作者：刘朋
出版社：电子工业出版社
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突破：程序员如何练就领导力试读：
前言
“如果不进行任何尝试，就不会有任何成功的机会。”——韦恩·格雷茨基，冰球名人堂成员在今日中国如雨后春笋般出现的各种新兴的互联网和软件公司中，有越来越多的技术达人凭借在技术上的优异表现而被晋升为技术团队的管理者和领导者。然而，从技术到管理——从单枪匹马的个人贡献者到一呼百应的技术团队领导者——注定是“惊险的一跃”。对于刚走上技术团队管理岗位的技术专家，你一定遇到过和本书作者当年一样的各种困惑和不适“症状”：
——我能处理好人“机”关系，但是如何处理好人际关系？
——如何让我的新团队接纳我作为领导，以及接纳我所描绘的愿景？
——如何让团队愿意主动跟随我，而不是被动地去遵照执行？
——如何建立和团队之间的亲和与信任？
——为何团队绩效总是提升不了，恨不得自己把所有事都干了……
——为何团队总是不遵照我这个技术专家的意见行动？
……
诸多困惑，不一而足。
本书将帮助你有效地克服在这个转变中出现的各种不适和挑战，在成为一个有效的管理者，以及打造出一支高绩效的技术团队的道路上，迈出从0到1这坚实的一步。笔者自己是由技术人员进入管理层的，书中结合了笔者多年的实践经验和反思，总结出这套“团队制胜六步工作法”（简称“六步工作法”）。笔者曾受邀在国内外敏捷和团队管理的会议、工作坊和论坛中对“团队制胜六步工作法”进行了多次分享（例如2015年成都“敏捷之旅”，2016年北京TOP100全球软件案例研究峰会、中生代技术嘉年华论坛，以及2017年Teambition敏捷创新之旅、2017年德国科隆XP2017敏捷国际会议等），均收到良好的反馈。在学习了很多其他从业者的优秀实践之后，我也深刻体会到技术团队的领导者对提升管理和领导能力的迫切需求。因此，为了更好地帮助从技术到管理的新人，我和我的团队成员开始尝试为“六步工作法”中的每一步都提供了一系列管理模式和招式，并针对管理工作中重复出现的管理和领导力困境，提供了切实可行的、被验证为有效的解决方案。
不同于常规的管理类图书，本书并没有大量阐述管理和领导力的理论，而是通过作者多年从事技术管理的心得，以及在技术管理社区进行相关讨论所获得的启发，将模式思维从软件设计领域引入技术管理领域，总结出一系列实践性强、可以被复制的，用来解决技术管理者常见困境的行为模式和具体用法。无论你是刚刚从技术专家走上管理岗位，还是致力于成为技术管理者，抑或是已经从事技术管理一段时间，相信本书所总结的“团队制胜六步工作法”、模式思维，以及一系列的领导力模式及丰富的案例，都会对你有所启迪。
本书的组织结构
本书的第一部分（第1～2章）概述了本书的主题“程序员如何练就领导力”。
第1章梳理了从技术到管理的人士所面临的挑战和困惑。通过探寻优秀领导者们的智慧，将领导力聚焦于德鲁克所提出的“对人的关注和发展”这个角度。进而，从“人”的角度较为深入地分析了技术管理者和领导者所面临的挑战；同时也指出在当前互联网和人工智能“来势汹汹”、已经或者即将改变我们生活的方方面面的新形势下，团队的管理者也必须将自己定位为团队领导者，才能够在剧烈的变化中持续为组织创造更大的价值。
第2章概要讲述了本书针对技术人员提升领导力的核心方法和模式——“团队制胜六步工作法”的核心框架。
本书的第二部分（第3～16章）分章详细地介绍了“团队制胜六步工作法”中的领导力模式。包括模式名称、模式所希望解决的问题、具体的解决方案和实施步骤，以及模式在实际中的应用案例。
鉴于新型互联网公司和技术团队的国际化特点，本书保留了部分人名、引文和专业的英文词汇，以方便读者准确理解和查阅原文。
本书不仅基于作者的实践经验，更基于诸多理论研究结果和许多人的亲身经历。为了方便读者扩展阅读，我们在本书附录的“参考文献”中列出了一个完整的参考文献清单。
扫描本书封面上的二维码，可以与作者互动和交流。
本书面向的读者
本书的主要读者是从技术专家转化角色到团队管理的人士——无论是传统的软件或者IT企业，还是当前发展迅猛的互联网公司，以及其他新兴的高科技公司，如何让更多的“技术牛人”升阶为“管理牛人”，或者更进一步蝶变为“领导牛人”，都是一个急迫的需求。而本书中提炼和总结出的“团队制胜六步工作法”，以及相应的一系列可复制的领导力模式，都会对技术管理者和技术领导者有所启迪。
