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作者：包政

出版社：机械工业出版社

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互联网的本质试读：

互联网冲着供应和需求的背离而来。如果这个猜测是正确的，那么互联网是人类的福音。

互联网将在何种意义上改变这个世界？我认为互联网会改变产业组织方式。产业组织方式也可以理解为产业再生产循环的组织方式。同时，互联网也会改变企业的组织方式。企业的组织方式可以理解为企业再生产循环的组织方式（姑且不论企业组织方式问题）。

产业组织方式改变的根本原因在于，互联网可以把人与人直接连接起来，并形成人与人之间的网络化关系体系，对产业社会来讲，就是形成供求一体化的关系体系，说白了，即供应者和需求者可以直接联系起来。尤其是移动互联网，它可以跨越时间和空间随时随地把人与人之间的关系连接起来。智能手机就是每个人的一个“器官”，每个人可以凭借这个“器官”，与别人结成相互依存和相互作用的关系。

人们完全可以依靠这种一体化的关系体系，来完成供求者之间的劳动互换和利益互换；没有必要像过去那个时代，必须通过产品或借助于商品，来完成供求者之间的劳动互换和利益互换；也没有必要像过去那个时代那样，从分工入手，经过严密的组织，去生产产品或物质财富。事情可能倒过来了，从组织开始，从构建一体化关系体系入手，反向组织生产，组织供应链的生产。

所以我们有理由说，互联网是上帝给人类的一种恩赐，尤其是对中国人的一种恩赐。作为上帝的一种恩赐，它绝不是为了某些人或某个利益集团的一己私利，而是为了解决以往产业社会造成的一种恶果，为了从根本上解决供求背离的问题。供求背离已经威胁到人类的生存，威胁到一个社会的正常运行。这是大事，这是天道，这是互联网创新真正的方向。

互联网最值得做的事情，就是构建社区农业，也就是在农户和城市居民之间建立供求一体化的关系体系。具言之，利用现有的微信，让一部分城镇居民家庭与一部分农户结成社区关系，形成稳定而直接的供求一体化关系。

我去过山东的冠县，那里有36万亩梨树，其中有3000棵是百年以上的梨树。把这些梨树承包给农户，每户人家只需要10棵梨树就够了。每棵梨树能够结500斤梨，每斤梨可以卖10～20元，一棵梨树的收成是5000元，10棵梨树就是5万元（以上），足以养活一家人。

起步做这件事情的时候，只需要把3000棵百年以上的梨树承包给农户，同时建立农协组织，加以协调和管理，最重要的是推广，帮助梨农进入城镇居民家庭。

冠县有80万人口，至少有20万城镇居民。如果有农协组织的推广，以及当地县政府的支持，那么可以使供求者直接见面，在县级城市的层面上，形成一定规模的供求一体化关系。

冠县还有20万人在外务工。用同样的方法，可以通过这些在外务工人员，帮助农户和城镇居民家庭建立联系。

这样做的可能性有多大？首先，我们可以说这不是新的发明，日本的很多农户早就这么做了。日本的很多农户与城镇居民家庭建立了直接联系，形成供求一体化的关系体系，专门为这些家庭种地，主要提供大米。城镇居民需要什么样的大米，农户就为他们种植什么样的大米。

现在日本的大米越种越好，在糯性、弹性、颗粒感、香气、甜度上，都是世界一流的，价格也越卖越贵，变成了贵重物品。Akomeya就是其中的代表，它把米店开到了爱马仕店的隔壁，生意还很好。日本人把这叫作精细农业，这种直接的供求一体化关系体系可以命名为社区农业，或者利益共同体。

在欧美，这种社区农业也是由来已久。很多农户或小农场主，十几年如一日，专门为自己的关系户，也就是城镇居民家庭生产农副产品。彼此的关系非常稳定，形成了专供、直供或特供关系。

在中国，这几年形成了很多圈子，中国本来就有圈子文化这一说，现在圈子越来越多。圈子就是社区，就是共同体。很多好的东西都是不出圈的，比如，好茶不出圈，好酒不出圈，好的农副产品也不出圈。尤其在使用农药、化肥、地膜、转基因种子的情况下，好东西不出圈会成为一种趋势，成为城镇很多家庭的一种选择。

农业产业化已经进行了很多年，也出现了一些弊端。一些地方为了提高农业的效能，所谓高效农业，过多使用化肥和农药，毒化了不少土地、河流与湖泊，进而威胁到人们的身体健康。

还有一个不良后果。现在都是产业化的职工，真正的农民已经很少了。农民是干什么的？不是向田地要产量的，不是田地成果的掠夺者，而是种地的，他们从事的事情就是种地。没有耕耘，哪来收获？田地靠谁种，这是关系到子孙后代的事情。田地的有机质含量降低，是会死亡的，会板结的。

社区农业可以吸引更多的农民回家种地，把田地种好。现在的茶农都富起来了，过去他们纷纷外出务工，或者开茶叶店，现在他们纷纷回家种地，把茶树种好，把茶制作好，专门供给那些关系户，那些喝茶爱好者。好茶不出朋友圈。

那些喝茶爱好者很讲究，喝出了品位和境界，喝到了哪个坑，哪块岩，哪棵古茶树。居然有人买断了其中一些古茶树。据说，最古老的古茶树有3600年。

这些茶客愿意为无污染、绿色、有机、好品位的茶买单，愿意为茶农的辛勤劳动买单。他们愿意与那些茶农结成亲朋好友关系。那些茶农也愿意为他们喝到一口好茶付出辛勤劳动，把地种好，把树养护好，把茶叶制作好。

中国的农民是勤劳、勇敢、充满智慧的一群人，他们能用地道战和地雷战把日本兵打趴下，对他们进行行政性管理是不适用的。只有与他们结成供求一体化的关系体系，结成相互依存、相互作用的利益共同体，他们才会心甘情愿地为关系户做贡献。这会减少很多管理上的麻烦。

很多人真的不知道互联网真正的价值是什么，以为连接就是一切。殊不知，光有技术/经济层面上的连接是不够的，还需要人心上的连接，社会关系上的连接，需要社会/心理层面上的连接。

我们受传统思维的影响太深，即便是互联网公司，也有传统思维，强调规模经济，强调做大，强调外延扩张，不注重社会/心理层面上的连接。到了互联网时代的今天，我们依然能够看到假冒伪劣商品以及劣品驱逐良品的现象。

人们真正需要的是货真价实的物品，而不是便宜货，便宜没好货。然而高校花大力气培养的一些高科技人才，居然也参与到了制假贩假的行列之中，让人心痛。

互联网经济本质上是熟人之间的供求，而不是陌生人之间的交易，更不是靠广告、宣传、促销和炒作完成交易。

市场交易的本质是信用，通过熟人之间的一来二往，并借助于互联网手段进行沟通和交流，供求者之间相互尊重，建立相互依存的诚信关系，从而靠诚实劳动获取合法收益，所谓走正道也能挣钱，挣到长久的钱，过着心安理得的体面生活，彻底放弃一锤子买卖的销售策略手段，以及为了自己的利益而蒙骗他人的企图心。

