作者：黄胜敏
出版社：武汉大学出版社
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跨越障碍：经理人 容易犯的21个错误试读：
前言
在“成功学”理论泛滥的今天，我们已经习惯仰视成功，而忽略最常见的失败和错误。所谓的“成功”已被大师们打扮成梦里天使，而失败、错误则被看作魔鬼，人人避之不及。
事实上，成功是不可复制的。每个企业和个人都有各自的成功方法和技巧，由于各自拥有的条件不同，成功的模式往往是无法复制的。特别是企业，作为一个有机的整体，其生存环境、自身拥有的资源和能力在不断变化着，就如同一个人在生长期间，可能会因环境的变化而产生身体上的不适或疾病。原本健康、充满活力的企业可能会因大大小小的错误，陷入困境。
其实，与成功不可复制一样，失败和错误的种类也是千差万别，都有各自的偶然性。但是从抽象意义上讲，它们又具有共同点。解读出这种共同点，你一定会受益无穷。
美国硅谷的神话我们已听得够多。美国的硅谷是世界上第一个高新技术园区，创建已有近50年的历史，但至今仍然生机勃勃，长盛不衰。在硅谷，每周有十多家新企业诞生，平均每5天就有一家公司的股票挂牌上市。硅谷的失业率仅为3.1%，而出口却以每年30%的速度增长，工资增长率为美国工资平均增长率的5倍。因此，它被誉为美国经济发展的顶峰和商业界的典范。然而创造这个神话的却是“鼓励冒险，宽容失败”的硅谷精神。硅谷是不惩罚失败的，失败的人反而更有机会受到重用。这里的人更懂得“失败是花，成功是果”的道理。他们深谙：相对于眩目的成功光环，失败和错误更容易让人冷静深沉、厚积薄发。
然而，值得注意的是，这里还有一个前提，那就是犯错误的人是如何对待错误的。
职业经理人以企业经营管理工作作为职业，他们的成功靠的是人力资本而非货币资本。他们就像车辆的驾驶员，驾驶水平的高低是衡量他们成功与否的标志。经理人的职业性决定了他们对包容错误和失败的环境的渴望。然而，事实上我们常常发现，经理人自身在对失败和错误的理解上往往存在偏颇。
每个人都会犯错误。对于从事具体管理工作的经理人来说，错误同样在所难免。但让人疑惑的是，他们中许多人总在不断重复相同的错误。实际上，他们之所以在同一个地方不断犯错，并不是因为他们不具备成功的管理者的方法、行为和习惯，而是因为他们总在忽略问题的存在，认为它们是无足轻重的。然而，在企业管理的舞台上，许多小错误往往触及企业的核心问题。“千里之堤，溃于蚁穴”，管理中潜伏的错误，如果不能及时有效地加以解决，任其拖延下去，后果将不堪设想。
哲学家说“一沙一世界”，它告诉我们从一个小的事物中可以发现真理。企业管理也是如此，对于小问题的处理方式，折射出管理者的水准。其实，管理是一门科学，更是一门艺术。如何使错误得以消除，就完全取决于管理者是否掌握好管理这门艺术了。
错误一：迷失目标于过程之中
古人云：“但问耕耘，不问收获。”说的是要人们重视过程，只要充分重视过程，目标自然就能达到。然而，事实上，许多人经常迷失目标于过程之中。对于经理人来说，由于企业管理过程中常常存在种种纷扰和诱惑，他们便会因此而淡忘自己最初的方向。可是，只是疲于奔命或自我陶醉，而忘了为什么这样，那么一切行动又有什么意义呢？
Part1：你的情商有多高
一名企业管理者，要面对多变的经营环境，面对来自上司的压力、股东会的考核和监督、同事的竞争与新业务的挑战等，如果不能管理好自己的情商，很可能给自己和企业带来损失。经验表明，做好自我情商管理是有章法可循的。
有人曾对几百名成功者做过调查，并总结出一个“成功公式”：成功＝80%情商+20%智商。另据哈佛大学一项研究显示，升迁、取得成就等85%的因素来自于正确的情绪，而仅有15%是来自于我们的专业技术。而事实上，人们总是在使用那85%的东西（教育时间、金钱等）去争取15%的成功机会（学习技能），而只花15%的时间与金钱用于85%的机会（改善情商）上。这是我们大多数人一直在犯的“投资”错误。美国心理学之父威廉·詹姆斯认为，这是一个划时代的重大发现，使我们可通过控制情绪来改变生活、改变命运，从而获得成功。
在现实生活中，我们经常会看到许多智力平平的人在工作中表现出色；一些高智商的人尽管在推理、学习、解决问题方面表现突出，但这并不保证他能够了解自己的情绪、忍受挫折或处理好人际关系，而这些常常让他们在人生旅途中表现平庸。
对于管理者来说，情商管理对他们更为重要，但很多人会在这方面出问题。2004年美国《哈佛商业评论》对美国企业管理人群进行调查发现，在他们的职业生涯中，有55%的人犯过“不能控制个人情绪”的错误，其中女性管理者在工作中的情绪失控发生频率高于男性。其实，这种情况是具有全球性的。
一名企业管理者要面对多变的经营环境，面对来自上司的压力、股东会的考核和监督、同事的竞争与新业务的挑战等，如果不能做好情商管理，很可能会给自己和企业带来损失。
有这样一个案例。北京一家管理顾问公司接到国内某知名上市公司委托的咨询项目，负责该项目的部门经过几个月的奋战，方案已基本成形。公司副总裁组织项目小组成员汇报工作，部门主管做了详细的汇报。但汇报完毕，副总裁对这样的结果很不满意，觉得肯定得不到客户的认可，会给公司带来负面影响。他拍着桌子，用讽刺语气说道：“你刚从学校出来的吗？这样的方案太幼稚了，只能停留在纸上，真搞不懂你们这些天都弄了些什么东西！”
负责该项目的主管也是公司元老级人物，在众多同事面前，他显得十分尴尬。其他同事也觉得副总裁说话不当，而且这个项目涉及多个部门，好几个人都为此辩护起来。那位副总裁也不甘示弱，用权威压制住争吵。第二天，就有员工提出辞职，随后陆续有人向老板申请离开。在员工大量流失的强大压力下，公司不得不解雇了这位副总裁。
其实，这位副总裁是一位业务能力很强的人，而且他的看法也不无道理。如果他能控制情绪，换一种说话方式，比如“你的设想不错，但可实施性不强，你要继续下番功夫改进一下，如果能……我相信会更好一些”，可能得到的结果就会不同。可见，关键时刻管理好情绪、采用技巧性的沟通方式是管理者必须学习的课程。
关于情绪对工作的影响，珠海市某制造企业总经理李海岚女士这样说：“情绪是人对外界的一种正常心理反应，有消极和积极之分，我会把积极的情绪带到公司，让大家分享我的快乐，但是如果把消极情绪带到工作中，就会在工作处理上有失误，同事也会慢慢疏远你。”对这一点，李海岚感触很深。有一次，一名技术人员因前一天工作到凌晨，第二天迟到，影响了整个工作的进展。那天她正好情绪很差，于是不由分说，狠狠地批评了那名员工。结果没过多久，该员工就跳槽了。“这件事对我的触动很大，因为当时没能控制好自己的情绪，没有和他及时深入地沟通，结果就给公司造成了人员流失。”
在竞争环境日益复杂的今天，企业管理者越来越认识到自我情商管理的重要性。2006年，国内著名商业管理杂志《世界经理人》联合咨询公司完成了首度“中国经理人情商调研”工作，发现有超过92%的经理人认为情商是成功的最重要因素，近95%的中国经理人认为“为了取得更大的成功，还应该努力提高情商”。这说明越来越多的中国经理人开始对情商管理重视起来。然而，他们在现实中却不知如何提升这方面的能力。经验表明，做好自我情商管理是有章法可循的。
做好自我情商管理首先要有强烈的自我觉知能力。对自己的优势、劣势、需求和动机要有深入的了解，知道自己的目标是什么，而且注意力不因外界或自身情绪的干扰而迷失，具有在干扰中保持中立自省的能力。
全球知名酒店上海世茂佘山艾美酒店总经理李振兴回顾自己的职业生涯时说，自己能有今天的成绩首先在于始终有很明确的目标。他喜好结交朋友，不管是熟悉还是陌生的，只要与他接触一段时间，都能成为他的朋友。凭着对酒店业的热情，17岁的李振兴从酒店服务生做起，一步步努力，终于在酒店业扎下了根，连他自己都相信这是“天意”。“我这个人和谁都能交上朋友，永远没有敌人。这种个性适合酒店行业。”李振兴这样评价自己。
当然，了解自己只是第一步，善于进行情绪控制和自我激励最为重要。
中国打工“皇帝”唐骏在这方面的感触是：“做任何职业都肯定会有不顺心。这个时候，我就去想这个阶段我得到了哪些快乐和收获。三五分钟后，我就能让自己从坏情绪中摆脱出来。”
当然，即便是天生的乐天派也不能说开心就开心，这种情绪转移的习惯唐骏也是通过训练养成的。他说：“刚开始我也是刻意去做。”那时在唐骏的电脑里存有几百封电子邮件，它们都是同事甚至同事的家人写来的问候信。它们有的充满温情、有的充满快乐、有的充满感激之情，只要读上三五封，唐骏的情绪就会好起来，长此以往便形成了习惯。
除了提高自我觉知能力，进行自我控制和自我激励外，情商管理还包括提高移情能力和社交技巧。
如果说自我觉知能力与自我控制、自我激励更多关系自身素养的发展，移情能力和社交技巧则更多的是影响领导力。
移情能力表现为敏锐的观察力、善于感受沟通对象的情绪、善于倾听与理解对方的真实想法、能够站在对方的角度考虑问题等。社交技巧则表现为能够发现自己与他人之间的共同之处，进而与之建立友好关系，并能让人们朝着自己所期望的方向前进。
管理者如果能从以上四方面来不断地加强自己，就一定能成为一个高情商的经理人。
Part2：你懂“游戏规则”吗
每个环境中都有“游戏规则”。这些规则可以是硬性规定的，也可能是潜于事物内部的。经理人如果不认真发现它，不调整自己的行为适应它，那么无论他有多么大的能力也会失败。
经理人是借助于所受到的专业训练或所拥有的专业技能而走上管理岗位的人，这个职业是相对于企业的所有者或股东而言的，是一个特殊的职业。企业所有者提供资本，而经理人的职能是运营资本。
每种职业因工作环境不同都有它独特的“游戏规则”。因为规则的存在，职业人就有一定的行为准则。职业经理人需要遵循的最基本行为规范可以概括为四方面：遵守法律、恪尽职守、服从股东利益、公私分明。职业经理人可以拥有公司的股份，但他必须明确分清自己的双重身份。作为股东，他有权享有股东的一切权利，但作为职业经理人，他必须按职业经理人的准则行事。事实上，国外大多数职业经理人都会通过各种形式成为公司的股东，但董事会并不因此就降低对他们的职业要求。
从服从股东利益这个准则来看，经理人的职业性就表现得十分突出。企业领导者会硬性制定“游戏规则”，而管理者必须遵守。如GE公司前任首席执行官杰克·韦尔奇规定各个级别的经理人每年要淘汰10％～15％。这样的游戏规则便决定了“uporgo”（成功或者辞职）。
许多经理人常因忽略职业规则，使得个人发展受到影响。比如，2001年6月3日，新浪网CEO、董事王志东离开新浪。尽管在公众看来王志东是称职的，他本人也的确是尽职尽责的，但董事会却认为他有“功高盖主”之嫌，而且只有董事会有决定权。职业市场的这个现实就决定了他在这场“游戏”中最后出局。
另外，每个环境中都有一个软性的“游戏规则”。这个规则是一个常规道理，潜于事物内部，常常是被人忽略的，但意义却重大。经理人如果不认真发现它，不调整自己的行为适应它，那么无论他有多么大的能力也会失败。
1998年，王先生和其他几名年轻的经理代表外方被派到一家刚刚合资不久的老企业中。当时该企业的管理层中，新、老力量各占一半。
新生力量的到来，打乱了原来的秩序，新老管理层出现了观念的碰撞，产生了激烈的斗争。一方面，新经理们希望企业改组，引进西方先进的管理模式；而另一方面，老经理们则坚决反对这种做法，认为还是原来的秩序好。
新生力量要求变革，是希望企业能够给他们带来更大的发展空间；老经理们则感觉改革后他们的既得利益会受到威胁，自己的权威会受到挑战。双方争执不下，在很多问题上不能达成一致，同时缺少有效的交流与沟通，结果造成企业内的所有员工都被牵扯进来，严重影响了企业的正常发展。
一开始，新经理们凭借着全新的管理模式理念，受到追捧，但是局面还没有打开，就因为时间仓促、员工不团结以及其他不成熟的条件而失败——业绩大幅度下滑，产品质量问题层出不穷。没办法，公司只好再把老经理们提拔上来进行管理，而老经理们的观念毕竟是落伍的，不能很好地适应市场的需要，在激烈的市场竞争中，各种问题逐渐出现，市场份额也不断缩小，最后被对手占据大部分市场，营收仅能维持企业正常的运转。
这是一个典型的例子，新老经理人因为都没有认真分析周围环境，搅乱了这个环境应有的规则，盲目地开展工作，结果两败俱伤。损失最大的还是企业。管理层的动荡让整个企业在很长时间后才开始步入正规的发展之路。
多年以后，当年的员工再谈论此事时，不无感慨地说：“平心而论，并没有觉得有哪个老经理是特别坏的人。如果双方都能平心静气地制定和遵守‘游戏规则’，取长补短，创造一个共同发展的环境，而不是互相攻击，那么结果肯定不一样了。我们也不会只是今天这个样子。”
因此，对于经理人来说，学会从大局着眼探求生存环境、总结适当的“游戏规则”、调整和改进自己的“游戏策略”是十分重要的。
当然，人们在实际工作中还总结出不同的“游戏规则”：诸如大象永远不要和小老鼠开战；会哭的孩子有奶吃；成绩中，60％是做出来的，20％是吹出来的、20％是捧出来的……这里特别强调，千万不要生搬硬套某些守则。比如前两年，一本名为《兵法》的小册子很流行，这本小册子教人们用一些小把戏来骗取成绩和个人发展机会。按照它的做法，管理者回避了个人风险，但是会给团队带来非常大的伤害。如果哪个管理者按这些规则去做事，相信他在职场中很快会败下阵来。
Part3：在顺从与忍让中出局
在企业里，基层可以按部就班，高层拥有丰厚资源，而生存最为艰难、最需技巧的当属中层经理人。现实生活中上司压制下属，制约其创新，甚至制造“莫须有”的罪名把下属淘汰，这对中层经理人来说更是屡见不鲜的事。在这样的情况下，一味顺从、忍让和以德报怨显然是行不通的。
在企业里，基层可以按部就班，高层拥有丰厚资源，而生存最为艰难、最需技巧的当属中层经理人。他们面临更多的是如何与上司相处、如何取得老板的信任和青睐而获取更大发展空间的问题。
中国古代各家学说都提倡仁义礼智信、以德报怨、凡事低调的哲学，该哲学一直影响着现代中国人的思维。他们普遍认为，中层领导者对上司应该服从、迎合。在这些因素的影响下，中层经理人对上司大多是逆来顺受，不分情况地一味顺从。其实，许多现实经验表明，这样做并不都能给他们带来好的前程。
曾经在一篇《请学会淘汰你的上司》的文章中，列举了这样两个事例：
李先生在北京一家民营企业任市场部副经理半年多了，与市场部的经理关系一直不和谐，矛盾越积越深。平日里，这位经理把李先生精心撰写的报告都批得一文不值，随后却又将其改头换面变成自己的专利。他给李先生完成工作的时间越来越短，而且愈加吹毛求疵。至于在老板面前旁敲侧击地说李先生循规蹈矩、没有创新更是常有之事。李先生很珍惜这个岗位，碰到这种事总是默默承受，希望日久后感化上司，刻薄能减轻一些。其实，他也清楚上司因何不喜欢他。上司常动员下属轮番请他去酒吧喝酒唱歌，或酒后一起小赌几把。但李先生家中条件不好，弟弟妹妹又正上大学，他没那个条件。这样一来上司就慢慢记在心中了！
期间李先生也曾想过同经理的上司营销总监谈谈，因为在他看来总监是一个公正的人，想到有次总监在无意间看到自己的渠道细分报告时表现出的赞赏，他感觉自己还是有机会的。但每当想为自己争取一下时，他总是担心这会引来上司更多的刁难而作罢。在上司的压力下，他就这样苦撑着。
终于有一天李先生被公司以工作不思进取、创新性差等理由解雇。据说市场部经理分别向老板和人力资源部递交了一份很长的关于李先生的评估报告。颇具戏剧性的是，在李先生被解雇不到两个月，该经理也因工作状态差、排斥异己被公司解雇。
