作者：徐斌,王一江,李萌
出版社：人民邮电出版社有限公司
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人力资源管理导论试读：
内 容 提 要
本书系统介绍了人力资源管理理论及其实践，并力图做到体系完整、内容全面。书中包含了人力资源管理理论的前沿内容，具体内容包括人力资源战略规划、职位分析与职位评价、招聘与录用、薪酬管理、绩效管理、教练式绩效管理、培训与开发、人才开发等。每一章的开头与结尾部分均提供了该章的学习目标与练习题，以便学生了解相关知识，复习和巩固相关内容。
本书既可以作为高等院校经济管理类相关专业的教材，也可作为企业管理人员的参考用书。序从人力到人才，20年的专业梳理本书的写作缘起
从前，看着桌上自己撰写或主持编写的20余本厚厚的图书，如《绩效管理》《薪酬管理》《创新头脑风暴》等，再看看其他作者已经出版的图书，如《人力资源管理》等，我就经常思考，我是否可以把自己20多年来从学士到博士、从员工到上市公司独立董事、从讲师到教授的体验再梳理一遍，提炼出一本人力资源管理导读书。在这一想法的驱动下，才有了今天这本《人力资源管理导论》。
本书不仅包含人力资源管理的内容，而且首次将核心人才培养的部分思考纳入其中。首都经济贸易大学与中国人事科学研究院合作，自2011年设立了人力资源开发与人才发展专业，首次建立并正逐步完善我国人才学的学科体系，作者本人提出并和团队于2016年举办了全国第一届人才学发展论坛，成立了人才学研究中心。到现在为止，该论坛已举办了三届，逐步推动了人力资源管理与人才学的连接。这也在理论和实践上推动了人才学的不断发展。
所以说，《人力资源管理导论》这本书的缘起拥有充分的积淀，也有自己的特色。本书的撰写背景
自20世纪70年代人力资源管理概念被提出后，其内容和体系就不断被后世的学者和研究机构更新与优化，各模块也根据不同的时代背景不断被赋予新的内涵。本书根据当前经济发展对人力资源工作提出的要求，对人力资源管理的传统内容进行了结构性优化，同时结合作者自身的教学经验以及作为企业外部董事的工作经历，对创新绩效管理、人才工作等部分内容进行了延伸，从而使相关内容更好地适应各类机构对人力资源从业者的要求。作为一本专业类导论性教材，本书注重对人力资源管理进行全局性的讲解，从各个模块的内在逻辑出发，在对相关概念进行解释的基础上，详细说明了关键理念、方法以及操作流程，使读者能够尽快地了解人力资源的新趋势、新方法、新价值，并将之应用于人力资源管理工作中。人力资源管理的模块
本书作者通过自身对多年人力资源管理教学研究与咨询实践经验的总结，对人力资源管理的内容进行了更新和优化，对管理实践中的高效工具和新方法的操作流程进行了详细阐述，为希望了解人力资源管理的读者以及未来将要从事人力资源管理工作的准员工提供系统的思路和方法，同时帮助读者顺利完成从一个阶段到另一个阶段的升华，能够将人力资源管理的各种方法灵活、有效地运用到日常工作中。
本书共分为十章。第一章主要介绍了人力资源管理的相关概念，以及其在各类机构中的定位与职责，同时阐述了本书中各个章节的内在逻辑及其各自在人力资源管理中的地位。第二章与第三章对人力资源战略规划和职位分析与职位评价进行了讲解。这两章是人力资源管理的重要内容，是其余各个模块执行的基础。其中，人力资源战略规划通过与各类机构的战略相配合，在宏观层面上指导人力资源工作的执行，而职位分析与职位评价通过对各个职位的权责进行确认，在微观层面上辅助其余工作的开展。第四章与第八章主要带领读者了解招聘和培训的概念以及一些方法所包含的具体流程。第五章对薪酬管理进行了讲解，从薪酬的外部竞争性与内部一致性两个方面说明了薪酬设置的基本原理。同时该章还对薪酬设计的方法进行了详细说明，以帮助读者了解薪酬体系的设计并能够进行实际操作。第六章与第七章对绩效管理的内容进行了详细了说明。这两章不仅讲述了绩效管理的内涵和方法，还对教练式绩效管理这一新颖而高效的方法进行了具体阐释，并对其流程作了详细讲解，能够帮助读者了解绩效管理的内涵，提高管理技巧。第九章对人力资源中的尖端部分，即人才资源管理进行了介绍。本章从国家战略出发，为各类机构的人才政策和人才运用提供了方法。第十章讲述了远程工作中的人力资源管理内容，包括远程招聘、远程培训、远程工作人力资源管理，以及传统的人力资源模块是如何更新与发展的，以更好地适应远程工作的需要。在本书中，教练式绩效管理与人才规划是本书的首创，这两部分的加入使本书更加贴近时代背景，有助于读者切实提高自己的人力资源管理能力。特别提到教练式绩效管理的原因
如何提高员工绩效是各类机构管理者们的永恒话题，在传统绩效管理方法可发挥的作用到了瓶颈期时，引入新方法就格外重要，绩效教练技术由此应运而生并逐渐被管理者所运用。根据国际教练联合会（ICF）的调查数据，在组织内实行教练技术，对个人的平均投资回报率为3.44%，对组织的平均投资回报率为7%。英特尔也曾提交一份研究报告，报告显示，教练项目带来的投资回报率超过600%。可见，教练技术符合知识经济时代对管理者提出的新要求，可以不断帮助组织提高绩效。
教练技术能够带来如此佳绩，奥秘就在于具有创意的教练式管理改革了传统的绩效管理模式，更注重给予员工正向激励，更强调提升员工的责任感，更能够培养员工的觉察力，更重视引领员工自主地进行全脑（全方位）思考，给予员工自由发挥的空间，启发员工跳出固有框架，跃向更能发挥其能力的目标。在通向优质目标的道路上，员工难免会遇到各种障碍，人力资源从业者可以借鉴本书中的技术方法，通过暗喻、举例、替代、组合等对话技术，使员工找到克服阻碍的办法。绩效教练技术还能帮助员工评估目前的职业生涯坐标，找准未来的发展方向，使他们可以把个人行为与组织的价值观和愿景联系起来，使个人成长等容易流于概念化的管理理念能够在持续性的卓越绩效平台上坚定、踏实地落地。
本书作者通过总结多年的教练辅导实战体验，将绩效教练技术进行提炼，形成“教练式绩效管理”一章。通过对本书有关教练技术的学习，相信读者能够结合绩效管理流程，对员工尤其是对为各类机构创造最大价值的核心人才实施有效的激励和引领，提升员工和组织的效能，使员工、管理者和各类机构协同发展，共同受益，实现“三赢”的目标。培养核心人才的重要性
