共生：未来企业组织进化路径(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：陈春花,赵海然

出版社：中信出版集团股份有限公司

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共生：未来企业组织进化路径试读：

2013年5月开始，我以首席执行官的身份，与新希望六和的同事们开启战略与组织转型。持续三年的组织变革，使我们走出来一条传统农牧企业全面拥抱互联网的新路径。这段历程，让我亲身感受到互联网技术对企业组织管理体系的影响和挑战。

2015年11月的一个下午，在海尔，和张瑞敏先生展开深度交流。海尔所创设的“人单合一”模式令人惊叹，一个组织内部承载着成千上万个“小微组织”单元，给我留下深刻的印象。

2017年1月的一个上午，在华为，和任正非先生“围炉日话”。华为所创设的“财富与权力共享”模式更加让人折服，接近18万员工“力出一孔，利出一孔”，让华为在全球领域获得世人瞩目的成就，“共享”与“共生”价值深深刻入我的认知里。

2017年5月的一个下午，和温氏集团温志芬总裁在朗润园展开对话。温氏集团创造了一个符合中国国情的农牧企业组织模式与商业模式：“公司+农户”，温氏从创立之初就设计全员持股、与农户共成长的普惠模式，让温氏成为市值超过2000亿元的农牧企业。

2017年下半年，我非常幸运，可以全程参与新华都集团与云南白药控股集团混合所有制改革的项目，并最终完成这个项目，让我可以亲身感受并理解国有企业组织管理的逻辑与体系。

在过去的6年间，我们陆续走访了华为、美的、腾讯、滴滴出行、阿里巴巴、京东、TCL、东方园林、金蝶、致远软件、天合光能、大童保险、德拓数据、五星控股、摩拜单车、宝马中国工厂、欧普照明、联想、乐视等企业，其中乐视的发展让人惋惜，但是更多的中国企业走上了健康发展之路。

这一系列的调研，让我们可以了解到不同行业、不同所有制、不同领域的中国企业在组织形态与发展路径选择上所做的探索。这些鲜活的中国企业实践，让我再一次聚焦在组织管理与组织创新研究上，它们给予我的启发，让我可以一点一点地想透：组织在今天所遭遇的挑战是什么？解决之道又是什么？

互联网蓬勃兴起的几年间，组织所遭遇的挑战前所未有，很多新兴的互联网企业不断创新商业模式、组织模式，一系列富有成效的企业实践既给研究学者提供了丰富的案例，也给研究学者带来巨大的压力，似乎研究滞后于企业实践。

在互联网技术带来的诸多变化中，最让我心动的一个变化是“个体价值崛起”的出现。作为一个研究组织管理的学者，我的内心受到极大震动，我第一次感受到，传统组织理论对于新变化的无助。个体与组织的关系，因为互联网技术，因为个体价值的崛起，由个人服从组织目标的“服从关系”转变为个人与组织的“共生关系”，这个转变所引发的一系列的组织变化，既让人兴奋又让人不安。“强个体”所带来的能量与动荡，让很多传统企业应接不暇。我告诉自己需要专心去理解新兴企业的发展路径，从而界定其中个体所发挥的作用。2015年我出版了《激活个体》一书，探索“个体价值崛起”后的管理新范式。

随着互联网技术的深入，个体价值释放已经成为人们的共识，而如何让组织具有活力，并能够与“强个体”一起成长，成为我持续研究的主题，尤其是看到华为、阿里巴巴、腾讯这些中国企业，借助人的创造力与价值释放所取得的强劲增长，关注其组织内在的逻辑与发展，让我感受到组织全新的价值。2017年我出版了《激活组织》一书，探索与“强个体”在一起的组织所需要改变的7项工作，其中最为需要关注的就是，驾驭不确定性成为组织管理的核心，而在此之前，组织管理的核心仅仅是实现组织目标。

当我分别理解了个体与组织本身在互联网技术背景下的变化之后，我更深入地去了解那些快速融合技术并获得强劲增长的企业。在与它们的深度交流中，我更加清晰地理解了今天组织所面对的挑战是什么。那就是：持续的不确定性，无法判断的未来，以及万物互联所带来的更透彻的影响。这一切所带来的是一个极为特殊的改变：组织绩效影响因素由内部转向了外部，组织无法界定自己，除非它能够把自己融入一个系统中，一个生态结构中，否则任何一家企业都无法独立存在。

想清楚这些让我很开心，我和海然决定开始着手研究新的组织形态。我们在很长一段时间里，甚至不知道该选择一个什么样的词来描述它，因为变化实在是太快，模式创新实在是太多，而创意又层出不穷。我们曾经想用“水一样的组织”来界定，但是感觉“水一样的组织”有了适应变化、与变化融合在一起的所有特征，但是缺少主动变化或者牵引变化的属性；我们曾经想用“激活型组织”来界定，“激活”是我过去6年用得最多的一个词，但是“激活”是行动，是结果，并不是组织本身；我们曾经想用“赋能型”“智慧型”“分布式”等词来界定，但是最后都被一一否决了，因为这个新型的组织形态的核心特征是：开放边界、引领变化、彼此加持、互动生长、共创价值，这些核心特征如何用一个词来界定？最终，我们选择了“共生型组织”这个概念，这个概念的确定，让我们很兴奋，我们知道，终于找到了能够表达我们对于新型组织形态内涵认知的概念了。

关于组织的研究和讨论常常与时代背景深度关联。不仅有出现于工业经济时代的金字塔形组织，它对效率提升和组织稳定起到了显著的效果；还有随着信息社会到来的以“营造学习氛围”为核心的学习型组织，它超越金字塔形组织成为理想的组织形态。而在快速迭代的数字化时代，环境已经发生了比以往任何时候都更加明显的改变，这种改变也赋予了组织异于以往的特性。在这种情况下，组织的重新定义是必然之事，因此我们开启了研究和重新认识组织的探索过程。我们的目的只有一个，推动更开放的组织形成、壮大和持续发展，让组织以及组织中的人得以发挥价值，并感受到价值创造所带来的成长和幸福。

无论是在教学中，还是在研究中，有关组织以及组织中的人，一直是困扰很多管理者的话题，因为大部分情况下，好像人在组织中很难有机会按照自己的意愿自由成长，这一点也同样让我感到沮丧。而在我刚开始研究组织中的人这个话题时，原以为从组织行为科学的视角能够找到规律和确定性，来帮助组织及组织中的人获得有效成长，我甚至期待组织行为学的知识可以给学习者带来明确的帮助，使其能够获得组织的效率和个人的成长，但是显然，现实和我想象的距离有些大。

