作者：邢涛
出版社：当代世界出版社
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九段HR中国企业人力资源管理一本通试读：
PART1 企业“选人留人”为何总是效果不佳？——把人力资源管理当成“企业战略”
作者：邢涛
企业家导师，高级管理顾问，企业管理专家
北京师范大学心理学硕士人力资源方向
大自然地板海尔地产京东商城维达纸业等常年管理顾问
北京聚高企业管理咨询有限公司总裁
清华大学、北京大学、香港财经学院等高等院校客座教授
说到人力资源，可能很多企业的老板都会有心痛的感觉，为什么？因为老板们深知企业的产品、销售、客户都可以通过种种努力去改善，然而“人”是最难以改变的。即使是最聪明的老板，遇到“猪”一样的下属也难以为继。于是招人吧，结果往往是招来的还不如现有的，好不容易有了不错的人，结果还“跳槽”了！
这些现实的问题像刀子一样扎在很多企业老板的心上，疼痛难免，如何止痛却是一个现实的问题。从本章开始我们就从一个不一样的角度来讲讲人力资源这件事。
从定义上来看，人力资源管理是企业管理学中一个重要的组成部分，它是根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工积极性，发挥员工潜能，为企业创造价值，给企业带来效益，从而确保企业战略目标的实现。
人力资源管理的内容涵盖面很广，主要包括企业人力资源战略的制定、员工的招募与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理等。它不仅是企业正常运转必不可少的管理依托，同时更是企业想要实现自身战略目标的重要辅助。本书我们就要从“战略”的高度来详解人力资源管理的方方面面。
1.1 做人力资源管理太“low”不行，必须要有“高度”
人力资源管理的目标说白了就是两方面，其一是帮助企业实现战略目标，其二是帮助员工实现个人发展。那么很显然，人力资源管理是与企业战略挂钩的。尽管人力资源管理如此重要，但很多企业却并不十分重视它，他们觉得“人力资源管理不就是招聘吗，招人难道很难吗，每天我们都能收到好多简历”。事实上这种思想所犯的错误是既典型又有共性的，它把人力资源管理简单地等同于了招聘，这种理解太“low”了。很多企业失败的案例最后都被证明是在人力资源管理层面出了问题，比如下面这个企业。
一个名为飞龙集团的企业成立之初是员工只有几十人的小企业，随着企业的发展，仅仅1年便实现了利润400万元，第二年更是实现利润6000万元，随后企业快速成长，仅用3年时间就实现了利润超2亿元的壮举。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。但这个如日中天的企业，仅仅在成立后的第5年就突然进入休整状态，然后便不见踪迹了。这是为什么？究其原因，飞龙的失败是人力资源管理失误造成的恶果。
飞龙集团除了在成立后的第二年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为一个已经发展成为行业前几名的公司，飞龙集团竟没有一个完整的人才结构，没有一个完整地选择和培养人才的规章。这直接造成了飞龙集团的员工素质偏低，人才结构不合理。从成立的第二年开始，飞龙集团在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收行业内的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。
有一句谚语是这样说的：“少了一个蹄钉，损了一匹战马；损了一匹战马，伤了一名信使；伤了一名信使，输了一场战争；输了一场战争，亡了一个帝国。”这个谚语告诉我们，错误的开始也许很小，但是总会在各种驱动因子的作用下最终演变为一场灾难。
