作者：郭致星
出版社：人民邮电出版社
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做项目，就得这么干你也可以成为卓越的项目管理者试读：
前言
用普遍公认之良好做法，做接地实战项目
越来越多的国人开始对项目管理产生兴趣，很多组织也正在投入时间和资源对项目管理人员进行培训。我也经常奔波于各地进行项目管理传播、推广和咨询。遗憾的是，项目问题仍然比比皆是。一位好友用 “没有我们完不成的项目，但我们也没有按时完成的项目 ”自嘲 ——他所工作的单位可是被人仰视的 “高大上 ”研究院！
很多项目管理者学习了关键路径法、WBS和挣值管理方法后，并没有将这些方法成功运用到他们正在管理的项目中去，甚至有些人对这些方法产生了怀疑 ——项目管理方法有用吗？常有来自企业的学员向我索要一些具体的项目管理方法和工具，我都提供了帮助甚至将全套项目管理工具 /表格复制给他们。但我仍然坚持认为，不解决问题的实质，仅依赖于工具是难取得实效的。
不解决关键问题仅强调方法或工具，很容易导致口是心非、貌合神离，只做表面文章、摆花架子。ISO9000在国内的困境（或称信誉危机）便是实例。突然想到了卡拉什尼科夫的铭言：“罪孽不在于枪，而在于扣动扳机的人。”
武侠小说常会把绝世武功分为两个部分：招式和心法。招式得其形，而心法传其神。从这个角度看，这本书是一本关注心法的书。招式繁杂，暂且不提；心法却可以概括得出。
我试图探寻项目管理的本质问题，而不拘泥于技巧、方法，当然更不会探讨什么 “秘籍 ”。为避免读者感觉本书晦涩难懂，我尽可能引用事实进行佐证，避免 “站着说话不腰疼 ”。为使读者们更乐于阅读并引发思考，本书延续我所钟情的朴实、真实（我认为说真话是一种可贵的品质）、务实的表达方式，在我对项目经理培训时，这种表达方式是很多人真心喜爱的。
希望本书在一定程度上可以消除某些争议。国内经验主义盛行，然而在项目这个行当中，如果过度相信经验，事实证明效果并不好。还有一个不容忽视又自相矛盾的问题，我们 “做得多而总结得少 ”。相关数据积累得不多，缺乏分析与总结以致于同一个错误反复发生。一方面强调经验之法力，另一方面又不做总结与提炼。这绝对有些滑稽！
请不要过分迷信自己的一点点经验，经过科学总结得出的知识不同于朴素的个人经验，无论个人经验怎么成功，都无法代替被众人验证过的知识。只有将经验进行分享、总结形成体系才是有意义的。在传播项目管理思想的路上，我越发感觉到分享知识和经验教训是在复杂的商业组织中成功的关键之一。每个项目管理者都需要分享经验和教训，总结、验证使之成为扎根于国人文化背景的理论，这才是正路。
基于此，两年前我有了写此书的冲动。
因此，我强调 “用普遍公认的良好做法，做接地实战的项目 ”。
还要说明的是，本书涉及了项目管理的主要方面。针对这些方面，我试图给出解决关键问题的知识和行动策略。我不想介绍项目管理的所有知识，倘若你想学习这些知识，我建议你参考美国项目管理协会专业的《PMBOK.指南》。但我希望本书中包含的内容对项目管理者都是有用的。
事实上，本书中更多的观点来自广大的项目管理者、企业家和研究人员。近年来，我接触了许多项目经理，他们的很多经验、教训给了我很大启发。在此，我要感谢他们。如果本书中有些观点甚至表达方式让你感同身受，这绝不是巧合。当然，如果其中一些观点与你的观点不吻合，也不要感到意外。我希望你有选择地采纳，也可以边批评边采纳，或只批评不采纳；我想，在批评过程中激发你的思想火花也是一种收获。
感谢我的好友中国航天科工信息技术研究院总质量师李斌和总设计师王笃祥两位先生，他们将30年之项目经历无私分享于我，令我颇为受益。
本书要献给我事业有成的太太，她在自己繁忙的工作之余，对家的付出和对我生活上的照顾，使我能专注于项目管理的实践和推广。当然，她是我们家真正有效的项目管理者，我和儿子仅是项目团队成员而已。
感谢我上小学的儿子 Stone，他现在0岁，他时常让我感受到童趣的天真，体会到家庭的温馨，享受到生活的乐趣，希望本书成为他将来工作生活的方法论指导，因为项目管理的方法和思维方式是普遍适用的。
……
由于作者水平有限，且本书涉及的知识点较多，书中难免有不妥和错误之处。我诚恳地期望各位读者不吝指教和帮助，对此，我们将深为感激。郭致星 2015年2月于中国台湾花莲第1章决战项目，举起制胜武器
项目将站到21世纪管理舞台的中央。——汤姆 ·彼得斯
这是一个大变革的时代。变化给我们带来了新的产品、新的体验和新的成就，同时让我们感到陌生和焦虑。趋势就像一匹奔马，如果在马后面追，你永远都追不上；你只有骑上马背，才能获得和马一样的速度，也许这就叫 “马上成功”！1.1 这是一个大变革的时代
1990年，GE公司 CEO杰克 ·韦尔奇曾预言：“与20世纪00年代的发展速度相比，80年代就像在公园里野炊和散步。”1999年，微软公司 CEO比尔 ·盖茨提出预言：“数字信息速度的加快，使企业在未来的10年中的变化，将超过过去50年变化的总和。 ”
十几年前微软曾时常告诫自己：离破产永远只有18个月。现在，这个时间正变得更短。根据普华永道在《2011年中国企业长期激励调研报告》中的数据，中国中小企业的平均寿命仅有2.5年。
任正非说：“华为最基本的使命就是活下去。”
这是一个终结者时代。1.1.1 老革命遇到了新问题
一头驴子帮主人驼盐（图1-1），过河时摔倒在水中，起来时发现货物变轻了。驴子得到了经验：货物从水中出来就会变轻，在河中摔倒可以减轻负重。第二天，驴子帮主人驼棉花，过河时故意摔倒在水中，货物变重，驴子淹死在水中！图1-1 驴子淹死在“经验之河”
试想，如果第一次跌倒时驴子驼的是棉花，当摔倒在水中时，在主人的帮助下费尽周折终于站起，相信这头驴子一定会得到一个教训：过河时，无论如何都要小心翼翼，谨防跌倒！
可见，教训或许比经验可靠得多；换言之，对一个成功的组织或人士来说，过去的成功经验不能作为指导今后工作的唯一准则。
