作者：崔会保
出版社：中国铁道出版社
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组织行为学(第2版)试读：
前言
preface
本书的出发点是编写一部适用于地方高校培养应用型人才，具有时代特色的现代组织行为学教科书。在确保理论框架基本完整的前提下，内容尽可能精练、通俗、实用，在第1版的基础上替换了陈旧的案例，注重理论联系实际。
本书本着“以我为主、博采众长、融合提炼、体现特色”的方针，融入作者多年教学实践的经验和研究成果，并吸收了近几年国内外出版的相关教科书、专著以及最新研究成果中的精华，在近几年的教学讲稿基础上编写而成。本次修订在力图保持组织行为学的整体内容系统性的前提下，尽可能融入中国的传统文化精华，结合我国管理实践，体现时代特点和学科发展动态，满足现代市场经济和中国国情的需要。本书具有以下特色：（1）内容新颖，科学严谨。书中一些理论资料尽可能体现近几年来国内外组织行为学研究的最新成果，许多章节的撰写都结合当前经济、社会发展现状和趋势。除此之外，还重点增加了组织文化、组织学习与学习型组织三部分内容。（2）体现中国本土文化。组织行为与社会文化具有高度的相关性，为了体现和弘扬我国本土文化，适合中国读者阅读和学习，许多章节都有针对性地编入了中国传统管理思想的精华内容。书中的例证和分析也尽量“本土化”。（3）理论与实际相结合，实用性强。除第1章外，每章开头配有“导入案例”，书中充分利用各种例证阐明所要研究的观点，并在最后附有“思考练习”和“案例分析”，以便巩固所学到的理论知识，提高学生综合分析问题和解决问题的能力。
本书在内容体系的编排上，依据课程内容的逻辑关系共分为4篇。第1篇导论，包括第1章和第2章，主要介绍了本课程的基本概念及研究方法，近年来的社会变革与发展对组织行为的影响和组织管理的应对策略；第2篇个体心理与行为，包括第3～6章，主要介绍了关于个体心理行为的基本理论及其应用；第3篇群体行为，包括第7～10章，主要介绍了群体的基本理论、人际沟通、激励和领导行为；第4篇组织行为，包括第11～14章，主要介绍了组织结构与组织设计、组织学习与学习型组织、组织文化、组织变革与组织发展。
本书由崔会保任主编，陈岩、李敏、王新军、周传鹏任副主编。参加本书编写的人员均为山东理工大学商学院组织行为学课程组的骨干教师，具有丰富的教学经验和科研实践能力。具体编写分工如下：崔会保编写第1、2章，提出全书写作思路和内容架构并对全书进行了统纂修正；陈岩编写第3～6章；王新军编写第7～10章；周传鹏编写第11～13章；李敏编写第14章。在写作过程中，我们参考和借鉴了大量国内外组织行为学方面的优秀成果，在此对有关的专家、学者表示由衷的谢意。
由于编者水平有限，书中难免存在疏漏和不足之处，恳请读者批评指正。
编者2016年2月教学建议
教学目的
本课程教学的目的在于让学生了解组织是人的集合，是一个有生命的有机活体。管理的本质是塑造人的行为和激励人的行为问题，但是人的行为是复杂的，不但存在个体与个体的差别，而且个体在群体环境中的行为与其处在个体状态的行为也会有所不同。组织行为学就是要通过对个体层次、群体层次的行为，以及组织结构对员工行为的影响等问题的教学，使学生掌握组织中行为的基本规律，培养对组织行为的解释、预见和掌控能力；通过本课程的知识教学和教育养成，使学生在现代组织行为理论和中国传统文化方面打下坚实的基础，成为“以高尚的品德适应社会，以较强的人际能力开拓事业”的现代人才。为此，组织行为学课程要致力于改变传统的以知识传授为主的教学思想，强化教育中的“人文关怀”，通过转变教育理念，并借助现代化教学手段实现寓育人于知识传授之中的目的。
前期需要掌握的知识
管理学、经济学、企业管理等课程相关知识。
课时分布建议
续上表
说明：（1）在课时安排上，对于管理专业本科生是根据48个学时安排的，每章内容标注的课时建议只做参考，不同专业方向可根据需要做适当调整；对于非管理专业本科生，可根据专业需要适当删减部分内容或增加课时，以便补充相关的专业知识；研究生的教学灵活性较大，建议安排40个学时或者48个学时，并根据需要做选择性补充。（2）讨论、案例分析等所用课时已包括在各个章节的课时安排中。第1篇导论
第1章 学科背景
第2章 组织行为学概述第1章学科背景
本章提要
组织行为学是一门边缘性学科，是应管理学科发展的需要而产生的，它以管理学为基础，并吸收了心理学、社会学、人类学、政治学、伦理学、生物学，以及生理学等学科的相关知识。本章作为组织行为学的预备知识，对管理学的发展历史阶段做了简明扼要的介绍，并阐述了对学习组织行为学有重要影响的几个管理学概念，最后介绍了组织行为学与其相关学科的关系。
学习目标
● 了解管理学产生与发展的大致过程；
● 熟悉管理角色的概念；
● 理解人是重要的经营要素和“以人为本”的管理理念；
● 了解组织行为学与其相关学科的关系。
内容结构1.1管理理论的演变
人类自从从事合作劳动开始，就已经有了配合与协作的要求，但由于人们之间在行动的目的、主客观条件，以及思想上的差异与矛盾的普遍存在，共同劳动中的配合与协调很难自发地达到理想状态，因此，为了提高共同劳动的效率与效果，人们在实践中学会了指挥他人和控制劳动过程——管理活动，并逐渐形成了不同类型劳动的管理思想。但是，真正用科学的思想方法对管理活动进行研究并形成理论体系是在19世纪末到20世纪初，其标志是以泰勒为代表的科学管理思想的形成。
1.1.1 古典管理理论阶段
人们通常把1900—1930年称为古典管理理论时期，是现代管理学形成的年代。由于泰勒、法约尔、韦伯，以及巴纳德等大师们出色的工作和巨大贡献，管理学从此由经验上升为科学，并奠定了今天管理学大厦的基础。