从上述案例我们可以看到导致飞龙集团失败的主要原因是没有一个长远的人力资源管理战略规划，没有将组织的经营和发展战略作为制定人力资源管理规划的依据；同时飞龙集团还缺乏招聘规划，也没有完整地选择和培养人才的体系与制度；招聘程序不规范，缺乏客观的筛选与录用标准，因而出现了随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。
造成飞龙集团上述问题的根本原因就在于飞龙集团没有把人力资源管理当成公司发展战略中不可或缺的部分组成部分，也就是说没有把人力资源管理上升到战略层面，这种对人力资源管理的藐视让企业自食恶果。
在这里本书的第一个重要观点就是：必须把人力资源管理上升到“战略”层面，这不仅是一个企业战略目标实现的前提，更是企业获得持久竞争优势的必然选择。
其实战略人力资源管理并不是一个新概念，早在1981年，Devanna、Formbrum和Tichy在《人力资源管理：一个战略观》一文中就曾提出战略人力资源管理的概念。它被定义为：是为了实现企业的长期目标，在企业在总体战略框架下，以战略为导向，对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、程序和方法，从而达成企业战略目标的管理方式。
笔者经过多年在人力资源领域的研究，对此设计出了一个“战略人力资源管理关系模型”（见下图），它能够更好地帮助我们来理解战略人力资源管理这一抽象的概念。图：“战略人力资源管理关系模型”图例
我设计的这个战略人力资源管理体系是将战略、机制与企业文化融入到传统的人力资源管理中，帮助企业建立基础的管理平台，以实现企业的战略目标。
很显然，战略人力资源管理体系是最高级别的人力资源管理模式，在目前能够做到的企业并不多。大多数企业的人力资源管理者要么是不具备这样的能力，要么是还未形成这样的意识。它的实施是在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰的勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系。
之所以我们说人力资源管理的战略如此重要是因为，在实际市场竞争过程中，人力资源已经成为关乎企业健康运作和市场竞争成败的战略性资源，在如今这个时代真正拥有市场霸权的是知识产权和专业化人力资本产权，真正有竞争力量的是掌握知识和专业化人力资本的企业。
因此，在全球化的市场竞争中，企业如何通过人力资源管理体系成功扩展其人力资本运营实力，不断提高跨文化管理水平，就成为获取市场竞争战略优势的关键。
1.2 力资源管理八大功能模块
每一个企业都在追求利润业绩，那么一个企业的业绩与谁相关性最强？答案就是员工。图：企业业绩公式图例
从上图中我们可以看到，与企业业绩相关的各个因素都是以员工个人为基础而来。正因如此，才凸显出人力资源管理的重要性。那么，以战略为前提的人力资源管理到底包含哪些内容？本节我们就一一来看。
人力资源管理按照功能划分可以分为八个模块，它们分别是业务流程模块、组织结构模块、岗位设计模块、任职资格管理模块、职业生涯规划与管理模块、人力资源培训与开发模块、绩效管理模块以及薪酬管理模块。
业务流程模块
业务流程模块包括工作任务、工作顺序、执行者、工作结果、操作要点和使用工具。图：业务流程模块图例
有人可能认为业务流程的设计并不在人力资源管理的范畴里，而应当属于业务部分的工作范畴，在很多企业也都是这样去做的，其实并不是这样。在这里我之所以把业务流程列为人力资源管理的第一个模块其含义就是强调在业务流程设计过程里人力资源管理的重要性。下面就让我们看看那些人力资源管理非常成功的企业对待这个问题的看法吧。
诺和诺德（中国）制药公司关于人力资源管理的定位是把人力资源发展设定为三个阶段，分别是提供服务阶段、推广这些服务和框架与业务部门合作阶段以及策略性工作（不仅服务于业务，而且通过了解业务去预测可能出现的需求和挑战）阶段。公司鼓励人力资源部门的员工走出去，了解业务部门的实际工作和问题。