经验仅代表过去，对新形势未必有效，老革命经常会遇到新问题，不要被淹死在“经验之河”中。换言之，唯一不变的就是变化，而且变化的速度越来越快。
在商业环境瞬息万变的今天，如果组织或者个人仍然墨守以前成功的经验，把它们当做包打天下的常识，其结果必然是自取灭亡。我们正处在一个不断变革的环境中，对一个成功组织而言，过去的成功经验也许是最可怕的禁锢。
经济形势在变化、商业环境在变化、客户需求在变化、一切都在变化，而且变化越来越快 ……为了应对变化，比尔 ·盖茨出版了著作《未来时速：数字时代的商务新思维》。但是，尽管他意识到变化的加剧，却没有意识到“数字时代的商务新思维”依然不足以应对“未来时速”。1.1.2 应对快速变化的环境
圣雄甘地说：“人的伟大在于改变自我。 ”
环境无法改变，能改变的只有我们自己；变化不是我们的问题，我们的问题是必须调整行为以适应变化。做力所能及的事，除了顺势而为别无他途，明白这一点很重要。
时下，很多国人习惯把面临的环境混同于问题、习惯归罪于外部。在我讲学的过程中，经常听到诸如“要是我们老总来听听这堂课就好了”“要是我们不是国有企业就好了”“改不了，这就是咱们的国情”“没办法，体制不同”等说法。这都是混淆了环境和自身问题，本质是为自己推卸责任而寻找借口。试问说这些话的人：“你自己做了啥？”
组织无法改变环境变化，只能适应环境变化。因此，管理者需要考虑的最重要问题是如何应对变化。
应对环境变化的方法主要有3种：学习、创新和整合。
学习
变化速度越发加快，市场竞争越发激烈，当你还没有学会时，你想学的东西可能已经过时了，如图1-2 所示。尽管我们提倡“活到老、学到老”，但必须接受的事实是随着年龄的增加，人们学习能力在逐步衰退、需要花费的时间越来越长。然而变化却不等人，而且越来越快。图1-2变化与学习能力曲线
既然新产品、新事物、新思想、新模式出现了，我们就需要学习新理论、新技术、新工具和新方法，这样才能掌握和运用这些新产品、新事物、新思想和新模式。
组织和个人的学习情况如何呢？也许不容乐观！从对项目完成后的总结可见一斑。大家知道，总结经验的目的在于：避免在未来的项目上犯同样的错误，增加项目成功的概率。然而，这个过程经常被国人忽视，我们是“做得多而总结得少”。正如一句格言所说“不知道历史的人注定会犯相同的错误”。以至于就在你所在的企业或身边的企业中，同一个问题反复发生！
培训是学习别人经验教训的捷径，培训也越来越受到重视，越来越多的企业大学就是一个明证。组织将员工送出去参加公开课或实施内训，某种意义上确实为企业带来了新思路；但问题也不容忽视，一个常见现象是接受培训时学员们“听的时候激动，听完了不动”。更有甚者，不培训还好，一培训反而产生了预想不到的后果：员工不仅没有像管理者们期望的那样勇于担当、省视自我、提升管理意识和能力，反而通过培训找到了批评、指责公司问题的突破口，找到了背后嘲笑管理层的理论根据！有人说，国人之所以难管是因为人们太聪明了，培训会使他们更聪明，因此也就更难管理。
可见，一方面学习的速度时常无法适应快速变化的环境，另一方面学习也往往无法实现组织期望的效果。当然，我不是说“学习无用”，恰恰相反，即便学习都无法保证跟上时代的步伐，不学习的结果可想而知；换言之，学习可以减缓被快速变化环境淘汰的速度。
创新
学习总是跟在人后面，总是在追随（我称其为“尾随”）。哪怕是跟得再近，也无法领先。创新才是实现领先的应对策略。
用一家国内著名的以稳健而著称的高科技上市企业为例，观察现代企业的一些发展特点。审视这家企业近年来的主营收入（图1-3），其业绩表现为稳健而且具有持续的增长性，这就是大多数现代企业所遵循的持续发展模式。图1-3持续型发展模式
持续发展模式是绝大多数优秀企业所自然遵循的一种常规发展模式。此类企业往往面对着这样的竞争环境：产品技术容易掌握，竞争激烈，试图击败对手，以占有更大的市场份额，但随着市场空间越来越小，新的利润增长点变得越来越黯淡；于是，大家争先恐后地采取“低成本”或“差异化”策略，甚至大打价格战，结果杀得血流成河，就如同生活在“红海”之中，惨不忍睹。如果企业经营妥善，还可以艰难存活下来，而更多的企业则会很快沉没在红海之中，销声匿迹。
除了持续发展模式外，还存在着另外一种企业发展模式：跳跃发展模式。
图1-4是某家企业的净利润图。从净利润图上可以看到，该企业的净利润在2007年以前的增长比较缓慢，2008年出现了明显的向上的拐点，利润急剧增长。
跳跃发展模式是极少数卓越企业的发展模式，其发展战略要点不是如何击败竞争对手，而是全力为顾客和企业提升价值，其产品和技术具有创新性，是行业的领跑者。
在急剧变化的环境中，人们不可能静等创新，不可预期、难以控制的“创新”也很难成为每家企业轻易掌控的“潘多拉魔盒”。而且，创新往往与风险相伴，常依赖某个英雄人物的出现。某种程度上说，创新是“可遇不可求的”。图1-4跳跃发展模式
整合
换一种思路，既然组织跟不上急速变化的环境，又不具备超凡脱俗的创新能力，那么将与变化同节奏的或领先于变化的其他组织或个人整合进来就是一个很好的策略。掌握最先进技术的最简单方法，就是将掌握这种技术的人或团队“挖”过来。这就是整合，整合是应对环境变化的第三种方法。
我们渴望创新、创造和发明，我们也一直期望出现像乔布斯一样的“牛人”，乔布斯及其团队推出的 iPhone是近年来少见的成功产品。事实上，苹果手机的巨大吸引力很大程度上来自无数名不见经传的 App软件开发者，苹果只是为他们提供了展示才能的机会— 一个有效进行资源整合的平台。1.2 非重复性工作决定组织的发展1.2.1 必须管理好非重复性工作
两个人到森林里旅游，晚上在森林中住了下来。早上森林中突然跑出一只大黑熊来，两个人中的一个忙着穿球鞋，而另一个人对他说：“你把球鞋穿上有什么用呢？我们是跑不过黑熊的！”忙着穿球鞋的人回答说：“我不是要跑得比黑熊快，我是要跑得比你快，只要我能把你甩在后面，我就安全了。 ”