随着教学与研究的持续深入，更随着对企业真实管理情形的认识，我开始理解，影响组织环境的变量实在是非常多，而组织中人的行为更加无法提前预测，人所具有的能动性和主观性，又使得人可以抗拒很多外在影响因素，从而按照自己的意愿行动。

当意识到这些的时候，我让自己平和下来。我们每一个人都应该乐于接受这种不确定性，都应该理解正是个体与组织之间的动态组合，才使组织和个体都创造了属于自己的价值，而我所要关注的就是如何找到组织与个体之间动态组合的有效性。

持续的组织研究给了我巨大的帮助，让我可以更明确组织理论自身的价值。正如查尔斯·汉迪（Charles Handy）所言：“组织理论寻求用一套连贯的概念框架来替代这些汇集在一起的假设。正确使用和了解这些概念应该能够有助于解释过去，从而有助于了解现在，遇见未来。这样可以对未来事件施加更大的影响力，并减少不测事件的干扰。”

秉持这样的有关组织理论的立场，我坚持寻找在互联网技术背景下组织新形态的概念框架，这也是“共生型组织”这个概念提出来的内在驱动力量。在过去的6年里，我在实践中尽力帮助一些企业完成新组织形态的转型，也尽力在商学院的一门课程中讲授“巨变时代的组织管理”。通过这些工作，我希望人们不要低估对于理论及概念理解的重要性。就我个人的认知而言，正确理解组织理论的相关概念，可以让那些满心焦虑的人放松下来，坦然接受环境的变化，并视其为正常。

汉迪曾经对组织理论做过一个梳理，在他看来组织思想可以分为7个学派，而我借助他的分类去理解每个学派中的概念及信念体系。这7个学派分别是：1.泰勒（Taylor）提出的科学管理（Scientific Management）。这个学派的出发点是为了指导组织应该怎样工作，这个学派对劳动效率贡献巨大，但是完全忽略了“人”。2.切斯特·巴纳德（Chester Barnard）提出的人际关系（Human Relations）。巴纳德是第一个强调组织不是机器而是合作群体的人，这一点令我非常喜欢他。3.马克斯·韦伯（Max Weber）提出的层级制（Bureaucratic）。韦伯非常明显地倾向于把层级制作为组织不可或缺的一部分，而层级制在工业化革命中的大组织效率中所发挥的作用，令人钦佩。4.菲利普·塞尔兹尼克（Philip Selznick）提出的权力、冲突和决策（Power，Conflict and Decisions）。塞尔兹尼克认为，组织并不像我们看起来的那样合乎逻辑，在其中为了各自的利益有权力争斗，人们开始把冲突以及决策制定的真正方式纳入组织理论研究中。5.琼·伍德沃德（Joan Woodward）在其著作中提出技术（Technology）会造成组织类型有着巨大的不同，特别是随后其他的研究学者认为稳定的环境需要层级式组织，而多变的环境则需要更为灵活的组织，这一点在当时振聋发聩。6.系统（Systems）。开放系统理论的出现曾经盛极一时，在这个理论中，每件事情都可以影响系统中的其他事物，系统思想可以解释一切事物，却难以用于预测。7.学院派（Institutional）。在上述理论发展基础上，很多学者坚持认为组织是历史独特的一部分，有着自己的目标和影响模式。

所有这些学派都贡献了自己的价值，也让我们从中发现，组织理论与环境发展是相辅相成的，它不会停留在某一个时间点上，而是会不断进化和发展，其中最重要的影响因素是“人”的变化。对于我来说，组织首先是一个极具吸引力的人的集合体。当我讲授组织行为学这门课的时候，我会在课程的一开始给出我的关于“组织”的定义，那就是：为了完成具体目标而系统化地努力的人的集合。正如前面所言，互联网技术带来的激动人心的变化是“个体价值的崛起”，人的改变使得组织理论遭遇到全新的挑战，这也是我们写作本书的核心动力和价值。

本书秉承这样一个信念：任何一个组织在发展时期，都拥有一套概念框架与信念体系，都是当时环境的塑造者。托马斯·库恩（Thomas Kuhn）在其经典著作中将可以包罗万象的思想体系称为“范式”，也是库恩让我理解到，即使是最严谨的科学家也会经常忽略或者误读数据，以维持占统治地位范式的“一贯性”。因此，我们试图脱离占统治地位的组织“范式”，深入到鲜活的企业实践中，去找寻新的范式，去寻找符合数字化时代趋势特征的组织模式。

我们有幸生活在这个巨变的时代，云计算、数字化以及人工智能的出现，让很多人们习以为常的假设都成了陈腐的过去时，让一切想象和不可能变成了现实和可能。个体因为技术所拥有的能力超乎想象，因此而带来的快速变革具有深远的意义。我们所努力研究的就是，在原有的7个学派之后，组织理论发展的新进程是什么？需要回答的新问题是什么？

我们的答案就在这本书里，在我们看来，不确定性（Uncertainty）既是组织的挑战，也是组织的机遇，驾驭不确定性成为组织管理的核心，而路径和方法就是构建“共生型组织”。我们选取的各类研究对象都在发生着巨大的变化，有些是产业的覆灭，有些是新型需求的爆发，技术可能以比我们想象得更宽广深刻的方式推动着组织发生更大内涵的改变；这其中，伴随着每个组织都在经历的思考：既希望自己开放和进化，又担忧自己失去初衷。

这并不容易做到，我们深知这一点。本书旨在帮助人们摆脱这种困扰和纠结，无论是“共生型组织”概念本身，还是达成共生型组织的四重境界，都希望帮助个体和组织应对充满挑战和不确定性的未来。

共生型组织与已有的金字塔形组织以及学习型组织不同，共生型组织是在对当前不确定环境做出分析的基础上，对未来组织形式做出的预判。共生型组织是一种基于顾客价值创造和跨领域价值网高效合作的组织形态，这种组织形态关注如何创造合作价值，实现与跨界伙伴的共生与共创，洞悉并掌握共生的运作机制和发展趋势，将帮助组织在数字化时代获得成长。

本书不仅是为了确定互联网技术背景下的组织管理新概念，更是为了回答如何帮助组织和个体在新时代背景下，获得无论是组织还是个人的有效性。首先，本书对目前组织面临的挑战进行了分析，告诉读者协同共生是必要的；其次，本书详细阐述了何为共生型组织，并且通过共生型组织的四重境界描述，介绍企业应该如何构建共生型组织。通过这些努力，让企业以更加容易成功的方式向共生型组织模式转移。本书所阐述的“共生型组织”的理念和四重境界框架虽然是崭新的概念，但是让我们更开心的是，它们也同时是今天一些领先企业自身的成功实践。