1.泰勒的“科学管理理论”
对管理科学的形成做出开创性贡献的是美国人费雷德里克·温斯洛·泰勒（F.W.Taylor）。泰勒是从车间里走出来的管理大师，是科学管理理论的奠基人，被称为“科学管理之父”。泰勒重点研究了在工厂管理中如何提高效率的问题，其代表作是《科学管理原理》（1911年）。科学管理理论的主要观点包括：①管理是一门科学，科学管理的中心问题是提高劳动生产率，为此，应该制定科学的工作方法，科学地选择和培训工人，实行有差别的计件工资制；②工人和雇主方都必须来一次“心理革命”，变对抗为信任，共同为提高劳动生产率而努力；③把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学的工作方法；④实行职能工长制；⑤在管理控制上实行例外原则。
泰勒的“科学管理理论”提供了解决企业管理的两个主要问题的方法：一个是提高工人的劳动生产效率；另一个是改进组织的管理，提高管理效率。他提出的许多管理方法和管理技术至今仍被许多企业采用。
2.法约尔的“一般组织理论”
古典管理理论的另一个重要方面是关于行政管理理论的研究。对此做出主要贡献的是法国人亨利·法约尔（H.Fayol）。他在《工业管理与一般管理》一书中第一次把管理与经营的概念区分开，并认为企业经营有技术、商业、管理、财务、核算和安全六项活动，其中管理是最重要的，因为其他五项活动都是有关物或财的职能，而管理是有关人的职能。他第一次系统地提出并论述了管理的五项基本职能——计划、组织、指挥、协调、控制。此外，他还提出了著名的十四项管理原则，即分工、权限与职责、纪律、统一指挥、统一指导、个人利益服从整体利益、公平的报酬、集权、等级链、秩序、公平、个人任期的稳定性、主动性、集体主义精神。
法约尔对组织理论及组织行为学的贡献，集中在他对社会有机体（组织）概念的论述上。他认为，社会有机体是与物的组织有区别的人的组织，社会有机体中的每个成员可以看作是一个个的细胞，通过多数成员的合作，社会有机体才会变化和发展，从而形成器官（管理机构）。社会有机体的管理活动与动物有机体中神经组织的活动相似，是一种信息系统的活动。他说：“管理活动只有通过社会有机体的成员才能派上用场。其他活动是使材料和机器处于运动状态，而管理活动只对人起作用。”由此可见，法约尔的管理理论的出发点是与其他五项活动有区别的、自成体系的管理活动，而管理活动的基础又是社会有机体（组织）。
3.韦伯的“理想行政组织理论”
马克斯·韦伯（M.Weber）科学管理思想的核心是强调组织管理的高效率，为此，他对政府、教会、军队和经济等各种组织进行了长期的研究。他认为等级制度、权力形态和行政制度是一切社会组织的基础，并由此着手进行分析，最终将其发展为一个完整的理论体系——理想的行政组织理论。韦伯提出高效率的组织在行政制度的管理上应具备下列几个主要特征：（1）劳动分工。把实现组织目标所需的全部活动划分为各项基本的工作，并分配给每个组织成员。同时，明确规定每个职位的权力和责任，并使之合法化、制度化。（2）职权等级。组织中各种职务和职位按照职权的等级原则严格划分，并形成一个自上而下的指挥体系。各级管理者对自己的决定和行为不仅要向上级负责，而且还要向下级负责。（3）正式选拔。组织成员的任用应根据职务的要求，通过公开的考试或培训，以及严格的选择标准择优录用。（4）正式规则和制度。管理者必须依照正式的规则和制度进行管理，必须严格执行组织规定的规则和纪律。（5）非人性化。规则和控制的实施具有一致性，而不能受个人感情和偏好的影响。（6）职业定向。管理人员是“专职”的职业人员，从组织领取固定的薪金，而不是他所管理的组织的所有者。
韦伯的官僚制把个人与权力相分离，认为职位是职业带来的，不是个人身份的象征，权力来源于规章制度，它摆脱了传统组织的随机、易变、主观、偏见的影响，具有比其他管理体制优越得多的精确性、连续性、可靠性和稳定性。同时，规章制度为每项工作确定了明确的职权和责任，使组织运转和成员行为尽可能少地依赖于个人。
总体来看，早期的管理学家的局限性主要表现在三方面：其一，对人的看法，只看到经济刺激的作用，忽略了人的社会需要；只看到管理方法的改进对提高工作效率的作用，忽视了人的行为对组织绩效的影响。其二，对组织的看法，大多把企业（组织）视为一个封闭的系统，与外部的社会文化环境很少发生关系，因此，组织通常是稳定和可预测的，组织内部的关系是明确的，人在组织中处于被动从属的地位，只是工具的延伸，而组织本身也仅仅是实现利润目标的工具。其三，管理者关注的重点是物而不是人，属于物本管理的理念。
1.1.2 人群关系和行为科学理论阶段
19世纪末到20世纪初，从美国推行科学管理的实践来看，一方面，泰勒制在使生产效率大幅度提高的同时，也使工人的劳动变得异常紧张、单调和劳累，因而引起了工人们的强烈不满，并导致工人的怠工、罢工，以及劳资关系日益紧张等事件的出现；另一方面，随着经济的发展和科学技术的进步，有着较高文化水平和技术水平的工人逐渐占据了主导地位，体力劳动也逐渐让位于脑力劳动，这使得西方的资产阶级感到单纯用古典管理理论和方法已不能有效控制工人以达到提高生产率和利润的目的。于是，对新的管理思想、管理理论和管理方法的寻求和探索成为必要。
自20世纪二三十年代兴起的人群关系学和行为科学理论，把重点转向对人的研究，开始注意运用心理学、社会学、文化人类学等的理论方法，研究人的动机、行为、需求、激励、群体交往、沟通及非正式群体等问题。这一时期做出开创性贡献的是梅奥（E.Mayo）的“人群关系理论”，此外，马斯洛（A.H.Maslow）、赫茨伯格（F.Herzberg）、麦戈雷格（D.McGregor）等人也对组织行为学的形成和发展做出了巨大贡献。