读这样的故事，并不是娱乐，而是“背后冒凉”。肆虐全球的金融风暴已经“刮”了多年，而且还没有消去的迹象。在这个生产低迷、消费乏力的经济低谷阶段，企业如果依然没有警觉并积极采取行动的话，注定是要像上面那个寓言故事里的被动的游人一样被“黑熊”吞噬的。金融危机其实就是一只恐怖的“黑熊”，在金融危机面前，我们的企业其实就是无力扭转乾坤的游人。但是，不管金融危机有多严重，真正从辉煌走向衰败的其实只是一部分企业，仍然会有一部分企业可以在危机中存活下来甚至发展壮大，进而创造出更大的成功。这其中的关键在于企业能不能把同行远远地抛在身后，让自己成功地摆脱危险。
组织通过开展工作来实现其商业价值。组织的经营活动可以简单地分为两大类：一类以重复性劳动为主要特征，另一类以非重复性劳动为主要特征。
在竞争日益残酷的情况下，企业已经没有重复犯错的资本，哪怕是一次错误也可能将企业拖入万丈深渊。它必须正视以前成功的经验和失败的教训，必须避免犯别人曾经的错，避免重蹈覆辙，还必须做好那些非重复性的事情，必须去适应每一个客户的需求，必须将自己变成一个知识型企业，更必须快速转变。1.2.2 非重复性工作是获取高额利润的重要途径
在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和服务（销售），处于中间环节的制造附加值最低。1992年，宏碁集团创始人施振荣先生提出了著名的“微笑曲线理论”，如图1-5所示。
微笑曲线有两个要点，一是可以找出附加价值在哪里，二是关于竞争的形态。微笑曲线中间是制造；左边是研发，属于全球性的竞争；右边是服务，主要是本土化的竞争。当前，制造产生的利润低，全球制造也已供过于求，但是研发与服务的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强研发创造智慧财产的能力，在右边加强客户导向的服务与营销。图1-5微笑曲线
无论研发活动还是服务活动都有一个共同的特征，即它们做的都属于非重复性的工作，都是因客户需求变化而变化。从“微笑曲线”中我们可以看出，附加价值最低的活动是加工制造活动。我国成为“世界工厂”，这曾是不得已而为之，而如何获取更高的附加值是每个有抱负的国内企业及其管理者永远值得思考的问题。1.2.3 非重复性工作的特点
非重复性工作在本质上是独特的（与此前的任何工作相比）、临时的，我们把“创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作”称为项目 。非重复性工作往往使用有限的资源、在有限的时间内为特定的干系人完成特定目标而开展工作，而且这些工作基本都是一次性的。
具体而言，这些非重复性的项目包括两个主要特点：临时性和独特性。
临时性
每个项目都有开始和结束时间。当项目的目的已经达到，或者已经清楚地看到该项目不会或不能达到时，或者项目的必要性已不复存在并已终止时，该项目即达到了其终点。
当然，临时性并不意味着项目的持续时间短，许多项目要延续多年。项目所创造的产品、服务或成果一般不具有临时性。大多数项目都是为了创造持久性的结果。例如，人民英雄纪念碑建设项目就是要创造一个流传百世的成果。项目所产生的社会、经济和环境影响，也往往比项目本身长久得多。有些项目的开始和结束时间也许并不明显，比如，组织的售前市场开发、大型科研项目的开始时间常常是不太容易确定的。不太确定的项目开始和结束时间并不影响项目的临时性特点。
商业机会是短暂的、临时的。快速变化的环境会使过去赚钱的产品很快变成明日黄花，不及时的项目交付成果将失去商业价值。大企业开发市场后，如果不能快速取得优势地位，市场就可能遭受众多“搭便车”的小企业的蚕食，“智猪博弈”的场景就会再现。
猪圈里有一头大猪、一头小猪。猪圈的一头有猪食槽，另一头安装着控制猪食供应的按钮，按一下按钮会有10个单位的猪食进槽，但是谁按按钮就会首先付出2个单位的成本。若大猪先到槽边，大小猪吃到食物的收益比是0 ∶1；同时到槽边，收益比是7 ∶3；小猪先到槽边，收益比是6 ∶4。那么，在两头猪都有智慧的前提下，最终结果是小猪选择等待，以逸待劳，反而收获最大。这就是“智猪博弈”。
项目团队是临时的，这个团队作为一个工作组织，存在的时间很少超过项目本身 —大部分项目都是由特意为其组建的专门团队负责实施。由于项目需要项目组成员带着自己独特的专业技能来参加工作，正是因为技术太专，这些人只能被阶段性使用。随着工作的进展，有些项目团队的人员组成在项目生命周期内也会发生变化，这种临时性的项目团队相对于稳定的项目团队而言更难以管理。如何获取、管理和释放这些临时性的资源，对于项目团队的管理者是一种挑战。
而作为项目管理者的项目经理也是临时的。在项目管理中，项目经理往往在正式权力不够、资源不足的情况下，组织临时性项目团队成员来完成项目，所以项目经理必须知道应该如何与他人合作。
独特性
每个项目创造的可交付成果（产品、服务或成果）是独特的。即便是存在一些相似或重复的部分，也不能改变项目工作的独特性本质。
核电在国内发展很快，在广东、浙江、山东、广西、福建、辽宁都有相关项目，而且进展都比较顺利。同样的项目在湖南桃江 和湖北咸宁实施就遇到了困难；也许当地民风“彪悍”，项目遭到当地百姓的强烈反对，致使项目一拖再拖，虽然项目得到了相关部门的批准，人力、物力、财力、技术也不是问题，但终究还是不得不面对被搁置的局面！
项目的环境是独特的，即便是外观、内部结构、材料等完全相同的房子也仅因为所处的位置不同而导致项目完全不同，比如，一栋房子是在北京的二环以内，一栋房子在六环以外。每个项目都是独特的 —不同的干系人、不同的方案、不同的环境、不同的项目期望决定了不计其数的项目中从未出现过相同的项目。
实践中，非重复性项目的独特性常表现为以下几点：
目标不明确；
需求变化频繁；
人员复杂；
分散各地；
时间短；