我们正处在大变革时期，或者说，我们正处于艰难的生存时代。要避免自己被时代淘汰，唯有开放自己，调整自己的认知方式，调整自己的组织管理习惯，甚至在很大程度上要否定自己。这既是在研究过程中我们对自己的要求和体验，也是对于写作这本书的要求和体验。希望我们在本书中所提出的概念框架和实务原则，可以帮助你以一个全新的视角面对变化，并借此学会以新的组织管理逻辑来发展你的组织和你自己。

威廉·吉布森（William Gibson）曾经说过：“未来已来，只是尚未流行。”而我说：未来已来，现在正流行。第一部分组织改变由外而内发生以指数速度发展的并不仅仅是技术改变自身也在以指数速度发生。——奇点主义者的观点第一章改变进行时网络时代的首要条件并不是快速的变化，而是持续的变化。——伊藤穰一(Joi Ito)

在过去20年互联网革命带来的大范围技术和市场变革进程中，组织共同经历了全球经济危机，经历了类似美国安然、渤钢集团这样辉煌企业的土崩瓦解，经历了在短时间内iPhone系列产品从诞生到深入人心的体验，经历了资源从为我所有到为我所用的改变，经历了数字化生存从无到有的过程，经历了虚拟货币时代新生交易方式的诞生……这一切变化使得组织的持续发展越来越艰难，重新定义组织成为大势所趋。

开放的市场大环境和快速迭代的技术让不同行业互为挑战，跨界和合作的热潮依然高涨不断，并且愈演愈烈。在面对环境的变化时，一些曾经拥有称霸市场优势的组织无法保持其巅峰时期的风光，即使它们努力倾听了顾客的建议，积极加大了新技术的研发投入，并尽最大努力向顾客提供更多更好的产品，即使它们认真研究了市场趋势，并将投资资本系统地分配给了能够带来最佳收益率的创新领域，它们也无法避免在互联网大潮的冲击下走下坡路的事实。更糟糕的是，当这些组织企图依靠核心竞争力形成的壁垒占据市场的时候，外界甚至跨界的其他领域的发展却不断挑战它们的优势和壁垒，竞争壁垒的光环之下隐患已生，在机会出现之前，各种非直接竞争和大环境已经将组织逼迫于窘态。在飞速发展的互联网商业环境中，已经没有组织可以凭借自身的力量保证游刃有余地成长。无法成长，被淘汰就只是时间的问题。

环境变得越来越不确定，市场越发趋于多变，技术日益凸显颠覆力量，虽然人们能察觉到这些因素独立发展的趋势，却难以想象这些趋势相互碰撞和相互作用的结果，更无从知晓因此而创造出的经济和商业环境的截然不同程度。组织的成长变得越来越艰难，“独善自我，独霸市场”不再存在，“合作共生，协同共达”成为组织新的命题。深度关联而又表面无序的市场

在过去的几十年间，中国企业经历了从计划经济到商品经济再到市场经济的探索，实现了从跟随世界到主动引领世界的扭转，在世界竞争市场中扮演着越来越重要的角色。在此期间，长久封闭的国门向世界经济敞开，庞大的中国市场涌现了众多来自世界各国的大型企业，中国企业也获得了走向世界市场的机会，全球范围的竞争为中国企业带来了前所未有的机遇以及更大的挑战。“走进来”的通用电气公司（General Electric Company，简称GE），在改变中不断完善自我。早在20世纪初，GE就开始发展与中国的贸易关系，并且是当时在中国最活跃、最具影响力的外国企业之一，改革开放后GE在中国的发展更是迎来了腾飞之势。金融业务曾经是GE赖以生存的基础之一，在GE前任总裁杰克·韦尔奇（Jack Welch）时期，金融业务的收益占据了整个集团收入的一半之多，是GE最具竞争力的业务。2008年，在金融风暴的影响下，GE金融净资产锐减255.6亿美元，降幅高达12.2%，企业市值也随之缩水2640亿美元。面对金融业务增长率的逐年下降以及政府对金融监管的日益严格，GE大刀阔斧地进行了资产重组，剥离了90%的金融业务，将集团关注点重新回到工业本身，并把数字化融入业务的核心，统一公司内所有的数字化职能部门，使原本分散在各事业部、各部门的资源得以整合和优化，以此实现在工业互联网的新生。“走出去”的同仁堂，让中药国际化。创建于1669年的同仁堂，至今已有近350年的历史。1993年，同仁堂“以医带药”，开始贯彻“走出去”的战略，在香港开办药店，打开通往世界的大门，并且遵循先贸易后办店、先经销后生产、先亚洲后美洲的发展战略，在迈向国际化的道路上沉稳地前进，以期逐步实现“有华人的地方就有同仁堂”的目标。同仁堂在海外开设的店，几乎全部是当地规模最大的中药店，并且集医、药、食、文化于一体，不仅为患者诊病，还向他们讲解中医药常识。在“走出去”的20多年时间中，同仁堂从未放弃对质量和诚信的坚守，先后完成了在五大洲的布局，在全球26个国家和地区开设了130余家店，累计诊疗患者超过3000万人次。不仅在满足各国人民的健康需求方面做出了巨大贡献，而且让数以亿计的海外人士通过同仁堂认识了中医中药文化，也通过同仁堂感受到了博大精深的中华文化。

随着改革开放的不断深化，市场经济得到进一步有效推进，科学技术成为企业的第一生产力，助推了企业的高速平稳发展，让企业在改革开放的道路上稳健发展。此后不久，中国互联网进入了空前的活跃期，大量依赖高新技术的互联网公司先后诞生，众多创新型企业应运而生。1995年，张树新和丈夫姜作贤创立了“瀛海威时空”，用最通俗的语言传达互联网的概念，成为广为人知的“中国信息行业的开拓者”；马云在杭州创办了专门给企业做主页的中国黄页，成为中国最早的互联网公司之一。1996年，张朝阳在尼葛洛庞帝（Negroponte）教授和麻省理工学院斯隆商学院爱德华·罗伯特（Edward Robert）教授的支持下创建了爱特信公司，成为中国第一家以风险投资资金建立的互联网公司。1997年，丁磊创立网易公司，希望用最先进的互联网技术，加强人与人之间信息的交流和共享。

