作者：康健
出版社：陕西师范大学出版社
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蒙牛攻略试读：
代序 带工具的人
牛根生
人是生产力首要的能动的因素，工具是生产力发展水平的标志，两者的结合体就是我所谓“带工具的人”。
所带工具可以是自创的，也可以是“拿来”的；可以是有形的，也可以是无形的；可以是务实的，也可以是务虚的；可以是反应堆，也可以是催化剂。总之，我们要的是“带工具的人”。
市场里的主动者，通常是新式工具的率先使用者；市场里的被动者，多半是传统工具的抱残守缺者。工具之战渗透到人类竞争的方方面面：八国联军的洋枪洋炮，打飞了义和团的大刀长矛；跨国公司的专利技术，圈走了第三世界的资源版图；精通外语的人，比只掌握本土语言的人既多了一张嘴巴，又多了一只眼睛。
不少人自以为长缨在手，胜券在握，但当他爬到电线杆顶端的时候，才不幸地发现，铁丝早已换成了光缆，自己从屁股兜里摸出的老式工具，早就不中用啦……
树立一个目标后，首要任务是把能完成这一目标的人找来。山外有山，楼外有楼，人外有人。请来绵羊，一千头也不行；请来狮子，一头就管用。
世界上至今还没发现任何一个不与外界进行交换就可以独步领先的系统，或者说，世界上至今还没发现任何一个不进行新陈代谢仍可以独立存活的生命体!
把钱存在银行里，与把钱“存”在“带工具的人”身上，哪一着更高?当然是后者。“带工具的人”能为企业带来机遇、成长、声誉及滚滚财源，而所取者十不一二，他们才是企业真正的“银行”——不，简直就是一架“印钞机”。
生产力的任何一场革命，均发轫自“带工具的人”。
绪论 蒙牛的火箭速度
1.5年增长200倍的发展奇迹
在中国企业界，“蒙牛速度”是这几年最吸引眼球的经济名词之一。在瑞士召开的“利乐全球乳业年会”上，利乐公司CEO蔡尔柏曾经指着身边的蒙牛总裁牛根生，向全球乳业的巨头们介绍说：“世界上发展速度最快的乳制品公司，是他领导的中国蒙牛。”
这决不是主人的客套话，是蒙牛在市场上真枪实刀搏杀出来的数字。
1999年创立之时，蒙牛名列中国乳业的第1116位，数年之间，成为中国乳业三甲。仔细算起来，在最初三年的1000余天里，蒙牛“平均一天超越一个同类企业”， 5年增长200倍，投资收益率大于5000％!牛跑出了火箭的速度!
1999年，实现销售收入0.37亿元，全行业排名第119位；
2000年，实现销售收入2.47亿元，全行业排名第16位；
2001年，实现销售收入7.24亿元，全行业业排名第5位；
2002年，实现销售收入16.68亿元，全行业排名第4位；
2003年，实现销售收入40.71亿元，全行业排名第3位；
2004年，实现销售收入72.14亿元，全行业排名第2位；
2005年，初步预算销售收入超百亿。
这就是蒙牛的成长速度，也是蒙牛获评为中国成长企业“百强之冠”的重要原因。下面这些有力的数据和事实也可以从另外一个层面看出蒙牛火箭一样的速度。
2003-2004年，蒙牛液态奶连续两年保持全国销量第一；
2004年，蒙牛冰淇淋夺得全国销量第一；
2005年第一季度，蒙牛液态奶市场占有率四分天下有其一(超过25％)，居中国乳业第一名。
2005年，蒙牛有望摘得新“双冠”：液态奶销量全球冠军，冰淇淋销量全国冠军。
蒙牛正是靠着它那对终极目标“咬定青山不放松”的进取精神，才得以在短短6年中创造了10项“全国纪录”：
速度：蒙牛荣获中国成长企业‘‘百强之冠”
就业：蒙牛是西部大开发以来“中国最大的造饭碗企业，市场：蒙牛枕牛奶单品销量全球第一
蒙牛液态奶销量全国第一
蒙牛冰淇淋销量全国第一
蒙牛是中国乳业中出口量最大的企业
工厂：蒙牛拥有中国惟一“全球样板工厂”
蒙牛在国内首创运奶车桑拿浴车间
牧场：蒙牛拥有中国规模最大的“国际示范牧场”
蒙牛是中国惟一使用挤奶机器人的企业
蒙牛是中国乳界收奶量最大的农业产业化“第一龙头企业”
产品：蒙牛液态奶“消费者综合满意度”列同类产品第一名
蒙牛是“天上航天员，地上运动员”的惟一“双特选产品”
蒙牛牛奶是2003年香港超市惟一获奖的大陆品牌
品牌：蒙牛位列“中国乳品行业竞争力第一名”
蒙牛首倡“中国乳都”新概念
蒙牛是国内第一家捐款抗击“非典”的企业
文化：蒙牛是乳界惟一入选中央电视台《新闻联播》学习实践“三个代表”典型企业