1933年，梅奥在“霍桑试验”的基础上出版了《工业文明中的人的问题》一书，系统提出了人是“社会人”，管理者应该关注员工的积极性和“士气”，组织中存在“非正式群体”等许多重要的新理念。
马斯洛1943年在他的著作《人类动机的理论》中提出了“需要层次理论”。该理论把人的需要分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要五类，认为人们一般按照这个等级序列从低级到高级来追求各项需要的满足，只有在较低级别的需要得到合理满足以后，较高级别的需要才会发展起来，起推动作用。
赫茨伯格在1966年提出了“双因素理论”。他将影响职工满意的因素分为两个方面，即激励因素（使职工感到满意的因素）和保健因素（使职工感到不满的因素），属于激励因素的有：成就、赏识、工作本身、责任、进步等。属于保健因素的有：公司的政策管理、监督、工资、同事关系、工作条件等。
麦格雷戈在1957年11月的美国《管理评论》杂志上发表了《企业的人性方面》一文，提出了著名的“X-Y理论”。他对传统管理中人性假设和行为科学关于人性的假设加以系统的归纳分析，将其称为“X理论”，并提出了不同于X理论的Y理论，即“个人目标和组织目标的结合”，认为它能使组织的成员在努力实现组织目标的同时，最好地实现自己的个人目标。这是一对基于两种完全相反假设的理论，X理论认为人们有消极的工作源动力，而Y理论则认为人们有积极的工作源动力。针对这两种源动力应该采取完全不同的管理方式，即X理论适合于“胡萝卜加大棒”的方法，而Y理论则适合于实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力的方式。
这一时期的管理重点由“物”转向了“人”，这是一大进步，但对人性的理解与关注仍然存在很大的局限性。
1.1.3 现代管理理论阶段
第二次世界大战后，管理理论发展到了现代阶段，形成了许多学派，这些理论学派从内容上既相互影响又相互联系，形成了盘根错节、诸家争鸣的局面，哈罗德·孔茨（Harold Koontz）将其称为“现代管理理论丛林”。现代管理理论丛林的代表学派主要包括：以孔茨等人为代表的管理过程学派、以麦格雷戈等人为代表的人性行为学派、以巴纳德为代表的社会系统学派、以马克兰特等人为代表的管理科学学派、以西蒙为代表的决策理论学派、以卡斯特等人为代表的系统管理学派、以德鲁克为代表的经验主义学派、以特里斯特等人为代表的社会技术学派、以布里奇曼等人为代表的经营管理学派，以及以卢丹斯等人为代表的权变理论学派。尽管这些学派都有其局限性，但他们都从不同的角度为管理学的繁荣与发展做出了独特的贡献。尤其是数学、系统科学等自然科学新成就应用于管理科学，使管理学的系统性和严谨性达到了一个新的高度。
1.1.4 当代管理理论阶段
20世纪80年代后，管理科学从理论到实践都发生了很大变化，又出现了一批新的管理理论，影响比较大的有托马斯·彼得斯的人本管理思想、彼得·圣吉的学习型组织、迈克·哈默与詹姆斯·钱皮的流程再造理论、波特的竞争战略思想、约翰·科特的管理新规则、彼得·德鲁克的知识管理等。
1.人本管理思想
托马斯·彼得斯（Thomas Peters）的人本管理思想可概括为两个方面：一是人受“二重性”的驱动，他既要作为集体的一员，又要突出自己；他既要成为获胜队伍中的一个可靠的成员，又要通过不平凡的努力而成为队伍中的明星。二是只要人们认为某项事业从某种意义上说是伟大的，那么他们就会情愿地为了这个事业吃苦耐劳。从这两个基本的思想中可以看出，彼得斯从管理中发现了“人”，并把“人本”当成了他整个管理思想的基石。他在《追求卓越》一书中就用了很大的篇幅来记述西方管理的传统，并直截了当地指出了传统理性管理思想的重大缺陷，他认为：“理性主义方法没有告诉优秀的企业已学到的东西，没有告诉我们如何去呵护顾客……”，彼得斯认为人性是一个矛盾的综合体。他在建构自己的管理思想时应用了大量的心理学的研究成果，以寻求调动人的最大潜力的途径。他的全部管理思想可以浓缩为两条原则，即尊重人、激励人，人是管理的关键。人的因素是管理的第一因素：管理的一切问题都将归于一个问题——人的问题；管理的根本问题就是你的管理是激发还是抑制了人的主动性和创造力。这就是托马斯·彼得斯的伟大发现。
2.学习型组织
美国麻省理工学院教授彼得·圣吉（Peter M.Senge）提出了以“五项修炼”为基础的学习型组织理论。他认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须提高整体素质，要设法构建能使各阶层人员全身心投入并有能力不断学习的组织——学习型组织。彼德·圣吉认为，传统的组织延缓了个人的进步，降低了个人学习成果的价值。应该学会团队学习，即不仅个人学习，而且成员之间产生多维知识交流与共享，在学习上体现整体协作互动。彼德·圣吉在他的著作《第五项修炼》中提出了学习型组织的五项修炼：第一项修炼——自我超越；第二项修炼——改善心智模式；第三项修炼——建立共同愿景；第四项修炼——团队学习；第五项修炼——系统思考。
3.企业文化理论
彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）1971年在《管理学》中，把管理与文化直接联系起来。他说：“……管理是……而且应该是受文化制约……管理也是文化。”但当时并未引起人们的关注，直到20世纪70年代末，饱受长时间经济危机煎熬的美国人在研究日本企业时发现，在日本企业里，员工的凝聚力、敬业精神，以及对企业的忠诚程度，都远非美国企业所能比。他们认为：对美国构成威胁的，不是日本的科学技术、机器设备等物质和经济因素，而是由它的社会历史、文化传统和心理状态等诸多文化因素融合而成的日本企业独具特色的企业精神。企业管理不仅是一门具有系统科学体系、艺术性很强、操作性很强的应用学科，而且本身就是一种包罗万象的文化。由此逐步形成了系统的企业管理文化理论，并对管理学产生了划时代的影响。
