作者：（美）诺兰·布什内尔,（美）吉恩·斯通
出版社：中信出版社
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谁是下一个乔布斯：寻找、留住、培养创意天才的秘密试读：
引言
1980年，我的公司查克芝士生意蒸蒸日上，我感到钱包鼓鼓。于是我在巴黎的战神广场买了一所很大的房子，它就坐落在埃菲尔铁塔和巴黎军校之间。房子真的很棒——6层，总面积约1 500平方米，带有大理石楼梯和地下游泳池。当时，我太太和我还没有买任何家具，于是我们想：为什么不邀请一些人来“填满”房子呢？
我们真这么做了。我们召开了一个大型的派对，邀请查克芝士和我另外一家公司雅达利中我所认识的每一个人，再加上我所有的老朋友。奇怪的是，出席在巴黎举办的这次乔迁庆宴的人，比出席最近在我加州伍德赛德家里举办的派对的人还要多。庆宴从黄昏开始，直到次日黎明时分才结束。
差不多晚上9点的时候，我往外望去，注意到雅达利原来的员工史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）就在门口。我笑了，而史蒂夫翻了翻白眼——我想他有点被这地方的大小惊到了。当时我正春风得意，史蒂夫则一如往常——那时他还算不上是一个很了不起的人。“嗨，”我和他打招呼，“你能来，我很高兴。”“你在巴黎开派对，我可不想错过，”他回道，“再说了，我也要放个假。”
我问他准备在城里待多久，他说会待几天。“那我们明天一起吃早餐吧。”我建议道，他同意了。
随着我们谈话的继续，我注意到史蒂夫的外表与他在雅达利为我工作时相比有了改变——实际上，自那之后我每次见到他，他的穿戴都会更讲究一些，也更像成年人。当晚他还是穿着他常穿的李维斯501系列牛仔裤，但值得注意的是裤子很干净。还有就是他的头发虽然还很长，但他在露脸之前应该是洗过头了。
最重要的是，史蒂夫的举止毫无瑕疵。看上去他终于把自己变成了一个文明人。虽然他在雅达利时一直是个不错的雇员，但是没有人会说他很好相处。
此时，他的新公司——苹果已经非常成功了，销售额可能只比1亿美元少一点，但是和雅达利或者查克芝士赚的钱相比还差得很远。在1980年，雅达利能带来差不多20亿美元的销售额，查克芝士差不多有5亿美元。我那时还不认为自己拒绝拥有苹果1/3的所有权是件太糟糕的事情——虽然我现在开始认为那最终可能会是一个错误。
我很为史蒂夫感到骄傲，觉得我的帮助也是他成功的一部分原因。雅达利帮了他不少。比方说，我们向他提供计算机配件，允许他以成本价购买微处理器——事实上，早期苹果公司几乎所有的部件都来自雅达利，而且（雅达利）没有加价。再者，苹果公司调制器是一个很有趣的设备，能让第二代苹果电脑连接电视机，这一产品也是基于我们已有的设计。
史蒂夫和我一起度过了第二天。我充当向导，带他去我最喜欢的那些地方，其中就有双叟咖啡馆。我们在那里坐了好几个小时讨论创意。我对他说，巴黎给我带来了那些最好的想法：“这个地方有一些特质，在这儿进行伟大想法的思考最好不过。”他表示赞同。
我们又花了几个小时在市内走动。我不断指出自己喜欢访问的场所，但史蒂夫最感兴趣的两件事情就是他感觉到的各种创意以及各类建筑。“看到这么多创意真是妙极了，”他说，“这么多人做着自己的事情，而且显然是以此为生。”他详细地谈到历史上巴黎作家和艺术家的沙龙。然后他补充道：“计算机会让更多的人变得富有创意。”
在这段时间，史蒂夫开始将计算机看作我们“大脑的自行车”。“你看那些跑得最快的动物，人类并不在其中，”他说，“除非你给他们自行车，那人类就能赢得比赛。”
城市的建筑也让他着迷，他在这些建筑中看到的是设计上的简单和统一：很多都是7层或者8层，用类似的黄石建造，散发出来的优雅和一致给人的脑海中注入一种和谐之感。
要我想象巴黎如此简单和统一有点难。但史蒂夫的观点是，你可以背着降落伞降落到这个城市的任何一个地方并认出你不在别处而是在巴黎。“能让你做到这点的城市不多，”他指出，“这里的建筑为整座城市创造了一个独一无二的签名。”
巴黎的简单是他想让苹果公司模仿的某种东西。
边走边聊了一整天后，我们再次坐到咖啡店里。我点了一杯卡布奇诺而史蒂夫点了一杯茶——他是个老茶客。我问他：“你觉得苹果公司做得怎么样？”他坦承自己担心公司还不够有创意。他对现在的产品不满意，还想知道下一波计算机会“长”成什么样，新潮流又会带来怎样的新创意。“你到底是如何想象出‘下一个大事件’是什么的？”他问道。
我回答道：“你必须清楚地知道发生的一切，开放心态去适应它。拿你的情况来说，你要做的是去发现人们喜欢的是主机最近更新的哪些方面——价格对主机来说不是问题，要想出一个方法让这些东西变得既便宜又容易被获得。”“对，那正是我在做的。”他回应道。他告诉我这正是当时有着最顶尖水平的第二代苹果电脑所要做的，“让计算机的能力可以被理解”。我表示赞同。从很多方面来说，第二代苹果电脑系统比10年前的IBM（国际商用机器公司）主机系统要强劲得多。
史蒂夫和我讨论了很多其他与计算机相关的话题，从处理速度谈到16位架构。最重要的是，我们试图预测未来。史蒂夫完全沉浸在苹果产品的更新上。“我们如何能在这场游戏中保持领先呢？”他想要知道答案。
我说：“你要想出办法把自己置于未来，然后问自己‘我想让我的电脑做什么’，再问自己‘有哪些事情它现在做不了，但我真的想让它去做’。”
他点点头：“我们正尝试这么去做，但是不容易。要找到能这么想的人太难。”
他也坚信他的竞争对手一直在模仿苹果公司，他愤怒地说：“整个计算机领域到处都是寄生虫，随时复制我们推出的任何东西。”
我告诉他，模仿是赞美的一种形式。他也表示理解。
然后他叹了口气：“所有人都指望我想出所有的想法。要建立一个强大的公司，这样可不行。”
他接着解释道，他需要公司产生更多的创意。我们都意识到创新是未来的关键，创意源自苹果公司所有人的才华，不仅仅只是来自那位最上层的人。
我当时就意识到，史蒂夫·乔布斯本人相信，他不得不找到替代自己的下一个史蒂夫·乔布斯。