由此看来，一味被动服从和曲意合作，最终会导致中层经理人与唯唯诺诺、毫无见解、溜须拍马、循规蹈矩、进取心差、平庸至极等很多负面评价联系在一起，对其成长十分不利。上文中李先生遇到了差劲上司，就成了被动服从的牺牲品。中层经理人的成长需要一个民主、和谐、良性发展的空间。然而他们又绝不能只是被动地等待英明上司的出现，而应该不断增强自己的求生本领，这样才能降低重蹈李先生命运的概率。
而另外一个例子结果正好相反。
陈先生在一家大型企业做营销经理，他的上司副总裁是工程师出身，在营销方面的经验自然比在指导机械维修、设备改造方面要少得多。但自陈先生任职以来，副总裁对他的各项工作都要参与，而且似乎每件事情都与陈先生观点不同，企业因此失掉了很多商机。面对老板的批评，陈先生还不好将实情完全说出。因为有次他刚稍做暗示就被老板打断，随之被要求加强沟通。他知道副总裁来公司工作已十多年，是绝对的元老级资深人物，不能轻易碰他。
时间长了陈先生还发现，副总裁是个非常贪婪的人，营销部所有采购都要由他拍板和执行，并且采购价格都偏高，同时还从不忘让陈先生在采购批准报告上签字。在老板不满的询问下，副总裁则成了监督者，常检讨自己没有督察到位，最后目光自然会落到陈先生身上。这类事情让陈先生非常痛苦，但他又不甘心就此退出、败在小人手下，于是他决定背水一战、主动出击。
不久，公司营销部设备招标采购，副总裁一手包办。陈先生以局外人身份摸清了价格与操作内幕。设备采购过来后，设备质量有问题的报告不断出现，同时公司内部很快传出一个消息：副总裁吃回扣近40万元，老板要将他告上法庭。
形势将大变，没等老板责问原因，陈先生把准备了近两年的资料与近来的事件详情都上报给了老板。他与老板进行了6个小时的长谈，压抑许久的话也都吐露出来。经过多方调查与员工举证，副总裁很快被免职，陈先生则顺理成章地成了新任副总裁。
两个类似的故事，结果却是迥然不同。李先生和陈先生最初的资源和面临的问题是差不多的，但处理方式的不同导致了两人命运的不同。
这无疑提供了一个比照，引来人们的思考。面对不平与上司压迫，中层经理人是主动寻求改变还是消极忍让？谋求改变后不被理解，是主动据理力争、积极想办法解决问题还是顺其自然积累成质变？是给上司一些压力，比如越级投诉或想办法让上司的上司明白自己的能力，还是继续忍尽天下难忍之事？这都需要经理人做出抉择。其实，做什么样的选择每个人都有自己的原则，很难一概而论。但显而易见的是不同的环境、不同的选择，结果肯定是不一样的。
一个人的主动提升，有种渠道是把上司捧到更高的位置，自己接替其位置。很显然这是最好的办法，因此也更受上司欢迎。但现实生活中更多的是上司压制下属，制约其创新，甚至制造“莫须有”的罪名把下属淘汰，这对中层经理人来说更是屡见不鲜的事。在这样的情况下，一味顺从、忍让和以德报怨显然是行不通的，是迂腐的表现。因此，遇到不合格的上司，与其被气走或被排挤出局，不如果断勇敢出手，让上司出局！
Part4：不停辩解为哪般
拒绝承担个人责任是职业经理人常犯的错误之一。有效的管理者为事情的结果负责。凡事习惯于推卸责任，不但不利于事情的及时解决，更会对职业经理人的个人发展、企业的发展产生不良影响。
拒绝承担责任是一种恶习，但是有这种习惯的人却不在少数。你是否也有这样的习惯？被质疑后，“我认为”挂在嘴边，找一个人当替罪羊，拉一个人当挡箭牌……这样做后，你可能觉得怡然自得。然而这样的事如果经常发生，试想会给人留下什么样的印象？拒绝承担个人责任是职业经理人常犯的错误之一。有效的管理者为事情的结果负责。凡事习惯于推卸责任，不但不利于事情的及时解决，更会对职业经理人的个人发展、企业的发展产生不良影响。
我们来看下面两个片断：
片断一
董事长：许总经理，你注意一下，我们的电信设备销量最近正在下滑。
总经理：对不起，董事长，这是我的错。我马上召集有关人员调整销售策略。
董事长：我们的产品最近在俄罗斯不太好卖，怎么回事儿？
总经理：这也是我的失误，我会尽快找出解决方案。
董事长：还有，许总经理，你注意一下，听说王厂长最近在闹情绪，想辞职。
总经理：……
片断二
董事长：张总经理，你注意一下，我们的电信设备销量最近正在下滑。
总经理：董事长，这是因为英国BT公司最近一直在美国不停地杀价，我也没有办法呀！
董事长：我们的产品最近在俄罗斯不太好卖，怎么回事儿？
总经理：我以前提醒过您不要急于进军俄罗斯市场。
董事长：还有，张总经理，你注意一下，听说王厂长最近在闹情绪，想辞职。
总经理：我听说那个家伙在外面“包二奶”……
无疑，如果你是董事长，你肯定会重用第一种类型的总经理，因为他能勇于承担责任，而第二种人则总在找借口。试想，哪个老板愿意把重任交给一个满嘴借口的人呢？因此，在上级面前，不拿客观事实当挡箭牌、不推卸责任给下属、尽可能地“努力表现”是一个职业经理人必备的职业操守，也是其成功的秘诀。
在国内职业经理人中，陈义红就是一个拥有良好职业操守的人。由于打工身份，频繁跳槽可以说是经理人职业生涯的一大特征。而陈义红在买下北京动向体育发展有限公司（原隶属李宁公司）前，却能在李宁公司任职长达14年。1991年1月，在李宁力邀之下，陈义红率部众加盟李宁公司，负责组建鞋业部，并出任经理，由此开始了他在李宁公司的职业经理人生涯。在接下来的十余年中，陈义红先后任烟台李宁鞋业有限公司常务副总经理、李宁体育用品集团常务副总经理和北京李宁体育用品有限公司总经理、CEO等职务。
为什么陈义红在职业生涯中能发展如此平稳呢？在回顾那段生活时，陈义红说：“作为职业经理人，必须在工作中有老板心态，像老板一样思考问题。我相信我的决策，也愿意承担一切风险，这可能正是我和大多数职业经理人的差别。”事实也的确如此，“从不找借口，从不推脱责任”是李宁公司同事对陈义红的一致评价。李宁也曾评价陈义红“是一个勇于承担责任的人”。“不找理由、人人负责”也是日本企业的做事原则。日本东芝公司泰国区域总经理已经62岁，他每天早晨端着咖啡杯，从三楼喝到一楼，从一楼喝到三楼（因为他的办公室在三楼），然后再看两份报纸，就吃中午饭了。他为什么如此清闲？这都是因为企业里有这样的观念：做事情，要尽量自己先解决，请教上司是无能的表现。如果去敲门请教上司，往往得到这样的回答：“脓包！这事应该这么做……”之后，上司会不屑地说：“拿去吧！我在你这样的年纪，不常常麻烦主管的！”如果为自己辩解会招来更多的不屑。所以，为避免难堪，有什么事员工都会尽量自己解决，不麻烦上司。正是因为人人都能负起责任，所以公司的总经理能够悠闲地喝咖啡。
当然，有些时候，经理人的确会面对一些误解、承担本不是自己的责任，如果上司是个“暴脾气”还会被责难甚至被臭骂。这时，许多经理人的第一反应就是为自己澄清。经验表明，这样做往往会让事情更加糟糕。
其实，有时误解怎么澄清并不重要。你要先搞清楚自己澄清的目的是什么。是为自己好，还是为公司好，或者只是不想让上司冤枉你？许多人只急于沟通，以为自己完成谈话、上司不再责怪或是自己觉得舒服就达到目的了。其实，这样做很容易得不偿失，失去沟通的真正意义。
一般来说，有些上司骂完你后，就原谅你了，而且有可能有一天他会觉得误会你了，反而更喜欢你。遇到这种领导，你如果和他解释得非常清楚，他反而会很反感你，因为你认为他判断错误。即使到最后他对事实可以接受，但却讨厌你这个人，结果你小赢，但却大输。
当然，这并不等于要人委曲求全，做一个唯唯诺诺的人，你完全有理由为自己“挺身而出”，不过在向领导澄清之前，一定还要确认以下三件事：
1．确认自己真的没有错。有时，单从事情本身看是对的，自己也觉得很有成就感，但这并不代表从全局上看你做对了。
2．确认上司和你自己的评估落差不是因为层级不同引起的。你应该弄清楚，领导是真的误解你还是因为他的眼界比你高。如果是因为眼界不同，你向他做再多的解释，都如同“鸡同鸭讲”，甚至可能让领导更觉得你不懂事。
3．确认完以上两点后，你还要确认选什么样的时机解释、怎样进退是领导比较容易接受的。
错误二：角色认知失误
经理人在企业中扮演着多重角色。他有时是领导者，有时是管理者，有时是上司的下属，有时又是下属的上司。经理人要对自己的角色有充分的认识，要懂得在什么场合做什么事。鉴于此，他要对自身行为进行规范，避免做出不合角色的事情。
Part1：“缺腿”的管理者
并非所有人既擅长领导又懂得管理，一些人能成为无可挑剔的管理者但不是优秀的领导者，还有一些人虽具有杰出的领导才能，但却不善于做管理。然而任何组织既需要管理者，也需要领导者，一个组织中的高层人士必然是个多面手。因此，一个经理人要想有好的发展，他就应时刻注意在自己不足的方面加强学习和锻炼。
对于职业经理人来说，管理和领导是两个不同的概念。
管理是指在特定环境下，对组织的资源进行有效地计划、组织和控制，以便实现组织既定目标的过程。管理由一系列相互关联、连续进行的活动（如计划、组织、控制）构成，为实现组织目标服务，是有意识有目的进行的过程。
领导是指通过非强制性的激励方式，鼓励一部分人（或一个集体）来实现一个或若干个既定目标的过程。领导者的主要责任是：确立组织的远景目标，并为实现远景目标而制定变革战略；为推行变革战略而对员工进行激励和鼓舞，唤起员工追求远大理想的雄心壮志，从而消除变革过程中人的障碍、联合所有员工共同投身于战略目标的实现。
经理人在其职业生涯中，都会面临“管理者”与“领导者”的角色转换问题。在战略执行中，应该更多是一个“管理者”；在组织推进变革、激励员工实现企业目标时，就需要以“领导者”身份出现。
在现实中，一些经理人常常混淆了这两种不同的角色。当需要以“管理者”身份出现时，他们以“领导者”的身份出现；当需要以“领导者”的身份出现时，则以“管理者”的身份出现。另外，现实中许多时候需要“双面人”，而经理人却常常将“管理者”和“领导者”的身份完全分开看待。这些都会严重阻碍其职业生涯的发展。
1998年，福特汽车公司股东会制订了一个战略目标，要在未来5年内夺回失去的市场份额，击败竞争对手。亨特当时是福特公司负责产品策略的副总裁，克拉姆是他下属部门的经理。为了响应总公司的新战略目标，作为分管产品策略的副总裁，亨特决定先制定出一个详尽的战略规划，于是他召集克拉姆等部门经理一起商议。
会中克拉姆认为，要实现目标必须首先改变公司的经营策略，过去公司采用低成本策略，产品品种单一，不能满足消费者多样化的需求，所以公司须进行全局性调整，推行“产品多样化、消费者层次化”的战略。要实现这种变革，须对组织结构做相应调整，将集中控制方式变为供应链管理方式，以降低制造成本、提高反应速度。
克拉姆又提出一套构想，前景描绘得颇具吸引力，大家的热情都被他调动了起来。亨特充分肯定了克拉姆方案的可行性，同时激励其他部门经理充分发挥创造力，补充或修正该方案。其他部门经理也提出一些很好的建议，最后，形成了一套可行性很强的改革方案，并据此制定了未来战略规划。
为推行该方案，亨特决定发动所有部门经理一起行动，说服股东会和董事会成员。亨特十分善于抓关键点，把握整体方向；克拉姆善于激励与描绘美好前景。在两人的默契配合下，股东会和董事会成员很快就被说服了。
在接下来发动员工的过程中，克拉姆凭着突出的领导才能与个人魅力，不仅赢得了员工的一致好感，也给董事会留下了很好的印象。亨特尽管有出众的管理协调才能，但在变革魄力、战略规划、激励员工方面比克拉姆逊色许多。
克拉姆身上体现出一名优秀经理人的多面性。在执行正确的战略时，他果断、准确、迅速；在制订战略规划时，他能把握市场方向，从深层面看出企业的问题，所以制定的战略合理恰当。经过这次变革，克拉姆赢得了董事会极高的评价。
该战略推行半年后，福特的盈利效果十分明显，市场占有率有了很大提升。一年后，克拉姆被提拔为公司负责战略规划的高级副总裁，而亨特则在原位不动。克拉姆有了更宽广的事业平台，他的许多战略思想都得以推行，还先后实施了几项大的组织和人事变革，获得了极大的成功。
由此看来，能够灵活转换管理者与领导者两种角色的人，才是真正出色的经理人。这种人能受到上司的器重、员工的拥护。不过，他们特别要注意把握好度。正如全球著名管理学大师翰·P．科特所说：“管理过强而领导过弱，或过强的领导辅以过弱的管理都不好，有时甚至还会更糟。”
当然实际情况是，并非所有人既擅长领导又懂得管理，一些人能成为无可挑剔的管理者但不是优秀的领导者，还有一些人虽具有杰出的领导才能，却不善于做管理。然而任何组织既需要管理者，也需要领导者，一个组织中的高层人士必然是个多面手。研究显示，其实大部分人都天生具有领导潜力和管理潜力，只是大多数人后天只开发出其中一面而已。因此，一个经理人要想有好的发展，他就应时刻注意在自己不足的方面加强学习和锻炼。
Part2：败事有余的自负性格
自负是人十分容易生出的一种情绪，对于那些位高权重的经理人来说更是如此。经理人该如何防止滋生自负情绪呢？有两个处理办法：一是不断地学习；二是征求别人的批评意见并进行自我检讨。
当有人问一位知名跨国公司的CEO：阻碍成为杰出领导人的三个最大因素时，他的回答是：“自负、自负和自负。”
许多职业经理人经常会犯一个错误，就是把自负当作自信。自信的人通常是理性的，他们在感性认识的基础上借助判断、推理对事物本质形成正确认识，继而找到解决问题的正确方法；自负则是一种过分膨胀的自我意识。自负的人通常是感性的，他们仅仅通过知觉、感觉等基本认识，对事物或形势进行表面性的判断，盲目地相信自己。自负是实施有效管理的绊脚石。全球领导力专家史蒂夫斯说：“绝大多数组织都有这样一个人，他过度自负，盲目自信，缺乏客观的自我认识，以致造成一种非常消极的氛围，人人深受其害。”
国内知名服饰公司上海C西服公司，A君为该公司在华南某沿海省份分公司的经理。A最初是一个很理性的人，兢兢业业，平时讲话低声慢语，不显山露水。在A的管理下，C公司在华南区一直保持着西服销售老大的地位。有了这些成绩后，A慢慢自负起来。他开始放纵自己不去办公，肆意享乐；对员工动不动就发怒咆哮，使人难堪。整个公司气氛沉闷压抑，没有凝聚力；在进行决策时，他完全一人拍板定夺，下属提出建议，他总是一句话：“我干了这么多年，能出问题吗？”因为听不进他人意见造成好多次失误，给公司带来很大损失。下属对A口服心不服，由于不少员工纷纷向总公司反映情况，A很快失去了他拥有的一切。
自负是人十分容易生出的一种情绪，对于那些位高权重的经理人来说更是如此。自负正是导致上面经理人A君身败名裂的根源。那么，经理人该如何防止滋生自负情绪呢？《世界经理人》曾经写过戴尔公司的CEO戴尔是如何处理这个问题的：
戴尔公司CEO戴尔有两个处理办法：一个是不断地学习；另一个办法是征求别人的批评意见并进行自我检讨。
戴尔在《戴尔战略》一书中这样写道：“今天的领袖人物都在如饥似渴地学习。”早在戴尔计算机公司发展的初期阶段，创始人戴尔就意识到自己有许多东西需要学。这个时期，他明白的最重要的道理就是，犯错误与学习有着直接关系，也就是说教训越多，进步越快。
比如，当时的发展机遇是很好的，计算机公司都在尽最大可能抓住这些机遇。戴尔公司的销售量增长迅速，戴尔与他的经理们购买了大批芯片以适应这一情况。然而，这却使他们积压了大量库存。类似这样的事情在某些经理人看来该是区区小事，因为过于自信，他们会说：“这是不可避免的。”但是，戴尔却十分注意从这些教训中学习。他说：“我尽量做到同样的错误不犯第二次。”
戴尔最惨痛的教训还不在公司管理上，而是来自自我管理方面。“CEO病”是经理人这个群体最易患上的一种病。不听取他人的批评意见，很难对自己有一个客观认识，很容易与外界隔绝——商界的人们称这种“病”为“CEO病”。
