蓝血16杰：BAT帮创业的故事(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：阿里研究院

出版社：机械工业出版社

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蓝血16杰：BAT帮创业的故事试读：

序1 创业者的春天

马云说：坦克在地上跑，加了翅膀也飞不起来；飞机落在地上却还能跑，只不过跑得没有坦克好而已；而在地上打枪打得最准的战士，坐上飞机基本上就已经不会打枪了。

未来必将“消失”的互联网

上面那段话的意思是，如果以未来的视角观察今天的变革，我们可以预见未来所有的商业、业务、产业都是互联网的。届时，互联网这个概念会消失，因为它已经无处不在。

与之相应，一切都需要互联网视角。你必须以互联网为中心，把自己放到互联网的世界，用互联网的思想和方法看待它，而不是用传统方式。虽然，传统的商业本质没有变，供需没变，但是，它的形态和业态、逻辑和组织方式全变了。很多概念上的争论没有意义，事实胜于雄辩，看现实状况是什么，这一点更重要。

一个“精神分裂者”的春天

我非常喜欢画一张图。如图1所示，传统经济是一圈（A圈），互联网是另外一圈（C圈）；而在A与C这两圈之间一定有重叠的部分，那个部分是B——这就是“互联网+”加出来的东西。图1 传统经济与互联网经济的关系图“互联网+”是在重叠的部分产生一个增量，产生一个新的、更厉害的东西，它绝不是简单地把传统的东西搬过来。淘宝也不是将线下产品搬到线上销售就成功的，一定是打散、重构、融合、创新，有新的业态、新的方法，有新的团队、组织、流程和技术手段。

今天正处于双重人格、双重思维的时代。一个创业者如果只有一种思维方式，是很难取得“互联网+”的胜利的。他一定在具备互联网思想、方法和能力的同时，又对传统的商业、经济、产业很有经验。两种思维方式都要有，而且在其中不断切换。

这是一个“精神分裂者”的春天。创业者要很好地享受精神分裂带来的快乐。今天是一个跨界融合的时代，又是两种思维碰撞的时代，更是一个“精神分裂”的时代。想成功的人在“互联网+”里就是在冷水里泡一下再到热水里泡一下，每三分钟替换一次，做冰火两重天的切换。所以，不是“精神分裂者”在今天很难成功。

挨批的行业才有真机会

今天，移动互联网商业模式创新的背后，是对需求的发现和满足，是对新需求的挖掘和整合，是对产品进行再造。

你需要带着自己的技术、工具、思想方法到传统行业和日常生活中找问题。什么问题是用户最痛的？哪些是不能解决，骂声最多的？那个地方一定有革命性的创新模式。相反，如果这个行业已经解决得很好，不要去！你没有机会。

在存在价值链冗余、信息不对称、被消费者批评的行业和环节，创业者用互联网思维去切入就能带来创新和机会。这也是创业者怎样分辨和找到商业模式的视角和方向。

序2 行者无疆

懂得越多，越觉得自己无知；想得越多，越不敢下笔。

三年前，当我还是个一心想折腾点事的小年轻，满腔都是创业的热血。三年后，当我真正管理这家近千人的公司，我发现其实我只是在经营，经营一家公司，经营一个平台，也在经营着自己。当某天拥有了别人眼中的成功，或许只有你明白，你只是没有失败。

创业迄今你遇到的最大挫折是什么？这是记者常问的问题，也是我很难回答的问题。儿时，考试不是第一名，我会感到挫折；大学，当不了学生干部，我会感到挫折；而今，不知从何时起，我竟忘记了挫折。回想过去创业的三年，我遭遇了一个个棘手的问题，然后一个个地解决了。不是未曾经历，而是未曾感到挫折。当公司早期业务增长过快导致资金不足时，我用自己的积蓄和信用卡熬了过来；当我的信用卡刷爆的时候，我向天使投资人借款，然后熬了过来。当一个个问题见招拆招之后，我们就这样“很顺利”地走了过来。这几年我认识了很多牛人，他们中的不少是中国乃至世界级的。一开始，我无所适从地感受着自己的渺小，当我慢慢成长到可以和他们平等对话时，却更加感知到自己的平凡，并感知到这些“大人物”的平凡。他们是平凡的，只是这种平凡，是一种不平庸的平凡。与他们共事，似乎没有解决不了的问题，似乎没有过不去的坎儿。

这是一个属于创业者的时代，年轻人要顺势而为，敢当弄潮儿。互联网的兴起极大地降低了我们这些普通年轻人的创业门槛，而风险投资则很好地解决了启动资金的问题。但与此同时，随着更多创业者和资本的参与，创业的时间窗口正在缩短，创业公司的护城河也正在变窄。互联网企业的资产正在加速贬值，一个沉淀数年的品牌可能顷刻之间被一个全新的品牌代替，一个运营数年的模式可能顷刻之间被一个全新的模式颠覆。在这几年时间里，我亲身参与和见证了多个行业的兴衰。每个行业的初期即所谓“蓝海”，都有一群创业者蜂拥而至，之后资本进入，然后成为“红海”，只留下少数几家，最后渐入平静。时至今日，真正还活得很好的公司往往都是在每一波浪潮的拐点处成功转型的公司，他们凭着敏锐的嗅觉抓住了一波又一波的趋势，在不断的自我否定与自我重建的过程中实现了里程碑的超越。所谓创业的运气，或许正是这种顺势而为的“势”，发现趋势并顺应它，然后借助趋势的力量自我成就。每一个巨大的行业，都一定会有人去成就。而最后成就了这个行业的人，也同时成就了自己。

创业者需要修行，需要心存敬畏。我的创业选择——无论是米折网还是贝贝网，一开始我们选择进入时，行业中的老牌往往认为我们是一个不懂行的外来户和搅局者，一开始他们是不屑的。当我们以迅雷不及掩耳之势占领市场后，他们会心生敬畏。而后，我们也会开始慢慢对所在的行业心生敬畏。一开始的成功来源于将你的优势发挥到极致，而持续的成功往往还取决于是否补上了各处的短板。这是一个将你的优势放大的过程，也是一个不断放大你的缺点的过程。所谓创业者的修行，或许正是这个对创业心生敬畏的过程。

当站在山脚，和很多人一样，我们看到的是一样的平地；当爬过一座座山，我们看到的是下一座山的风景。最高的山峰在哪？或许还不在视线里，但它一定在前方的路上。

行者无疆，心中有路，路自在脚下。

前言 从“互联网基因”到“互联网思维”到“互联网+”