互联网特别是移动互联网的发展，在全世界掀起了一股强劲的数字经济的旋风。共享经济得到迅猛发展，激活了部分处于红海的存量市场，成就了新的行业独角兽。人与数字世界之间横亘着一道天然断层，大数据的成熟应用正在将这道断层变得狭窄而稀薄。人工智能在世界范围内引发了新一轮竞争，将传统的组织竞争重新进行了天翻地覆的定义。这一系列改变仍在继续，数字技术也将不断渗透进组织的方方面面，彻底改变组织与顾客、组织与世界的互动方式，在新的经济模式中打破现实与虚拟的疆界。作为一种新的经济形态，数字经济逐渐成为经济增长的主要动力源泉，更成为企业转型升级的重要驱动力。

有着“数字化大格局”的三一重工成为中国制造业优化升级的标杆样板。从2008年起，三一重工便开始构建“终端+云端”的工业大数据平台，在“工业大数据”为核心、“智能制造”为方向的指引下，自主研发了“ECC全球企业控制中心”的信息系统，并成功投入应用。“ECC全球企业控制中心”的信息系统通过收集和分析分布在终端的海量数据，不仅可以精准地检测设备所在的具体位置，还可以实时地检测设备的运行状态，并实现远程控制和设备故障诊断预测，极大地提高了设备的工作效率，进而提高了客户服务质量。三一重工实现了强劲增长，整体盈利水平大幅提升，2017年前三季度，三一重工实现了归属于上市公司股东的净利润18亿元，同比增长932.6%，营业收入281.6亿元，同比增长70.8%，呈现出稳定增长的发展势头。

基于互联网的持续进化是近12年海尔一直在坚持的改变。从“企业的信息化”转变为“信息化的企业”，海尔展开了五步战略走的模式，即1984年到1991年的品牌战略，实现了从做产品到做品牌的转型；1991年到1998年的多元化战略，实现了从冰箱到家电多元化的转型；1998年到2005年的国际化战略，实现了从国内到国际的转型；2005年到2012年的全球化战略，实现了从本土化到国际化的转型；2012年开始的网络化转型，将完成从规模到平台的转型。在数字经济的当下，海尔进一步将数字技术融入战略，通过“数字化+信息技术”、“数字化+业务洞察+制造服务”、“数字化+商业安全”以及“数字化+用户体验”的规划，实现“以最佳用户体验为驱动力，服务小微，推动数字化转型，助力小微创造价值，实现引爆引领”的愿景。可以看到，海尔前期的战略是心无旁骛地做产品，以此打造多元化国际化的品牌，后期的战略是脚踏实地地培养人才，通过搭建创客平台完成从追赶到引领的进化。正是这个制造企业基于互联网进行的转型，让外界看到了海尔在全球市场上的不断突破。成功收购新西兰家电巨头斐雪派克（Fisher & Paykel）以及GE家电业务，海尔一改中国制造低价低质的刻板印象，证明了中国制造可以向价值链上层前进，有能力将高单位价值的产品销往全球。

与此同时，不容忽视的一个事实是，改革开放以来中国经济一直保持增长趋势，企业还没有遭遇过极其恶劣的经济环境。虽然2000年互联网泡沫破裂的浪潮，让大批的中国互联网公司难以融资失血而亡，但存活下来的企业，如海尔、京东等都确立了自身在行业中的优势地位，百度、阿里巴巴、腾讯经过角逐也最终形成了“BAT三国鼎立”的格局。这些幸存者凸显出了竞争力，被认为是“具有成为优秀企业潜力”的中国企业。过去的40年，中国企业较高的业绩增长率一方面受益于经济发展的红利，另一方面也源于自身的竞争力。接下来数字化的浪潮将对企业提出更高的要求，企业会遭遇更大的挑战，如果这些企业依然保持稳健的增长，它们就能够真正证明自身具有面向未来的能力。没有注定成功的金科玉律

普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和哈默（G. Hamel）认为，“核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果”。如果按照二位学者对核心竞争力的界定，核心竞争力注重强调竞争优势，对竞争对手而言，只要组织具有较高的进入壁垒，即可获得较长久的竞争优势。

然而，自从数字时代拉开帷幕，互联网技术高速发展以来，核心竞争力已经无法形成壁垒。跨界竞争带来的无形壁垒往往迅速形成，导致核心竞争力不攻自破。因此，核心竞争力已经不再是组织基业长青的根本，组织原有的长期获得竞争优势的能力，已经无法经受起时间的考验。与此同时，环境变得越来越不确定，价值创造日益艰难，顾客越发趋于年轻化，虽然组织能察觉到这些因素独立发展的趋势，却难以想象这些趋势相互碰撞和相互作用的结果，更无从知晓因此而创造出的经济和商业新环境的截然不同程度。研究表明，当外部因素变得越来越同质化，越来越没有行业边界的时候，最终顾客永远面临着供大于求的各类选择，管理学曾经不断提出的竞争力、品牌因素、市场规律等等，已经无法培育和维持企业长期和远期发展的能力。与此同时，科技的快速发展、环境的复杂多变，消灭了传统的竞争壁垒，行业边界和竞争壁垒的消失也成为这个时代中最大的机会。组织存在于大的商业环境下，要想持续发展，最根本也最重要的是能够顺应环境发展的趋势，与时刻改变的环境形成良好的互动。保持危机感

市场变化多端，组织不断洗牌，一些大公司甚至千亿级公司也未能避免没落的结局。究其原因，其中一部分是激烈的行业竞争带来的残酷打击，而更重要的一部分是组织在成长过程中滋生的成就感和自豪感。从小规模逐渐发展壮大，组织自然会有成就感，但如果不加以控制，成就感很容易发展成让组织自满和安逸的病菌，在不知不觉中侵蚀组织。“安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱。”虽然《周易·系辞下》中的这句话是针对国家治理而言，但是对于组织也同样适用。组织的发展，犹如逆水行舟，不进则退，组织要发展壮大，就必须时刻怀有危机意识。

比尔·盖茨（Bill Gates）常常居安思危，总是告诫他的员工“微软距离破产只有18个月”，正是在这种组织氛围下，微软不敢懈怠，造就了大公司“大而不倒”的神话。即使做到了世界白色家电知名品牌，海尔依旧不敢掉以轻心，坚持“现在做得好，不等于永远做得好，它只是对以前工作的肯定，没有永远领先的企业，稍有不慎，就会被别人赶超”。日本零售业巨头7–ELEVEn便利店的创始人铃木敏文认为，“时代是瞬息万变的，我对7–ELEVEn总是抱有危机感，认为如果甘于现状，满足于现有的成绩，经营终将陷入僵局”。