PPG涂料公司人力资源总监曾说过：“‘人力资源’必须接近公司业务，对公司业务的了解要像了解人力资源专业一样多。”
UT斯达康公司的人力资源总监每次碰到业务部门的人给他打电话，总是从业务谈起，并且总是用业务的发展需求去思考人力资源部门应该做什么。
从上述几个企业人力资源管理者对企业业务的态度不难看出，既然人力资源管理要以企业的发展战略为前提，那么作为企业发展过程里非常重要的业务部分就必须要有人力资源管理部门的参与。
首先，业务流程设计中的岗位制定与人员配置本就属于人力资源管理范畴；其次，对业务流程的熟悉可以帮助人力资源部门更有效地配合业务部门的实际工作；更重要的是，员工的薪酬体系、绩效考核体系与升迁体系都必须以业务流程中各个岗位的要求标准为主要参照。因此在业务流程模块里人力资源管理部门不仅要参与，而且要深度参，这才是执行企业发展战略的最佳做法。
组织结构模块
组织结构模块的内容是为了实现企业目标而对资源进行的系统性安排。组织结构的本质是员工的分工协作，是实现企业组织目标的一种手段；同时组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系，它又可以分为职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。
职能结构是实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系；层次结构是管理层次的构成，即纵向结构；部门结构是管理部门的构成，即横向结构；职权结构则是各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。
岗位设计模块
岗位设计模块的内容是在明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标的前提下，明确主要工作流程，并依据工作流程设计组织架构，界定各部门关键职责分工，依据关键职责设置关键岗位，依据关键岗位设置辅助和支持岗位，最后依据工作环境、流程的变化对岗位设置进行再调整。
任职资格管理模块
任职资格是指企业对担任某一职类的人所必须具备的知识与技能、行为、潜在素质与业绩要求的总和。任职资格管理模块则包含了知识与技能、行为、潜在素质和业绩要求等四个部分。
其中，知识与技能部分包含知识结构与技能结构；行为部分包含行为模块与行为标准的分层描述；潜在素质模块包含态度、自我形象、动机、内在驱动力以及价值观；业绩要求则是企业对胜任某岗位的业绩要求。
职业生涯规划与管理模块
职业生涯规划主要是从企业的角度设计职业通道，结合素质模型设计测评体系，建立职业生涯管理体系；解决企业内部的员工发展路径，并为培训提供依据。图：职业生涯规划与管理模块图例
人力资源培训与开发模块
人力资源培训与开发模块是帮助企业建立为改进绩效为目的的培训体系，使企业员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为。它包括建立培训管理制度、培训课程体系、培训教材体系、师资队伍、教学设备、制定培训计划、评估培训效果等内容。图：人力资源培训与开发模块图例
绩效管理模块
绩效管理是人力资源管理中的重要部分，它是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划）；然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测）；发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，以期做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（绩效改进），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。