互联网圈子里是喜欢炮制一些概念的，道理很简单，风险投资需要概念。另外，媒体也需要概念。

有些概念很空、很飘，不值一提。

有些概念其实很实在，比如，我一向认为O2O其实是一个非常实在的概念。

那么，互联网基因、互联网思维、“互联网+”这三个概念是飘着的呢？还是实实在在的呢？

互联网基因

这个词在数年之前火过。大致上的用法是：如果批评某一个公司的时候，就说它没有互联网基因。

这个词在吴军那本很畅销的《浪潮之巅》中出现过。

互联网基因的要害是在说：有些公司不具备互联网基因，就像一个人不具备某种基因，那是天生的，是无法改变的。

互联网基因这个词，基本上给太多的非互联网公司判了死刑：你们就是恐龙，是无法改变的。基因这个东西，怎么变呢？

虽然我个人认为大部分企业其实是很难转型的——这也是基因说之所以能成立的重要理由，但这话公开说，总是有些得罪人。

互联网思维

相对来说，互联网思维比互联网基因更讨巧一点。

因为换思维，看上去比换基因容易很多。基因是先天的，而思维则可以后天习得。

互联网思维的前提假设是：只要你改变思维，用互联网思维武装自己，你就可以顺应大潮。

互联网思维这个词的火爆程度远胜于互联网基因，后者甚至在百度指数里都没有被收录过。

我曾经就互联网思维写过一篇恶搞性质的文章，不过我对互联网思维真正的认识是：产品思维+媒体思维。

简单来说，就是产品思维极其重视用户体验，有所谓“将体验做到极致”的说法。简单易上手、满足虚荣心（包括个性化需求）、有一定的惊喜感、让用户帮你传播等等，都是这一翼追求的目标。这部分不太考虑具体的商业收入。

媒体思维，就是羊毛出在狗身上。它和“免费经济”有关。其实今天很多互联网产品，在商业模式的构筑上都有媒体的影子：部分用户想获取增值服务而缴费（比如媒体行业里有定制化报告的做法），大部分免费用户作为“注意力产品”售卖给第三方客户（这是非常典型的广告模式）。这两块收入加起来，远超支撑免费用户所花的成本，形成了利润。

产品思维可以吸引大量的用户，而且有足够的行为数据支撑，于是商业化这一部分的媒体思维得以展开。把用户卖给客户，或者把免费用户变成收费用户，不彻底了解用户是不可能的。

互联网思维的兴起，也与中国市场经济发展的大背景有关。

依靠风险投资，依靠网络炒作，一些非常年轻的企业或企业创始人迅速崛起，这让太多的传统企业领袖瞠目结舌。从质疑到膜拜，根子上都是：企业领袖们充满着危机感。

与互联网基因“判死”定论不同的是，互联网思维看上去是能够学习的。

所以，趋之若鹜。

互联网+

这个词之所以能上到总理发言的高度，是有原因的。因为它含有强烈的“政治正确”。“互联网+”显然比“互联网思维”更容易被传统行业所接受。因为思维看上去太虚无缥缈了。

而且“互联网+”暗示着这样一个论断：很多行业规律不是那么轻易可以被颠覆的。互联网企业不可能将所有传统企业打败，而一个武装了“互联网+”的传统企业，可能更胜于武装了传统行业某些元素的互联网企业。

电子商务行业里有过很大的争论，究竟是电子，还是商务。最后比较统一的看法是：商务是本质，电子是工具。事实上，很多迅速崛起的淘品牌，依然需要在商务上补课。

一位很有名的淘品牌创始人和我说过，电子这个东西可以速成，但商务这个东西没法速成。

这话用大白话说就是：前人走过的路，你还是要走一遍。

今天整个中国经济的要害不是培育大量互联网企业，而是利用互联网进行产业升级，说得再大一点，就是弯道超车。

产业升级，看上去就是原有的行业进行一次提升。但实质情况是：太多的企业根本无法提升。

产业升级的背后，存在机遇，同时竞争也是很残酷的。

弯道超车，车速很快，离心力很强，很容易有人掉下去的。“互联网+”的核心

如果要说产业升级的话，最一开始的“互联网+”是从媒体行业开始的——我说的是整个媒体行业。

可以这么说，大部分传统媒体在媒体行业里的“互联网+”大潮中并没有获得胜利。

但现下也很难讲它们万劫不复，就此玩完。

无论是政治上的要求，还是它们自身的实力，这场升级运动，还没有到可以宣布终结的时候。

事实上，有一些零星的传统媒体，已经看到了曙光。

媒体行业的“互联网+”，历时20年，有很多宝贵的经验可以吸取。

我和联想公司的一些人士聊过，我觉得联想作为一个制造业的巨头，面临的很多问题其实都是传统媒体所面临的。

比如说，联想和传统媒体一样，不太知道自己的用户究竟是谁，虽然每年都是亿以上的销售量。“互联网+”的核心是匹配。对资源进行有效的供需匹配，这包括成本和效率的匹配。

资源如果得以最大效率地利用，科学发展观就成为一个可落地的价值主张。资源掠夺式的粗放式资本主义就得以成功摆脱。

前工业时代是个性化生产，以手工作坊为主，高消耗，低效率。

工业时代是大规模生产，以流水线为主，实现批量化、规模化，却抹杀了个性化。

互联网时代是个性化、智能化的大平台生产，它带有一丝手工作坊的影子，故而工匠精神抬头。

大平台生产还能够达到个性化，就必须有智能化匹配。

大平台是一种中介，但和过去的中介不同的是，大平台这种中介并不依靠阻隔供需双方形成信息不对称来赚钱（俗称差价），而是靠有效匹配来获取利益（其实是佣金）。

好了，你们应该可以看到这两样东西了：云计算，大数据。

也许，未来还会有其他什么名词出现。

但在历经千人一面的大规模流水线生产之后，一个更能满足供需双方的个性化、千人千面的大规模生产，随着互联网的极大渗透，已然到来。

第一篇 在线旅游的佼佼者

第1章 途牛：一个有销售也有服务的旅游产品超市

在线旅游业的行业态势

旅游业，是一个严重依赖线下资源，对线下服务要求很高的行业。汤峥嵘发现，互联网的许多传统理论，或者说通常意义上的互联网思维，并不适用于在线旅游。比如，流量为王、产品和用户体验必须做到极致等传统“互联网+”的发展模式，遇到线下依赖性很强的行业时，是难以充分发挥“互联网+”的优势的。

易观数据显示，2014年在线旅游市场规模已达到2800亿元，预计2015年可达3500亿元，未来很可能会超过5000亿元，甚至达到万亿元的级别（如图1-1所示）。渗透率方面，2014年在线旅游的渗透率只有8.3％，预计2015年约为9.4％（如图1-2所示）。也就是说，每10个预订旅游的人中，有9个是通过线下旅行社预订的，最多只有一个人通过线上预订。这也预示着在线旅游的发展空间非常大。图 1-1图 1-2

旅游行业的生态主要包括四类企业（如图1-3所示）。第一类是供应商，供应商位于资源端，拥有酒店、机票等旅游资源。第二类是采购商，采购商从供应商那里采购资源，并出售；采购商主要包括传统旅行社和B2B平台。传统旅行社采购机票、酒店等资源，并通过分销和自行销售两种方式售出；B2B平台采购量大，并且只做分销，通过B2B平台，旅游资源可同时分销给线上旅行社和线上平台。第三类是OTA，OTA有两种方式：自营和纯平台。自营即自己采购并销售；纯平台则是跨商家的，商家销售自己的采购。途牛属于第二种方式。第四类涉及内容和媒体领域，主要是指通过分享、攻略和社交吸引用户，并将其流量导给B2C形态。图 1-3

