的品德，从而赢得对方企业的主动配合。这正是让并购真正获得成功的秘诀所在。经营悟语在任何一个并购交易中，只有双方共赢，这个并购交易才是成功的。并购交易的双方企业只要有一方是输家，那这桩并购交易最终一定会失败。

第8节　经营企业就是经营一个“大家庭”

企业经营是通过很多个团队的合作和努力完成的。团队是社会互动的群体。一个人的情绪不仅受到生理、生活状况的影响，而且受他人的影响，成员之间会相互模仿、相互感染、相互暗示。民主、平等、和谐的团队氛围可以改变成员的情绪，可以使人自然地生发出与环境一致的情绪，如尊重、民主、礼貌等。“大家庭主义”建设的关键在于企业决策者的经营动机和长远战略目标。如果把员工当做企业主人，把企业的前途与员工的个人命运看成是一个有机统一体，那么企业不仅能长远发展下去，而且还能最大限度地激发员工的智慧和热情，产生不可阻挡的力量。构建和谐大家庭，既要努力形成和谐的人际关系，也要积极创造充满活力的环境。

成功企业在管理中往往比较重视人际关系的和谐，把提高团队情商作为重要的管理策略进行策划和实施，依照“大家庭主义”来经营企业。例如，索尼的家庭观念、摩托罗拉的以人为本等，都在努力营造企业的“家庭”氛围，改善企业内部、团队内部的人际关系，协调和消除各种人际冲突，提高人际关系的和谐度。

企业文化管理是企业管理的最高境界。建设有特色的企业文化是企业适应市场经济发展的需要，而不是为了追求时髦。企业文化在本质上是企业通过价值观念和精神要素来统一员工思想，指导员工的行为，增强企业凝聚力，推动企业发展的。不同的企业有不同的文化模式，中小企业应根据自身特点来建设自己的文化模式。

因与原公司上司之间出现意见不合，稻盛和夫决定辞职，自己创业。当时共同创业的伙伴们向他建议道：“既然你现在已经能够随心所欲、按照自己的意愿来做研发了，不如把‘将稻盛和夫的技术昭示天下’的信念作为新公司的创业理念吧！”稻盛和夫采纳了这一建议，决定把“将稻盛和夫的技术昭示天下”作为公司的创业理念。

新公司在成立的第一年就实现了赢利。然而，在创业第二年，进入公司的11名高中学历员工突然集体向公司发难，他们甚至提交了按着各人血手印的请愿书，要求公司为他们未来在公司的升职与奖酬做出承诺，如果公司拒绝他们的要求，那么他们就将集体辞职。稻盛和夫为此进行了三天三夜的说服工作。这场风波虽然最终平息，但稻盛和夫仍感受到了巨大的压力。

他明白虽然自己把京瓷当做“将稻盛和夫的技术昭示天下”理念的实践舞台，但是对那些新员工而言，公司只不过是一个让他们得以谋生的地方。他开始思考企业应该怎样看待员工。在经过一段时间的迷惘和苦恼之后，他终于意识到，经营企业的真正目的不能仅仅是为了实现自己作为一个企业家的梦想，而是要照料好企业员工与他们家人的生活，要依照“大家庭主义”来经营企业。

从那以后，他转变了要“将稻盛和夫的技术昭示天下”的初衷，而是将京瓷的经营方式转向依照“大家庭主义”来经营。在确认这个经营方式之后，那些一直困扰在他心头的迷雾也一扫而清。从那时开始，公司里很少有懒惰懈怠的员工，员工都变得积极、主动，充满活力。

在进行企业管理时，只要能够高举令所有人都真心向往、千难万险也在所不辞的义旗，就能够将企业的所有员工紧密地团结在一起，让大家共同努力。依照“大家庭主义”来经营企业是指企业建立起一种具有家庭氛围的企业文化。中小企业特点就是规模小，人数少，组织结构简单，办事效率较高，工作场所相对集中，员工上下班之间的接触和了解的机会要比大企业多。从某种意义上说，这也为企业内部的人员交流与合作提供了方便。依照“大家庭主义”来经营企业的突出优势在于营造出家庭氛围。因此，无论是企业的经营思想，还是组织的规章制度，特别是激励与约束机制，都应以员工为核心，实行人本管理。有人认为这说起来容易，做起来难。其实并非如此。

团队的工作气氛以及凝聚力对工作绩效有着深刻的影响。团队能否和谐，不仅取决于其中每个成员情商的高低，更取决于团队整体情商的优劣。高情商的团队，成员之间往往具有亲和力和凝聚力，团队显示出高涨的士气；低情商的团队，士气低落，人心涣散，缺乏战斗力，因而所在组织也不会有好的发展。所以，营造“大家庭主义”的企业文化氛围是企业发展壮大的一个必备条件。

只有充分调动企业员工的积极性、主动性、创造性，让他们的聪明才智得以发挥，人生价值得以体现，才能在更高层次上实现和谐；只有建立健全化解矛盾、解决问题的机制，妥善协调各方面关系，才能把和谐大家庭建设提高到一个新水平；只有广大员工始终保持与时俱进、昂扬向上、奋发有为的精神状态，才能在不断开创工作新局面的进程中促进和谐，在不断促进和谐中推动事业发展。经营悟语“大家庭主义”建设的关键在于企业决策者的经营动机和长远战略目标。如果把员工当做企业主人，把企业的前途与员工的个人命运看成是一个有机统一体，那么企业不仅能长远发展下去，而且还会激发员工的智慧和热情，产生不可阻挡的力量。

第9节　员工不会信任只知追求私利的企业

稻盛和夫指出，企业要是没有得到员工的信任，就不会取得最佳的业绩。要是员工并不相信你能维护好他们的最佳利益，他们会认为，所有的一切只能靠他们自己。这个时候，他们会花费时间和精力去思考并做与自己利益相关的事情，他们在这方面花费的时间和精力使他们对于生产、质量以及创造力思之甚少。你可能采取措施提高业绩，但是，有一点却无须怀疑——你保证不了员工会按照你的方式去执行。稻盛和夫自己验证了这点。在2009年经济危机的时候，稻盛和夫公开明确地宣布，公司不会裁员。

一项调查结果显示：对于大多数企业而言，它们可能并没有取得员工的信任。员工信任他们的同事，也把工作视为自己生活中最为重要的部分，但是，他们却并不信任他们的企业——他们并不认为这些企业的决策和组织是有利于自己发展的。

当谈及那些有关员工自身利益的相关决策时，情况尤其如此。对企业来说，你的员工不信任你，会给企业的发展带来很多麻烦。在诸多麻烦当中，两个问题当属最密切相关——业绩和利润。

人类生产活动的原动力是什么？是个人的需求，也就是私利。这个私利不但是人类生产活动的原动力，而且是唯一的动力。私利作为人类生产活动的原动力，自然催生了生产的积极性。这个生产积极性是劳动者最基本的生产积极性。劳动者还可以产生其他的生产积极性。

现在不少企业已经认识到：单纯追求私利，无法获得员工的信任。于是，一些企业开始推行一种年度的“总额奖励计划”，以此和每一个员工的报酬进行挂钩，包括工资、体检、伤残福利、退休金等。最终的效果是，推行这种计划的企业，其员工对公司的信任度大幅度提高。这些企业的员工认为，管理层对他们有更为深入的理解及支持，并为他们做了很多工作。为了增强员工对企业的信任度，Concurrent公司聘请了Suzanne Smith作为新一任的人力资源总监。与人们所认为的新总监会从改变企业文化入手来调整劳资关系不同的是，Suzanne Smith将重点放在了调整人事文化上。在最初的一段时间内，这位人力资源总监和公司员工进行了无数次交流。她积极听取员工的意见，在报酬、赔偿及健康福利等方面尽可能地与员工的期望保持一致。慢慢地，信任就开始在企业内部重新构建起来。