同时，对于其他行业的管理者或者领导者而言，本书中的“团队制胜六步工作法”框架和领导力模式也会令他们感兴趣。因为无论是什么行业，领导力的核心挑战都是如何激发人的激情和潜能。作为本书作者，我也希望获得非技术行业读者对本书中领导力模式的反馈，从而能够让我们不断完善和提高这些领导力模式。正如在《建筑的永恒之道》一书中，模式的发明人克里斯托弗·亚历山大所说的：“我们可以逐步改善我们所分享的这些模式，用实际经验验证它们，体会这些模式带给我们的感觉，我们可以很容易地确定这些模式是否适合自己。”刘朋2018年2月第一部分程序员如何练就领导力
著名的管理大师彼得·德鲁克曾经分享过一个“三位采石者”的故事。故事是这样的：一位旅人在旅行途中，在一个采石场遇到了三位采石者，三位采石者正在非常努力地切割和打磨一些巨大的石材。旅人非常好奇他们是为了什么工程而这么卖力，因此他走上前去，问第一位采石者他在做什么。“你没有看到吗？我正在切割这些巨大的石材，这是我谋生的手段。我家里的妻子和孩子都在等我挣钱养家呢！”虽然得到了回答，旅人依然非常迷惑这些大石头到底要做什么用，因此他又去问第二位采石者。“我正在按照这个国家最高的标准将这些石材切割成合适的尺寸，从而让它们能够被安放到墙上。你知道，在这个国家，我拥有这方面顶尖的技能。”虽然对他们的工作有了更多的了解，但是旅人脑海中的疑问仍然没有解决。因此，他又去问了第三位采石者——他看起来是三个人中干得最开心的，“你们是在为什么而工作？”从他这里，旅人解开了心中的疑惑：“我们正在建造一座教堂！你看，这些切割和打磨得最棒的石材都是为这座教堂而准备的。”
如果你是一位因为出色的工作而从技术人员的位置上提拔为团队领导者的管理“新人”，那么你一定和上面故事中的旅人一样，对“技术型领导者”的工作有很多的疑惑希望得到解答。你也许去咨询了很多富有经验的领导者，有人给你的是类似第一位采石者的回答——这些仅仅停留在“术”层面的解释仍然难解你心中的疑惑；有人提供的是类似第二位采石者的回答——这些“法”层面的解释令你似懂非懂，但是心中的疑惑犹在；而只有当你听到类似第三位采石者的回答——这些在“道”层面的解释才能让你从全局的角度重新看待你所面临的领导力的挑战，才让你在恍然大悟的同时能够把“法”和“术”层面的道理有机地连接起来——就如散落的珍珠终于有了把它们串在一起的主线。在接下来的部分，我们将从管理新人的“疑惑”说起，通过讲述提升技术型领导者的领导力之“道”，以及具体提升技术团队领导者的领导力的方法和工具（“法”和“术”），帮助技术型人士全面提升领导力。希望你和我们一起，共同开启这段有趣的领导力提升之旅！第1章从技术思维到领导思维
小托马斯·沃森（Tom Watson Jr.）在1956年到1971年间出任IBM公司的CEO，是历史上推动信息革命的重要人物。同时，沃森一直以来也被推崇为具有杰出技术团队领导力的人物。在埃德加·沙因的《组织文化与领导力》一书中，记录了沃森的一个被人们津津乐道的领导力故事。有一次，一位年轻的IBM执行副总裁由于一个错误的决定导致IBM蒙受了数百万美元的损失，当他被叫到沃森的办公室的时候，他已经做好了最坏的打算。“恕我直言，我想您今天找我应该是和我谈解雇的事情吧？”见到沃森之后，这位执行副总裁开门见山地表达了自己的忧虑。但是，出乎意料，沃森的回答是：“根本不是，年轻人！IBM才花了数百万美元的学费让你学会了一些新东西，我怎么可能解雇你？”
对于一位优秀的领导者而言，如何正确地理解什么是领导力？如何让自己通过不同的视角去看待周边的人和事？如何让自己拥有与技术人员不同的能力，从而更好地达到目标？这些，都是技术型领导者之“惑”。1.1 什么是领导力
什么是领导力？这似乎是一个非常容易又非常难回答的问题。
有人说，领导力既是一个科学研究的领域，也是一项实用的技能，它包含了领导者（个人或者组织）领导或者指导其他个人、团队、甚至整个组织的能力。也有人说，领导力是一种“道可道，非常道”的艺术。
但问题是，任何一位领导者都不会因为获得了这样的定义就觉得自己已经掌握了领导力的秘诀。那么如何通过对“领导力是什么”的追问和探究，获得“如何提升领导力”这个更为重要的问题的答案？
从这个角度出发，就让我们先把目光投向那些优秀的领导者，看看他们眼中的“领导者”和“领导力”是什么样的。
——“组织发展理论”创始人沃伦·本尼斯（Warren G.Bennis）博士说：“做领导者和做你自己是同义词。就这么简单，也这么困难。”
Becoming a leader is synonymous with becoming yourself.It is precisely that simple，and it is also that difficult.
