管理会计(原书第16版)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：（美）雷 H. 加里森（Ray H. Garrison）,（美）埃里克 W. 诺琳（Eric W. Noreen）,（美）彼得 C. 布鲁尔（Peter C. Brewer）

出版社：机械工业出版社

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

管理会计(原书第16版)试读：

赞誉

我个人是该书的忠实读者，采用过多种教材讲授这门课程，但这本教材能够将所有概念结合在一起，效果最佳。别人向我咨询时，我总是向他们推荐这本教材，因为这本教材确实比其他我用过的教材更适用于教学。加里森编著的教材确实是管理会计教材方面的典范。——帕梅拉·劳斯，巴特勒大学；克里斯托弗·奥伯，库亚马卡学院

加里森编著的教材是现今最好的管理会计教材。——卡尔顿·唐驰思，桥水州立大学

在我20年讲授会计学的生涯中，我最中意的就是这本教材，可读性高，综合性强，尤其是每章末的材料让人收获很大。——拉玛·拉玛默蒂，乔治城大学

加里森编著的教材在介绍管理会计及基本管理技能方面很出色。另外，该教材还探讨了管理会计对于个人职业生涯、伦理、社会责任的重要性。——安K.布鲁克斯，新墨西哥大学

作者善于解释管理会计的概念，且提供学生能联想到的现实案例。——斯蒂芬·本纳，东伊利诺伊大学

这本教材对于概念的解释简单清晰，且附有易于理解的例子，适合本科生及研究生对管理会计的学习。——黄榕，柏鲁克学院

加里森编著的教材是我所读过的最清晰的管理会计教材。章节中的案例适合学生在线学习或线上与线下同时学习。——埃德娜·米切尔，波尔克州立大学

译者序

本书注重跨学科知识的融合、理论与实务的融合，从企业管理的视角对管理会计课程的内容进行了较为深入和系统的阐述。本书设有众多的栏目以引导读者阅读并激发学习兴趣，运用了一系列工具培养和提升学生的学习能力。例如，每章开篇的“商业聚焦”通过生动的案例或前沿知识引出本章所要研究的内容；每章通过大量的“商业实战”突出本章知识点在实践中应用的思路和方法；“管理会计实践”栏目以管理者在讨论会上对话的形式引导读者思考专业问题；“本章小结”对每一章的知识点进行梳理，并通过附有答案的“复习题”对该章中的重点和难点内容进行强化训练；每章后面配有思考题、练习题、问题、案例，以层层递进的练习方式引导学生掌握管理会计知识，同时，在问题和案例中又将职业道德有机地融入管理会计的决策思考当中。这些内容不仅使学习者可以巩固其已学的知识，增强对管理会计这门应用学科的感性认识，而且可以极大地提高学习者发现问题、分析问题和解决问题的实战能力。

该书分为16章，分别是绪论：管理会计概述、管理会计与成本概念、分批成本法：计算单位生产成本、分批成本法：成本流转和对外报告、分步成本法、本量利关系、变动成本法与分部报告：管理工具、作业成本法：帮助决策的工具、全面预算、弹性预算和业绩分析、标准成本和差异、分权制组织中的业绩考核、差量分析：决策的关键、资本预算决策、现金流量表、财务报表分析。在第16版教材中，作者结合教师用书的反馈意见及建议，对多个章节进行了重新编写，以确保应用该教材的授课者与学习者轻松使用、生动实用。

灯塔为水手们引航，指示安全通道。在管理会计教学领域，加里森、诺琳、布鲁尔教授的教材如同灯塔，不断引领成千上万的学生走进管理会计，为学习者指明方向，帮助他们顺利通过该课程的学习，掌握管理的专业技能。本书不仅可以作为教材，也可以作为广大会计与经营管理者在实际工作中的阅读和参考资料，虽然书中所设计的各栏目主要是结合国外企业的实践，但有助于我国读者从国外管理会计的理论和实务中吸取有益的管理思路和方法，并应用到我国企业的管理实践中。

本书由王满教授主译，并对全书的翻译内容进行了细致的校对，对全书进行总纂。该书第2、6、8、9、11、13、16章由王满翻译，第1、3、4、5、7、10、12、14、15章的初稿由徐晨阳、方晨铭、艾惜、丛梦、孙彤焱、陈月、李广大、朱安伦、宁越翻译。

在翻译过程中，本人力求忠实于原文，努力做到信、达、雅，但由于本人的水平有限，文中难免有不妥和错误之处，敬请读者不吝指正。王满2018年9月于东北财经大学师道斋

作者简介

雷H.加里森（Ray H. Garrison）是杨百翰大学（位于美国犹他州普洛佛）的会计学荣誉教授，获杨百翰大学学士、硕士学位，印第安纳大学工商管理学博士学位。

加里森教授以注册会计师的身份曾参与国家及地区会计师事务所的管理咨询工作，并曾在《会计评论》《管理会计》等专业期刊上发表多篇论文。加里森教授在课堂教学中的创新活动为他赢得了杨百翰大学授予的Karl G. Maeser杰出教学奖。

埃里克W.诺琳（Eric W. Noreen）曾任教于欧洲工商管理学院（位于法国）和香港科技大学，担任华盛顿大学会计学荣誉教授，目前担任天普大学福克斯商学院的会计学教授。

诺琳教授获华盛顿大学学士学位、斯坦福大学工商管理学硕士和博士学位，并获注册管理会计师协会授予的杰出执业证书。

诺琳教授曾担任《会计评论》《会计与经济学》杂志副主编，曾在《会计研究》《会计评论》《会计与经济学》《会计视野》《组织与社会》《会计、组织与社会》《当代会计研究》《管理会计研究》《会计研究述评》等学术期刊上发表大量论文。

诺琳教授还获得多个由学生评议的教学奖项。

彼得C.布鲁尔（Peter C. Brewer），维克森林大学会计系讲师，此前曾于迈阿密大学担任会计学教授19年。布鲁尔教授获宾夕法尼亚州州立大学会计学学士学位、弗吉尼亚大学会计学硕士学位、田纳西大学博士学位，并曾在《管理会计研究》《信息系统》《成本管理》《战略财务》《会计学》《会计教育问题》《企业物流》等期刊上发表论文40余篇。