何谓销售？何谓市场交易？就是实现商品与货币的转换。转换能否顺利，能否持续，取决于供求者双方的信用。需求者的信用是用货币来表达的，货币的信用是由国家提供的。这方面没有问题。

供应者的信用，是靠货真价实的商品提供的。互联网可以通过沟通和交流，使彼此之间成为熟人。供应者只需要专心把商品做好就可以了，可以省掉很多中间环节，还有广告宣传的费用。这叫互联网经济，这是经济行为。随着互联网的功能越来越强大，这种熟人之间的社区经济必将成为趋势。包政2018年3月7日1　工业社会的麻烦

在这之前，我们还真看不出来，如何去解决工业社会的供求背离问题。我们只知道工业大国为了争夺市场和资源，大打出手。互联网使我们看到了这种希望，它可以帮助人类解决供求背离的问题。

工业社会开启于1776年亚当·斯密《国富论》的出版，亚当·斯密的理论也被称作分工理论。他告诉我们，可以通过自觉分工提高劳动生产率，提高物质财富创造的效率。

分工之后，如何变成一个整体呢？亚当·斯密用看不见的手来解决供求一体化问题，不经意当中就把供应者和需求者的关系简单化为产品供求关系。也就是，借助于产品这个媒介，来解决供求一体化的问题。

货币这种一般等价物，使这种简化变成现实，使人与人之间的关系、供应者和需求者之间的关系，可以简化为物和钱的关系，简化为商品和货币的交换关系。人们还可以依靠货币的力量拓展交易的空间范围，以及提高量产量销的规模，和增加出现在陌生人之间的交易。

供求一体化的实质性内容是，解决劳动互换和利益互换。看不见的手的作用，就在于依靠一种凌驾于个体之上的权威的力量，来协调供求者之间的劳动关系和利益关系。

这是一种几近完美的理论，西方社会就遵循这一理论做出了制度性安排，或者说，依据这一理论构建了社会制度。人们习惯上把这称为市场经济体制。很多专家学者开始玩这些经济体制，建立了所谓的经济学，按一些人的解释，经济学就是一门经世济民的学问，并把亚当·斯密尊为鼻祖。

几近完美不等于完美，否则亚当·斯密不会写另外一本书《道德情操论》。很遗憾，经济学家并不把道德情操纳入经济学科的范围。他们关心的是规模递增带来的收益。德鲁克就说过这样的话，“我当不了经济学家”。不过他倒是拿到了总统自由勋章，以表彰他的经世济民思想对社会的贡献。

很遗憾，人类社会至今为止还没有一种有效的方法，可以为每一家企业的商品，确立起普遍的诚信。相反，每一家企业面临的生存竞争压力使一切想解决这个问题的学问都失效了，尤其是营销学，蜕变为一种销售策略，一种促进销售的策略。

人们在分享工业物质文明的同时，还忍受着工业文明带来的麻烦。这个麻烦说到底，就是供求分离之后，不能有效地实现供求一体化，不能有效地使供应者和需求者形成一个整体。相反，供求分离之后出现的是供求背离。供求背离的具体表现是，供应过剩与需求不足同时发生，也称“过剩经济”。

经济学家喜欢把这称为结构性的矛盾，于是就有了相应的对策，依靠政府的手段或政策的手段，对产业结构乃至产品结构进行调整，也称“调结构”。这样，市场经济体制就变得不那么纯粹了。这样我们就能理解，为什么会有计划经济体制的社会实践。

赫伯特·西蒙在《管理行为》一书中提到了这件事情。他凭着直觉说，不应该叫作市场经济，也不应该叫作计划经济，正确的称谓应该是“组织经济”。我认为他的直觉是对的，供求分离之后，供应者和需求者必须变成一个整体，必须依靠供应者和需求者之间的有效连接，来奠定持续交易的基础。这是一个社会再生产循环的组织问题，也是一个产业经济循环的组织问题。

现在我们知道了，如果用计划的手段，硬性把供应者和需求者连接起来，是有问题的。其中主要的弊端是，用行政权力配置资源会滋生官僚主义，抑制竞争以及利益主体的主动性和创造性。最终的结果是整个社会经济体系丧失活力，表现为物质财富的匮乏，也称“短缺经济”。

事情又回到了原点，人们希望在市场经济的条件下，也就是在产品经济的条件下，依靠企业自身的力量来解决供求一体化的问题。从萨伊到熊彼特，再到德鲁克，那些非主流经济学家主张，依靠企业家的创新精神以及营销理念来维持再生产循环，并解决或抑制供求背离的趋势。如果我们企图用一种精神或理念，或者企图通过倡导一种精神和理念。来弥补社会制度安排的固有缺陷，肯定是会失望的。

为了使陌生人之间的交易能够持续，人们必须全力以赴地维持货币的信用，必须依靠有公信力的代表机构对货币的信用做出担保。这样供应方就放心了，可以把产品让渡给每一个货币持有者。

反过来，对每一个需求者而言，他们希望获得的是货真价实的商品，这就意味着每一个供应者必须为自己的商品提供信用。

商品经济的全部难点在于：每一个供应者如何为自己的商品建立信用。否则，供求之间难以建立持续交易的基础，生产的盲目性就会增加，生产的持续性就不能保障，交易的费用就不可控制，等等。

借用营销大师科特勒的话来说，尽管我们一直倡导4P策略，然而几十年过去了，人们惯用的依然是4P中的1P，依然是大肆降价促销。

至于企业家的创新精神，情况也不乐观。在中国，企业家已经成为稀缺资源。只有部分企业愿意跨越时间和空间去配置资源，积累企业的核心竞争能力，然后跨越恶性竞争，避开降价促销的陷阱。

企业当家人似乎更相信机会而不是信念，从而把获取机会的能力寄托在资本市场的杠杆上，依靠兼并重组获取新技术、新产品、新业务与新市场。

假如资本所有者或资本当家人也只相信机会而不是信念的话，那么资本市场上击鼓传花的游戏就不可减免，资本市场上的投机行为就很难避免。羊毛出在猪身上狗买单，就不是一句戏言，而是一件真实的事情，美其名曰高端思维，财智人物的高端思维。如此这般，经济领域的麻烦很容易演化为社会乃至政治领域的麻烦。2　化解麻烦的实践经验

最初，企业还真的不知道要构建供应者与需求者之间的关系体系，遵循着经济学的原则，把供应者和需求者的关系简化为产品买卖的关系，也就是遵循市场法则，把产品卖出去，转化为货币，来维持企业再生产的循环。