途牛：在线旅游业的京东

途牛旅游网的定位是OTA。这个定位下的玩家非常多。如何做出差异化产品，从异常激烈的竞争中脱颖而出？

以大家非常熟悉的手机产品为例，iPhone是一个非常典型的标准化产品，标准化产品的唯一差别就是价格。买iPhone6的时候，你只要说想购买的手机的颜色是土豪金、内存是64GB就足够了。无论在哪里购买，只要不是假货，手机的质量不会有差异，唯一差别就是价格。苹果公司品牌力很强，价格比较强势，价差可能较小。但是，消费者在购买时会发现，对于其他品牌力相对较弱的手机产品，通过不同渠道购买，价格差异会比较大。

旅游业则不尽相同。例如，机票和酒店都是标准化产品。在途牛、其他线上平台或线下订购某日从北京飞往上海的某一趟航班，本质上是一样的，唯一可能的差异就是价格。在线上或线下订购某日某地同一酒店相同型号的房间，产品及其所提供的服务是相同的，可能的差异也只是价格。就这两个标准化产品而言，如果互联网端的某商家进入较早，并树立了很高的行业地位，其他企业进去的意义就已经不大了。

一次旅游，消费者需要的服务并不只是机票和酒店，还可能需要签证、门票、车和导游等服务。针对这一场景，途牛提供了一揽子解决方案，恰好满足了当前我国消费者的旅游需求。具体分析中国消费者的旅游偏好，不难发现如下特征。第一，绝大部分中国人喜欢去以前没去过的地方，而不太愿意重复去某个地方；主要原因是，中国居民大多平时忙碌、假期较少、可供选择的旅游景点又很多。第二，大部分的中国消费者对旅游的个性化需求并不是特别强烈。通常而言，中国旅游消费者比较喜欢在行程安排合理的前提下，接受一个好的打包方案（套餐）。途牛为消费者制定了品类繁多的打包套餐和非标准化方案，顺应了中国消费者的需求。比如，法瑞意三国游套餐包括了机票、酒店、车、导游等全套服务。这类行程安排合理的跟团游，符合中国消费者的偏好，很容易被中国消费者所接受。

途牛的定位就是在线旅游的零售商（如图1-4所示），类似于京东在电商中的定位。途牛希望成为一个旅游超市，消费者想去全世界上任何一个地方，都可以按照自己的需要选择跟团、自助或是私人定制，并便利地在途牛找到自己所需要的旅游套餐或方案。图 1-4

零售商第二个特点是提供服务，比如消费者在京东买了一个冰箱，这个冰箱出了问题或者消费者想退货，消费者一般不会直接找厂家而是找京东，并由京东提供售后服务。途牛作为提供高客单价产品的在线旅游公司，是最为关注服务的。同样，途牛也是采用非常注重服务的在线零售模式。假设消费者购买途牛网的产品到欧洲旅游，如果发现订购的车或导游等不太理想，尽管车和导游都不是途牛的员工，而是来自合作的供应商，但依然可以通过途牛获得售后服务。途牛也会评判供应商是否提供了相应的服务，如果确认导游提供的服务没有达到标准，途牛将会先行赔付。

途牛于2006年由年仅24岁和23岁的于敦德和严海锋联合创建，伴随着旅游在中国的高速发展，2014年5月途牛在美国上市。2013年年底，途牛启动无线业务。2015年4月，APP下载量已接近2.8亿。2013年12月，途牛无线订单量占比是0，2015年同期已超过55％。近几年，途牛的交易额飞速增长，年均增速高达70％，预计2015年交易额将会超过100亿元。在某些产品上，途牛的优势非常明显，比如，马尔代夫的官方数据显示，2015年第一季度，每四位出游马尔代夫的游客中就有一位来自途牛。

“互联网+”的向上加与向下加

向上是往互联网端。以淘宝、天猫为代表的电商给中国所有的网民不停地洗脑，让大家知道现在几乎所有的东西都可以在线购买了。这个观念培养出来之后，在线旅游就很容易被接受了。

有些电商有线下的体验店，比如iPhone。即使消费者在实体店看完之后再回到平台去买，线下体验店也是有价值的。与线下旅行社的门店相比，在线旅游的价值主要是什么？首先，在线旅游提供的信息量非常大。在线下旅行社买东西时，消费者无从体验，拿到的可能是一本手册，手册可能很精美，很有诱惑力，但它仍然只是一本手册。在线体验则有海量内容，例如，各种攻略与分享，信息量不是一本手册可相提并论的。其次，线上内容是实时更新的，消费者甚至可以知道目的地正在发生什么，但线下旅游手册很有可能是10年前写的。传统旅行社的线下门店一定会逐渐被线上旅游所取代。数据告诉我们，一线城市的很多旅行社门店正在逐渐关闭，因为门店转化率在不停地下降，成本却不断地上升。

互联网不仅仅改变了线下到线上的过程，还更加深入地改变了这个行业的游戏规则。比如线上订购的机票和酒店，大部分人都知道退改手续，大部分酒店也是可以提前免费退改的。但是，如果是在线下旅行社购买了一个旅游套餐，退改就会非常困难。在线旅游可以改变这个规则，它可以根据概率推算出用户预计的改退状况，从而事先告诉用户什么时候退，以及可以退百分之多少。根据大数据，在线旅游可以计算出一套更有利于客户的规则，谁率先把这个做好，谁就有可能获取更多用户。

向下，则是向行业纵深。在线旅游跟传统旅行社的关系可以是一个融合拥抱的过程（如图1-5所示），有一定的颠覆性。但对于途牛而言，是融合和拥抱。图 1-5

大部分的传统旅行社规模都比较小，二十几个人，有的可能擅长做欧洲，有的可能擅长做东南亚。途牛可以把各种各样的产品放在一起，将其变成一个“超市”，甚至形成一个长尾。有些小众的用户在旅行社订不到他们所需要的产品，途牛则可以帮助这些用户找到合适的旅行社做出这样的产品，这就是所谓的融合。

其次，线下旅行社有时会受到地域限制。大部分旅行社成立的时候只辐射周边地区，大一点的旅行社辐射范围可能广一点，但是依然有限。然而，互联网的天然优势就是没有地域限制，并且，相较于线下揽客的方式，线上报名的速度可以非常快，报名的数量也可以非常大。随着在线旅游的发展，旅行团的组团模式也发生了实质性变化。在传统的线下模式中，旅行团的组团方式都是“出发地成团”，即位于同一地点的消费者组团出游。在线上模式中，则呈现出了越来越多的“目的地成团”产品，从不同地点出发，消费者在目的地汇集并组成旅游团。通过互联网，就形成了线上线下的融合。