4.知识管理理论
20世纪60年代初，彼得·德鲁克首先提出了知识工作者和知识管理的概念，指出我们正在进入知识社会，在这个社会中最基本的经济资源不再是资本、自然资源和劳动力，而应该是知识，在这个社会中知识工作者将发挥主要作用。20世纪80年代以后，彼得·德鲁克继续对知识管理做出了开拓性的工作，提出“未来的典型企业以知识为基础，由各种各样的专家组成，这些专家根据来自同事、客户和上级的大量信息，自主决策和自我管理。”到20世纪90年代中后期，美国波士顿大学信息系统管理学教授托马斯·达文波特（Thomas H.Davenport）在知识管理的工程实践和知识管理系统方面做出了开创性的工作，提出了知识管理的两阶段论和知识管理模型，成为指导知识管理实践的主要理论。与此同时，日本管理学教授野中郁次郎博士针对西方的管理人员和组织理论家片面强调技术管理而忽视隐含知识的观点提出了一些质疑，并系统地论述了关于隐含知识和外显知识之间的区别，为我们提供了一种利用知识创新的有效途径。21世纪初，被誉为知识管理基础理论开拓者的瑞典学者卡尔·爱立克·斯威比（Karl Erik Sveiby）博士将对知识管理的理论研究引向了与实践活动紧密结合并相互比照的道路，他从企业管理的具体实践中得出要进一步强调隐含知识的重要作用，并指出了个人知识的不可替代性。
近年来，基于知识的企业理论和知识联盟已成为备受关注的热点领域。1.2管理概念的拓展
当前，管理学从理论到实践都达到了空前的繁荣，从内涵到外延都在不断地延伸和扩展，以至于管理学的教科书难以囊括，这里介绍几个对组织行为学有意义的重要概念。
1.2.1 管理者的角色
亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）对管理学的一大贡献，是他在对管理者实际工作活动研究的基础上，归纳出管理者在管理工作中所扮演的十种管理角色，这使他被誉为学派如林的现代管理学中“经理角色学派”的奠基者。“角色”这一概念是从舞台的术语中借用的，是指属于一定职责或地位的一套有条理的行为。演员们在电影中或戏剧中扮演一定的角色，管理者在组织中也要在各种情景中扮演一定的角色，其实就是指他们需要发挥一定性质的作用。管理者在实际管理工作中常常扮演不止一种的管理角色。
明茨伯格认为，管理角色共有十种，按照这些角色性质与功能的相近性，又可以进一步分为三大类，即人际性角色、信息性角色、决策性角色。
1.人际性角色
人际性角色包括三类，其性质都是涉及人际及社会交往的，即在扮演这类角色时，管理者的主要作用是以某些方式与别人交往。（1）象征性领导者。为本组织扮演这种角色时，管理者以组织的领导者身份出现，但其作用仅是礼仪性的，并不真正发挥领导作用。例如，总经理出席本公司一位资深工程师服务周年庆祝仪式，即席演讲，赞颂和感谢这位工程师的贡献与敬业精神；又如总经理应邀莅临一个本公司曾予赞助的文化俱乐部落成开幕式，并为其剪彩和致贺等。（2）领导者。这一角色才是真正发挥领导作用的角色。领导与管理并非完全是一回事：领导者并不限于运用职权去指挥下级，而是通过与下级的沟通，以多种影响力去吸引、说服、激励下级追随领导者指引的方向，去完成所规定的任务。成功的领导者总是通过创建一定的组织文化，提出目标或共同愿景使追随者信服和接受，从而发挥其领导作用。（3）联络人。管理者的联络作用虽然也包括组织内部相互之间的沟通与协调的功能，但主要涉及对外联络交往。例如，代表公司与供应商、客户等进行价格谈判等。
2.信息性角色
信息性角色也包含三类，都涉及信息的处理。（1）信息监控者。这个角色是指，管理者既要积极地寻觅外界环境中对本组织或其中某些人有价值的信息，又要警觉地监控本组织对外输出的信息渠道，严防不宜对外的信息外泄。明茨伯格称此角色为“守门员”，即把关人。例如，管理者浏览某些工商报刊，了解表明经济发展动向的敏感性线索与苗头，或向下级强调某一内部事件必须内外有别、不得外传等。（2）信息传播者。管理者在向别人，无论内、外传递信息时，就是在扮演这一角色。例如，指示某一情况或政策应传达给哪一级或哪些干部或职工；或规定哪种情况只能通知哪几家关系户等。（3）发言人。这指的是代表本组织对外界发言。例如，在本公司举行的新闻发布会上宣布本公司某一战略性重大决策等。要注意的是，高层管理者在公开场合的发言与表态，总会被认为是代表自身组织的，除非事先强调这只是本人的个人见解。
3.决策性角色
决策性角色包括四类，都涉及某种决策过程。（1）创业者。创业并非指从事某种具体的创造发明，而是指开拓某项新事业，开辟某一新方向。例如，开发一种新产品系列，开辟一片新市场，制定一种新的公司战略等。（2）麻烦处理者。这固然包括企业中出了重大事故之类的应急处理，但主要是指组织中部门之间及下级管理者之间产生了较严重的冲突时，身为上级的管理者便需做调解、仲裁、劝说等工作，以平息这些冲突。（3）资源分配者。这里说的资源是广义的，不仅指财务性资源，还包括设备、厂房等其他物质性资源和人员、时间等非物质性资源。管理者在扮演这种角色时，要就各类资源在组织中各部门及个人之间的分配做出决策，决定谁可以得到哪些资源或多少资源。（4）谈判者。扮演这一角色时，管理者要代表组织与其他组织谈判并决定达成什么样的协议，此时他们已被授权，可就协议内容拍板。
1.2.2 人是重要的经营要素