目前，我国正处于经济发展的转型期，发展目标从高速发展逐渐转变为高质量发展。在这一经济背景下，人力资源中的高质量部分即人才资源的作用越来越突出。2016年7月1日，在庆祝中国共产党成立95周年大会上，习近平总书记连用“识才”“爱才”“用才”“容才”“聚才”等词汇，大力号召“广开进贤之路”，进一步明确了人才是成就丰功伟绩的必要因素。
从各类机构的角度出发，管理者需要在了解宏观层面人才需求的前提下，对各类机构自身的人才资源有整体的把握。同时，在各类机构的实际运营中，尤其是在人才的选拔、盘点、运用、评估等流程中，需要对人才资源的管理与人力资源的使用有所区别。除此之外，各类机构更应增加自己的核心人才储备，从多角度发现人才、培养人才，从而帮助组织实现高质量发展。
本书的人才规划章节集合了作者从事人才教育的经验，从宏观角度对人才资源的供需进行说明，同时对各类机构人才使用的关键流程进行了讲解，并指出了人才发展面临的挑战与应对策略。希望本书能够帮助读者更加了解人才资源的重要性，同时在各类机构的战略发展和运营过程中更好地使用人才资源，保证机构自身的高质量发展。致谢
本书的出版得到了首都经济贸易大学的各位领导和同仁、中国人事科学研究院原院长王通讯老师、中国人民大学彭剑锋教授、北京大学萧鸣教授、清华大学蓝志勇教授等学者的支持和帮助；感谢李梦瑶、周欣悦对本书中部分资料和内容的贡献，以及曹毅在撰写过程中提出的建议。另外，首都经济贸易大学劳动经济学院对本书的出版提供了资助。在此，一并表示衷心的感谢。
此外，在本书的编写过程中作者参考了国内外专家的优秀研究成果，在此向他们表示感谢。
由于时间和水平有限，本书的缺点和不足之处在所难免，真诚欢迎广大读者给予批评指正。
第一章 人力资源管理概述
本章学习目标
本章介绍了人力资源管理的相关概念、发展趋势及其在企业中的定位。通过本章的学习，读者能够明白人力资源管理的内涵与重要性、人力资源管理部门在企业中应承担的职责，以及人力资源管理各模块之间的逻辑关系。
人力资源管理是在企业战略和以人为本思想的指导下，通过一系列手段对组织内外相关人力资源进行有效运用，以满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的一系列活动。现代人力资源管理包括八大模块，即人力资源战略规划、职位分析与职位评价、招聘与甄选、培训与开发、薪酬管理、绩效管理、教练式绩效管理及人才开发。不同模块的目标与职责内容不尽相同，具体的执行方式也有所不同。企业管理者应明确自身在人力资源管理过程中所处的地位与应尽的职责，从而更好地做好人力资源战略规划。
第一节 人力资源管理的相关概念
一、人力资源与人力资本的概念（一）人力资源的概念人力资源又称劳动力资源，是指在一个国家或地区中处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。如果企业能够合理利用人力资源，就能够为社会创造价值，推动社会向前发展。
管理学大师彼得·德鲁克认为，对企业而言，人力资源与其他资源具有显著的不同，它是一种极其特殊的资源，应适用单独的一套指导理论。企业需要不断地对人力资源进行激励，以使其有效地为企业创造价值。
人力资源的特点主要体现在以下六个方面。（1）能动性。人力资源的核心主体是人，而人能够主动地认识客观世界并对之予以改造，因此人力资源这个集合体能够发挥自身的主观能动性进行探索和实践，从而为企业和社会创造更大的价值。（2）两重性。人力资源具有两重性，它既是生产者也是消费者。具体而言，人力资源能够发挥自身能力为企业和社会创造价值，因此它是价值的生产者，同时它本身也是消费者。（3）时效性。对企业和社会而言，人力资源是宝贵的资源。但是，人力资源的劳动能力具有时间方面的限制。人在不同的年龄阶段能够发挥的价值不同，例如，在25~45年龄段，人力资源在各方面的素质最为突出。此时，人力资源管理者要注重时效性，充分利用好人力资源。（4）社会性。人力资源的核心主体是人，人是具有社会属性的动物，不能游离于社会之外，所以对单个个体而言，由于成长的环境和接受的教育不同，每个人的个性有很大的区别，每个人在不同的条件下所能发挥的价值也不相同，这就需要人力资源管理者根据每位员工不同的个性对其区别对待，在发挥他们个性的同时为企业和社会创造更大的价值。（5）连续性。人力资源的开发管理与价值发挥不是一蹴而就的，这是一个持续的过程，因此人力资源需要得到不断的投资和开发，从而提升人力资源的质量，以便于其在未来更好地为企业和社会服务。（6）再生性。人力资源是再生性资源。对企业的员工而言，他们可以通过睡眠等方式补充体力之后创造出新的劳动力，还可以通过大自然繁衍的规律进行。甚至可以这样认为，人力资源是取之不尽、用之不竭的资源。（二）人力资本的概念
与“物质资本”相对，人力资本也称为“非物质资本”，它是在劳动者身上体现的资本，如劳动者的知识技能、文化技术水平与健康状况等。人力资本的主要特点在于它与人身自由联系在一起，不随产品的买卖发生转移。人力资本对于企业的意义，可以从人力资本的数量、质量及其结构三个方面来理解。
人力资本的数量就是企业人力资源的数量，即社会劳动者的数量。企业增加人力资本的数量可以提高自身的收益，但是这一数量有其边际界限，即当人力资本的数量超过这一界限时则会造成浪费，成为社会经济发展的负担。
人力资本的质量就是社会劳动者在日常的工作中所体现出来的智力水平、知识存量、技能水平及健康状况等。社会劳动者的智力水平、知识存量及技能水平是人力资本质量的本质和核心，是促进社会经济增长的源泉，也是人力资本投资的主要改善项目，能够直接影响劳动者在社会中所能发挥的作用。