进入21世纪后，社会化分工已经发展到了相当的高度，有关员工方面的人力资源管理研究体系也日趋完善。但大多数企业出于直观利益的考虑，单纯追求私利，不太关注员工的利益，这样企业就没办法获得员工的信任。一个没办法获得员工信任的企业无法获得长远发展。

在稻盛和夫看来，企业是一种以赢利为目的的经济组织，同时，企业也必须承担一定的社会责任。企业追求私利天经地义，而企业履行社会责任也责无旁贷。企业和社会的发展，其原动力都是人们对利益的追求。所以，企业要想追求利益就得权衡各个方面的利益，不能单纯追求私利，在追求企业利益的时候，还要兼顾员工的利益。只有这样，企业才能获得员工的信任和支持。经营悟语企业是一个经济组织，是一种以赢利为目的的经济组织，同时，企业也必须承担一定的社会责任。企业追求私利天经地义，而企业履行社会责任也责无旁贷。

第10节　员工间的联谊聚会能够构建和谐的人际关系

稻盛和夫指出，在温馨的气氛中进行认真讨论的酒宴，不是为了寻欢作乐，也不是为了借酒浇愁，大家坐到一块儿是为了通过小酌怡情的方式来畅谈人生与事业。在放松愉悦的同时，又能持有认真的态度，这就是稻盛和夫举办联谊聚会的风格。经营者与员工如果能够在敞开胸怀、共同畅饮的同时，脱去伪装，坦诚相待，就一定能达到心与心的交流。

人际关系是职业生涯中一个非常重要的课题，特别是对大公司的职业人士来说，良好的人际关系是舒心工作、安心生活的必要条件。稻盛和夫说过，作为经营者，要做到能够体谅并牢记手下员工的辛劳。企业要想有一种向上的、积极的、团结的企业经营文化，经营者就要有那种“平日里都是我在不断督促大家辛劳工作，有了机会至少应该请大家吃饭，犒劳一下大家”的温情。

一般来说，联欢会可以囊括领导年终总结讲话、表彰优秀员工、欣赏文艺演出等多项内容，其中最受欢迎的要数各部门为联欢会专门排练的自创型节目了。亮亮你的金嗓子，炫炫他的好身手，人们会从中发现周围竟然隐藏着这么多的“文艺人才”。

此外，联欢会上常常还会设计一些有趣的群体游戏，大家抛开平时匆忙而严肃的表情纷纷摩拳擦掌参与游戏的样子，实在是让人觉得开心热闹。在充满“过节”、“放假”等诱惑字眼的倒计时时刻，举办一场重要的类似于企业联欢的活动，无论是辛苦了一年的员工，还是领导们，都是很开心并乐意聚拢在一起大大地热闹一番的。这样的活动有助于企业形成融洽的氛围，能让上司和下属之间、同事之间的关系更加融洽。贸易公司的员工秦风在谈到年末最喜欢做的事情是什么时，说：“我特别喜欢公司年末联欢会上的游戏节目，不瞒你说，因为能看到上司‘出洋相’啊！”他的同事，外号“小三”的刘毅也道出了同样的心声：“在去年联欢会上的‘尝味道’游戏中，那个总是喜欢训斥我们的部门上司就中了辣椒水的‘头彩’，他刚想发作，忽然意识到是在玩游戏，只好一脸苦笑地下了场。看着他那副尴尬的表情，我们差点乐晕过去。”

通过这样的联欢，上司和下属的关系会变得融洽，大家彼此之间也会更加熟络。这样的联谊还可以使同事之间的关系更亲近。

对员工来讲，自己拼搏了整整一年，能通过这样的机会从老板的口中听到对自己的肯定，应该算是一种极大的安慰，而各种物质奖励也可以让他们体会到企业对员工劳动的另一种颇具人情味的回报。此外，在聚会上能看到平时严厉刻板的上司露出温情的一面，对员工来说也可以得到一种心理上的平衡与松弛感。当然，同事间抛开工作的生活化交流，以及通过联欢活动了解彼此间的其他特长，也是员工们愿意参与年末企业联欢活动的原因。

其实，对管理者来说，岁末员工联欢活动是增强企业凝聚力的大好机会。辛苦了整整一年，也许在这一年中员工们没少挨上司的批评，心中委屈自然难以避免，若不能在节日来临的良好氛围中对下属做出些慰问、嘉奖与鼓励的姿态，员工来年的工作士气以及上下级之间的关系就会受到影响。所以，利用年终的机会“大宴群臣”，拉近同员工之间的距离，稳定干将们的军心，让下属为自己的理解与关心所感动，再适时地送上一些奖金或奖品以表鼓励，花销虽不大，但能赢得人心，实在是一笔物超所值的投入。经营悟语在温馨的气氛中进行认真讨论的酒宴，不是为了寻欢作乐，也不是为了借酒浇愁，大家坐到一块儿是为了通过小酌怡情的方式来畅谈人生与事业。

第11节　每一名员工都是企业不可缺少的基石

稻盛和夫说：“石墙缝里闪光的小碎石同样重要。”稻盛和夫的意思是，在经营企业时，企业里的每一个员工都很重要，每一件物品都有它的用处，不能因为物品小或是员工在企业中所处的位置低，就轻视他。还有一位企业家和稻盛和夫的思想差不多，他认为，“企业成败的关键在于是否把员工视为最重要的财产，是否尊重每一个员工。如果做到这一点，就能依靠员工创造出不同凡响的业绩”。

每个人都是按照上帝的形象创造的，不管其地位、智力、性别、宗教信仰、种族和教育程度如何，都有他的尊严和价值。不管他今天处在什么样的位置，不管他今天是做什么的，每一个生活在世界上的人，都有自己的价值。某位著名企业家非常重视团队的作用，在他看来，公司中的每一个成员就像墙上的一块块砖头，每块砖头固然牢固，但要使砖凝结成具有力度的一堵墙，不可缺少的则是砂浆。就是说，整个团队要制定奋斗目标，团队全体人员为共同目标一起努力、相互尊重、相互信任、畅所欲言，这样团队才会不断地前进。这个企业总是寻求新的方法，以鼓励公司里的员工能够通过公司的规章制度将他们的想法提上来。每周六早晨，企业都会邀请一些对改善公司经营有想法的员工来和其他员工分享他们的心得。同时，企业也邀请那些想出节省资金办法的员工来参加这个星期六早晨的会议。这个领导者特别强调倾听员工的意见，帮助他们解决实际问题。经常能看到一些员工从很远的地方开着小货车来到公司总部，坐在总部大厅等着见董事长。虽说领导者不太可能接待每一位等待的员工，而且未必能解决每个问题或赞同每一条建议，但通过这个过程和事实，它保持了公司内部的开放环境，让员工感到公司真心地关心他们，乐于帮助他们，并且非常欣赏他们的努力。对每一位员工来说，这就是一种尊重，也证实他们的价值得到了肯定。有一次，一个学营销专业的大学实习生，在这个公司的配送中心工作了一个夏天后，提出了一个使工作更有效的建议——如何更快填写订单。结果建议被公司采纳，公司以他的名字在他们大学设了一个五年的销售专业奖学金，以此表明该企业对员工创造性的高度认可。

有道是“坚车能载重，渡河不如舟，骏马能历险，犁田不如牛”，每个人闻道有先后，术业有专攻，只有重视每一个员工，才能收到“众人拾柴火焰高”之功效。它要求经营者增强“每个人都是资源”的意识，强化“每个人都是资本”的观念，确立“每个人都是要素”的思想，即使是一个不起眼的“螺丝钉”也要给其“用武之地”，发挥其不可或缺的作用，努力构建企业的人才合力。