这天的其他时间都被我们花在了讨论与创意相关的问题上。那时，我给史蒂夫提了很多建议，他记下了不少。我一直在想，我也应该将它们写下来，编成一本书出版。
现在已经是30年后了，我做到了。***
史蒂夫和我讨论的想法之一是“规则”这个概念。我们都不认为创意能在有着严苛规则的情况下长存。因此，你要看到的这本书没有任何规则。相反，它包含了“点子”（pong）。
之所以我要用“点子”这个词，是因为这让我有机会重新向大家介绍源自我和我朋友——工程师艾尔·奥尔康（Al Alcorn）在1972年发明的电子游戏中的一个词。“点子”是一个建议（就本书而言，是一个用来帮助提升创造力的建议），只适用于该建议有用或者有必要的情形。这点和规则不同，因为规则会认为它自己对任何情形都适用。
这大概就是大部分规则都派不上用场的原因。情况是不同的，灵活性总是有必要的。如果你试图对所有人和所有的情形都采用相同的规则，你会发现你是在一块贫瘠的土地上耕种。在那种环境下，创意会枯萎而死。一直应用僵硬的规则会扼杀想象力。
比方说，我还是雅达利CEO（首席执行官）的时候——那时我还年轻，也还能尝试制定规则——我们有一个规则是员工不可以将他们的宠物狗带入办公室。毕竟，即使没有将犬科动物带进来，工作场所也够乱了。但是，后来我们碰到一位才华出众的工程师，他太喜欢他的狗了，坚决要求能带它来上班，否则，他只能拒绝我们的聘用，另谋高就。如果我们没下决心取消那条不准带狗的规则，我们就不能聘用这位员工并将他出类拔萃的创意才能带入我们的团体。
但是，建立一个例外并没有解决问题。其他人看到此人带狗上班后，他们也想带自己的狗进办公室。我们不得不找到一个有创意的方案，才能避免让工作场所变成狗舍，于是我们做出了一个睿智的决定：不允许其他人每天带狗来工作，但是他们可以在特殊的场合下带狗来工作。大家都同意这个做法。问题也就解决了。（后来的故事是，我们都太喜欢那位工程师的狗了，决定“聘用”它，给了它一个胸牌和一个员工号。然后我们宣布，只要够格，其他特别的狗也可以申请并受聘做某个工作。又一个规则被破坏了。某天我会写一本书，讲讲如何聘用富有创意的狗。）
事实就是，没有什么规则可以不加分别地适用于所有人——这条规则是“没有规则”这条规则的一个例外。
那么，接下来会有51个点子帮你和公司建立一个创意繁盛的环境。
为什么需要创意？
因为正如史蒂夫和我那天在巴黎讨论的那样，没有创造力，你的公司就不会成功。这个概念也许听上去不那么令人吃惊，但令人吃惊的是很少有公司意识到这一点，或者真正就此做了些事情。创意是每家公司的首要驱动力。创意是一切开始的地方，是能量启动和迈步前行的地方。如果缺失创意这个第一驱动力，其他一切都不会发生。
当然，有些行业比其他行业更知晓这个要求。好莱坞、游戏行业、出版行业的主体都必须在各自的市场中保持领先。Pong是个很棒的电子游戏，但要是玩了上万次后，你还会想试试别的游戏。《星球大战》是一部很不错的电影，但只要你看过（也许上万次），你会做好准备去迎接全新的影院体验。在娱乐行业，创造力不仅仅是团队中的重要部分，而且是关键部分。
几乎所有其他类型的公司一样依赖创造力。它们只是不知道。
之所以要依赖创造力，是因为存在竞争。几乎所有公司都会面对某种形式的竞争。你所有的竞争对手都在尝试改进产品、改善服务、增加概念；它们在创建新的市场，改进流程、降低成本，让它们的业务更有效率。这是那些成功企业在做的。不这样做的那些企业某天醒来，不可避免地发现它们被压制、被战胜、丢了生意。正如管理学专家彼得·德鲁克（Peter Drucker）所言：“可持续竞争优势的唯一来源是比你的竞争对手学得更快的能力。”
成长速度很重要。公司慢慢演变、对其在业务领域中的定位进行若干年研究然后慢慢改变的时代一去不复返了。如今，公司必须每过几年就进行翻天覆地的自我革新，才能保持与时代同步。
这是因为技术和互联网已经永久性地转变了业务环境，每年的变化速度都在加快。回头想想过去几十年发生了什么：以往需要3天才能投递到信箱中的一封信件，如今只要3秒钟就能抵达收件箱；以往需要昂贵的电传机进行传递的跨洋订单，如今在智能手机上按一下就能完成；以往需要几周的筹备、经过长途旅行才能进行的面对面会议，如今通过Skype（一款即时通信软件）就可以马上召开；曾几何时，如果你想在市场上测试某个想法，需要花费3周甚至更长时间来搜集并分析数据，如今你能用一个下午的时间把想法编成代码并在互联网上进行测试。
想法的出现速度加快了，知识的流动速度加快了，竞争对手的反应加快了。所以你或者你的公司在做什么其实无所谓。你必须要做的是改变、改变、再改变。也许你卖肥皂卖得很开心，消费者永远需要肥皂，但是他们想要的肥皂类型会变化，肥皂的包装、香味和在他们生活中充当的角色也会改变。
随着世界的改变，你需要确保整个公司在塑造产品时符合新的社会形态。不管你想不想要，新的社会形态正在来临。创意是公司在这个新世界中生存的关键。
因此，所有公司都有必要确保自己在不断提升，因为公司需要时间将新的流程或者项目有效地推送到市场。没有公司能在极小的空间里做出创新。公司必须具有快速反应能力，而该能力只有在创意繁盛时才可能存在。
另外，对创意的开放心态必须在公司各个层面都存在。创意不能只存在于某人身上，甚至也不能仅在几个人身上显现。它必须根植于整个公司中，否则就不能在任何地方开花结果。
找到问题的人是创意链中的一部分。想出解决方案的人、执行该方案的人与通过生产或营销将这个方案带入主流市场的人也是如此。
所有这些类似DNA（脱氧核糖核酸）的连接必须存在，创意之果才能繁盛。每个牵涉其中的人以自己的方式发挥创意。所有人必须能够完成自己的那部分工作，否则将一事无成，人们的想法只能胎死腹中。
举个例子，我记得5月某个美好的周日早晨，史蒂夫·乔布斯来到我在伍德赛德的家。史蒂夫用他自己带来的古怪的印度茶包泡了一些茶，而我照常喝的是浓缩玛奇朵。之后，我们散步来到我屋子后面的红杉林，坐在我们最喜欢的石头上。他提到他因苹果的创意而获得了过多的赞誉。我告诉他说这种感觉很自然，而且自从我开始运营雅达利，这种感觉就一直在我身上出现。人们总是将发明Pong游戏的成就归结到我身上，但事实上，艾尔·奥尔康做了大量创新，才使得这个游戏如此伟大。