绩效考核是绩效管理中的一个标志性环节，在这里我单独拿出来多说几句，它是对员工的工作完成情况进行定性与定量相结合的评价。绩效考核的内容包括工作结果和工作态度两个方面。前者反映“做了什么”的问题，后者反映“如何做”的问题。在后面的章节我们将对绩效管理进行重点的描述。
薪酬管理模块
薪酬管理模块主要是按照下图进行薪酬设计与管理，它能够帮助企业薪酬体系化，并发挥薪酬的激励作用。图：薪酬管理模块图例
薪酬管理在现代市场经济中已成为人力资源管理的重要环节，对企业竞争力有着巨大影响。薪酬管理与企业发展是相辅相成的。薪酬管理的目的是为了在保障员工的基本生活的同时，充分激励、发挥员工的能力，实现企业战略发展所需要的核心竞争力。现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争，如何吸引人才、留住人才是企业的当务之急，薪酬作为企业必须付出的人力成本，同时也是吸引和留住优秀人才的重要手段。薪酬不仅仅是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等，科学合理的薪酬管理能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。构建薪酬管理体系还能够起到合理控制企业劳动力成本，稳定企业与员工之间关系的作用。
综上所述，八大功能模块基本涵盖了人力资源管理的全部内容，它们之间相互衔接、相互作用、相互影响形成人力资源管理的有效体系。其中，组织结构是人力资源管理的核心基准，它主要通过规划帮助组织预测预计未来的人员需求数量及基本素质构成；岗位设计、任职资格管理与员工职业生涯管理是人力资源管理的输入项，相当于组织的血液，为组织提供营养，解决组织人员配置、人岗匹配的问题；培训与开发，其主题是“育人”；绩效管理是八大模块的核心，是其他各模块的主要输入，旨在于提高员工整体素质，解决企业用人问题；薪酬体系则旨在激励，解决企业留人的问题。最终通过这八大模块使企业形成人力资源管理的有效循环。
1.3 企业战略与人力资源无关吗？
本章我们一直在强调战略人力资源管理的重要性，在这里我对战略人力资源管理的定义是企业总裁将企业文化与机制用于人力资源管理，迫使员工进化与成长的管理过程和行为。比如在招聘、录取、培养、考核等环节都要去输入企业的文化，使员工进入企业文化的氛围中，从而自觉自愿地为企业战略目标的实现服务。
因此，企业战略不仅与人力资源关系紧密，甚至还要依赖人力资源来实现。明确企业的战略，才能根据战略目标来规划企业所需要的架构、人才，明确目标，才能做好提前的规划、实施路径与储备。最终引导员工认同企业的发展战略，按战略所需提供相应的支持。
另一方面，人力资源战略又为企业战略的制度提供了相应的支持，企业战略的制定也需要根据内外部资源状况及环境来制定和调整，而人力资源则为企业战略的制定提供相应的分析，明确企业的强项、弱项、机会、威胁与人力资源素质的关系。比如：人力资源的状况、人力资源的素质、人力资源的工作绩效与改进、人力资源培训与开发的效果、外部劳动力供给的状况、竞争对手所采用的激励或薪酬计划的情况以及一些关于劳动法等法律方面的信息等。
由此我们看到，企业战略与人力资源管理互相作用，互相影响，是一个不可分割的有机整体。当企业战略制定出来后，作为一个组织企业就要有相应的组织能力与战略的实施相匹配，只有这样才能保证战略目标的实现。而这里所说的组织能力不是经营模式，也不是管理工具，它是企业的核心竞争力，是为客户创造价值、超越竞争对手，可持续发展的能力。建立企业的组织能力必须从员工入手，它包括员工能力、员工的思维模式等方面，而人力资源管理解决的正是这个问题。