——管理学大师彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）说：“管理是把事情做好，领导是做正确的事情”。
Management is doing things right; leadership is doing the right things.
——《追求卓越》一书作者，全球著名的管理学大师汤姆· 彼得斯（Tom Peters）说：“真正的领导是做不一样的事，它不是要你做得卓越，而是激发别人表现卓越”。
True leader does something differently: it is not that you should be excellent，but your people be excellent！
——微软创始人比尔·盖茨（Bill Gates）说：“老板创造恐惧，领导者创造自信；老板能修正过失，领导者能改正错误；老板什么都知道，领导者总是问问题；老板让工作成为苦差事，领导者让工作变得有趣；老板专注于他自己，而领导者专注于整个团队”。
A boss creates fear，a leader confidence.A boss fixes blame，a leader corrects mistakes.A boss knows all，a leader asks questions.A boss makes work boring，a leader makes it interesting.A boss is interested in himself or herself，a leader is interested in the group.
从以上这些不同背景和行业的领导者关于领导和领导力的阐述中，可以发现一个共同点，那就是对“人”的关注。管理大师德鲁克对领导力进行了这样的阐述：“领导力就是把一个人的视野提到更高的境界，把一个人的成就提到更高的标准，锤炼其人格，使之超越通常的局限”。
Leadership is lifting a person's vision to high sights，the raising of a person's performance to a higher standard，the building of a personality beyond its normal limitations.
与一般意义上的管理者不同，领导者的视野超越了具体的工作或者关键绩效指标（Key Performance Indicator，本书以下简称“KPI”），而是关注最核心的“人”。把一个人的潜力、持续的创新动力开发出来，让他做出他自己以前想都不敢想的成就。
同时，领导者的一切行为，都是受到其价值观支配的。因此，一个好的领导者应该是一个言行一致的人——他所表现出的对人的关注，并非是由于所处的位置，而是其自我价值观和信念使然。
德鲁克对领导力的定义并没有直接关注业务、组织的战略和目标等管理学中的常见要素，而是从“人”的角度入手。
当一个领导者发自真心地表现出对人的重视，更重视帮助他人取得更大的成就，那么一定有人愿意跟随他，并且心甘情愿地跟随。而这样的领导者和其带领的团队所迸发出的力量也会是巨大的。1.2 人：技术型领导者挑战之源
在工业革命初期，亨利·福特曾经说过一句著名的话：“我雇的明明是两只手，怎么却来了一个人”。在以简单劳动和体力劳动为主的制造业初期，亨利·福特“雇用两只手”的论断也许显得不是那么离谱。但是，随着经济活动的日益复杂，脑力劳动日益增多，企业和其他组织不仅仅需要雇用员工的一双手，还需要“雇用员工的大脑和他们全心的投入”——只有让员工充分发挥出自己的聪明才智、创造力和能动性，企业和其他组织才有可能在激烈的竞争中胜出。
然而，正如纽约伯纳德·M·巴鲁克学院经济学和金融学教授杰克·弗朗西斯（Jack C.Francis）曾经指出的：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”如何能够真正“雇到员工的心和脑”，的确是领导力的核心挑战；如果你恰巧是一个技术团队的领导者，那么你将面对更大的挑战，原因在于以下三个方面。
1.从技术到管理的挑战