人类社会的专业化分工产生了若干企业，企业之间形成市场。一个企业为了利用有限的资源获得更多的产出，在无情的市场竞争环境中生存、发展、壮大，就要进行一系列的决策、管理、执行等经济活动，在时间、空间上对各种资源进行优化配置，通过配置的过程和结果衍生出比原来更多的新的财富。企业从这种获利愿望到实施再到结果的整个过程就是经营。在市场中，企业之间既相互依存，又相互竞争。其中每个企业的各种经营要素都在共同发挥着试图获取更多资源、争得更多的市场、获得更多的现实利润的作用。在各种经营要素中，人是主要的经营要素，这一命题体现在如下三个方面：
1.经营活动的目的是人的目的
人活着的一个主要目的就是追求生存得更好，包括获取生活所需的物质条件和外部环境，也包括通过参与组织活动体现自身价值，体验自我实现；企业经营的目的也是追求生存与发展，总是千方百计地调动自己的经营要素去寻找和获取所需的外部资源并创造出新的价值（包括有形资产和无形资产）。而企业只有有了人，并且在企业现实需要与发展与作为个体的人的现实需要与发展之间达成均衡，即企业与个人共同生存、共同发展，才能成为充满生命力的有机体。如果两者的目的不一致，企业的凝聚力、员工的积极性和忠诚度就无从实现。
2.人是经营活动的主体
经营活动是由若干经营要素在瞄准企业发展方向的前提下，为适应外界条件变化和内部发展变化而适时调整配置方式的矛盾运动过程，它把人力资源、生产资料、生产工具等若干要素全部调动起来参与经营。从资源配置的过程不难分析，人力资源是唯一的能动性要素，其他要素都是由人直接或间接操纵或决定的，并且所有经营要素的决策、管理、操作及其相互之间的调节、反馈都是由人直接干预或由人设计为计算机程序，按人的意志间接干预，并最终由人控制的。所以，人是经营活动的主体，如果没有人，一切经营活动都将不复存在。
3.高素质的人是决定经营活动成功的必要条件
人的能力有大小，人的素质有高低。人的素质虽然包括的内容非常广泛，但就企业经营活动而言，影响较大的主要是心理素质、思想品德素质和技术素质。无论身处组织的哪个层面或哪个部门，也不管是从事什么性质的工作，每一个人都应该具备与工作岗位要求相适应的个人素质。总体上讲，员工的心理素质、道德修养、文化水平、技术素养、竞争意识、合作精神、创新精神、纪律观念，等等，对企业来说都是很重要的，它们决定了一个人是否有能力做事。是否想做事，决定了一个人在工作中是否愿意全身心地投入，充分发挥自己的聪明才智，千方百计地把工作做好。所以，只有具备了高素质的人，企业经营才能像一个正常人一样协调行动。经营活动中的最高判断力、对员工强烈的吸引力、对方案科学的决策力，培养员工与企业一致的共同价值观的能力，计划、组织、指挥、协调和控制能力，激励能力，独立解决本人所辖范围内复杂矛盾的能力，等等，都是经营活动必备的，这些能力的载体是处在企业各个岗位上的人，所以，人的高素质是经营活动成功的关键。
1.2.3 “以人为本”的管理理念
企业管理归根到底要立足于人的发展，“胡萝卜加大棒”的管理模式早已不能适应时代的需要，以关心人、尊重人，并促使人得以全面发展与成长为核心内容的“以人为本”的管理理念被广泛认同。
1.人本管理的内涵
以人为本，就是把人的发展作为经济社会发展的一种尺度、一种原则，把维护人的利益作为经济社会发展的最终目的。它要求一切从人的需要出发，一切经济的发展和制度的制定都要围绕人的实际需要来实施，企业管理也不例外。
人本管理是相对于早期资本主义企业以资为本、以物为本管理而提出的一个概念。它与以物（资）为本的管理不同的是，要求组织以人为根本，把人作为管理的核心和组织最重要的资源，把人作为管理的出发点与最终落脚点，把人和组织融合在一起，真正成为共同体。其主要内容是：在管理中依靠人、关心人、尊重人，并以人得以全面发展与成长作为目的，以员工为中心，根据员工的心理规律、思想规律，通过尊重人、关心人、激励人、改善人际关系等方法，充分发挥员工的积极性、创造性，提高劳动效率和管理效率。
2.实现人本管理的途径
实现管理以人为本必须以尊重人为前提。人本管理，必须以尊重员工为前提，包括尊重员工的人格、情感、工作、权利、隐私等。首先是人格尊重。无论是管理者还是普通员工，其人格都是平等的。每个员工都有做人的尊严，都应该受到尊重。管理者不可为了自己的尊严而忽略、甚至侵犯员工的尊严。员工的情感、工作、权利、隐私得到尊重也十分重要。例如，对员工的管理入情入理，动之以情晓之以理，才能减少不必要的冲突，创造和谐愉快的人际关系。管理者尊重员工的劳动权利，应该尽量把每个员工安排到最合适的、自己愿意的岗位上工作，以满足员工工作的意愿，增加工作中的快乐。
实现人本管理必须树立正确的人才观。人本管理，就应当注意人才的合理使用和流动。对人才不能合理使用就是浪费人才，人才的浪费是组织的最大浪费；若对人才的流动不能进行合理调控，则会导致企业人才的流失或闲置。所以，对企业而言，人才管理的重点，不在于要不要流动，而在于尽最大努力做到人尽其才。当然，企业对员工的使用在做到人尽其才的同时，还应注意养人、留人，这其中除了设法通过工作、薪资、住房等“硬”措施培养人、留住人之外，还应通过感情上的慰藉、安全感和归属感，以及为员工提供业务培训与提高的机会等“软”措施来满足员工心理与感情的需求。
管理以人为本的实现还要求组织管理者全面关心员工。不仅要关心他们的工作和生活，更要关心他们工作中的心理感受，关心他们的成长与发展，以及职业生涯各个时期要解决的问题。1.3组织行为学与相关学科
组织行为学是在综合应用心理学、社会学、人类学、生理学、政治学等学科的基础上发展起来的，因而它与其相关学科有着密切的关系，如图1.1所示。
图1.1 组织行为学的学科基础
1.3.1 心理学与组织行为学