由企业发展战略来确定组织能力一般要考虑以下几个方面：首先是组织能力是否明确和专注？其次是组织能力是否和企业战略协调一致？最后是组织能力是否得到了支持和协调？即员工应该具备何种能力才能保证战略的实施？员工具备何种程度的共同价值观来实现战略？企业是否有合适的组织设计、流程和基础设施来实现战略？
而上述这些问题都需要通过人力资源管理来做出回答。人力资源工作主要是从组织、机制、员工这三个层面让组织能力得到提升，从而助推企业战略目标实现落地的。
首先在组织层面，人力资源基于企业的战略及业务发展需求，会定期对企业组织架构、岗位设置和运营管控体系做出审视和优化，主导建立健全的组织权责体系，并与企业关键业务部门协同建立起成熟的业务与管理流程，将人力资源管理思想与企业战略及业务发展思路保持协同一致。
其次在机制层面，人力资源的机制建设有三条主线：第一是绩效管理体系，绩效管理与企业战略规划紧密结合，已经成为企业最核心的管理工具。通过这个中枢管理系统，能够将企业中长期战略目标，与部门及员工短期目标、工作计划与员工激励进行有效的关联；第二是员工激励机制，企业通过建立覆盖全员的薪酬福利与绩效激励体系，设计激励方案来保持员工与团队的工作积极性和稳定性，从而能够促进企业战略目标的实施；第三是完善的员工培训与自我发展机制，人力资源管理能够设计出清晰的员工职业发展通道，明确不同级别的员工在企业中可能达到的职业高度，以及实现目标所需要的能力素质及晋升标准。同时，人力资源管理还能够将员工晋升发展与员工绩效考核、能力评价、培训与薪酬福利标准紧密结合，从而提升员工能力，为企业战略目标的实施需求不断输血。
最后在员工层面，企业会随着业务的不断扩大，对人才的数量、结构、能力提出更高的要求。比如在人才数量供给方面，人力资源管理能够通过内部晋升、外部人才市场招聘、管理培训等一系列方式来满足企业对人才配置及时性的要求。在人才结构方面，人力资源管理能够从企业层面、部门层面对现任人员及关键岗位人才储备情况进行动态评估分析，并及时作出调整与补充。在人才能力方面，人力资源管理通过建立人才能力标准和人才评价体系，将评价结果应用于员工发展及激励，并能够通过培训等手段打造知识共享和学习平台，提升员工学习的内驱力，推动员工自我学习和能力突破。人力资源管理还能够结合绩效管理体系及能力考核体系对员工的专业能力以及综合能力进行有效的评价，从而构建出一个完善的职业人才评价体系，从而保证“人”在企业战略实施过程中不拖后腿。
在这种情况下，战略人力资源管理体系就成为将战略、机制与企业文化融入到传统的人力资源管理中的一种更高级别的人力资源管理方式。由于战略实现需要很多不同的岗位来支撑，因此战略人力资源管理就成为根据战略来制定业务流程；根据业务流程制定组织结构；根据组织结构完成岗位设计的一整套体系。
岗位要求需要合格的员工来实现。只有通过任职资格管理、员工的职业生涯规划与管理及人力资源培训与开发，才能将现有的员工选择和培养成符合岗位要求的人才。而员工的行为是否符合战略，需要对其进行合理的过程检查和绩效考核，因为人们不会做你希望的，只会做你检查和考核的，因此考核的结果需要和员工的薪酬紧紧挂钩，员工的积极性和潜能只有通过公平报酬才能充分发挥。
由此可见，战略人力资源管理和企业愿景战略之间的匹配度决定了企业战略最终能否实现。根据企业战略需要，战略人力资源管理需要解决的问题包括以下几个：
1、人的数量、质量是否能够及时满足战略需求？
2、是否能够基于战略要求，培育和开发员工的核心专长和技能？
3、采取什么样的薪酬战略？薪酬是否能吸引和留住关键人才？
4、战略目标是否被有效分解？关键成功要素是否得到考核？
5、关键岗位的职业规划是什么？是否有合理的接班人计划以及健全的职业发展通道？
6、是否将战略能力有效分解到员工的能力提升当中？
……
想要解决这些问题，最重要的一点就是人力资源实践要和公司的总体战略保持一致。具体的做法是每隔一段时间（可以是半年或一年）进行一次人力资源管理和企业愿景战略匹配度的检查，并邀请企业的CEO和COO一起参与讨论愿景战略和人力资源管理之间的匹配性。