人力资本的结构对企业经济效益的提升尤为重要。科学、合理的人力资本结构能够让企业形成数量优、质量高的投资规划，从而更有效地促进企业经济的增长。人力资本的结构涉及的项目较多，企业必须对性别、年龄、工龄、所在部门、学历、专业技能和知识储备等多方面进行全面协调，尽量避免片面化。另外，由于人力资本的结构不是一成不变的，所以企业要不断地做出调整，只有这样才能适应企业的发展需要。（三）人力资源与人力资本的关系
1.人力资源与人力资本之间的联系
现代人力资源管理理论大多是以人力资本理论为依据；人力资本理论是人力资源管理理论的重点内容和基础部分；人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的；二者都是在研究人力作为生产要素（在经济增长和经济发展中的重要作用）时产生的。
2.人力资源与人力资本的区别
人力资源和人力资本虽然只有一字之差，但它们却有很大的不同。人力资本可以被视为所投入的物质资本在人身上所凝结成的人力资源，人力资本存在于人力资源中。企业应将人力资源转变成人力资本，使其成为企业的财富，被为企业所用，并不断增值，给企业创造[1]更多的价值。它们的区别主要体现在以下三个方面。（1）两者所关注的焦点不同。人力资本关注的是收益问题。作为资本，人们自然会更多地考虑其投入与产出的关系，会在乎成本，会考虑利润。人力资源关注的是价值问题，作为资源，企业都想得到最好的，技术越先进越好，员工越能干越好。（2）两者的性质不同。人力资源所反映的是存量问题。提到资源，人们会更多地考虑寻求与拥有。人力资本所反映的是流量与存量问题。提到资本，人们会更多地考虑如何使其增值。资源是未经开发的资本，而资本是开发利用了的资源。（3）两者的研究角度不同。人力资源是将人作为财富的源泉与投资对象，是从投入与效益的关系来研究人的问题。人力资源得不到合理开发，就不能形成强大的人力资本，也无法实现可持续发展。人力资本的形成和积累主要依靠培训。如果没有培训，人力资源就得不到合理开发。重视培训，就是重视企业的发展，就是在开发人力资源和积累人力资本。二、人力资源管理的相关概念（一）人力资源管理的概念
人力资源管理作为企业的一种职能性管理活动，其最早由工业关系和社会学家怀特·巴克在《人力资源功能》一书中提出。本书作者认为，人力资源管理是根据企业发展战略，运用有效的方法，对组织人力资源的获得、配置、利用，进行规划、指导、组织、控制和协调，最终将人力资源充分发挥到极致的一系列过程。
随着企业规模的不断壮大，人才的重要性逐渐凸显出来，激励员工的手段也更加多样化。因此本书作者认为，现代人力资源管理应包括八大模块，即人力资源战略规划、职位分析与职位评价、招聘与甄选、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、人才开发及教练式绩效管理，各模块之间的关系如图1-1所示。图1-1 人力资源管理各模块之间的关系（二）人力资源管理的发展历程
关于人力资源管理理论的发展历程，学术界具有代表性的观点主要有五阶段论、四阶段论和三阶段论。综合西方学者的研究成果，按照人的价值不断被发现的历程，本书作者认为人力资源管理理论的发[2]展可以被分为以下四个阶段。
1.劳动管理阶段
在此阶段，人的价值和机器的价值没有区别，社会生活两极分化，员工生活条件艰苦，劳资关系紧张，员工出现破坏机器的行为，为缓和这种矛盾，企业管理者开始了早期的福利人事尝试，由单位单方面提供一些资源，用于改善员工及其家庭的生活条件。这种尝试催生了第一个专门的人事管理部门——1910年普利茅斯出版社成立了人事部，其主要职责是通过工作分析确定合适的人选、培训和引导员工及提供一些后勤服务。
2.人际关系管理阶段
梅奥主持的霍桑试验证明，工业组织规模越庞大，就越依赖技术上的进步，而且也依赖组织中每位成员自发地进行相互合作。梅奥赞扬了人的自主性，他认为物质条件的改善并不一定促进生产率的提高，员工的满意程度才是提高生产率的关键。
3.组织行为科学管理阶段
行为科学整合了工业心理学、管理科学和人际关系学等学科的相关部分，承认了人的价值，强调员工不是机器，而是有需要、有动机、有个性的组织成员，因此人力资源管理者，应该从员工的需要出发，激励员工的积极行为，抑制员工的消极行为。这一时期学术界出现了很多人力资源管理方面的书籍。例如，1954年彼得·德鲁克的《管理实践》和1958年怀特·巴克的《人力资源功能》都把管理人力资源作为管理的普通职能来讨论，人力资源管理从模糊的劳动管理、人事管理走上了较为清晰的发展道路。
4.战略管理阶段《人力资源管理：一个战略观》一书的出版被认为是战略性人力资源管理诞生的标志。战略性人力资源管理认为，人力资源管理在组织的管理活动中应该处于核心位置而非辅助的位置，它强调人力资源与组织战略的匹配。在此阶段，人的价值首次和物的价值并驾齐驱，并且系统地将人与组织联系起来。该阶段一方面整合了组织行为科学阶段的研究成果，另一方面凸显了人际关系管理阶段对人的价值的尊重。（三）人力资源管理的功能
人力资源管理的功能如下。（1）获取。人力资源部根据企业的发展目标来选择合适的员工，即通过一系列的测试招聘到企业所需要的人员。（2）整合。企业的人力资源部将企业发展战略、企业文化等整合起来，让员工的个人目标与企业的整体发展目标保持一致，发挥集体的优势，实现企业价值最大化。（3）保持。企业的人力资源部通过升职加薪等激励方法，让员工保持工作积极性，充分发挥员工的价值，实现企业发展的战略目标。人力资源部只有积极维护员工的合法权益，为员工营造良好的工作环境，才能有效提升员工的工作积极性。（4）评价。员工按照组织的要求工作，同时也会获取组织发放的薪酬来满足自身的需要。而薪酬的数量与人力资源部对员工的评价有关。员工是否达到了组织为其设定的目标，是否超额完成了任务，这些都需要人力资源部通过考核和客户满意度调查等手段来进行测量。（5）发展。企业的人力资源部通过开展培训等活动来提升员工的素质，提高员工的技能，使员工随着企业规模的壮大而不断成长，最大限度地发挥员工的价值，最终实现员工和企业共同发展的目标。（四）未来人力资源管理的趋势
随着社会环境及组织内部需求的变化，人力资源管理的功能也在不断变化，其具体呈现出以下几种趋势。