组织行为学是以个体的一般心理过程规律为基础，进而研究群体的行为，以及个体与群体之间相互关系的学科，任何一个人决不能离开社会而生存，其心理活动必然是与群体、组织和整个社会生活相联系的。心理学是研究人类心理现象规律的科学，心理现象的规律性包括心理活动的规律和心理特征的规律两部分。人的心理活动是内省的，而人的行为是外显的。要研究组织中人的外显行为的规律性，必须以心理学作为理论基础研究心理学的实验资料及关于基本的心理活动和心理特征的基础知识，因为心理活动和心理特征是人们产生行为的内在原因和重要动力。
1.3.2 社会学与组织行为学
社会学是一门综合性较强的学科，它把社会作为一个整体，综合研究社会现象各方面的关系及其发展变化的规律性。从广义上说，社会是人类关系的体系，包括人类所有直接和间接的关系。从狭义上说，所谓社会，就是某种特殊的和比较具体的人类结合体，凡是一群有某些共同的观念、态度和行为习惯的人，或者是在一块共同生活的人，都构成社会。任何社会或群体都是有组织的，而社会的组织又是由各种制度维系的。所以，一般来讲，社会学是研究社会关系的科学。
研究组织行为就是要运用社会学的知识来探索人在组织关系中表现出来的行为。组织是由很多群体组合而成的，所以，组织行为学把组织看作是一个开放的、有机的社会组织。组织、群体和个体之间不仅是彼此互相依存的关系，它们还与环境构成互动的复杂的社会体系。
组织中的行为是离不开社会关系的，因此，研究组织中人的行为必须从其所处的整个社会关系着手，只有这样，才能全面认识人的行为规律。例如，研究组织中人的行为受组织外部社会环境的影响，个人在社会中所担任的角色和社会地位，群体的动力、结构、交往、权力和冲突，非正式组织、群体之间的合作配合和人与人之间相互关系等，都需要社会学的知识。
1.3.3 人类学与组织行为学
人类学是组织行为学的重要理论基础之一。人类学是研究人类的科学，它分为体质人类学、文化人类学（又称社会人类学）和考古学。其中与研究组织行为学关系最密切的是文化人类学。文化人类学对组织行为学的贡献，主要是组织中人的行为与人类社会起源的理论、人类社会行为，以及人类与文化的关系等知识。
人类的行为并不完全是依人的本能而产生的。人的行为中文化性的行为多于生物性的行为。人类通过不断社会化的学习进程，使行为超越了本能性行为的范围，在文化环境中逐步形成价值观、规范、风俗、习惯、民族性等。由于各国文化背景的差异性，其所熏陶出来的民族性格也不相同。在一个组织中，其成员（员工）的受教育程度、家庭背景、社会环境也有差异性，这些都会影响他们的态度与行为。因此，对自己民族文化的认同性愈强，对本国、本组织的文化特点愈是欣赏，团结力和内聚力也就愈强。
一个组织的有效领导者和管理者，对组织中人员和群体的个性与共性要有深刻的了解。在管理方式和领导方式上，不仅要针对个人的特点，而且要针对文化背景不同的群体和组织，采取相应的领导方式和管理方式。例如，西方人有西方的文化，因而有西方式的管理；日本人有日本的文化，因而有日本式的管理；中国人有中国的文化，因而也应该有中国式的管理。管理方式只有结合国情和社会习俗等文化背景，才可收到明显的成效。因此，有效的管理就应该对社会文化环境、国民性格等进行必要的分析研究，从而采取相适应的管理方式和领导方式。近年来，我国在学习西方管理理论的基础上开始重视中国式管理的研究。所谓中国式管理，就是在管理方法和措施上，既能符合我国的文化环境和民族性格，又能有效地解决实际问题的管理方式。
1.3.4 其他学科与组织行为学
政治学、伦理学、生物学和生理学等学科的知识，也是研究组织行为的理论基础。政治学中的权力与冲突问题、伦理学的道德规范等，都会影响组织中人的行为。人体犹如一个生物钟，有自己的生物节奏和规律性，有体力、智力、情绪的低潮和高潮，这些也会影响人的行为。20世纪80年代，组织行为学开始研究工作压力对个体、群体、组织的行为和工作绩效的影响，主要分析当人们承受工作压力时，身体所做出的心理和生理反应，以及引起身体生物结构的变化和如何防治等。这不仅要以生理学为基础，甚至还要以医学为基础。本章小结
组织行为学作为一门学科，是在管理科学的理论与实践发展到一定阶段的必然产物，同时，其产生和发展也依赖于其他相关学科的贡献，组织行为学是一门应用性很强、多学科交叉的边缘性学科。本章以学科背景为题，首先简要介绍了管理学发展过程中的几个主要阶段：古典管理理论阶段、人群关系和行为科学理论阶段、现代管理理论阶段和当代管理理论阶段，管理学在不同阶段研究的重点有所不同，尤其是对人的认识不同，这反映了管理学的发展对人性的关注和依赖，从中也可以看出组织行为学与管理学的关系和对现代管理的作用。
本章还介绍了管理者的角色、人是重要的经营要素、“以人为本”的管理理念，并称其为管理概念的拓展，试图在学科交叉点上，通过几个重要概念描述来揭示组织行为学与管理学的内在联系，并强调了现代管理不仅要重视人，还要从更深的层面上重视人文关怀。最后介绍了相关学科对组织行为学的贡献，意在让读者了解组织行为学的相关知识背景。
思考练习
1.古典管理理论的局限性主要表现在哪些方面？
2.梅奥在“霍桑试验”之后提出了哪些观点？
3.简述“人本管理”的内涵。
4.组织行为学是在哪些学科的基础之上发展起来的？第2章组织行为学概述
本章提要
组织是人们群体活动的主要形式，是人的社会性的重要表现。人们在工作和生活中经常和各种各样的组织发生关系。企业、机关、学校、医院、军队、研究机构和群众团体都是组织的具体形态。社会的组织程度越高，说明人类的力量越“强”大，因为人类的力量本质上是组织的力量。