在IT技术团队，通常都是“编而优则仕”——优秀的程序员被提拔为管理者（其他领域的工程师、技术专家等也类似。在本书中，我们有时也用“程序员”代指各行各业的技术人员）。虽然人们总是认为优秀的技术人员也一定会是优秀的领导者，但是事实证明很多情况下这只是一厢情愿的美好愿望而已。由于技术人员面对的问题更多是技术、系统、算法和程序等“事”，而领导者面对的更多的问题则是“人”（人的情绪、观念、想法等），这正是引发从技术到管理挑战的源头，也是转型者需要完成的突破。
管理咨询师肖杨曾在《晋升：从项目经理到年薪百万的职场精英》一书中，把从技术到管理需要的突破总结为以下四个方面。
突破1：关注点从“事”到“人”
技术人员只需要关注怎么把事情做好，而团队领导者则需要思考如何找到最合适的人把最合适的事情做好。对于刚从技术人员转换角色的管理者，第一个突破就是：忍住“我自己来做”的冲动——这个时候更重要的，是发掘和培养一个最合适的人，把事情做到最好。
突破2：角色从“演员”到“导演”
作为技术人员，遇到问题时都是冲在最前面，可以比喻为舞台上站在聚光灯下的演员。而作为管理者，则需要对整台戏进行策划，寻找最合适的演员，给每个演员分配明确的角色，让演员在舞台上有最出色的表现，而自己也许不需要上台。因此，从技术到管理的第二个突破就是：要做到从台前的“演员”变为幕后的“导演”。
突破3：知识范畴从“点”到“面”
成为一名技术专家，往往只需要在一点上做深做透，而作为一个领导者，则需要有全局观，并且在比较宽的领域上都有涉猎。这就需要从技术到管理的新人完成第三个突破：拓宽知识范畴，完成从“点”的深入到“面”的掌控的转变。
突破4：思考方式从“0或1”到“从0到1之间”
对于技术人员特别是程序员来说，解决问题通常只需要用“正确”和“错误”来区别。换句话说，就是思考方式非“0”（错误）即“1”（正确）。这种绝对的思考方式，对于处理技术和程序等“事情”是有效的，但是对于管理者，由于面对的是人，这种“非黑即白”的思考方式就会暴露出很多问题。正如《不懂带人，你就自己干到死》一书中指出的，对于“人”的问题，切忌简单地使用“正确”或者“错误”的二元判断，因为在人的问题上没有绝对的对错。例如，团队某成员没有按时参加每日早上的例会，这是“对”还是“错”呢？从遵守团队的纪律上来说，可能是“错”了，但是也许该团队成员是因为前一天晚上在客户现场紧急支持，回家已经是凌晨，才导致早上迟到。从这个角度来看，似乎也不能简单地说他“错”了。因此，从技术到管理，还需要做到的一个突破，就是把“非黑即白”的二元思维转化为在人的问题上没有绝对的对和错，只是偏向哪一边更多一点的多元化思维。这个思维方式的突破，会引发管理者行为上的变化。
2.从管理者到领导者的挑战
如果说从技术到管理的改变，是技术型领导者迈出的“惊险的第一步”，那么从管理到领导的改变，才是真正让技术人员完成角色转变的“坚实的第二步”。在很多人眼中，管理者（Manager）和领导者（Leader）似乎是同义词。实际上，二者有非常大的区别。只有深刻理解这些区别，同时通过刻意的修炼，让自己具有领导者所需的特质，才能真正成为德鲁克所定义的那样的“做正确的事情”的领导者。
职业转型指导专家迈克尔·沃特金斯谈到从管理者到领导者的七种质变：从专才到通才、从分析者到整合者、从战术家到战略家、从泥瓦匠到建筑师、从被动者到主动者、从急先锋到外交家、从践行者到倡导者……
著名财经作家吴晓波在他的《影响我一生的八句话》脱口秀节目中讲过一个故事。吴晓波有一位做了二十多年管理的朋友，当这位朋友回首自己从一位管理者迈向领导者的经历时，感触最深的是：刚开始做管理的时候，关注的都是业务、流程、指标和绩效这些东西，觉得最重要的事情就是达成组织的目标；而直到做了十多年的管理之后，才突然意识到其实对自己来说最重要的事情，是对带领的团队所负的责任——让每一位成员变得更好的责任；让每一位成员的潜能得以充分释放的责任；让每一位成员通过自我的发展，以及与团队的协作达到自我实现的责任。
如果说从技术到管理是从行为层面完成了从关注“事”到关注“人”的转变，那么从管理者到领导者就是从价值观层面完成了从“人”出发最后回归于“人”的转变。乍看起来，对于一个领导者而言，最重要的事情似乎应该是业务、利润、商业扩展等，但是无数事实证明，从价值观层面真正关注于“人”，看似和具体的业务无关，和领导者的本职不相关；但实际上，发自内心地表达出对所带领的人的关心，支持和帮助他们做到最好，才是达到组织成功最有力的助推剂！