布鲁尔教授曾担任《会计教育》旗下的杂志《会计教育问题》的编委会成员，其发表的论文“将战略纳入平衡计分卡”获得了2003年国际会计师联合会最有价值文章奖，论文“应用六西格玛提高财务职能”“薄利会计学：它是关于什么的”在2005年和2006年分别被授予管理会计莱布兰德金奖及银奖，还曾获迈阿密大学理查德T.法默商学院优秀教学奖。

于迈阿密大学任职前，布鲁尔教授曾担任德勤会计师事务所费城办公室的审计师，也曾在长老会养老金委员会担任内部审计经理一职。

加里森为你导航

几个世纪以来，灯塔一直为水手们引航，指示安全通道。与之类似，加里森、诺琳、布鲁尔教授也成功地引领了成千上万的学生学习管理会计，为他们指明道路，帮助他们顺利通过该课程的学习。

数十年前，灯塔一直是由水手手工操作的，而在当今数字化转型时期，灯塔的运行则是使用灯光自动转换器及其他现代化设备。同样地，加里森、诺琳、布鲁尔教授也对管理会计教学不断进行开发，如今他们的教材不仅为会计专业及其他类似商务专业的学生完成课程提供了指导，也借助于一系列有效的新工具来提升学生的学习能力，激发其学习动力。

就像灯塔不断为水手们提供可靠的指示一样，加里森、诺琳、布鲁尔教授的教材也不断引领、帮助学生顺利学习管理会计课程，并始终注重3个重要性质：相关性、准确性、清晰性。

相关性。本书尽量帮助学生将书中的概念与管理者决策相关联。在第16版中，作者新增了综合练习，引导学生站在管理者的角度去思考。这些综合练习将不同章节的学习目标相结合，帮助学生将管理会计与企业管理进行“适配”，以增强其对管理概念的理解。本书新增及修订的经营框架将不同章节中的概念与对应的现实案例相对接。服务业的参考资料在章节叙述及章末材料中有所涉及，为学生提供学习材料的相关背景。

准确性。第16版教材仍对准确可靠的材料设定了标准。在每次修订时，作者对全书及补充材料进行评估，竭尽全力确保每章末的材料、解决方案手册和试题库的一致性、时效性及准确性。

清晰性。几代学生都对加里森编著的教材行文的亲切友好及可读性颇加赞赏，但这仅仅是个开端。在第16版教材中，作者结合了全美国教师的意见及指导，对多个章节进行了重新编写，以确保应用该教材的授课与学习尽量简单。

得益于作者对上述三大核心要素的持续关注，本书取得了巨大的成功。一直以来，本书引领着市场，吸引了两百多万名学生使用，其可靠的声誉成就了该书在同类教材中的翘楚地位。

第16版《管理会计》的变动内容

得益于教师的反馈，我们对《管理会计》做出了进一步的完善。针对读者建议，我们对教材做出了如下变动：

1.我们将分批成本法分为两章，以提高学生对该部分内容的理解力，并对老师在怎样讲授这些内容上给予了更大的灵活性。

2.我们复审了每一章末的所有练习及问题，并适当予以修正，使习题能更好地发挥作用。

3.为帮助学生理解概念，我们在书后新加了13套综合练习，适用于改进课堂教学模式，营造主动学习的氛围，吸引学生并鼓励他们进行批判性思考。

4.全书对商业实战部分进行了更新，为课堂讨论提供当前的现实案例，增进学生对本章关键概念的理解。

第1章：新增了全球特许管理会计师证书考试的内容，更新了美国注册管理会计师考试内容规范的摘要。

第2章：删除了高低点法，新增了描述产品成本与期间成本的图表。我们还进行了其他更改，强调本章基于不同目的进行成本分类的主题。

第3章：本章为新章节，解释了分批成本法如何计算单位产品成本，如何利用全厂预计制造费用分配率、多重预计制造分配率将制造费用分配至各批次。本章具有较强的管理会计导向，专注于如何利用分批成本法满足内部管理层的需要。

第4章：本章为新章节，解释了如何利用分批成本法确定期末存货价值，并基于外部报告目的确定销货成本。本章有较强的财务会计导向，借助分类账、T型账户解释分批成本法中的成本流转问题。

第5章：我们对本章主体部分及附录5A进行了修正，更加突出关键概念以及加权平均法与先进先出法中成本计算的必要步骤。我们还修改了附录5B的前几段表述，更加清晰地阐明其目的，并与后面服务部门成本分配内容的目的相区分。

第6章：本章新增了一个附录，讲解了如何利用高低点法及最小二乘回归法分析混合成本。

第7章：新增内容突出了本章对实际成本法的侧重，将其与分批成本法章节进行对比，后者更侧重于定额成本法。

第8章：新增一个附录—时间驱动作业成本法：基于微软Excel的方式。

第9章：在章末新增了部分问题。

第10章：对章末大量练习及问题进行了修订，更加契合教材内容。

第11章：大量修改了附录11B，介绍了如何借助Excel利用标准成本法编制利润表。

第12章：新增了4个商业实战材料。

第13章：我们对本章前面部分进行了修正，突出了6个有关决策有效基础的关键概念。我们还对本章章末练习及习题进行了修订，更契合教材内容，简化了出售或深加工决策的内容，便于学生更好地理解。定价决策附录再次调整至本章，还新增了顾客维度、定价以及价值定价法。

第14章：对章末练习及问题进行了校对，对全书所有章节（不只14章）的习题部分格式进行了修正，提高学生利用替代方法处理问题的灵活性，如净现值的计算。

第15章：新增了3个商业实战材料。

第16章：新增了4个商业实战材料。第1章　绪论：管理会计概述商业聚焦　管理会计：不只是数字计算“利用价值创造价值”是当今管理会计师的信条。它表现出管理会计师对道德价值观的坚定承诺，并利用自身知识技能影响组织利益相关者价值创造的决策。这些技能包括利用计划、预算、预测、决策支持进行风险管理和战略实施。管理会计师是了解企业财务及经营的战略合作伙伴，他们报告并分析与公司业务流程和社会绩效相关的财务及非财务指标。这些责任与盈利情况（财务报表）、流程（顾客导向及顾客满意度）、员工（员工学习及满意度）、地球（环境管理）有关。