党建：蒙牛是中宣部确定的思想政治工作重点宣传单位
股市：蒙牛是中国首家在海外上市的乳制品企业
蒙牛摘得“2004年度最佳IPO”桂冠
2003年3月，在北京举行的“中国领袖企业竞争优势峰会”上，中国奶业协会副会长王怀宝的发言非常中肯，也让人印象深刻：“对于蒙牛乳业公司，在我们这个行业当中来讲，我讲过这样两句话，第一，它是‘空前’的；第二，在相当长的未来岁月里，它也将是‘绝后’的。它是我们中国奶业的佼佼者。”这是对蒙牛也是对牛根生的最好的评价。
然而，在我们看到业绩的时候，我们是否想过在它发展的背后有着怎样的道路呢？蒙牛走过的道路并不轻松，有太多的酸甜苦辣，也有太多的勤奋与韬略伴随着这个企业的成长。
蒙牛是1999年成立的，当时在呼和浩特的一个居民区里租了一间小平房作为办公室，一共只有53平米，月租金200多元。蒙牛成立的时候，仅仅在内蒙，以伊利为首的乳品企业就有数百家，和蒙牛同在呼和浩特市的伊利集团那个时候已经上市多年，有完整的冰品、液态奶和奶粉生产销售体系，当年的纯利润达到八千多万元。而1999年蒙牛刚诞生的时候，“没有奶源，没有厂房，没有市场”，可以说是一无所有。
当时蒙牛的创业团队募集到了1000多万元的启动资金。为了打开市场，从这笔启动资金里，首先拿出了三个300多万。第一个300多万用在了蒙牛在呼和浩特市的广告宣传上。几乎一夜间，呼和浩特市的人都知道了蒙牛。
第二个300多万，用在了对那些承包、租赁、托管的企业进行技术改造和设备更新上。我们拿出标准、产品要求，利用别人的设备去生产，但品牌是我们自己的。
第三个300多万被运用在了蒙牛自己“添置家当”上——蒙牛建厂一期工程的第一笔投入资金。1999年12月28日，仅仅用了半年时间，蒙牛的冰淇淋生产线就正式投产了。
牛根生曾是伊利集团当时的生产经营副总裁，还召集了几位同样从伊利出来的老部下和别的人士，蒙牛8大创业元老均来自伊利，90%的中层干部来自伊利，如果没有伊利的多年培养，就没有今天的蒙牛。牛根生说：“我们来自行业里优秀的企业，有20年的经验积累，在原企业里我承担产品开发、生产销售和广告工作，做起来相对有经验，发挥的也比较好。”
如现任蒙牛监事长的白君被免职时任伊利包头分公司经理，现任蒙牛副总裁、冰淇淋公司经理的孙玉斌时任伊利冷冻食品公司经理，现任蒙牛总工程师的丘连军是伊利苦咖啡的发明者，现任蒙牛营销企划中心主任的孙先红一直主管伊利广告策划。
有这么一批精兵强将的加盟，做起事来很老练。而别的公司寻找、培养一支互相契合、行业经验丰富全面的专业团队，也许要五、六年甚至更长的时间，而蒙牛在起步时就具备了丰富的人力资源。人才作为企业最宝贵的财富，这一点蒙牛具备了。
牛根生用人方面是行家，然而他又是一个借势高手，蒙牛一直把伊利挂在嘴上，蒙牛的产品宣传一开始就和伊利联系在一起。他们的第一个广告牌子写的是“做内蒙古第二品牌”；在冰淇淋的包装上，他们也打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样，将蒙牛和伊利绑在了一起，用伊利的知名度，无形中提升了蒙牛的品牌。
牛根生不仅取势伊利，还以更高的眼光，从进入市场开始，就将蒙牛定位于乳品市场的建设者，努力做大行业蛋糕。他提倡全民喝奶，但不一定喝蒙牛的奶，只要喝奶就行。内蒙古就是一个大品牌，他还在广告牌上频频使用“为内蒙古喝彩”，“千里草原腾起伊利，兴发蒙牛乳业”等用语，几个品牌经常一起出现。为了利用“内蒙大草原奶源最优”的概念，蒙牛还提出了建设“中国乳都”的概念。呼和浩特的奶源在全国最优，人均牛奶拥有量也居全国第一，2001年6月蒙牛以“我们共同的品牌——中国乳都呼和浩特”为主题，在呼和浩特的主要街道高密度投放灯箱广告。从此，“中国乳都”的概念被政府官员和媒体频频引用，得到政府和民众的支持。
诚如牛根生所讲，造大品牌，就是建设好内蒙古这个大品牌。“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时”。这种雄浑苍茫的草原文化，是古人留给内蒙古的最大的一笔无形资产。“先做市场，再建工厂”是牛根生提出的有创意的经营之路。公司注册5个月后，蒙牛有了1000多万元。这笔钱怎么用？按照一般企业的思路，首先建厂房，进设备，生产产品，然后打广告，做促销，产品才有了知名度，才能有市场。但牛总一算这点钱连建厂房、买设备的都不够，哪还有钱去开拓市场，于是他提出逆向经营的思路：“先建市场，再建工厂”。