我真正做的，是看到这个游戏有巨大的市场，然后开始实施我创造出来的计划。类似地，我告诉史蒂夫，也许苹果联合创始人史蒂夫·沃兹尼亚克（Steve Wozniak）的计算机设计确实有开创性，但其实是史蒂夫·乔布斯本人看到了它具备的所有潜力。“你们二人都负责将产品推向市场，谁因这个创意而获得认可其实根本无所谓。”
创意必须在整个公司中自由地、不受限制地流动，而且要一直有人（从链条最顶端的史蒂夫·乔布斯一直到底层那些具有史蒂夫·乔布斯的潜质的人——这些人迟早会成为你未来的架构师）就位并一直主导创意的流动。如此创意才能成功。如果没有这些人来启发你的想象力和公司，公司就没有任何未来。再次发明很多成功的公司最终消失，是因为它们不能与时俱进。但如果别的公司能再次“发明自己”，就会持续繁盛。以珠宝公司蒂芙尼为例，它一开始是一家文具商店；手机厂商诺基亚曾经是一家造纸厂；控股集团公司伯克希尔·哈撒韦一开始是一家纺织品制造商；Kutol Products曾经是一家位于辛辛那提的肥皂厂，也生产墙纸清洗剂，清洗剂的生意逐渐萧条，于是公司转而生产名为培乐多的可爱的小玩具，并销出20多亿罐；还有设计了超过55 000种不同的产品并推向市场的3M公司（最早叫作明尼苏达矿业与制造公司，销售碳化硅），这家公司基本上每过10年就会重新“发明自己”一次，差不多公司年收入的1/3来自上市不到5年的产品。I寻找并聘用下一个史蒂夫·乔布斯1 把工作空间变成公司的广告
雅达利并没有主动去找史蒂夫·乔布斯，我们在做的只是让史蒂夫容易找到我们。一家好公司是它自己全天候、不间断的广告。
回到20世纪70年代中期，雅达利算不上一般概念上的大公司。我们的环境很古怪，能让富有创意的人生存，这些人就成了公司的活的、会呼吸的广告牌。他们谈了许多雅达利的事情：它做了什么，产品是什么，但谈得最多的还是在这里工作是多么有趣。
比方说，有一段时间大部分公司的大厅都温暖、平静得像是太平间的大厅一样，但我们的大厅其实就是一个电子游戏厅。我们靠街机游戏过活。为什么不提供游戏让每个人都能玩呢？每个人都在玩，而且都爱玩，还告诉了他们的朋友。
实际上，整个大厅非常古怪，它用红杉和蕨类装饰，看起来你好像进入了异域森林而不是一家公司。这也帮助我们创造了公司形象：一个充满想象力的地方。（我不知道谁应该为搞出类似亚马孙森林的入口这件事负责，不过那不是因为我记性不好。在雅达利，高层授权员工无须得到许可就能采取有趣的行动。因此，虽然我很肯定某位非常有才华的人创造了大厅的氛围，但我很可能永远不会知道他到底是谁。）
雅达利所做的一切都显示出它有一个有趣、好客的环境，但也许哪件事都不能比我们在公司后面卸货区举办的周五啤酒畅饮会更明确地展露出这点。派对中会有几桶啤酒、一些比萨、一些音乐，所以其实花不了多少钱（偶尔我们最多花上50美元请一支现场乐队）。这样的狂欢是对完成销售指标（我们总是能做到）的奖励，也是把所有人聚在一起的好方法——这确实对所有人（从最高层的管理人员到刚刚加入生产线的员工）都有意义。我们聚集在一起，畅饮啤酒，度过再美妙不过的时光（见点子21）。
这样的派对成为公司文化的代名词。很快，我们就会邀请我们正考虑聘用的人。这样的做法让我们有机会观察此人在放松环境下的表现，更重要的是，这让他（她）有机会体验这个公司是多么有趣。
如今，如果你想要更多地了解一家公司，你会访问公司的网站。通常你会被指引到一个页面，这个页面邀请你去更多地了解这家公司和聘用机会。毫无疑问，那是你这辈子访问过的最无聊的页面。看过一眼后，你就明白，为这家公司工作一定会非常可怕。
我现在就能想到有那么几家公司其实没那么糟糕，但是它们的网站太呆板，没有人会因受到网站吸引而申请去那里工作。如果你想招到一些普通员工，那你可以通过建立普通场所的方式来推销你的公司。如果你想要创意员工，那就要展示出创意。但很少有公司愿意那么做，大部分公司不愿意冒险，于是它们的网站上就只能展示出萧条。
公司形象要么是一份招聘广告，要么是一个失败的公关作品。你要考虑为其命名。当两位史蒂夫（乔布斯和沃兹尼亚克）尝试给他们的计算机公司命名时，乔布斯正在一家位于俄勒冈的集体农场做兼职，而且他吃的是水果食谱。他觉得“苹果”听起来很平和，对用户也很友好，这些正能反映他们计算机背后的设计哲学。但是在这两人宣布他们的选择后，这个名字广受嘲笑。人们说，公司名字应该像“惠普”或者“国际商用机器”那样具有庄严感。“苹果”？太蠢了！但从长远来看，“苹果”这个名字对创立并维持其创意公司的形象有着巨大的帮助。
这个名字中嵌入的趣味性渗透在公司的整个历史沿革中。苹果公司的形象得到认真的培育，代表了一个制造时尚产品的时尚公司。这一形象很快就成为一个自我实现的预言。“公司就是广告”这个概念一旦被正确贯彻，就能让你维持一个创意生态系统，从而吸引创意人才——他们既是客户又是员工。
另外一个向世界表明你的公司既有创意又很有趣的方法是采用古怪的头衔。谁会想要再来一堆执行副总裁、助理总经理？TOMS这家位于加州的公司每卖出一双鞋就向一位有需要的儿童赠送一双鞋，它就没有那些传统的职位名称。创始人布雷克·麦考斯（Blake Mycoskie）是首席赠鞋员（Chief Shoe Giver）。其他职位包括鞋胶水（Shoe Glue）、坦率的鞋匠（Straight Shoeter）、鞋伙计（Shoe Dude）和每女一鞋（Shoe-per-Woman）。
另外一家以自身为活广告的公司碰巧也是卖鞋的。它就是线上零售商美捷步。公司总部靠近人力资源部的地方放了一个标志牌，上面有一个留着鲻鱼发型的男人形象，标题是“谈业务往前……开派对往后”。访问公司网站职位页面的人会发现一个古怪的“美捷步大家庭音乐视频”，员工们在影片中转着呼啦圈，做着后空翻，穿着热狗和番茄酱瓶样式的服装。页面上还特别强调了玩具枪战游戏、卡拉OK以及大吃奥利奥比赛的内容，作为公司文化的常规标识。美捷步有着“工作最有趣的公司之一”的美名，这意味着只有1%的申请人能真正得到聘用。