既然是产品的买卖关系，那就全力以赴提高产品性价比的优势。换言之，对企业而言，要想适应工业化的连续生产方式，就必须不断地把产品卖出去，卖个好价钱，并不断地提高产品的性价比。

亨利·福特非常感慨地说，大量生产必须以大量销售为前提。他从来没想过持续交易的基础是什么，从来没想过构建供应者和需求者之间的一体化关系体系的重要性。他的注意力一直集中在产品上，在打造性价比最优的产品上。提高性价比的主要手段就是扩大规模，以及提高产品及零部件的标准化程度。

也许是这个原因，市场经济也就被人理解为产品经济，市场竞争也就被人理解为产品竞争。科特勒的营销学差不多也都是围绕着产品展开的，即所谓4P策略。由此可见产品思维在人们脑子里是多么根深蒂固。直到今天，人们依然在叫喊爆品、爆品、爆品。

这些人真的没有思考过，通用汽车公司是如何打败福特的。斯隆领导下的通用汽车公司靠的不是爆品，当然也不是极致、无敌或性价比最优的产品，而是大肆笼络经销商的能力，构建经销网络的能力，或构建与经销商一体化关系体系的能力。

这种供求一体化的关系体系，才是持续交易的基础，才是规模化连续生产方式的保障。斯隆依靠厂商联盟策略，一举打断了福特T型汽车流向消费领域的通路，几乎一夜之间，使福特汽车公司陷入了绝境。福特企图通过大幅降价挽回败局，但未能奏效，福特汽车公司在风雨飘摇中度过了艰难的19年，直至第二次世界大战后，经福特二世获得中兴。

现在我们把这种在厂商关系上构建的供求一体化关系体系，称为“深度分销方式”。可口可乐公司把它称为“储运101模式”，宝洁公司把它称为“IDS模式”，娃哈哈把它称为“联销体”，日本人把它称为“ARS战略”，中国台湾地区的人把它称为“厂商策略联盟”，等等。它们只是叫法不同，说的都是同一件事情。

可口可乐公司的那一瓶可乐，为什么在中国能够卖得如此火爆？这得益于它懂得如何把分销商和零售商组织起来，构建起利益与共的一体化管理体系。据说，2006年，可口可乐公司在中国的销售收入接近300亿元人民币，而且可口可乐公司在中国的直接雇员不过300人，人均一年一个亿的销售收入。这种“网络为王，决胜终端”的力量非常恐怖。

可以断言，无敌的绝不是产品，而是分销与零售的一体化运作网络，可谓“要素打不过系统”。倘若当年福特公司知道这一手，就可能没有通用汽车公司的机会，T型汽车也就可能像可口可乐饮料一样，一直卖爆到今天。

直到20世纪70年代，这种实践经验终于有了理论说法，这就是钱德勒的《看得见的手》。他认为美国的一批大公司，都是靠这种工商一体化关系体系崛起的。很遗憾，他的思想并没有成为主流。他本人也与诺贝尔经济学奖失之交臂。我猜，其中的原因可能是与亚当·斯密“看不见的手”思想相抵触。3　被忽略的产业组织形态

钱德勒的思想被忽略的根本原因在于，经济学家不知道在产业社会和工商企业之间存在着一个“产业组织的形态”。人们不知道企业之间的分工不是“社会分工”，而基于产业价值链的分工可以简称为“产业分工”。与此相对应的就是“产业组织”，或基于产业价值链的组织。

无论理论上承不承认，无论经济学家愿不愿意，产业组织的形态都是客观存在的，而且，那些跨国大公司一直扮演着产业价值链的组织者角色，并且用“看得见的手”控制着产业价值链，乃至产业价值链网络或产业价值链生态，以维持自身乃至整条价值链的再生产循环。

这是产业社会深藏不露、秘而不宣的秘密。唯有如此，那些体量庞大的公司才能够维持持续的盈利水平。反过来说，离开了基于产业价值链生态的供求关系体系，任何企业都难以防止降价促销的恶性竞争及其灾难性后果的出现，都不会跨越时间和空间集中配置资源去谋求产业升级及提升核心竞争能力。

日本三井财团及其三井物产就是其中典型的代表，它们扮演着产业价值链的组织者的角色。日本企业抱团打天下的意识是很强烈的，走到哪里都宣扬它那一套共生共荣的理念。三井财团依靠旗下的三井物产获取高端资源，获取那些对其他企业具有影响力和支配力的高端资源，诸如资本、技术、人才、知识、信息、能源、矿产资源，等等，从交流协作到项目合作，再到资产合并，由浅入深，由远到近，循序渐进，打造产业价值链闭环，并成为掌控产业价值链网络的组织者（参阅《三井帝国在行动》）。因此，有经济学家惊恐地说，21世纪将是跨国公司的世纪。

如果这是不争的事实的话，那么基于产业价值链闭环去构建供求一体化的关系体系，或厂商一体化关系体系，就是企业生存竞争的不二法门，也是企业能够持续扩张并获取利润的根本原因。在这种产业价值链闭环的客观要求下，任何一家企业要么成为产业价值链的组织者，要么成为产业价值链的被组织者，舍此别无他途。当今世界之争，是一条价值链与另外一条价值链之争。华为的战略就是“超宽带，被整合”。

这样，我们就知道，为什么把各个利益主体或工商企业圈起来是重要的了。作为产业价值链闭环的打造者，或者，作为产业价值链的组织者，它可以用“产品”把相关利益者组织起来，也可以用“资本”及利益分配的纽带把相关利益者组织起来。

在三井财团的案例中我们可以看到，它是依靠一种“权力”，把价值链闭环中的相关利益者组织起来的。这种权力可以理解为支配力和影响力，来自所掌控的高端资源以及预期的利益空间，来自一系列协作、合作和合并的策略规划，以及共创、共享、共担的“抱团打天下”原则，等等。其中并没有一款性价比极高的产品或爆品。

尽管最终还是要通过产品和服务来挣钱，但一开始并不一定需要有一款产品。只要各个利益主体能够彼此信任，只要市场的利益空间足够大，并且彼此能够按照预期的市场机会及策略展开精诚合作，就能够形成“相互作用，相互依存”的一体化关系体系，打造出一条具有竞争力的产业价值链。

现如今，互联网时代来临了，人们还可以用“IT软件”把相关利益者组织起来，形成供求一体化的关系，所谓IT连接。借用周鸿祎的话，就是把用户先圈起来，至于靠什么挣钱再说。对资本市场来说，只要能把人圈起来，就有机会形成大规模的市场或商业机会，就值得对这些大规模连接起来的关系进行投资。