互联网的“快速迭代”，进而形成与线下环节的融合。途牛的模式是把供应商的产品打包给消费者，然后消费者可以在网站和APP上进行点评，并实时反馈给供应商。于是，后者的产品也可以迭代。例如跟团午餐消费者的反馈（如午餐不好吃，午餐时间安排不好等）都可以及时反馈给供应商，供应商可以在不提升成本的情况下快速改进。这在线下平台是非常困难的，旅行社卖出套餐之后，消费者旅行完不会再进一步反馈。

向线下加的挑战，是指对整个产业链和供应链的重新整合与优化。零售行业有一套非常优秀的、高质量的供应链系统，途牛将其作为OTA，就是建立自己的旅游供应链系统。系统建成之后，自动化程度比较高的机票、酒店可以高效地自动打通。而有些本身系统比较差、模式不清晰的旅行社，则面临更大的挑战。深入产业链，让产业的链条更加高效，是未来最大的挑战。

第2章 我趣旅行：碎片化、颗粒化后的海外自助游产品

所谓在线旅游3.0

有足够的迹象表明，国内消费者开始把目光投向海外。如图2-1所示，最近5年，每年都有2位数的增长。2014年，出境游已经接近1.1亿人次。出境游至少需要几千块，去发达国家可能上万，这个市场的未来肯定是万亿级的。图 2-1

如图2-2所示，出境旅游行业经历了三个阶段。图 2-2

第一个阶段为旅游1.0时代，就是比较传统的旅行社线下铺货，通过线下门店向大家推销旅游产品。第二个阶段是旅游2.0时代，是发展OTA行业。主要把原本线下提供的产品放到互联网，消费者通过互联网或者直接拿手机预订产品。

郑荣金觉得旅游2.0时代的OTA行业发展十多年了，已经非常完善。而第三个阶段即旅游3.0时代，应该是基于旅游2.0时代，把这些产品重新打散，然后组合，形成一个或一些新的旅游产品。

旅游1.0时代的玩法主要是跟团游，最直接的就是出发地组团。旅游2.0时代主要是自由行，这个模式就是售卖机票、酒店，消费者在当地都是自己玩。这也有一定的局限性，比如很多时候酒店都是同一家，消费者可能整个行程就住同一家酒店，这就变成了度假，而不是旅游。所以后来衍生了很多每天去不一样的酒店的自由行。“我趣”的旅游3.0模式，就是把所有的活动都变成自助游的方式。如图2-3所示。图 2-3

那么，到底什么是自助游？

自助游最大的特点就是即时预订和碎片化产品。碎片化产品的一个例子是：某消费者去法国，走到一个酒庄门口，忽然就想进去看看它是怎么酿酒的。这是出发之前想不到的，因为很多时候是临时起意，站在某个地方的时候，才会萌发出“是不是要进去看一下，玩一下”的想法。所以，碎片化产品的一个很大特点是即兴产品很多。

在出境游中，消费者使用最多的“跟团游”很不自由，因为行程导游都安排好了，每天固定时间点去固定地方，在一个地方的游玩时间也被限死，中间可能还会有专程购物的情况。另外，跟团游的选择也偏少，可能去美国就10~20条线路，很多地方是重叠的，消费者想做“去过的地方不再重复去”的定制可能不行，因为换不了。旅行社事实上在“削减”我们的需求，比如升级酒店，某景点去过不想去，某活动过于刺激不想参加，这些能不能换？可能不行，因为这个团就是这样的线路，改不了。

除了跟团，还有一种定制模式。由于定制比较高端，故而成本比较高。另外一个缺点更要命，定制服务的时间很长。消费者与旅行社谈好定制的要求后，接下来就是旅行社漫长的寻找供应商的过程。

如果既不想跟团，也不想定制，消费者可以选择自助游。越来越多的旅友会自己定攻略和行程。但又有一个问题，现在很多人没有时间去看攻略，更要命的是，有一些攻略有误导性，或者时效性有问题。另外因为自助游有很大的采购量，如果一个行程是在十几个网站预订的各种产品，这个工作量大到足以让很多人望而却步。还有，旅游者也可能忘记是在哪里预订的，出现问题时连找谁解决问题都不知道。

另外预订本身很可能会发生变化。有些人在计划去哪里玩的时候会提前半年或者一年安排，将所有的产品提前买好。但“说走就走”的需求和比例也在增加，比如老板突然给你几天假期，你可能想立刻就走。郑金荣就有一个以前腾讯的同事，泰国成了他的后花园，每到周末有时间就去，说走就走。即便不是说走就走的自助游，到达之后也很有可能临时起意，现场规划。而这些，旅行社是很难解决的。

我趣的解决方案

用户出去旅游有6个需求：吃、住、行、游、购、娱。针对这6个需求我趣提出了自己的解决方案，如图2-4所示。图 2-4

首先，把现有的一些旅行产品碎片化、打散，变成颗粒化的产品。第二，整合供应链，把原本的一些中间环节，比如批发商，逐个环节地进行整合。第三，搭建海外的自助游产品超市，一种类型的旅游产品可以提供多种多样的选择。然后，就可以基于现有产品库进行打包组合，将各种各样的产品组合到一起，围绕某个主题设定线路，用户觉得里面的某个东西不合适的话可以直接换掉。下一个阶段可能更高级，用户自己定制自助游，自己设计产品并安排行程。

何谓碎片化、颗粒化？以法国十日跟团游为例，我趣将其拆开。比如，将10天的酒店拆开，每一天的酒店用户可以自己解决，自己预订；每一天去的地方和景点也可以自己选择。再如，玩5个景点，将5个景点打散，用户可以自己换。所有的东西都颗粒化，颗粒化的作用就是给大家更多的选择。

在供应链方面，传统的旅行中，一个用户去一个旅行社的门店会经过很多中间层。旅行社内部会分美洲、欧洲、澳洲很多部门，一个需求产生后，旅行社需要逐层寻找供应商。我趣把中间的环节去掉，跟海外的供应商、系统商对接（目前已经完成40多家），服务可以做到更快更及时。如图2-5所示。

例如，一个用户投诉说美国接机的司机关门太大力吓到了他，他打算放弃这个团。这个事情在普通旅行社很难解决，毕竟，关门力大很难说是服务质量有问题。我趣可以帮他解决这个问题：通过直接跟当地服务商合作的渠道，可以直接投诉到司机的老板处。最后的结果是，司机向旅客道歉。

用互联网把产品打散。打散之后的产品可以满足个性化需求，并提供更多的商品选择。打散之后重新组合，变成新的打包形态和定制形态。事实上，这就形成了我趣海外自助的一个产品超市。图 2-5