戴尔也差点患上这种“病”，不过他及时采用了第二剂良药——征求批评意见并进行自我检讨。
创业初期，当公司业务经营状况基本稳定后，戴尔发现公司的整体气氛有些不对劲。于是，他悄悄做了一项调查。调查显示，下属普遍认为戴尔不好接近、不通人情，而公司总裁罗林斯则独断专行、到处树敌。没有几个下属对公司这两位领导有稳固的忠诚感。在调查中，有超过半数员工都表示，如果有机会的话就会跳槽。
如果是其他公司，CEO和其副手可能会通过无声改变让问题自然消失。但戴尔公司不是这样。
因担心人才外流，戴尔和罗林斯开始集中精力消除抱怨声。戴尔召集起他的20位最高层经理人，通过坦诚的自我检讨将自己的想法说出。他承认自己非常腼腆，这也是员工认为他不好接近的原因。不过他没有为自己辩解，而是对他们表示一定会提高自己。他答应不再像以前那样只顾决策，表示一定会加强自己同团队之间的关系。
戴尔这种开诚布公的举动让下属感到很吃惊。他们知道，对戴尔来讲，说出这些东西是很痛苦的，他们感觉到了他的真诚与改变的决心。不仅如此，戴尔还给每一位经理人播放录像片，说明自己的弱势是什么。他承诺要弥补自己领导力方面的不足并把它变为一种优势。这样的举措证明了戴尔不是一个自负的人，公司很快形成了一种积极向上、自我检讨的氛围，凝聚力也明显增强。
最有成就的人往往都会远离自负。如何管理自负，相信戴尔的经历能为企业经理人提供学习的样本。
Part3：个人英雄主义膨胀
英雄式领导带有很强的浪漫色彩，但实际上其领导力却往往是乏味和缺少后劲的。真正有水准的管理者更多是默默无闻的，是更注重团队力量的，是具备长远眼光的，他能认真细致地建设一个组织。
德国戏剧家贝尔托·布莱希特的剧作《伽利略传》中有两句经典对白。安德烈亚（伽利略的学生）说：“没有英雄的国家是不幸的。”“不！”伽利略反驳说，“需要英雄的国家才是不幸的。”
布莱希特借伽利略之口说出了这样的道理：国家要振兴靠的是团体和制度，而不是英雄个人，否则这个国家就是不幸的、就不会强大。同样，一个需要英雄经理人的企业也是不幸的，因为一个健康的组织根本无需依赖英雄。
然而在现实中，经理人往往喜欢夸大自己的作用，他们在各种媒体上频频露脸，被炒得神乎其神，企业的希望似乎都寄托在他们身上。
其实，一个经理人被外界当作英雄对其他人是不公平的，因为这会抹杀企业其他员工的努力，好像企业所有的业绩和辉煌都是这个人创造出来的。
一个经理人把自己当作英雄则会给企业带来危机，因为尾随自我英雄主义而来的，是名利欲望的膨胀、自负……他们会不断地宣扬自己的业绩、思想，但是却忽略了企业的利益，忽略了企业的持续经营，其业绩也越来越不像其个人那样光彩照人。《IT经理世界》曾经写过一篇叫做《谦虚而执着+羞怯而无畏=第五级领导者》的文章，介绍了美国斯科特纸业公司的前CEO埃尔·邓莱普和克莱斯勒公司前总裁李·艾柯卡两人的个人英雄主义情怀给企业造成的损失。
美国斯科特纸业公司的前首席执行官埃尔·邓莱普就曾陷入过个人英雄主义的怪圈。他热衷于向每个听众讲述他取得的成绩。在管理斯科特19个月后，邓莱普在《商业周刊》上称：“斯科特纸业公司将作为最成功、最迅捷的公司转型案例而永载美国商业史册，使得其他公司的转型都相形见绌。”而且邓莱普在斯科特工作603天的待遇是惊人的，总收入1亿美元。然而这个英雄经理人最终带给斯科特的命运又如何呢？斯科特被迫出售给金伯利－克拉克公司，邓莱普将数以百万计的美元装进口袋。这位在自传中将自己吹嘘为“商界的兰博（战神）”的经理人最终留下的是一个骂名。
斯科特纸业公司的故事极富戏剧性，但这绝不是惟一的。在众多明星公司中，我们发现由于经理人极度自我主义的存在，有超过1/3的公司走向衰败或持续的委靡不振。在这些公司里，那些卓有才华但利己主义超级膨胀的经理人，确实能够在某段时间里将公司提升到另一个层次，但最终的结果是公司业绩连年下滑。
例如李·艾柯卡，他拯救克莱斯勒（美国第三大汽车公司）于灾难的边缘，上演了美国商业史上最为经典的一幕。在其任职前期，该公司股票涨幅为同期市场平均涨幅的2.9倍。但就在此时，艾柯卡开始将注意力转移到自己身上。他不断出现在诸如“今日秀”和“LarryKingLive”这样的脱口秀节目中，成为80多个商业广告中的主角，他甚至萌生过竞选美国总统的念头，还到处为自传宣传作秀。艾柯卡的个人知名度一路飙升，但他对企业的管理却日渐日疏，以致克莱斯勒的股票在他任职的后期急跌31%。
与以上例子相反，许多家业绩卓越的企业，其CEO往往是不张扬的，他们会合理处理自己的身份。美国吉列公司1975~1991年期间的首席执行官科尔曼·默克勒是典型代表之一。他保守而和蔼，彬彬有礼，极具贵族风度。在位期间，他成功阻止了三次恶意收购。在经历多次史诗般的商业战役后，默克勒却始终保持着谦逊有礼的风度。另外如星巴克的奥林·史密斯、思科公司的约翰·摩尔格里奇等鲜为公众所知的人物，都创造出让明星CEO汗颜的骄人业绩。“以古为鉴，可知兴衰；以人为鉴，可明得失”，如何避免成为末路英雄、让自己成为一个真正有分量的管理者？经理人应常自问以下两个问题：
是否有自己伟大的幻觉
英雄经理人的出现跟媒体和个人心理有很大的关系。对媒体来说，一个普遍的新闻操作常识是：只谈一个企业如何成功不如说一个人成功更有意思；另外，很多经理人习惯把自己看得太重，加上媒体的宣传，他们开始把自己当作大人物。
毫无疑问，有能力的经理人在企业的发展中的确是扮演了相当重要的角色，但他们对于自己头上的光环仍应冷静看待。经理人需要自问的是：被称为英雄，是因为自己真的无可挑剔，还是被过分渲染？因为有时候媒体报道会使本来不是英雄的人成了英雄。
在这样反省后，经理人还应该自问：自从我坐上这个位置，我的行为改变了吗？我是否已经变得如此重要，让几乎每个认识我的人都在我面前恐惧畏缩，或对我所有的突发奇想与要求都百依百顺？我是否有时犯了错，但对自己从来坚信不移？如果你对其中任何一个问题回答“是”，则你已经面临将变得妄自尊大的危险。
是否用自己替代了体系、制度
GE公司前CEO韦尔奇曾说：“对我的衡量，不是现在，而是我退出GE5年后GE的业绩。”他的话说明GE的辉煌不是依赖于这个所谓的世界第一CEO，而是他在GE建立起的一套完善的体系。
韦尔奇明白，企业要长治久安必须依靠“体系、制度和文化”等。这些东西比人更长命，更经得起折腾，更可被复制、推广到更广泛的地区和更多的人群中。同体系和制度比起来，英雄总是脆弱和狭隘的。真正的英雄应不断开拓、创新，他所设计的组织和体系都应以不需要自己为出发点，否则企业将无从发展，无从超越过去。
经理人需要明白，头号人物或英雄本身往往是制度的最大潜在破坏者。倘若在日常的管理工作中，你的权威总凌驾于制度之上，那么便在无声中向员工传递出了这样的信息：领导者就是制度本身。这对企业而言将是十分危险的。
英雄式领导带有很强的浪漫色彩，但实际上其领导力却往往是乏味和缺少后劲的。真正有水准的管理者更多是默默无闻的，是更注重团队力量的，是具备长远眼光的，他能认真细致地建设一个组织。
Part4：你是“神经性冒牌者”吗
奉行完美主义会让经理人过于认真、眼里不揉沙子，不管是对别人还是对自己。当好经理人的方法就是不断“往眼睛里揉沙子”。同时，经理人还应该多从时间管理上做文章。专家们也提出，过度完美主义型经理人可通过加强时间管理来克服不良习惯。不过，时间管理的关键还在于对习惯的管理。如果我们不改变自己的不良行为习惯，那么所有的时间管理技巧都只是纸上谈兵。
奉行完美主义的经理人一般有以下特点：把完成任务当做衡量个人价值的尺度；行为具有反复的形式主义倾向；自我评价低，有迫切证明自己的愿望；对自己要求太多太高；关心细节，扭曲事实；对避免犯错太过在意；不相信感觉，不相信人；易怒暴躁。据有关测试显示：中国经理人完美主义倾向得分均值是23.07分，高于美国均值（20分），而全球均值为15.35分。
全球著名咨询师兼演说家沃尔夫·林科说：“要摒弃完美主义。有完美主义毛病的经理人相对来说成就较小，因为他们不能授权他人做事。问题是，生活、人、生意甚至大自然都是不完美的。要期望做到最好，但要接受不完美，因为不完美是万物的常态。”
奉行完美主义会让经理人过于认真，对自己也是“眼里不揉沙子”。许多经理人对自己的能力不自信，往往把取得的成功认为是自己的运气好，而对于自己做出的努力视而不见，老是害怕这种成功能否坚持下去，对自己所处的位置抱以怀疑的态度，担心自己不能胜任。这种现象被心理学家称为“神经性冒牌”（neuroticimposture）的现象。这种心理不是一种虚伪的谦卑，而是特定环境下的阴暗心理。“神经性冒牌者”是绝对的完美主义者，他们会设定过高的不切实际的目标，然后在不能达到目标时产生自我否定的想法和行为。
现实中，“神经性冒牌者”会酿成他们所害怕的那种失败。绝对完美主义会带来许多恶劣行为，如拖延、夸大困难、粗鲁和不会分派任务等。
他们总希望自己可以做到完美，于是拟订诸多工作计划，但往往到最后连自己也不知道该如何选择。一名信奉完美主义的美术设计经理总是很晚才交上作品，但他没有意识到，准时与作品质量具有同等重要性。现代企业中，每个人的工作往往要等到前一个人完成其分工部分后才能开始。如果在组织中拖拖拉拉，其他人会受到影响，甚至会怨恨你、抛弃你。
夸大困难会让经理人的工作陷入恶性循环中。某公司高级经理人S，他原本是个医学研究者，转型做管理后通过努力取得了被认可的成绩，然而他却陷入了“神经性冒牌”的怪圈。总是认为自己所受的挫折比别人大，自己是最惨的受害者，各种失败总是寻找他，让他极度不自信，片面夸大的结论影响了他许多正常的管理操作，结果业绩迅速下降，给企业利益也带来很大影响。“神经性冒牌者”更能带给员工坏的影响。他们太不自信和急于成功的心理，使得他们经常对员工大发脾气，对员工的工作吹毛求疵，造成了紧张的气氛，员工频繁跳槽、旷工或者以其他理由逃避管制。当然，这样的经理人也会失去众人的支持。
张先生在北京一家知名企业做部门主管，他是一个乐于奉献的人，每天都做着超负荷的工作。尽管如此，张先生做得却并不顺心。因为他过分追求完美，下属每拿出设计方案几乎都会被他全盘推翻，员工在他面前总是诚惶诚恐，公司气氛十分压抑，这让老板对他的能力产生怀疑，他在公司的威望也日益下降。“神经性冒牌者”还不擅长发展领导力或制定计划。不过更危险的还是他们对企业整体决策质量的影响。自我感觉像骗子的经理人不愿相信自己的判断，他们胆小、过分小心的领导风格，很容易在整个公司扩散，带来可怕后果。如果一位首席执行官是“神经性冒牌者”，他就很可能会抑制员工的创造能力。
那么，如何才能走出“神经性冒牌”误区，克服过度完美主义倾向呢？
卓越网创始人、金山控股有限公司CEO雷军，形容自己做好管理的方法就是不断往眼睛里揉沙子，这个方法促成了他从程序员到管理者的成功转变。雷军坦称自己曾是一个完美主义者：“我眼里揉不进沙子，因为在程序员眼里，0和1很分明。”有一件小事情可以证明雷军的这种秉性，在一次出差中，雷军发现卓越网有一个网页做得不是很令人满意，于是发E-mail提出了一百五十多条意见。而对金山每次推出的新产品，雷军都要亲自试用，并且提出意见。但是当他做上管理者后，这种程序员的影子就逐步淡去了。雷军说，作为企业管理者，需要忍受bug（漏洞），学会容忍，因为做管理和做技术是有区别的，管理者更需要一种大而化之的胸怀。
同时，经理人还应该多从时间管理方面做文章。专家们也提出，过度完美主义型经理人可通过加强时间管理来克服不良习惯。不过，时间管理的关键还在于对不良习惯的管理。可以想像，当你制定了工作计划，却发现自己的老毛病——拖延、无法专注或犹豫不决——又犯了，于是，你又只能对着一大堆事望洋兴叹了……所以，如果我们不改变那些在日常生活中看来无所谓的小的不良习惯，那么所有的时间管理技巧都只能是纸上谈兵。
Part5：浪漫的决策者
一个正确的决策，决定了一个公司的命运。作为决策者一定要找出企业所面临的真正问题；考虑所有的可行方案与可能的结果；掌握一切应该知道的资讯；将理性的逻辑分析与直觉式的预感相结合。
美国著名管理学家赫伯特·西蒙指出：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。”这足以可见决策对于企业的重要性。决策绝不是经理人的主观臆断，而必须是在严格调查、科学分析之上的正确决定。美国企业家S．M．沃尔森说：“一个成功的决策，等于90%的信息加上10%的直觉。”这也说明了正确的决策来源于对客观现实的认识。
然而有些经理人却容易犯决策浪漫化的毛病。所谓决策浪漫化就是指决策者凭着个人喜好和主观想像，在对客观事物没有进行严格调查的基础上，独断专行，做出不切实际的决定。美国社会学家T.戴伊说：“正确的决策来自众人的智慧。”所谓智慧就是严格的调查与分析、科学的判断与研究，而不是像有些经理人那样，决策浪漫化。那种独断专行、决策浪漫化的经理人只会把企业搞垮。
辽宁沈阳飞龙集团总裁姜伟就是一个浪漫化的经理人。姜伟充满了诗人气质，每读到一本好书就会激动地要求每位中层干部都准备一本，然后成立“模式推行小组”，根据书上的描述在企业里一招一式地搞试验。他会把肚子里所有的话一五一十地倒给一位完全陌生的记者听，然后一口气买回5000本该记者对他的采访录，拿回来一看才知道，竟是一篇让他哭笑不得的批评稿。他把这种浪漫化的个性带到了企业的决策中，曾经在企业的成长阶段发挥了重大作用，但随着市场越来越成熟，终于酿成悲剧。
1990年10月，姜伟来到飞龙。当时飞龙还是一家注册资本仅75万元、职工60多人的小工厂。在这里，姜伟很快就显示出他卓越的经营才能。开始时，飞龙生产的是一种“飞燕减肥茶”，尽管销路不错，但在当时的情况下，毕竟消费者不多，销量有限。姜伟用雄蚕蛾、淫羊藿、红参、延胡索等原料开发出了延生护宝液。这本是传统中药的改良型配方，对男女肾阳虚引起的诸症有一定疗效。但姜伟利用自己高超的宣传手段——“广告”，把这种产品带到飚车跑道。
1991年，具有出奇市场意识的姜伟开始尝试性地在东北的一些中心城市和长江三角洲的次中心城市投放广告。姜伟对这些地区进行了大规模的广告宣传，连续数日，将自己的传单印红了好几个城市，同时在电视、电台上也做了高密集度的宣传。姜伟的这种宣传方式让所有人震惊。
姜伟浪漫化的决策一度让飞龙创造了神话。之所以会出现这种神话有其深刻的历史与社会原因：第一，当时的企业界广告意识尚未成熟，大部分企业的广告投放还不成规模，飞龙密集的、不计成本的广告轰炸营造出一个炙热的氛围，使市场在短时间内迅速启动；第二，飞龙在广告宣传中所表现出来的“财大气粗”、“信誓旦旦”形象，给消费者增加了信心。为此，姜伟胜利地将他的广告策略推广到了其他市场。如长春、哈尔滨、齐齐哈尔、上海等城市。姜伟的一句名言也流传很广：最优秀的人应去做商人，最优秀的商人应去做广告人。
狂轰滥炸式的广告投放在市场进入之时，往往能取得出奇制胜的效果，可是在随后的市场拓展中，它必然会遇到两个问题：一是持续的轰炸轻者可能使受众产生审美疲劳，重者则可能导致反感和厌恶；二是当竞争对手纷纷效仿时，必然造成效应互相抵消，最终可能形成对广告的依赖性症状。
遗憾的是，姜伟并没有发现或重视这种问题，反而是沉浸在他的浪漫设想之中。姜伟继续一枚接一枚地向市场投出重磅广告炸弹，他没有注意到飞龙集团在一片欢呼与喧嚣之中，正被一股乌云悄悄地笼罩着。