互联网使人们对“关系”，对一体化关系的理解更加清晰和明朗了。互联网实践使人们更加关注对关系的构建，并意识到在“产品供求关系”背后客观存在着的人与人之间的关系，供应者和需求者之间的关系，从而颠覆自亚当·斯密以来的产品经济思维，形成基于供应者和需求者之间关系的互联网思维。4　连接消费者或用户

在供应链上构建供求一体化关系体系是容易的，厂商之间的共同利益基础，是现金流量及利润空间。可口可乐公司可以凭借一瓶可乐，构建起庞大的厂商一体化的“分销及零售网络体系”。厂商之间依靠有效的策略协同，做大现金流量，做大利润空间，维护双方的共同利益基础。

随着供求关系的逆转，市场竞争的加剧，竞争的焦点势必从分销与零售领域转移到消费领域，从供应链转移到需求链。可以想见，谁能把消费者组织起来，形成与消费者的一体化关系体系，谁就能获得强大的市场力量，成为产业价值链的组织者。

问题是，高度分散化的消费者如何组织？而且，生产者和消费者之间的矛盾是固有的。生产者讲究的是效率，与效率相联系的是标准化和规模化手段的利用。消费者强调的是效用，与效用相联系的是效用递减规律。两者如何构建起对立统一的基础？

在互联网手段问世之前，企业生产者只有产品思维，只有产品经济的思维，没有互联网思维，没有互联网经济的思维。它们无法有效地走进消费者的生活方式，走进需求链，只能用品牌的手段与产品的手段去连接消费者，谋求持续交易的基础。

品牌以及美誉度和知名度，说破天，也就是产品的一种信用背书，使商品转化为货币的过程变得容易，使交易的机会能够更多地发生在自己的产品身上，如此而已。建立品牌只是一种单方面施加影响的过程，这个过程并没有产生对消费者做贡献的内涵，也没有与消费者进行互动与互惠。因此，建立品牌的过程只是一种投资或成本投入。如果品牌建立不起来，那么品牌建设的费用纯粹就是一种销售费用，变成了一种促销费用。羊毛无法出在猪身上。

另外一种方式就是产品连接，用产品去连接消费者，强化消费者持续购买的动机。这种重复购买的动机，不是来自产品的体验，而是来自连接消费者或用户的产品黏性策略。

最野蛮粗暴的策略就是在产品中增加一些让人上瘾的东西。厂家和商家愿意把它叫作偏好，比如大量使用辣椒，就能产生一种偏好，就能使消费者重复购买或消费。

真正称得上产品连接的，应该是着眼于消费者的产品使用过程的连接，以吸引消费者持续购买，所谓培养忠诚的客户或回头客，以及开发客户的潜在价值，等等。人们相信，你的产品在改变消费者的同时也在改变自己，使自己变得更适合你所选择的目标消费人群。反之亦然，消费者在选择你的产品的同时也在改变自己，使自己更加适合你的产品及其特有的供应能力。

随着市场竞争的加剧，这种强化产品黏性的做法和案例非常多。

IBM公司要求每一个销售人员，都要了解客户企业未来12个月在业务上的麻烦、需求或者企图心，进而了解客户企业未来36个月在战略上的企图心和追求，然后借助于后台或总部的力量，与客户企业深入交谈，以帮助客户企业持续获得成功。IBM公司把这叫作走进顾客的价值链，帮助顾客制订系统解决方案，然后开放自己的平台，整合第三方技术和产品，共同为客户企业的系统解决方案做贡献。杰克·韦尔奇，GE公司的老板，将这称为把卖产品变成卖服务。5　走进顾客的价值链

竞争日益激烈，企业要想避免打价格战，没有别的选择，必须从供应链走进需求链（B to B），把企业商务活动的触角，尽可能地延伸到消费领域，延伸到消费者的生活方式中去（B to C）。

无论是B to B业务还是B to C业务，都应该走进顾客的价值链。美国卡特彼勒公司（CAT）成立于1925年，是世界上最大的工程机械和矿山设备生产厂家、燃气发动机和工业用燃气轮机以及柴油机生产厂家之一，是典型的B to B业务。

早在1978年，卡特彼勒公司就意识到了价格战的威胁，尤其要避免劣品驱逐良品。从那个时候开始，它从卖设备转向卖服务，经过将近30年的努力，形成了卖服务的模式，具体而言就是，把产业金融引进来，搞融资租赁。客户企业不需要全资购买卡特彼勒的设备，只需要交首付和年度服务费。

卡特彼勒公司的优势在于品质和性能，确保客户在一定的年限范围内，使用费用和购置成本总和最低，所谓总成本费用最低；并且它的设备完好率高，故障率低。租赁期结束以后，设备还可以以很高的残值回购，以旧换新，黏住顾客。它不断深化与客户的关系，获取客户的信息，为客户企业的持续成功做进一步的贡献，等等。这样就把竞争对手拉入了它的竞争规则中，这就是持续地提高产品的性能和质量。

宜家家居是典型的B to C业务，这就是中国人俗称的大卖场。这家公司成立于1943年，创业者老板是英格瓦·坎普拉德。他的第一家大卖场有47000平方米。全世界这样的大卖场有300多家。

坎普拉德之所以能有如此大的成就，就在于他一开始就知道，应该走进消费者的生活方式，与顾客直接结盟。1976年，他把这写进了《一个家具商的信仰》（Furniture Dealer’s Testament），可以说，这是宜家的圣经或基本法。他的信仰就是，为大多数人创造美好生活的一部分，包括打破地位和传统的局限而成为更自由的人。他并没有站在产品思维的立场上，想着如何把自己的产品卖出去，卖爆市场。

成人达己的思想已经提倡了几千年，我真的不知道为什么人们还老是想着爆品，还是老想着一招鲜吃遍天。可见产品经济的思维根深蒂固。

宜家一开始就是站在消费者的立场上代客采购，成为消费者的采购员，后来是订购者，现在是产业链的组织者。它自始至终都没有背离过消费者的价值立场，始终站在消费者的立场上思考问题，始终为消费者生活方式的每一个部分做贡献。据说，它是最早到中国广交会来的外国商家。

我经常讲，创业有什么难的呢？实在不行，啥都不会，你就代客采购就行了，只要记住两句话：你比顾客懒你就挣不到钱，你比顾客贪你就留不住顾客。只要在这个行当坚持几年，你就有了门道，就知道如何为顾客采购到更好的东西，如何方便顾客，给顾客省钱。

接下来就更好玩了，你就知道在顾客的生活方式中，有很多需求，你只要留心他们的生活态度、生活理念，以及生活追求，你就能为他们做很多事情，为他们采购更多的东西。这就是宜家的做法。迈克尔·波特对宜家的评价就是，它没有核心技术却有核心能力。这些核心能力，来自它点点滴滴、锲而不舍的努力所积累的经验，以及从经验中提炼出来的、可以用于复制的规范化程序和体系。当然，这些核心竞争能力最终来自它愿意为顾客的生活方式做贡献的意愿。