经费紧缺。
项目管理特别强调项目的独特性，正因为其独特性，所以项目一定存在某些风险。即便是你有很多项目经验，但“老革命时常会遇到新问题”，项目的独特性必然导致项目存在许多不确定性（风险）。所以，项目管理者务必看淡经验、不可以“循规蹈矩”。1.2.4 项目与运营的比较
我们把“通过开展持续的活动来生产同样的产品或提供重复的服务的工作”称为运营。项目需要项目管理，而运营则需要业务流程管理或运营管理。项目与运营的主要区别在于，运营是持续性的、重复的；项目是临时性的、独特的。表1-1是项目与运营的比较。表1-1 项目与运营的比较
项目管理与运营管理是组织实现战略的两个途径，项目管理实现组织的持续发展目标，运营管理保证组织的持续稳定目标。图1-6表达了组织的愿景、战略与组织工作之间的关系。图1-6 组织的愿景、战略与组织工作之间的关系
愿景位于组织商业价值系统的顶层，回答“要成为什么”的问题；支撑组织愿景的是组织的使命，回答“需要做什么”的问题；明确了使命，就需要定义组织实现使命的战略和目标，也即“如何做”“如何对使命的完成情况进行检查和度量”。
实现组织战略和目标的手段主要依靠两类工作，一类是持续的、重复的工作（即运营）；一类是独特的、临时的工作（即项目、项目集、项目组合，本书直接简称为项目类工作，其实这三者有区别也有联系）。项目和运营都是实现组织战略计划的手段。
项目管理就是“用正确的人按照正确的方法将正确的事情做正确”。这里面有四个“正确”，但只有一个正确是管理者可以长久依赖的，也是可以学到的，那就是“正确的方法”。1.2.5 走出“一管就死，一放就乱”的困境
项目与运营的管理方式是不同的，如图1-7所示。图1-7独特性工作与重复性工作的管理方式
对于运营而言，由于持续性、重复性的特点，通常是按组织的现有程序重复进行的。因此，运营管理可以通过建立各种控制点，要求从事该工作的员工按照固定的程序进行，从而达到管理和控制的目的。也就是说，运营管理的本质是流程管理。
对于项目而言，每个项目都有其独特性，其创造的产品、服务或成果可能存在不确定性。要么时间要求很紧急、要么成本控制很苛刻、要么需要质量第一，每个干系人对其有不同期望，而且时常受到事业环境因素（各种各样的限制因素，如组织文化、组织政治氛围等）的制约。项目团队所面临的项目任务是新的（甚至是全新的），这就要求比例行的运营工作进行更精心的规划。如果要求这些独特的项目按照固定的流程开展，就会陷入国内常见的“一管就死，一放就乱”的困境。
因此，面对独特性的项目，期望按照理想（理想运行线）实现是不实际的；只能设定控制边界（控制线）让项目管理者在控制线内根据具体情况做适时调整，只要不跑出控制边界就够了。换言之，理想是丰满的、现实是骨感的！
这就是针对独特性项目的框架管理，实践证明也只有框架管理才是可行的。1.3 项目是发展手段和业绩来源1.3.1 项目是人类进步的助推器
项目是人类历史进步的助推器
翻阅历史，载入史册的持续性运作几乎不见，项目却比比皆是。在中华五千年文明史中，众多宏伟项目给我们留下了丰富的文化遗产。
战国时的秦国和统一中国后的秦朝先后修建了都江堰、郑国渠、灵渠等伟大的水利工程，还修建了秦始皇陵、阿房宫、万里长城等宏大工程。李冰可谓是中国历史上第一个著名的大型项目的项目经理，当然蒙恬将军也是万里长城的项目经理，只不过李冰的项目顺利完成，而蒙恬将军则是未见结果的失败项目经理。细数中华文明史，这些大名鼎鼎的项目经理还有营造未央宫的萧何、建造北京故宫的朱棣、建设隋东都洛阳和大兴城的杨素……当然也包括历次战争的项目经理。
项目管理对当代中国的现实意义
项目管理有助于破解中国社会转型中的难题。中国经济已进入转型期，社会进入矛盾凸显期，改革进入攻坚期，增长进入换档期。经济形势错综复杂、社会改革盘根错节，仅仅依靠现有的管理手段与方法已明显不足。项目管理能有效破解转型中的社会难题。2008年，马云就利用淘宝的海量数据提前半年成功地预测到了金融危机。
项目催生新产业，带来经济增长新空间。据统计，2010～2015年全球项目管理市场年均复合增长超过50%。2013年项目管理对全球 IT开支的直接或间接推动为060亿美元；全球著名的信息技术研究咨询公司高德纳（Gartner）发布报告预测，到2016年，这一数字预计将达到2320亿美元。
项目管理能有效减少社会运行成本，提高经济与社会运行效率。麦肯锡对美国医疗行业的研究发现，每年通过数据处理项目实现的价值超过3000亿美元，使得美国医疗卫生支出降低超过8%。在零售业领域，通过在供应链和业务方面使用项目管理，改善和提高了整个行业效率，经营利润提高60%以上。
改革开放后，我国利用众多重点项目大大推动了中华民族的复兴。细数这些项目可谓让人兴奋、自豪：组建中国的宇宙空间站、载人航天、探月工程、三峡工程、核废料处置库、“人造太阳”可控核聚变装置、超级计算机、特高压电网、高速铁路网、C919大型客机、航母“辽宁舰”、空警 -2000预警机 ……
组织的管理可分为战略管理、运营管理、项目管理以及组织环境建设四个方面。统计十八大报告中相关关键词出现的频数（图1-8和图1-9），可以发现战略管理、运营管理、项目管理和组织环境建设四个方面的相关词分别占2%、18%、50%和30%。项目正越来越被高层重视，越来越成为未来工作的重点。图1-8十八大报告中各类关键词的频次统计图1-9十八大报告中各类关键词的详细数据频次1.3.2 用项目整合资源实现跳跃式发展
在变化的环境下，企业发展不能只靠运营，它必须要变成一个能够快速适应顾客需要的敏捷性企业，它的成长必须靠项目而不能靠运营。虽然企业离不开运营，但是运营不能保证企业登上新的制高点，甚至还会造成企业的衰亡。
运营和项目对企业的价值可以用图1-10表示：运营能够维持企业在一个水平上的持续运行，属于持续发展模式；项目实现组织运营水平的提升，属于跳跃式发展，项目才是企业发展的推动力。图1-10 项目与运营对企业成长的作用