现代社会在科学技术、经济、社会文明发展等方面都取得了巨大成就，这些成就的取得，正是高度组织起来的现代人力量的集中表现。在现代社会，组织是基本的实体单元，无处不在，无时不有。我们工作、学习和生活的相当一部分时间都是在林林总总的组织中度过的。组织建立、管理的方式会影响我们工作的性质和效率，也会影响到我们生活的质量、精神的感受和活动的自由。
组织是由人组成的，又是由人来管理的。几乎每个人都是一些组织的成员，并在其中工作、学习和生活。同时，我们和许多组织有利益相关关系，我们赖以生存的资源要由组织来提供，我们是各类组织所提供商品和服务的消费者及顾客，我们服务社会的愿望也要通过加入一定的组织而得以实现。此外，还有一些人是组织的管理者，想方设法提高组织的效率和效益。因此，组织与人息息相关。组织需要人，没有人组织就无法运转，无法存在；反之，人也需要组织，组织为人提供工作、学习和生活的条件，是人们满足自身需要的手段之一。所以，组织在人的生活、工作和社会发展中有重要的地位，组织的有效运作离不开对组织行为及其规律的研究。组织行为学正是这样一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织行为的影响，以便应用这些知识来提高组织的有效性。
学习目标
● 熟悉并掌握组织与组织行为的内涵及其相关概念；
● 了解组织行为学的形成与发展的过程及未来发展趋势；
● 了解组织行为学的研究对象和研究方法。
内容结构
导入案例
戴尔交钥匙
戴尔在上大学的时候，就开始了创业。由于他多年养成了晚睡晚起的习惯，每天早起按时到公司上班对他这个年轻人来说，简直是一件很痛苦、很难办到的事情。戴尔是唯一有公司大门钥匙的人，所以，每次发现自己睡过了头，然后匆匆忙忙赶到公司附近的时候，远远地就能看到有二三十人在公司的门口闲晃，等他开门。
日复一日，戴尔公司很少在早上九点半以前准时开门。后来逐渐有点提前，但也只是到早上九点才开门。公司做出早八点上班的决定之后，戴尔便明智地把公司大门的钥匙交给了别人来掌管。
但是，戴尔公司的发展速度快得惊人，越做越大，应该交出去的钥匙，显然也不只是公司大门这一把。
有一天，戴尔正在办公室忙着解决复杂的系统问题，有个员工走进来，抱怨道：“真倒霉，我的硬币被可乐的自动售货机‘吃’掉了。”
戴尔不解地问：“这种事为什么要告诉我？”
员工理直气壮地说：“因为售货机的钥匙是由你亲自保管的啊！”
那一刻，戴尔明白了，自动售货机的钥匙应该立刻交给别人保管了，一切该交给别人保管的钥匙都应该立刻交给别人保管。
从戴尔交钥匙的故事，联想到了那个著名的授权定律：“上层授权面应占分内工作的60％～85％，中层授权面应占分内工作的50％～75％，基层授权面应占分内工作的35％～50％。”很显然，授权是分身之术，用贤乃成事要诀。
在创业初期，创始人往往要拳打脚踢、事必躬亲，承担许多具体的琐碎事务，或者说要保管许多把钥匙，这也是很正常的事情。但当事业发展到具备一定规模的时候，许多该交的钥匙就一定要及时交出去。
大道理：领导者必须善于授权。善做领导事的领导，才配称为真正的领导。只有放下手里的小篮子，才能腾出手来掌管大江山。2.1组织与组织行为
组织比比皆是，留给我们的印象各不相同。有些组织待人热情真诚，办事认真高效；有的组织对人冷若冰霜，办事拖拉推诿；有的组织内部人际关系和谐；有的组织内部矛盾丛生、冲突不断。理解组织及其各种行为表现，是组织行为学研究的重要问题，为此，我们必须首先明确组织这个最基本的概念。
2.1.1 组织
实际中的组织形形色色，人们对组织认识的角度各有差别。因此，不同学派对组织的定义见仁见智。但要回答什么是组织似乎又极其简单，家庭、学校、医院，军队、企业、政府机构等具体形式比比皆是。人们在家庭中享受到生活的温馨，也会在各种类型的工作组织中经历着成功的快乐、失败的痛苦，总之，人们从组织中获得的各种体验是一言难尽、生动独特的。为了讨论方便，有必要就一些共性的内容，如组织的基本含义、组织和环境的关系、组织的演变、组织与管理等问题达成共识，作为进一步探讨的基点。
1.组织的含义
组织是对完成特定使命的人的系统性安排。组织之所以存在，是因为它能够满足人们在日常生活和社会活动中的种种需要。随着社会的发展，人的需要日趋复杂化、多样化，仅仅通过孤立的个体活动无法自我满足，于是出现了人们的群体活动。在群体活动中，为了协调不同人的行为，就会按照一定的关系建立特定的规则，这种活动正式化、稳定化的结果就导致了组织的出现。家庭、乐队等社会组织的出现便是如此。比如，对音乐爱好者来说，独唱可以是个体活动，合唱必须是群体活动，各有乐趣。一群退休的音乐工作者为了感受合唱的乐趣，自发组成了合唱队，选出了团长、指挥，定期活动，为社区义务演出，大家非常投入，干得不亦乐乎。
对经济组织而言，其产生的基本原因在于某些生产、经济活动的规模超过了单个人能力的极限，同时又具有技术上的不可分性，必须通过群体劳动才能完成。例如，一个人无法搬动沉重的石块，几个人组成小组来抬就可以抬得动。因此，组织是一群人的集合，为了完成共同的使命和目标，组织成员按照一定的方式相互合作结成有机整体，从而形成单独的个人力量简单加总所不能比拟的整体力量。在这个意义上，组织活动扩大了人的活动范围，增强了人们认识和改造客观世界的能力。
在许多情况下，人们需求的满足方式是多元化的，既可能通过个体活动实现，也可能由群体活动的组织提供。如何选择，除个人的兴趣、爱好、习惯之外，起决定作用的是两种方式的效率比较。当组织活动的效率高于个体活动时，便会在人们长期的自然选择比较中逐渐胜出。一个典型的例子便是学校的出现和发展，知识传授的方式可以是师傅带徒弟式的个体活动，也可以是学校教育式的组织活动，在社会发展到一定程度后，后者具有更高的效率，于是便取代了前者。同样，MBA教育的出现与发展，也是因为学校培养管理人员的效率高于企业内部经验积累和师徒传承的培养方式，从而适应了大型工商企业的发展对职业经理人员的需求。