生活中的大部分事情都是关于创建一个合适的生态系统。所有人都有属于自己的那一个生态系统。我有一个，你也有一个。你的价值是什么——你能代表什么？你的激情何在？你有怎样的怪癖？最重要的是，你能在怎样的环境中生存？所有的这些特征都将定义你个人的生态系统。与此类似，公司所具备的生态系统反映出CEO、管理层以及一般而言最早的一批员工所做出的选择。公司的生态系统也成为公司本身活生生的、会呼吸的广告。
公司最早的那十几个人构成核心种子，公司文化将由这个种子发展成型。十几个人已足够促进某种动态变化，超过这个数字后，其他人可能就会转而遵守他们后来建立起来的气氛。然而，在我的几家公司中有那么一两个局外人，我发现如果不去处理他们、改变他们或者尽早将他们除去，他们就会变成一个有毒的豆荚，在公司内部长成一个萎缩的分支。
我曾经尝试改变整个公司的DNA。在20世纪90年代早期，我收购了一家公司。它能制造出一些有趣的产品，但也有着糟糕的公司文化。公司业绩已经连续5年下滑，大部分创意人才都离开了。我应该辞退90%的员工，但我没那么做，因为我觉得我能扭转这家公司。然而我错了，那些员工似乎就是无法改变自己的工作方式。对于每一个被提出的改进方案，就有5个人抗拒这一改变。公司的生态系统已经被污染了，这是我最糟糕的一次失败。秘密人人都喜欢秘密。创意人才是真的喜欢秘密。他们都很有趣、富有想象力，并能为任何公司文化带入刺激感。苹果公司一直都在培养这种秘密文化。作为一名苹果公司员工，你可能知道你那些不在苹果公司工作的朋友拼命想要了解公司的下一个产品是什么——即使你自己也真的一无所知。你甚至不必非要知道秘密才能找到乐趣——其他人会假定你知道，由于你什么也不说，你就是安全的。其他一些公司也会这么干，比如电子游戏行业中的动视公司和艺电公司。它们藏起下一个游戏革命的特性，而员工也对他们不该谈起这些表示乐于接受。如果你还在文法学校，那么知道一个秘密对你来说是很有趣的。你成年之后，这依旧有趣。2 采用灵活的点子
管理创意人才就像是养猫。你反复尝试，但到后来还是没能成功。所以，不要在公司里建立令人沮丧的规则，要创建一个以其灵活且原创的“点子”而为人所知的组织。创意人才会走出他们慵懒舒适的小窝，寻找可以定居下来的地方。你永远无法真正控制他们，但如果你给他们一个良好的工作环境和宽松的规矩，就可以激发出他们优秀的表现，使得你、他们、你的公司和你的股东都非常开心。
另外一种做法是设定一个僵化并且标准的环境，那么喜欢它的人只有那些已经很僵化、定型的人了。
举个例子，乔布斯刚开始为雅达利工作的时候，他希望能在办公室过夜。公司场地一直有警卫和警报装置。如果有人睡在桌子底下，在凌晨3点的时候走来走去，警报装置就会不停地发出刺耳的“嘟嘟”声。因此，规则是不可以在办公室里过夜。
但史蒂夫不肯让步。他必须在工作的地方睡觉，否则他就会辞职。他的朋友史蒂夫·沃兹尼亚克也这么认为。但是，我们的保安队长同样不肯让步，认为我们不应该允许这样的行为。不过到了最后，我们决定允许员工在公司过夜，只靠警卫而不是警报系统来进行安保工作，因为我们想要为这两位史蒂夫创造一个舒适的环境。
不久，两位史蒂夫带来了日式床垫，把它们放到桌子下面。这样他们就能一直工作到凌晨3点，再睡上5~6个小时。但是没有地方给他们淋浴或者洗澡。
我们发现一旦允许员工在公司过夜，其他几个上下班路途较远的员工也更喜欢在公司过夜。于是我们又多迈了一步，在一个卫生间中添加了淋浴装置。某些员工其实喜欢盆浴。因为这一点，我们也很喜欢他们。
我们的工程师都很喜欢这种新的自由规则。他们留下来，想工作多久就工作多久。曾经有那么一次，在一个特别紧张的展销会开始之前，我们有超过20名的员工因工作到很晚所以睡在了公司。那样的生产力真是太了不起了。
在我另外的一家公司，我对灵活性规则越来越强烈的认识经历了一次极端测试。我发现火炉后面的一间空屋被两个工程师占用了，他们决定全天都待在那里。他们已经搬了一些他们的东西放在那，买了一个电炉，且因不用支付房租和交通费用省了不少钱。我决定让他们就这么办。从某些方面来看，这就是如今成为初创公司特征的“生活和工作一体”的带阁楼办公空间。如今不少的硅谷公司有休息舱，允许员工在必要的时候任意加班。（据说，高科技公司中的不少人无法在生活和工作之间取得平衡。对这个问题，有另外一种看法：他们的工作太有趣了，很难分辨什么是工作，什么是玩乐。创意项目就能产生这样的兴奋感。）
要点在于，如果你试图让你的公司更有创意，你要松开那些死板的规则，给你的创意人才空间，让他们去延展、去成长。创建一家因此而为人知的公司，那么创意人才就会找到你。
注意：点子能进行管理，而规则一般而言没有立足之处。但是在偶然的情形下，规则必须保持。比方说在雅达利，装配部门有一位员工希望能在上班的时候带枪。公平地说，我们在立刻回绝之前确实考虑过这个想法。但正如那位持枪者的经理所指出的那样：与一位不持枪的员工相比，一位屁股底下垫着一杆枪的员工管教起来困难多了。不准携带武器的规则仍然有效。所以说，哪怕是“没有规则”的这条规则也不能被认为是一条规则。3 富有创意地做广告
有一段时间，工作岗位信息被直截了当地发布：你在报纸上发布一个广告，希望能有最好的结果。但是不管用了什么文字，大部分公司的广告实际上是在说：“招聘中层经理来做乏味的工作。待遇低。其他别多问。”
在雅达利，我们决定采用不同的方式，我们采用的广告口号是：“玩游戏，赚工资。”这给我们带来了很好的效果，类似的还有这些口号：“开发能赚钱的游戏，并从中分一杯羹”，“每天都将工作和玩乐混为一谈”，还有“为了快乐比以往更努力工作”。
我们还有一个被称为“长休假”的程序：每当为公司工作满7年，员工会得到整个暑假的休息奖励。我认为每个人都需要时间来重启一下。于是我们就这样打广告：“每7年就有一个欢乐的暑假，带薪哟！”
这给我们带来了很好的效果。
一个寻求帮助的广告实际上就是你整个公司的广告。你不能随意地发布一个广告，说明若干事实。你需要创造一个独一无二的外观、氛围和口号。因此在查克芝士，我们会投放好玩的广告：“为老鼠打工，赚好多芝士”，“做面团，找乐子，开心玩，赚面团”，“制造会说话的老鼠”。