项目是实现跳跃式发展的方式
跳跃发展模式是极少数卓越企业的发展模式，典型的代表是早期的微软和过去一段时间的三星手机。他们的发展战略要点不是如何击败竞争对手，而是全力为顾客和企业提升价值，其产品和技术具有创新性，是行业的领跑者。
早期的微软，通过一个个项目使其推出的产品（MS-DOS、Win3.x、Win9x、Win2000、Win XP）极具竞争力（图1-11），为企业赢得了充分的利润空间和获利时间。当其他“尾随者”步步迫近之时，它又一次依靠成功的项目实现跳跃将“尾随者”抛在身后。依靠一个又一个的项目实现从一个山峰跳到更高的山峰，就实现了跳跃发展模式。如同生活在“蓝海”之中，获得“蓝海”中的自由翱翔，成为卓越的领跑者。图1-11 项目是实现跳跃式发展的方式
过去一段时间的三星手机依靠其主要产品（MP3手机、双屏翻盖手机、双模手机、500万像素手机、千万像素手机、Android手机、Galaxy系列手机）也成功实现了这一点。
研究发现，往往是那些成功实施项目并为行业制订标准的少数跳跃式发展的企业，引领着行业发展，影响着整个行业。
项目是业绩的来源
项目不仅是企业的成长动力，更是每个人，特别是管理人员业绩的主要来源。
学者取得了某项理论突破，研发人员完成了某项产品的研制，销售人员赢得了某项合同，管理人员开展了某项管理创新，公益组织实施了某项慈善活动，政府完成了当年的“蓝天计划” ……这些林林总总的项目都组成了对个人、团队、组织的业绩评估。
一届政府在表述业绩时常见的表述是修了多少条路、新引进了多少个大型企业、建了多少标志性建筑、引进了多少人才等。可见，政府官员们的业绩也需要通过无数大大小小的项目来完成。
项目是有效整合内外部资源的平台
项目管理在运作方式和思维模式上最大限度地利用了内外资源，从根本上改善了管理人员的工作流程，节省了时间，提高了效率。
IBM从计算机供应商向咨询服务商转变的过程正是一个成功整合的案例。
作为从制造业向服务业转型的代表性企业，蓝色巨人 IBM走过了漫长曲折的变革之路。这家曾以各类电脑主机为主要产品的企业，在20世纪00年代初期遭遇了多重危机。一方面， IBM面临着内部管理问题；另一方面，核心业务的利润迅速下滑，硬件及相关服务日趋商品化，市场份额遭到新竞争对手的不断蚕食。因此， IBM遭遇了连续三年的亏损，亏损总额高达160亿美元，面临被拆分的危险。此时，临危受命的 CEO郭士纳先生敏锐地发现了一个契机，即面对市场上涌现的大量应用软件 /硬件提供商，客户更期望整合。这种市场需求让 IBM看到了曙光， IBM走上了转型之路。
1996年，斥资35亿美元收购 Lotus，完善其办公自动化软件；
1997年，收购 Isogon公司，整合 Tivoli业务，增强其企业 IT管理竞争力；
2002年，35亿美元收购普华永道，尽管安达信公司的事件使整个咨询业遭受前所未有的信誉危机；
2002年，10亿美元收购 Informix，扩大其数据库市场份额；
2003年，21亿美元收购 Rational，提升开发工具和项目管理能力；
2007年，50亿美元收购 Cofnos，提升在商业智能（ Business Intelligence）方面的能力；
2009年，12亿美元收购 SPSS，增强其数据分析功能。
与此同时：
2002年，25亿美元将硬盘业务卖给日立（ Hitachi）；
2004年，12.5亿美元将 Thinkpad笔记本电脑业务出售给联想（ Lenovo）。
通过长期不懈的努力， IBM变成了“别管 IBM是卖电脑还是卖高科技服务，它将帮助你获得业务成功”的随需应变的企业，也使其成为全球最优秀的基于项目的企业。由此， IBM彻底由一个 IT硬件供应商转变为一个全面解决方案供应商，转变为一个为客户进行全面服务的企业，变成了一头“会跳舞的大象”。
面对快速变化的环境，整合优势尽显。转型也给 IBM带来了丰厚的回报。2008年 IBM的税前利润达到了创纪录的167亿美元，成为全球最赚钱的公司之一。1.4 认清项目管理的真正价值
项目管理是对工作的一种严谨的思维方式，适用于所有的项目，无论其内容、规模或复杂性如何。
—詹姆斯 ·刘易斯1.4.1 项目化管理正加速成为一种趋势
保罗 ·格雷斯（Paul Grace）断言：“21世纪的社会，一切都是项目，一切也必须将成为项目。”项目管理已逐渐成为在当今急剧变化时代中企业求生存谋发展的利器。
第二次世界大战期间，项目管理主要在军事工业内应用，随后逐步进入了民用工业领域。到20世纪00年代后，项目管理的应用领域越来越广泛，项目管理进入泛化时期。
出现了许多项目单列式公司，其业务运作的主导形式是一个个项目，如工程建设公司、咨询公司、广告公司、培训公司。甚至，律师事务所将一个个委托事件也当做项目来处理。
那些非项目单列组织，也在大规模引入项目管理，像IBM、微软、惠普和宝洁等全球化运作的公司不仅将能够项目化的工作尽量项目化，而且，要求公司新入职的大学毕业生，一律都要学习项目管理，他们已经将项目管理视作一项基本的管理技能来进行培训、推广。
无独有偶，中国本土企业中，华为、中兴通讯、腾讯等公司也正在大规模地引入了项目管理。
华为公司总裁任正非在华为2014年四季度区域总裁会议上指出：华为公司目前的项目管理水平还很低，浪费较大，这是过去以功能部门为中心带来的弊病，华为接下来将试点以项目为中心的管理，逐渐使作战团队拥有更多的权利，监管前移，来配合授权体系的产生。
即使以往认为项目管理无用武之地的行业，如物业管理、美容行业、学校等也纷纷引进项目管理，来管理过去用非项目管理方法管理的活动，甚至在百姓的居家生活中，也会发现项目管理的缩影，如网络上大热的装修日记往往就是一个个典型又接地气的项目管理案例。
项目化管理的浪潮如此真切地席卷而来，无论组织还是个体，都不仅是见证者，也毫无疑问是参与者。1.4.2 项目管理的价值在于沿着正确方向获得正确结果