1.全球化趋势
目前，企业竞争领域扩展到全球，越来越多的组织实现了全球化。组织的全球化必然要求人力资源管理策略的全球化。全球化要求企业拥有全球视野和战略眼光，重视全球化人才的培养，拥有开放的心态和学习力，致力于建立系统化的组织管理与制度体系。人力资源管理的全球化趋势应适合企业全球化运作和人力资源多元化的需求。全球化企业要求在其中工作的人才具有全球化思维和创新意识，认同企业的文化，拥有持续学习的习惯等特点。
具体而言，首先企业要通过培训使员工拥有国际化的概念，使其能以全球视野来提高自身竞争力；其次要按照国际市场的要求来看待人才价值，进行跨国域的人员选拔；最后，企业在进行全球化布局的过程中会面临员工的文化背景、种族不同等问题，人力资源管理部门需要做好协同管理，整合不同的薪酬福利制度和劳动制度。
2.虚拟化趋势
信息化使家庭办公、网络办公和协同工作等工作方式成为可能，低碳经济则促使这些工作形式逐渐普及，相应地，人力资源虚拟化管理也成为一种趋势。人力资源虚拟化管理作为适应信息化、网络化发展的企业组织管理的一种策略，是人力资源管理发展的新趋势。人力资源虚拟化管理能够使企业运用自身最强的优势和有限的资源，最大限度地提高企业的竞争力，使人力资源管理工作变得更具弹性和战略性。人力资源信息化管理与人力资源外包是人力资源管理虚拟化的主要形式。
信息化时代的人力资源管理借助计算机和网络工具，首先完成事务性管理活动，如人事信息管理、福利管理、考勤管理和休假管理等；在此基础上扩展到常规性管理活动，包括网络招聘、网络培训、网络学习、网络考评和网络沟通等。未来，人力资源信息化管理将在系统整合的基础上实现自上而下的战略性人力资源管理的e化，即电子化人力资源管理（e Human Resource，eHR）。eHR不仅能够极大地降低管理成本，提高管理效率，而且能够提升管理活动的价值，使人力资源管理者从低价值的事务性工作中解脱出来，将更多的时间和精力[3]投入到高价值的战略性管理活动中。
3.知识型员工的管理趋势
在新经济时代，知识型员工凭借其自身的特长及较高的个人素质，成为推动企业创新和效益不断增长的核心动力。然而，知识型员工与普通员工具有不同的特点，如何合理开发与有效管理知识型员工，对其采取有效的管理策略是未来的一大趋势。
具体而言，知识型员工在组织中具有很强的独立性和自主性，这就要求组织在授权赋能的同时强化人才的风险管理，要使企业的内在要求与员工的成就意愿和专业兴趣相协调。知识型员工具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，他们已经由追求终身就业、铁饭碗转向追求拥有终身就业的能力，这为企业留住人才带来了新挑战。除此之外，知识型员工的工作过程难以直接监控，且工作成果难以衡量，这使价值评价体系的建立变得复杂且不确定。因此，企业必须建立与知识型员工工作特征相一致的价值评价体系和价值分配体系。另外，要对领导知识型员工的方式进行根本性的调整，建立知识工作系统并创新授权机制。
第二节 人力资源管理的定位
一、人力资源管理在现代企业中的角色定位随着知识经济时代的到来，企业界已经就人力资源的作用达成共识，认为人力资源是企业的第一资源，是企业获取竞争优势的根本源泉。这一变化使人力资源管理从传统的强调专业职能角色的人力资源管理转向基于战略的人力资源管理。要想实现这种转变，除了要在理论、技术和方法上解决人力资源管理如何支撑企业战略的问题，还需要对人力资源管理在企业中的角色进行重新定位，在企业的日常运营中强化人力资源管理的战略职能，提升人力资源管理在整个体系中的位置。
1987年，美国密歇根大学在北美地区开展了一次针对人力资源效能及其对业务成功影响大小的人力资源胜任力调研，被誉为人力资源管理开创者的戴维·尤里奇教授负责了该项目。在此之后，美国密歇根大学开展了每五年一次的全球人力资源胜任力调研，至今已完成七轮人力资源胜任力调研，且调研对象的范围逐渐扩大，具体调研情况如表1-1所示。表1-1 戴维·尤里奇七轮胜任力调研概况（续表）
2016年，戴维·尤里奇结合美国密歇根大学第七次全球调研结果，提出了“人力资源九大胜任力模型”（见图1-2）。图1-2 人力资源九大胜任力模型
1.战略定位者
该胜任力主要考察人力资源从业者可以在多大程度上评估内外部商业环境，并将其转化为有助于使组织获得成功的实际见解。战略定位者是人力资源九大胜任力模型中的关键板块。作为连接人与业务的重要胜任力，战略定位者要求人力资源从业者不仅有商业远见，更能结合组织实际将远见转化为实际行动，切实帮助组织完成战略布局和决策制定。
2.矛盾疏导者
人力资源从业者必须能够处理组织中的各种矛盾，以最大化地满足各方的需求。九大胜任力的核心成员“矛盾疏导者”指明了人力资源在面对经济转型和组织结构调整时会遇到各方的阻力。要想在各个利益相关者的矛盾中找到并保持自己前进的方向，人力资源从业者必须处理和疏导好各种矛盾。
3.可信赖的行动派
该胜任力主要考察人力资源能否在组织内部赢得信任和尊重，从而被视为有价值并能创造价值的合作伙伴。可信赖的行动派也是人力资源九大胜任力模型中的关键板块。它强调人力资源从业者的信誉及行动力。无论在日常事务的执行中，还是在组织改革的推动中，人力资源从业者都要树立良好的信誉，以积极的正能量来影响他人。
4.文化和变革的倡导者
该胜任力主要考察人力资源的组织结构是否能够应对商业需求的变化。要想创造一个能积极应对商业需求变化的组织，人力资源从业者必须做文化变革的先锋，从组织结构上确保变革的可行性。人力资源从业者要认识到企业文化的价值，并能够用商业化语言表达出来，为文化变革规划蓝图，从而有计划地发动变革并管理变革。
5.人力资本的引进者
人力资本的引进者要求人力资源从业者能够识别并开发适合组织目前及未来业务需求的人才，将对人才的把握与对工作职能的了解相结合，真正为每一位员工找到最能发挥其效能的职位，这也是人力资源从业者在人力资本管理方面的重要能力。
6.薪酬福利大管家