牛根生的计划是把有限的资金集中用于市场的营销推广中，然后把全国的工厂变成自己的加工车间。
牛根生先用300多万元在呼和浩特进行广告宣传，因为呼和浩特城市不太大，300多万元足以造成铺天盖地的广告效应。几乎在一夜之间，许多人都知道了“蒙牛”。接着，牛根生与中国营养学会联合开发了系列新产品，然后与国内的乳品厂合作，以投入品牌、技术、配方，采用托管、承包、租赁、委托生产等形式，将所有产品都打出“蒙牛”品牌。这样，投资少，见效快，又可创造出自己的品牌。这种发展模式在北京现代汽车也得到了充分的运用，而且取得了良好的效果。
有了品牌，蒙牛开始进行产品的生产，这时蒙牛依然没有建厂房、买设备，牛总遵循2：8法则，他自己提供20%的品牌资源，其余的80%整合社会资源。当牛根生了解到拥有中国最大奶源生产基地的黑龙江省有一家美国独资企业，因经营管理不善，效益很差时，他就带7个精兵强将去把这个企业托管了。“蒙牛”牌第一年2000万元牛奶的销售额就全是由这个企业完成的。牛根生不仅没有给这家公司投资，他们8个人还每年共挣这个企业47万元的年薪。蒙牛这种运做成功了，在短短的 2、3个月的时间内，牛根生盘活了企业外部7.8亿元的资产，完成了一般企业几年才能完成的扩张。
蒙牛整合了大量的社会资源。目前，参与公司原料、产品运输的600多辆运货车、奶罐车、冷藏车，为公司收购原奶的500多个奶站及配套设施，近10万平方米的员工宿舍，合计总价值达5亿多元，都是通过当地政府及公司的动员和组织，由社会投资完成。打着蒙牛标志的运奶车有500多辆，但这些车没有一辆是蒙牛自己购买的，全部由民间资金购买。有人开玩笑说：“蒙牛只问奶的事，不问车的事。”个体车主买来运奶车，刷上蒙牛的统一标识，与蒙牛签订运奶合同。
在企业发展初具规模时，蒙牛没有安于现状，要做全球乳业的领头羊，这时牛总开始借力全球。2002年是第三次增资扩股，吸收的三位股东分别是摩根士坦利、鼎晖投资、英联投资公司，扩股不够，这三家还以10.1元一股的价钱买下了部分老股东的股权。共投入资金2600万美元，折合人民币2.15亿多元，占股份33%。这三家世界金融巨头的加入，给蒙牛的再一次腾飞注入了活力。
蒙牛发展到今天，牛根生深知企业要打造百年基业，需要有适合企业发展的文化，因此蒙牛非常重视企业文化的构建。
在蒙牛厂区，你可以看到上百个标语牌。一进公司大门，映入眼帘的是：“如果你有智慧，请你拿出智慧；如果你缺少智慧，请你流汗；如果你既缺少智慧，又不想流汗，那么请你离开本单位。”
在容易产生人际摩擦的地方，竖上标语牌：“太阳光大，父母恩大，君子量大，小人气大”。“看别人不顺眼，首先是自己修养不够”。
在与客户打交道的地方，写上：“从最不满意的客户身上，学到的东西最多。”
在车间里刻上：“产品等于人品，质量就是生命”。
在用人原则上，强调“有德有才破格重用，有德无才培养使用，有才无德限制使用，无德无才坚决不用”。
文化的构建不仅仅是喊口号，建设起来的文化，需要得到很好的宣贯，文化才能起作用。牛根生首先带头。蒙牛的职工餐厅有一条规定，职工被发现有剩菜，每次罚款50元，以此倡导节约。但是被罚得最多的不是别人，却是牛根生。因为每次蒙牛来人，为了避免招待不周，总是给客人多添菜，而客人往往无法吃完。碰到这种情况，牛根生都是主动掏钱受罚。
按照牛根生的理想，蒙牛不仅要生产好的产品，还要“生产”优秀的人。于是，只要不是出差在外，牛根生每月至少会有4次例行培训课要讲。每周二晚上6点到8点半，牛根生都自己准备好材料给中层以上干部60多人进行培训。“主要是观念上的洗脑”，牛根生说：“这个世界不是有钱人的世界，也不是有权人的世界，而是有心人的世界。”
蒙牛有好的文化，而且得到了很好的宣贯，达到了企业文化在企业发展中应起的作用，因此蒙牛的文化现在成了很多企业进行文化建设学习的榜样。
2003年初，北京大学何志毅教授曾问牛根生：“想当老大吗?”牛答：“老大谁都想当。不过，我的‘标杆’都是国际企业，没有国内的……想尝尝世界冠军的滋味。”
牛已经插上翅膀，其飞行的渴望谁也无法阻挡!