综上所述，战略人力资源管理可以说是一种比较新的人力资源管理模式，是统一性和适应性相结合的人力资源管理，它要求企业的人力资源管理和企业的总体战略完全统一，人力资源政策在企业中的各个层面要完全一致，企业内各个部门的负责人和员工要把人力资源政策的调整、接受和应用作为日常工作的一部分来看待。
1.4 人力资源管理是谁的事
尽管人力资源管理的重要性不言而喻，但对于很多企业而言却并未如此看待。大多数企业把人力资源管理的工作交由人力资源部门来完成，美其名曰：“人力资源管理当然是人力资源部门的事情，人力资源经理要负起全部责任。”咋听起来似乎无可厚非，但实际上这是一种误导，这种想法却远远不能达到战略人力资源管理对企业的要求。
人力资源管理不是人力资源一个部门的事情，而是总裁及所有部门经理的事情，即非HR的HR管理。作为一个合格的企业管理者，必须学会要求企业所有的中层管理者都参与到战略人力资源管理中来。让我们来看下面这个案例。图：天纳克公司图例
天纳克是世界知名的汽车零部件生产厂商，为全球主要汽车品牌提供减震器和排气系统产品，在汽车领域内享有声望。天纳克总部位于美国伊利诺斯州Lake Forest,全球年营业额62亿美元，员工约21,000多名。天纳克在汽车悬挂系统和排气系统及产品领域方面是全球领先的设计者、制造商和销售商之一，为全球各地的整车制造厂商以及汽车售后配件市场提供优质的产品和服务。天纳克在世界六大洲24个国家分布着80多家制造工厂及工程研发中心，以一流的世界级标准满足客户在全球采购、质量体系以及工程技术开发等方面的要求。
在国外的公司通常最重视的部门都是财务部门，然后是销售部门。但在天纳克公司总裁对人力资源管理部门的工作提出具体要求是，“人力资源管理不是人力资源部一个部门的事情，而是从公司最高层领导到基层领导，是每个部门都要抓的事情。”HR是企业经营的战略伙伴，但是要做具体实效的工作来体现自己的战略价值。天纳克把“HR”和“财务”上升成为总裁的左膀右臂。在很多企业里HR是企业的战略伙伴，但HR给人“管得多做得少”的形象，在天纳克，HR的战略地位是通过具体的工作来体现的，“支持”和“控制”是HR最重要的两个角色，Tenneco中国的HR被要求必须有在一线业务部门“作战”的经验，必须对公司业务有非常好的理解，使人力资源的管理对业务支持能帮到实处，而非追求形式上的好看。
从天纳克公司的案例里我们能够看到，这家跨国企业对人力资源管理的态度与做法，它与大多数企业目前对待人力资源管理的方式截然不同。从天纳克公司的做法里我们看到企业对待人力资源管理的正确态度，它也有力地回答了“人力资源管理是谁的事”这个问题。
首先，企业老板要对人力资源管理总负责。只有老板才完全拥有对人事的任免权，企业的用人观，归根结底是企业老板的用人观。因此，高明的企业老板一定要成为优秀的人力资源管理专家，才能淋漓尽致的发挥人的才能为其所用。三国时期的刘备自己能力一般，却能让诸葛孔明这个稀世之才为己所用；元代的成吉思汗，草原上一代领袖人物，一生戎马生涯带领部落将领征战四方，但在他的一生中从没出现过背叛他的臣子……由此可见领袖人物们的高明用人之术及其高超的驾驭人的能力。从这个角度来看，企业老板要对企业的人力资源管理负责，而且必须努力提高自己驾努人才的能力，这样才能把企业带向更高的层面。
其次，人力资源部在整个人力资源管理工作中，负责职能指导和统筹HR工作。人力资源部门需要从专业的角度为老板出谋划策，并起着上传下达的作用；同时人力资源部门还需要为业务部门提供专业的指导，统筹整个人力资源工作。这就要求人力资源部门至少在专业能力方面得值得信赖才行，否则就很难把人力资源工作做好。