我趣的每个旅游景点都有不同的玩法，有些产品是本地居民喜欢的，有些是外国人喜欢的，很多景点并不是专为中国人定制，我趣希望把海外人玩的东西也呈现给中国人。

未来，我趣会更深入到O2O领域。当前，我趣已经有了一个产品，就是“我趣专车”，就是海外版的滴滴专车，这个产品目前只在泰国有。我趣专车让泰国司机跟国内用户连接起来：旅客在国内，司机在当地机场，旅客出发之前下单，司机马上可以接单并在机场接机。泰国的公共交通相对落后，所以，这个产品在泰国变得相当重要，最终很多去泰国的人都会用到这种专车服务。

世界这么大，我想去看看。愿我趣旅行能帮助大家实现这个梦想。

第3章 同程旅游：与携程的不解之缘

同程旅游，和携程有着长达近十年的不解之缘。在这家在线旅游的发展史上，携程是绝对绕不过去的一个名字。

2006年，同程在《赢在中国》取得了TOP5的好成绩，但它一直到2008年才获得第一笔真正意义上的投资，这在整个互联网江湖里都是很奇怪的。吴志祥与他的合伙人顶着《赢在中国》前五名的光环，找遍了中国所有的投资人，但一个投资人都没找到，原因就是：携程。

在线旅游虽然是一个几乎所有人都认定前途无限的行业，但同程旅游讲的故事是“要做互联网的机票和酒店预订”，这和携程是一样的，投资人对它超越携程充满了疑虑。

2008年年底，同程终于找到了一家投资。吴志祥坦承，那大概是因为投资人刚起步不久，而且很重要的一点是，这位投资人为了投同程这个项目，跟了整整两年时间，看到了同程团队的拼劲，最终决定赌上一把。

虽然拿到了投资，从5人成长到1700人的同程团队也依然拥有极致执行的精神，但这个问题一直旋绕在吴志祥和他的团队头上：同程旅游和携程有什么不一样？

与携程的差异化

2010年，一个市场出现了：门票市场。这个市场像携程和艺龙这样的巨头还没有进入。尽管投资人和团队都不认可，但同程的创始人依然决心进入。他们只用了一天的时间，砍掉了过去依然在挣钱的项目，把全部资源都投入到门票市场上。

2013年同程全年预订的张数超过了1000万，到2014年则超过了3000万。经过5年探索，同程在门票市场取得了国内第一，吴志祥终于可以回答别人“你和携程有什么不一样？”这样的问题了。

不过，最担心的事情接踵而来，吴志祥现在要面对的难题是：携程也做一样的事情怎么办？这也是当年同程找投资人时碰到的问题。果不其然，携程在2014年宣布进入门票市场。

说起携程之所以长时间没有染指门票市场，吴志祥不无得意，这和同程对外极其低调有关。同程最怕刚起步的时候让巨头看到市场，但吴志祥又深知携程一定会进来，所以希望尽可能把这个时间拉长，希望建立的门槛尽量高。

从2010年到2013年，同程有着非常严格的纪律，在所有对外的公众分享和论坛中绝口不提门票，当有人问起门票市场怎么样时，就回答门票市场没有意义。因为，一个酒店最低的房价200元左右，佣金一般情况下至少可以达到10％，这个行业非常值得运作。但门票差不多100元一张，佣金不会高于5％。

同程采用这样的烟幕弹，尽量让巨头看不到，尽量为自己争取时间，用最大力量跨入这个市场。当2013年同程取得了门票市场第一名，超过第二名5倍以上时，携程于2014年抱着“绝不允许卧榻之侧他人酣睡”和“一百里之内寸草不生”的念头，专门设立了门票事业部，号称24个月要拿下门票市场第一，并在一个星期后改称12个月拿下门票市场第一。

体量10倍于同程的携程，向同程开战，他所用的方法基本上就是行业巨头打创新公司的方法。

来自携程的进攻

第一招是挖人。初期效果一般，吴志祥出身阿里，深得阿里那种“价值观熏陶团队”的洗脑手法，团队凝聚力较强。后来携程改变打法，直接在同程对面开办公室，一个一个面谈，效果明显提升。2014年春节之前，同程有一个总监和四个经理同一天提交了辞职报告。

另外一个手法是市场推广。携程用比同程大得多的广告预算吸引流量，在公关层面对同程进行施压。

而同程充分发挥了10年锻造的死扛精神。2014年春节，同程门票事业部的1000多名员工全员扑上。在这个旺季，同程按小时计算与携程的差距，及时把信息反馈回来再决定打法。但携程显然犯了一个错误，在春节时间大部分员工放假了。两者的距离不但没有缩小，同程再一次把携程甩在了后头。春节这一“死活不放假”的打法至关重要，对同程而言，取得的成果提升了整个团队的信心。

图3-1所示是一个记者在媒体上公布出来的数据，由此可以一窥大战的惨烈程度。某景点门票价格100元，2013年12月31日携程返现10元，到2014年1月5日时同程返现18元，与此同时携程改为返现20元，随后同程放出返现84元的大招，携程跟进，提高到返现89元，至1月14日同程加码到返现101元，携程提升到110元。最猛的时候双方完全失去理智，2014年1月15日，同程返现200元，携程返现210元。仅这一个景点，就消耗掉同程1000万元的投资款，而创业10年，同程总共也不过赚了一个亿。

拯救者莅临，同程终于拿到了腾讯的5亿元投资。拿到投资后，2014年3月4日，同程给所有的员工下发了一个目标：每个人必须在一个月内签下一个独家景点。这个计划被称为“诺曼底计划”。

诺曼底计划的结果是：在20天的时间里签下了1000个独家景点。随后同程选择在携程对面的酒店开了新闻发布会，发布了新域名，制定了新的十年战略。2014年4月17日，同程又和彼时尚未被携程收购的艺龙开了一次发布会，与艺龙结成战略合作伙伴。2014年4月18日召开了第三次新闻发布会，宣布中国有1000家景点已经和同程旅游达成了独家合作。图 3-1

2014年4月19日，“双程”会晤。携程的三位创始人和高管，同程的五个创始人，用了两个小时基本达成共识。4月29日，市场上传出消息，携程向同程投资2.2亿美元，同时把景点门票的现付业务接入同程，携程对同程的持股比例约30％，成为仅次于同程管理团队的第二大股东。

同程的门票吸引了海量的用户

同程从之前靠自己的力量赚钱的公司，变成不到6个月时间获得了20亿元投资的“大”公司。这里最核心的点是什么？战略上讲，就是在2014年经过酒店、机票、租车、电影票、门票的快速试错，最终找到了景点门票的市场。找到市场之后，同程快速且全力进入，迅速在门票市场取得第一。哪怕在一个最小的市场里获得第一名，也会产生自己独特的商业价值。