资料来源：Conversation with Jeff Thomson,president and CEO of the Institute of Management Accountants.1.1　管理会计是什么

本章从回答以下两个问题入手：①管理会计是什么？②为什么管理会计对你的职业生涯来说很重要？借以阐明为什么管理会计对所有商科学生的未来职业生涯如此重要，并通过对道德、战略管理、企业风险管理、公司社会责任、流程管理、领导力6个方面的探讨，明确了管理会计应用的业务内容。

许多选本课的同学都完成了对财务会计入门课程的学习。财务会计（financial accounting）主要关注向企业外部关系人（如股东、债权人和监管机构）报告财务信息。管理会计（managerial accounting）关注于向组织内管理层提供信息。图1-1总结了财务会计与管理会计的7点主要差异。财务会计与管理会计的根本区别在于财务会计为满足企业外部需求服务，而管理会计是为了满足企业内部管理层的需求。由于二者本质上是信息使用者的差异，因此财务会计侧重于过去活动的财务结果、客观性、可验证性、准确性以及公司整体业绩，而管理会计强调影响未来的决策、相关性、及时性及分部业绩。分部（segment）是指管理层需要成本、收入、盈利数据的组织内部的一个部分或一项业务活动。常见的业务分部有产品线、顾客群体（按年龄、种族、性别、采购量等划分）、地域、事业部、工厂、部门等。最后，财务会计要强制进行对外报告，且须遵循各项法规，如一般公认会计准则（GAAP）、国际财务报告准则（IFRS），而管理会计是非强制性的，无须遵循外部准则。图1-1　财务会计与管理会计的对比

如图1-1所示，管理会计帮助管理人员进行3项重要活动——计划、控制、决策。计划（planning）包括制定目标，并确定如何实现目标。控制（controlling）包括收集反馈以确保计划正确执行，或随情况变化得以修正。决策制定（decision making）包括从互斥方案中选定具体行动方案。让我们来详细探讨一下管理会计的这3大支柱。1.1.1　计划

假定你在宝洁公司（Procter & Gamble）工作，负责公司对商科专业大学生的校园招聘。在此例中，将以制定目标作为你计划活动的开端，如招聘最优秀、最聪明的大学生。计划的下一步是通过回答一系列问题来确定如何达到该目标，例如：

·我们总共需要从各专业招聘多少学生？

·哪些学校在我们的招聘计划中？

·在各学校的招聘工作中，如何安排我们的工作人员？

·什么时候组织面试？

·怎样比较这些学生，并决定录用谁？

·新员工的工资将定为多少？是否因专业不同而有所差异？

·在此项招聘工作中预计我们会花费多少？

如你所见，计划过程需要回答很多这样的问题。计划通常伴随着预算。预算（budget）是以定量形式表示的未来详细计划。作为宝洁公司招聘工作的负责人，你的预算要包含两项关键部分。首先，你要与公司其他高管制订新员工的工资预算总额。其次，你要制订一份此次校园招聘活动的资金预算。商业实战1-1　经营社区剧院的财务问题

制订计划和预算是经营社区剧院的重要工作。例如，海牛球员（Manatee Players）是佛罗里达州布雷登顿市的剧团，在过去的10年中，年预算由480 000美元增长至150万美元。剧院的票务收入可支付77%的运营成本，其余财务支持来自个人及企业的捐赠。

除管理收入外，剧院也在寻找各种方式控制成本，例如通过内部制作节目每年节省3 000美元。剧团将运营资金投放于宣传整季节目，而非个人节目。剧团还将部分营销预算由传统方式转向更具成本效益的社交媒体渠道。

资料来源：Kevin Brass,"Let's Put on a Show,"The Wall Street Journal,November 3,2014,p.D7.1.1.2　控制

制订并开始施行宝洁公司的招聘计划后，你就进入了控制过程。该过程包含了对反馈信息的收集、评估和应对，以确保今年的招聘工作达到预期。它还包括评估反馈信息以寻求使下一年招聘工作更加有效的方法。控制过程要回答如下问题：

·我们是否在各专业、各学校按计划数量成功地招聘到了学生？

·我们是否将太多优秀的候选人流失给了竞争对手？

·此次招聘过程中每名员工的工作是否令人满意？

·我们制订的比较各个学生的方法是否奏效？

·校园及办公室面试是否顺利？

·新员工的工资总额是否在预算内？

·招聘工作的花销是否在预算内？

如你所见，控制过程需要回答很多这样的问题。回答这些问题时，你不仅要简单回答是或不是，还要思考业绩超出或未能达到预期的深层原因。控制过程还包括编制业绩报告。业绩报告（performance report）是将预算数据和实际数据进行比较，辨认并学习优良业绩，识别并消除较差的业绩。业绩报告也是用来评估、奖励员工的依据之一。

虽然这个例子讲述的是宝洁公司的校园招聘，我们也可以描述联邦快递（FedEx）如何利用计划在一个晚上的时间内完成全球范围内的包裹配送，以及苹果（Apple）公司如何利用计划对iPad进行开发和营销。我们也可以探讨控制过程如何帮助辉瑞（Pfizer）、礼来（Eli Lily）、雅培实验室（Abbott Laboratories），确保它们生产的药品符合严格的质量标准，以及克罗格（Kroger）超市如何利用控制过程保持其货架上的存货。我们也可以观察到计划和控制失败的案例，如高田（Takata）公司召回了3 000多万件安装在本田（Honda）、福特（Ford）、斯巴鲁（Subaru）等汽车上有问题的安全气囊。总之，所有的管理人员（可能有一天也会包括你）都在执行着计划和控制活动。1.1.3　决策

最基本的管理技能可能就是能够做出明智、以数据为基础的决策。一般来说，这些决策都会涉及以下3个问题：我们要销售什么？我们为谁服务？我们怎样执行？表1-1分别列举了与这3个问题有关的决策示例。表1-1　决策示例