稻盛和夫指出，每一个员工都在以不同的方式在管理者的引导下为企业作贡献，尽管在很多情况下员工不是自发的，但是企业领导必须在关注企业效益和客户发展的过程中重视员工的价值。只有认识到“石缝里闪闪发光的小石子也同等重要”，企业才能合理利用人才资源，获得长远的发展。经营悟语在经营企业时，企业里的每一个员工都很重要，每一件物品都有它的用处，不能因为物品小或是员工在企业中所处的位置低，就轻视他。

第12节　激励员工不断挑战极限以提升自我

稻盛和夫曾经说过：“领导者或经理人必须具备勇气，绝不可怯懦。在竞争严酷的企业环境里，员工、顾客和公司的投资方对领导者或经理人的期望都很大。怯懦的领导者或经理人常会倾向于做表面功夫，比方说通过不把退货的损失计算在内的方法来夸大销售额或是所得利润的数字。由于在潜意识中就害怕遭到批评，因此经理人可能故意隐瞒公司的真实状况。这种事不应该发生第二次。在公司陷入困难的时候，员工更需要一位强而有力且果断有勇气的经理人来为大家打气。”

他认为一个企业家或者创业者想要有所作为，必须具备的一点是，为了实现心中的理想而甘心自我牺牲的勇气，否则这个创业者或者企业家将无法影响他人，也没有带动改革的能力。同时，在面对挑战时，这个人还要以勇气作为后盾以应对任何可能的“折磨”。

京瓷一开始成立时别无选择，每天都在危机中做事。现在他们有一流的设备、充裕的资金，却依然带着危机意识和如履薄冰的精神面对新挑战。要是没有那种不断向极限挑战的精神，他们根本不可能有今天的突破和创新。京都半导体公司决定在世界各地成立区域总部时，稻盛和夫告诉各区域的最高主管，一定要有被人讨厌的心理准备。他告诉各区域主管，正如父母必须以“严厉的爱”来管教子女一样，主管在实践“大爱”的同时，一定会遭到阻力。

在挑战不断的全球市场，想要大受员工欢迎简直是一种奢求。所以，他提醒大家随时都要有危机意识，也就是随时准备好要迎接各种挑战。而稻盛和夫作为领导者，一直将做人的理念运用在企业中，不断培养个人精神上的力量与意志力，不断向极限挑战。

他带领着京瓷的员工做京瓷的主人，以心甘情愿牺牲小我的精神和意志力影响全体员工，再上升到企业，使每个员工将企业的难关当做个人苦难去接受并克服，真诚地为企业的成功而奋斗。这就是一个创业者或是企业家所要培养的精神上的意志力。他们需要力量和勇气来驱使自己向极限迈进，把自己奉献给企业，并将这种精神上的意志力渗透到企业里。

在京瓷，曾发生过一件令全体员工印象深刻的事情。

当年在公司上市时，员工们原本以为主管阶层为了自身利益，会在第一时间出卖自己的股票以套现。但是他们看到，主管阶层并没有这么做，而是选择发行新股票来为公司筹集更多的资金，加强公司的财务体系。最后他们虽然没能把自己所持的股票换成现金，却为所有的员工建立了一个更强大的公司。

作为公司的最高领导者，稻盛和夫本人更是如此。美国某市有一个市中心翻新计划，位于当地的京瓷公司也有意参与投资，但是稻盛和夫却认为这样做太冒险了。他不想公司为了这项计划而冒损失资产的风险，但是又觉得公司有义务为城市的发展出一份力，于是，他用自己的钱来投资。他之所以这么做，目的并不是想日后有多少收益，而是认为那项计划对该社区意义重大。最后的结果是，那个城市终于建起了有史以来最高的建筑，新的购物区和房子也如雨后春笋般出现了。但是，他原来的担心应验了，他的投资血本无归。不过值得欣慰的是，他们公司的资产并未蒙受半点损失。

正是稻盛和夫以及京瓷员工这种为了崇高的理想敢于牺牲、敢于挑战极限的勇气，才创造了京瓷的神话，将一个个不可能变成可能。曾有人说过，生活就是将今天被人认为是不可能的事，在明天使它变为可能，在明天不可能的事使它在将来变为可能。我们的生活很多时候就是被这些暂时的不可能所限制，而影响了我们的发展。因此，想要生活得更好，就得培养自己精神上的意志力，向极限不断挑战。

所谓精神上的力量与意志力，每个人在自己不同的人生经历中有着不同的经验或解释。在稻盛和夫看来，培养精神上的意志力就是培养一种敢于挑战极限、挑战自我的勇气，培养为了高尚的理想甘心自我牺牲的勇气和保持绝对的客观的勇气。

每一个生活在社会中的人，一生中都要经历各种各样的磨难。从小时候磕磕碰碰地走路，到少年时的求学经历，再到青年时的求职经历，每个人的一生都不可能是一帆风顺的，在每一个转折点或是在全程中，我们都需要精神上的力量与意志力，来陪伴我们经历这些困难，给我们继续前行的勇气。经营悟语由于在潜意识中就害怕遭到批评，因此经理人可能故意隐瞒公司的真实状况。这种事不应该发生第二次。特别是在艰难之时，员工更需要一位强而有力且果断有勇气的经理人来为大家打气。

第13节　负面的结果源于消极的态度

积极的态度能够点燃我们内心的希望，激发沉睡的潜能，让我们在面对顺境时保持清醒、不骄不躁；面临逆境时保持乐观、毫不气馁。消极的态度却让我们经不起一点风浪，在困难和不幸面前缴械投降，不思如何解决问题、挣脱苦难，却把时间浪费在悲叹和抱怨上面。

稻盛和夫曾在一次记者会上谈及领导者心怀乐观向上态度的重要性。“领导者的态度对于组织来说极为重要，不管他的态度是消极的还是积极的，都将对组织的生产力、员工、客户和投资方产生直接的影响。领导者必须保持乐观向上的心态，才能坚定继续前进的决心，才能有面对危机的勇气。“在经济萧条时，领导者的乐观心态就更为重要。以一颗乐观的心去接受现实，并冷静地制定策略去改变现实或者改变被动的局面，相信一定有否极泰来的一天。只有领导者乐观、冷静、沉稳，才能带领整个组织朝着正确的方向走。”

当有记者问及稻盛和夫，这种乐观的概念是否可以应用在日常生活中时，稻盛和夫引用了作家罗伯特·舒勒在《成功无终结，失败非绝对》一书中的话：“对人生保持正面的看法是成功的先决条件。”

稻盛和夫认为，永怀乐观向上的心态、相信人生终将如你所愿，这是很重要的。

在风云变幻的商海沉浮中，稻盛和夫之所以能成为日本乃至世界家喻户晓的经营大师，其中不可缺少的条件就是乐观向上的心态。

稻盛和夫曾多次强调乐观态度的重要性，尤其是企业的经营者，即使身处最难熬的逆境中，也要保持积极的态度。稻盛和夫的这些感悟和他的人生经历有着很大关系，当初，他就是从悲观的人生态度中走出来的。

稻盛和夫年轻时的路程走得不太顺利——怕发生什么偏偏发生什么，盼望做成的事情也大多事与愿违。

中学升学考试失败之后，他就染上了结核病。虽然结核病并不是绝症，但是他的家族里有两位叔叔和一位婶婶都被结核病夺去了生命，他的家族因此被人称为“结核病家族”。

结核病带来的病痛和死亡，使恐惧和悲伤在他心里挥之不去。他非常害怕被感染，当初叔叔在家中疗养时，他总是避之不及，躲得远远的。后来，在叔叔身边看护的父亲没有被感染，对结核病不以为然、认为不会轻易被传染的哥哥也好好的，只有他被感染了。

稻盛和夫想起邻居阿姨送给他的《生命的真相》一书中这样说：“我们内心有个吸引灾难的磁铁。生病是因为有一颗吸引病痛的羸弱的心。”稻盛和夫感到很费解：为什么偏偏是自己病了呢？也许真的像书中所说的那样，自己消极的心引来了病痛。