只要老板有这份心，只要老板能够通过各级经理人员使全体员工有这份心，这份为顾客做贡献的心，各种办法都会被创造出来。坚持数年，集腋成裘，就能形成独特的核心竞争能力。

如果老板没有这份心，加上业绩导向、短期利益导向，无论企业坚挺多少年，都不可能形成核心竞争能力。更多的只能是，唱着做大、做强、做久的歌谣，走在做虚、做烂的道路上。想着500大、500强、500年的美梦，过着500忙的日子。这叫事与愿违，几乎成了很多本土企业的宿命。6　争夺“关系”的重要性

我现在讲的，都是互联网时代前的事情。我只是想告诉大家，市场竞争的焦点，真的从“产品之争”转向了“关系之争”，并且从分销商的关系、零售商的关系，转向了消费者的关系。

我曾经告诉TCL，要进一步降低重心，把商务活动的触角一直延伸到零售终端，与分销商及零售商构建一体化的关系体系。这就是深度分销方式。后来的事情众所周知，TCL一战而崛起。从此，家电行业流传一句话，网络为王、决胜终端。那是1997～1998年的事情。

1999年年底，我跟TCL说，深度分销方式在家电行业已经失效，你们应该进一步降低重心，把商务活动的触角直接延伸到零售行业，在那里建立一个独特的商号或商业品牌，构建起以家电为主体的大型零售网络体系；并且以零售电器商店为核心，借助于PC互联网手段，进一步把商务活动的触角渗透到居民小区，与最终的消费者建立联系，谋求市场扎根。

同时，在TCL内部实行产销分离，像丰田公司那样，与经销商结盟，共同站在消费者的立场上向全球采购，包括向TCL自己的生产制造系统，以及其他竞争品牌的制造系统采购或定制。很遗憾，TCL没有遵循这种“共创、共享、共有”的组织原则，与经销商及相关利益者构建起一体化的关系体系，错过了千载难逢的机会，其中包括商业地产崛起的机会。

那时候，TCL的机会真的很好，它有200个经营部、几千个经销商，以及上万个零售门店，它的业务人员有15000人，现金流量达几百亿元。等到苏宁、国美、永乐和大中，以及后来的电商崛起，TCL的机会彻底丧失。现在粤美的的老总方洪波都说了，家电行业原有的模式已经彻底失效了。

所有后来的颠覆者，都是沿着产业价值链向前延伸的，谁更靠近消费者，谁就有话语权，就能够影响或支配上游供应链的企业，影响或支配其产品进入消费领域。消费者社区或市场是一种强大的力量，谁拥有这种力量，谁就可以成为供应链的组织者。

很多人到今天还不明白，尤其是那些专家学者，以为互联网只是提高了运营效率，而不知道互联网的到来，已经改变了竞争格局，使那些互联网公司能够用IT手段，把消费者大规模地连接起来，形成强大的倒逼供应链的竞争优势，包括话语权和定价权。

当年斯卡利加盟百事可乐，一战成名，从此百事可乐与可口可乐平分天下。后来斯卡利加盟苹果公司，乔布斯请教斯卡利成功的原因，得到的回答是，可口可乐关心的是饮料，百事可乐关心的是喝饮料的人。可以说，这是乔布斯从斯卡利那里学到的最重要的知识。尽管两个人的关系不是很好，但这并不影响他们相互传递知识。

很多人喜欢听故事，而斯卡利和乔布斯喜欢琢磨故事背后的知识或道理，并努力运用到自己的实践中去。

有趣的是，乔布斯在前头一路创新，后面跟着一堆模仿者，他们不知道为什么要模仿，以及背后的道理是什么，反正有样学样就是了。乔布斯搞一个产品发布会，后面一堆人模仿，规模越搞越大，场景越搞越漂亮。乔布斯是为了愉悦粉丝，让粉丝有荣誉感和自豪感，从而坚定粉丝的信念——选择苹果是正确的。

模仿者的发布会更像是一个推广会，兜售产品的推广会。与会者也就是看个热闹，毫无参与感，更没有自豪感或成就感，就像很多企业的墙上贴的那些标语，如铸百年企业。老板信誓旦旦，员工毫无感觉——与我何干。与会者更多的感觉是相形见绌、自惭形秽。比起那些站台的大V、大咖，自己更像是来当分母的，当捧场的，当陪衬的。可见没有知识，简单模仿，是多么可怕的事情。

乔布斯早年也是“经营产品”的高手，他可以先把主机当产品卖，再卖一体机，在同一个商家身上挣两次钱。那个时候他真的不知道“经营关系”的重要性，是一个十足的商人，当然是商业奇才。

见了斯卡利之后，乔布斯的经商头脑提升了，他要直接经营消费者关系了，把商务活动的触角延伸到零售端，并通过零售端与消费者直接建立联系。很多人把它叫作苹果手机专卖店，这是十足的产品经营思维。真正的概念应该是，苹果数字世界的体验店。这就像很多知识欠缺的人那样，把“立体交通”理解为“立体交叉”而不是“复合交通”。

苹果体验店里的工作人员不是销售员，而是营销服务员。他们的存在价值就是，让消费者通过体验，懂得如何利用苹果手机，不断拓展和丰富数字化生存方式及其内涵。

当诺基亚、爱立信和摩托罗拉，还有三星，以“变产品，变价格，变产量”的产品竞争策略打得不可开交的时候，苹果就已经知道产品经营的时代已经结束，产品经营的思维已经落后了，没有一家企业可以在这样的相互绞杀中挣钱。未来的竞争一定是基于消费者关系的。

如何去经营消费者关系呢？尽管以往的营销学家说了，消费者要的不是产品，而是改善自己的生活；尽管德鲁克说了，每家企业首先要弄清楚的是，谁是我们的消费者，消费者认为有价值的是什么，但是实践中的企业对此还是含糊的、不清晰的，更不知道应该怎么去做。

如果你是乔布斯，并且你有“经营消费者关系”的意识，那么你会很容易关注到消费者生活场景的改变，这就是，很多年轻人已经成为互联网上的数字化生存人群。你会怎么办？你一定会像乔布斯一样，去寻找一个场景来经营，把消费者连接起来。

那时候，互联网还是一个虚拟世界，消费者的数字化生活场景很简单，不外乎打游戏、看图片、听音乐、交朋友。你只需要4选1，当年乔布斯选的是“听音乐”。剩下的事情，就是把所有资源都配置在这个生活场景上，把数字化星球上所有爱好音乐的人一网打尽。诺基亚的领导人会无可奈何地说，我们并没有做错什么，但我们败了。