2.被竞争对手逼出来的乳业巨头
蒙牛在短短的6年中创下了如此的业绩，真的是一个奇迹，是什么迫使担任伊利生产经营副总裁的牛根生却转而创建属于自己的企业呢？与伊利风雨同舟了16载的牛根生为何要离开呢？
1998年上半年，身为伊利生产经营副总裁的牛根生突然感觉到了不对劲，自己在伊利做了16年，但最近在使用资源方面却感到了某种不顺畅，就是调动很小的一部分资金，也有众多部门来掣肘。最极端的时候，牛根生买把扫帚都要打报告审批。
从某种意义上说，牛根生是当年伊利的第一功臣，伊利80%以上的营业额来自老牛主管的各个事业部。除了业绩，牛根生在伊利员工当中的威望，并不比董事长郑俊怀差，人们对牛根生的信服来源于他的为人之道和人格魅力：一个普通工人得了重病，牛根生第一个捐款，一次就是1万元；有段时间，通勤车司机有事，牛根生代劳，一个新工人不认识牛根生，一个劲地向别人夸奖牛根生：新来的胖司机态度真好，让他停哪儿就停哪儿；因为业绩突出而奖了一笔钱可以买好车，牛根生折合成4辆面包车，分给自己的直接部下；100多万的年薪，牛根生基本上都分给了自己的员工。
然而，随着时间的推移，随着伊利的发展，牛根生与郑俊怀之间却产生了分歧。牛根生找郑俊怀反映问题时，第一次感到老大哥眼神里传递出的陌生感和不信任感，牛根生似乎明白了什么。如果仅仅是威望和不俗的业绩，倒也不至于让郑俊怀最终和牛根生反目成仇。记者经过多方走访之后，最终从几位既了解伊利又了解蒙牛的老员工那里得到了真相，郑俊怀决定和牛根生决裂的导火索在于企业发展战略的分歧。记者提到这一点的时候，牛根生对此没有异议。
郑俊怀的战略思想是稳中求升，而牛根生的战略思想却是大胆挺进，利用一切可以利用的手段和资源让伊利超常规成长。但是，郑俊怀担心，如果伊利按照牛根生的战略思想发展，自己就会对伊利失控，这是他绝对不允许发生的。这时候，郑俊怀已经下决心让牛根生出局。当牛根生意识到这一点的时候，他已经很难在伊利施展他的抱负了。
牛根生一共向郑俊怀递交了三次辞呈。第一次和第二次，郑俊怀都说了一些挽留的话：“没有这个意思啊，你误会了!”牛根生只好收回了辞呈。但牛根生发现自己的环境不仅没有改变，而且越来越恶劣。牛根生第三次递交辞呈是在伊利的一次董事会上。牛根生将辞呈放到郑俊怀的面前，第一次将辞职的事情摆到了桌面上。牛根生对郑俊怀说：“郑大哥，如果你想让我离开，我现在就正式辞职，至少不能因为我个人影响企业的发展。”郑俊怀脸色有些难看，但还是说：“我并没有这个意思啊!”牛根生接过话，说了一句：“那我就收回这个辞呈!”当牛根生伸手去拿自己的辞呈时，郑俊怀迅速地用手紧紧摁住了辞呈，对牛根生说：“你先回避一下，我们讨论讨论再做决定!”牛根生一离开，很少激动的郑俊怀突然流着泪对在座的人说：伊利有他没我，有我没他!会后，郑俊怀找牛根生谈话，告诉牛根生：“你不是想辞职吗？那我免你的职。我们采取一个过渡的方式，公司安排你到一个大学进修，但是有两个条件：第一，一定要离开呼和浩特500公里以外；第二，学习时间不能少于两年。 ”
就这样牛根生离开了包含有自己的血和泪的伊利集团，难以相信他离开时的痛苦心情。“在伊利待了16年，你的业绩很好，员工也很爱戴你，突然不明不白地离开了企业，既不反抗，也不喊屈，你当时真能心平气和的接受这个现实吗？”后来有记者采访他时这样问道。
牛根生皱了皱眉头，非常动情地说：“我当时非常难受，一生当中我非常难受的有那么三次、两次，这是其中的一次，几乎到了欲死的程度。”