稻盛和夫的结核病好不容易治愈了，他终于可以回到学校读书了。可是，战胜了病痛的稻盛和夫并没有从此摆脱失败和挫折的纠缠。满心期待的大学入学考试不合格，他没有考入第一志愿的大学。在进入本地的大学之后，稻盛和夫成绩一直不错，原以为可以找到一份称心的工作，可谁知毕业时竟赶上了经济大萧条，参加多次就业考试，屡战屡败。在大学老师的关照下，他终于在京都的电磁制造厂谋得了一个职位。然而，这个公司简直就是一个烂摊子，说不定什么时候就会倒闭，到期发不出工资是家常便饭，管理公司的家族不但不努力想办法让公司起死回生，反而闹起了内讧！“为什么？为什么倒霉的总是我？好事不敲门，坏事却不断。费尽心力进入的公司竟然是这般样子！”稻盛和夫心中的不满和怨恨越来越多，和稻盛和夫同期进入公司的同事们每天都在商量着什么时候辞职。不久，同事们都跳槽离开了，只剩下稻盛和夫一个人留在公司。他也不是没有动过离开的念头，只是当初他是因为恩师的关系才得以进入公司，所以现在即使有抱怨和不满，他也不能这样就放弃。

中国有句话叫做“置之死地而后生”，当稻盛和夫跌入了人生低得不能再低的低谷时，他的心态反而有所转变了。他想，与其抱怨时运不济、怀才不遇，还不如好好工作，也许还有改变现状的可能。之后，他的心情豁然开朗，一心一意进行研究，成果有目共睹，进而获得了上司的好评。而这些积极的成果鼓舞他更加认真地工作，取得更好的业绩，从此稻盛和夫进入了“积极——努力——收获——更积极——更努力——更多收获”的良性循环。

稻盛和夫的人生经历告诉我们，命运并没有既定的轨道，不同的态度决定了人生的不同方向，积极的态度能推动人们迈向成功，消极的态度只会使人陷入恶性循环的怪圈。态度生长在我们的思想深处，它影响着我们的思维和判断，控制着我们的情感和行为，牵引着我们的人生方向。在人生的数轴上，消极的态度只会将我们引向负无穷，让我们在“负”的路上越走越远。

事实上，与其扼腕哀叹，不如挽起袖子努力工作；与其抱怨时运不济，不如打起精神、做好准备等待机会的到来。无论何时，保持积极的态度，即使我们一无所有，至少还能以乐观的态度去生活。经营悟语企业的经营者，即使身处最难熬的逆境中，也要保持积极的态度。

第14节　长久的成功不能靠小聪明

阴谋诡计终不能长久，工于计谋者终被计谋所误。在稻盛和夫看来，靠着策略取得的成功很难长久。

但是，不乏有急于求成、自认聪明的人，耍小花招、玩阴谋、走“捷径”，以此来达到目标。这样的人能否永保成功呢？也许我们从大自然的一些例子中能够得到一些启发。墨斗鱼能够在水下喷出一团黑色的墨液来隐藏自己。在遇到危险时，它使出这个诡计，就可以搅浑海水，顺利逃脱；在进攻时，它同样也会施展喷墨液的诡计，不费吹灰之力，便能捕住小鱼小虾。本来，渔民们要想捕捉到墨斗鱼并不容易。但是墨斗鱼喷出的墨液会浮上水面，渔民们根据水下冒出来的一团团墨液，就能精准地定位墨斗鱼，据此撒下大网，一捕一个准儿。卷叶虫是一种树虫，有手指那么大。卷叶虫没有嘴，它的整个身体就是一张大嘴。卷叶虫也有自己的计谋：它常常把自己缩成一团儿，伪装成一片卷起来的叶子，并且吊在树枝上。那些需要做窝的虫子们，经常会以为这是一片卷起来的叶子，于是便爬过来，钻到里面，开始在里面做窝，却不知已经爬进了卷叶虫的大嘴里。卷叶虫只要将身子缩紧，就能将钻进来的虫子吃掉。但是，卷叶虫的诡计却骗不过黄翅鸟。黄翅鸟专门观察树叶中有哪一片是吊在树枝上卷成一团儿的，它专门挑这样卷起来的叶子吃。卷叶虫自然逃不过死亡的命运了。据一项调查表明，世界上喜欢利用诡计生存的生物反而更容易受到威胁，它们遭遇危险的概率或者它们被其他动物吃掉的概率，总是大于那些没有伎俩可施的生物。

从自然界的例子思考人类社会的现象，是不是能有所悟呢？确实，依靠阴谋诡计，即使能够得到一时的成功，也难以保证不被自己的诡计所害。

商场如战场，在残酷的市场竞争中，为了生存，为了发展，许多人想方设法在竞争中获得有利位置，其中为了追求自身利益而不惜耍弄手段、玩阴谋诡计的人并不少见。在“生存”大旗的掩盖下，用些狡猾甚至卑劣的办法进行“自我保护”好像都成了正大光明的事情。商海沉浮几十年，稻盛和夫对此却不以为然。

在人生的旅途中，我们总是会不可避免地遇到这样那样的困难。为了生存，为了达到目标，我们通常都会制定一些策略来应对困难和挑战。这样的策略在生活和工作中是必要的，也是重要的。

稻盛和夫认为，正如人生需要策略一样，企业经营也需要策略。但是，这是指企业在正确的轨道上进行自我规划和发展的战术战略，而不是指不择手段地用阴谋诡计打击对手的战术战略。处心积虑、费尽心思去给竞争对手设置圈套，可能一时会得利。但是对方也一定会以其人之道还治其人之身。如此一来，先不说先前得到的一点小成功可能毁于一旦，公司还很可能陷入无休止的诡计大战中，在这种不良竞争的泥沼中越陷越深，甚至导致公司对正经的业务发展投入精力不足，最终吃苦头的还是自己。

也许，耍一些狡猾的“策略”确实能够快速地获得想要的成功，但是，这样的成功绝不会长久。考试作弊不用吃复习的苦，很容易就能得到高分数，可是该学的知识还是没学会，将来需要用到这些知识的时候你就会发现骗来骗去骗的是自己；在职场中钩心斗角争夺升迁的机会，走后门、攀关系、行贿赂确实能够帮助你成功斩获高职位，但是世上没有不透风的墙，就算人在高位也得不到下属的尊敬和上司的信任。

有时，用点“策略”走捷径确实能够更快地抵达成功，但是，这种成功很难长久；踏踏实实地走正道虽然可能有些绕远，但却能够保证成功的稳定性。做人做事，都要谨记一个道理：人间正道是沧桑。经营悟语正如人生需要策略一样，企业经营也需要策略。但是，这是指企业在正确的轨道上进行自我规划和发展的战术战略，而不是不择手段地用阴谋诡计打击对手的战略。