这里有一个事实：有趣的人似乎比无趣的人更有创造力。
如今，除了报纸还有不少地方能做广告。你可以在Craigslist、谷歌网站和Monster.com中随意挑选一个。但如今这个求助的环境太拥挤了，你的广告不大可能引人注目，除非你做了协调且富有创意的努力。不幸的是，大部分公司还不那么有创意。
我已经准备好为我的下一家公司进行招聘。我开始招聘的时候，要制作一个奇怪却不寻常的优兔（视频网站）广告。每家寻找创意人才的公司都应该考虑制作一系列古怪且有趣的视频，让它们有可能被疯狂传播。这些视频可能很糟糕，甚至很业余。但是它们会得到关注，并让人知道你的公司有幽默感（以及一帮糟糕的演员）。
我还想让这家公司的网站和岗位页面富有活力、有趣、充满诱惑力。我们可能会展示最近招聘的职位，而此“人”是一只拉布拉多猎犬。我们甚至也可能把申请流程变成一个游戏，算是对大部分公司采用的愚蠢招聘方式的讽刺。或者，我们会让现在的员工来制作一个视频，这个视频要有趣或者古怪，用来表明公司里的人知道怎么找乐子。再说一次，那不一定是制作精良的视频，只要有趣就行。如果你能让潜在的员工会心一笑，你就已经走在了找到你的创意人才的道路上。
不久之前，计算机游戏公司Red 5 Studios在iPod（苹果公司推出的音乐播放器）上录制个性化信息，再送给公司最想要的100位潜在招聘对象。这家游戏公司用这种方式来接触其他公司的人才。这么做之后，公司完成了3个主要职位的招聘，花费比采用传统招聘活动时低得多，而且从所有人那里——除了那些员工的原公司——得到了大量的正面注意力。
我再举一个例子。广告公司BBDO的德国分公司正想从一所大学中招聘撰稿人，其采用了大众传媒的方式，但是有着创意的元素。这家公司玩的概念是，年轻艺术家通常会在一张餐巾纸上涂鸦出他们的第一部大作。公司将招聘信息印在餐巾纸上然后在大学的咖啡厅里分发。在发出2 000张餐巾纸后，公司接到了大概400个电话。
还有一个我最喜欢的：家具和家居公司宜家家居的澳大利亚分公司在众多产品的包装中放入有趣的“职业规划组装指南”作为员工招聘的广告。公司声称，从此项活动中其收获了4 285份申请，并完成了280个职位的“组装”。
当然，响应这样的招聘广告的创意人才也可能会采用一种非正统的回复方式。有人告诉我这么一个故事，一位刚被聘用的年轻人被老板叫进办公室。“在回复我们的招聘广告时，你告诉我们你有5年的经验，”老板说道，“我们查了你的背景，据我们所知，这是你的第一份工作。你该怎么解释这个问题？”
年轻人回答道：“呃，你们的广告说要找非常有创意的人啊。”4 招聘有激情和肯投入的员工
如果存在那么一个特征，将史蒂夫·乔布斯与其他雇员区分开，那就是他的激情。史蒂夫只有一种速度：全速。
这也是我们会雇用他的首要原因。
如果你出于某人的投入而雇用此人，你可以围绕他建立一整个部门。比方说，我曾经招聘过一位女性来我们公司，而她几乎没有任何业务经验。虽然她只有19岁，但是她热情洋溢的本性是如此耀眼，于是我们聘用她来帮我们组织展销会。不管距离该活动开始的时间多么紧迫，这位女士总是能让每块地毯都被吸完了尘、每个盒子都被开了箱、每个显示器都被设置好了。她20岁的时候已经在运作一个部门。如今，她开设了自己的公司。
雅达利成功背后的其中一个原因就是，我们总是在寻找并招聘这样的人。你可以用公司的方式来培训员工，但是你无法培训他们的激情。从长远看来，具有激情的人会对你的企业做出最大的贡献。
不久前，我在一次思享会上碰到一位女士。思享会是在洛杉矶举行的一个沙龙，电影、电视、技术以及建筑领域的专业人士每个月聚在一起，聆听演讲，开展社交，一起度过一段美好的时光。这位女士把我堵住了，获取了有关我目前进行的教育项目的很多信息。我几乎感觉自己在被一名政府官员审问。
我根本想不出为什么我会把那么多秘密告诉她。但是在听完我不得不透露的东西后，她滔滔不绝地提出了20条卓越的市场建议。讲到最后，她问我要一份工作。我被她的投入感动了，当场就聘用了她。她是我新的教育公司的种子之一，现在管理我们的网络平台并运作我们的市场部。她也只有一种速度：全速。
你如何找到激情？这有点像美国最高法院助理法官波特·斯图尔特（Potter Stewart）对色情文学做出的评论：“它很难被定义，但你看到之后就知道了。”能看到激情的第一个地方是眼睛。乔布斯经常会直视对方的眼睛，毫无躲闪、全神贯注地当面盯着对方眼睛看。在面试的时候，充满激情的人不会躲闪。和史蒂夫一样，他们会看着你的眼睛，知道他们的工作就是说服你雇用他们。
富有激情的人在面试讲话的时候，他们不会闲聊自己的事情或者问你很多问题；他们会滔滔不绝地谈论公司。他们做过一些研究，知道自己要讨论什么。这就几乎像是他们还没进公司大门时，脑海中就有一个脚本在运行。他们有备而来，其讨论的是想法而不是他们的简历。
与之相反，判定申请人有无激情的最佳方法之一就是听他们如何描绘自己的生活。缺乏激情的人有成为抱怨者的倾向。针对他们之前的若干雇主问一个问题，你会发现很多东西。
比方说：“你为什么被前一个雇主解雇呢？”
好的回答是：“我的技能不适合新的方向，加上我学得不够快。都是我的错。”
坏的回答是：“我的老板就是对我有成见。”
再换一个问题：“为什么你的分数那么糟糕？”
好的回答是：“我参加了太多的聚会。如果我早知道得到好分数有那么重要，我就不会那么做了。”
坏的回答是：“我的父母不为我的学习埋单，所以读大学的时候，我只能打两份工。”
某些理由可能是真的，但不是富有激情的人自我展示的方式。富有激情的人谈论他们想要什么，能做什么，不会为还没有做什么事情找借口。
你在会见潜在雇员的任何时候——不论是一次鸡尾酒会还是一次正式的面试，你需要请他们谈谈他们的激情。对那些毫无激情的人而言，沉默的结果将是令人痛苦的。而对有激情的人来说，那就像是看到水库决堤。你会得到如海啸般涌来的信息，谈论的是你直到那时还一无所知的东西。但是那没有关系。说了什么远不如怎么说出来重要。一个人可以对任何事情——从土豚到柴迪科舞——抱有激情。哪怕这和你的使命相悖也没有关系。你可以接纳这份激情，融入你的目标之中——要是没有激情，你又怎能创造激情呢？5 无视证书