在本书中，我们更强调的，就是如何自觉地修炼成一名优秀的领导者。
下面几个例子可以为我们带来一些这方面的思考。
国泰航空的例子《细节营销》一书的作者马丁·林斯特龙曾说过一件与国泰航空相关的事情令他非常难忘，这也是他在无数个营销课堂上讲过且至今仍会举的一个例子。有一次马丁乘坐国泰航空的航班出行，飞行途中有一位空乘人员走到马丁身边，对马丁说：“马丁先生，我们注意到您的行程，您离家已经很长时间了，这是我们为您准备的报纸。”说完之后，空乘人员为马丁送上了一叠报纸。马丁感到非常奇怪，但是当他打开报纸的时候，他便明白了，因为这些都是马丁家乡的报纸！国泰航空通过马丁的行程，了解到他离家已经很长时间了，为了缓解他的思乡之情，专门给他准备了家乡的报纸。可以想象，从此以后，马丁就成为了国泰航空忠实的常旅客。
丽思卡尔顿酒店的例子
马丁·林斯特龙还讲过一次令他印象深刻的入住丽思卡尔顿酒店的经历。有一次马丁入住半岛酒店，发现房间内有CD机，但是没有CD唱片，于是马丁就问服务生有什么地方可以听音乐，或者酒店是否有CD唱片。由于酒店是新开业的，因此还没有配备CD，服务生礼貌地向马丁解释了没有CD的原因。但是临走之前，服务生特意问了马丁喜欢听什么风格的音乐。一会儿，那个服务生又回来了，他手里还拿着三张CD，并免费送给了马丁。而这些CD，就是刚才马丁提到的他喜欢的歌星的专辑！
诺基亚高管巴斯（Basil Alwan）的领导力故事
在诺基亚，IP和光网络事业部总经理巴斯的故事常常会在企业内部的领导力培训中被提及。作为诺基亚的高管之一，巴斯的日常工作非常繁忙，但是他为下属做的一件小事却被大家津津乐道：当巴斯的下属在繁忙的工作之余，利用休假的机会带领家人到某地度假时，往往会意外地在下榻的酒店收到来自巴斯特地送上的一束鲜花和一瓶红酒。而且巴斯每次都会附上亲自手写的小卡片，感谢下属在工作中的付出。这样一个小小的举动，每次都会让收到小礼物和卡片的下属充满了感激。而也正是这样一种发自内心的对员工的关心和关注，让巴斯收获了一批忠诚和充满干劲的下属。
京东CEO刘强东关怀员工的例子
刘强东有很多对员工充满关怀的例子。2017年6月京东在江苏宿迁的客户服务中心正式迁入新办公大楼，随之一起落成的，还有为京东员工准备的700多间员工公寓。这些员工公寓都是精装修，公寓内还配有休闲服务中心、健身区和图书区等。京东为员工提供了完善的医疗保障体系；同时，京东聘用的每一个人员，从保安、保洁员到快递员，都需要和京东直接签订合同，而不是和外包公司签。刘强东觉得如果克扣员工的“五险一金”，牺牲员工退休之后的保命钱，即使京东可以因此而每年节省17亿元，都是可耻的——那将不只让京东这家公司的存在没有了意义，更会让员工对公司感到失望。在小孩入托、上学、员工食堂等方面，京东都表现出对员工的关怀。这些都出自刘强东的一个理念：想要员工为公司发挥最大的动能，需要的不仅仅是跟员工谈情怀，更重要的是，还要为员工多想一些，多做一些，多一些关心。这也正是京东能够在短时间内做大做强的一个非常重要的原因。
上面这些优秀的企业和优秀的领导者所展现出的对员工和顾客发自内心的关心，无一例外都让他们在获得成功的同时，也获得了社会和员工的尊重。看似与业务无关的“对人的关心”，实际上能够产生的对业务的贡献却是惊人的。
3.人的决策和判断的非理性的挑战
亨利·福特在工业革命初期所做“我雇的明明是两只手，怎么却来了一个人”的论断，其实从另一个侧面揭示出一个重要的事实：当面对一个员工的时候，领导者面对的不是一个只知道执行制度和流程的“机器”，而是一个有血有肉、有情感、有智慧的“活生生的人”。一个技术人员所面对的“事”，通常都有事物所遵循的一定的规律；而一个领导者所面对的“人”，虽然在经济学中被认为是“理性”的，但是实际上人的决策和判断总是充满了各种非理性的因素。在著名的《思考，快与慢》一书中，作者丹尼尔·卡尼曼，这位诺贝尔经济学奖得主深入地揭示了人类在决策和判断中的非理性因素。而这些非理性的因素，也会成为从技术人员转化为领导者的过程中的挑战。只有当一位技术人员完成了知识储备从技术的某个“点”到囊括了心理学、社会学和管理学等不同学科的“面”的拓展，才算是真正完成了成为领导者的“凤凰涅槃”。
诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼在其大作《思考，快与慢》中，系统地论述了人类思考的两种方式：较快的无意识的“系统1”，以及较慢的有意识的“系统2”。常用的无意识的“系统1”依赖情感、记忆和经验迅速做出判断，它见闻广博，使我们能够迅速对眼前的情况做出反应。但系统1也非常容易上当，因为它总是坚守“眼见即为事实”的原则，任由厌恶和乐观偏见之类的错觉引导我们做出错误的选择。有意识的“系统2”通过调动注意力来分析和解决问题，并做出决定，它比较慢，不容易出错。但它很懒惰，经常走捷径，直接采纳系统1的直觉来判断结果。书中提到的下面这些例子，足以让我们认识到，人的决策和判断的非理性比我们设想的要严重得多，而这正是对领导者的挑战。
例子1：锚定效应
锚定效应是心理学领域非常重要的一个现象，指的是当人们在对某人或者某些事情做出判断时，非常容易受到第一形象或者第一个获得的信息的支配——就像轮船的锚一样，把人们之后的判断和决策固定在某个地方。锚定效应表现在人们生活的方方面面。丹尼尔从美国俄勒冈大学招募了一些学生志愿者来进行实验。被试者首先转动一个标有0～100经过了数字的轮盘，但是轮盘的特别的改装，只能停在10或者65的位置。在转动轮盘之后，实验人员会紧接着问被试者一个问题：“你认为联合国中非洲国家所占的比例是多少？”虽然轮盘并不会为回答这个问题提供任何有用的信息，但是事实是：看到10和65的被试者的平均估值分别为25%和45%。这个实验充分展示了暗示产生的锚定效应对人们判断的影响。同样，当被问到“你的左腿是否微微感到麻木了？”时，这个问题会使得很多人回答他们的确感到左腿有些麻木。
作为一位高效的领导者，必须充分意识到锚定效应对团队成员所造成的影响。例如，如何通过建立良好的第一印象为团队成员“锚定”一个亲和、值得信赖的形象；如何利用暗示的强大作用激发员工的积极思维和创新；如何引导团队成员形成一个统一的价值观和团队文化，从而能够“锚定”日常工作中的正确决定。
例子2：损失厌恶效应
损失厌恶是指人们在面对同样数量的收益和损失时，往往会认为损失更加难以忍受。同样的损失所带来的负面效应是同样收益所带来的正面效应的2.5倍！在一个著名的实验中，实验者给被试者提供了两种“赌博”方案，并要求被试者从中选择一个。
方案1：有100% 的机会获得3 000美元。
方案2：有80% 的机会获得4 000美元。
虽然从概率论的角度出发，方案1的平均收益是3 000美元，方案2的平均收益是3 200美元，但是绝大多数的人都会选择方案1。
紧接着，实验者又给被试者提供了方案3和方案4，同样要求被试者从中选择一个。
方案3：有25% 的机会赢得3 000美元。
方案4：有20%的机会赢得4 000美元。
实验的结果是，绝大多数人都选择了后者。
这个有趣的实验充分证明，非理性的“损失厌恶”会引导人们做出非理性的决定。“损失厌恶”意味着大多数人都对犯错误所造成的损失有天然的“厌恶”。对团队领导而言，由此导致的问题是团队更倾向于墨守成规，不思改变，从而失去创新的活力和生机。而对团队成员来说，这也会导致成员因为害怕犯错而不敢发表和领导不同的意见，不敢创新等问题。因此，如何有效地鼓励创新，让团队成员乐意去尝试新鲜的想法和方案，需要仔细地思考。
例子3：光环效应
光环效应对人们做出判断会产生很大的影响。所罗门· 阿系（Solomon Arch）所进行的一项心理学实验堪称经典。所罗门对两个人（艾伦和本）进行了评价，然后邀请被试者对这两个人的个性进行评价。所罗门对两人的评价如下：
艾伦：聪明—勤奋—冲动—爱挑剔—固执—嫉妒心强；
本：嫉妒心强—固执—爱挑剔—冲动—勤奋—聪明。
实验表明：虽然二者的描述实际上是一致的，但是绝大多数人都会更加喜欢艾伦。因为对于一个聪明和勤奋的人来说，固执和冲动也是可以原谅的；但是对于一个嫉妒心强而又固执的人来说（例如本），如果他还聪明的话，他身上就会带着一些危险性。实验揭示：光环效应往往重视第一印象，而后续的信息大部分都被忽略了——这种喜欢某个人的某个方面，然后就会“爱屋及乌”地喜欢这个人的其他方面的倾向，就叫作光环效应。从某种角度来说，可以认为光环效应就是人们生活中普遍存在的偏见。