现实中的组织多种多样，不同研究者从不同角度对组织的定义也各不相同。但一般来说，任何一个组织的存在至少具备三个条件。（1）组织是人组成的集合。虽然组织活动也需要一定的物质资源，即组织既是物质结构，又是社会结构，但组织活动的资源配置是通过人来完成的，人具有能动性，在组织的存在与发展过程中起决定性作用，正是人群形成了组织，没有人群便没有组织，所以，组织行为学强调“组织是人的集合”。（2）组织有明确的目标。任何组织都有其基本的使命和目标。企业是为了生产产品、提供服务、满足顾客需要，教育机构是为了培养人才，医院的存在是为病人提供健康服务等。组织的使命和目标是组织存在的理由。（3）组织具有专业分工和协调功能。组织的存在是由于有自身的使命和目标，这些使命和目标是社会所必需而单个人又不能完成的。为了完成自己的目标，组织必须开展实际的业务活动，如医院的“疾病”诊治、学校的教学、工业企业的产品生产等。组织是直接通过作业活动来完成组织目标的，而作业活动的展开又离不开相应的人力资源（员工）、物力资源（原材料和设备）、财力资源（资金）和信息资源（各种数据和情报）等的运用作为条件。为了保证作业活动基本过程的顺利、有效进行，还需要开展另一方面的活动——管理。因此，为了提高组织中的活动效率必须进行基本的专业化分工，形成分工关系的个人、群体、部门是组织的组成部分，为了保证组织整体目标的实现，相关部分之间又必须相互协作。可见，分工和协作是同一个问题的两个方面。
分工和协作使组织活动形成互相联系的层次网络结构，与此相应，组织的成员也根据各自的权利、责任制度形成正式的层级和合作关系，从而形成组织的有效运行机制。
2.组织和环境
任何组织的生存和发展都依赖于特定的客观物质基础和社会条件，存在于组织之外并对组织产生一定影响作用的外部事物和现象就构成了组织的环境。
环境包括人、财、物、气候、市场、技术、文化、政策、法律、自然、经济、政治等方面的要素。环境是复杂的，不同组织对环境中的不同要素的依赖程度各不相同。如气候的状况会直接影响农业生产，而工业企业对国家的经济运行状况和经济政策高度关注，一次金融危机可能使大批企业面临破产，今后一个时期低碳经济会引起全社会的关注，许多高耗能、高污染的企业前途堪忧。
组织和环境相互作用，不断地进行物质、能量、信息的交换。组织依靠环境获得赖以生存的资源和发展机遇，组织的产出、服务被环境接受的程度是限制组织活动的边界条件。组织活动的效率受制于环境条件的优劣。因此，组织活动必须适应环境的需要。许多组织失效的原因在于不能适应环境。
组织和环境的相互作用具体表现为组织和环境中的各种要素、其他组织和个人的相互作用，这些与组织直接作用的其他组织和个人称为利益相关者。如对企业来说，供应商、投资者、银行、中介机构、分销商、代理商、零售商和顾客等都是其利益相关者。组织和环境之间进行的物质、能量、信息的交换，实际上是通过和它的利益相关者进行交换而实现的，组织适应环境的需要本质上也是满足其利益相关者的需求，这些利益相关者构成了组织的特殊环境。
世界是变化的，特别在现代社会，科学技术日新月异，国际交往日趋频繁，社会联系日益密切，在全球范围内社会经济、政治、文化、科技诸多因素紧密相关，形成有机整体，这就必然导致环境变化空前加快，组织对环境的依赖性与日俱增。因此，组织必须正视环境存在，适应环境变化，不断调整、改革，如此才能获得发展。
当然，组织也会影响环境，组织的存在本身就是为了增强人们认识和改造世界的能力，组织活动的结果必然会对环境产生或大或小的影响，组织要为优化社会物质环境和文化环境尽其“社会责任”。成功的组织会对社会产生示范效应，组织失败的教训也会增进人们对世界的认识。但是，在一般的意义上，一个组织对环境不可能产生决定性的影响，都必须以对环境的适应为前提。
3.组织的演变
结构和过程、存在和演变反映了组织的两种形态。静态地看，组织的存在表现为在某些特定目标下形成的职位、个人之间的关系网络式结构，它一经形成便具有相对的稳定性。动态地看，组织结构形成后，必然展开活动以完成组织目标，同时要适应环境变化而调整，提高组织的效能，这种运作、变革、发展的过程即为组织的演变过程。因此，组织既是一种维持结构，又是一种创造结构，其目的是使结构发挥作用。
在社会资源有限的条件约束下，同类型组织往往会为了争夺生存资源、发展机会而展开竞争，形成优胜劣汰的结局。典型的例子有体育比赛中球队之间的角逐、敌对军队之间的征战、市场经济中同行业企业间的竞争、世界经济一体化时代国家之间的竞争、理念不同的政党之间的竞争，等等。具有竞争优势的组织会发展壮大，反之则会衰落、消亡。即所谓“物竞天择，适者生存”。这种竞争给组织形成强大的外在压力，迫使组织不断创新。
竞争性的环境中，一个组织的竞争优势取决于它与环境协调、适应的程度，它决定了组织工作成果的有效性。同时，组织的竞争优势也取决于组织内部的制度和工作效率，它决定了组织能否以较少的资源耗费实现较多、较好的工作成果，即投入产出比。
专业化和分工是提高工作效率的根本途径，也是推动技术进步、组织演变的动因。改进提高工作效率、有效完成组织目标必然要求组织内部分工的深化、专业化程度的提高，而分工的深化、专业化程度的提高必然导致更高的效率和技术进步。这种水涨船高的正反馈机制是组织演变中分工结构日益复杂的内在机理。当然，分工深化在促进效率的同时，也带来协调的困难，使得管理成本日益增大。这样，在技术水平相对稳定的条件下，工作效率和管理成本的边际比较就决定了分工的深度和专业化的程度，从而决定了组织内部层级结构的复杂
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