最后，各业务部门经理是人力资源管理的实施主体。从大的方面来说一名合格的职业经理人应当首先成为人力资源管理专家。部门经理要带领一个团队完成任务，只有在充分发挥下属能力的时候才能达成目标。从企业的人力资源运做方式来看，首先部门经理需要对一些人力资源管理工作直接负责，比如绩效考核、培养下属或建立部门团队精神等；其次部门经理要与人力资源部门共同承担一些人力资源管理工作，比如招聘、培训等；最后公司人力资源政策制度需要通过各部门经理的贯彻才能得到顺利执行。
由此，我们说人力资源管理并不单属于某个部门或某个经理的事，它是一个整体，是需要从上到下配合的一项工作。是需要共同认识、共同重视的一项工作。
在这里，我们可以把人力资源部门看作是一个企业的大总管。首先必须明确的是：人力资源是一个创造效益的部门。关于这一点很多的企业没有认识到，而将人力资源划归成本部门。人力资源通过对人的管理，可以为企业创造巨大的价值。比如招聘，一次成功的招聘，就可以为企业创造数不清的价值，而招聘中的成本可以忽略不计；此外还有人力资源通过合理设置部门结构和人员配备，可以有效的达到人均劳效最大化，也相应的为企业创造了价值；再比如企业合理的考核系统可以激励员工的积极性，也同样是在为企业创造价值；员工做为企业的资本组成部分，人力资源的培训可以使员工提高素质，相应的带来了企业资本的有效增值；人力资源通过各种渠道了解同行业之间的薪酬水平，根据企业情况合理定位，建立合乎企业需求的薪酬体系，也是成本管理的一个方面……
因此可以说人力资源是一个企业必不可少而且是极为重要的战略组成部分，要知道在美国的企业，有45%的高管从事过人力资源管理工作，而后提拔到高层领导岗位。这样做的目的就在于使人力资源管理能够更好地深入到企业的各个部门中去，同时企业各部门的那些具有人力资源管理能力与经验的高管们能够协助人力资源部门共同去完成人力资源管理的各项工作。
现代战略人力资源管理不再是期望用人力资源一个部门来控制或监管业务部门，反而是人力资源部门协助业务部门有效地管理各部门内的人力资源，为企业提高竞争力。企业内的人力资源管理并不是单由人力资源部负责，而应该是每一个管理人员的工作职责，不分前线业务部门或后勤支持部门。人力资源部在这方面是担当的是顾问及促进者的角色，提供合适的信息、培训及制定合适的政策及程序，使每一个管理人员都能做好人力资源管理的功能。
既然战略人力资源管理是企业各个部门都应当配合参与的工作，那么如何才能够更好地实现战略人力资源管理呢？这需要企业从定位、思维到实施全方位进行准备。
首先企业的所有管理者都要认识到战略人力资源管理在企业中所处的地位。由于企业战略的实现需要组织能力的支撑，而在其中“人”是最核心的力量，因此就需要明确“人”所处的地位。
其次是所有管理者对人力资源管理的认识，也就是对组织职能实现的认识。如何将“人”的力量发挥出来，使企业的组织、文化、流程和制度体系高效运转，是企业所有管理者需要结合自身部门特点去考虑的问题。
最后是掌握相应的人力资源管理技术。要实现战略的人力资源管理光凭定位和认识是远远不够的，还必须系统掌握管理的技能。而这些技能就是与前文我们提到的人力资源管理的八大模块相对应。比如绩效管理、薪酬管理、培训管理等。它们是构建起战略人力资源管理的因子，是具体到实施层面所必需掌握的管理技能。企业的各高层及中层领导者需要对人和人的管理有基于战略的认识，并了解、建立、掌握、运用相应的管理技能方可实现真正的全方位战略人力资源管理。
从另一个角度来看，对于人力资源部门来说，想要促使业务部门与人力资源部门形成良好的伙伴关系，必须主动了解业务部门的运作情况、它们在扩展业务时所面对的困难、需要的人才及有关的经验需求和能力需求等。
怎样深入了解业务部门的运作及人力资源需求呢？人力资源部门可以从与业务部门的管理层共同制定与执行人力资源管理的计划开始。
首先，人力资源部门要定期与各部门商讨人力资源计划，如预计未来12个月部门将会需要增聘的人员情况及培训需求。这样，人力资源部门可以即时了解各部门未来的业务发展及其在人力资源方面的需求，并有足够时间筹备相关的工作。