就这样来到了北京大学，整天骑着一辆破自行车穿梭于各个教室之间。当老牛坐在教室里听课的时候，坐在他旁边的都是18岁左右的学生，老牛当时已经40岁。“我当时也不知道是光荣呢还是可耻？到了北大，人家问你是干啥的？整天跟一些小姑娘和小伙子坐在一起，看起来不和谐啊。好在我在社科院有一个文凭，当时办的是教师进修，我就自封了一个访问学者。”牛根生回忆自己在北大的生活时说。然而，访问学者并不好当，牛根生必须首先化解掉内心的委屈和痛楚，方才能够静下心来融入到陌生的校园环境当中去。“好在我能想得开，我的历史上比这么难过的事情多得多。当我也是十八九岁的时候，因为义气啊、仗义啊什么的在社会上打架，被公安局抓了去，关在看守所里，收审啊、行政拘留啊，3个月、2个月，好在没有判刑。后来，呼市政法委的领导到蒙牛参观，其中三分之一我都认识，他们当年都培训和教育过我啊。”“我在20岁之前都经历过这样的事情，后来自然变好了，所以从面子上我还是过得去的。正好，我没有上过名牌大学，所以我当时就好好地享受名牌大学的学习生活。利用这段时间，我做了大量的调查研究，听了很多经济学家的课，寻找揣摩自己所不知道的东西，只要自己不知道的我就去学。大学老师怎么讲课？学习的方式和方法有哪些？思考的方式和角度有哪些？”“你坐在北大的教室里听课的时候，脑子里真的能放下企业吗？”有记者不相信老牛过得如此清闲。“放不下啊!我当时听讲的时候都是带着问题去的。”牛根生说。
俗话说：“士别三日，当刮目相看。”从伊利开始就跟随牛根生的一个部下告诉道：“老牛从北大回来之后，无论是看问题的角度或者做事情的方法又比过去成熟了许多。老牛利用这一段时间重新审视了自己在伊利16年的各种经验和教训，让原本在企业中形成的应激反应模式转换成理性的思维模式。你想想，老牛潜心思考总结了半年，本来就比一般人看得高、想得远，这一沉淀、升华，思想上得有多大的进步？牛根生在北大学习了一个学期，这个学期对老牛来说，不仅仅是学习，更应该是他反思的过程。面壁十年图破壁，当他结束学习的时候，蒙牛的草稿或许已经在他的脑中形成了。“我这样的人你们要吗？”1998年年底的一天，已经正式从伊利辞职的牛根生溜达着去了呼和浩特的人才市场，他站在一家公司的招聘柜台前询问来招聘的人。“你多大了？”对方问。“40岁。”老牛回答。“对不起，你这样的年龄在我们企业属于安排下岗的一列。”对方直言不讳笑着回答。
牛根生也并非真的想通过人才招聘市场找工作，老牛当时的想法，就是想看看如果离开了原来所熟悉的环境，离开了乳业，他的价值还有多少被承认，结果发现从事了多年管理工作的自己在别的企业根本没人要。别的企业不要不等于老牛找不到好工作，有一家乳品企业得知牛根生辞职之后，老板马上找到牛根生，愿意出很高的薪酬邀请牛根生加盟。牛根生向对方提出了一个条件：“用我老牛的管理经验和人脉资源入股，让我成为股东。”结果，这个条件把对方吓跑了。牛根生后来对他的部下说：“他们当时觉得我这个要求是痴人说梦!”后来有人评价说：“这个企业没有意识到，他牛根生是一台印钞机。”
既然没有新东家赏识，老牛打算自己做点事情解决生计。牛根生一开始想开一家海鲜大排档，房子选好了，模式考虑好了，结果是一种无形的力量让这个计划难产。直到这个时候，牛根生才意识到，自己虽然离开了伊利，但伊利那种罩在他头上的阴影并没有散去。
既然海鲜大排档做不下去，那么办个给别人擦皮鞋的工厂总可以吧？也不行!人家明摆着就是要赶尽杀绝，不想给老牛一条活路。就在这个时候，原来跟随牛根生的一帮兄弟纷纷被伊利免职，他们一起找到牛根生，希望牛根生带领他们重新闯出一条新路。这几个人分别是：伊利原液态奶总经理杨文俊，伊利原总工程师邱连军，伊利原冷冻事业部总经理孙玉斌，伊利原广告策划部总经理孙先红。除了伊利人事和财务的头，伊利各个事业部的头都到了牛根生这里。“天无绝人之路。”走投无路的牛根生决定开辟一条属于自己的道路，真是“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”，绝处逢生的牛根生创造了蒙牛的奇迹。