第二章　明确企业体制是合理经营的基础

第15节　真诚的服务是企业前进的根本保障

稻盛和夫指出，要想使企业核心竞争力增强，必须使诚信成为企业的核心价值观，将最优异的真诚服务作为自己的经营利器。企业注重诚信文化建设，重视商誉和服务，可以为自己创造更多的商机和更高的效益。服务及诚信危机必然会破坏企业的形象，并使企业最终被市场淘汰出局。企业的良性发展，只有技术、人才、产品、管理那是远远不够的。从企业战略的高度来研究，可以发现，以最优异的真诚服务作为自己的经营利器，才是企业真正的核心竞争力。有一天，一个法国农场主驾车从农场出发去德国。一路上，他心情不错，边开车边吹着口哨。谁知，在法国的一个荒村，他的心情突然一落千丈，因为汽车发动机出了故障。这可是奔驰车啊！农场主心情糟透了，他很生奔驰公司的气。但再生气也不管用，总不能把车丢在这荒村吧？他只好向奔驰公司求援。但这个地方离奔驰公司太远了，公司是否会派人来修，他心里没底。费了好大的工夫，他终于用汽车里的小型发报机联系上了德国的奔驰汽车公司总部。奔驰公司称将立即处理。虽然说“立即”，但路途遥远，也不是说到就能到的啊，农场主沮丧地坐在车里发呆。结果，意想不到的事情发生了：一个小时过后，天空传来了飞机的声音。原来，奔驰汽车修理厂的检修工人在工程师的带领下坐直升飞机赶来了！“对不起，让您久等了，我们会在最短的时间里把车修好，请您再等一会儿，马上就好！”工程师一行人一下飞机马上表示道歉，并立即投入检修工作。技术人员一边安慰农场主，一边动手检修。农场主一边看着他们维修，一边心里直打鼓，因为他在盘算着修理费呢。“人家是开飞机来的，那成本可不低啊，万一他们要价太高，超过了我口袋里的现金，那该怎么办呢？他们的服务态度不错，技术看来也很好，可开飞机来修车，是不是太不合算了呢？我该不该给他们提个建议，让他们以后别开飞机去修车了呢？”农场主想了很多。不一会儿，汽车修好了。“多少钱？”农场主有点胆怯地问。“免费服务。”“免费？”农场主不敢相信自己的耳朵。“是的，免费。”工程师说，“出现这样的情况，是我们的质量检验没有做好，我们应该负全部的责任，为您提供无偿的服务是我们应该做的。”事后没多久，奔驰公司又主动为这位农场主换了一辆同型号的新车。

如今企业间的竞争越来越激烈，企业如何增强竞争力，从而确保企业在市场的大潮中站稳脚跟，这对企业家们来说是一个永恒的话题。当今市场经济的竞争，不仅仅是产品的竞争，更是信誉及服务的竞争，是经营道德的竞争。讲求诚信、真诚服务是一种责任。

那些名扬中外叱咤风云的大企业，那些跨越时代长盛不衰的百年老字号，无一不是以最优异的真诚服务作为自己的经营利器。因此，只有坚持为客户提供最优异的真诚服务，企业才能越做越大，道路才能越走越宽。

真诚的服务是企业的一种无形资产、一种稀缺资源，是企业在生产经营活动中应该遵守的原则。如何才能在商场当中树正气、行正道，寻求企业的生存之道，这一问题一直以来并没有得到足够的重视。其实，“道”就是“真诚服务”。稻盛和夫创立的京瓷由弱变强、由小变大，最终跻身于世界五百强，靠的是什么？靠的正是其最优异的真诚服务。“中国质量万里行”促进会行动组曾在西安进行暗访，结果显示，家电售后服务喜忧参半，其中不合格率竟高达40%，上门率仅有45%。这次暗访的家电品牌中，海尔空调在接到报修后11分钟，第一个赶到现场。海尔以其“迅速反应，马上行动”的优质服务递交了一份完美的答卷。负责此次行动的“中国质量万里行”工作人员一开始以用户名义拨打各家电公司的服务热线，其中空调报修的故障为运转不稳定，制冷效果差。接到用户的求助电话后，海尔服务人员马上询问了用户的家庭详细住址，并答复约需20分钟后上门服务。不久，行动组驻地响起了第一声敲门声，赶到的是海尔空调的服务人员。行动组人员不约而同地抬腕看表，从拨打完电话到上门一共只用了11分钟。海尔服务人员出示了上岗证，套上鞋套，进屋准备检查空调的运行情况。“中国质量万里行”工作人员出示了工作证，讲明缘由后不由脱口而出：“海尔的服务真是一流。”这次暗访的家电热线服务中，有的形同虚设，无人接听；有的长时间占线，无法接通；有的虽然接通，却被告知维修人员已下班，当晚不能上门服务。然而，海尔空调的服务人员仍然能恪尽职守，为消费者提供超值的服务。

优良的服务口碑不是靠宣传，而是靠行动、靠信誉、靠真诚。海尔的服务人员用行动、信誉和真诚向我们展示了海尔“迅速反应，马上行动”的服务风范。“中国质量万里行”在高度赞扬海尔优质服务的同时，也希望其他家电品牌能够认真学习海尔的服务精神，为创立良好服务风范贡献一份力量。

通过上述事例，我们应该意识到，只有以最优异的真诚服务作为自己的经营利器，实实在在用心去做，站在顾客的立场和角度去考虑问题，企业才能立于不败之地。当我们真诚提供服务时，就会发现，一切事情都变简单了，很多问题都容易解决了。当尽心尽力地提供最优异的真诚服务时，再挑剔的客户也会被感动，最终企业与企业、企业与客户都会发展出相互信赖的朋友式的合作关系。

稻盛和夫指出，真诚是沟通人际关系的法宝，会使人解除心灵上的戒备，是企业拉近客户关系的润滑剂。当然，这种真诚绝不是一种敷衍，企业要把宽容的心真诚地奉献给客户。正如稻盛和夫曾说过的，对客户多一分理解，遇到委屈记得敞开自己的心灵，试着理解真诚的内涵。

企业的成功源于优质的服务，优质的服务源于真诚的投入，真诚寄托着顾客对企业的信赖，同样也传递着企业对顾客的关怀。只有真诚服务，不断拓宽工作思路，才能在众多企业中树立起自己的企业品牌，才能吸引更多客户。经营悟语增强企业的核心竞争力，必须使诚信成为企业的核心价值观，以最优异的真诚服务作为自己的经营利器。

第16节　没有明确的业绩考核目标，管理无从谈起

稻盛和夫曾经说过，对于企业或是组织来说，明确业绩考核目标和责任是至关重要的。应用得当，会促进目标的达成。不然，会产生负面影响，使企业原本和谐、稳定的氛围遭到破坏，以致制约企业发展。京瓷在发展过程中就长期坚持执行明确的业绩考核目标和责任的制度。“没有衡量，就没有管理。”明确业绩考核目标与责任的管理方式成为提升企业竞争力的有效战略工具，现在越来越多的企业在引进明确业绩考核目标与责任的管理理论和方法。但在现实运用中，由于对业绩考核目的不明确，考核的方式和效果总是无法令人满意。考核时往往产生员工不满意、部门经理不满意、高层不满意的“三不满意”现象。甚至还存在部门之间关系复杂，配合生硬，甚至矛盾重重，相互指责和推卸责任的现象。麦氏饭店是美国一家以经营牛肉饼为主的快餐公司，他们把员工分为一线人员、实习助理、二级助理、一级助理、参观经理、巡视员、大区顾问、总部经理八个层次，以保证每件事情都有专人负责。不用说，一线人员负责的是各个工种的操作，采购、配料、烹制、收银等。谁在自己的岗位上出现了漏洞，就要自动负起主要责任。实习助理通常由刚进公司的有一定学历的年轻人担当。在半年的实习期内，他们要到公司各个基层岗位工作，如采购、配料、收款等。他们必须保证一线岗位的清洁和周到服务，出现任何问题将直接由他们负责。二级助理要承担的是一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计等环节。在这个范围内，所有事务也直接由他们负责。一级助理肩负更多、更重要的责任，他们每个人都必须在餐厅中独当一面。出现任何决策上的失误，他们将负直接责任。参观经理首先要在公司总部接受全面、系统的为期20天的培训，然后将全面负责某一家餐厅的所有事务。从参观经理晋升为巡视员后，将负责同一城市五到六家餐厅之间的协调沟通以及信息传达和决策执行的工作。大区顾问是公司派驻某一地区下属15家左右餐厅的代表。作为公司15家左右餐厅的顾问，他的责任更重大，其主要职责是保持总部与各个餐厅之间信息交流的畅通。同时，地区顾问还肩负着诸如组织培训、提供建议、制定企业标准之类的重要使命，可以说是总公司在这一地区的全权代表。总部经理的职责不用过多介绍，他自然是负责集团总部各项决策的制定和修改，把握整个连锁经营方向的。如若出现决策失误，他也将负最大责任。麦氏饭店的这种责任管理体制锁定了每个人员的责任，保证了良好的工作效果。在麦氏饭店，大多数员工表现得十分出色，而麦氏饭店也一直在美国享有盛誉。