摩托罗拉曾一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度前无古人地每隔10年便开创一个新工业领域，甚至10年中还曾开创两个全新的工业领域。成立80年来，摩托罗拉发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中所向披靡、独领风骚。
2011年8月15日，谷歌以125亿美元收购了摩托罗拉。2014年1月30日，谷歌又以29亿美元的价格将摩托罗拉出售给联想集团。谷歌做了一笔严重亏本的买卖！
众所周知，摩托罗拉的项目管理曾被业界公认为领先水平。但是，糟糕的战略让这家曾经的巨无霸企业轰然倒下。
如果一个普通的男生（我的研究生称其为“屌丝”）完全无视赵又廷的存在而打算娶国民女神高圆圆，估计成功概率几乎为零，这属于选择性错误（方向错了）。如果这个男生打算娶他身边的某个单身女生（同学、同事、邻居等）也许就比较靠谱。
当然，能不能将这个单身女生娶回家，还要看从求爱到求婚的项目管理的过程做得如何。如果管理得好，假如双方情投意合、门当户对、双方干系人满意，这件事就会成功；如果管理得不好，如一厢情愿、双方条件差异很大、有干系人不满意，这件事也会失败。
现实中很多失败就是由选择性错误导致的。
要取得成功，首先要选择正确的方向，然后再使用正确的方法。选择正确的方向属于战略管理，使用正确方法属于项目管理；换言之，战略管理在前，项目管理在后。从某种意义上讲，战略管理比项目管理的层次更高。
当然，如何将正确的事情做正确不只是下属考虑的事，更不是可有可无的事，它恰恰是管理者最需要花精力的事。
毛泽东认为，有了正确的路线方针后，干部是决定性因素。对企业而言，有了正确的战略后，项目管理就常常是决定性因素。1.4.3 项目管理是组织战略落地的手段“火烧赤壁”是《三国演义》中脍炙人口的章节。这里先简单回顾一下三个相关情节。
情节一：周瑜向诸葛亮请教打败曹操的计策。诸葛亮很低调，他说：“您周都督运筹帷幄，想必是成竹在胸。”周瑜很得意，说：“我有一计，不知可否，请先生为我一决。”诸葛亮突然高调地说：“您先别说出来，我们将破敌之策写在各自的手上，看看是否所见相同。”周瑜同意了。等两人写好后摊开手一看，都哈哈大笑—两个人的手上都写了一个“火”字。
情节二：曹操看到战船用铁索连在一起，果然平稳如陆地，将士不再有晕船之苦，心里很高兴。但是他的谋士过来提醒曹操要防范东吴的火攻。曹操没好气地说：“火攻需要借助风势，现在正值隆冬，刮的是西北风，没有东南风，如果东吴用火攻，只会烧他们自己。这么浅显的道理自己怎么会不知道。”曹操的谋士顿时无语。
情节三：周瑜某天在江边巡查，突然口吐鲜血，昏倒在地。诸葛亮来看他，并给他开了个“药方”：“欲破曹公，宜用火攻，万事俱备，只欠东风。”周瑜一下子从床上蹦了起来，恳请诸葛亮帮他搞定东南风。诸葛亮忽悠他说，他可以“借”三天东南风，帮东吴火攻曹操。最后的结果就不用说了。
火攻是成功破曹的战略，但是要实现这个战略成功的火攻需具备三个要素：一是火攻的想法（选定战略）；二是火攻成功的手段，也就是制订实现火攻的具体方法（确定项目）；三是火攻项目得以实施，获得实施火攻合适的风向条件（项目的资源与条件）。
火攻的想法其实最初只是一种念想，而周瑜的错误在于他以为有了一个好的理念，就万事大吉，忽视了项目实施的细节，后悔不已，导致口吐鲜血，晕倒在地。
战船用铁锁连在一起既是曹军的一个决策，也是联军实施火攻的可行性事业环境因素。曹操也想到了被火攻，而且他还考虑到了风向因素。但他武断地认为冬天不可能有东南风，因而东吴不能发动火攻。正是基于这种判断，他才决定将战船连起来，并对谋士的提醒嗤之以鼻。事后证明他的判断是错误的，因而决策也是错误的。
诸葛亮不仅想到了火攻和考虑到了风向因素，最重要的是，他能够准确地预测风向，而正是这种准确的风向预测才使火攻决策得以成功。最后，成功的项目使得火攻战略得以落地。
我国企业的老板常常困惑：为什么那么多先进的管理理念在自己的公司用不上？而企业管理者也常常抱怨：为什么老板不愿意采纳自己的好建议？他们应该从这个案例中得到答案：企业要获得成功，老板或管理者光有理念或想法是远远不够的，他们需要的是制订一个个好的项目决策、实施好一个个项目。制订一个好项目决策不仅需要好的理念，还必须考虑相关环境因素，最重要是有能力掌握与自身相关因素的客观情况。
项目是促使理念和战略落地的手段。“控制应收账款很重要”就是一家企业管理理念。虽然这个理念本身没有错，但如果企业管理者只会谈这个理念，那么它不会对企业产生什么实际意义。
我们经常会看到这样一种情景：企业的财务部希望采取更严格的信用措施，理由是企业资金紧张。但它的销售部却明确表示反对，理由是这会使销售工作变得更加困难。于是，“公说公有理，婆说婆有理”，而企业老板则无法决断或左右摇摆，并最终导致组织的管理陷入“一抓就死，一放就乱”的怪圈。
正确的做法是企业管理者应该把理念变成一个项目决策，如“应该把信用天数控制在多少天（如30天、45天还是60天） ”。要制订这样一个项目决策，企业管理者必须确定哪些因素（如边际贡献、资本成本、收账成本、坏账成本等）是与这个决策相关的。最重要的是，企业管理者要掌握促使决策落地的相关方法，这才是最有说服力的、也最有可能实现战略决策的落地。假如结论是45天的信用天数所导致的财务结果是最佳的，那么45天就是最后的决策选择。由于这个决策是基于相关方法而得出的结论，而且它对企业（不是某个部门）来说是最佳结果，因而它比理念更有说服力，也更具有可操作性。
为何说掌握相关方法是最重要的或最有价值的。这是因为理念或战略一般可以在教科书或者课堂上获得。《孙子兵法》中就有“火攻”一篇。只要看过《孙子兵法》自然会知道火攻以及火攻需要风向的道理。这就是为什么周瑜、曹操、曹操的谋士以及诸葛亮都知道火攻。大家都知道自然就显得廉价了，但是冬天的长江上有没有东南风或者什么时候会有东南风则是在教科书或课堂上无法获得的，这需要在实地现场进行长时间的、大量的信息收集、分析和研究之后才能掌握。而所有人中只有诸葛亮掌握了这种能力（我们有理由相信诸葛亮是长期观察和研究过长江一带的天气变化规律的）。