3.蒙牛灵魂人物——牛根生
现代心理学认为，人生其实是在重复和印证童年的经验，换句话说，童年经验决定了人的命运。因为理论认为一个人的智慧、性格，在七岁之前就已经基本定型。
因此要想了解为什么会有今天的蒙牛，就得翻开牛根生的童年记忆。
在牛根生有记忆力以来根本不知道自己的生身父母是谁，更不知自己究竟姓什么。只知道自己是1958年生的，在自己出生不到一个月的时候，就以50元的价格卖给了一个牛姓人家。牛姓父亲的职业是养牛，从此他的生命便与牛结下了不解之缘。
由于未生孩子，养父期望通过抱养来栽根立后，给他取名“根生”。这是一个特殊的家庭：养父养牛之前的身份，是国民党一位代人受过的“警长”；养母做过国民党高官的姨太太。解放战争期间，身为官太太的养母曾把自己的财产广为散发，一部分接济穷人，一部分寄存各家。后来生活困难，养母领着小牛根生试图找回那些寄存的财物，人家不仅不认，还把母子俩给轰了出去。过去的朋友，最终都反目成仇。没钱反而不会有这么多的仇人。你的我的，有钱没钱，河东河西，人情冷暖，对牛根生的财富观产生了深远的影响。
牛根生有“三个爹四个妈”：生父生母、岳父岳母、养父养母，养母去世后，养父又续继母。生下来就这样投东家，靠西家，却依然受冻挨饿。没有家，童年的牛根生的心里便少了一份自私，以每一个宽容接纳自己的人心为家；没有兄妹，牛根生便以儿时的所有玩伴为兄弟姐妹。
谁对牛根生的人生观的形成影响最大？他回答说：“论私，自然是养父养母影响最大。我的父亲养牛送奶38年，我是子承父业；我的母亲给了我教育，她嘱咐我的两句话终生难忘，一句是‘要想知道，打个颠倒’，多想想别人的疾苦难处，你就知道该如何为人处事；另一句是‘吃亏是福，占便宜是祸’，宁愿亏自己不要亏大家。论公，他觉得自然是毛泽东思想和邓小平理论对他影响最大，没有共产党的好政策，哪有今天的牛根生和蒙牛？”
在母亲的影响下，牛根生在童年时期就形成了“财聚人散，财散人聚”的观念。妈妈给他一两毛钱，他分给伙伴们花，结果大家都乐意听他指挥，一起去教训欺负过他的“混小子”。这时候，他第一次体会到了“人聚”的力量。从此他就这样，自己吃亏，号令群小，领导才能逐步显现。
1978年，牛根生20岁，子承父业开始养牛。1983年进入伊利的前身——回民奶食品总厂。在伊利，他从一个洗瓶工干起，靠着自己与众不同的品行，又从班组长、工段长、车间主任、分厂副厂长、分厂厂长，一直做到生产经营副总裁。
1987年的一天，牛根生把新出品的雪糕给儿子尝，不料儿子才咬一口，就将整支雪糕扔在地上。他没有责怪儿子，而是默默地自我反思：产品做不好，连自己的儿子都不会喜欢，何况是消费者呢!据说正是从那时起，他发誓要把雪糕做成中国第一!
为了做出品牌，牛根生去求教一位著名的策划人。三番五次登门拜访，却三番五次地被推辞。牛根生急了：“我虽然是卖冰棍的，但是我表哥非常了不起。”策划人一脸狐疑：“你表哥是谁？”牛根生答：“卖汽水的可口可乐——卖冰棍的和卖汽水的是孪生兄弟，既然可口可乐可以做品牌，卖冰棍的为什么就不能做品牌？!”
几年后，他的品牌理想终于成功：1994年他策划发动了针对武汉市场的“昭君归故里，伊利送深情”大型营销活动，用毛泽东的战略战术策划了“进军东北”，“解放石家庄”，“攻打太原”等活动。很快，雪糕风靡全国，销售额由1987年的15万元增长为1997年的7亿元，成为中国冰淇淋当之无愧的第一品牌。他所统辖的领域，占到企业总销售额的80%!