内部人员的工作容易出现缺少主动性和积极性、缺少认真负责的精神、效率低下等问题。领导不仅要对部门的发展拟订合理的规划，还要忙于协调各种矛盾，这样领导者不仅无暇对员工的工作进行正确的引导、监督与考核，而且出现问题后还难以确定责任人。要解决这些问题就得找成功者的经验。稻盛和夫为我们解决这样的问题提供了一个好的参照方法。

业绩考核应该以目标为导向，强调对员工行为的牵引，通过对绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标。绩效考核的责任主体是部门负责人，需要部门主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。绩效考核，实质强调的是过程，是对于绩效全过程的管理。这是一个对设定目标及如何去达成目标达成共识的过程，一种通过对人的管理去提高成功概率的方法。这里的关键是设定目标、达成共识、通过对人的管理来提高业绩。在某公司的季度绩效考核会议上，几个主要的部门主管都在推卸自己的责任。营销部门经理认为最近公司整体效益不高，不是因为销售做得不好，而是竞争对手短时期内推出了许多新产品，自己无法与对方竞争，只要公司有好的产品，自己的任务就一定能完成。在听完营销部门的发言后，研发经理说道：“不是我们不研发新产品，主要是经费被财务部门削减了，自己是有心无力，所以这个责任应该在财务部门。”财务经理并不认同这个说法，他认为，削减研发经费是公司为了节省成本，公司的成本一直在上升，成本必须得到控制。采购经理这时说道：“公司的采购成本上升了10%，这是因为俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升。”采购经理的话音刚落，其他三个经理这时异口同声地说道：“原来是这样，这么说大家都没责任。”人力资源经理皱着眉头无奈地说：“这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了。”

如今，许多企业都存在如上述事例中所讲的问题。要解决这样的问题，首先应该明确业绩考核的目的是改善绩效，而不是分清责任。因此，出现问题的时候，大家的着力点应该放在如何改善问题而不是急于分清责任上。

稻盛和夫曾经指出，遇到问题先界定责任后讨论改善策略是人们的惯性思维，当我们把精力放在如何有效划清责任上而不是如何改善上，那么，最后的结果都是自己没有责任。作为企业员工谁都没有责任，最后客户被晾在了一边。当责任划分清楚了，客户的耐心也已经丧失殆尽了。于是，客户满意和客户忠诚也随之消失了，最后企业的财务目标的实现没有了来源，股东价值无从说起。因此，一旦发现部属绩效低下，就要查找原因。是组织因素还是个人因素，是目标制定不合理，还是人员能力、态度有问题？一旦查出原因，双方就需要齐心协力解决。

如果是客观原因造成员工绩效下降，主管要协调各方面的关系和资源去排除障碍。通过诊断辅导，要让员工认识到：主管就在他的身边，在他前进的过程中会随时得到主管的帮助。这样他就不会抱怨面谈无用。在诊断辅导过程中，要对事不对人，只能说部属工作中存在的问题，不能涉及人格问题。最好不要拿他和其他员工作比较，而是与他的过去相比。当员工做出某种错误或不恰当的事情时，主管应避免用评价性标签，如“没能力”、“真差劲”等，而应当客观陈述事实和自己的感受。

员工在公司工作，都希望自己的能力和付出能得到公司认可，并希望得到相应的精神与物质上的回报。而公平合理的激励制度是员工所有这些愿望得以实现的基础。离开绩效，对企业、组织、个人的管理要么沦为一种形式，要么只能是传统的行政指令式管理。

明确业绩考核目标与责任，有种种好处。它有利于帮助员工改进工作方式，提高工作技能，为管理者提供了与下属进行深度沟通的机会，有助于管理者进行系统性的思考。同时，考核也为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供了主要依据。建立严格科学的考核制度，一来能充分调动员工的积极性和能动性，二来也有利于在公司内部营造一种以业绩为导向的企业文化。经营悟语在企业或是组织，明确业绩考核目标和责任是至关重要的，应用得当，会促进目标的达成。

第17节　核心业务要贯穿经营的始终

一个企业，有很多因素可以促使其成功，其中有些因素带有偶然、幸运或者冒险的色彩。但企业成功后要想持续地保持并扩大成功，就需要坚守核心业务，丝毫不放松。有一项调查发现，1983年初名列《财富》杂志世界五百强排行榜的公司，如今有三分之一已经销声匿迹。这就是说，大型企业平均寿限不到40年，约为人类寿命的一半。

稻盛和夫指出，所谓核心业务，是企业在长期经营中所形成的，独特的、动态的能力资源，支持着企业现在及未来在市场中保持可持续竞争优势。这种核心能力是企业整合各种资源和各方面能力的结果。一般来说，企业能否持续地发展，一个很关键的因素是企业能否坚守核心业务，贯彻从一而终。

优秀的企业在经营战略和领域的选择上，大多数首先确定自己的核心主营业务，只投资在一个行业，并在这个行业里逐步培养自身的核心竞争力，以此为基础再逐步考虑多元化经营。在企业管理软件市场，QSAP曾是一家行业先锋企业，但是随着市场竞争的日益激烈，尤其是同类公司的不断增加，QSAP的市场拓展难度越来越大。对这个软件大鳄来说，这显然不是什么好消息。事实上，2009年，QSAP公司的总营业额就比上年下滑了8%，而传统业务，软件许可证收入则下滑了近28%。在如此艰难的局面下，如何才能让公司走出困境呢？QSAP找到了一条适合自己的道路，那就是坚守核心业务——决不放弃软件业务，尤其是商业软件业务，并将此作为公司的底线。现在市场上的很多软件公司，往往四面出击，将战线拉得很长，短时间内可能获益，但是却很难保证长期赢利。QSAP公司则始终抓住自己的特长，并努力巩固自身在商业软件行业的领导地位。经过一年左右的调整，加上原有的客户认可，QSAP公司很快摆脱了业绩下滑的困境。

企业的核心竞争力要得到市场承认，必须通过其产品反映出来。企业是一种或几种核心能力的组合，通过它企业虽然可以衍生出许多的业务单元，也可以跨越传统的市场界限和产品界限，但企业的核心能力最终仍需通过核心产品及其组合，也就是企业的核心业务表现出来。

如今市场竞争日益激烈，如何使企业的指令能传达到企业组织的每一个神经末梢而不衰减，如何能让企业永葆青春，愈来愈成为企业关注的焦点。稻盛和夫的经验告诉我们在这种竞争环境下，我们要做的是坚守核心业务，贯彻从一而终。核心业务是企业花了大量的心血，经过长时间的研究得到的，它有时候甚至可以代表企业。我们通过手表定理可以看出坚守核心业务，贯彻从一而终的力量。

手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只时间不一样的表时却无法确定。两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。你要做的就是选择其中较信赖的一只，尽力校准它，并以此作为你的标准，听从它的指引行事。其实，如果每个人都“选择你所爱，爱你所选择”，那么无论成败都可以心安理得。然而，困扰很多人的是：他们被“两只表”弄得身心交瘁，不知自己该信哪一个；还有人在环境、他人的压力下，违心选择了自己并不喜欢的道路，为此而郁郁终生。

手表定理在企业经营管理方面给了我们一种非常直观的启发，那就是对同一个组织的管理不能同时采用两种不同的方法，当然，也不能在一个时期内同时设置两个不同的目标，否则将使这个企业无所适从。一个企业要想获得长远的发展就得坚守核心业务，贯彻从一而终的理念。