薪酬福利不仅仅是简单的薪酬和保险。薪酬福利大管家需要为员工创造有形和无形的价值。人力资源从业者在保障员工的薪酬福利有竞争力的同时，还要为员工提供无形的价值，包括创造和展示组织发展前景和工作价值。有意义、有价值的工作相比薪酬福利更能增强员工的归属感和忠诚度，进而提升团队的凝聚力。
7.合规管控者
随着全球化进程的日渐加快，人力资源管理工作要遵守的法律法规和规章制度也越来越多。因此，人力资源从业者需要对合规有更深刻的理解，肩负起合规管控的责任，保障组织运营的稳定性和可持续性。
8.数据的设计和解读者
在互联网和信息技术飞快发展的今天，数据分析占据了各行各业的核心地位，人力资源分析已经成为一大热门词汇，因此“数据的设计和解读者”主要在于识别与人力资源有关的数据，包括管理、处理数据以及为决策解读和运用数据。数据能为人力资源决策提供理论依据。在大数据背景下，商业活动对大数据的依赖日趋明显。人力资源从业者对数据的运用和理解能力，已经成为利益相关者对人力资源核心竞争力的期待之一。
9.技术和媒体的整合者
人力资源从业者必须能够运用技术和社交媒体来辅助组织和团队创造出高绩效。人力资源需要整合各种技术，运用各类媒体来帮助人力资源从业者加强内外部的沟通，提高组织的效率。从内部来看，技术和媒体的整合者要结合技术系统，将其用于人力资源实践中的各个方面，如招聘、培训、薪酬等。从外部来看，技术和媒体的整合者需要采用社交媒体工具，如通过网络招聘、组织员工线上学习、线上进行员工反馈等方式来驱动业务结果。
另外，戴维·尤里奇教授还将人力资源管理者的角色划分为三个不同的层级，即核心驱动者、战略推动者和基础推动者，每个层级对应三种胜任力，具体如表1-2所示。依据这个分类，人力资源从业者可以根据自身的职业发展规划学习相应的技能，企业也可以根据自身需要培养和选择合适的员工。表1-2 人力资源管理者的角色层级二、人力资源管理的职责分担
人力资源管理不只是人力资源管理部门的事情，企业各部门都应参与进来，因此企业有必要对每位参与者的职责进行明确的界定。在企业中，参与人力资源管理的责任主体主要包括高层管理者、直线管理人员、人力资源部和每一位员工，他们在人力资源管理中所承担的责任如表1-3所示。表1-3 参与企业人力资源管理人员的责任分担（续表）三、人力资源管理部的具体职责
虽然人力资源管理工作需要企业各部门协同完成，但是由人力资源专业职能人员所组成的人力资源管理部在其中发挥着至关重要的作用。作为人力资源管理工作的设计者和实施者，人力资源管理部需要持续监控管理过程，反馈管理结果并做出改善，其运行质量直接影响企业的人力资源管理水平。
在我国，企业的人力资源管理面临转型升级，为了提升企业的核心能力和竞争优势，人力资源管理部在已确定的职能基础上，需要研究自身应该承担什么样的职责。我们认为，我国企业的人力资源管理部应履行的具体职责如表1-4所示。表1-4 我国企业的人力资源管理部应履行的具体职责
传统人力资源管理部的职能侧重事务性工作，更加注重对结果的管理和控制，而忽视了对过程的引领与把握，今天人力资源管理部必须加强这方面的工作，即人力资源管理部在进行绩效管理时应做好过程中的激励与沟通。除此之外，企业还要不断挖掘人才，用好人才，而人力资源管理部更应该在此方面发挥作用。本章练习题
1.什么是人力资源？人力资源具有哪些特征？
2.什么是人力资源管理？其经历了哪几个发展阶段？
3.人力资源管理部的职责包括哪些内容？
注释
[1]李晓谦.浅析人力资源与人力资本的转化［J］.劳动保障世界，2019（02）：17~22.
[2]刘晓英.人力资源管理理论发展历程的回顾［J］.甘肃省经济管理干部学院学报，2008（02）：9~11.
[3]David P. Lepak & Scott A. Snell.Virtual HR: Strategic Human Resource Management in the 21st Century. ［J］. Human Resource Management Review 1998,8(3): 215~234.
第二章 人力资源战略规划
本章学习目标
本章的主要目的在于明确什么是人力资源战略规划，如何制定切实可行的人力资源战略规划，如何在多变的市场环境中对人力资源战略规划进行预测，如何推进人力资源战略规划的实施。通过本章的学习，读者能够通过企业内外部环境和人员需求的分析，做出完整的人力资源战略规划方案。
企业战略的执行过程十分复杂，需要发挥组织的功能，保证各部门能够围绕企业的战略设置部门战略并落地执行，这其中也包括人力资源部。作为企业战略执行的一部分，出色的人力资源管理能够调动员工的积极性，使员工的个人目标与企业的整体目标相一致，从而加快企业战略的实施。企业的人力资源战略需要根据企业战略进行调整。除此之外，在进行人力资源战略规划时，企业还要注重供需平衡的设计，以满足自身战略的需求。将人力资源管理提升到企业战略管理的高度后，人力资源管理就不仅仅是人力资源部的责任，也是企业所有管理者和员工的责任。
第一节 人力资源战略规划导论
一、人力资源战略规划的相关概念1.人力资源规划的概念
人力资源规划是指根据企业的发展规划和经营战略，在厘清企业现有人力资源存量，并考虑企业未来的人力资源需求和供给状况的基础上进行分析与预测，对岗位规划、人员配置、员工培训和薪酬与福利等内容进行职能性规划。在规划制定后，人力资源部要确保企业在任何时候都能够获得各岗位所需的人才，从而保证组织的长远发展。
2.战略的概念“战略”一词最早是军事术语，是指军事将领指挥军队作战的谋略。现在，战略一词被引申至政治和经济领域，其含义演变为泛指统领性、全局性、关乎胜败的谋略、方案和对策。由于“战略”一词的特殊含义，已被引用到企业管理学的各个领域，并且受到了各界的广泛关注。美国哈佛商学院肯尼思·安德鲁斯教授认为，从本质上来讲，企业战略是要通过一种模式，把企业的目的、方针、政策和经营活动有机地结合起来，形成自己的特殊战略属性和竞争优势，将不确定的环境具体化，以便较容易着手解决企业的发展问题。
3.人力资源战略规划的概念