乔布斯有了经营关系、经营消费者生活场景、经营数字化生存人群的知识之后，才有了苹果iPod、苹果iPhone、苹果iPad、苹果体验店和苹果产品发布会，以及这些表象背后基于互联网的IT软件、大数据和云计算。后来的模仿者不能从根本上改变产品经营的思维，不能从根本上确立经营消费者关系的系统，被颠覆是不可避免的。

有意思的是，那些模仿者把苹果iPhone称作“智能手机”，而不是“以更先进的形态呈现的移动操作系统”，这个操作系统呈现的是数字化人群的生活场景，而且首先是iPod（你口袋里的1000首歌）。另外，模仿者把苹果iPad称作平板电脑、笔记本电脑，更有甚者模仿其出一款“上网本”。这让我想起一句话：差之毫厘，失之千里。7　构建用户社区

现在有很多了不起的人物都说，与消费者建立直接的联系。这句话没说对，没有全说对，只是用大白话表述了一下O to O与P to P的概念而已。还有人会加一句，要用营销的方式，去建立与消费者的直接联系。他肯定没看过我的那本《营销的本质》，不知道营销是一件什么事情。正确的观点应该是，强化营销职能，构建与消费者的社区关系。

企业必须把消费者组织起来，才能形成强大的市场力量，并为企业所用。如果只是把消费者一个一个地连接起来，一盘散沙，不能形成社区，那么企业就没有办法跟消费者进行深入的沟通，然后进行深入、持久的互动，形成共识，形成共同认定的需求，也就无法规模化地组织生产与供应。除非你相信长尾理论是对的，相信工业4.0很快就会实现。

中国产业的现实麻烦是，不能有效地摆脱劣品驱逐良品的恶性竞争，摆脱降价促销的恶性竞争。本来那些假冒伪劣的产品已经被产业社会边缘化了，但其中的一些现在又以电商的名义出现。这加剧了产业竞争的压力。按照传统的思路，摆脱恶性竞争的办法有两个，要么走向垄断，把竞争对手都杀死，但垄断会抑制竞争，违反市场原则，不会有好结果；要么走差异化的道路，偏安一方，跟南宋小朝廷似的，也不会有好结果。何况中国这些年来的规模化外延扩张，形成的产业格局不允许这样做：一方面企业内部的专业化分工程度过低，结构性能力有限；另一方面企业之间的同质化程度太高。

真正有意义且行得通的出路，就是建立用户社区，对于B to C的企业来讲，就是建立消费者社区；对于B to B的企业来讲，就是建立客户社区。

米其林公司是技术领先的公司，遇到降价促销的恶性竞争，没有随波逐流，而是顺应竞争焦点转移的趋势，沿着产业的传导路线继续往客户端靠拢，走进客户的价值链，与英国巴士公司签订长期合约，把卖产品变成卖服务。

这等于把原来轮胎的外部交易关系，转变为轮胎以及车辆安全行驶的一体化的企业内部服务关系；等于原来巴士公司内部的一段工作流程，由米其林公司承包下来，包括轮胎的选择、更新和保养，以及轮胎使用的成本和安全。这样两家公司在这段工作流程当中，就形成了一体化的关系体系。我们把这种相互依存和相互作用的关系体系称为社区，在这里就是B to B的社区。有学者把这称为“业务流程外包”。

米其林公司依靠具体的实施方案以及管理规程，与巴士公司签订合约，按安全里程收取服务费用。如果发生交通事故，并认定是米其林公司的责任，则由米其林公司负责赔付。同时，它帮助经销商转型，转变为服务商。

这种经营模式转变的成效是很显著的，降低了巴士公司的交易成本、人员费用和管理成本以及管理的复杂性，提高了巴士公司的运营效率，降低了运营故障率。比如，米其林公司可以依据不同的季节和不同的路面状况，为巴士公司配置不同的轮胎，并由专人实时监控轮胎的实际状态，及时更新或维护，以降低交通事故发生率，提高轮胎的使用寿命和降低油耗。最主要的是，这深化了米其林公司与巴士公司、轮胎经销商的关系，以及由此带来的各种好处。

据说，英国有3万多家这样的巴士公司，其中有2万家与米其林公司签订了这样的合约。米其林公司正打算与汽车运输公司签订这样的合约。

由此可见，即便没有互联网，企业同样可以并需要通过建立社区，来避免降价促销的恶性竞争。

大约2008年前后，我曾建议洛阳拖拉机公司（简称洛拖）也做类似的转型，从卖产品转向卖服务，与种植业和养殖业的农民，结成供求一体化的关系体系，以降低市场竞争的压力，谋求市场扎根。

尽管农村已经实行了联产承包制，但是以机器代替人力是永恒的话题。我所知道的是，美国有一家公司，每年利用标准的配件，能够开发出几百种不同用途的机械装置或设备，以提高劳动生产率，降低农民的劳动强度。中国的很多普通老百姓都在干这种事，比如新疆的摘棉花机、东北的路面剁冰机、河南的烩面机、良乡的栗子脱壳机，等等。洛拖有很强的工程技术员队伍，需要改变的是生产和销售拖拉机的产品经营思维。

我建议他们从设备租赁开始，除了建立设备租赁公司以外，还可以成立技术服务公司、设备维修公司和零配件供应公司，还有农机再制造公司，等等。这样就可以把农村的劳动力解放出来，变成这些专业公司的职工，走循环经济的道路。这有利于城乡一体化进程，缩小城乡差别，同时把企业内部的富余劳动力解放出来，尤其是技术工人，去支持这些专业性公司的发展，这是第一步。

第二步，把研发人员前置到市场上去，深入到农村，深入到田间和家庭，深入到农民的生活方式之中去，围绕着以机器代替人力来开发产品，这里有做不完的事；并通过一件件的事情，把农民组织起来，组成一个一个的社区。

第三步，围绕着农民的衣食住行，反向整合供应链的上游企业，共同为农民的生活方式做贡献，为他们提供各种各样的产品和服务。

这已经不是什么新鲜事了，日本的农林业就是这样发展起来的，以色列的农业也是这么发展起来的，所谓“公司+农户”的模式。洛拖的竞争对手三一重工，也是这么干的。它的路桥、路桩机械就是从租赁入手，从卖产品到卖服务，乃至卖管理，与那些使用设备的建筑工程队，形成一体化的关系体系。

20世纪80年代，红塔集团也是这么发展起来的。它通过玉溪县委、县政府，把农民组织起来，从事专业化的烟草种植工作。红塔人戏称，这是玉溪卷烟厂的第一车间。红塔集团创建了“公司+农户+政府”的模式，开创了具有中国特色的农业产业化道路。

在这方面，红塔集团付出了很大的努力和代价，比如，投资改造农田和水利，引进优良品种和种植技术，培训种植业的农民，建立并管理种植的全流程，等等，形成了一体化运营的体系，确保烟叶的品质。这是红塔集团崛起并成为中国烟草业一面旗帜的原因。现在，从烟草的种植，一直到烟草的交割，整个过程由当地的农协管理。可以说，当地的烟草种植业已经走上了可持续发展的道路。