8年的副总裁生涯，牛根生成了中国冰淇淋界的“大哥大”。
1998年之前，业界有个传说，全国冰淇淋大会召开时，大家首先会问“牛根生去不去”，如果他不赴会，大家就会觉得“特没劲儿”，于是大家也都不去。故事虽是坊间野史，但却说明牛根生“品德”之外的“商业才智”，早已为业内折服。
但是1998年，牛根生却突然被伊利免去了职务。
双方三缄其口，牛根生被免职的个中原由便不得而知，可能这将成为一段永远难以理清的“草原公案”。总之时年41岁的牛根生没了工作，牛根生思前想后，决定自己创业。
牛根生有着充足的理由重操旧业：第一，中国乳品市场方兴未艾，全国人均牛奶需求量正在上升；第二，内蒙古大草原充足的奶源，是得天独厚的资源优势；第三，自己从事乳业多年，有着相当丰富的生产营销经验；第四，在中国乳品市场已算得一位重量级人物的牛根生，多年来积累了相当丰富的人脉资源，这是一笔巨大的财富。
于是牛根生与同时被免职的几位中层干部聚到一起商量，决定成立奶制品公司。他们把手里的伊利股票卖掉，一共凑了100多万元，于1999年初成立了内蒙古蒙牛乳业有限公司。业界某元老闻知此事，不由拍案大笑：“100万元能干什么!”是啊，在这个市场里，区区100万如同儿戏。有意思的是，牛根生其他老下属听说之后，却不约而同纷纷投资蒙牛。
他们为什么敢把钱投入一个前途未卜的新公司？
原来，牛根生在伊利集团时就在进行“人情投资”。牛根生在童年时期就领悟到的“财散人聚，财聚人散”的经验，在成年以后一直不断地被复制——
因为业绩突出，伊利公司给他一笔钱，让他买一部好车，他却买了五辆面包车，直接部下一人一部；他曾将自己的108万元年薪分给了大伙，其他的小额分配则难计其数。
牛根生的座右铭是“小胜靠智，大胜靠德”，而且他平时的行为证明了他确实具有这样的品行。于是亲戚、朋友、所有业务关系都愿意把钱投给这个品行端正、才干卓越的人。
更没想到的是，伊利手下大将，包括液体奶的老总、冰淇淋的老总，纷纷弃大就小，投牛根生而去。这样先后“哗变”的大概有三四百人。牛根生曾告诫他们：“不要弃明投暗。”但大家坚定地认为他不是“暗”而是“明”。这些忠诚的老部下演出了一幕“哀兵必胜”的悲壮剧：他们或者变卖自己的伊利股份，或者借贷，有的甚至把自己留作养老的钱也倾囊而出……“连买棺材的钱都拿出来了”，一位中层干部这样评论。
公司注册5个月后，蒙牛有了1000多万元资金。
虽然有了一点点流动资金，但无疑却是个“三无公司”：一无市场，二无工厂，三无奶源，等于什么都没有。这公司该怎么做？用什么样的办法才能让这三个环节迅速而良性的运转起来？尤其在资金有限的情况下，如何以小搏大，创出自己的品牌？
此时牛根生发挥他过人的才智，开始了他的市场操作“三部曲”：
——牛根生先拿出300万元承包、租赁、托管内蒙和其它地方的乳制品企业，进行技术改造和设备更新，为自己生产产品。
——同时又拿出300多万元在呼和浩特进行广告宣传，因为城市不太大，300多万元足以造成铺天盖地的广告效应。
——另外300多万元，则用来建自己的工厂。
牛根生考察了许多企业，发现人们观念中，企业就等于是生产车间。所以许多企业花巨资盖厂房、买设备，不惜血本地完成了这第一步时，企业却再也没有资金去搞生产经营了。这样的企业往往昙花一现。牛根生决定出奇制胜，采取“先建市场，后建工厂”的逆向经营模式，用别人的钱和资源干自己的事。
一开始，他了解到黑龙江一家美国独资的乳制品企业经营管理不善，便派副手杨文俊率领7个精兵强将去把这个企业托管了。结果，这个企业成了“蒙牛”牛奶的诞生地，第一年2000万元牛奶的销售额完全由这个企业完成。
随后，他在内蒙古包头找了一家生产冰淇淋的工厂，以“代工”方式合作。1999年5月，第一个冰淇淋产品“蒙牛转转”上市了，借鉴当年央视春节联欢晚会后广为传唱的歌曲《常回家看看》，蒙牛打出了响亮的广告词：“蒙牛转转，回家看看”，迅速为市场接纳。
这种合作模式，牛根生把它叫作虚拟联合。