我相信，我们正在由一个看重证书的社会转变为一个看重价值与绩效的社会。
比方说，有时候大学学位就真的是一个很没意义的证书。它可以告诉你的是，某人具备某种程度上的“咬牙努力”精神，成功地完成了学业，却无法告诉你太多别的东西。某人大学毕业这件事本身也不能表示此人有智慧。证书也许意味着某人很聪明，或仅仅意味着他知道如何通过考试，但在收集了一堆优良成绩后，就忘记了所学的一切。
这么多年来，我发现不少顶尖的创意人才都没能从大学毕业。乔布斯退了学，沃兹尼亚克也是。还有微软的比尔·盖茨（Bill Gates）、梦工厂的大卫·格芬（David Geffen）、脸谱网的马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）、高级定制服饰设计师加布里埃·香奈儿（Gabrielle Chanel）、动画片制作人威廉·汉纳（William Hanna），以及其他很多人。
我不是主张人们不要读大学。大学会是一个很美妙的体验，不论是在教育方面还是社交方面。我主张的是雇主别再用大学学位作为雇用员工时“一锤定音”的资格标准。坚持要求所有的求职者都有大学学历太蠢了。不少创意人才很难忍受与获得学位牵扯在一起的那种又蠢又忙的工作。
有趣的是，2008年在《市场营销教育杂志》（The Journal of Marketing Education）上刊登的一项研究表明：学生在其相关专业学到的大部分知识在两年内会被遗忘殆尽。事实上，在课上获得A的学生相比获得C的学生忘得更快。
比起问求职者那些很明显的问题（他们的背景、课程、老师）——每个人都能回答这些问题，尤其是在他们已经经历过多次面试之后——我更喜欢问一系列他们可能答不上来的古怪问题，但是他们可以基于一系列符合逻辑的假设进行一些有趣的猜测。
比方说，我经常问潜在员工，中国每年要食用多少吨的大米？这个问题考的是中国人口以及某人一顿饭可能吃掉多少食物的知识。大部分聪明人都可能得到一个不会太离谱的数字。其实我也不知道正确答案是什么，但我并不在乎。对我而言，更重要的是有机会观察某人解决问题的过程。
请尝试一下：提出那些真的需要人们去苦苦思考的问题，注意观察他们怎么思考。（关于提问的更多内容，见点子19。）
还有一个我喜欢采用的测试是：把一个人留在一个房间中，他可以获取资源但是不要让这一点显得太明显。你需要观察的是他们如何找到答案。如今我让应聘者可以访问互联网，而在没有互联网的时代，我会留下几本参考书和一部电话。我对应聘者说，他们如何得到我的问题的答案与得到答案相比不足一提。打给图书馆或朋友的是足智多谋的人，而想不出怎么做只是靠猜的人就不是如此。
在和工程师打交道时，我不提问，但可能突然要求他们给一对分别安在楼梯顶部和底部的灯泡的电源开关配对。这是个十分简单的把戏，但如果某个工程师缺乏想出如何完成该任务的好奇心，那就向我证明了此人也许不过是个培训出来的工程师，缺乏真正的科学知识追寻者所应有的DNA。
通过这些不平常的问题和测试，你试图发现的是一个兼具好奇心和足智多谋的人。我还没见过哪个创意人才不是超级好奇的。好奇的人总是兴趣广泛，对众多迥异的领域和主题有广泛的知识。这个特性与大学无关，与先天的智慧息息相关。6 寻找爱好
发现潜在应聘者具备创意激情的最佳方式之一是询问他们的爱好，特别是那些要么困难、要么复杂，在某种程度上很花时间的爱好，或者是那些能表明他们对进行智力挑战有很大兴趣的爱好。
就拿我来说，我曾是一名狂热的业余无线电爱好者，这和20世纪五六十年代大部分极客一样。业余无线电是一项大众技术，虽然高级但是易于掌握。如果你能搞清如何造一台业余无线电设备，你就能免费和欧洲的某人通话，当时越洋电话的开销是20美元（在那时可是个大数目了）。当然还有社交上的好处：突然间你能与全世界的人交谈并向他们学习。
我的第一份工作是在安派克斯。这是一家影音公司，是磁带录像机应用的先驱，也是我学习视频工程技术的地方。我的老板库尔特·华莱士（Kurt Wallace）之所以雇用我，有部分原因就是他对我业余无线电这个爱好印象深刻。
或者我们说说艾尔·奥尔康，他是我所认识的最有创意的工程师。他发明的东西让我获得了大量的荣誉。他总是忙碌于“分支”项目，创造出令他十分自豪的各种小玩意儿。他对自己的爱好——大部分爱好围绕着汽车——的激情反映在他对工作的态度上。
我记得曾经雇用过一个让我印象深刻的人，因为当他谈论起自己的火车模型爱好时就没法停下来。他把自己地下室的大部分空间都贡献给了一套火车模型。这在加州是让人印象深刻的，因为大部分加州的房子并没有地下室。但他解释道，没有地下室的房子他才不会去住呢。他对火车的热爱帮助他最终设计出了我们的游戏操纵杆；事实上，我们需要的任何小机械他都能创造出来，因为他具备那种我最终称之为“指尖智慧”的本事。
一位求职者来见我，带来的是我所见过的最复杂的游戏设计，配有复杂的图案和神秘的规则。我认为游戏本身糟糕透顶，但是关于他爱好（创造复杂游戏）的这次示范以及他所经历的去创造游戏的过程是了不起的。因此我们聘用了他。
爱好不仅仅是激情和创意的标记。如果你有爱好，那么你就在不断地扩充你的知识。比方说那位爱好火车模型的员工，他研究了不同时代的火车结构，这帮助他决定他想复制哪种型号。最终，他对燃烧煤炭、转换成蒸汽、驱动火车的过程产生了兴趣；气体膨胀的细枝末节看上去可能不像用得着的知识，但是某位具有这方面兴趣的同事最后成了知晓如何通过气动力学来给创造出来的比萨店角色带来活力的那个人。
实际上，我最早雇用大量查克芝士的工程师的时候，没想到我们最终会创造出会唱歌跳舞的动物。因而一旦这样的时机到来，这些员工便能站出来完成任务，因为他们的兴趣爱好是如此广泛。