对于团队领导者来说，如何充分利用领导力工具，破解团队成员个人的这种由于“光环效应”而引发的偏见，就是一个挑战。在詹姆斯· 索罗维基（James Surowiecki）所著的畅销书《群体的智慧》中，就提供了一个有效的工具——利用群体的智慧。一个人单独完成某项任务的效果不是非常理想，但是一群人共同做出判断时的准确性就高得多。例如，某些人做出了高于平均值的估计，而另外一些人做出了低于平均值的估计，那么综合起来，他们总体的判断就会趋于平均值。
例子4：启动效应
在心理学中，启动效应也是一个非常重要的发现。启动效应是指由于之前受到的某一刺激而使得之后对同一刺激的知觉和加工变得更为容易的心理现象。例如，如果一个人脑海中刚好在某个时刻有了“喝”这个概念（无论是否注意到这一点），恰巧此时有个人低声对他说了一声“喝汤”，或者在他面前远远地放了一碗汤，那么他会比平时更快地意识到“汤”这个字。在《思考，快与慢》一书中，丹尼尔还展示了启动效应更多的表现形式。一个非常有趣的例子是，研究人员选择了一批初中生，并将它们分为两组，让两组学生都去完成一个具有一定难度的拼图游戏。在两组学生都完成之后，实验人员对第一组学生说：“你们真棒，因为你们用了比同龄人平均用时更少的时间完成了这个题目，希望你们今后能继续保持！”而对第二组学生，他们从研究人员那里收到的反馈是：“你们真棒！因为你们总是在尝试挑战新的难题，其实无论你们最后是否能够完成，你们的探索精神都非常值得表扬！”在进行了反馈之后，实验人员继续让两组学生开始完成新的拼图题目。
接下来的结果非常有趣：实验人员惊奇地发现，第一组学生更倾向于选择简单的拼图题目——因为他们在第一轮中所获得的启动信息是“用时更短”，所以，他们为了保持这个评价，便刻意选择那些更加容易的题目，而放弃那些具有挑战性的题目。而第二组学生，则更加倾向于选择那些具有挑战性的拼图题目——因为他们在第一轮中所获得的启动信息是“富有挑战精神”，所以，为了保持这个评价，他们就继续选择那些富有挑战性的题目。这个实验非常好地体现了启动效应在日常生活中对人们产生的潜移默化的、巨大的影响力。
对于一位团队管理者而言，充分了解启动效应能够更好地引导员工向更高效的方向进发。例如，启动效应在情感方面的影响体现于所谓的“因为喜欢，所以认同”。如果人们因为某些原因对某人产生了喜欢或者好感，那么就更倾向于认同他的其他方面。这也就是为什么在销售培训中，讲师都会强调使用同乡、同学、相同爱好等相似的特性去获得客户的好感，从而促成销售的原因。利用“相似性”原理，能够很容易地获取他人的好感；而获得好感之后，因为启动效应，就能够在其他事情上也更倾向于获得对方的认同。对团队领导者来说，这就意味着通过更好地和团队成员建立亲和与信任，从而获得团队成员在后续工作等其他方面的认同；这也意味着，团队领导者利用积极和正向的思维，给予团队成员建设性的反馈和鼓励，利用启动效应，让员工能够逐渐习惯积极和正向的思维方式。启动效应对团队领导者还意味着，如果总是使用“问题思维”去寻找员工工作中的不足、问题和缺陷，那么收获的不只是员工的抵触，还会“启动”员工也用“问题思维”去看待自己的工作和他人的工作；相反，如果团队领导者能够运用“面向解决问题”的思维，凡事都能看到其中积极的因素，同时更多地激发员工去面对问题、解决问题，那么“启动”员工的也会是“面向解决方案”的思维，以及不怕尝鲜和犯错，更关注如何把事情做得更好的创新精神。这一切，都需要团队领导者认识到“人”是团队管理中最大的挑战，而人的非理性思维又是处理人的问题中最容易被忽略，但是又非常重要的方面。
综上所述，对于从技术到管理的新人，只有充分意识到在这个角色转换过程中所面临的“三座大山”——从技术到管理的挑战、从管理者到领导者的挑战，以及人的决策和判断的非理性的挑战，并且有意识地去提升自己，才能顺利完成这“惊险的一跃”。1.3 技术团队需要技术型领导者
对于很多从技术到管理的新人来说，面对前文中所说的“三座大山”，往往会产生“畏难”情绪，很多人甚至会说为什么不把“技术型管理者”作为目标？为什么还需要费那么多工夫去成为“技术型领导者”呢？