同程的补贴模式其实是有收益的。怎样让200块钱的景点（比如北京欢乐谷），让老百姓一块钱玩，然后还能挣钱？

北京欢乐谷一张门票200元，某周三数据显示可能会进去1000人左右，因此预计收入大概20万元左右。同程与欢乐谷洽谈，20万元门票收入一次性付清。然后与股东腾讯旗下的微信联合，利用社交网络开始传播：只要下载客户端，通过微信支付一块钱就可以去欢乐谷。在社交网络中传播之后，周三当日到达欢乐谷的人数超过5万人。与此同时，微信也因为同程发展了一名微信用户而补贴其10元钱。即使微信以后不再愿意投入这样的费用，同程也可以找其他客户共同营销，比如在北京地区的银行，每发展一个用户10元钱。即便没有任何客户愿意补贴，吴志祥依然认为这是一个划算的买卖：在在线旅游业里，抓一个激活的无线客户端，支付的成本至少30元，而同程用了15万元成本（20万元门票支出–5万元的门票收入），发展了5万个用户，这是营销的算账法。

如图3-2所示，同程旅游2014年8月的下载量，超过了去哪儿和携程的总和。

自同程启动无线市场的180天以来，成为唯一一个在二三线城市的用户数超过一线城市的在线旅游APP。以前订单95％来自PC，现在APP订单超过60％。图 3-2

同程用低价的玩法在移动端成为门票市场的老大，用户非常活跃。在很多景点，有海量游客都是来自同程的。

最强大脑点评

王禹媚：新C行业的机会

于扬：如何成为互联网中的一个中心

赵大伟：什么地方有创业机会

高红冰：一点感想，三点体会，九点认知

王利芬：数据是未来“互联网+”里的一个标配

所有人都知道在线旅游有非常大的空间，尤其满世界都在说，“说走就走”的旅行是我们以后生活的常态。后天看起来是超级蓝海，但是在今天和昨天看起来一定是超级无比的红海。因为互联网第一阶段的战争是拼获取用户的成本。

互联网源起于技术革命，用信息化方式改变了大家获取信息的方式，改变了供需的方式。但是随着移动互联网的全面普及，从本质上说，互联网进入了重构各行各业供需关系的过程。这个时候可能会出现所谓的转型优势陷阱。因为这个市场可能已经发展到需要把原有的供需关系的每一个要素重新打散，然后看看在新的信息获取环节，或者说人跟人以及组织内部各种要素互相沟通的过程中哪种方式最有效。

所以，这一波的互联网创业，或者这一波的互联网重构中，我对商业模式的评判是：第一点，获取用户的成本谁更低；第二点，满足用户的效率谁更高。同时，第二点更重要。

有些行业看似红海一片，貌似进不去了，但是另一方面，可以看到它后边是蓝海，这会给那些没有包袱和负担，重新打散重构从而提升效率的企业一个机会。

有一类行业叫新C（消费者）行业。什么叫新C行业？这个行业在现实社会的供需关系中特别“坑爹”，比如出去旅游，吃饭、门票、导游被坑。这个行业痛点特别多，而互联网是有机会把这些痛点解决的。但最好的是混业型的团队，打散重构。

新C行业的未来空间非常大，眼前的红海也许是一场不一样的战争。于扬：如何成为互联网中的一个中心

在标准化程度较高的旅游行业，一说就是寻找提高用户黏性以及很大用户规模下的差异化的“点”，我觉得这是白日做梦。因为当你这样去做的时候，要不就是现在的需求占满了，要不就是特别的政策或者其他的原因，大家根本无法做这件事情。所以，我觉得在这个阶段的企业可以特别深入地想一下同程旅游的创始人、CEO吴志祥提出的“1元门票”，也就是说找出一个让你在这个行业迅速被用户认识的东西，一个进门的产品。

例如我趣旅行的做法，标品都做完了，但是用户对非标有很多需求，如果创业做这个行业，就要看非标的产品和服务是不是用户的刚需，能不能通过非标的服务颗粒化提供价值。

互联网是一种能力，是一种基础设施，是一种像水一样的东西。互联网去中心化，是去局部中心化，但会存在一些更大的中心。如果你要选择成为那个中心，其实未来有三个方面特别重要。

第一就是供应链的数字化程度。今天我们的颗粒不断细化，可能细到门票，细到一个景点，甚至一个餐馆。到餐馆不是简单吃饭，还要考虑在什么餐馆配合什么心情。不仅需要不同的餐馆，甚至要搭配不同的酒和餐品来配合气氛和心情。我相信这样的颗粒度一定越来越细化，最后一定会比特化。

第二就是大数据。大数据在过去是“营养品”，在未来会成为企业的血液，会成为企业重构的最基础的DNA。对今天的用户来讲，需要秒级响应。一个人进了餐馆，如果打开大众点评看到是有人前两天在这里吃到苍蝇，而且没有很好处理，试想顾客会做何打算。而反过来说，如果餐馆有秒级响应体系解决这个问题，可能这个顾客就会被留住。客户足够细化，围绕每个颗粒的组合不是人工可完成的。这不是一个可做可不做的事情，这是必须做的。

第三就是资本。从我个人来看，未来很大的赢家是像腾讯、阿里一样的生态型公司，因为不管你们谁输谁赢我都有股份。资本拿得越多越好，当然不要太多地稀释，就是尽可能地拿，一轮一轮地圈，如果可以去创业板就不要去主板，只有当泡沫变成定金放在我的账户，这个泡沫才能为我所用。赵大伟：什么地方有创业机会

我理解的“互联网+”分三个层面。

第一个是互联网技术，第二个是商业模式，第三个是互联网的思维方式，即“互联网+”就是互联网技术、模式和思维。用户中心、数据驱动、生态协同，这是我定义的三个互联网的本质。

用户中心，即价值链的各个环节都要以用户为中心重新设计。以前仅仅是销售、产品、服务环节以用户为中心，那组织环节呢？这是不一样的。海尔说要建成用户付薪的平台，员工的薪水不是老板发的，而是用户。工资是因为给用户创造足够价值和体验，用户满意了付给你的小费。用户作为一个考核维度。现在的考核指标可能没有考虑用户，仅仅考虑了营收、利润、投诉率等指标。但是，用户的满意度和尖叫度是不一样的。

数据驱动，即价值链的各个环节全面数字化。产品不能营销能，营销不能管理能。我经常举一个例子，我们看小米是卖手机的，其实它是互联网公司，是数据驱动的，通过数据采集，知道谁在买，怎么买产品的，然后做精准的数字化营销，投放对应的广告。现在就看你的企业哪些数字化环节需要完善。

生态协同，即打破信息不对称，中介型的商业模式必然要改变，否则基本没有什么大的前途。

旅游行业怎么寻找创业机会？

第一，凡是用户中心不充分的行业，必然存在你的机会。你要看看这个行业对于用户的体验和需求度是不是高，用户体验没有得到很好满足，你的机会就来了。

第二是数字驱动。可以数据化的却没有数据化，未来必然被淘汰。围绕一个旅游产品的流动和信息流必然要数据化，物流一部分转化成信息流。旅游行业很综合，把它分成价值创造和价值传递。例如，开发一个旅游产品是一种价值创造。很多在线旅游公司的价值创造不够，比如原来的景区、酒店可不可以变，交通可不可以变，能不能数字化，做智能导游、电子地图等等。价值传递就是把资源卖出去，其实就是传统旅行社的重要职能，就是卖票。