1995年初，全国突然之间冒出了2．8万种保健品，泛滥成灾，如鳖精热、鱼油热、细菌热，此起彼伏。厂家纷纷在广告上下功夫，各种以假乱真、不切实际的广告到处都是，如“联合国批准”、“总理感谢信”等，越来越不着边际的广告方式令消费者反感。姜伟抱怨说：“我们是开发保健品的先驱者，一下子不会玩了，什么都成了保健品，保健品成了粮食，搞保健品的成了种粮的老农，还竞争个什么劲！”然而姜伟并没有反思过，他自己便是造成这种现象的始作俑者。在飞龙鼎盛的时候，在延生护宝液满天乱飞的广告中随处可见种种不实之词、夸大之举、违规之行。
在3～4年的时间里，姜伟依靠高频率的广告宣传，使得飞龙集团的利润报表高歌猛进，赚得盆满钵满。其实，飞龙集团并没有找到一个强有力的市场支点。延生护宝液并没有多少科技含量和技术难度，其实用价值过于模糊化、概念化，没有稳定消费人群。这一切姜伟在事后的反省中逐渐清晰。但姜伟仍无法知道造成自己错误的根源在于决策的浪漫化。
姜伟的浪漫化还表现在，在飞龙集团危机暗起的情况下，兴冲冲地飞赴香港上市。在香港律师的询问下，姜伟发现公司内部存在种种问题，于是竟将好不容易拿到手的香港联交所上市获准文书主动放弃。历经6个月的折磨，耗资1800万元，姜伟带着他的浪漫思潮飞回了沈阳。
按姜伟的说法是：“虽然我们获得了走向国际市场的入门证，但我们发现了诸多的不足与弊病，飞龙集团虽然是国内优秀的民营企业，但离真正成为符合国际资本标准的合格企业，还不只差一星半点。我们非常渴望走向国际市场，但机会来了，又发现准备远远不足。”他的这种贸然行动又贸然退出的做法让飞龙丧失了融资机会，造成了巨大创伤。
姜伟在使飞龙遭受重创后，仍然采用他的浪漫的决策方式，没有针对企业内部管理松散、核心竞争力缺乏等问题进行妥善处理，最终错过了翻身的机会。姜伟后来抢注“伟哥”商标，推出“伟哥开泰”走的仍然是粗糙宣传的老路子。没有针对现实问题，没有找准企业短板，企图以轰动性效应创造奇迹，岂不知此时的中国市场已经走出了这种时代。
尽管决策很难做到100%的理性，但是越理性越客观的决策，无疑是越成功的。一个正确的决策，决定了一个公司的命运。作为决策者一定要找出企业所面临的真正问题；考虑所有的可行方案与可能的结果；掌握一切应该知道的资讯；将理性的逻辑分析与直觉式的预感相结合。最后要注意的是，将强有力的执行贯彻于正确的决策之中。
错误三：学习无用
学习是向上的阶梯，任何忽视学习的人都会渐渐被淘汰。对于经理人来说，学习是加重身份砝码的途径，是自身发展不可绕过的一环。没有学习，自身的各种储备资源（包括知识、经验、能力等）就会被“坐吃山空”。学无止境，是每个经理人都该铭记在心的。那些最成功的经理人往往是最善于学习的人。
Part1：让身价在无知中贬值
时刻注意给自己的身份加砝码，这样才能让老板对你刮目相看，才会使你的报酬节节攀升。当你有了丰富的从业经验、丰富的市场资源、良好的职场口碑，即使换了工作，也会使新东家对你高看一眼。因为那些是保证你身价上涨的重要因素。
身价是衡量一个职业经理人成功与否的重要标志，是许多经理人都苦心经营的。一个经理人的身价包括显性身价和隐性身价两方面。显性身价，包括所有薪资、奖金和其他待遇，它们的水平是个人职业价值的最直接表现。因为有最直观的衡量标准，所以显性身价理解起来难度不大。隐性身价则包括职场口碑、丰富的市场资源、相关从业经验以及与市场挂钩的各类投资项目等。
许多经理人因为对职业规律、职场信息缺乏敏感度和科学理性的判断，不注意持续提高自己的身价，于是或“做一天和尚撞一天钟”地呆在一个“稳定”的职位上，或过于频繁地跳槽。最终在市场价格标尺面前他们不得不感叹自己职业的失败，面对自己掉价的事实。
林路31岁，留学美国的管理学博士。回国后，他经朋友介绍去国内一家新兴企业做业务经理。这家公司在海内外都十分被看好，颇有名气，不过公司正处于上升阶段，林路的年薪只是一般水平。林路在这里做了几个月很被器重，很快就会有晋升机会，按说是前景美好。
这时，林路所在公司的对手公司挖他去做高层管理。这家企业是国内百强企业之一，为林路开出50万元的年薪。这样的待遇比原来企业高了不少。面对高薪的诱惑，林路很快跳槽了。
然而，上班后林路才发现实际工作与自己的预想相隔十万八千里。他每天的工作就是阅读秘书抱来的一堆有关公司和项目的材料，而公司正在发生、将要开展的工作他都无法参与，更无法主导。除了看材料，林路做得最多的事情是陪老板去谈判、应酬。通常一见到客户，老板首先得意地将林路介绍给大家：“这是我们公司的CEO，美国留学回来的管理学博士，我们可是花了重金请过来的，他可是给我们公司注入了新鲜血液，我们公司也变得国际化了。”一阵让林路直起鸡皮疙瘩的介绍之后，基本上就没有他什么事情了。
林路很快明白了自己的身份，自己在公司不过是装饰门面的作用，属于花瓶经理人。这让他陷入了苦恼之中。林路也主动找下属了解正在开展的工作，希望参与并领导，但下属通常敷衍他几句，并不告知具体细节。他无法融入公司的环境中，半年后，老板把林路叫过去谈话：“你来公司也有几个月了，我们能看出你有国际化的视野、有头脑、工作非常努力，也要求有所作为，但通过这段时间的表现和其他管理层的反映，我们觉得你不适合在我们这样的公司工作……”
林路第一次有了被摔到地上的挫败感，没想到自己浑身的想法、见地和抱负还没释放，就已经被下了逐客令。被知名公司辞退对林路的口碑有了很大影响，他的身价也因此一落千丈。看看第一家公司如今发展得越来越好，原来和自己同级的同事都身价不菲，林路剩下的只有后悔。
和许多经理人一样，林路的错误在于只看到了显性身价，过于看重能拿多少薪水，对如何经营自己的身价、如何获得长期发展并没有非常清醒的认识。其实，高薪高职尽管重要，但合理规划自己的职业生涯，做到身价的保值增值（即不断提高隐性身价）更重要。
隐性身价在个人的职业价值体系中属于潜在因素，但是却在许多关键环节上左右着个人职业价值的走势。在隐性身价中，经验和资源属于“硬件”，口碑则是基于二者之上的。职场口碑从一个人进入职场伊始就开始建立，然后在其发展历程中不断“添砖加瓦”。个人越发展，职业口碑的影响力越大。特别是发展到了管理层，包括职业忠诚度、职业道德与职业精神、人脉资源等方面在内的口碑情况，将在很大程度上影响一位职业经理人的职业持续发展。
Tomy是一名销售经理，负责整个区域的销售市场，组建了自己招收上来的销售团队，公司给予他很大权力，在销售方面可以自主管理和运营，工作甚是顺心，但是天有不测风云，公司最近出现了问题，面临着经营战略的调整，与之相应的人员调整等其他变革也在其内。Tomy来这家公司时，就是看中了公司的实力和公司给的优厚的薪资待遇，如今改革了，To my倒是不担心自己的实力，可是这么大规模的改变，谁能保证公司到底如何呢，面对公司和自己同样有实力的其他竞争者，他不想做无把握的事情，是留，还是走？一时间他自己决定不下了。
正当他苦恼的时候，一家猎头公司找到了他，说有一家公司缺一个营销主管，希望他的加盟，并且待遇比现在还要丰厚。Tomy左思右想，终于同意了这家公司的邀请，选择了跳槽。凭借自己在销售行业摸爬滚打得来的经验和资源，在新的公司里很快地把业务提升上来，受到公司领导与同事的尊敬。
同样是跳槽，结果却迥然不同，根源在于身价问题。因此，时刻注意给自己的身份加砝码，这样才能让老板对你刮目相看，才会使你的报酬节节攀升。当你有了丰富的从业经验、丰富的市场资源、良好的职场口碑，即使换了工作，也会使新东家对你高看一眼，因为那些是保证你身价上涨的重要因素。
同时，经理人不应该视薪酬为自己工作的惟一目的，把报酬作为表现能力的惟一标准。而应该从自身长远发展考虑，寻找更适合自己发展的空间和更有利于自己发挥的环境，然后再谋求合理劳动报酬。在长远发展和近期收入上寻找到平衡点才是经理人最明智的做法。
Part2：你的态度与方法对吗
“现代管理之父”德鲁克精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其惟一权威就是成就。”管理者不妨从这个层面去检验自己的学习效果。一份对来自北京、上海、广州、天津各个行业（涉及IT、通信、地产、汽车、化工、快速消费品等热点行业）的1000名企业管理者的调查显示：目前国内经理人每天用来学习的时间不超过50分钟。如果综合交通等因素，几乎90％的经理人不具备进行课堂系统学习的条件。管理者购买图书的比例也只有30%，购买的图书中只有不到15％被通读。而且经理人学习更多地表现为获取资讯，知识性学习比较欠缺。
通过以上调查，我们可以得出这样的结论：国内经理人中能坚持持续学习的人并不多。这是一个危险信号。
那么，导致国内管理者学习状况不容乐观的原因是什么呢？一方面自然与外因有关，如工作忙、企业培训体制对培训课程的选择、培训机构的课程模式和师资力量，等等。但是，更重要的一点还在于管理者对学习的认识不足。许多人认为书面学习和课程培训实务性都不强，收效甚微，认为现有的学习投资有相当部分是在购买文凭本身。
我们再来看一下国外管理者。在国外，不少企业都建立了自己的商学院或者管理学院，为管理层和员工提供定期培训。据美国商学院认证机构Association to Advance Collegiate Schools of Business的资料显示，美国拥有大约850所商学院。国外企业不少管理者都拥有较高的文凭，许多人是博士、双硕士，甚至还兼有MBA学位。他们不仅积极参加公司组织的各项培训，还善于抓住工作间隙进行学习。他们有着很强的紧迫感。
如果真如国内经理人所说，各种学习意义不大，那么为什么国外管理者对学习如此重视？难道他们就不怕花时间去做无谓的投入吗？显然，学习的效果取决于自身的学习方法和学习态度。目前，建立学习型组织也被国内很多企业提到战略层面，企业开始逐步对员工和管理层进行各种培训。然而，能否建成学习型组织关键还要看学习者的心态和方法。如果没有这个良好的人本基础，任何培训都将流于形式。
那么，经理人对于学习应持怎样的态度和方法呢？
1.缺什么补什么，要有针对性
经理人学习的首要目的是提升自身素质、为企业解决当前的特定问题；其次才是从企业长远的战略考虑，完善企业文化等。因此，要“补最短的那块板”。缺什么就补什么，不缺的不补；不是很急需的，就留到以后再补。
这项准则的重点是：（1）围绕工作目标的实现进行学习，与此无关的学习暂不考虑。（2）需求分析。制约目标实现的因素很多，不要眉毛胡子一把抓，应找出妨碍目标实现最主要的1～3个问题，据此去学习。（3）学习目标要小而具体，切忌大而全。理论到实践之间有一道坎，从经理人个人学习的主体原因来说，培训结果与其学习能力、知识结构、工作经验、工作强度甚至身体素质都有关系。经理人对自己要有正确的认识和评估，不要制订无法达到的学习计划和目标，同时要同企业高层多沟通，从最实际的角度出发，预测学习效果。如果企业对培训效果的预期值期望过高，或者经理人自身学习目的不切合实际，就会达不到预期效果。这反而浪费时间，进而打击自信心、使人产生厌恶和抵制心理，让学习和培训变成负担。
2.要管理技能，不要管理知识
所谓“不要管理知识”并不是不学习管理知识。经理人的能力结构由知识、态度和技能三方面组成。对经理人来说，可以不要管理知识，但不可不知道怎样做。
素质教育已经提了很多年，不仅是为了教育学生而提出，同时也应该是企业经理人在接受教育时的要求。只讲叙了概念、理论，但是对于具体实践却一无所知的教育，只能是对作为学者而不是管理者的教育。
经理人在接受教育的时候，一定要注意技能和培训不仅要学习国外的先进管理理念和管理经验，也要懂得具体操作的管理技能，使所学到的管理理念能够具体地运用到企业日常管理过程中。
管理技能的掌握是一个慢过程，需要一个个动作、一项项技能地去训练，日积月累才会见成效。而目前国内许多企业，从老板到经理人，都急功近利，总想一口吃成个胖子。反观国外成功企业，在经理人的管理技能提升上，它们能做到一步一个脚印，今年培训“目标管理”与激励能力，明年培训“时间管理”和沟通能力，第三年培训“团队建设”和领导力……
3.要改变，不要只听和看
对经理人而言，学习是为了提升能力、解决问题，以改善工作绩效。与此无关的学习毫无意义，因此，必须将学习的重心放在“改变”上。
例如，沟通能力对于经理人来说很重要，但如果单纯去听老师讲“什么是沟通”、“如何沟通”等，听完凭悟性改善自己，效果怎样不得而知。比较有效的做法是，首先想“我沟通的障碍在哪里？”“我如何才能克服沟通中的这些障碍？”然后用所学的几种沟通方法去实践，直到找到最好的沟通方式，改掉旧的不良沟通方式。因此，问题的关键在于“改”。如果只停留在听课和看书上，忽视最重要的“改”，学习就真的等于是在浪费时间了。
4.要团队学习，不要个体学习
团队学习比个人学习的效率要高。一方面，团队学习可实现学习者相互启发、相互交流、相互促进；另一方面，在公司中80%以上的管理问题是与他人有关的。所以，最好的办法就是与“当事人”一起探讨解决问题的办法。这就是说，上司和下属结成学习小组，部门成员结成学习小组，经常打交道的部门共同学习。定期讨论、轮流发言、换位演练等，这样的学习方式是十分有效的。“现代管理之父”德鲁克精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其惟一权威就是成就。”管理者不妨从这个层面去检验自己的学习效果。
错误四：滥施权力
职业经理人虽然不是真正的老板，但是在许多员工看来，他就是老板。他在前台组织指挥，冲锋陷阵，左右着企业和每个员工的行动，影响着企业和员工的发展前景，引领着整个企业的方向。但是，过于显赫的地位和手中握有大权，使经理人常常容易犯滥施权力的错误。他们或对员工进行专制的领导，或有意挑起内部斗争，林林总总，严重地阻碍了公司的发展壮大。
Part1：爱玩“操纵术”
在现代企业中，经理人试图操纵员工的现象屡见不鲜。这些经理人希望通过操纵员工来为企业创造最大的价值。但是从长远来看，操纵员工并不能给企业带来真正的好处，相反，只会给企业带来危害。信任员工，加强自身修养，是走出操纵员工误区的一条必由之路。
经理人在公司的优越条件容易让他们中的一些人自我膨胀，以为自己无所不能，甚至试图操纵员工，把他们掌控在自己手里。在这些经理人眼里，员工是为自己服务的，从属于自己，因此在管理中不是以一种共同协作的态度而是以一种专制的姿态来操纵员工。
企业是一个大家庭，每一位员工都发挥着重要的作用，他们只从属于自己的工作，而不从属于某个人。虽然他们的能力有大有小，但是都是平等的，每一个都是企业不可或缺的一员。经理人试图操纵员工，只会激起员工的不满。这于企业效益的提高是不利的。我国著名的实战型管理培训专家余世维说：“良好的影响增加员工的自尊，使他们生产力增加；坏的影响会使员工感觉被操纵，对生产力有负面的影响。”
试图操纵员工是不合理的。如果经理人试图去操纵员工，带来的不仅是自己和员工的对立，更危险的是会使企业的生产效益下降，经理人自身的命运则是出局。这样的例子在国内外的企业中举不胜举。
2004年3月，浙江一家中小企业以20万元的年薪聘请了职业经理人王强担任总经理。头两年，在王强的管理下，公司经营良好，产品销售额也成几何级数增长。由于表现出色，王强越来越受到老板的重用。公司老板不但把他的年薪增加到30万元，甚至赠送一套价值百万元的房子给他。但是受到重用的王强开始目中无人，一改以前的工作作风。