表1-1左栏表示每个公司都要做出与其销售的产品及服务相关的决策。例如，每年宝洁公司都要确定怎样在众多品牌间分配营销预算，各个品牌均创造超过10亿美元的销售收入或者具有增长潜力。美泰公司（Mattel）要确定向市场推出什么样的新玩具。美国西南航空公司（Southwest Airlines）要为每天数千次航班的机票进行定价。通用汽车公司（General Motors）必须确定是否停产某种型号的汽车。

表1-1的中间栏反映了所有公司都要做出与其服务的客户相关的决策。例如，西尔斯百货（Sears）必须决定怎样分配其在不同产品间的营销预算，来吸引其不同性别的客户。美国联邦快递公司（FedEx）要对是否向全球范围内的新市场扩展服务进行决策。惠普公司（Hewlett-Packard）要确定为购买大量产品的集团客户提供什么样的价格折扣。银行要确定是否停止对无利可图的客户的服务。

表1-1的右栏反映了公司对如何执行计划进行的决策。例如，波音公司（Boeing）要对是否将建造飞机的零件进行外包做出决策。例如，是否外包给古德里奇（Goodrich）、萨布（Saab）、劳斯莱斯（Rolls-Royce）。辛塔斯洗衣店（Cintas）要决定是否通过增加现有设备的建筑面积或者建造一个全新的设备，以提高在某地区的熨烫和洗涤能力。经济衰退期，制造商可能不得不决定是在3个工厂各取消一个8小时的轮班，还是关闭一个工厂。最后，所有公司都要在各个互斥的改善方案中进行抉择。例如，公司要决定是否安装新软件系统、升级设备，或是向员工提供额外的培训。

本章该部分阐明了计划、控制、决策是管理会计的3大支柱。本书将通过介绍怎样做出明智的、以数据为基础的决策，怎样制订未来的财务计划，以及怎样通过获取、评估、应对反馈以不断接近目标，进而帮助你成为一名更有效的管理者。1.2　为什么管理会计对你的职业生涯如此重要

很多同学在选专业时会感到焦虑，因为他们不清楚该专业以后是否会有一个让他们满意的职业生涯。为降低这种焦虑，我们建议同学们不要过分关注未来不可控的因素，而要关注当下的可控因素。具体来说，要回答以下问题：为了在未来未知的职业生涯中取得成功，你现在能够做什么样的准备？最佳答案是学习技能，让自己更能适应未来不确定的环境，你需要提高自己的适应能力！

无论你最终是在美国还是在国外工作，是为大公司、小企业、非营利组织，还是为政府机构工作，你都要了解如何为未来做计划，如何逐渐实现自己的目标，以及如何做出明智的选择，即管理会计技能对于所有职业生涯、组织和行业都是有用的。如果在这门课中投入精力，你就为未来做出了一项明智的投资，虽然你现在可能还无法意识到这一点。接下来，我们将通过解释管理会计与商科和会计专业未来职业生涯的相关性，来进一步证实管理会计对你的职业生涯的重要性。1.2.1　商科专业

表1-2举例说明了计划、控制和决策如何影响除会计专业以外的其他3个专业——市场营销、供应链管理、人力资源管理。表1-2　管理会计与3个商科专业的相关性

表1-2的左栏描述了在市场营销领域中计划、控制、决策的应用。例如，营销经理计划并决定在不同媒体渠道的广告投入的资金分配，以及为新领域配备销售人员。从控制的角度来看，他们可能密切追踪数据，观察预计价格下降是否产生预期的销售量增加；他们还可能研究假日购物季的库存水平，以按需调整售价、优化销售。营销经理也制订了很多重要的决策，如确定将服务捆绑销售，还是将每种服务分开销售。他们也要决定将产品直接销售给顾客，还是通过经销商销售给顾客。

表1-2的中间栏阐述了供应链管理人员需要计划生产多少产品以满足预期客户的需求。他们也要为营业费用制订预算，如公共事业费、材料成本及人工成本等。在控制方面，他们也要监控实际耗费，并与预算进行比较，密切关注经营指标，如与计划相比的实际生产的残次品数量。供应链管理人员要制定众多决策，如是否将某零件的生产转向海外供应商，是否投资重新设计制造流程以降低库存水平等。

表1-2的右栏解释了人力资源管理人员怎样制订多种计划决策，如为职业安全培训以及员工招聘广告的资金投入进行预算。他们监控着许多管理问题上的反馈（如员工保留率），以及及时完成员工的绩效评估。他们也制定了很多重要决策。例如，是否聘请现场医务人员来降低医疗成本，以及在不确定的经济环境中是聘用临时工还是全职员工。

简洁起见，表1-2并未包括所有商科专业，如金融、管理信息系统、经济学。你能解释计划、控制、决策活动与这些专业的关系吗？1.2.2　会计专业

许多会计专业毕业生的职业生涯都是从会计师事务所的工作开始的，为他们的客户提供多种有价值的服务。其中一些毕业生在会计师事务所将建立成功和充实的职业生涯，但是大多数人会选择在某一时点离开这个行业，去其他组织工作。事实上，管理会计师协会（IMA）估计，美国有超过80%的专业会计师在非公共会计环境下工作（www.imanet.org/about_ima/our_mission._aspx）。

公共会计职业具有很强的财务会计导向，其最重要的作用是通过确保公司历史财务报告遵循适用的会计准则，保护投资者及其他外部信息使用者。管理会计人员也要具备较强的财务会计技能。例如，他们帮助组织设计并维护财务报告系统，使财务信息得到可靠披露。但是，管理会计人员的主要职责在于与组织内部人员合作，提高业绩。

如果你是一名会计专业的学生，基于上述80%的数据，很有可能你将来是在非公共会计环境下工作。你的雇主很希望你能具备优秀的财务会计技能，但是他更希望你能利用计划、控制、决策的管理会计的基础技能，来提高组织业绩。商业实战1-2　一个交流的机会

管理会计师协会（IMA）是一个大网络，具有来自超过120个国家的70 000多名会计和财务专业人员。每年IMA都举办大学生领导才能研讨会，吸引了来自50多所高校的300名学生参与，嘉宾演讲人讨论过的主题有：领导力，对成功职业生涯的建议，怎样在经济困难时期推销自己并在各个年龄层的员工中脱颖而出。一个参加过研讨会的学生说：“我喜欢与我所关注领域的专业人士交流，因为他们的经历可能是我未来职业生涯的潜在路径。”如果想了解这一宝贵交流机会的更多信息，请电话联系IMA或访问它们的网址。

资料来源：Conversation with Jodi Ryan,the Institute of Management Accountants'Director,Education/Corporate Partnerships.（201）474-1556 or visit its website at www.imanet.org.