稻盛和夫曾将企业比喻成一棵大树，在他看来，核心能力就是树干，核心业务便是果实。如果企业的核心业务能依托核心能力形成一种对内兼容、对外排他的技术壁垒，那么企业就能在纷繁复杂的市场中保持应有的竞争优势。经营悟语企业好比是一棵大树，核心能力是树干，核心业务是果实。如果企业的核心业务能依托核心能力形成一种对内兼容、对外排他的技术壁垒，那么企业就能在纷繁复杂的市场中保持应有的竞争优势。

第18节　良好的组织体系应该优先建立事业部

稻盛和夫认为，与其成立子公司，不如优先成立事业部，每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主地适应市场出现的新情况并迅速作出反应。这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性，有利于最高领导层摆脱日常行政事务和具体繁杂的经营事务，而成为坚强有力的决策机构，同时也能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。

事业部经理虽然只是负责一个比所属企业小得多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，其功能又相当于一个完整的企业。所以，事业部经理需要经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。

曾经有个企业领导者，因对如何提高子公司经营者的全局意识和经营意识存有疑惑，而恳请稻盛和夫给予指导。稻盛和夫的建议是：与其创办子公司，不如优先成立事业部。公司主营业务虽然稳定，但是缺少进一步发展的空间，因此就不得不着手进行新业务的开发和拓展。而为了开拓新事业去接连不断地创办新的子公司，会导致母公司不断分家。

虽然很多的企业经营者都有不断创办子公司的意愿和倾向，但为了新业务而分裂原有公司，会在激烈的市场竞争环境中分散经营者的精力。另一方面，虽然对于公司的经营者来说，不管是母公司还是子公司，在他看来都是自己的公司，但公司员工却并不如此认为，他们会有异己之分。这种做法难以对公司员工产生必要的刺激。因此，稻盛和夫认为不要轻易将企业内部的新业务部门独立出去另成一体。尽管有不少企业经营管理咨询专家主张企业应大刀阔斧地创办子公司，稻盛和夫仍建议最好是将企业分成以小集体为单位的“阿米巴”组织。

进入21世纪，京瓷已经成为一个组织庞大的企业集团，因此，将事业部从集团内部分离出来成立子公司的事情也经常发生。但是，即便如此，子公司的全部业务依然是以事业部的形式在集团内展开，其实质依然是以事业部为核心的运营体制。

京瓷这么做，是为了不断激励员工在现有领域内不断拓展新的业务，是希望能促使员工经常思考这样一个问题：“在我们部门是否还有开拓新事业的可能性呢？”在这种氛围中，各个事业部都围绕着新产品的开发与销售努力，因此不断涌现出新的业绩增长点。

以事业部为主体的经营体制还有一个更为重要的作用，那就是便于在企业内部推进理念革新。毫无疑问，这样一来，企业员工的经营意识必然得到进一步的提高，员工也会更加积极地投身到公司新业务的开拓当中，由新业务组建的新事业部的经营者自然也就有了全局意识和经营意识。

优先成立事业部，各部采取独立的核算制，各部必须靠自身的力量提高利润，彼此之间通过市场竞争的关系进行合作，按照市场竞争的原则建立合同关系。由于是按产品类别划分，所以有利于职员专心钻研某一种产品技术，从而提高产品质量。另外也有利于提高工人的专门技术，达到精益求精。采取独立核算使各部门经营情况一目了然，有利于相互促进相互比较。

由于权力下放、分工明确，便利于形成一种经营责任制，这样将集权与分权相结合，可以适应形式灵活变换。下属有了尽可能多的独立权限，有利于发挥他们的主动性，有利于锻炼和培养精通经营管理的人员，有利于发挥每个人的才能和创造性。经营悟语优先成立事业部，各部采取独立的核算制，各部必须靠自身的力量提高利润，彼此之间通过市场竞争的关系进行合作，按照市场竞争的原则建立合同关系。

第19节　当市场变化时要及时调整组织结构

稻盛和夫创造的“阿米巴”模式，是一个能根据市场及时调整的组织模式。阿米巴作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标，持续自主成长的独立组织。因为阿米巴是独立核算组织，采取独立核算制，所以当经济状况、市场、技术动向、竞争对手等发生急剧变化时，企业能够灵活地调整阿米巴组织，迅速作出应对。企业身处的环境时刻都在变化，必须根据市场变化和竞争对手的动态，建立符合当时情况的最优化组织。经营者和领导者必须时刻检查本公司的方针和现在的组织是否适应现在事业所处的环境。

有一次，京瓷某事业部的制造部门，接受订单的情况极不稳定，产值出现大幅波动，该部门没能及时相应地削减经费及时间，最终陷入亏损。这时，事业部长发现没有把核算单位进行充分细分，于是对组织进行了进一步的划分。结果，核算内容的明细得以明确，从而准确地把握了改善核算状况的关键所在。于是，全体阿米巴成员群策群力，逐一解决了这些课题。现在，该制造部门的利润率已远远超过了其他事业部。

市场是企业赖以生存和发展的空间，市场的变化是决定企业兴衰走向的首要条件。因此，企业要跟着市场变化，时刻调整组织结构，也即企业要走在市场的前面。在全球市场激烈的竞争中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。20世纪80年代初，杰克·韦尔奇刚刚执掌帅印，GE公司就开始了大规模的从制造业向服务业的战略转型。杰克·韦尔奇预感到未来的市场将没有国家的界限了，那时的市场会逐渐从一个国家的市场变成世界性的市场。尽管在20世纪80年代初GE公司的制造业仍然表现良好，有很高的利润，但市场上已经出现先兆，无论是哪个国家，其硬件生产能力都呈现出越来越强的态势，而且提高硬件生产能力也很容易。但是，硬件生产的成功并不等于企业的成功。当大多数企业的产品质量相差无几时，这时产生的竞争就会体现在服务上，服务的好坏在不同的企业会有差异，企业将越来越重视服务和服务质量。当市场越来越向服务方面倾斜时，CE公司注意到了这一点，它跟上了市场的步伐，获得了长远的发展。CE公司领导者意识到服务导向比产品导向重要，于是GE公司的重点从卖产品转变为向用户提供解决方案，从提供产品并辅之以提供服务转变为继续提供高质量的产品，还要提供以客户为中心、以信息技术为基础、旨在提高客户生产率的各种高价值的解决方案。GE公司公开宣称：“下个世纪的蓝图是，GE将不仅是一个销售高质量产品的公司，还是一个提供全球性服务的公司。”但是，当杰克·韦尔奇把整个GE公司从制造业向服务业转型时，遭到了非议和抵制，很多人反对这种变革，指责杰克·韦尔奇是发了疯，是要把GE公司推向死亡。三四年以后，美国几乎所有企业都感到了世界市场变化的压力，被迫纷纷转向服务性企业，而此时GE公司已经先于他人走了三四年，服务已成为公司取得持续性增长的重要原因，是公司高速发展的主发动机。走在市场前面的杰克·韦尔奇超前的眼光和GE公司所取得的成绩令人叹为观止。1980年，GE公司85%的利润来自于制造业，而仅仅几年之后，公司就有四分之三的利润来自于服务业。此时，大家对杰克·韦尔奇刮目相看，这才感到杰克·韦尔奇当时并非一时冲动，而是做到了根据市场变化时刻调整组织机构。没有对市场变化的适应性调整，没有大规模的战略转型，就没有GE公司的今天。20多年来，GE公司从制造业到服务业，再到电子商务化，都是跟着市场一步步走的。市场和客户改变，企业也要跟着变，而且这种改变要在市场变化之前完成。实践证明，企业要时刻根据市场变化调整组织结构，才能获得长远发展。