人力资源战略规划有广义和狭义之分。从广义上来说，人力资源战略规划是指人力资源部在确定组织战略的基础上，根据组织内部环境和外部条件的变化，运用科学的方法预测组织未来的任务及该任务对组织提出的要求，以及为完成这些任务、满足这些要求而提供人力资源的过程。从狭义上来说，人力资源战略规划主要是对组织人力资源需求和供给状况进行预测，制定相应的政策和措施，从而使组织的人力资源供给和需求达到平衡，保障组织战略的成功实施。
人力资源战略规划是战略性人力资源管理工作的重要内容，是组织做好战略性人力资源管理工作的第一步，是其他人力资源管理工作的前提和基础。它直接影响着组织战略目标能否顺利实现。人力资源战略规划实质上就是为实现组织战略目标而制定的长远规划。二、人力资源战略规划的发展历程
早期的人力资源战略规划强调的是人员的供给与需求预测、人力资源的配置及人力资源战略规划的制定等单一的行为，在内容和形式上都比较狭义。人力资源战略规划虽然经过了几十年的发展，但是大多数企业还没有形成一套系统的、专门化的职能。一般而言，人力资源战略规划的发展经历了萌芽阶段、产生阶段、发展阶段和成熟阶段。
1.人力资源战略规划的萌芽阶段
在资本主义发展的早期阶段，资本的数量对企业扩大生产而言十分重要。在当时，劳动力相对于资本而言是一种过剩的资源，因其数量众多且价格低廉，故企业对劳动者并不重视。在此阶段，企业对人力资源管理缺乏系统的规划，企业常常通过直接招聘与解雇的方式调节人员的供需。
企业对人力资源管理的不重视直接导致劳资双方关系的对立，这主要表现在雇主和工人之间的矛盾和冲突，即工人在岗位上“磨洋工”，消极怠工，企业也对员工采取一种独裁、独断的管理方法。在大多数企业中，总经理把所有的人事管理权，如招聘、解聘、定薪、升职和分配工作等统统下放给车间负责人或部门负责人，而他们的任务是用最少的单位成本得到最多的产出。为了完成任务，他们往往简单地采用高压驱动，将工人视为完成任务的工具，不断榨取其价值。
2.人力资源战略规划的产生阶段
19世纪末，企业的生产过程发生了巨大变化，机器代替了手工工具，半熟练和非熟练的操作工人及流水线工人代替了传统的工匠。越来越多的工厂采用所有权和经营权分离的现代企业制度，从而形成了一个专门从事企业日常经营活动的管理者阶层。此时，企业提高生产效率的方法依然是延长工人的劳动时间、降低工人的报酬，这也导致了企业内部劳资关系的对立。
在此阶段，泰勒提出的科学管理方法及福特实行的标准化生产流水线提高了企业的生产效率，促使企业规模不断扩大。这也使劳动分工、专门化、职能制、员工选拔和绩效考核等管理技术在企业中得到广泛应用。企业对生产效率的重视和熟练工人的缺乏使企业已经具备了一些人力资源规划的职能，如进行人力资源供给和需求的预测，以及根据人力资源供给和需求之间的差距制定人力资源规划政策。但是，在此阶段尚未形成系统的人力资源规划理论。
3.人力资源战略规划的发展阶段
20世纪60年代以后，随着科学技术的迅速发展和企业规模的迅速扩张，企业对高级人才的需求量也逐渐提升，人力资源战略规划工作开始发挥着越来越重要的作用。企业开始将人力资源战略规划工作的重点放在人才的供需平衡上，尤其是管理人员与专业和技术人才的供需平衡。
在这一阶段，企业开始预测未来的人力资源需求以及内部或外部的人力资源供给，根据供需差距制定员工的招聘、选拔方案，新员工安置方案，员工培训和开发方案，以及预测必要的人员晋升和调动方案。1977年，在美国成立的人力资源战略规划学会标志着人力资源战略规划已经开始成为企业人力资源管理的一项职能。但显然，无论是从理论还是实践角度来看，许多关键的问题还没有得到解决，人力资源战略规划作为一个整体还未形成。
4.人力资源战略规划的成熟阶段
20世纪80年代以来，企业开始对以前的多元化战略进行反思，如缩减企业规模、采取多次裁员和提前退休的政策等。很多企业实行分权式管理，降低管理费用，争取变成精干型企业，这导致大量人才的流失。同时，很多企业努力减少正式员工的数量，而更愿意雇用兼职员工和短期合同员工来满足企业的需要，这种情况导致企业临时劳动力快速增加。面对这样的形势，企业人力资源战略规划的重点变成强调高层管理者的培养与交接计划，人员精简计划，企业重组、兼并与收购计划，以及企业文化变革等。
企业面对的经营环境瞬息万变，企业的战略与规划日益举足轻重，人力资源战略也因此越来越受到重视。企业开始运用一些科学工具和技术来确定企业的人力资源战略，将人力资源战略与人力资源规划联系起来，从而在不同的人力资源战略下运用不同的规划工具，做出不同的规划。这也就是人力资源战略通常所说的两个一致性，即外部一致性和内部一致性。根据明确的人力资源战略制定人力资源规划，标志着成熟的企业人力资源战略规划管理职能已经形成。三、人力资源战略规划的制定与执行
1.人力资源战略规划的内容（1）人力资源部要理解企业发展的战略及策略目标，明确企业战略的导向和期望，同时要分析本部门的业务现状，明确本部门工作如何支撑企业战略，从而确认人力资源的战略、目标、原则、政策。具体而言，人力资源部要进行三项基础性分析工作：第一，企业战略的解读与分析，即人力资源战略规划首先要反映企业战略的诉求，满足企业战略需要；第二，企业人力资源盘点与战略需求差异性分析（战略需求标杆），即企业人力资源的规划要基于企业的问题和现状，以及企业的资源与能力，要以问题为导向，以战略为依据，提出渐进式系统解决方案；第三，行业最佳人力资源实践研究与差异性分析，即人力资源管理标杆研究和设定。（2）对组织的人力资源现状进行盘点，了解人力资源的现状，明确人力资源的未来需求，分析人力资源现状与未来需求的差异。（3）对组织未来的人力资源供给与需求进行预测，发现人力资源的供求缺口，这种缺口可以是数量上的，也可以是质量上的。同时，在进行人力资源供需预测时也应根据情况选择不同的方案。（4）设计人力资源战略性问题的系统解决方案，调整人力资源管理系统的业务职能，为实现人力资源战略规划的落地做出政策和制度性安排，明确具体措施，制订行动计划。一般来说，人力资源战略规划包括人力资本投资发展规划（总的投入量、人力资源成本），职位系统规划，胜任能力系统规划，人力资源结构规划，核心人才队伍规划，职业通道发展规划，核心人才队伍建设规划，核心人力素质能力提升规划等。（5）对人力资源战略规划的实施情况进行适时的评估与控制，以保证人力资源规划按预定计划实施或者及时调整人力资源规划，以适应组织战略发展的需要。