顺便指出，企业与用户结成一体化的关系体系，或者说，构建企业与消费者之间相互依存、相互作用的社区关系，是城镇化建设或城乡一体化的关键一环。城镇化建设的核心内容，是产业经济的循环。现代都市的兴起，无一不与产业及其循环经济直接相关，舍此别无他途。8　工商竞争格局的改变

即便没有互联网，传统生产企业迟早也会转型，从卖产品转向卖服务，逐渐走进客户的价值链，与用户或消费者建立一体化的关系体系，即社区。2004年以后，美国市场营销协会也强调这个概念，从“需求管理”转向“客户关系管理”。IT行业也有了CRM的套装软件。

就中国而言，背后的动因至少有两个：一是生产企业之间的同质化竞争；二是厂商之间关系的逆转。

苏宁、国美这类新型商家或大型零售业的迅速兴起，使传统企业引以为傲的深度分销方式，所谓“网络为王，决胜终端”，顿时失效，使它们顿时失去了定价权和话语权。它们必须冲出重围，与消费者建立直接的联系。

这类新型商家挟天子以令天下，卡住了传统企业的咽喉。这些新型商家从诞生的第一天起，就是“现金流量最大化”导向的。它们相信只要现金流量以及市场份额达到一定规模，就可以倒逼供应链，逼迫供应链降低结算价和延长结算期。据说，某个新型商家与上游供应商的账期长达130多天，而它实际的销售周期是30多天。它占用供应链上游企业这么多的资金干什么？大家都知道，进入“两市”，股市与房市。

有关这些新型商家的存在价值，世道的评判毁誉参半。这些商家首先获得的不是“存在价值”，而是“存在感”。它们依靠体量以及在产业价值链上的有利位置，获取自身的“存在感”。这些都无可厚非。令人遗憾的是，它们无法与厂家在新形势下重构关系，无法结成新型的工商关系，无法结成像宝洁与沃尔玛之间相互依存和相互作用的关系。

沃尔玛会给宝洁提供市场需求信息，宝洁会据此改善品类结构，调整供货期量标准。反过来，宝洁会特聘专家指导沃尔玛商场的陈列与布局，帮沃尔玛做出实质性的改进与改善。

工商之间是对立统一的关系，彼此谁也离不开谁，这应了中国的一句老话，不是冤家不聚头。新型商家如果没有厂家的工业技术基础及研发能力，无法战胜像沃尔玛、家乐福和麦德龙这样的大型零售连锁企业。我一直说，新型商家的竞争对手不是中国的生产企业，它们之间的协同利益与合作空间更大，应该以合作代替对抗。做人与做事的道理是一样的，需要一点智慧和境界。当今世界，谁也不比谁傻，信息又那么发达，我们需要的是“博傻”而不是“斗智”。

至今为止，经济领域遵循的依然是丛林法则与强盗逻辑。这可以追溯到达尔文的《物种起源》（1859年）和牛顿的《自然哲学的数学原理》（1687年），前者是世界观，后者是方法论。所谓世界观就是，物竞天择，适者生存。后来人们把它概括为弱肉强食。所谓方法论就是，事物的内在统一性。

面对突如其来的商业冲击，传统企业几乎是束手无策，要么表示愤慨，要么干脆自建门店。它们从来没想过要走进消费者的生活方式，走进顾客的价值链，自然也没有想过要对客户关系进行有效的管理，乃至与消费者构建一体化的关系体系。

大约在2008年前后，人民大学的一位EMBA学员希望我当论文指导教官。他是山东潍坊市第一百货公司的老总。我说，你先别急于写论文，我先告诉你如何打败潍坊地区的百盛、银座和沃尔玛。否则，你学位拿到了，公司却被挤垮了，我的一世英名也就毁了。

等到这些事情做完了，论文也就完成了。后来这篇论文成了优秀论文，他的故事也进入了人民大学商学院的案例库。

我说，你们可以学学上海光明乳业的做法，沿着大街小巷建立小超市，这就是“可的便利店”。光明乳业开始做这件事情是1996年。你们不要把自己定义为百货商店，要通过沿街的小便利店把现金流截留下来，把当地居民口袋中的钱截留下来，并且把便利店与百货商店之间的业务和销售的商品，形成内在的联系和联动，形成兵法上讲的掎角之势，去绞杀你的竞争对手。

进而，打通与周边地区农村的关系，建立若干个集采中心，控制周边地区的主要农副特产品，把原产地的农副产品变成便利店和商场的货源。同时，依靠自营的配送中心，把工业品配送到周边农村地区进行销售，形成双向销售的高速公路。这样公司就可以立于不败之地。

兵法上讲得好，不要担心别人会不会来进攻，而要使自己立于不败之地，使自己变得不可战胜。《孙子兵法·谋攻篇》中写道：“是故百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，善之善者也。”

最终的结果是，百盛退出市场，银座和沃尔玛在当地的生意并不好。

还有一个故事，大约2009年，我带着近200个清华的EMBA学员，到太原钢厂去考察。钢厂老总给我提了一个问题：究竟是直销好，还是分销好？我说，现阶段你们钢厂应该强化营销。我知道大家对这些概念的理解是不一样的，所有这些概念的使用都是混乱的，必须做出说明。

现如今，钢铁的分销商正在倒逼供应链，导致现状很不合理。一方面我们有很强的研发能力，发挥不出来应有的价值。太原钢厂是国家定点的研究机构，在不锈钢的理论研究方面，堪称世界一流。另外，还有现代化的生产制造基地，其中包括炼焦厂、炼铁厂和炼钢厂，连铸连轧，自动化程度很高。另一方面消费者却享受不到优质的不锈钢制品，比如不锈钢的炊具、刀具、餐具和工具，等等。

要想摆脱这种降价促销、劣品驱逐良品的现状，要想充分发挥太原钢厂的技术与生产优势，必须突破分销商及零售商的藩篱，不能再依赖“分销”的方式了。除非你能与分销商结成战略伙伴关系。可是在这个行当，哪个分销商会走“战略导向”的发展之路呢？

有一个算一个，它们差不多都是“业绩导向”的。它们做生意的方式很简单，一手托两家，低价进高价出，赚取中间利差，没有人想得很长久，只考虑当期业绩最大化。理论界似乎也是这么说的，企业以盈利为目的，企业的目的就是利润最大化。按照波特的说法，你要是遇到这一类产业链的相关者，真的没办法，只能学孟母三迁，择邻而居。