王强不再以工作者的身份出现在员工面前，而是开始以领导者自居。他不断利用手段把压力灌输到员工心中，使他们产生一种深深的恐惧感。员工为了个人的生存在公司中拼命竞争。刚开始的时候这样做取得了不错的效果，公司的业绩得到了大幅提升，但是员工的抵触心理却越来越强烈了。员工们感觉自己已经成了工作的奴隶，没有了以前工作外的那种自由，仿佛有一根无形的绳子在拉着自己走而无法停止下来。
王强完全沉浸在领导者的角色中。他除了把员工死死地控制在工作岗位上外，自己的一些工作也要其他员工代劳。员工常常是突然停下自己的工作而去做王强临时安排的事，下班的时候自己的工作没有完成，结果只好加班来完成。员工虽有不满但害怕丢掉工作，几乎所有人都是敢怒不敢言。他们在忍气吞声的同时也在寻找着跳槽的机会。
2007年年初，问题终于爆发。全公司500多名员工中有150人要求辞职，这么大规模的辞职行为终于引起了老板的重视并开始亲自调查此事。在进行种种调查之后才发现，原来他们是不满王强苛刻的管理和把他们当作工具的工作作风。老板知道这件事情之后要把王强辞退，但是王强表示：“我愿意将功补过，暂时不拿工资为公司效劳，在公司进入正轨之后再拿工资。”老板答应了他的请求，但是那些员工表示只要王强留在公司就坚持辞职，在全体员工的坚持下老板最终还是把王强给辞掉了。在辞退王强的那个晚上，公司员工自发地举办了一场晚会以表庆祝。
在国外这样的例子也屡见不鲜。经理人只是一味地想把员工控制在自己所能掌控的范围之内，期望创造更大的剩余价值。
美国密尔瓦基的一家酒店的经理人吉姆就是一个典型，他声名远扬，不过都是拿来做反面教材，以告诫其他经理人不能有操纵员工的想法。
吉姆认为，恐吓是最普遍使用的动机性方法，而且是一种最典型的策略，所以他总是不停地用一种制造恐惧的心理方法来操纵员工。他基本上每天都要对员工说三句话：“努力工作，否则炒鱿鱼；努力工作，否则在你的同事面前羞辱你；努力工作，否则你就会有可怕的后果。”在这三句话的压力下，所有的员工都是在神经绷得紧紧的情况下工作，不少员工由于心理压力过大而出现身体不适。时间一长，甚至出现了大量员工生病的情况。
吉姆操纵员工的直接后果就是员工的反抗，虽然这种反抗行为不那么光明正大，但是却造成了很大的影响。2006年，许多政府官员在密尔瓦基的这家酒店召开会议，吃午饭的时候，他们发现所有的菜都没有放盐，这顿午餐以官员们的愤怒和酒店经理的难堪而告终。后来老板经过调查才得知，原来一名打杂的员工不满吉姆对他们的管理，他在厨房工作的时候把盐和糖掉包了，才导致政府官员们不欢而散。
经理人试图操纵员工是不明智的，或许能一时相安无事，但问题终究是会凸现的。在现代企业管理中，讲究的是一种人性化的管理，需要把员工放在平等的地位来对待，而不是把他们当作工作的工具。当然，不能操纵员工并不是不能对员工进行有效的控制。经理人要在信任员工的基础上进行有效控制。信任包括相信员工的道德品质；认可员工的工作态度；理解员工的合理诉求；明白员工的工作方法；肯定员工的工作才智；信赖员工的责任感。经理人信任员工，同时加强自身的修养，便不容易出现操纵员工的现象。另外，制定制度明确员工的工作范围，并对此进行考核，也是有效控制员工并杜绝操纵员工情况发生的必要措施。
Part2：企业内部也“打仗”
商场如战场，企业是这个战场的组成部分。经理人在企业里有很大的权力，或为利益，或为恩仇，他们中总有些人会挑起企业内部的斗争。这种内部斗争不但损害了企业的利益，也不利于经理人的职业生涯发展。
现在商业社会不仅企业与企业之间的竞争激烈，就是企业内部的竞争也十分激烈。有些经理人为了维护自己的利益，不惜蓄意挑起企业内部斗争，试图压制对方，打倒对方。据调查显示，大公司内部的经理人普遍处于一种紧张的关系状态，勾心斗角的事情时有发生。
经理人挑起企业内部斗争，归根结底是受利益的驱使，但先决条件却是经理人手中拥有的权力。经理人挑起内部斗争的手段有很多种，他们可能无中生有去陷害其他部门；也可能恶意夸大对方犯下的错误，紧咬不放；也有可能是处心积虑地实施一项阴谋。总之手段五花八门，但目的却只有一个：那就是把对方打垮，使自己得势。
2005年，上海一家化妆品公司的两位经理人之间的矛盾终于爆发了。销售部的经理泽平和生产部的经理曾胜曾经同在生产部工作，由于两人不和，总经理在无奈之下把泽平调往销售部。泽平对此事一直耿耿于怀，认为是曾胜耍手段才使自己被调开了。2005年7月，销售部接到200多个顾客的投诉电话，消费者纷纷反映使用该公司生产的化妆品之后皮肤瘙痒，而且还有红色小颗粒出现。泽平听到这个消息后不忧反喜，他认为，自己只负责销售，而产品质量是生产部的问题，这下机会来了，可以一报当年之仇。消费者打进电话来，泽平都一概答道：“这是生产部的问题，我也不知道他们怎么搞的，你们打电话到总经理办公室吧，对此事我无法作答。”得到这样的回答，顾客当然不满意，于是纷纷把电话打到了总经理办公室。事发后几个小时，泽平赶到总经理办公室，在总经理面前添油加醋地“汇报情况”。
泽平对总经理说：“产品质量问题一直是个老大难，时不时有消费者要求退货，销售量也因此有明显的下降，弄得我们销售部也很难做。我都反映好几次了，他们口头上答应一定改进，但是实际上却没有任何变化，这次终于出现大问题了，应该严厉地处置他们。他们也真是的，质量是产品的生命，却始终不按照公司的要求来生产，他们没有责任心……”总经理没等他说完就大发雷霆：“什么‘他们’‘你们’，难道不是同一个公司吗？公司是一个整体，如果别人有错就一味地指责，这个公司还能团结一致吗？还有，要是面对顾客也‘他们他们’的，想想顾客会怎么样看待我们，我们要团结一致才能把事情办好，你这样只会把事情严重化。好了，剩下的事情我来解决，你先回去！”泽平以为自己可以通过此事一解心头之恨，没想到自己也遭到一顿臭骂。
因为事情过于严重，总经理又在气头上，就把曾胜给辞掉了。曾胜心中不满，又把泽平以前所做过的对公司不利的事情也抖落出来，不久之后，泽平也被炒了鱿鱼。这家化妆品公司由于同时辞掉两位重要人员，又面对产品品质危机，销售额直线下降，2005年年底，该企业只得宣布破产。像这样因为经理人内部斗争而引起企业倒闭的事情并不少见。众所周知，经理人在一家企业里面处于重要地位，一旦经理人不和，拉帮结派形成恶性斗争，就容易使企业的各项工作无法顺利开展，久而久之，问题得不到解决，企业就会走上失败的道路。
经理人之间的内部斗争如果能得到控制影响就相对有限。因为只要发现得早，辞退热衷于内部斗争的经理人并聘请新的经理就可以了。但事实是，这种情况在早期都得不到控制以致经理人陷入内斗中无法自拔，还想方设法让不同的部门发生矛盾，造成整体的斗争。我们经常可以见到这样的场面；不同部门的人走在一起，不但不打招呼，甚至像仇人似的；开会发表意见时总是尽数他人的失误；企业举办活动时，不愿意一起参加。这样的对立造成的结果就是办事效率低，企业效益直线下降。一般来讲，在企业内部关系不和谐的情况下，员工的心情比较差，这也会影响到产品的质量。质量影响到销售，销售影响到收益，一环扣一环，最后问题变得很严重。
那么，怎样才能消除这种内部斗争呢，如何才能使大家在一个团结协作的环境里工作呢？主要的解决办法应从三方面做起：
第一，树立共同的企业理想
经理人之间之所以有严重的斗争，主要原因还是在于没有形成统一的价值观，没有把企业的利益放在第一位，没有时刻牢记企业目标与方向。如果经理人明确了共同的目标，就会时刻为企业的利益着想而不会太计较个人的得失。经理人不应单纯把自己看作是为企业打工的人，而应把自己当作企业的一员，明白企业的利益才是最重要的。
第二，严格按制度办事
企业制度一般是经过各方权衡制定出的。完善的制度能有效约束个人的权利。因此，要按制度办事，这样才能相对规范。
第三，加强个人修养
经理人的素质是衡量一个经理人优劣的重要因素。如果经理人小肚鸡肠，锱铢必较，必然会给公司带来许多麻烦，因此经理人不能光看自己能力的大小，还要注重自己素质的高低。所以，企业也要加强经理人思想道德建设，提高经理人素质。
Part3：把人当作机器使
把员工当作可以持续工作的机器，已经成为我国许多经理人的“共识”。他们对员工缺乏同情心，在利益的驱使下，在老板的绩效压力下，强迫员工超负荷加班成了他们常用的手段。不但压榨工人的剩余价值，甚至有的经理人还采取严厉的措施，对员工进行暴力惩罚。
随着市场经济的发展，企业与企业之间的竞争越来越激烈。为求更好的业绩，不少经理人做出了违反道德甚至法律的行为。虽然绝大多数经理人都懂得法律，但是他们违反《劳动法》的事件依然层出不穷。虐待员工、无止境的加班加点、把员工当作机器来使用，这些都是最常见的现象。
经理人在盲目追求业绩的驱使下，经常要求员工加班，导致员工身体健康受到损害或者是精神压力增大，员工过劳死的现象频繁发生。日本曾经是世界上劳动强度最高的国家，员工过劳死的比例也排在全球前列。2001年，日本公布了一项调查结果：2000年全年，日本过劳死人数达到了创纪录的143人，同比增长68%。其中87人年龄在40~60岁之间，有70人是因工作引起的紧张、精神紊乱或绝望死亡的，31人属自杀。随着中国经济的发展，员工过劳死也成为了中国企业面临的巨大困难之一。在2006年6月20日的《韩国经济》中，有一则消息令人震惊，消息标题为《疲惫的中国，加班现象蔓延，每年60万过劳死》，虽然文中数字有待考证，但是中国确实已成为全球工作时间最长的国家之一，人均劳动时间超过了日本和韩国。
把员工当作可以持续工作的机器，已经成为我国许多经理人的“共识”。他们对员工没有同情心，在利益的驱使下，在老板的绩效压力下，强迫员工超负荷加班成了他们常用的手段。不但压榨工人的剩余价值，甚至有的经理人还采取严厉的措施，对员工进行暴力惩罚。
2005年5月28日，25岁的华为员工胡新宇因抢救无效，结束了年轻的生命。华为的工作强度大是出了名的，这已经形成了一种“床垫文化”：华为员工的办公室里都有一张床垫，加班累了就在床垫上休息，醒来再接着工作。胡新宇硕士毕业后就进入华为从事研发工作，由于工作压力大，他每天晚上10点才能坐公司的车回家，回到家里已是11点多了。第二天早晨六点半就要起床赶往公司。胡新宇刚从学校出来还没有适应这种高强度工作，渐渐感觉体力不支，而且胃口也不好，没多久整个人就显得面黄肌瘦。
2005年4月，胡新宇所在的接入网产品线（原为固网产品线）接入网硬件集成开发部接到了一个封闭研发的项目，项目内容被严格保密。接到这个项目之后，胡新宇的工作强度更大了。为了在最短的时间内完成这项任务，他经常在公司加班到凌晨两点多，甚至长时间在实验室打地铺。早上依旧早起，匆忙吃过早餐后就接着工作。一个月之后，胡新宇再也撑不下去了。4月28日，胡新宇因咳嗽发热到社区百草园的深圳北大医院社康中心就诊。29日他又到北大医院就诊，并被诊断为感冒发烧，随即在医院打吊针。5月2日，胡新宇在北大医院拍完胸片后，又被诊断为肺炎，当天到医院呼吸科住院。5月8日，院方发现胡新宇出现中枢神经感染，随后转入北大医院神经内科做了各种检查。期间，华为公司请来了北京301医院神经内科的知名专家对胡新宇进行会诊。5月14日，华为公司为胡新宇联系广州中山大学附属第三医院，当天转入该院，并且一直在重症监护室治疗。虽经医方努力，但仍然没有挽回胡新宇的生命。医生发现在发病前的一个多月，胡新宇全身的多个器官不同程度出现衰竭。只是碍于工作压力，胡新宇一直没有去看病。
此事在社会各界产生了广泛的影响。有的媒体直言：“员工也是人，凭什么把他们当作机器来使，就算是机器也要休息的。这次事件的发生，企业领导应该给予高度的关注，不能让此类事情再次发生。”这次事件之后华为召开紧急会议，会议要求各部门经理要管好自己的员工，不能再像以前一样要求员工超负荷加班，如果再次出现类似问题，责任由经理承担。会议还制定了一项加班政策：晚上10点以后加班要经过批准，不准在公司过夜。
在社会监督下，以上情况近两年来有所好转，但是一些较小的企业仍然是肆无忌惮，经理滥用权力强迫员工加班的现象依然猖獗。
2007年7月，广州市珠海区一名36岁的服装厂女工猝死。从7月27日到30日，工厂为了赶货，该员工每天都是从早晨工作到次日凌晨，仅4天工作时间就长达66小时25分钟，累计加班超过34个小时。由于工作过于劳累，她曾向经理请求休息，但是并没有被批准。最后她积劳成疾，猝死在出租屋里。她生前对她姐姐说的最后一句话是：“我好累，给我钥匙，去你那里休息一下。”
我国绝大部分中小企业都是通过让员工超负荷工作来营利的，在某些经理人眼里，员工就是工作的工具，与机器毫无区别。不仅如此，有的管理人员甚至打骂员工，对员工是棍棒相加。
经理人把员工当机器使是当前中国企业中的一种比较普遍的现象。如何杜绝这种做法成了社会上共同关注的话题。首先，经理人应该完全按照劳动法规来行使自己的权力。社会也要监督经理人的行为，对于违法违规的人给予曝光。其次，经理人应该在技术层面要求员工，在管理方法上要求自己，提高生产效率，而不是通过加班加点来获得更好的效益。第三，把“以物为中心”的观念向“以人为中心”的观念转变。在这三个方面做好了，情况就会有较大的改变。
Part4：用专制方式抓管理
有很大一部分大权在握的职业经理人喜欢用专制的方式进行管理。他们以为专制就可以控制员工，就可以为企业带来更大的经济效益。其实这是一种错误的想法。管理需要的是专制与民主的结合，做到该严则严、该松则松，这样才能合理地管理好企业。
我国有着漫长的封建历史，君主专制的政体对后世产生了深远的影响。在今天的企业管理中，依然随处可见专制作为一种管理体制大行其道。甚至有不少职业经理人认为，专制对员工是最有效的，只有专制才能控制，才能产生最大的经济效益。
所以有这样的认识，是因为这些经理人没有正确理解专制和民主之间的差别。在他们眼中，民主就是放任，就是对自己权力的消解。对于习惯于独自做决定的经理人来说，他们不能容忍讨论如何解决问题。
萨莫斯公司是一家生产铝合金滑动门的企业，起初是此类滑动门惟一的生产厂家，但是随后几年间冒出了好几家竞争者，公然向萨莫斯公司叫板。为了应付这种局面，公司创建者萨莫斯先生请了一位职业经理人乔尔来打理公司，希望能够降低生产成本，提高经济效益，增强竞争力。
新官上任三把火，乔尔到公司的第三天就出台了一套全新的厂规。这套厂规共有22条，员工称之为“萨莫斯公司的22条军规”。这套厂规的出台让所有员工都目瞪口呆。其中包括：所有员工直属于乔尔，对他负责；乔尔训骂员工，员工不得顶嘴，否则一律开除；上班期间不得闲聊；不得私自打电话或者接电话；不得跨出车间大门；上厕所不得超过10分钟等。这次厂规张贴得到处都是，乔尔还要求全体员工必须严格遵守。乔尔非常严肃，不跟员工说话，不苟言笑。整个公司的氛围变得非常压抑。
在此之前，萨莫斯公司有一种家庭般的工作氛围。萨莫斯很少对员工的生产活动有直接的监督，完全靠大家的自觉来完成安排的各项任务。员工有任何问题和建议随时都可以找萨莫斯谈。对员工来讲，萨莫斯并不像上司，更像是一个和蔼的家长。午休时间大家可以凑在一起打牌，也可以说说笑话。工作之余开个派对也是常有的事情。
但是，经理人乔尔的到来改变了这一切。乔尔要一扫他认为不认真工作的现象。首先不允许员工在午休时间做任何娱乐活动。乔尔在员工打牌时突然出击，不但没收了牌，参与者每人还罚款50元。虽然有员工向萨莫斯反映这种事情，但是萨莫斯认为“疑人不用，用人不疑”，既然公司交给乔尔打理，就应该尊重他的做法。然而，乔尔的做法却使整个公司死气沉沉。为了表示反抗，员工在工作中偷工减料，产品的产量和质量出现明显下降。乔尔为了给员工警告，按照新制定的厂规辞退了三名员工，并将全厂员工月度奖金停发。从此之后，员工都是忍气吞声又不得不全力地为公司工作。