他的运作方式是，只与对方合作，不做资产转移。牛根生出标准，出技术，出品牌，对方加工生产，把别人的工厂变成自己的加工车间，最终双方互惠互利。短短两三个月内，牛根生用这样的模式盘活了8家企业7.8亿元的资产。这些资产，虽不为蒙牛所有，但皆为蒙牛所用。
牛根生还有一个令人刮目相看的举措。众所周知，生产乳品的企业需建许多奶站，而建一个奶站通常需要约40万元。牛根生则另辟蹊径，没花一分钱建成奶站。在每一个自然村庄和每一个养牛区，总是存在有钱人，那么如果互惠互利，让有钱人出资建奶站，然后再为自己的企业供货，不是等于自己没投资干受益吗？
多年以后牛根生这样总结自己的这一经营策略：“人的行为导向模式一般有两种：一是原点式，即从现有资源出发，先点兵后打旗，步步为营正向推演，结果是小打小闹难成气候；另一种是目标导向式，即目标倒推法，先树旗后招兵，反向推演跨越发展，整合天下资源为己所用，正如古人所言‘善假于物’，资源、时间、战术、方法皆可整合而来，最后实现原点和目标之间的最便捷的直线连接，一蹴而就。”
第一章 战略法则：高屋建瓴
1.工厂未建 市场先行
蒙牛注册5个月后，蒙牛有了1000多万元。这笔钱怎么用？按照一般企业的思路，首先建厂房、进设备、生产产品，然后打广告、做促销，产品才有了知名度，才能有市场。但牛根生一盘算，在中国，乳界素有“得奶源者得天下”的说法。然而，当时的奶源已被大企业瓜分蚕食殆尽。自建奶源基地，自建工厂，少于一年半载无疑做梦，于是他提出一个崭新的思路：“先建市场，再建工厂”。于是，“虚拟联合”诞生了。
牛根生的计划是把有限的资金集中用于市场的营销推广中，然后把全国的工厂变成自己的加工车间。
牛根生先用300多万元在呼和浩特进行广告宣传，因为呼和浩特城市不太大，300多万元足以造成铺天盖地的广告效应。几乎在一夜之间，许多人都知道了“蒙牛”。
接着，牛根生与中国营养学会联合开发了系列新产品，然后与国内的乳品厂合作，以投入品牌、技术、配方，采用托管、承包、租赁、委托生产等形式，将所有产品都打出“蒙牛”品牌。这样，投资少，见效快，又可创造出自己的品牌。
有了品牌，蒙牛开始进行产品的生产，这时蒙牛依然没有建厂房，买设备，牛根生遵循2：8法则，他自己提供20%的品牌资源，其余的80%整合社会资源。当牛根生了解到拥有中国最大奶源生产基地的黑龙江省有一家美国独资企业，因经营管理不善，效益很差时，于是他就带7个精兵强将去把这个企业托管了。 “蒙牛”牌第一年2000万元牛奶的销售额就全是由这个企业完成的。牛根生不仅没有给这家公司投资，他们8个人还每年共挣这个企业47万元的年薪。蒙牛这种运做成功了，在短短的 2、3个月的时间内，牛根生盘活了企业外部7.8亿元的资产，完成了一般企业几年才能完成的扩张。“蒙牛”牌第一年2000万元牛奶的销售额就全是由这个企业完成的。牛根生不仅没有给这家公司投资，他们8个人还每年共挣这个企业47万元的年薪。蒙牛这种运做成功了，在短短的 2、3个月的时间内，牛根生盘活了企业外部7.8亿元的资产，完成了一般企业几年才能完成的扩张。
蒙牛整合了大量的社会资源。目前，参与公司原料、产品运输的600多辆运货车、奶罐车、冷藏车，为公司收购原奶的500多个奶站及配套设施，近10万平方米的员工宿舍，合计总价值达5亿多元，都是通过当地政府及公司的动员和组织，均由社会投资完成。打着蒙牛标志的运奶车有500多辆，但这些车没有一辆是蒙牛自己购买的，全部由民间资金购买。有人开玩笑说，蒙牛只问奶的事，不问车的事。个体车主买来运奶车，刷上蒙牛的统一标识，与蒙牛签订运奶合同。
这样，蒙牛终于 跳出“先建工厂，后建市场”的寻常路径。
对此，牛根生曾经幽默地说：“世上难产的东西有两种，一种是‘死胎’，一种是‘巨婴’。蒙牛恰恰被逼成了后者……”
蒙牛公司的人总结：在“先建工厂，后建市场”的过程中第一仗
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