职业认证：一项明智的投资

如果你打算学习会计专业，注册管理会计师（Certified Management Accounting,CMA）和全球特许管理会计师（Chartered Global Management Accounting,CGMA）是全球认可的证书，能够提高你的可信度、升职空间以及薪酬。

CMA考试由管理会计师协会主办，地点在新泽西州的蒙特维尔。成为注册管理会计师需要成为管理会计师协会的会员，取得认可高校的学士学位，具有连续两年的相关工作经验，并通过CMA考试。表1-3总结了CMA考试两个部分主要考查的内容。简洁起见，我们并未对表中的所有术语进行定义。该表的目的仅是强调CMA考试侧重于考查计划、控制、决策，这些技能对所有管理人员来说都是至关重要的。更多有关CMA考试的信息参见管理会计师协会网站（www.imanet.org）或拨打电话1-800-638-4427。表1-3　CMA 考试的具体内容

CGMA考试由美国会计师协会（AICPA）与特许管理会计师公会（CIMA）联合主办，二者提供了两种成为CGMA的不同方式。AICPA制定的条件有会计专业的学士学位（同时大学期间共获得150学分）、通过注册会计师（CPA）考试、具有AICPA的会员身份、3年管理会计相关经验，并通过CGMA的考试。该考试以案例分析为主，侧重考查专业技术能力、商业技能、领导力、社交技能、道德、正直以及专业性。请注意，AICPA要求通过CPA考试，强调遵循各项准则，如鉴证准则、财务会计准则、商法、税法。更多有关CGMA考试的信息见www.cgma.org。商业实战1-3　工资如何

管理会计师协会制定了如下表格，供管理会计人员估算自己的工资情况（单位：美元）。

例如，如果你是公司最高层管理人员，且工作已10年，具有高学历和CMA证书，则你的预计工资为154 066美元（42 660美元+59 595美元+10×979美元+20 102美元+21 919美元）

资料来源：Kip Krumweide,"IMA's Global Salary Survey,"Strategic Finance March 2016,pp.27-35.1.3　管理会计：超越数字的管理

表1-4总结了本书各章节如何讲授计量技能，该技能广泛应用于管理人员的日常工作。例如，第9章讲授了管理人员应如何制订下一年的财务计划。第10章和第11章介绍的计量技能为管理人员如何评价自己相对于预期计划的实施情况。第8章阐述了与产品、服务、客户盈利能力相关的计量技能。重要的一点是要理解管理会计不仅仅包括“处理数据”。管理人员须从6个“超越数据处理的”商业管理视角对计量技能进行补充，以做出更明智的计划、控制及决策。表1-4　计量技能：管理者视角1.3.1　道德视角

道德行为是经济持续运行的润滑剂。没有该润滑剂，经济运行效率将大幅下降，这意味着消费者得到的产品或服务更少、质量更低、价格更高。换句话说，失去了商业诚信中的基本信任后，经济运行效率会更低。因此，为了各方利益（包括盈利企业），在建立并维持信任的道德框架中进行商业活动是至关重要的。

管理会计人员的行为准则

美国管理会计师协会已经颁布职业道德守则公告，详细阐述了管理会计人员的道德责任。虽然该公告专门为管理会计人员制订，但是得到了更广泛的应用。该公告由两部分组成，全部列示在表1-5中。第一部分介绍了道德行为的一般准则。总的来说，管理会计人员在4大领域承担道德责任：一是保持高水平的专业胜任能力；二是以保密方式处理敏感问题；三是保持个人诚信；四是以可信方式披露信息。公告第二部分对发现道德行为不恰当的证据提供了明确的处理方法。

道德公告向管理会计人员及管理者提供了有效、实用的建议。公告中的多数准则均出于实用性考虑，在商业活动中若不对其进行遵守，经济运行以及我们所有人都会受到损害。考虑以下未遵守公告准则的具体实例的后果。

·假定不相信员工会保守机密信息。高层管理人员不愿意在公司内部传递此类信息，导致决策以不完全的信息为基础，经营情况就会恶化。

·假定员工收受供应商的贿赂。那么签订合同的将是支付最高贿赂的供应商而非最胜任的供应商。你愿意乘坐由行贿最高的分包商制造的飞机吗？如果航空产业由于劣质零部件的出现导致安全问题，会出现什么样的后果？

·假定公司总裁经常在年报及财务报表中作假。若不能相信公司财务报表基本真实，则投资者将无法做出正确决策，缺少决策基础。设想最坏的情况，理性投资者将减少购买公司发行的证券，甚至根本不愿意投资。结果公司生产性投资不足，进而导致经济缓慢增长，产品和服务减少，价格升高。

道德行为不只是经济的润滑剂，还是管理会计的基础。如果管理人员没有能力，且不能客观、真实地进行收集、分析和报告，那么他们计划、控制和决策所依据的数据是没有意义的。随着职业生涯的展开，你不可避免地会面临道德上的抉择。做决策前，你需考虑以下几个事项：①你要定义自己的行动方案；②确定可能受你决策影响的各方；③确定每个行动方案对各方有怎样有利或不利的影响。完全理解了决策环境后，你要向外部寻求指导，例如IMA的职业道德守则公告（见表1-5）、拨打IMA道德热线（800）245-1383，或与可信任的知己交流。在你的决策执行前，再问自己最后一个问题：我是否愿意将我的行动方案在《华尔街日报》的头版上公开？表1-5　管理会计师协会（IMA）的《职业道德守则公告》1.3.2　战略管理视角