乔尔管理萨莫斯公司一年之后，铝合金滑动门的销售遇到了瓶颈。滑动门在各大城市的市场达到饱和，很难再把产品卖出去。销售部在各地考察之后发现，在广大的小城镇和乡村还是有很大的销售市场。销售部人员向乔尔建议道：“我们可以在中小城镇和乡村设立分销处，专攻这些地方的用户。”其他部门的人都认为这个建议很好，但乔尔还是否定了这个能够挽回败局的建议。他说：“开拓中小城镇和乡村市场路途遥远，运费高，再说我们的产品利润本来就不高，划不来。所以我的想法是生产防盗门。这种门普及率不是很高，以后必定有广阔的前景。”许多员工都对乔尔的做法感到非常不可思议，因为防盗门和铝合金滑动门的制造有很大的区别。防盗门的技术含量高，在设备投入方面也比较大。但是，乔尔一意孤行，坚决要执行自己的计划。半年之后，防盗门终于生产出来了。但是由于项目仓促上马，技术并不成熟，再加上要打开这一新领域的市场难度较大，结果产品无人问津，公司损失惨重。
迟迟打不开防盗门市场，乔尔这才决定开发铝合金滑动门小城镇和乡村市场。可此时的小城镇和乡村市场已经被竞争对手占领了。公司遇到前所未有的困境，萨莫斯在万般无奈之下，只好辞退乔尔和公司的大半员工。
事实证明，用专制的方式来领导一个企业是行不通的。专制的领导方式不但会引起员工的不满，还会造成企业效益的降低。在竞争激烈的商业社会，需要民主的管理和民主的决策。民主管理可以集思广益，使管理者做出科学的决策；还可以让员工快乐地工作，使其为企业创造出更多的价值。当然，这种民主管理方式是相对的。经理人在管理的时候要根据具体情况适当地改变自己的策略，该严的时候严，该松的时候松，做到权力灵活应用，收放自如。总之，彻底根除专制的管理作风，形成科学、民主的管理，是职业经理人成功的必由之路。
建立科学、民主的管理必须加强企业规章制度的建设。当然，规章制度的建设并不是由单个人来完成的，必须由团体共同完成。它首先必须是科学的、合理的，能够维护每个员工的利益。而且它要做到既能够保证经理人进行有效管理，又能限制他们滥用权力、以人治代替法治。除此之外，还要建立一套完善的监督机制，以保证把失误控制在事发前，且即使是发生失误也能得到合理的控制。这样，经理人的专制管理就会受到限制。不过经理人自身也要加强管理方式的更新，多参加培训，以提高自身能力，在工作中避免专制管理行为的出现。
错误五：权力认知和使用中的误区
许多经理人在权力的使用过程中容易出错，这是因为有不少经理人在实际工作中根本就不知道权力的真正内涵，只知道要权，盲目而辛苦地要到权后不知道干什么用，怎么用，而是懵懵懂懂，结果出了大问题。出现这种情况与权力的经营和管理有很大的关系。
Part1：使用权力有原则
许多经理人知道使用权力但是却不知道使用权力有哪些原则。做任何事情都是有限制的，脱离了限制，只会适得其反。那些刚踏入经理职位的人，需要学习使用权力的原则；而入职多年的经理人，则要不断地温习这些原则。
经理人无论其职位高低，都有相应的的权力。但在权力的运用中，不管是新上任者还是有着多年从业经验的人，都容易犯错误。究其原因，主要是他们没有明白使用权力的原则。没有规矩不成方圆，不按原则办事，经理人终究会栽跟头的。
权力是经理人活动的基础。没有权力，经理人就不能对组织、被管理者施加影响、进行控制和指挥，管理活动就无法进行。经理人使用权力，集中地讲就是要确保企业的正常运行，完成作为一名经理人的任务。但是，在这个过程中，有的经理人使用了权力却没有为企业带来效益，反而葬送了自己的大好前程。
1998年山西大同的一家造纸厂聘请了一位王总经理。王总刚开始就把工厂的各个部门管理得井然有序，工厂效益节节高升。但是好景不长，四个月后，公司就因为经理的问题实行了人事大变动。
1998年4月，由于工厂经济效益非常好，王总请销售部、生产部和仓储部各部门的经理一起吃饭。几个人大喝了将近一个半小时，每个人都喝得醉醺醺，特别是销售部的邹经理更是喝得神志不清。最后，几个部门经理建议：大家每人敬王总一杯就回去。谁知轮到邹经理的时候，他说的话让几个部门经理都莫名其妙。他气冲冲地说：“我凭什么敬他，当一个总经理很了不起啊，有什么好神气的。我才不敬他呢。我早就看不惯他了，都当爹的人了，还经常出入按摩店，工作上又一副官僚样……”王总没想到邹经理竟然会在众多人面前说出这样的话来，面红耳赤地离开了饭店。后来这些话又传到了王总的妻子耳朵里，她经常借此大吵大闹，弄得王总在家住不安生，在工厂也无法安心工作。
王总觉得这件事的源头就是邹经理，于是他处处压制邹经理，想方设法在工作上给以报复。王总每天都到销售部去视察，刻意挑错，甚至越级指导，弄得销售部的人员无所适从，工作几乎无法开展。邹经理觉得自己理亏，因此一再忍让，但是由于工作不到位，工厂老板对他非常不满。1998年5月下旬，王总向老板汇报说邹经理贪污销售部的公款。老板不但要辞掉邹经理，还要向法院起诉他。邹经理觉得再也无法可忍了，于是向法院起诉王总诬蔑。司法机构介入调查后发现，王总果然是在诬蔑邹经理。王总因此事受到了惩罚，邹经理则继续留在工厂任职。
王总所犯的错误属于典型的没有按照原则行使经理人权力的案例。他用工厂高层授予自己的权力来解决私人恩怨，甚至还触犯了法律。作为一个成功的职业经理人，必须有纯正的职业心态，对企业负责，对股东负责，对市场负责，而不能为所欲为、滥施权力。
那么经理人怎样才能使用好手中的权力呢？有以下六条原则：
1.谨慎使用原则
职业经理人在企业中是作为管理层出现的，他在企业中有相当权力。而经理人在运用手中权力的时候，一定要慎重，不能倚势强人，更不能乱用职权，审时度势。要做到三“不”：不以权谋私；不以权徇私；不义气用权。
2.遵纪守法原则
俗话说：“国有国法，家有家规”。经理人手中的权力会给自己带来很多好处，意志不坚定者，很可能会受其诱惑，做出违规违法的事情。经理人必须熟悉相关法律条文，具有法律意识。
执法讲究的是平等，法律面前人人平等，经理人不能因为自己是执法者，就打破这个规定，如果经理人置法纪于不顾，以权代法，只能是在公司上下失去威信，最终丢掉自己的领导权力，严重者还要负相关的法律责任。
3.讲究实效原则
经理人行使权力必然是想要产生应有的效果。要想取得最好的成效，就必须在最好的时机使用手中的权力。一般来说，权力发挥作用的时候，并不是在使用它的时候，往往是在使用权力之前的铺垫。事前的宣传教育和事先的沟通等手段，能让员工知道企业想干什么，经理人想做什么，员工应该做什么，不能做什么，如何做是对的，如何做又是错的，事先形成一个共识，让经理人在这过程中树立威信，也会使员工在敬畏经理人的时候，约束自己的违规行为。这比出了事情后再追究责任效果好得多。
4.发问代命令原则
如何给员工下达命令，也是考验经理人管理技能的一方面。许多经理人喜欢用高高在上的优势对下属指手画脚，以为这样很有领导派头，实际上这会加重员工对你的不满，反而阻碍了员工发挥其工作的主观能动性。
如果经理人在分配任务时，以商量的口吻下达，往往会比命令的方式更容易让人接受，员工的积极性也会调动起来。当然，这个商量的程度也要有个限度，不能一味的软弱，也不能一味的刚硬。
5.运用奖励权原则
激励制度是企业管理员工过程中经常运用的方式之一，目的是为了使员工们更好地为企业服务。熟练地运用奖励权，激励员工的进取心和创造力，让员工有一个好的职业规划，使他们清楚地看到他在企业中的地位，以及他对企业所做的贡献。
奖励员工一定要以阶梯形式出现，而且奖励应采取公开的形式，避免暗箱操作，防止随意乱奖。奖励一定要适当，该奖则奖，不该奖的一定不能奖。
6.实事求是原则
决策一旦确定，就不能随意更改，因为经理人所做的每一项决策都影响很大。实事求是的想，实事求是的策划，实事求是的运作，是经理人在实际工作中必须遵守的。如提高指标、盲目追求速度，就会打击员工的积极性。只有实事求是才会得到员工的认可和拥护，员工才会充满信心地去完成任务。一切不切实际的做法，经理人都将承担严重的后果。
做任何事情都是有原则的，职业经理人对企业的管理也不例外，在遵循原则的前提下，经理人才能少犯错误，甚至不犯错误。所以经理人一定要熟知使用权力的原则，并按原则做事，这才是最好的用权之道。
Part2：权力认知中的“短视”现象
由于经理人对自己的责任认识不足，总是希望自己获得更多的人事权、财权和物权。其实这种想法从根本上就是错误的，因为公司老板希望请来的是一个为企业服务的人，而不是只享受好处的人。
拥有一定的权力对于经理人来说无疑是十分重要的。有了权力经理人才能执行管理。“现代管理之父”彼得·德鲁克说：“经理人没有权力，就像鸟儿没有翅膀，即使有再大的理想，也只能在地上行走。”正因为这样，每一个经理人都十分重视自己手中的权力。但是，他们当中有很多人对于哪些权力最重要、应当掌握什么权力等方面的认识却存在偏差。
很多经理人都认为：人事权、财权、物权才是最基本最重要的权力。人事权是独立行使人事聘用、调动、任免的权力。许多经理人把人事权作为管理中的重要筹码，他们一方面希望通过人事权来体现自己在企业的地位；另一方面希望通过人事权来调动员工的积极性，加强对企业的控制和管理。财权是指经理人对财力具有一定的支配权，即财力的控制、管理、使用权。实际上，老板是不可能把所有的财权都交给经理人的，但是因实际操作的需要，经理人可以掌握一定的财权。财权的大小取决于可支配资金数量的多少，可支配的资金越多，财权就越大，反之就越小。资金是企业正常运行的基础，拥有财权，经理人可以更好地实现自己的工作目标。物权是指自然人、法人直接支配不动产或者动产的权力，包括所有权、用物权和担保物权。物权的标的是物，而不是行为，也不是精神财富。这就使物权同债权及知识产权区分开来。物权也是经理人特别想得到的一种权力。
其实，对于职业经理人来讲，人事权、财权、物权都是表象的权力，真正的权力是平时容易被大家忽视的但始终在运用的知情权、话语权和做事权，这三种权力才是具有决定性的权力。如果经理人掌握不到这三种基本权力，其他所有权力都将名存实亡。
首先，知情权是第一关键权力。作为一名经理人，在充分了解自己能力的情况下，还要知道企业的情况，这样才可能打胜仗。如果不能掌握企业的重要信息，什么都不了解，或者是知道的情况并不准确，或者说得到的信息都是虚假的，这样做决策的结果、工作的效果可想而知。如果经理人不能做好自己的工作，就会渐渐出局，至于那些人事权、财权和物权自然也就没有任何意义。
经理人在任职之前就必须对企业的情况有个大致的了解。了解企业为什么在这个阶段引进经理人，了解前经理人离职的原因，了解企业原来权力的分布。这些情况能够使经理人以后的管理更加有针对性，需要经理人自己去详加考察。经理人任职之后的知情权需要自己去争取，也需要企业的赋予。企业规定经理人可以参加什么级别的会议、可以听取什么人的汇报、可以看到什么样的文件和数据等，这些都是赋予经理人知情权的表现。我们常常看到一些家族企业，经理人的职位非常高，但是他们掌握的信息有时还不如一名中层管理者多。没有知情权就没有发言权，自然在企业的实际地位就会下降。
经理人要获得知情权除了参加职务上规定的企业公开会议外，还要多接触企业的半公开会议，以合适的名义接近信息的集散地，多与信息中心的人员来往。但是经理人在获得知情权的过程中有“三大忌”。一忌频繁找人谈话。频繁找人谈话容易给人以工作调查的错觉，弄得人心惶惶。应该用心观察企业日常生活中发生的情况；二忌急于打听。如果见谁都想问，不仅起不到积极作用，反而容易让人反感；三忌搞小动作。有些经理人为了获得情报信息，用些见不得人的手段，如窃听、找线人等。这样只会被员工认为人品有问题，失去威信。知情权虽然重要，但是取之还要合情合法。
其次，话语权是仅次于知情权的权力。话语权即发言权，是经理人在企业地位的体现。拥有的话语权越多，说话的分量越重，表明经理人在企业的地位就越高。没有调查就没有发言权，经理人在行使话语权之前一定要进行调查，这样才能最大可能地保证自己报告的真实性和权威性。但是，经理人需要和企业关键人物进行沟通，取得基本一致的意见后再行使自己的话语权，否则很容易出现内部矛盾。
话语只有落实到行动上才有实际意义。所以经理人一定要保证自己的发言有理有据，具有可操作性。经理人入职前可以海阔天空地畅谈自己的想法，但任职后说话时就必须有始有终，做到言必信，行必果。如果提议没有可操作性，不但浪费话语权，而且还可能面临信任危机。经理人行使话语权也有三点需注意的地方：一是不可说假话。假作真时真亦假，说假话只能是自欺欺人；二是不可高谈阔论。讲话要切合实际，具有可操作性；三是不可随便乱说。说话时要有逻辑性、条理性和结构性。经理人拥有话语权就等于得到了企业的认可，这是比人事权、财权、物权更有保障的权力。
第三，做事权是根本。一切的前期准备都要归结到做事的层面上来。其实，经理人充分争取话语权从某种意义上来说就是在争取做事权。通过务实地做事情，又可以得到更多的知情权和话语权。很多经理人一上任就要求掌握人事权、财权、物权的做法容易让老板反感，也会让他们心生戒备。如果职业经理人做实事，这些权力都会顺其自然地到来。例如企业要求经理人动用组织成员，必然就会给你调配人事权；如经理人为企业取得了良好的效益，需要调动财力，老板必然就会授予一定的财权；如成了企业重臣或元老，必然会掌握物权。所以，为企业多做事，做实事，才是得到人事权、财权和物权的最好途径。
做事也有三点需要注意的地方：一是要尽可能让所做的事情为企业带来实际的好处；二是做事要脚踏实地，勤劳诚恳；三是做事要有一定的目标和规划。在这三个原则下，经理人才能长久地拥有做事权。
经理人之所以对权力的认识产生误差，归根结底是对责任和权力的认识不足。经理人应该多想想自己怎样才能为企业付出更多，做得更好，而不是想企业给予自己多少权力。拥有知情权、话语权和做事权远比拥有人事权、财权和物权更重要，每一个经理人都应该明白这一点。
Part3：决策性失误的“杀伤力”有多大
经理人总是要面对许多决策。决策关系重大，但是人们往往会在此处出现失误。要避免决策性的失误，经理人决策时必须做到：高屋建瓴，掌握全局；科学分析，准确预测；集思广益，民主决策。
企业管理中，决策是不可缺少的一个环节。经理人作为企业的管理者，经常要做出各种各样的决策。但是，经理人因为经验不足、调查分析不足、民主决策不到位等因素的影响，往往难以做出正确或者十全十美的决策。尤其是那些高层经理人如果出现决策性失误，后果要严重得多。因为管理者的级别越高，做的决策就越重大，影响也就越深刻。管理学上有一句名言：“一个错误的决策，100个行动也无法挽回。”但在企业经营中，经理人的决策失误还是屡见不鲜。
世界著名饮料品牌可口可乐就曾经在决策上栽了个大跟头。可口可乐公司是世界上最大的饮料生产公司，也是软饮料销售市场的领袖和先锋。可口可乐拥有全球最大的分销系统，畅销200多个国家及地区，每日饮用量达10亿杯，占全世界软饮料市场48%的市场份额，品牌价值已超过700亿美元，是世界第一品牌。但是，可口可乐公司有个“死对头”，那就是第二次世界大战后迅速崛起的百事可乐公司。百事可乐通过实行关联性多元化战略，经营范围也延伸到全球200个国家和地区，在全球拥有14万员工。据统计，全球有30多亿人品尝过百事可乐。