第三是生态协同。旅游行业也分成几个维度，有没有可能变成中国最大的旅行社平台，逐渐中介化？只不过旅游比较复杂。高红冰：一点感想，三点体会，九点认知

一点感想是什么？

过去讲理念，然后去找证据来证明我的逻辑和理念是对的。今天是反着的，用互联网讲各行各业的案例，反过来思考怎么抽象、提炼、总结、延伸、解读。

三点体会是什么？

体会1：途牛做零售商，我趣旅行做碎片化、颗粒化重整，同程做门票，他们三个最狠的是把携程和去哪儿当成了传统互联网公司。一个新市场后来者要得手，市场的主要要素一定是高度分子化、碎片化、原子化的，当自由基因分散存在的时候，后来者用互联网伸进去串联，然后产生信息化的模式。

体会2：不能从PC转到移动互联网就玩儿完了。移动互联网来的时候，对传统的PC公司几乎都提出了挑战。他们的打法有几个特点：准、狠、快。什么叫准？基本上是一看清楚就开打，而且动作非常快。打的手法极其残酷，打到最后都是“疯子”：让全国人民打车，送全国人民去欢乐谷。然后看似不符合商业逻辑，但是背后有自己的逻辑，而且手段极其狠、快，你还没想清楚，他已经把用户抓住了。

体会3：他们都在创造一个新的市场，发现新的需求，这些人有BAT基因，都是带着互联网基因往传统行业打。可能比BAT还要有价值的在于，他们今天把BAT放下了，杀到市场里头去，在那个市场里融合创新。我觉得这是他们做事情的很重要的特点。

而九点认知有哪些呢？

第一点，只有一种思维方式是难以获得“互联网+”胜利的，一定要同时兼顾互联网的思想、方法和能力，同时又对传统的商业、经济、产业有丰富的经验。两种思维方式都要有，而且在当中不断切换。所以这是一个精神分裂的时代，这是一个精神分裂者的春天，我们要很好地去享受精神分裂带来的快乐。

第二点，“互联网+”一定是打散、重构、融合、创新，有新的业态、新的方法，有新的团队、组织、流程、手段和技术，这些技术当然包括移动互联网技术、数据化技术。

第三点，供需重构，供需融合。在途牛的案例中，途牛成为一个旅游的营销商，最大的特征就是把整个产业链重构了。

第四点，移动互联网产生的商业模式创新的背后是需求的发现：新的需求的发现和挖掘，新的需求的整合以及产品再造。什么地方是用户最痛的，不能解决的，骂声最多的？那个地方一定需要有革命性创新模式。

第五点，抓住C端其实是搞定B端最好的方法。很多人做平台的时候搞不清到底是C重要还是B重要，永远是B重要。C尽管免费，一定要让他很爽，这时候B就来拥抱你，这是商业上的核心逻辑。

第六点，现在排名最高的15家互联网公司，全是平台化公司，这说明什么？说明平台化的趋势其实是覆盖所有行业的，在互联网的重构和对传统行业的拥抱程度上，平台化是最有价值的，是最难做的。而且平台公司的最大特点是什么？是平台加个人。今天，在几乎每一个行业都可以看到平台化。

第七点，对产业链和价值链的重构的思考：一个是去中间化，一个是在更大范围打造更轻、更薄的产品。如果你的产品很重、很复杂，不利于在上亿级用户中做推广。一定要找到适用于所有人的核心价值点，抽出来变成产品的价值。

第八点，一定要以互联网为平台，要用互联网的整个架构体系来重新思考你的生意，要用IT思想、DT思想。IT思想是用互联网技术、计算技术以及任何其他技术来武装自己，把自己变得强大。DT思想是做平台，帮助别人成功，这是商业模式的问题。你能不能有一个利他的思想、帮助别人成功的思想，并用新的技术去实现它们，创造你的商业模式，这是未来5年、10年，甚至更长时间里整个商业世界的主要思想。

第九点，BAT做他最擅长的，即大家协作、合作，共创一种生态，相互连接，产生新的服务体系和服务模式。彼此已经不是竞争关系，而是协同、合作和共创的关系。所以，你设定的商业模式应该跟大公司形成一种错位分工。王利芬：数据是未来“互联网+”里的一个标配

数据可能是未来“互联网+”里的一个标配，你必须有数据人才。数据人才把供应链采集的东西数据化，就是原子的东西比特化。采集完每天的数据，加上用户的购买行为一起进行迭代。今天的明星公司，实际只有一个最核心的发动机，就是以大数据驱动的人工智能为依傍，不停地以天为单位，甚至以更短时间为单位进行产品迭代。

95后这一代人，喜欢个性的表达，不喜欢从众，他们甚至不喜欢穿普拉达、香奈儿，他要拿更小众、代表个性设计的东西，这是社会心理学的观察。我趣旅行对用户的理解要超前很多，一个很棒的做法就是把产品打散了，所以这家公司在用户的需求体验上已经领先了一步。

同程的吴志祥演绎了两个很好的东西：第一个是以小搏大的精彩案例；第二个是从线下加到线上的案例。吴志祥让我们看到，我们要学习的就是持续不断地努力，除了创始人的判断力，以及你的团队和你的努力，你永远不可缺少的是拼搏到底的决心。

有人告诉我说没办法平衡家庭和创业的关系，要我说：如果还在想这个事，一定不要想创业，因为在有些最重要的节点上，创业是无法做平衡的，搞不好会妻离子散，家破人亡，众叛亲离。

第二篇 “互联网+”下的O2O

第4章 车蚂蚁：一种新的汽车服务方式

维修保养与BAT无关

古语云：千里之行，始于足下。

不过，现在很不同，现在是千里之行，始于车上。

汽车出行已经成为中国人出行的重要方式。不过，车不能只是开，还得养，车的养护和维修极其昂贵。

一台奔驰C200，售价在30万元以内。但如果将它放在4S店，把零部件拆开来卖，可以卖到总计600万元，甚至在某些店里，可以卖到800万元。4S店里零部件的价格总和，是整车的数十倍，这就是养护和维修行业里的规则。这个规则历来存在，还没人打破。李立恒想用他的车蚂蚁来打破它，让养车更简单。

这个规则大致是这样展开的：首先买台车必须要去一个地方——4S店，买了之后还要强制上保险。如果两年以内出了事必须要回到这家店，保养也只能在这边做。那多少钱呢？有的时候一千多，有的时候要三千多。消费者并不知道价格是如何确定的，也没法还价。不像包、衣服，多少还有些认知度。车则完全不同，对机械不敏感的消费者为数众多。