公司经营成功不是靠运气，是靠它们制定如何在市场中取得成功的战略。战略（strategy）是一项“制胜战术”，能够让公司在众多竞争者中脱颖而出，吸引客户。公司战略的侧重点是它们的目标客户。公司取得成功的方法是向目标客户提供一个在竞争者中选择自己的原因。这些原因是战略的本质，也被称作顾客价值主张。

顾客价值主张分为3大类：顾客亲密关系、卓越经营及产品领先。采用顾客亲密关系战略的公司实际上是在向客户说：“您应当选择我们，我们可以提供比竞争对手更符合您个人需求的定制化产品。”丽思卡尔顿（Ritz-Carlton）、诺德斯特龙公司（Nordstrom）、沃特欧（Virtuoso，高级服务旅行社）的成功主要依靠顾客亲密关系的价值主张。第二类顾客价值主张是卓越经营，采用该主张的公司实际上是在向其目标客户说：“您应该选择我们，我们可以更快地向您交付产品及服务。”美国西南航空公司、沃尔玛（Walmart）、谷歌（Google）是率先利用卓越经营取得成功的案例公司。第三类顾客价值主张称作产品领先，实行该主张的公司是在向其目标客户说：“您应该选择我们，我们可以提供的产品质量比竞争对手的更高。”苹果公司、思科系统公司（Cisco Systems）、戈尔公司（W.L.Gore，戈尔特斯面料[1]的创造者）是依靠产品领先取得成功的实例。

负责计划的经理人详细地解释了他们试图控制的变量、制定的决策均受公司战略的影响。例如，沃尔玛不会制订开设昂贵服装精品店的计划，因为这样的计划与公司卓越经营及“每日低价”的战略发生冲突。苹果公司也不会选取利用降低成本的业绩指标来进行控制经营，因为这些指标与其产品领先的顾客价值主张产生冲突。最后，即使有财务分析表明低价策略可短期内提升利润，劳力士（Rolex）也不会大幅度降低手表价格。劳力士反对降价行为的原因在于它会降低奢侈品品牌效应，而奢侈品品牌是公司产品领先顾客价值主张的基础。1.3.3　企业风险管理视角

每项策略、计划及决策都有风险。企业风险管理（enterprise risk management）是公司识别并应对风险，使其能够确保达到目标的过程。表1-6左栏列出了公司面临的10种经营风险实例。风险范围从与天气相关的风险，到电脑黑客、遵纪守法、供应商罢工、损害客户的产品的风险。表1-6的右栏列举了控制实例，对应降低图表左栏[2]中的各项风险。虽然这些控制方法不能完全消除风险，但可以使公司主动管理风险而被动地对已经发生的不幸事件采取行动。表1-6　识别并控制经营风险

在管理会计中，公司利用控制降低计划无法实现的风险。例如，若一家公司计划在预定预算及时间内建造一台新生产设备，则它需制订并监督控制措施，确保项目按时且在预算内完成。风险管理也是决策制定的一个重要方面。例如，某公司利用向海外派遣工作降低劳动力成本，则在进行财务分析时还应谨慎评估其附带风险。海外生产商是否会雇用童工？产品质量是否会下降，进而导致维修、客户投诉、法律诉讼？客户下订单到产品交付的时间是否会大幅增加？公司的国内员工是否会降低生产积极性，并对公司内部造成危害？管理人员在决策过程中应该考虑上述风险。

公司在财务会计中运用控制以保护资产，最大限度地降低财务报告出错的风险。表1-7介绍了公司用以保护资产及降低财报风险的7种控制方法。表中每项均标注属于预防性控制和/或探测性控制。预防性控制（preventive control）阻止不良事件的发生。探测性控制（detective control）监测已经发生的不良事件。表1-7　财务报告内部控制的类型

如表1-7所示，某类交易需要授权是属于预防性控制。例如，公司通常需要特定的高级经理对所有超过特定金额的支票进行签署，降低现金不恰当流出的风险。调节表是一项探测性控制。若将银行对账单与支票簿进行对照，检查是否有不符情况，该类调节称作银行对账。银行对账是一项探测性控制，识别银行或公司记录中已经出现的错误。另一类调节出现在公司对存货的实地盘点，将现有存货的价值与会计记录进行比对，识别并解决其中的不符情况。

表1-7也提到了职责分离，职责分离是一项预防性控制，将授权交易、记录交易、保管相关资产的职责进行分离。例如，一名员工不能同时负责授权存货采购、对采购业务记账、管理存货库房。实体防护防止未授权的员工接触资产，比如存货和计算机设备。绩效考评是一项由监督性职位员工实施的探测性控制，确保实际经营结果与相关基准相比是合理的。若实际经营结果偏离预期，则需进一步分析以确定偏离的根本原因。公司保存记录，为每项交易提供证据。例如，公司运用连续编号的支票（探测性监控）跟踪现金支出。最后，公司利用密码（预防性控制）和访问日志（探测性控制）限制电子数据，以维护信息系统安全。

再次强调，运用这些控制方法可降低公司的风险，但无法保证一定会达到该目标。例如，两名或多于两名员工可能会串通规避控制系统，或公司高层领导可能蓄谋凌驾于控制政策和程序之上，进而操作财务结果。这样的现实情况强调了高层领导（包括首席执行官和首席财务官）致力于在公司高层建立道德“基调”的重要性。商业实战1-4　管理病人手术过程的风险

约翰霍普金斯大学（Johns Hopkins University）的研究者发现每年超过4 000项索赔源于被认为不可能发生的事件——本应永远不会发生的手术失误，比如在错误的身体部位进行手术。研究发现，20多年间，这类不可能事件造成6.6%的病患死亡，造成33%的永久性伤害。这些案例随后的诉讼赔偿总额高达13亿美元。

鉴于以上统计数据，很多医院更关注识别风险，并实施控制以降低风险。例如，为降低手术后将手术用具落在病患体内的风险，医院实行的控制方法有每台手术前后查点器械、缝针、棉花的数量。伤口缝合前应用射频识别标签也可检测病患体内是否遗留手术用具。

资料来源：Laura Landro,"How to Make Surgery Safer,"The Wall Street Journal,February 17,2015,pp.R1-R2.1.3.4　企业社会责任视角