可口可乐和百事可乐作为世界上最大的两个饮料生产厂商一直进行着激烈的竞争。可口可乐和百事可乐的两种可乐口味基本上差不多，很难说哪一种更好喝。为了提高市场份额，可口可乐首先做出了决策，对口味进行细分。把可乐的口味变成两种：一种是传统的可口可乐，一种是添加了其他原料的可乐。添加了原料的可乐又分为三种：一种是樱桃口味，一种是草莓口味，一种是苹果口味。这三种口味又再分成两种：一种是健怡可乐，一种是传统口味的。健怡可乐是针对有结石或糖尿病以及不喜欢吃甜食的人准备的。可口可乐公司的人员以为品种多样化可以吸引更多消费者，但是接下来发生的事情却令他们始料未及。
一些消费者在柜台买可口可乐时，经常会被店主不厌其烦地询问具体要哪一种口味的可口可乐而恼火，消费者只不过是为了喝可乐，但售货员一次又一次的询问，既耽误了消费者的时间，又让消费者感到厌烦，结果大部分消费者不能忍受这种方式，纷纷选择百事可乐了。
在此之后的9个月中，可口可乐的销售额减少了6000万美元。相反，百事可乐的销售形势一片大好。经过仔细调查，可口可乐的高层才知道是决策失误造成了销售额下降，于是他们马上取消以前的做法，忠于原味，回归简单。像可口可乐这样的大企业可以毫发无损地更正过来，继续稳坐饮料市场头把交椅，要是中小企业的话，结局必定是关门倒闭。
决策性失误影响重大，那么经理人怎样才能尽可能避免决策失误呢？管理学家认为需要做到以下几点；
1.高屋建瓴，掌握全局
经理人在做出决策之前，一定要从全局来思考问题，掌握市场的整体状况。当市场发生变化时，要做出切合实际的调查。只有与市场保持高度的一致，决策才可能取得预想的效果。例如，泰国曼谷的城市建设发生了巨大的变化，麦当劳的几家分店的销路大不如前。所以，总经理决定重新选址开几家分店。但是这些新开张的店位置应该选择在哪里呢，他们没有草率行事，动用了一架直升机在曼谷的上空考察、拍摄，把曼谷各区域的分布情况都研究清楚后才确定分店的地理位置。果然，新开张的几家分店都是人流最集中、流动人口最多的地方，生意非常火爆。
2.科学分析，准确预测
做决策之前，必须以一种科学的态度对事物加以分析。而凭个人的想像和激情做出的决策往往只是“空中楼阁”。要看清楚事情的性质和特点，这样才能对症下药，科学决策。随着互联网的发展，根据国外互联网电子商务的发展情况，阿里巴巴总裁马云在20世纪90年代就预测中国也必将进入电子商务时代。1998年年底，阿里巴巴网站正式开通。在短短的几年间，阿里巴巴就成了中国乃至世界最大的电子贸易网站。2007年，阿里巴巴的年收入达到30多亿元人民币，成为增长最快的网站。阿里巴巴所以有今天的成绩，与马云当初全力发展电子商务的决策有关。
3.集思广益，民主决策“智者千虑，必有一失；愚者千虑，必有一得。”经理人在决策前需要听取别人的意见，不能把自己的意见强加于他人。人的立场不同、角度不同，对同一事物的看法也会有所不同。决策者在进行决策的时候，要注意听取和分析不同意见。要坚持民主集中制的原则，不搞“一言堂”、个人说了算；对下属提出的不同意见和建议，要认真对待，不能因为意见和建议与自己的观点不一致，就“一棍子打死”。“兼听则明”，只有广开“言路”，才能保证决策的正确制定。
决策性失误是可怕的，具有巨大的杀伤力，所以经理人在决策之前，切不可掉以轻心。管理学大师彼得·德鲁克说：“成功不在于你做了多少个正确的决定，而在于你少做了多少个重大的决策性失误。”职业经理人要获得成功，就必须少犯决策性失误。
错误六：忽视“权”对执行力的影响
计划很好，但是执行不力，这是很令职业经理人头痛的事情。很多经理人都在问怎样才能提高执行力。这是既容易又难以解决的问题。说容易是因为经理人可以从其他人失败的案例中吸取教训，为已所用；但困难的是怎样才能把别人的教训结合自身的实际情况运用好，发挥好。这一章节不但给了经理人可以借鉴的案例，而且还给了经理人具体的解决办法。
Part1：授权也需技巧
许多经理人都是因为没有学会授权而给企业造成巨大的损失，使自己的前程变得黯淡，导致被炒鱿鱼。合理授权是经理人必须具备的一项技能。怎么授权，什么时候授权，这是授权的关键。
随着企业规模的扩大，业务的增加，经理人需要处理的事情也越来越多。一个人的精力是有限的，经理人不可能事必躬亲，包揽所有的工作。在这种情况下，经理人所能做的事情就是将权力下放，让大家一起完成工作。但是，许多经理人在授权这一步栽了跟头。很多经理人不知道怎样授权、什么时候该授权、授完权后自己又应该充当什么样的角色。正是这些经验上的缺失，授权成了经理人前进路上的一道鸿沟。
要想成功授权，首先职业经理人需要明白授权和分权是两个不同的概念。所谓授权，指的是在企业内由上而下分派任务，并让被授权者对所要完成的任务产生义务感的过程。所分派的任务可能是进行决策，也可能是执行决策。倘若分派的任务是实施一项已经制定的决策，而且所授予的权力本质上对全局没有影响，这不属于授权的范畴。如果分派的任务是进行决策，也就是说让部属决定实施的内容，这就叫做分权。
山东省一家电器销售公司经过几年的经营已经有了一定的规模，销售队伍也有一百多支了，客户遍及全国。这时该公司的经理人许东认识到，自己已经不可能深入到企业每个角落去贯彻实施自己的想法。为了弥补这方面的不足，许经理希望通过授权来减轻自己的工作压力。
许经理召集他属下的所有人员召开工作会议，他说：“大家都很了解目前公司的情况，这段时间里也不断有人给我提建议。目前公司发展到了这么大的规模，什么事都是我一个人说了算，这是不行的。所以，我决定开始授权，请大家替我分担一些担子。采购、仓管、财务、销售、服务等各个部门，你们都有各自的职责范围，从今天起，大家可以自己拍板。不过，在做出任何重大决策之前，请先征求一下我的意见，而且请记住，不要做那些我不会去做的决定。”
许经理召集他属下的所有人员召开工作会议，他说：“公司目前的状况大家都应该了解，而且已经有人不停地向我提建议。也确实是，公司的规模发展到如今的程度，如果还是什么事都由我一个人说了算是不行的。我决定，让大家来分担一些担子。比如在采购、仓管、财务、销售、服务等方面各设立部门，制定各自的职责范围。从今以后，你们各自在自己的职责范围内独立做决定。”
采购部的决策直接影响到销售部。由于采购的产品或型号不对市场，很难销售出去。于是销售部也开始想解决的办法，他们向许经理提出做些小的促销活动，许经理同意了他们的做法。销售部的人很快就向消费者派送大量的礼品，并向客户承诺了更多的服务内容。这一招起到了明显的效果，销售量一下子上升了。但是月底进行财务总结才发现，销售额尽管上升了，但是营业利润总额却下降了。
是什么原因造成了这样的结果呢？对照授权和分权的定义，我们可以得出结论：许经理是在分权而不是在授权。他完全没有弄清楚分权和授权之间的区别，把分权当作是授权，才造成混乱的情况。
按照企业生命周期理论，企业在这个时候是不适宜分权的。因为这个阶段企业还没有形成一套完整的控制制度，在这种情况下分权就容易产生离心力，而实际上，企业在这时需要的是向心力，否则管理就容易失去控制。国有国法，家有家规，一个企业也需要建立和完善自己的规章制度。有制度方能保证各项工作顺利地进行，保证即使经理人或者老板不在，企业的各项工作也能合理有序地按照要求进行。
经理人在决定授权前除了要建立一套完整的控制制度外，还要对各部门的管理人员进行培训。不能完全地放任他们自己做主，也不能老抱着权力而不下放，而是应该像扶小孩走路一样，边走边放，在这个过程中一点一点地教会下属应该怎么做，同时还要告诉他们怎么做是不可以的，让他们学会思考和判断。过了这个“学步期”，各部门的管理人有较强的能力的时候，经理人就可以真正地授权了。
那么如何才能做到授权而不分权呢，我国知名的管理学家黄忠贤做了四点精辟的概括：
第一，在经历一次又一次危机之后，经理人再开始授权，因为通过多次危机你才能看清下属的能力。
第二，要敢于试错，不要一看到有点风吹草动，露出一点可能犯错误的迹象，就赶紧收回权力。要知道错误有时候就是一种最好的改进资源。在一定程度上做错事也是正常的。
第三，经理人每一次授权都应该尽可能把事情说清楚，要让部属明白该做什么，不该做什么，做到什么程度是好的，做到什么程度是过的，也就是说要规定好每个岗位的职责范围，才可以授权。
第四，经理人在授权的同时也要学会接纳他人的想法，运用他人的智慧，不要凡事都要求部属百分百地按自己的想法行事。
授权是一门学问，需要经验的积累才可以把授权问题处理得更合适恰当。授权得当，各项工作就能有条不紊地进行；授权不当，就会导致执行不力，使各项工作陷入混乱的状态，这对各项工作执行不利。所以，学会授权对经理人来说是一件十分重要的事情。
Part2：谁是权力“吝啬鬼”
在企业管理中，由于员工或经理人自身的原因，总是存在着授权力度不够的现象。这种现象给企业带来了许多麻烦。如何解决这个问题，已经成为了各大企业关注的焦点。
经理人在企业中的重要地位是不容置疑的，他们管理着企业事务的方方面面。这个群体掌握着很大的权力，但是他们中有许多人却非常忌讳授权。他们或者根本就不想授权，或者是授权不足。
经理人这样做的理由大致有三：一是担心权力下放了自己对企业的控制力削弱。经理人习惯将企业的重要工作掌握在手里，不愿意授权。他们担心下属掌握该企业的重要社会关系，因此无论多么忙，都要亲自出马。有些经理人担心重要客户被下属掌握，害怕他们离职后带走这些重要的客户，因此也不愿意放权给他们。二是担心下属不能把事情办好，到头来责任还是算在自己头上。大部分经理人都有这样一种感受，那就是自己比下属都要优秀，因此从来都不让他们动手，自己代办了事。更有甚者，就是授了权也不放心，经常越俎代庖插手管理。三是当企业的规模还小时，没有发现授权的必要性和重要作用。当经理人处理任何事都得心应手时他是不会想到授权的。他觉得，授权给下属反而会把事情越弄越乱，降低工作效率。所以这部分经理人从开始就没有授权意识。
经理人忌讳授权会导致企业的任何事情都需要经理人亲历亲为，一手包办；而下属员工则对经理人的这种做法严重不满。这些都会构成间接因素影响到企业效益的提高。
山东烟台有一家酒厂，规模不大，只有100多人。酒厂里所有的事情都是王经理一人解决。采购、生产、销售等环节都应付得游刃有余，公司效益年年攀升。到2001年时发展成了一家有1000名员工的酒厂。但是王经理还是一人管理着公司的所有事务。他每天很早起床，然后就到各个车间转来转去，9点之后就到办公室，接见包括组长在内的各级干部，听汇报、安排工作、签署文件和审批报销单，甚至细化到“同意报销几元几角几分”的程度。下午则是重复上午的工作，或者是召集各种会议，如果开不完就晚上接着开。然而，其他部门的管理人员对他这种做法怨气连天。其中采购部的主管人员还以整天忙碌“领导交办”、事事需要请求汇报、根本没有想像的空间和思考的权力为由提出辞职。
迫于压力，王经理决定适当地授权，但他也只是象征性地告诉各部门的一些人可以具体做些什么事情。
王经理对下属要求十分严格。这就使他对交待给下属的工作一直很难放心。他隔三差五便到各个部门询问工作进展情况，不过他感到向部门经理询问进度时也不能弄清楚，于是便直接询问部门经理的下属。在询问进度之后，他还像直接领导一样，对大家进行一些具体的“指导”，于是员工就在他和部门经理的“指示”中通过对比甄选出“更高领导”的意见作为工作的方针，这样部门经理就渐渐地被“晾”在了一边，形同虚设。时间一长，很多部门经理不干了，他们纷纷抱怨：“虽说授权，但是我们基本上没有什么权力，只是有个虚位而已。”因为部门经理准备集体辞职，公司上层领导决定辞退王经理。
那么作为经理人究竟授多少权才适宜呢？台湾一家管理研究机构做了一份调查，调查的结果是：总经理应授权95％；副总经理应授权75％；部门经理应授权50％；班组长应授权25％。我们可以看出，职位越高，授权的比重越大，总经理其实只需要做几件事情：如制定公司的发展战略；高层以上的重要人事安排；重大投资决策；对直接被授权者进行监控等。
经理人没有必要指责被授权者实现目标的方式或方法，除非有特别的原因。管理者在进行授权时应当只着眼于目标。也就是说，只要告诉员工要做什么和达到怎样的要求，而采用何种方法由他们自己去决定。只有给他们充分的自由，才是真正的授权。
那么，应该如何充分授权呢？大概有以下几点：
第一，更新观念，大胆授权
经理人要改变那种“一统江山”的想法。要知道个人的能力和精力都是有限的，只有形成一个合作的团队，才可能把事情做好。授权并不是丢权，只是把手中的权力下放罢了。在授权方面也应与时俱进，这样才能更好地在这个激烈竞争的商业社会生存。
第二，因事择人，视能授权
经理人委授下级的权、责，要从工作任务出发，以被授权者的品德好坏、能力大小和知识水平高低为依据。授权前，应对被授权者进行周密的考察，力求将权力和责任授给最合适的人。因工作急需，而又一时看不准的，可以先试用一段时间，以便在工作中继续考察。
第三，明确权力和责任的范围
授权者必须向被授权者明确所授事项的任务、目标、权力和责任范围，使被授权者工作时有所遵循。被授权之外的事情绝不能插手，只需做好自己的事情就可以了。
另外，经理人在授权时还特别要注意把握好度，因为授权太少就形同虚设，而授权太多则容易削弱经理人的控制力。所以有一个度是最重要的。这个度就是被授权人可以自主地完成自己的目标，而经理人的控制力又不会被削弱。
Part3：执行不力谁之过
企业规模变得越来越大，经理人布置的任务不能得到有效执行成了司空见惯的事情。有计划没执行，无异于纸上谈兵，所以，一名合格的经理人首先就是要让自己的计划得到有力的执行。市场经济的发展，每一名经理人都必须加强自己的执行力才能获得满意的结果。
在规模较小的时候，大多数企业用的是家庭式管理，个人管理者拥有很大权威。在这样的情况下，个人还可以应付过来，而且小企业也正需要这样的管理。但是，当企业发展成成百上千人的规模时，家庭式的管理就不适合了。这就需要制定或引入一套制度，用制度来管理企业的日常事务，来保证计划能够得到贯彻和执行。
国内的一些企业虽然有一套很好的计划，但是在执行方面却难以令人满意。无数的管理经验说明：三分靠战略，七分靠执行。如果执行不到位，再好的计划也是一场空。可现在的很多企业却是规模越大，计划做得越好，执行越是不到位。
在我国企业的发展史上，三株公司曾经留下过浓墨重彩的一笔。三株公司经过精心的策划，几乎让自己的行销人员走遍了每一个村庄，真正成为了中国第一家全面覆盖城市和村乡的企业。三株的宣传单基本上进入了每一个家庭，总人口覆盖率能保持在96%以上。销售组织的规模之大，可以说是空前绝后。
然而，问题也随着组织规模的扩大而出现了，三株的管理出现了严重失控，经理人要求的各项计划不能得到切实执行。其中销售部门的问题最为严重——不仅浪费严重，而且频繁发生腐败事件，营销的力度随着规模的扩大而逐渐减小。1997年，公司的销售额比上年下降了10亿元人民币。
在财务方面，大量货款无法及时返回到总部，滞留在销售渠道里。由于总部催缴人员办事不力，销售人员即使把货款收上来了也不往上缴，甚至还有一大部分销售人员携款私逃的情况发生。1999年，三株的子公司已经停业，几乎所有的工作站和办事处都已关闭。2000年，三株公司的网站也关闭了，全国销售也全面停止。公司倒闭时，渠道内的很多经销商、零售店和三株的业务人员趁机大发“三株财”，三株的资金大量流失。
三株在加强执行方面没有得到很好的落实，货款收不上来，腐败滋生，计划没有得到执行，各项工作变得混乱，最终导致了企业的倒闭。所以，对于一个企业来讲，战略再好也要执行到位才能发挥实际作用。
相反，汇仁集团在销售模式上学习三株的经验，但却在加强执行方面进行了有效的探索，做了许多努力。事实证明，执行力加强了，企业真正意义上的强大就成了可能。