正如李开复在一次演讲中提到的，互联网和人工智能来势汹汹，会在不远的将来让90%的职业都成为冗余，例如司机、翻译、助理、保安、客服等。但是，在李开复看来，拥有创造力的人才一定是不会失业的人。同样，罗振宇在2016年的跨年演讲“智能革命”的其中一节中，也引用预测数据表明：未来大量的工作会被替代，在美国42%的职业会消失，而在中国，这个数字是70%。如果你现在所有的优势是附着在某种职业技能上，例如开车、做手术，你就会被替代。
如果技术团队的领导者仅仅把团队成员看作必要的资源，确保他们按照已有的流程进行工作，达到既定的KPI和组织目标，那么在当下这样一个互联网和人工智能时代，这类工作的价值会快速地下降，甚至有一天这样的管理者也会被机器和算法取代。而只有将自己定位为一名领导者，真正去关注“人”这个最重要的因素，激发人的能力提升、激活每一个个体和团队的创新和创造力，从而创造更大的价值，进行开创性的事业，才能确保在技术“指数型”进化的未来，仍然站在价值的高地不被淹没。
读到这里，对于一个从技术到管理的新人，可能心中对于“什么是领导力？”“技术型领导者面临的最大挑战是什么？”“为什么要从技术团队管理者进一步成为技术型领导者？”这些疑惑都有了一定的答案。那么，下一个问题就是：如何能够更顺利地完成从技术人员到技术型管理者，再进一步到技术型领导者的转变呢？这就是本书将深入探讨的技术型领导者的“道”和“法”。1.4 技术型领导者之“术”“领导力是科学还是艺术？领导力是可以学习和传授的吗？”对这个问题不同的人会有不同的理解。但是，绝大多数人都认可的是，领导力既有科学的部分，也有艺术的部分。这就意味着，对于领导力中科学的部分，是可以总结为可复制的流程和步骤，并且是可以被传授的；而对于领导力中艺术的部分，那就如老子所谓的“道可道，非常道”，需要时间和经验的积累，从而获得某一瞬间的“顿悟时刻”。《好领导可以教出来》一书的作者莎伦·达洛兹·帕克斯（Sharon Daloz Park）认为，出色的领导者是天生的，但是领导力可以传授；樊登在其《可复制的领导力》一书中也指出，领导力不是天赋，而是一系列工具，每个人都能够学会。
提供一套基于科学理论和实证经验的解决方案
本书内容，就是对可传授的领导力的一次总结尝试。第2章对“团队制胜六步工作法”（简称“六步工作法”）进行了概括性的介绍。从第3章开始，用14章内容详细解析“六步工作法”的14个提升技术团队领导力的工具（简称“领导力工具”）。每一个领导力工具都是在理论研究和实证经验的基础之上总结而来，笔者力求每一个工具都具有更广泛的适应性。
给出可复制的实施步骤
我们深知，“知易行难”是提升领导力的最大障碍，因此本书对每一个领导力工具，都给出了可复制的实施步骤。刚刚从技术转型到管理的新人，初次使用本书中的领导力工具时，可以参照书中的实施步骤。而在使用一段时间之后，则可以根据实际情况进行调整和改进。
提供模式应用案例
本书在讲解每一个领导力工具时，都会为读者提供实际的模式应用案例，既可以帮助初次使用者更好地掌握相应的领导力工具，也提供了该领导力工具有效性的实例证明。
对于本书中的14个领导力工具，读者既可以选择按照顺序进行阅读和学习，也可以根据遇到的问题，按图索骥，比对每章中的“问题描述”，按照工具书的方式使用本书去获取解决方案。第2章突破自我，团队制胜的模式“所有的模型都是错的，但是有些却是有用的。”——[英]乔治·博克斯（George Box）
所谓模型，就是对实际事物的一种抽象。但事实上，影响实际事物的因素是多种多样的。一个模型只能反映事物发展的一部分影响因素，而不是所有因素。但事物的发展有些时候的确是由不显著因素影响的，比如混沌。这也许就是乔治·博克斯所谓“所有的模型都是错的”的原因。然而，即便如此，我们却不能停止去寻找事物发展中的主要矛盾和主要规律，并将其抽象成为一些模型，也就是道家学说中提到的“道”和“法”。这是因为，“道”抓住了主要矛盾和主要规律，而“法”则提供了一个以一定的流程顺序和模式进行结构性思维的有力工具。有了“道”和“法”，就能让我们找到复杂问题的抓手，从不同的视角进行分析，并选择恰当的方法和手段得以高效达到既定目标。这就是乔治·博克斯所谓的“有些（模型）却是有用的”的原
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