有危机感的领导者，会保持宠辱不惊的平常心，既不会因为暂时的失败而方寸大乱，更不会因为眼前的辉煌而迷失自我。危机意识让领导者对内外部的刺激保持敏感性，时刻以一种警惕的状态面对不确定性。当他们敏感地意识到组织所处的环境发生了变化，甚至未来即将发生变化的时候，会尽最大努力开展行动，以便尽量减小变化给组织带来的影响，甚至借助变化让组织创新出一片新的天地。然而，对于缺乏危机感的组织而言，它会沉浸于已有的成就中，对环境表现出迟钝，出现对环境的改变不适应且没有能力去适应的困窘状态，这样的组织最终会被环境所淘汰。华为：没有成功，只是在成长

在2016年5月的全国科技创新大会上，任正非谈道，“随着逐步逼近香农定理、摩尔定律的极限，面对大流量、低延时的理论还未创造出来，华为已感到前途茫茫，找不到方向，华为已前进在迷航中”。作为世界信息通信技术领域的领军者，华为表达出来的“迷茫”，体现的反而是一个国际化的企业不满足于现实，对自身发展的危机意识。

任正非带领华为从一家很小的销售代理商发展成一家以通信技术为核心的全球化大公司，一步一步从无到有，从寒冷的冬天走向艳阳高照的春天，离不开他的危机意识，以及始终对任何可能出现的风险和对手保持敏感性。任正非多次表示：“10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。也许正是这样才存活了10年。大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”

任正非居安思危的作风贯彻到工作的方方面面。他认为，无论发展怎样，至少有三个问题是无法回避的：第一，不能相信自己无所不能。即使华为在聚焦人才、资本、技术，但是是否可以持续掌握行业发展的脉络，是否能维持强大的盈利能力，都不可预见。第二，市场只靠纵向产品是不够的。整体通信领域一直遵循着纵向产业模式向横向转换的趋势，也就是说，只提供纵向产业模式中的产品已经不能获取更多的市场，只有扩大该产品的横向市场才能继续创造新的利润体系，所以，华为手机、华为体验店都是华为转型和创新阶段的举措。第三，高利润和模块化产品可能带来困境。在通信制造业领域里，一个足够长的产品线中往往潜伏着无数的敌人和对手，创新规则、行业变迁、竞争重点随时都可能让利润转移，华为是否做了足够的准备。“一只小麻雀，在云层中腾空而起，挥舞着神光棒，尾巴打开，绚丽绽放，俨然正欲华丽变身。”《第一财经周刊》用升空而起的小麻雀完成“凤凰涅槃”的过程形容华为的蜕变之路。蜕变过程中当然有辉煌也有艰辛，华为做到了在辉煌中警惕危机，在艰难中期待光明。

2000年是华为飞速发展的一年，全年销售额达到255亿元，并在产品技术进步、管理业务变革、国际市场拓展等方面取得了巨大成绩。在华为发展势头正旺的时候，任正非在内部会议上提醒，华为的危机一定会到来，要为华为过冬做好准备。“在春天与夏天要念着冬天的问题，IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天，华为的冬天可能来得更冷一些。”在另外一篇文章中，任正非再次提到“冬天”的问题。他认为，“华为还处在冬天的位置，在秋末冬初，能认真向别人学习，加快工作效率的整体提高，改良流程的合理性与有效性，裁掉并不必要的机构，精简富余的员工，加强员工的自我培训和素质提高。居安思危，也许冬天来临之前，已经做好了棉袄”。此外，在任正非于华为内部众多的讲话和文章中，“危机感”一直是很重要的一部分，“华为相对还很弱小，面临更艰难的困境，要生存和发展，没有灵丹妙药，只能用别人看起来很傻的办法，就是艰苦奋斗”。危机意识渗透进华为人的身体中，任正非的每次报告和发言，华为的每一次成长，表达出的都是华为基于现状，但是又不满足于现状的雄心和责任。

然而，这并不意味着华为仅把危机感存留在意识层面。华为的企业文化中很重要的一点是艰苦奋斗，上至总裁任正非，下至新入职的员工，都把艰苦奋斗转化为具体的行动，将危机意识转化为创新的内生动力，使华为在竞争激烈的通信行业存活下来，并且越来越有活力。2017年华为年收入达到1022亿美元，相比2016年增长了25.7%。与此同时，在全球手机增长放缓的情况下，华为2017年智能手机发货1.52亿台，全球份额突破了10%。

从1987年诞生至今的30多年中，华为的一系列突破性和传奇性的成就离不开掌舵人任正非的远见和坚守，更离不开他始终如一的危机感。任正非说：“目前情况下，我认为公司从上到下，还没有真正认识到危机，那么当危机来临的时候，可能是措手不及的。是不是已经麻木？是不是头脑里已经没有危机这根弦了？是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了？那么，如果四面出现危机时，可能是真没有办法了。如果现在不能研究出现危机时的应对方法和措施来，就不可能持续活下去。”无法预知的新挑战者

数字经济时代，跨界作为一种趋势无处不在，成为当今商业社会最常见的商业模式。互联网革命带来的行业边界模糊和竞争壁垒消失，使得近乎所有的组织都在进入或者试图进入与主营业务不相关的领域，从地产、影视、通信、金融到近乎所有行业，都未逃过跨界和被跨界的洗礼。以出售电脑起家的苹果跨界做智能手机，取代了诺基亚在传统手机行业的巨头地位；美团在满足消费者“吃喝玩乐全都有”的需求后，在出行领域逐渐深耕，撼动了滴滴在出行市场的霸主角色；小米从手机跨界到家居、服饰、饮食等品类，扩展边界为顾客提供精品化生活方式；致力于休闲食品的旺旺进入护肤日化的市场寻求新的利润增长点……行业边界正在被不断打破，跨界的潮流已然不可阻挡。腾讯：重新定义沟通

2011年，微信横空出世，成为中国移动、中国联通最强劲、最不可预料的竞争对手。通过微信，用户可以免费发送信息、图片，并且可以实现语音和视频通话，其简单的操作、全方位的功能，彻底改变了传统的沟通方式，迅速获得各个年龄层用户的青睐。推出仅两年，微信便覆盖了规模庞大的数字经济人群，总注册用户突破了3亿人，截至2018年3月1日，微信及WeChat的合并月活跃账户达10.4亿，同比增长10.9%。

通过增进社交关系、转变生活方式以及增进万物互联，微信引领了用户的数字生活，正如腾讯研究院发布的《2016微信社会经济影响力研究报告》中所言：“微信，是数字经济下的重要产品，以社交关系链为核心，通过连接、协调、赋能的平台力量，将新技术、新应用、新模式深度植入工作生活及社会治理，促进互联网惠及更多民众，持续拉动信息消费，不断带动相关就业，推动人与人、与设备乃至社会深度互联，为经济社会转型升级与和谐发展带来积极的影响。”阿里巴巴：撬动全民理财热情