另外还有很多路边店，或修车，或做美容。是不是比4S店便宜？如果一台很旧的爱丽舍做保养，多少钱？可能是300元，是真的很便宜，但如果是一台宝马，立刻变成3500元。路边店可能会看车下“菜”，看人报价，因为他们没有一个标准化的产品、价格目录。而且配件是真还是假？他们从不用“真假”这个概念，他们用的词是：原厂。“我是原厂的。”“是真的吗？”“都说是原厂了，那还用说吗？”问多少遍，依然是这个非正面的回答。

这似乎是零配件的价格不透明问题。擅长挤压价格空间，在消费领域几乎无所不能的阿里能不能做呢？李立恒想了很久，最终得出结论：阿里这事做不来。而且，百度、腾讯也做不来。

为什么？BAT这三家是做连接的，比如阿里是做商品信息的连接。汽车的很多问题如果变成SKU，这个SKU将极其庞大。对于车的保养来说，型号、品牌不同，任何东西都不一样，所以无法标准化。

这个市场用户的痛点是什么？是找不到一家可以把车终身托付给它的可信任的品牌，有什么事就找这个品牌。而这个行业的痛点是什么？是没有信任，用户和市场之间没有信任，而是有一个壁垒。必须得有人打破这个壁垒。如果只是把消费者从一个“黑店”导到另一个“黑店”，只是换了另一个火坑。所以李立恒想做一件跟别人不一样的事，想做一件在很多人眼里可能被骂的事。

出行保障平台的管家式养车

成立于2013年4月的车蚂蚁是一个出行保障平台，它的用户群体其实是一群懒人，按照李立恒的话来描述，就是“懒得要命”。李立恒对于“为了十块八块的零件去逛市场，然后再去市场对比找哪家店”的消费群体，并不感兴趣。

打破既有的规则，就必须自己制定规则和内容，自己制定产品。今天的互联网不像以前只是单纯做信息的连接，而是必须有自己的内容和产品。单纯卖人家的东西不行，缺少定价权。原来卖人家的东西，比如卖机油、刹车片，产品不是自己的，品牌也不是自己的，买卖只能赚中间的差价。现在则完全不一样了，因为产品是车蚂蚁自己设计的。

一个用户在出行过程当中遇到任何事情，都可以到车蚂蚁来选择各种各样的会员产品，车蚂蚁设计的产品是完全基于每个用户出行方式、出行产品的不同而设计的。

比如车漆宝。假定油漆价格每平方米一千多元，驾驶技术不好的人按一年出三次事故计就要花四五千元，车蚂蚁只要990元，全年不限次，且没有定损这个环节。不像保险公司，出事要打电话报警，还要有事故单，要是撞树上了，还得问是哪棵树。车蚂蚁则只需要用户拍照。另外，车蚂蚁还提供全中国范围救援的“救援宝”。

车漆宝、救援宝有点像保险，但其实车蚂蚁并不完全是保险。车蚂蚁还有其他产品，比如新车宝、意外宝，以及各种各样的宝。在李立恒看来，车主其实分两种：一种是懂车的，一种是不懂车的。不懂车的人到底需要什么样的产品，需要什么样的平台？如果搭一个市场把所有的东西摆上去，不懂车的人如何下手？就像身体出毛病了要看病，不知道自己是什么病就到药房是抓不到药的。

所以车蚂蚁俱乐部服务的用户就是小白用户。在今天这样一个快速迭代的社会，大家都很忙，有的人忙得连谈恋爱的时间都没有，有的人忙得连回家吃饭的时间都没有，更别说养车。没有车蚂蚁的时候，很多人选择4S店，即便知道会挨宰也没有办法，因为没有值得消费者信任的品牌。这个市场需要一个全新的品牌，一个以用户体验为中心且完全以用户为中心的品牌。李立恒就想成立这样的品牌。

线上有一个APP，线下有一批“高颜值”的车管家，这是一支受过专业培训的团队。

消费者买了产品后，出了事不用自己去，也不用打电话报警，而只需要呼叫车管家，便会有人过来将车弄好。车蚂蚁开启了这种所谓“管家式养车”的时代。

车蚂蚁的服务流程也非常简单。消费者购买产品“车辆受损”，只要把受损部位告诉平台，上传照片，呼叫车管家，就会有专业人上门服务。这件事看起来很简单，背后却很复杂。车蚂蚁需要有三样东西：第一是自己的产品，第二是技术，第三是线下的垂直供应链。

比如补漆，需要如下几个过程。首先得有一个配件流通平台，确保门店所有的配件都是正品，要管控配件的供应店。其次要有施工店——线下的载体施工的地方，要连接施工的店，把全国最优秀、最想拥抱互联网的店找到，并提供培训。最后才能完成前面展现的用户体验。车蚂蚁的承诺是：不管做任何事情，配件一定是正品。因为车蚂蚁直接从厂家进配件，有一个完整的配件流通的标准。

车蚂蚁有全国最好的汽车服务技师，有最快的地面部队。李立恒正在与杭州政府合作打造一个中央车间，对汽车后市场进行重塑。李立恒试图把所有的店变成车间，技师直接拎包加入车间，可以当车间主任。无论做钣金、油漆，还是做保养，订单由车蚂蚁负责，车蚂蚁用最好的服务抓取客户，并给到技师。

车蚂蚁还有一支和交警队类似的服务纵队，服务纵队开着车转，用户在哪里出事，车蚂蚁就在哪里出现。当然，这个服务的过程本身还能获得客户。

车蚂蚁的梦想

车蚂蚁同样做的是“互联网+”的事情，对于李立恒来说，比较头疼的事就是有很多传统企业压根不想连接，不想被连接，这是思想上的问题。传统企业将互联网企业称为“门口的野蛮人”，觉得是过来抢他们生意的。但李立恒只是希望在整个汽车后市场重塑一个新的理念，车蚂蚁将这些服务串起来，实际上是双方相加才能服务好用户，用户体验才会好。

要加快和优化线下的效率，需要互联网和传统供应链的连接。今天连接的不单单是店，也不单单是人，而是重度垂直的产业链。看上去是换了配件，补了漆，而这个过程是由很多环节承担的，这个环节就是一个链条，车蚂蚁连接的其实是一个很大的产业链。从出厂开始，跟踪到哪个车什么时间换的，哪个配件，谁换的，换了什么，什么品牌，什么型号，在哪里换的，等等。未来的数据是非常全的。“互联网+”不是纯粹的连接，也不是牵强的结合，而应该是一个非常好的融合。这种融合对于各行业来说是不同的。最重要的是，从事互联网这样的领域不应该有毁灭性的态度，而是应该一起重塑、优化、提高，找到每一个领域和行业最适合的方法。

在今天的移动互联网里要想做轻不可能，一定要做供应链垂直，而重度垂直并不是一个一夜暴富的快速生意，恰恰相反，欲速则不达。

李立恒和他的车蚂蚁有一个梦想，梦想有一天每位车主开车在马路上可以肆无忌惮，梦想有一天车坏了几分钟内就搞定，更加梦想有一天一批最优秀、最可爱、最值得敬爱的服务人员能够把他们的价值

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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