在业界，你能找到大量人们因自己的爱好而提升生产力的例子。史蒂芬·吉列特（Stephen Gillett）是赛门铁克的执行副总裁和首席运营官（他之前是百思买数码的总裁，以及星巴克数字部门的执行副总裁），他公开承认对在线角色扮演游戏《魔兽世界》的沉迷有助于他完成管理工作中的任务。其他人甚至基于自己的爱好开始创业。生于澳洲的美国企业家梅根·达科特（Megan Duckett）曾为一家活动策划公司工作，并在她的业余时间里学会了缝纫。她在为雇主的万圣节派对制作装饰性棺材的衬里时发现了一个被忽略的市场。达科特于1996年辞去她的全职工作，那时，她“业余项目”的收入已经超过了她的薪水。到2011年，她戏剧性地用布料生意创造了620万美元的销售额。
将创意人才聚焦在一起的是他们对多种不同知识的激情，这是驱动因素。严肃的爱好是这一激情的标记。在《好主意从哪里来：创意之自然史》（Where Good Ideas Come From:The Natural History of Innovation）一书中，作者史蒂文·约翰逊（Steven Johnson）这样写道：“传说级的创新者，比如富兰克林……和达尔文都拥有一些相同的智慧品质（某种思维上的敏捷、不羁的好奇心）。他们也都有一个相同的决定性特质——他们都有很多爱好。”7 将员工作为资源使用
要找到创意人才，最好的方法之一是授权。人们常常收起招聘的权力，将其作为建立自己权力的方式，而不喜欢分享之。
千万不要收起来。除非寻找员工的过程必须保密，否则你要找创意人才的时候就要请别的创意人才来帮忙。你现在的员工是一个充满可能性的藏宝库，可以把他们作为资源去定位那些之前和他们共事的人。毕竟，与人共事是了解此人能力的最好方法。
每个人都有一张候选人名单，上面列着那些他们乐意与之再次共事的人，以及那些他们希望从此与之再无瓜葛的人。这样的列表可以从员工那里得到。
这种招人方式慢慢成为硅谷DNA的一部分。在雅达利的时候，我自己就毫无恻隐之心地这么做过。我把安派克斯挖空了。我很棒的3次招人都与其有关：艾尔·奥尔康、史蒂夫·布里斯托（Steve Bristow）和史蒂夫·梅耶（Steve Mayer）都来自安派克斯。我另外还招了大概20个人。我甚至招来了安派克斯的驻厂护士，因为每个人都对我说她实在出色。其实过了很久我们才真的需要驻厂护士。我只是想让这么一位出色的人能为我们工作。
苹果公司成立之后，史蒂夫·沃兹尼亚克从他的老东家惠普挖人，史蒂夫·乔布斯开始从雅达利挖人，其“残暴”程度与我当年从安派克斯挖人时一模一样。我被史蒂夫挖走了不少非常优秀的人才。他们没能挖走的人是罗恩·维恩（Ron Wayne），他是一位杰出的机械工程师，被邀请成为苹果公司的合伙人。罗恩拒绝了。罗恩当时已经在创业，并陷入了某种责任义务的束缚之中。他不愿意再来一次。要是他接受这份工作并留下来，那他如今所持的股份可以值大概200亿美元。8 避免复制品
大多数人力资源部的人员会对你说，他们想要招聘各种各样的员工。这是好事。但还有一个重要的多样性是这些部门不认可的：创意多样性。人力资源部门倾向于重复地招聘同一类人，尽管他们的种族或性别显然不同，这些人——先不看他们的种族、性取向或宗教——都上同一类学校，信仰同一种精神，穿戴也是同一种样式。
不幸的是，大部分公司都在寻找同质性。但是同质性不能孕育创造性。你不会想要一个同质化的公司，其中每个人都可相互替代。你想要的是一个“带刺”的公司，刺毛球上有好大的突出之处。而在“带刺”的公司中，这些突出之处就是那些杰出员工。
但是公司文化试图磨平这些尖刺——大部分公司想要的是一个光滑圆溜的球。为了变成那个光滑圆溜的球，他们把那些不按常规思考的人、那些能让公司成功的人踢出公司。
如果你有一个人事部，可以问一问在那里工作的员工，公司里有多少工程师曾辍学，有多少激情四射的市场人员胳膊上都是刺青，多少撰稿人穿着古怪的外套。（如果你得到的答案是没有，请不要意外。）如果你正好是老板，告诉你的人不要招聘穿戴整齐的大学毕业生，告诉你的人这个月他们要完成高中辍学生的招聘额度。没法依赖标准的证书时，他们需要找到有趣的方式来发现哪些辍学者确实是了不起的应聘者。这不是件容易的事，但回报是相当大的。
聘用一位创意人才是在拥抱风险而不是缓解风险。所以如果你正在创立一家公司，也许你的第一个任务就是找到一个能招聘其他创意人才的创意人才。珍惜那些粉色头发的人如今的就业市场中，折中主义是被极大地低估了。不要让你公司的人因为他人穿着不同、头发染成粉色，或者戴着奇怪的珠宝而不理会他们。服装部里的小小疯狂是有好处的。每家公司都需要身体上和思想上的多样性。正如我们的讨论所说，这样的人往往具有创意。还要考虑的是，如果你试图向那些染着粉色头发或者文着古怪刺青的客户推销你的产品或服务，但从不雇用这样的员工，那么你对如何接触到他们就不会有任何想法。我雇用过的一些最棒的员工可能会被认为有点反常。比方说，为Pong游戏发明了芯片的人是哈罗德·李（Harold Lee），他个头很大，开着一辆巨型的、装饰豪华的哈雷摩托车，有一把灰色大胡子，一头凌乱长发——我认为他从来就没有洗过头。哈罗德是一个出色的芯片设计师。但我敢说，他要是想在IBM找到一份工作可得花上不少时间。9 聘用讨厌的人
当今商界有一个老生常谈：令人愉快的员工就是好员工。不过，令人不愉快的员工可能是更好的员工。
傲慢确实令人讨厌。但在某些场合，人们的傲慢是有充足理由的：他们的确是房间里最聪明的那个，因此他们认为自己对公司有价值的想法一点都没错。要是他们确实向你表达了这个意思，算不算令人讨厌？算。但如果你有一个问题需要一个脑子去解决，你会想让他们去处理。“让傲慢的人出现在周围”听上去是打击士气，但不一定非得如此。它甚至能让办公室更有趣。你会习惯于说“把那个问题交给乔治”，然后翻个白眼。乔治的讨厌个性成为一个大家都知道的玩笑。但乔治对人们是否喜欢他并不在乎，他活到现在一直知道这一点。实际上，我认识的一些“傲慢的乔治”把他们的不受欢迎看作自己得到的荣誉勋章。
但是，你不会想要自己的公司里有太多“傲慢的乔治”。如果每个人都是房间里最聪明的那个，那么“最聪明”这个词就再没有任何意义。幸运的是，只有那么少数几个真的实在聪明又实在傲慢的人，你肯定想要雇用他们。