阿基米德（Archimedes）曾说：“给我一个支点，我就能撬动地球。”阿里巴巴从电子商务跨界到金融，推出了余额宝，这无疑为全民理财带来了支点，撬动了全民理财的热情。2013年6月13日，余额宝正式上线。推出仅半年的时间，余额宝甚至催生了一种新的理财习惯，即用户每月收到工资的第一件事，便是把钱转入余额宝。基金公司将其基金直销系统内置到支付宝网站，用户将资金转入余额宝，支付宝和基金公司通过系统对接，为用户提供基金开户、基金购买等一站式服务。通过余额宝，用户不仅能拿到高于银行活期存款的“利息”，而且可以直接购买基金等理财产品，此外还可以随时用余额宝的资金进行网上购物、支付宝转账等在线交易。

余额宝作为一个金融产品，其本身是前所未有的创新，它不但没有资金门槛限制，而且整个流程简单快捷、易于操作，让理财脱离了传统金融高端专业的气息，成为一种简单的生活方式，获得无数粉丝的追捧。发展到现在，余额宝已经成为全球规模最大的货币基金。根据天弘基金公告，截至2017年6月底，余额宝的资金规模达到1.43万亿元，环比增加3000亿元，相比2016年年底的0.8万亿元增长了近80%，已超过招商银行2016年年底1.3亿元的个人活期和定期存款总额。“如果银行不改变，我们就改变银行。”马云的话被不断引用，也正是阿里巴巴的跨界融合，让余额宝成为传统银行的挑战者，促使银行进行互联网时代的创新。百度：不限于搜索的高科技公司

10年前人们谈论百度时谈论的是它的搜索，而现在提起百度，如果思维只停留在搜索层面，说明还不够了解百度。因为，如今的百度早已发展成集搜索、导航、社区、游戏、娱乐、广告以及人工智能等业务模式于一体的综合生态型互联网平台。2016年，在数字化来临的时候，百度宣布全面战略转型人工智能，一手持续发展移动互联网传统业务，一手为人工智能的商业化落地布局，并将二者实现融合。为此，百度将人工智能植入传统的搜索业务，在搜索业务上引入咨询流，实现“搜索+咨询流”的双引擎。目前，“搜索+咨询流”双引擎已经成为百度新的业务增长点，而百度的传统业务也将进入下一阶段的复苏期。从财务数据看，百度2017年第三季度总营收为235亿元，同比增长29%；第三季度净利润为79亿元，同比增长156%。显然，这次战略转型是成功的。

用科技让复杂的世界变得简单，是百度一个很大的使命。在百度看来，整个世界变得非常复杂，而人所做的事情基本上都是复杂问题简单化。从热力学第二定律的角度出发，世界会变得越来越乱，而百度想做的事情，就是把世界变得更简单，让人们的生活变得更美好。新的定位正在助力百度改变赛道，进入新的增速成长区。

行业之间的城墙正在消解，跨界合作与发展方兴未艾。对于各行各业的组织而言，在新的商业环境下，不但要“独善其身”，让自己持续成长，从而更有实力面对随时而来的挑战；而且要“兼济天下”，关注新的进入者，了解他们给行业带来的变化，更要能够预测他们即将对行业产生的改变。组织需要尝试转换自己的立场和思维模式，站在新进入者的角度思考如何更好地满足顾客的需求，如何在市场竞争中更具有主动权。

不断关注新进入者，本身也是一件极具挑战的事情，因为行业之间没有明显的界线，相邻甚至完全不相关行业的组织也可能成为新的挑战者。大家熟知的网易首席执行官丁磊在2009年宣布推出“丁家猪”，并于7年后正式打入市场；中国烟草大王褚时健种植“褚橙”，成功地从中国烟草大王转型为中国橙王；任志强推出个人品牌“任小米”，并在小米薯片、任小米T恤等相关衍生品方面做得火热……他们进入了与之前的经历完全不相关的行业，既不会因为行业的传统经验影响而优柔寡断，也不会囿于既有的行业模式而畏缩不前，而是以全新的逻辑发现市场需求，并在新的成长领域做得风生水起。所以，不要以传统的判断标准界定新进入者，更不要低估任何一种新生事物的发展潜力。第二章命运共同体我每天上百次地提醒自己：我的精神生活和物质生活都依靠别人的劳动，我必须尽力以同样的分量来报偿我所领受了的和至今还在领受的东西。——阿尔伯特·爱因斯坦（Albert Einstein）

伴随着互联网发展的迭代变化，互联网与各行业的融合成为推进组织全局变革的必然因素，技术所带来的变化推动了顾客在产品、服务以及工作方式等各个方面的改变，进而更大程度上重构了组织的价值创造方式。物竞天择的进化论同样适用于组织，在持续的变化中，必须更关注适合这个时代的组织，也更关注组织的未来模式。

针对组织如何改变以获得持续的发展，我们的研究团队开展了接近30年的跟踪研究，研究对象既包括华为、海尔、美的、联想、谷歌、IBM这类“大而稳”的组织，也包括阿里巴巴、腾讯、亚马逊这类“快而强”的组织，还包括新创立发展的韩都衣舍、途家网、滴滴出行这类“新而美”的组织。研究发现，它们的成功来自更贴近顾客需求的投入，它们把产品和服务做得更深入，深入到顾客无法离开；它们把产业链创建得更加融合而具有多利性，以至于每个环节的参与者都愿意开展合作，共同为产品和服务付出；它们的组织更加富有弹性，经得起市场变化带来的震荡并能够寻找机会实现突破；更重要的是，它们能够把组织所处环境中的各种资源集合到价值创造的方向上，凝结成了更广泛和更集体的智慧，从而仿佛拥有一种强助力推动它们前行，最终实现更高水平的协同发展。正因为如此，我们把研究的重点聚焦在它们的组织形式上，探求其组织特征的共性。当绩效由组织外部因素决定时

所有组织都是一定历史时期的产物，受到经济、文化以及更大范围的历史环境的影响。随着时间的历练，组织的战略决策、理念行为以及组织内外部的一切资源的协调和管理，都将与环境形成良好的适应和改变。与此同时，研究发现，表现卓越的组织总能在变化发生之前，用敏锐的眼光准确地感知和预见变化，提前采取措施进行调整，从而化被动为主动，有效地把握机会实现超越。正如拉姆·查兰所言，仅仅适应变化已经变得远远不够，在这个时代，胜利属于那些创造变革的领导者，面对复杂多变的外部环境，他们不是观望，等情况明朗再做出反应，而是一头扎进眼前的模糊性中，在情况明朗之前就开始积极分析和思考，确定一条道路，然后果断地带领企业在这条道路上走下去。

彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾经说过，组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。如果组织把精力放在出成果的地方，即放在机会上，就会有兴奋感、冲动感。现在的组织，不论处于初创还是成熟阶段，不论组织已经达到何种规模，都无法逃避面对各种问题的现状，如何从难以克服的问题中寻找到机会便成为决定组织成败的关键。与此同时，全球化竞争的加剧、跨界带来的行业边界模糊等一系列挑战，使得组织寻找“兴奋感和冲动感”成为一件更加艰难的事情。在这种艰难的背后，存在一个本质性的问题：组织的绩效不再由组织内部的因素决定，而是由围绕在组织外部的因素决定，比如环境的不确定性，比如合作伙伴，比如跨界的对手，比如全新的技术等等。这些外部因素对组织的影响已经远远大于组织内部因素的影响。今天让很多管理者无所适从的是，虽然组织内部已经做得非常好，甚至远远领先于同业，但是依然无法摆脱被淘汰的可能性。人们开始发现，“组织”这个词已经随着时代的变化发生了比以往任何时候都更加深远的变化。

哈佛大学商学院教授迈克尔·波特（Michael E. Porter）在“价值链”理论中表示，在经济活动中价值链无处不在，上下游组织间存在行业价值链，组织各部门各业务单元之间存在组织内的价值链，价值链上的每一项价值活动都会对组织最终能够实现的价值产生影响。很长一段时间以来，人们习惯于从单向的价值链的角度理解和思考组织发展的问题，甚至简单地认为只有生产制造才是创造价值的中心环节，处于中心环节的组织才是所有价值创造的源头，而经营活动的下游环节、价值链以外的顾客以及合作伙伴都被认为是次要的部分，只要中心环节贡献自己的力量，整个价值链便拥有了竞争优势。

美国学者诺萨贝斯·莫丝·坎特（Rosabeth Moss Kanter）曾经提出“协作优势”的观点，在她看来，具备卓越的建立、保持广泛协作关系的能力，对提高公司的竞争力有着重要的作用。的确如此，离开协作，任何一个组织都无法独立生存，因为任何组织都是处在复杂的产业网络中，不同的组织只有联合起来，才能共同为顾客创造价值。当今社会的主流已经明显地向互联互通、合作共赢转移，在这样的时代主旋律和趋势下，任何一个组织的发展都无法离开行业内、行业间组织的合作，更无法脱离顾客的价值参与。

协作对原有的商业环境进行了升级和重构，封闭、孤立的组织管理模式开始无法适应环境。组织之间的竞争必须变为基于合作的竞争，甚至需要转变为基于合作离开竞争的模式，合作的优势不仅在于融合合作系统中每个组织的竞争优势，还在于优化组织之间的竞争关系，更好地激发每个组织的活力，最终表现为更好地满足消费者的需求。在合作的要求下，相同领域甚至不同领域的组织不再是竞争对手，而是转变为荣辱与共的命运共同体。面对顾客参与价值创造、移动互联网的冲击以及市场竞争的激烈，组织需要改变固有的思维模式，将传统的价值链创造价值模式转变为命运共同体合作创造模式。众多成功的商业实践表明，构建命运共同体为组织带来的价值是明显提高的，将顾客的需求与高效的供应体系相连接，利用互联网技术实现合作各方的无缝连接，获得更高效率的问题解决方法。现实的选择导致了一种全新的组织逻辑生成，我们称之为“共生型组织”。

从本质上而言，共生型组织是一种基于顾客价值创造和跨领域价值网的高效合作组织形态，所形成的网络中的成员实现了互为主体、资源共通、价值共创、利润共享，进而实现单个组织无法实现的高水平发展。共生型组织的生态网络摒弃了传统的单线竞争的线性思维，打破了价值活动分离的机械模式，真正围绕顾客价值创造发展，将理解和创造顾客价值作为组织的核心，进而使创造价值的各个环节以及不同的组织按照整体价值最优的原则相互衔接、融合以及有机互动。

共生型组织以共同的价值主张为基础。首先，从价值主张的核心出发，顾客是共生型组织的核心，明确组织向顾客提供的产品和服务价值是命运共同体的圆心。其次，规划价值组成模块是打造共生型组织的关键。在既定的价值主张下，根据价值创造目标规划独特的价值创造方式以及选择合作伙伴，在很大程度上决定了价值共同体是否可以有效发展；而在价值创造过程中的协调能力也不可或缺，它可以削弱协作过程中产生的不和谐因素。

虽然从理念的层面而言，组织之间需要形成命运共同体的观念已经是共识，但是如何在组织的战略和运营中形成有效的共同体，则是一个极其困难的事情，因为价值共同体的构建涉及众多组织的价值创造，组织之间的理念差异和价值观不同必然会带来一定的磨合期，而且其中可能出现的利益冲突、风险都将使价值共同体的创造过程充满坎坷。这些正是我们想解决的问题：如何理解一个新的组织形态——共生型组织，如何打造共生型组织。共生型组织的四大特征

研究发现，一些企业不断利用技术优势和信息独享，制造出更丰富的需求和选择，创新出更优质的产品和服务，可以在短时间内被推上风口，但是正如科特勒所言，“把独享当作目标的日子已经一去不复返了，包容性才是商品游戏的新主题”。随着红利的消失、竞争对手的激增，这类组织或早或晚将被卷入泡沫的虚幻中。

坚持开放赋能，打造共创平台的京东走出了一条新路。京东创始人刘强东主张“在无界零售时代里，受人尊敬的企业不是导入流量、巩固自身地位的巨无霸，而是俯身为路，为无处不在的零售场景助力的赋能者”。在此主张下，刘强东带动京东“成为这样的赋能者，与合作伙伴共创共赢”。京东将战略面向未来，希望与合作伙伴共同建构人才生态联盟，相互赋能；与此同时，针对企业面临的从管理驱动到价值驱动，以及组织能力重构与升级的挑战，提出了企业变革的三大核心举措：建立客户导向的网络型组织，建立价值契约的钻石型组织，以及建立竹林生态的生态型组织。

在“赋能”举措的指导下，京东金融与中国工商银行联合推出“工银小白数字银行”，这是国内银行业首个开到互联网平台上的银行；京东与中石化合作，京东将品牌专区和专柜入驻中石化旗下的2.5万家便利店，进行线上线下的同步销售，中石化的产品通过京东商城扩展了线上渠道；京东与五星电器合作，五星电器入驻京东平台，成为京东开放平台上体量最大的家电连锁企业。在刘强东看来，零售的游戏规则不是“竞争趋同”，而是“竞争求异”，零售的未来不再是“帝国”，而是“盟国”，每个参与者将属于自己的部分定义清楚，并不断优化，最终组合在一起，画出零售的无界场景，构成未来共生、互生、再生的零售生态。在这个过程中，企业鼓励和帮助每个参与者努力建构好自己的独特性，从而在零售生态中获取无法取代的地位。