2.人力资源战略规划的分类（1）按人力资源战略规划所涉及的范围划分。依据人力资源战略规划所涉及的对象和范围，可将其分为两个层面：一是人力资源总体战略规划；二是人力资源规划涉及的各专项业务规划。人力资源总体战略规划是有关计划期内人力资源开发规划利用的总目标、总政策、实施步骤及预算等。人力资源规划所涉及的各专项业务规划涵盖了人员补充计划、人员分配计划、人员提升计划、离退休计划、教育培训计划、工资激励计划、劳动计划等。（2）按人力资源战略规划期限的长短划分。依据人力资源战略规划期限的长短，可将其分为三种类型，即长期人力资源规划、中期人力资源规划和短期人力资源规划。长期人力资源规划适合规划组织的长期总体发展目标，它是对组织有关人力资源开发与管理的总战略、总方针和总目标等进行系统的筹划，具有战略性和指导性，期限一般为5年以上。中期人力资源规划是指1~5年的人力资源规划，其适合企业中期发展的总目标、方针、政策和措施。短期人力资源规划是指1年以下的人力资源规划，适合企业进行短期调整和短板补充。（3）按人力资源战略规划的内容划分。依据人力资源战略规划的内容，可以将其分为战略规划、组织规划和制度规划。战略规划是根据企业制定的发展总目标，规划企业人力资源开发和分配的计划，制定相应的方针和政策。组织规划是组织对企业整体架构的设计，即对具体情况和信息进行归纳、处理和应用，进行组织的诊断和评价，从而进行组织设计与调整。制度规划是组织实施企业总体人力资源规划的基本保障，其中包括人力资源管理制度、管理体制等。
3.人力资源战略规划的子规划
人力资源战略规划是一个整体性的规划，根据组织目标和现状的不同，也可以制定单独的子规划，目前主流的子规划划分情况如下。（1）外部人员补充规划。这是指根据组织内外部环境变化和组织发展战略，通过有计划地吸收组织外部人员，从而对组织中长期可能产生的空缺职位加以补充的规划。（2）内部人员流动规划。这是指根据组织内外部环境变化和组织发展战略，通过有计划地组织内部人员流动，实现在未来职位上配置内部人员的规划。（3）退休解聘规划。这是指根据组织内外部环境变化和组织发展战略，通过有计划地使符合退休标准的人员和不合格的人员离开组织，从而使组织的人员结构更优化、更合理的规划。（4）职业生涯规划。这是指根据组织内外部环境变化和组织发展战略，通过引导员工的职业发展方向，使员工根据个人能力、兴趣、个性和可能的机会制订个人职业发展计划，从而安排内部员工职业发展的规划。（5）培训开发规划。这是指根据组织内外部环境变化和组织发展战略，在考虑员工发展需要的前提下，对员工进行有计划的培训和开发，使员工适应未来岗位的规划。（6）薪酬激励规划。这是指根据组织内外部环境变化和组织发展战略，为了确保员工结构合理、提高员工的工作绩效、激发员工的工作热情而制定一系列薪酬激励政策的规划。（7）组织文化规划。这是指根据组织内外部环境变化和组织发展战略的需要，不断完善组织文化，使其在未来能更好地引导和激励员工，从而为组织提供更优秀的人力资源的规划。
4.实践中常用的人力资源规划方案
在执行人力资源战略规划时，人力资源数量规划、结构规划、素质规划将转化为具体的人力资源计划，如接替晋升计划、人员补充计划、素质提升计划、退休解聘计划等。（1）接替晋升计划。晋升计划实质上是组织晋升政策的一种表达方式，是根据企业的人员分布状况和层级结构，拟定人员的晋升政策。对企业来说，有计划地提升有能力的人员，可以优化岗位配置，发挥相应人员的潜能。对员工个人来说，有计划地提升不仅意味着工资的增加，还意味着工作的挑战性增加、得到的尊重增加。晋升规划一般包括晋升比率、平均年资、晋升时间等指标。（2）人员补充计划。制订人员补充计划（即拟定人员补充政策）的目的是使企业能够合理、有目标地填补组织中（从长期来看）可能会产生的职位空缺。在劳动力市场供过于求或者企业吸收能力与辞退员工受到限制的情况下，人员补充计划就显得十分重要。人员补充计划可以改变企业内人力资源结构不合理的状况，但这种改变必须与其他计划相配合才是最经济、最实用的。人员补充计划与晋升规划密切相关，因为晋升也是一种补充，只不过补充源在企业内部。晋升体现为企业内低职位向高职位的补充运动，运动的结果是使组织内的职位空缺逐级向下移动，最终集中在较低层次的人员需求上。此时，内部补充就转化为外部补充——员工招聘与录用。这也说明，低层次人员的吸收录用必须考虑若干年后的使用问题。此外，人员补充计划与素质提升计划也有着密切的联系。（3）素质提升计划。制订素质提升计划的目的是为企业中期、长期发展所需要的职位预先培养人才。例如，美国IBM公司对逐级推荐的5 000名有发展潜力的员工分别制定素质提升计划，根据可能产生的职位空缺和出现的时间分阶段、有目的地培养他们，当职位出现空缺时，就可以随时进行补充。（4）退休解聘计划。制订退休解聘计划的实质是为企业建立淘汰退出机制。现在很多企业都已经不再是“铁饭碗”或终身雇佣制，但企业内依然存在大量冗余人员。很多员工只要进了企业，就不会被企业辞退，除非其主动辞职或者犯了重大错误。造成这种现象的一个重要原因就是企业只设计了向上的晋升通道，而忽略了向下的退出通道。人力资源战略规划中的退休解聘计划就是为了弥补这一漏洞而设计的。
接替晋升计划、人员补充计划、素质提升计划和退休解聘计划是相辅相成的，四种计划相互配合运用，其效果会非常明显。此外，根据企业的特殊情况或需求还可以制订其他的计划，如工资与奖金计划、继任者计划等。
第二节 企业战略与人力资源战略
一、企业战略的概念企业战略是企业运营的指导思想，用来说明企业的运营情况及其未来如何在不断变化的竞争环境中运行。制定企业战略时，需要回答的根本性问题为“企业的业务是什么及应该是什么”，只有明确了这一问题，才能帮助企业明确自己的使命，弄清所追求的目标。二、人力资源战略与企业战略匹配的意义