现在很多企业老板和管理者都上过MBA、EMBA、总裁班或者其他管理培训课程，因而他们或多或少地知道企业管理的理念。但是每个企业的自身能力及内外部环境又如何？则是外部的培训课程（无论它们有多昂贵，授课老师有多大牌）所无法教给老板和管理者的。这一定是管理者通过对自己企业的经营活动进行长时间的、大量的信息收集、分析和研究后，才能掌握的信息。只有基于这些信息并使用相关的方法落地，才是对企业最有价值的能力！项目正是落地的手段，项目管理的水平往往决定了其理论落地的水平。
在所有的管理科学当中，目前我认为项目管理是一种整合性最强的管理方法。我们把工商管理看成是一个横向的管理过程，它让你看到一片树林，但难以在工作和生活中面对结果。项目管理跟工商管理不同的地方在于，项目管理是一个纵向的管理过程，教人如何做事情。
作为横向体系的工商管理往往不需要面对结果，因此也难以直接检验；而作为纵向体系的项目管理就必须直接面对结果，所以就相对容易验证。项目管理作为纵向管理过程教我们在可控的风险范围内如何把一件事情从头到尾办得既有效率又有章法。要追求一位心仪的姑娘怎么追、要装修一个温暖的小家怎么着手，这就非常实用了。第2章厘清项目的成功标准
如果你没有参加项目，那么你多半是在做一些费力不讨好而且枯燥无味的重复性工作。但是，如果你参加了一个项目，日子就更难过了，你会觉得干一件费力不讨好而且枯燥无味的重复性工作是多么令人神往。——项目管理谚语
通常，没有人想把项目做失败，都希望项目成功。然而，项目成功的含义并不确切，对于这个词，我们需要一个可操作的定义，明确规定一些用于测量结果的、项目所有干系人都一致同意的具体标准。2.1 项目成功标准演化与失败项目分析2.1.1 项目成功标准的演化
帝王早期，只要把规定的工作干好就意味着项目成功，并没有明确的时间和成本限制，秦始皇陵和金字塔就是例证。此时的成功标准是满足项目范围，即完成项目的工作内容。
时代变迁，项目的成功标准逐步演变为在规定时间内把工作做完。钱用完了可以再申请，但是必须按时完工，隋朝的京杭大运河是一个典型代表。时至今日，这种情况仍时有发生，“形象工程”和“献礼工程”往往如此，备受诟病的“钓鱼工程”也缘于此。
市场经济下，普遍接受的项目成功标准是：项目应该同时满足绩效（ Performance， P）、成本（ Cost，C）、时间（ Time，T）和范围（ Scope，S）四个目标。另一种说法是项目的三重约束：质量（ Quality，Q）、成本（ Cost，C）、时间（ Time，T）。
随着竞争加剧、变化加速，项目不仅要在规定的范围、时间和费用内把事情做完，还要符合质量要求并使干系人满意。换言之，现代项目管理的目标具有四个要素：时间、费用、质量和干系人的满意度（图2-1）。也就是说，只有满足了时间、费用、质量要求并获得干系人满意，项目才算是成功的。当然，时间、费用、质量也是项目干系人的需求，因而可以简单地认为：项目成功就是让项目的干系人满意。图2 -1 项目成功标准的演化
可见，关于项目成功的判断标准几乎都是主观的。项目干系人的看法、环境及各种期望都会对失败的判断产生影响。在客户公司中，与项目团队一起工作的人可能认为项目是成功的，但客户的老板却未必这么认为。毫无疑问，如果项目涉及的干系人越多，这种情况出现的可能越大。因此，在项目早期，制订出各干系人一致认可的成功标准是多么重要。2.1.2 失败项目分析
总结失败的项目发现，失败的项目可以分为以下四类。
第一类错误：应该采取某种行动，却没有采取；
第二类错误：不应该采取某种行动，却采取了；
第三类错误：选择了错误的问题，采取了正确（也可能是错误的）的行动；
第四类错误：选择了正确的问题，采取了错误的行动。
根据上述分析，如果一个项目的质量、成本、时间、范围等目标实现了，但是其交付成果未被客户使用，或者项目交付成果对环境或者干系人产生了伤害，基本上可以判断不是第三类错误就是第四类错误。事实上，第三类错误往往也会导致第四类错误的发生。国内很多 IT项目的失败就是第三类错误的实例，也就是说解决的是一个错误问题，最终导致没有人使用项目成果。很多项目经理与部门经理们讨论需求，然后基于他们的要求进行开发，但是经理们的下属员工却不愿使用它，因为该系统并不能真正满足员工的需求。
突然想到了 ERP（Enterprise Resource Planning）行业的名言：“不上 ERP是等死，上 ERP是找死！”
第三类错误也常被称为“解决了错误的问题”。其实，这种错误有时会出现阴差阳错的结果。例如，设计一个传送设备的项目，本来的目的是用来减少成品运送中的损坏问题，但该设备未能解决问题，却能在厂内快速运送货物；产品性能很好却不能满足市场需求，诺基亚手机的衰退就是这种情况。
第二类错误的的失败是指项目虽然实现了原定目标，但产生了一些不想要的后果或负面效应。今天的大多数环境问题，都是我们昔日解决其他问题所带来的后果，反应停就是一个明证。反应停于20世纪50～60年代初期在全世界广泛使用，它能够有效地阻止女性怀孕早期的呕吐，但也妨碍了孕妇对胎儿的血液供应，导致大量“海豹畸形婴儿”出生。自60年代起，反应停就被禁止作为孕妇止吐药物使用，仅在严格控制下被用于治疗某些癌症、麻风病等。最近的一个典型例子是植入式隆胸，未曾预料的副作用几乎彻底毁掉了道康宁（Dow-Corning）这一产品。现实是，项目周围充满了第二类错误。2.2 项目成功取决于干系人的感知
一天，动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果，第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。