在回款方面，汇仁也像三株一样，由各销售组织直接负责。但是汇仁集团发现以现金的方式收回货款，容易出现被挪用和滞留的弊端，所以汇仁把财务管理作为整个销售过程的重点，而回款管理又作为财务管理的重点。汇仁的经理人首先做的就是加强对汇款指标的高密度考核，如月度回款目标考核、月内回款目标考核；还制定了当天回款当天报告制度、48小时回款制度。回款数目与员工奖金直接挂钩。公司还规定，任何人不得以任何理由扣押回款。
在所有城市的销售部门里，汇仁集团财务部都要直接下派财务人员，专职负责货款的回笼，他们定期到各个销售网点回笼货款。这些财务人员由集团财务部直接管理，营销中心没有管理权，这样就保证了财务人员的独立性。集团总部随时都会审查各分公司的经费使用情况，在满足正常经费开支的前提下，减少资金沉淀，保证资金安全、正常周转。对于违反财务纪律的员工，坚决处理，从公司辞退。在汇仁集团刚开始扩张的时候发生过多起财务不清事件，但是严厉审查之后就没有再出现过类似的事情。2001年，汇仁集团的销售额突破10亿元人民币，滞留款却不到3％。集团在年度表彰大会上这样总结：“我们能够取得这么大的成绩，完全是因为我们的各项战略执行有力。”
企业怎样才能加强执行力呢？我们可以从以下几个方面来改进：
第一，设立明确的目标和实现目标的进度表
在执行方面，企业目标一定要明确。没有目标，无异于瞎子点灯。在确立目标之后就要设立进度表，层层推进。
第二，建立责、权、利制度
建立一种合理的制度是最重要的。没有制度的约束，一切都不能保证完成。在建立制度时要把责任具体到每个人的身上，规定他们的权限和利益。对于能够出色完成任务的人要给予奖励，而不能完成任务的则相应地给予惩罚。
第三，建立执行团队
执行的首要问题实际上是人的问题，因为战略的执行是靠人来完成的。经理要组织一个训练有素的团队，把合适的人请进来，不合适的人请出去。让团队认识到执行的重要性，并且在执行中考察员工的能力，适时进行筛选。
第四，在执行过程中加强沟通
一份调查表明，一个组织中70％的问题是因为成员之间的沟通不力造成的。如果加强沟通，很多问题都可以解决。所以，在团体内部要多举办各种活动以促进成员间的交流，如举办联谊会、定期举办讨论会，等等。
职业经理人就是要把自己的管理做好做实，各项策略、计划得不到有力的执行，无异于空谈。经理人应切实思考自己应该如何才能执行有力，而且还要不时地向其他成功的经理人学习经验。一个成功的经理人，永远是一个能够执行自己计划的人。
Part4：要权过早，用权过猛
在权力面前，经理人容易犯的错误是要权过早过多，在初期使用权力的时候又过猛。实践证明，要权不是越早越好、越多越好，用权不是越猛越好，而需要由企业和个人的实际情况决定。
经理人受聘于一家企业之后，不可避免地要和老板谈条件。这些条件主要包括经理人拥有的权力、经济收益以及企业所期望他达到的目标。但是，许多经理人在权力的把握上容易犯错误。他们为了保证自己在企业中的地位，总是先要权，而不说责任，把要的权说了个够，而自己需要承担的责任却只字不提，或者一提到责任就要权，把二者对立起来。另外，在实际工作中，经理人还常会犯用权过猛的错误，要权过早或用权过猛。做事操之过急，必然会给经理人带来许多麻烦。
广西桂林黑明开关公司的经理人徐明就因为要权过早、用权过猛而不得不自行“引退”。徐明在来黑明公司之前是一家外企公司的职业经理人，有过很好的经营业绩。黑明公司因为管理上出现问题，市场份额一直无法提升，所以用高薪把徐明从杭州的外企公司挖了过来。
徐明来到这家公司之前就信心十足，曾对他的朋友说：“管理这家中型公司对我来说是游刃有余。我之所以从外企跳到这里来，一是高薪吸引了我，再就是我看中这家公司的广阔发展前景。”刚上任，徐明就向老板要求可以全权处理公司的一切事务，但是对于自己的责任却没有一个确定的目标和一套严格的执行措施。老板虽然对徐明这种刚上任就要大权、揽权过多的行为感到一时难以接受，但是为了公司能尽快有起色，还是当着全体中层以上经理的面，公开表示接受他的要求。有了“尚方宝剑”的徐明开始信心百倍地向全体员工发号施令，布置任务，公司以前的结构全打乱了。全体员工一下子无法适应过来，觉得无所适从。徐明这样盲目发号施令，老板虽然也有所耳闻，却也没有表示反对。可员工就是对徐明的众多指示毫不理睬，不是按兵不动就是软磨硬抗。徐明看到下达的指示没有得到大家的执行非常气恼，于是责问员工这是为什么。有个员工说道：“已经请示了老板，老板不让这么干，老板另有指示……”徐明不满董事长的做法，一气之下就打了辞职报告。
徐明的失败之处在于他对权力的理解不够。经理人要掌握一定的权力，但是要得太早，使用过猛，反而会被权力打懵。对于经理人来讲，权力是做好管理工作的必要条件，而不是充分条件。权力要得过早，上级会对经理人产生高度警备心理。这样容易导致经理人孤军深入，一旦经理人所为不能满足高层的要求，就容易遭到弃用。权力使用过猛，必然会使一些员工产生不适应进而开始反对。经理人初到一家企业，本来原有力量就弱小，再加上众人的反对，只能使自己伤痕累累，败下阵来。
既然不能要权过早，用权过猛，那么什么时候要权，使用多少权才合适呢？实际上这并没有统一的标准，但有些成功的做法还是值得经理人借鉴的。
经理人为企业效力，为员工服务，从这个方面来讲，经理人是不能要权的，只能通过老板授权来获得权力。权力的多少只能由老板决定，而经理人能做的只是在权力的范围内做好自己的工作。
经理人上任后，不能急着要权，应该以员工自居，向老板要活干，只有承担相应的责任，老板就会授予相应的权力。当经理人运用权力把事情做好后，老板自然就会把类似的事情再交给他，也就能获得相应多的权力。当老板信任经理人之后，就会把更多的权力交给他。时间越久，经理人手中的权限就越大，而这些权力是靠实力得来的，必然会赢得员工的服从，得到老板的支持。
这个道理可通过这样的事例证明。公元207年，刘备三顾茅庐，请诸葛亮出山辅佐自己。公元208年，曹操亲自率领83万大军大举南下。荆州刘琮惊恐万分，便把荆州献给曹操。新野城小兵少，诸葛亮恐寡不敌众，只得放弃新野向夏口转移，以图联吴抗操。临走之前，为了阻击曹军，诸葛亮用计谋伏击鹊尾坡，又在新野居民房上安放火硝、硫磺、黄油等助燃物。当时，曹兵远道奔袭新野县城，城内人去房空。曹兵人困马乏，便纷纷入住房内。三更天的时候，诸葛亮命令弓箭手将火箭射入，顿时城内一片火海，房屋全成灰烬，曹兵死伤无数，给曹军很大打击。诸葛亮正是靠着这样的一场场小胜，使刘备、张飞、关羽等人心悦诚服。平定成都之后，刘备封诸葛亮为军师，掌握军事大权。诸葛亮通过实力的展现一步步赢得信任并被重用，经理人可以从中悟出一点道理来。
在权力使用方面，经理人要严格按照老板赋予自己的权力来行使，切不可因权显威，以权压人。使用权力也应像承担责任一样，一点一点来。因为用权过猛，必然会使企业发生比较大的波动，影响企业工作的正常进行。
经理人需要权力，但不应该要权过早，甚至不应该主动要权，而应该通过承担责任让老板进一步授权。这样得到的权力能够使员工诚服，使老板信任，必然能发挥自己最大的作用。获得权力和使用权力是一体的。使用权力不能过猛，应该按照原则进行。否则，经理人不但不能获得理想的结果，反而会渐渐失去手中的权力。
错误七：忙碌的失败者
企业经营的成败，关键在于企业的经理人。因此高效率的经理人就成为了现代企业最急缺的人才。可是现在的企业中仍然有许多经理人对于效率缺乏明确的认识。这既影响了企业的发展，也阻碍了自己的前途。
要成为一名高效经理人，让自己在实践中更具竞争力，经理人就需要改变一些不合理的思维方式和行为习惯。不仅要知道自己该做什么、如何去做，而且还要调动自己的全部潜能——想像力、创造力、热情、意志、耐力以及统筹安排工作的能力。
Part1：成了工作的奴隶
如果经理人不知道对一些工作赋予优先权，那么他很可能会变成工作的奴隶。这样的经理人会在众多的工作中迷失自己，使自己有限的资源被分散，效率被降低，发展潜能被极大地束缚。这等于自己已经把自己淘汰出局了。
我们经常可以听到职业经理人发出这样的感慨：“我实在太忙了……”其实，他们并不是对自己所从事的工作感到陌生，而且也受过良好的管理培训。但是，他们仍然很忙，经常感到身心疲惫，这都是因为他们无法处理好众多事务而导致的。
我们在观察形形色色的职业经理人时，可以发现一个有趣的现象——往往那些看起来懒惰的经理人的发展道路比那些看起来忙碌的经理人要顺利得多。
在现实社会中，这种情况比比皆是，比如国内著名经理人祝剑秋。1992年，他加盟北大方正集团；1993年他担任上海方正新技术公司总经理，仅用几年时间就使上海方正公司进入了“上海百强企业”。5年之后，他又升任上海方正延中科技集团股份有限公司常务副董事长、总裁，任职期间他迅速将方正集团的核心业务——方正电脑发展壮大，使其市场占有率一直稳居全国第二、亚太十强。如果按常理推断，祝剑秋的生活肯定十分紧张忙碌。但事实上，他每日的工作有条不紊，早晚都有看报纸、喝咖啡的时间，由于善于安排，在旁人眼中，他完全是一副悠闲自得之态。
与此相似的案例举不胜举。王芳是一家大型外企的经理，她仅用了3年时间便从基层员工发展成为一名核心管理人员。很多人都认为她是个工作狂，但据同事说，她上班的时候经常有时间上网聊天。相对于其他部门经理而言，她的加班时间也要少得多。但是她却是同批职员中第一个升职的。
相反，许多职业经理人辛辛苦苦干了很多年，每天都是形色匆匆，但最终仍然一事无成。
其实，那些看起来悠闲的经理人，他们并不是真的懒惰，而是他能够有计划地安排工作，且懂得“要事先行”的原则。我们经常看到许多忙忙碌碌的经理人，他们可能毕业于国内第一流的名牌大学，受到过良好的教育，特别善于接受新的事物，学习能力令人佩服，但是由于不能妥善处理杂乱的工作，自身的发展受到了严重的限制。
所谓“要事先行”就是要求管理者在资源（时间、人手、财力、物力）有限的情况下，将资源放在最重要的工作上。对于并不重要的工作，如果资源有冲突，应该毫不犹豫地放弃。
如果经理人不知道对一些工作赋予优先权，那么他很可能会变成工作的奴隶。这样的经理人会在众多的工作中迷失自己，使自己有限的资源被分散，效率被降低，发展潜能被极大地束缚。这等于自己已经把自己淘汰出局。
美国伯利恒钢铁公司曾经因为绩效不佳一度濒临破产，总裁无奈之下向效率管理大师艾维利咨询求助。艾维利听了总裁的倾诉之后，说：“这样吧！我教你一个方法，如果这个方法确实有用的话，你要付给我2.5万美元的报酬。”总裁此时已是心烦意乱，虽然觉得这个要求有点离谱，但还是答应了。
艾维利拿出了一张白纸，请总裁把他第二天要做的事情全部写下来。几分钟后，总裁在白纸上记录了几十项要做的工作。
这时，艾维利请总裁认真考虑，并要求他按事情的主次顺序，分别从“1”到“6”标出六件最重要的事情。同时告诉他，从次日开始，每天都这样做：一开始，全力以赴做好标号为“1”的事情，直到它被完成或被完全准备好，然后再全力以赴做标号为“2”的事，依此类推，直到下班为止。如果一天只做完了第一件事情，那不要紧，因为这等于总是做着最重要的事情。艾维利还建议他，如果这个方法有效，可将此法推行至公司高层管理人员，若还有效，继续向下推行，直至公司的每一位员工。
这就是著名的“六点优先工作制”法。艾维利认为，一般情况下，如果人们每天都能全力以赴完成六件最重要的事，那么他一定是一位高效率人士。一年后，艾维利的方法在伯利恒钢铁公司产生了巨大的效果，他也如愿收到了伯利恒公司的2.5万美金。
不少经理人在决定所做事情的先后时，总是以是否紧急为标准，结果成了工作的奴隶。他们每天把80%的时间和精力都花在了紧急但不一定重要的事情上。为了提高绩效，经理人必须转变思考方式和工作习惯，依据事情的重要程度排定工作次序，而不是根据事情的紧急程度排序。
那么，经理人应该如何给自己的工作确定“优先权”以提高效率呢？这里我们要提供具体的方法，只要经理人能够认真执行，必定可以取得事半功倍的效果。
1．列工作清单。经理人可以将自己每天的工作或其他安排列出，务必做到全面详细。
2．为工作排列先后顺序：
首先，从上面的清单里选出你认为当天最重要的几件事；其次，将这些重要事务按重要程度排序，并依次为它们标上序号。然后列出当天的紧急事务，并将这些事务按紧急程度排序。最后综合考虑重要的事和紧急的事，确定当天时间安排的优先顺序，并标上明确的序列号。
3．列日程排序表。根据上面安排好的顺序列工作日程表。
也许有些经理人并不认为给工作进行先后排序是一件很重要的事，因为在他们看来，以自己的并不科学的方式走也能处理好所有问题。其实，这种经理人并不是不需要这种科学的方法，而是他们的工作可能还处于早期简单阶段，个人的时间和精力还足以应付所有的工作，但当他们所面临的事情越来越繁杂时，各种冲突就逐渐产生了。还有些经理人由于所处的岗位比较低，面对的客户、从事的工作和担负的责任都相对单纯，因此也不能理解制作工作图表的意义。然而随着他们个人职业生涯的发展，工作的难度和复杂性会以几何级数递增，如果还用初级管理者的行为原则，单纯地认为全力投入必定成功就大错特错了。
因此，管理者如果想要胜任更高级别的岗位，就必须具备处理复杂的、混乱的、庞杂的事务的能力。不断地提高管理产出比例，才会有职业能力的不断发展。而优先权管理则是高效率管理的基础。
Part2：过分追求“完美”
在企业经营管理中，常常会出现这种情况，开始推进某个项目的时候成绩不错，但不久之后经理人会发现投入了比以前多的精力，可客户的认同度却不如以前强烈。这时候经理人便需要迅速从一根筋的“完美主义”中走出来。
在企业经营中，有些经理人过于追求“完美主义”，他们的这种心理往往遮盖了事情背后的本质，导致做出错误选择。经理人往往会碰上这种现象，开始推进某个项目的时候成绩不错，但不久之后经理人会发现投入了比以前多的精力，可客户的认同度却不如以前强烈。这时候经理人便需要迅速从一根筋的“完美主义”中走出来，理智地思考一下，是否当前的限制性因素已经转移，或者关键客户改变了他的期待值。任何超越环境和客户要求的经理人都难逃失败的结果。
有些企业的领导者喜欢招聘优秀的应届大学毕业生来担任管理者，认为年轻人充满热情、有理想，但是他们却忽视了这些年轻的管理者都容易因过分追求完美而导致工作效率低下，投资也被大量浪费。许多非常好的项目就是由于管理者过分追求完美而影响了其他关键要素，才最终导致失败。
一般情况下，如何提高客户服务水平是一个仅次于市场营销的大课题，尤其是在市场竞争非常激烈的时候，抓住了客户，就抓住了生意机会。
那么如何才能有力地抓住客户呢？在“商务供应链管理”的领域内，做好客户服务最基本、最关键的一点是保证产品交货的及时和准确，这也是很多企业销售队伍努力实现的目标。可以想像，如果客户的业务要求一而再、再而三地不被满足，销售人员与客户关系再好，也无济于事。
在管理学中，关于供应链管理的课程有一大半都用来探讨如何能够按时、准确地交货。很多教材提供各种模型来帮助经理人提高交货的准确、及时率。教材中列举了许多人因为具有这方面的优势成为了百万富翁；还有众多的软件开发公司专门为提交货物提供一系列电子信息服务而成为IT业的新贵。
可是我们应该提醒大家的是，如果在提高交货的及时性、准确性上过于追求完美也会适得其反。这也可以说是许多职业经理人的通病之一。山东一家生产日用消费品的公司对于客户服务水平的衡量有一项最重要的指标——订单不满足率（订单不满足率＝没满足的订单/总订单数×100％）。
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