人力资源部门是企业重要的职能部门，人力资源战略的制定也必然是为企业战略服务的。人力资源战略必须与企业战略相适应才能发挥其最大功效，从而帮助企业合理利用市场机会，提升企业内部的组织优势，帮助企业实现整体战略目标。人力资源战略与企业战略构想得以落实是企业经营成功的关键因素之一。
企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。企业在分析内外部环境的情况下制定企业战略，目的在于使自身保持或取得竞争优势。企业战略通常分为公司层战略和事业层战略。因此，人力资源战略必须建立在与公司层战略和事业层战略发展相一致的基础上，只有这样才能发挥人力资源管理的战略作用，才能通过人力资源管理提高企业的绩效，实现企业的战略目标。
人力资源战略是企业战略的核心组成部分，是企业人力资源部门工作的指导方针。企业战略是企业为了提升竞争优势而制定的长远目标，以及与目标相适应的行为计划。只有当人力资源战略与企业战略相匹配时，才能提高企业的组织绩效和竞争优势，从而促进企业的可持续发展。三、人力资源战略与企业战略的匹配
人力资源战略与企业战略的匹配具有重大的意义，这种匹配使人力资源战略能提高组织绩效，正确地指导人力资源管理活动，而人力资源战略的实现也有助于企业实现整体战略目标，进而为企业创造竞争优势。迈克尔·波特提出的竞争战略被誉为当今全球第一权威战略，其提供了三种卓有成效的竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略。（1）当企业采用成本领先战略时，主要是通过低成本来争取竞争优势，因此严格控制成本并加强预算便是其管理的重点。为了配合企业的这一战略，企业在制定人力资源战略时，重点应集中在通过有效性、低成本市场、高结构化的程序来减少不确定性，而不是鼓励创新性。（2）差异化战略思想的核心在于通过创造产品或服务的独特性来获得竞争优势。因此，实施这种战略的企业一般具有较强的营销能力。此时的人力资源战略应强调创新性和弹性、以团队为基础的培训和考评，以及差别化的薪酬策略等。（3）当企业采用集中化战略时，企业主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场，其战略是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的。
针对不同的企业战略，相匹配的人力资源战略如表2-1所示。表2-1 迈克尔·波特的竞争战略与人力资源战略的匹配
第三节 人力资源战略规划模型
一、供需平衡的模式经典的供需平衡模式即基于供给和需求平衡进行人力资源战略规划，把人力资源规划视为一种精确、计量与计划的过程。在这种思想的指导下，企业进行人力资源战略规划时，应重点思考如何准确、有效地预测需求和供给。人力资源规划的目标是寻求供给与需求的平衡，因此人力资源规划的过程也是供给与需求平衡的过程，对于预测方法和数量的强调是人力资源战略规划的中心，这种模式适合于经营领域单一或者经营规模较小的企业。此外，企业对某一类人员进行专项人才资源规划的时候需要明确策略。例如，企业人才过剩需采取什么策略，人才缺乏又需采取什么策略，这些都是基于供需平衡进行的（见图2-1）。图2-1 人力资源战略规划供需平衡的模式二、现状和理想状态的趋近模式
趋近模式实际上是一种战略状态，是一种对标的理念。该模式认为人力资源战略规划是一个模糊的区间，而不是精确的计量。这种模式主要基于企业的愿景与战略，确定企业人力资源的理想与最优状态，比较人力资源现实与理想间的差距。该模式下的人力资源战略规划是采取策略与行动计划，以缩小现状与理想状态的差距。
这是目前国际上最流行的人力资源战略规划模式之一，也是比较完整和系统的人力资源战略规划思考和研究模式，这种模式适用于多元化的大型企业集团的人力资源规划。该模式能够响应企业战略规划，通过人力资源管理的策略、战略性的人力资源实践来支持战略目标的实现，使人力资源管理真正成为战略性资源。
基于现状和理想状态的趋近模式认为，企业的人力资源战略规划应当根据企业的战略来制定。一般来说，企业进行人力资源战略规划时，可采取以下六个步骤。（1）分析企业战略背景与人力资源现状，在这个过程中，要建立一套定量化的人力资源评价体系，科学地对本企业的人力资源现状进行评价。（2）根据企业战略分析和人力资源现状，确定人力资源愿景与战略目标。（3）根据人力资源战略目标，通过人力资源盘点等手段，对企业的人力资源问题进行界定，明确企业在人力资源管理方面存在的不足。（4）按照人力资源战略目标及问题，制定人力资源核心策略与战略举措。（5）确定重点任务与行动计划。（6）建立人力资源战略规划保障机制。三、基于企业核心竞争能力的人力资源规划模式
该模式的基本逻辑为：企业战略的实现与升级，需要企业核心能力的支撑与驱动，企业核心能力的根本载体是核心人力资源，对核心人力资源进行识别、保有和提升就是获取、保持和提升企业核心能力，从而支撑企业战略的实现和升级。人力资源规划的过程是满足企业战略需要的核心人才队伍建设的过程。企业的核心能力和人力资源核心能力的一体化，被称为能力的匹配关系。因此，通过打造核心人才队伍去支撑整个企业战略目标的模式，被称为基于核心能力的人力资源规划模式。这种模式对高速成长的企业很有效，很多创新型企业只需要抓住核心人才，即几位主要的、关键性的人才，就可以支撑企业的发展。同时，企业以核心人才来带动所有人才发展，打造企业的竞争能力，强调核心能力和核心人才一体化，实现企业核心与员工核心队伍及其核心技能这两种核心之间的有效配置。这个适应企业核心竞争力以及实现核心人才队伍建设与企业战略相适应的过程，就是人力资源战略规划的过程。
第四节 人力资源战略规划的程序
一、人力资源战略规划的具体步骤人力资源战略规划的流程如图2-2所示。
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