没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。
又一天，长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊：“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说，“如果他们再继续忘记关门的话！”
事有本末、轻重、缓急，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，何谈成功？2.2.1 项目交付成果、结果和干系人期望
一般而言，项目会有三种产出：可交付成果、结果和是否满足了干系人的期望。这三种产出会影响干系人对项目成败的判断。图2-2是三种产出之间的多种组合 。
第一种组合称为完全成功。这是一种完美的结果，可交付成果、结果都符合要求，干系人期望也得到了满足。
第二种组合称为政治失分。这可能是遭受了某种政治影响，虽然可交付成果和结果都符合要求，但干系人的期望并未得到满足。原因可能是在项目期间，干系人发生了某种变化，对项目有了不同的期望。这种结果的出现需要项目经理密切关注，当然项目经理也不要期望干系人的期望会一成不变。图2 -2 项目的成功标准与可交付成果、结果和期望的组合
第三种组合称为政治得分。可交付成果符合要求，却没有得到所要求的结果，但又满足了干系人的期望。此时需要考虑结果与可交付成果的匹配问题。导致期望得到了满足这一结果的出现可能有两种情况：一是干系人宽宏大量，二是干系人事先并不知道不可能得到所要求的结果。
第四种组合称为可交付成果与规定结果不符。这种情况与第三种组织有相似之处，只是干系人不再宽宏大量。
第五种组合称为可交付成果与规定结果不符。该组合的出现也许比较奇怪，虽然可交付成果不符合要求，却阴差阳错地得到了所要求的结果，从而满足了干系人期望。
第六种组合称为仅以可交付成果判断项目。可交付成果不符合要求，却获得了所要求的结果，又没有满足干系人的期望。这可能是干系人抓住项目经理未交付所约定的可交付成果这个问题不放，而不管项目已经达到所要求结果的事实。
第七种组合称为“有钱难买我愿意”。项目遇到了真正宽宏大量的干系人。
第八种组合称为完全失败。
假如项目经理接到了 A客户的合同，研制一套电子战干扰系统，作战对象为敌方（我们称为B）工作于2～3GHz频段的雷达系统，换言之，该电子战干扰系统亦应工作于2～3GHz频段（只有同频段才能干扰）。该案例中，电子战干扰系统是项目的可交付成果（称为目标体系），对敌方雷达实施成功干扰是项目追求的结果，干系人期望是否得到满足是第三层次的“干系人期望满足”。
作战体系下，有可能出现下述情形，如表2-1所示：在项目研制过程中，B通过各种渠道（如间谍战、情报分析等）了解到 A正在研制该干扰系统；B预测到如果 A的该套电子战干扰系统研制成功将导致自己的雷达系统失效；为此，做了雷达系统的改变 —将工作于2～3GHz频段的雷达系统更换为工作于3～4 GHz频段的雷达系统。但由于研制过程中种种原因（如技术困难等），该项目的目标系统未能成功研制。阴差阳错却实现了一个3～4 GHz频段的电子战干扰系统。表2-1 电子战干扰系统的成功标准与可交付成果、结果和期望的组合2.2.2 项目成功常取决于干系人的感知
项目成功常取决于干系人的感知
为了找到影响项目成功的因素，墨菲（Murphy）、贝克（Baker）和费舍尔（Fisher）对650多个项目进行了研究，并公布了研究结果。《项目管理手册》（Project Management Handbook）一书对该研究做了阐述。通过研究，他们认为成功的定义应该是：“如果项目满足技术性能的要求或达到项目使命，并且母公司关键人物、客户公司关键人物、项目团队关键人员、项目产品关键用户，以及项目服务关键客户等对项目结果高度满意，那么项目总体上就是成功的。”
可见，项目的成功与否与除了项目本身有关，与干系人的体验、期望等主观因素也有相当大的关系；其成功与否很大程度上取决于干系人的感知。从“实用”角度，如果干系人感知项目是成功的，那么它就是成功的。上述定义中，并没有把时间、成本绩效作为衡量成功的标准。作者们指出，这样做的一个原因是，研究对象是已经完成的项目，因为尚未完成的项目会一直处于成本和时间目标的压力下。一旦项目完成，满足了许多关键干系人的需求，那么是否达到成本和时间目标，就变得不那么重要了。
高考前，我们对是否会做一道试题是很看重的，多年后回忆起高考前的经历，谁还会把当时试题的会做与否当回事儿呢？请记住，项目的艰难过程，在项目结束后没有人还会记得！这就是“好了伤疤忘了疼”。
从这些研究也可以得出一个重要的结论：项目管理不仅仅是进度计划，还有很多比进度计划更为重要的其他因素。事实上，过度关注项目进度还会危害项目的成功，因为项目经理把太多时间用于进度控制上，从而消弱了项目的日常管理工作。
影响感知项目成功的因素
在对数据进行回归分析的基础上，Baker等人提出了影响项目成功的七个主要因素。这七个因素加在一起解释了被感知项目成功的01%的方差，这是一个相当高的数值。表2-2给出了这些因素，他们都在小于0.001的概率上，具有统计上显著性。表中也给出了变量的标准回归系数和累积可决策系统（R2）。表2-2 项目成功的7个因素
表2-2中，正回归系数意味着正向作用，负回归系数意味着反向作用。换言之，加强协调可以加大项目成功的可能性，而增加竞争压力、过于乐观会降低项目成功的可能性。
由于“协调和关系”因素占据了被感知成功的方差的77%，因此，有必要进一步了解其含义。表2-3列出了协调关系变量的几个构成要素。表2-3 协调和关系因素
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