如果你聘用他们，你可以这样警告其他员工：“乔治周一就会来报到了。你们谁都不会喜欢他，也没必要喜欢他。但是他很出色，会让我们的公司更好。不用麻烦自己请他一起去吃午饭。”
反正乔治可能也不想和你的任何员工一起去吃午饭，或者也不想在第一天工作结束后结伴出去喝一杯。你和他讨论你的兴趣爱好时，他甚至会给你个白眼，因为他认为他自己的兴趣爱好更加有趣。
拥抱这世上的乔治吧！如果他们知道你的公司为他们提供了一个庇护所，他们就会找到你的公司。史蒂夫·乔布斯知道雅达利就是这样的一个地方，能让他成长，而不管他看起来多么傲慢。也许，每个人都有创新潜力，但只有傲慢的人才有足够的自信将自己的创意想法施加给他人。史蒂夫认为他总是对的，愿意更重力度、更长时间地施压，相比之下，其他有着同样优秀想法的人最终可能屈服于压力而没能那么做。10 聘用疯子
创意和疯狂之间只有一线之隔。当然发疯这种病症可没什么好的。但是要让具备某种功能性的疯狂占据你的创意办公室。这种疯狂总是来自那些冒出古怪想法、听上去疯狂无比且离经叛道的概念的员工。
大部分公司的问题在于，创意人才提出的想法越是疯狂，公司就越是不可能认可和推广它。但是，有些轰动了整个世界的好创意在刚提出的时候，迎接他们的是“真是太疯狂了”的尖叫。
老实说，在我这辈子的大部分时间里，人们都说我是个疯子。所有人都认为我创立雅达利的想法是疯狂的。我在安派克斯的同事将我拉到一边对我说，在电视屏幕上玩游戏的想法实在太滑稽了——在那个时候，人们在屏幕上唯一看到的图像就是电视里的那些内容。哪怕是在本地创建影像的想法也被认为是疯狂的——我记得有位非常聪明的人问我，电视台怎么会知道某人操纵了Pong游戏上的球形控制器呢？当然，一群会说话的动物住在一个巨大的比萨店里的概念也被认为是一个很轻率的想法。即使到今天，每当我用这些词句来描绘查克芝士时，人们还是会大笑起来。
当然，我所有的那些疯狂想法不都能成功，疯狂也需要一个正确的时机。20世纪80年代，我正忙着构思家用机器人伴侣（见点子29），人们认为小机器人在家里跑来跑去的想法太古怪了。事实证明，这项技术还不成熟。但直到今天，哪怕我的想象力再丰富，我也不能相信有朝一日我们家里会没有家庭机器人。对我来说，假设一个没有机器人的未来才是疯狂的。但是，每当我就此话题慷慨陈词时，我见到听众眼神呆滞的次数还是太多。
再者，我在谈论机器人自动驾驶的车辆时，人们也觉得我就是一个疯子——但这样的汽车可能离我们只有几年之遥了。谷歌、宝马和若干日本公司已有技术做出这样的成果。一旦成本变得合理，这一切就会发生。
听到诸如电话这样的东西时，人们也说：“疯了！”你为什么想和你甚至见不到面的人说话（而且你其实可以走过去和她见面）？飞机？疯了！如果人类应该飞翔，上帝会让我们生出翅膀的！汽车？疯了！太吵闹又太容易坏了。还是骑马好，你个疯子！
杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）于20世纪90年代初准备开设在线书店时很难找到愿意投资的人。Amazon.com（亚马逊网上书店）成为他的成功案例。再听听萨拉·布雷克里（Sara Blakely）的故事，她切掉连袜裤的底部，创造出一种新的产品。然后她给无腿的连袜裤申请了专利，试图找到某人——任何人——来支持她的想法。“疯了！”所有人都这么说，没有人接受她的想法。最后她找到了一位合伙人，于2000年开始销售她称为“Spanx”的产品。布雷克里现在已经位列《福布斯》全球亿万富翁榜。
几乎所有创意想法在最初呈现时听起来都很疯狂。大部分人没有对于创意的想象力，因此无法理解创意人才在说些什么。人们往往对不理解的东西感到害怕，这又使得问题更加恶化。但如果你不能带入几个相比常人而言看上去有点疯狂的人，你也不可能成立一个创意公司。
博德（Bird）可能是我雇用过的人中最有创意、最疯狂的人。他手长脚长，身高超过两米，却只有130多斤——我们从未见过这么瘦的人。他移动起来就像鸟儿那么轻灵，于是就有了“博德”这个外号。
博德只有一种速度：快速。他都是跑步上下班（办公室离他家约几公里），除非下暴雨，那样他便会开他两边漆上了不同颜色的大众甲壳虫。看他从车里出来就像是看着6个马戏团小丑从一辆小车里冒出来——这长手长脚塞进车里就看似不可能，更别说再从里面出来了。
博德将他的办公室变成一间组装车间加工作室，沿着墙的四边基本上就是桌子，房子中间是2.5平方米的空间供他站立。（桌子都是定好位的，这样他可以站在桌前工作。）
博德说话带有浓重的斯拉夫口音，很难被听懂，这也就意味着他没法向任何人解释他的想法。他是做原型的高手。他的很多装置无法被理解，哪怕是有了原型，但是每过几个月他就会有大成果。那时我们在做玩具，他能给我们的电子宠物发明出实在了不起的功能。比方说，他找出一种方法，只用价值0.3美元的部件就让我们的电子猫咪发出呼噜声。真是个疯狂的天才！
和乔布斯一样，博德找到了Axlon（作者的消费电子公司）而不是Axlon找到他。他应该听闻我是那个能理解他想法的人，于是他随身带了一箱物品在我的玩具公司前露营，直到他获得了与我面谈的机会。（他拒绝和别人见面。）他一直留在公司，直到他返回克罗地亚。
乔布斯自己也有疯狂的想法，iPod就是个例子，在iPod诞生之时，苹果公司的计算机产品出了大问题。本来可以花大量的精力专门用于其操作系统的提升，但是，乔布斯将他的精力和资源投入开发一台音乐播放器而不是一个计算机产品——某个其他计算机公司没有做过甚至都没有考虑去做的产品。想象一下戴尔进军音乐市场吧！我知道苹果公司的不少人在听到计划后，都认为乔布斯整个人已经疯了。但是iPod成功了，而且是巨大的成功。疯狂的想法人类用于说话的高贵器官能被卑贱且毫无情感的金属替代？这太不可能。——让·布约（Jean Bouillaud），法国科学院成员，于某次留声机的展示会，1878年比空气重的飞行机器是不可想象的。—— 开尔文（Kelvin）勋爵，英国皇家学会主席，1895年马儿会永存，至于汽车，不过是一种新鲜事物—— 一种潮流
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