企业负责制定策略，形成符合股东需求的财务成果。但是企业也具有向其他利益相关者提供服务的社会责任，如客户、员工、供应商、机构、环境及人权倡导者等，它们的利益与企业业绩息息相关。企业社会责任（corporate social responsibility,CSR）是一种思想，即组织在制订决策时考虑所有利益相关者的需求。CSR远远超出了法律合规的范畴，还包括为满足利益相关者预期的自愿行动。大量公司，如宝洁、3M、礼来公司、星巴克（Starbucks）、微软（Microsoft）、基因泰克（Genentech）、强生（Johnson&Johnson）、百特国际（Baxter International）、雅培实验室、毕马威（KPMG）、PNC银行、德勤（Deloitte）、美国西南航空公司、卡特彼勒（Caterpillar）在公司网站中突出介绍了自己的社会责任业绩。[3]

表1-8列示了6个利益相关群体感兴趣的企业社会责任举例。若企业未能满足这6个利益相关者的需求，则会对企业的财务业绩产生负面影响。例如，如果企业污染环境或未向员工提供安全且人性化的工作条件，环境与人权维权人士的负面宣传可能使客户流失，“最佳”职位应聘者可能将简历投向别处，这两项最终都可能损害企业的财务业绩。这也就解释了为什么管理人员在应用管理会计时要考虑对所有利益相关者的影响，从而制订计划、实施控制、做出决策。表1-8　企业社会责任举例商业实战1-5　疏散计划：一项不幸但必要的企业社会责任

企业对员工的责任远不止对它们所提供的服务支付报酬。例如，某公司在其全球各处的员工遇到政治动荡引起的暴力冲突、恐怖袭击或埃博拉病毒的爆发时，有责任保障他们的安全。为协助雇主完成这项工作，环球救援和国际SOS救援中心等机构，专门为危险情况下的员工撤离（从海陆空撤离）设计并执行应急方案。意识到公司责任的重要性，英国通过了一项法律，认为企业误杀罪也属于刑事犯罪。

资料来源：Erika Fry,"The Great Escape Business,"Fortune,December 1,2014,p.16.1.3.5　流程管理视角

多数公司由职能部门构成，如营销部门、研发部门、会计部门。这些部门构成一条有明确上下级关系的“指挥链”。但有效的管理者知道业务流程比职能部门更能够满足公司最重要利益相关者——客户的需求。业务流程（business process）是为完成业务而执行的一系列步骤。这些步骤跨越部门，因而需要管理人员进行部门间的合作。价值链通常用来描述组织内部职能部门如何相互作用形成业务流程。如图1-2所示，价值链（value chain）由使公司产品及服务增值的业务功能构成。图1-2　构成价值链的业务功能

管理人员需了解价值链在计划、控制及决策方面的有效性。例如，公司工程师计划设计一项新产品，要与生产部门沟通确保该产品实际中可生产，与营销部门沟通确保客户会购买此产品，与分销部门沟通确保大量产品可经济且有效地运送至客户手中，与会计部门沟通确保产品会盈利。从控制和决策的角度来看，管理人员要关注流程的合理性和有效性而非功能、性能。例如，如果采购部门只关注材料采购成本最小化，这种狭隘地降低成本方法会进一步导致生产部门出现更多废料和返工，客户服务部门接到更多投诉，而营销部门将面临由于顾客不满意转而向竞争者购买的更严峻的挑战。

管理人员经常使用的流程管理方法为精益思维，在生产部门也称作精益生产。精益生产（lean production）是一种管理方法，将与业务流程相关的人力、机器设备等资源组织起来，仅根据客户订单进行生产。通常也将其称为准时制（或JIT），因为产品仅按客户订单进行生产，按时完工并及时运送至客户手中。精益思维与传统生产方法不同，传统生产方法组织部门工作并鼓励各部门最大化自身产量，即使该产量已超出客户需求及库存量。由于精益思维仅要求按客户订单安排生产，产品产量等于产品销量，进而使库存最小化。与传统生产方法相比，精益方法也能够降低废品数量、减少浪费、更快地对客户做出回应。1.3.6　领导力视角

组织内员工的需求、信念和目标各不相同。因此，组织领导的重要作用是将其下属员工团结起来，使他们的行为均围绕两个主题——追求战略目标和制定最优决策。管理人员为履行责任，需了解内在动机、外部激励、认知偏差如何对人类行为产生影响。

1.内在动机

内在动机来自我们的内心。停下来，思考你人生中最大的成就，问自己是什么促使你达到这一目标？你实现它很可能是因为你想要这么做，而并非受人逼迫。也就是说，你有内在动机。类似地，若员工均出于内在动机追求组织利益，组织蓬勃发展的可能性更大。如果员工认为领导可信赖且尊重他们对组织的价值，则会更倾向于出于内在动机追求战略目标。随着职业生涯的发展，成为一名可信赖的领导需要3项特质——技术能力（跨越价值链）、个人诚信（职业道德和诚信方面）、强大的沟通能力（包括口头表达能力及写作能力）。成为一名尊重员工对组织价值的领导者也需要具备3项特质——强大的指导能力（开发他人潜力）、倾听能力（向同事学习，并对他们的需求做出回应）、个人谦逊（认可对组织成功做出贡献的所有员工）。具备这6个特点，你就有可能成为一名激励并引导他们愿意努力完成组织目标的领导者。

2.外部激励

很多组织利用外部激励来突出重点目标，激励员工实现这些目标。例如，假设公司制定的目标为将完成任务的时间缩短20%。另外，假设3个月内达成目标，公司将向员工额外支付奖金。在这种情况下，公司利用奖金这种外部激励突出特定目标，可能对员工产生激励作用。

外部激励的支持者认为这些奖励会对员工行为产生有利影响，而批评者认为其也会产生不正常的后果。例如，假定上述员工3个月内完成目标，将时间缩短了20%，并获得奖金。但我们也假定3个月中生产的产品质量大幅下降，进而导致公司维修成本、销售退回、客户流失大幅提升。在这种情况下，外部激励奏效了吗？答案为奏效，也不奏效。奖励系统确实激励员工达到了缩短时间的目标，但也带来了意想不到的后果，导致员工忽视产品质量，因而增加了维修成本、产品退回及客户流失。换句话说，看似出于好的目的制订的外部激励方案实际上会给公司带来不正常的后果。该案例强调了你以后可能面临的一项重要的领导挑战——设计可公正奖励员工的财务补偿机制，不要无意中制订促使他们执行损害公司行为的外部激励方案。