转向直销谈何容易，不锈钢的应用领域是非常广泛的，与此相对应，用户需要的不锈钢种类成千上万且千差万别。钢厂只能在有限的领域当中做一些直销，不然，让促销、直销人员满天飞，企业的成本费用少不了，并且生产的效能也发挥不出来。很多直销人员即便很辛苦，也未必能拿到奖金。这一点，恰好是分销商存在的理由。

解决问题的办法，只能是发展营销职能，逐渐去构建企业与直接用户之间的一体化关系。在我的那本《营销的本质》中，销售的定义是：实现“商品-货币”的转换；营销的定义是：构建“企业-用户”的关系。分销与直销属于销售的范畴，就是把产品卖给分销商或用户企业。太原钢厂缺的是营销职能，它不能有效地把商务活动的触角，渗透到客户的价值链中去，不能依靠营销职能去构建企业与用户之间的“持续交易基础”。

企业有那么多资源、人才、技术、手段和方法，而且还有那么多关系，那么多可调用的资源，完全可以在产品之上，给客户企业做更多贡献；完全可以在某个方面、某个领域，或某个业务流程上，与客户企业结成相互依存和作用的合作关系。客户企业需要的不仅仅是产品，它们更需要的是获得持续发展，获得更大的成功。

我们为什么要死守产品呢？为什么要死守卖产品的思路呢？为什么不搞点服务呢？为什么要把服务也变成产品呢？美其名曰“服务产品”。说来说去，还是我们不愿意放弃产品经济或产品经营的概念，我们受工业化以及产品经济的思路影响太深。我们为什么不把服务当作构建一体化关系的一种营销呢？尽管卖服务相比卖产品是一种思想进步，但是还是没有跳出产品经济的思维。我们完全可以把服务当作一种营销手段，去有效地连接客户企业。

连接用户、构建关系，本身应该是一个投资行为，就像打广告做品牌一样是要花钱的；就像现在的互联网公司一样，只要关注我或我所推送的广告，你就可以领一份钱走；就像传统的生意人一样，只要你光顾了我，即便不买东西，我也会送点礼物，小恩小惠，予以致谢。

讲清楚了这些道理，我对太原钢厂的建议是，组建一支营销工程师队伍，开始的时候不需要太多人，3～5个人就够了，再选择一家生产锅碗瓢盆最好的客户企业，与它的技术与产品开发部门建立长期的合作关系。这叫以企业及其技术力量为依托，建立“别动队”，从易入手，走进客户的价值链。

围绕客户企业的长期发展战略，提升业务经营模式，以及提高产品品级或创立品牌等目标或意图，提供以技术为核心的综合性支持。比如，调整不锈钢的品质、强度、成色等各种物理性能，按照应用的要求，确定型材的宽幅、厚度和长度，等等。

一旦客户企业的新产品或新业务、新市场发展起来了，它就可以反向整合分销商，让分销商也成立一支“别动队”，成为太原钢厂的下道工序或外围工厂，专门从事下料、开坯、边角余料的分类回收，以及包装和配送，等等，在共创、共享和共有的原则下，形成一体化运营的关系体系。这里面存在着大量成本节约上的好处。诸如，型材不再需要卷曲、冷却和运输，只需要直接拿来开坯，只需要直接运送坯料就可以了。型材的规格，如长度、宽度和厚度，以及数量和性能，都是按照具体需求确定的，所谓定制，这又可以大大减少资金占用、库存费用、边角余料的损耗和交易成本。加上边角余料的分类管理和再利用，确保品质的稳定性和可靠性。

也许这个过程很长，但只要每一步改变都有提高效能、节约成本和提高附加价值的机会，就一定能够走通。

一旦这个过程走通，就可以进行复制，复制到别的应用领域，比如食品、饮料、医疗、化工、车辆等其他行业，未来的发展道路会越走越宽。

随着这些“别动队”或营销工程师与客户企业的关系越来越紧密，他们就可以合资组建第三方公司，形成产业价值链的生态。届时，太原钢厂就可以变身为产业价值链的组织者，并依靠不锈钢应用领域的深化，强化研究与开发的能力。反过来，这又进一步促进客户企业的发展，以及不锈钢应用领域的研究与开发。

另外，这还有一点重要意义，就是让太原钢厂更多的人员，包括营销人员、工程人员和管理人员，成为第三方公司的股东，在工资和奖金的基础上，给予他们股权激励。这对太原钢厂这类国有企业来讲尤为重要，可以更好地激发员工的主动性和创造性。9　工业企业陷入的困境

一般而言，当环境发生改变，企业的业务经营模式就得改变，这应该是常识。新型商业企业兴起，工商竞争的格局改变，工业企业就必须改变自己的业务经营模式。按照德鲁克的说法，企业的经营模式不是永恒的，必须随环境的改变而改变。一种有效的业务经营模式很少持续超过八年，尤其在中国，各个企业都有样学样，善于模仿他人，这个周期会更短。

早在互联网时代来临之前，中国的绝大多数工业企业就已经陷入了自己的困境之中，最重要的指标就是利润率下降。很多工业企业的边际利润率已经趋向于零。令人费解的是，它们居然会一意孤行，一直沿用过去的业务经营模式，持续地进行外延扩张。

从理论上说，当边际利润率趋向于零的时候，增加规模是没有意义的。合理的解释有两个：一是被逼无奈，竞争对手之间相互绞杀。谁都希望通过持续扩大的现金流，维持企业的正常运行。二是希望依靠庞大的现金流量，走不相关多元化的扩张之路，尤其是进入房市和股市进行套利、套现。这导致房产成为投资产品，而不是生活必需品；导致股票成为彩票，金融业成为博彩业，而不是企业乃至社会创新的引擎。

这些工业企业没有适时地延伸商务活动的触角，走进客户的价值链，走进需求链，走进消费者的生活方式。这种结果的根本原因在于其自身，在于生产方式的制约。一句话，做不到按需生产。

当边际利润率趋向于零的时候，企业唯一能做的事情就是控制成本驱动因素。中国的很多企业可能不知道这个道理。日本的企业当年也经历过这样一个阶段，他们叫“景气低迷”。外部市场竞争的集中度越来越高，几个品牌可以占到80%以上的市场份额。在这种情况下，没有一家企业可以打价格战，打得起价格战。降价促销的最终结果只能是相互绞杀、两败俱伤。

往往在这种时候，企业很容易做出错误的决策，这就是降价促销，为了弥补降价促销上的损失，就要扩大规模。陷入恶性循环，企业的生命也因此走到了尽头，依靠现金流量苟延残喘，等待死神的降临，成为“现金流量依赖型企业”。

从这个意义上说，管理真的不是一种常识，没有理论知识是很可怕的。尤其在遵循丛林法则的商战中，如果只知道依据常识和以往的经验去做事情的话，最终的结果一定是简单粗暴——大打出手。这应了马克思的一句话：“一起抓住，一起绞死。”

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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