在市场经济条件下，企业之间的竞争愈发激烈，企业能否在竞争中立于不败之地，关键在于能否适应市场的变化。在营销方面，企业应适时建立起一个优化的市场营销管理系统，并抓住机会选择最适合企业营销的有利手段，以促使市场营销获得整体优势。

市场营销活动必须有周密、详细、切实可行的策划，同时，更要结合市场，迅速反应，及时调整。因此，对生产企业的要求就是根据市场需求，生产出适合需求的新产品，才能在激烈的市场竞争中立足，从而取得企业利益最大化。经营悟语“阿米巴”经营的特点是当经济状况、市场、技术动向、竞争对手等因素发生急剧变化时，能够灵活地调整阿米巴组织，迅速作出应对。

第20节　职能明确的小团队建设是效益的保证

稻盛和夫认为，划分小团体，明确职责，能加强员工的自我激励意识；可以创造出一个团队成员之间互相沟通、相互学习的环境，同时可以使小组的成员了解有关的新知识、新技术，以给员工充分的知识激励。明确职责，可以使团队成员积极工作，努力实现每一个项目目标。如此就能提高整体的工作绩效，还可以培养团队成员的集体感、荣誉感，以及自信心。

这种氛围能让团队的每一个成员感觉自己是整个企业目标完成过程中不可缺少的一部分，能使成员感觉到被高度授权。如果出现什么难题，大家会相互提携、相互帮助，共同解决问题。

稻盛和夫创立的“阿米巴”，就是划分小团队、明确职能的一个很好的经营方式。“阿米巴”是将企业分成一个个小组织，形成最小的基层组织，也就是最小的工作单位。一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工，每人都从属于自己的阿米巴小组。每个阿米巴小组平均由十二三人组成，根据不同的工作内容，有的小组有50人左右，而有的只有两三个人，然后再确认每个小组的职责。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体，再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，这样就能让公司对市场的变化作出迅捷反应。

一个企业之所以伟大，不只是因为它有悠久的历史、辉煌的业绩、知名的品牌，而更为宝贵的是，它有优秀的团队。比尔·盖茨曾说：“即使失去现有的一切财产，但只要留下这个团队，我也一样能再造一个微软！”杰克·韦尔奇曾说：“哪怕通用电器所有的工厂一夜之间化为灰烬，只要能有50名核心骨干在，我就能在一年内再造一个通用。”

对于一个企业的建设来说，团队是如此的重要。因此，要想使企业不断地发展，就得建设一个好的团队。当一个团队太庞大时，可以采取小团队的管理模式，将大团队划分为几个小团队，明确每个小团队的责任。

划分小团队时要注意的是，每个小团队的人数不能太多，否则团队成员之间彼此通信将占用大量的时间。划分好小团队之后，确定每个团队的责任，然后在团队内部确定分工，明确每个人的职责。可能刚开始的时候，团队成员会有挫折、愤怨或者对立的情绪。但是，在小团队逐渐接受了现有的工作环境后，团队的凝聚力就会形成，同时成员之间开始相互信任，信息、观点和感情就会开始交流起来，成员的合作意识也会增强。团队成员互相交换看法后，就会感觉他们可以自由地、建设性地表达他们的情绪及意见。索尼公司是一个世界性的著名企业，它之所以能有今天的巨大成就，与其划分小团队、明确责任的管理方法是分不开的。在索尼公司，每一个员工在执行某个项目的时候，都会属于某个小团队，每个小团队都有各自明确的职责。一个小团队就像是一个小家庭。在每个小团队里，每个员工都被视为家庭的一分子，每个员工都能够发表自己独特的观点，但同时每个小家庭又都处于整个企业大家庭里，因此每个团队之间又要像在一个家庭中生活一样互相配合、相互协调。公司的每一位员工由于受到了充分的尊重，才华得到了充分的发挥，最后，公司得到了员工们同等的回报——积极工作并对公司忠诚，于是索尼公司获得了巨大的、可持续的事业成功。

成功的团队并非以压抑个性为代价，相反，成功的团队十分尊重成员的个性，重视成员的不同想法，真正使每一个成员参与到团队工作中，风险共担，利益共享，相互配合，以完成团队工作目标。经营悟语划分小团体，明确职责，能加强员工的自我激励意识；可以创造出一个团队成员之间互相沟通、相互学习的环境；同时可以使小组的成员了解有关的新知识、新技术，得到充分的知识激励。

第21节　企业管理精确比精细更重要

稻盛和夫曾经说过，掌握时间的精确管理方式是企业得以长远发展的基础。精确比精细好，对企业管理来说精确比精细更重要。精细没有标准，没有底，领导讲起来容易，但下属做的时候却无法掌握分寸；而精确就要求领导要明确每一项工作应该细到什么程度，最好还要告知如何做到这样细的程度，这样工作就有执行与检查的标准了。“精确化管理”是金和软件总裁栾润峰提出的管理概念。这一概念从一开始的无人问津到现在被广泛认同，栾润峰可谓经历了一番洗礼。据了解，目前已有包括中国电信、松下等知名企业在内的五千多家企业用精确管理思想体系来管理企业。精确管理也使金和软件一跃成为业界知名企业。

精确管理到底是怎样一种管理模式，以至于那么多企业为之着迷呢？

栾润峰用了一句很形象的话形容精确管理的精髓：掌握到每一分钟，控制到每一分钱，并让企业在提高效率的同时使员工更快乐。

简单地说，精确管理就是将计算机技术、因特网技术、管理技术与中国传统文化融合起来，产生出一种行之有效的、技术化的、可操作的、具体化的管理模式，并能无限地复制，依此执行就能够逐步地解决企业管理中的问题，最终做到“掌握到每一分钱，控制到每一分钟”。

如今，精确管理已被业界誉为有魔力的管理思想，并被媒体喻为“最有价值的本土管理思想”，受到众多企业家的推崇。

精确与精细这两个词现在与企业管理联系得越来越多了，“细节决定成败”、“精细化管理”等语句常见于报端，企业的管理也更强调细节。大家都在谈细节，但在“怎么叫做好细节”、“怎么去做好细节”这两方面谈得却不多。有很多企业家不重视细节思维，不重视基础管理，结果导致企业破产。科利华就是一个典型的案例。科利华，曾是一家在国内信息技术领域名噪一时的软件企业。但是2005年，科利华却不得不将位于北京上地东路33号的科利华网络大厦以7000多万元的价格拍卖。科利华的失败就在于企业家缺乏细节思维，忽视了基础管理。1991年，宋朝弟创建科利华电脑有限公司。同年该公司推出“CSC校长办公系统”，采取“买软件送硬件”的营销方式，迅速打开销售局面。1994年，“科利华电脑家庭教师”成功面市，第一个月就卖了两万多套软件。1998年，科利华通过两次事件，声名鹊起。一是科利华举办首届“CSC赴美夏令营”，选送18名中学生去美国考察，这在国内引起轰动。科利华通过这一事件，迅速积聚了人气，公司也一炮而红。另一件事是该公司斥资1亿元推广《学习的革命》一书，创造了图书行业100天发行量突破500万册的发行奇迹。《学习的革命》的热销，使科利华走向辉煌。然而，也许是宋朝弟通过营销炒作尝到了甜头，在企业此后的经营管理中，科利华在基础管理方面的弊端逐渐显现出来。科利华野心勃勃，其目标是成为中国的微软，然而其管理、决策和运营模式却无法适应一个大企业的需求。所有的决策都由宋朝弟一人独断。据一位离开科利华的中层市场管理人员说：“离开只是迟早的事情，因为我不能把一生都交给科利华。作为民营企业，科利华管理的基础还是相对薄弱的，管理的基本制度也不健全。”但科利华的领导者并没有意识到企业所存在的管理缺陷，而是忙于扩张，急于调整企业的发展目标，最终偏离了企业所熟悉和擅长的教育软件这一领域。最终的结果是科利华一路衰

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