3.认知偏差

领导者需意识到所有者（包括他们自己）都有认知偏差或扭曲的思维过程，会对计划、控制和决策产生不利影响。为描述认知偏差怎样产生作用，我们借用电视购物的情境，有人在销售声称价值200美元的商品，而接下来30分钟内打进电话的电视观众仅需19.99美元即可得到。你认为商家为什么声称产品价值200美元？卖方利用一种称作锚定偏差的认知偏差，使电视观众相信180美元的折扣太划算，不容错过。“锚”就是产品实际价值为200美元的错误认知。若观众错误地信任该条虚假信息，他们对情境的扭曲分析导致他们将支付19.99美元购买该产品，而其实际经济价值比该数额小得多。

虽然认知偏差无法消除，但是有效的领导者应采取两步法降低其负面影响。首先，他们应该承认自己对认知偏差的敏感性。例如，领导者的判断可能受乐观主义偏差（过度乐观地评估未来结果）或自我提升偏差（相对于其他人高估优势、低估缺陷）的影响。其次，他们应该承认其他人也存在认知偏差，并利用技术最小化其负面后果。例如，为降低确认偏差（偏差来自于人们更加关注先入为主的观念，并贬低与之矛盾的观念）及群体思维偏差（某些小组成员支持这个行动方案只是因为其他小组是这么做的），领导者可以采用日常性地指派员工组成独立小组去评估其他个人和团体提出建议的可信度。[1] 这3类顾客价值主张参考Michael Treacy and Fred Wiersema，"Customer Intimacy and Other Value Displines",Harvard Buainess Review, Volume 71 Issue 1, pp,84-93.[2] 除了使用控制方法降低风险之外，还可使用其他风险应对方法，例如接受或规避风险。[3] 表1-8的多数例子来自Terry Leap and Misty L.Loughry," The Stakeholder-Friendlly Firm,"Business Horizons,March/April 2004, pp.27-32.本章小结

本章对管理会计进行了定义，并解释了其与商科及会计专业相关的原因。本章还探讨了道德、战略管理、企业风险管理、企业社会责任、流程管理、领导这6个主题，界定了管理会计应用的主要业务内容。本章最重要的目标是让你理解管理会计对你未来的职业生涯很重要，与你的专业无关。会计是商业语言，你要利用它与其他管理人员有效沟通，并影响他们。术语表

Budget 预算　是以定量形式表示的未来详细计划。

Business process 业务流程　是为完成业务而执行的一系列步骤。

Controlling 控制　收集反馈以确保计划正确执行，或随情况变化得以修正的过程。

Corporate social responsibility 企业社会责任　是一种观念，即组织在制定决策时考虑所有利益相关者的需求。

Decision making 决策制定　从互斥方案中选定具体行动方案。

Detective control 探测性控制　监测已经发生的不良事件的控制方法。

Enterprise risk management 企业风险管理　企业识别并应对风险，使其能够确保达到目标的过程。

Financial accounting 财务会计　向企业外部报告历史财务信息的会计阶段，如股东、债权人和监管机构。

Lean production 精益生产　将业务流程相关的人力、机器设备等资源组织起来，仅根据客户订单进行生产的管理方法。

Managerial accounting 管理会计　向管理层提供信息以供组织内部使用的会计阶段。

Performance report 业绩报告　将预算数据和实际数据进行比较，识别优异及较差业绩的报告。

Planning 计划　制定目标、确定如何实现目标的过程。

Preventive control 预防性控制　阻止不良事件发生的控制方法。

Segment 分部　管理层需要成本、收入、盈利数据的组织内部的一个部分或一项业务活动。

Strategy 战略　是一项“制胜战术”，能够让公司在众多竞争者中脱颖而出，吸引客户。

Value chain 价值链　使公司产品及服务增值的主要业务功能，如研发、产品设计、生产、营销、分销、客户服务。思考题

1.选择一个主要的电视广播公司，描述其管理人员可能参与的计划和控制活动。

2.如果你在决策选择继续生产某零件还是向海外供应商采购，哪些定量因素及定性因素会影响你的决策？

3.管理会计为什么与会计专业学生及其未来职业生涯有关？

4.选择一家大公司，运用本章中定义的3个顾客价值主张之一描述其企业战略。

5.选择3个行业，描述行业内公司面临的风险如何对其计划、控制、决策活动造成影响。

6.定位一家披露企业社会责任报告的公司网站（也称可持续发展报告）。描述报告中包括的3种非财务业绩指标。你认为公司为什么要发布该报告？

7.实行精益生产的公司为什么要最小化库存量？

8.为什么道德行为对商业很重要？

9.如果你是一家餐厅所有者，你会实行什么内部控制来进行现金控制？

10.作为内部控制的一种形式，在向供应商开具的发票支付前应审核哪些文件？

11.对于赊销和应收账款，你要实行哪些内部控制？

12.公司为什么至少一年一次对现有存货进行实地盘点？

13.公司为什么对支票、销售发票、采购订单等文件实行连续编号？练习题

1.控制

假定你在航空公司工作，工作内容是从飞机上卸行李。你的老板说过，每架飞机平均载有100件行李。进一步讲，老板说过你应该在10分钟内从一架飞机上卸下100件行李。今天一架载有150件行李的飞机到达，你在13分钟内将其全部卸下。工作完成后，老板冲你发火，原因是你用时超过了飞机卸货要求的10分钟。

要求：

由于13分钟内卸下150件行李而被批评，你感觉如何？

如何将该情境与公司设计控制系统这个大问题相关联？

2.战略

下列表格包含了6家公司名称。

要求：

将每家公司的战略分为3类：关注客户亲密度、卓越经营、产品领先。如果你希望在完成练习前增进对每家公司顾客价值主张的理解，

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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