跨越平台，利益共同体成就7–ELEVEn。这家起源于美国，辉煌于日本的便利店不仅是一个特许加盟连锁的利益共同体，更是一个休戚与共的命运共同体。面对互联网线上的冲击以及大型综合超市的竞争，7–ELEVEn在2016年依然创造了427亿元人民币的收入，净利润超过93.8亿元人民币，净利润高达20.5%，远远超过了全球零售业3%的平均水平。在日本经济的严重衰退中，7–ELEVEn日本公司自1974年创立以来，仍然保持了连续40多年的增长趋势。

作为全球最大的便利店特许加盟组织，截至2017年6月底，7–ELEVEn在全日本开有19588家连锁店，每天有超过2000万人次光顾7–ELEVEn，享受24小时全天候和全渠道的便利服务。然而，7–ELEVEn基本没有自己的直营商店，更没有属于自己的工厂和配送中心，却可以创造惊人的利润，这背后与其打造的相互依靠的生态系统有密切的关系。7–ELEVEn日本公司只聘用了8000多名全职员工，其余人员全部是加盟店、制造商和供应商的雇员。7–ELEVEn打造了理念、资源、用户以及成果的共享平台，为所有参与方创造了巨大的商机，并达到了相互的兴旺与繁荣。

不难看出，这些组织长久的价值创造是命运共同体带来的集体智慧结晶，共生的逻辑是让组织形成命运共同体、拥有集体智慧的重要维度。从生物学的角度出发，共生是一种普遍存在的现象，它代表的是多种不同生物之间形成的紧密互利关系，共生生物之间相互依赖，彼此有利。由此延伸出的共生型组织，意为不同组织之间的相互合作关系。在合作过程中，组织具有充分的独立性和自主性，同时组织之间基于协同合作进行信息和资源的共享，通过共同激活、共同促进、共同优化获得组织任何一方都无法单独实现的高水平发展。尽管共生不可避免地带来冲突和分歧，但它从更大程度上强调了共生组织之间的相互理解和尊重，实现彼此更优越的进化循环。

我们发现，共生型组织主要具有以下几个方面的特征：

第一，互为主体性。共生型组织的成员间不再有主客体关系，而是彼此互为主体，这需要每一个成员做出根本性的改变。复杂多变的环境要求组织从单一的线性协同模式转向跨组织的多维协同模式，组织强调开放性和互联性，与环境形成良好的互动，其本质追求在于创造多维协同模式下的跨领域共生价值体，打造开放合作式的有机生态系统。共生型组织是一种基于合作和价值共创所形成的组织资源共享、利润共赢的群体性有机系统，它打破了组织传统竞争模式体现出的单向线性思维，是一个双向或者多向的思维模式，使得有机系统中的组织个体可以开展基于自身优势、为成员贡献价值、融合共生伙伴资源的网状发展。在这个过程中，组织围绕顾客价值进行了重构，顾客在价值创造过程中的地位真正得到凸显，由之前的被动接受者和组织商业利润的贡献者转变为组织价值形成的创造者。共生型组织相信互为主体生态网络的力量，并且为互为主体的生态网络的建构付出时间和精力。在既定的价值主张下，主体成员根据核心价值逻辑设计独特的价值创造方式，并且能够同心协力共同经营，共同应对来自组织内外部的各项挑战，共同寻找突破性发展的解决方式与战略。

第二，整体多利性。合作是共生型组织的本质特征之一，合作并不否定竞争的存在，但是与传统意义上的相互排斥、相互厮杀的竞争不同，共生型组织更加强调合作组织之间的相互吸引与相互补充，最终做到从竞争中产生新的、创造性的合作伙伴。正是这样的合作关系相互激发、高效互动，产生出更多的价值创造。这些价值创造不仅帮助了合作伙伴，更重要的是也给组织自身带来了超出组织原有能力所创造的价值。共生过程是组织的共同进化过程，组织在共同发展中不但实现了整体的利益追求，而且在更大程度上实现了每个组织的利益追求，从而让组织成员在多个方面获得成长，拥有了更加广阔的视野、更加互动的关联以及更加开放的格局。

第三，柔韧灵活性。正如生物学家达尔文（Darwin）所讲，“在剧烈变化的环境中，能够生存下来的不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些最灵活的，懂得适时变化的”。共生型组织在组织内部减少了管理层级，破除了传统组织中自上而下的垂直高耸结构，简化了烦琐的管理层级，将权力下放到基层，让组织内部更具灵活性和流动性，让组织成员感受到更多的自主与发展空间。在组织外部，共生型组织展示出更大连接与互动，让基于顾客价值创造的组合更加高效、更加快捷地响应需求变化。这样建立起的组织是灵活而敏捷的，富有柔性和创造性，能够根据环境的变化迅速做出调整。此外，共生型组织具有极强的可塑性，善于接受变化，乐于根据变化做出调整。面对市场时具有能动性，显得更为灵活，应变能力更强，通过有效地调动内外部资源，进行整合和沟通，从而能够迅速、灵活地对外部环境的变化做出反应，这是共生型组织最大的优势所在。

第四，效率协同性。一直以来，提高组织效率是组织管理面临的一个极具挑战的问题。分工使得劳动效率得以最大化实现；分权让组织获得了最大化的效率；分利则充分调动个体，让个人效率最大化。而在组织绩效由内部转向外部的今天，组织需要解决的是整体效率，既包括组织内部效率，又包括组织外部效率，“分工、分权、分利”已经无法满足组织对整体效率的追求，整体效率的实现更大程度上转向了组织间的合作协同程度。共生型组织系统中的组织个体保留了各自的独立性和自主性，依赖于彼此之间对资源的获取、分享以及使用能力，组织获得了更好地融入环境的方式，更重要的是，组织的整体效率得以提升。当组织可以拥有整体能力的时候，长久地焕发能量以及持续地成长发展变得更加可期。

总之，共生型组织是在对当前不确定环境做出分析的基础上，对未来理想型组织形式做出的预判。具体而言，共生型组织是指通过合作与共享而建立起的一种整体高效的综合有机系统，这种组织互为主体、灵活高效、整体合一，能够实现系统中任何一方主体都无法单独实现的高水平发展。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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