其次，人力资源部门可以在招聘空缺时与业务部门共同协商合适人选的条件，设计适当的甄选方式及有效的面谈问题，并共同进行对求职者的面谈，以提高业务部门在选取合适人选方面的能力。这样，一方面人力资源部门可以获得业务部门的尊重，另一方面在甄选过程中，人力资源部门又可以从面谈中了解最新的市场情况及有关该业务的专业知识。
再次，在绩效评估时，人力资源部门可以参考业务部门所提交的评估报告，发掘部门内的优秀员工及问题员工，及时向业务部门主管了解情况，然后定期与业务部门主管跟进有关员工的发展进程，提供适当的激励或处分建议，从而提高部门的整体表现。这样，人力资源部门便能保持对业务部门的深入了解，及时做出有效的改善建议。
最后，人力资源部门还必须在自己的专业知识及能力方面不断提升，为企业内的不同部门及时带来最新的人力资源管理知识、方法，成为企业在人力资源管理方面的专家及顾问，随时提供咨询及建议。这样，人力资源部门既能够持续在自己的专业方面保持先导同时又能够提高自己对企业各部门业务的了解程度，人力资源部门的价值自然也就显现出来了。
PART2 老板怎么管企业？——通过组织设计提升企业能力
随着企业不断发展，人数越来越多，部门越来越多，工作也越来越复杂，作为企业的领导者怎样才能实现有效地管理和控制，让部门之间高度协作、员工自动自发进行工作？这都需要通过人力资源管理中的组织设计来实现。本章我们就从组织设计的角度来分享人力资源管理的这部分工作职能。
2.1 组织管理的10种病
随着企业组织的不断膨胀，组织管控问题会首先显现出来。组织管控简单而言就是对企业内部进行管理与控制，为的是更好地发挥企业中员工的作用，避免员工脱离管理掌控，独立为王。想要做到这一点不能脱离企业的组织框架，需要合适的组织架构与管控行为相匹配才能臻于完备。具体而言，组织管控的内容主要包括两个方面：组织架构管控与组织功能管控。
组织架构管控分为两个部分，分别是企业整体组织架构与企业总部组织架构。企业整体组织架构涵盖企业的总部与分部；而总部组织架构则是企业集团总部应该采取什么样的组织体制。
组织功能管控也分为两个部分，分别为监控功能和横向协调。监控功能是对企业内员工实施监控行为；而横向协调则是指通过企业内部矛盾产生后的协调方式来保障管控的实现。
组织的变革是企业可持续发展的永恒主题，企业要成功地走向未来，必须面对组织变革过程中伴随出现的管控问题。很多企业在长大的过程中“死去”并不是因为业务问题或产品问题，而恰恰是组织内部出现了管控问题。一般来讲，一家企业发展到集团公司规模之后，企业的生存能力应该得到极大的改善，一般性质的市场风云变化不再对集团企业构成生存危机。然而一系列的企业帝国崩溃事件的不断发生却像是在提醒我们，事情并非我们想象的那么简单。让我们来看下面这些失败的案例，每一个都触目惊心。
英国百年企业巴林银行因为其在新加坡分支机构一位职员的违规操作导致破产，一名叫尼尔森的28岁英国人在新加坡建立了巨额的多头仓，豪赌日经指数上涨，然而事与愿违，日经指数大幅下跌，尼尔森被平仓。他的所作所为造成了母公司十几亿英镑的巨额亏空，英国巴林银行就这样被分公司的一个不起眼的小员工搞垮了。事后人们发现，这家企业没有建立相关的风险控制体系，职员权限没有被约束，因此尼尔森的一系列行为都没有被即时发现。
另一家倒霉的企业是中国的德隆集团，它通过企业并购使资产规模一度超过200亿元。然而其采取的策略是用新并购企业的现金流来填补以前并购的资金亏空，集团下属企业的投资回报能力常常远低于资本市场利率，集团发展状况极不健康，进入了资金恶性循环，最终资金链断裂，导致德隆集团的崩溃。
还有德国的MG集团，因为集团总裁背着董事会投资石油期货，导致公司损失几十亿马克，不得不出售旗下大量优良资产才得以自救。
类似的还有中航油集团新加坡公司的总裁，他拿着公司的资产豪赌，一夜之间巨亏5.5亿美元，使公司频临破产。
上述案例看似毫无关联，但它们都反映出了一个共同的问题：集团公司的组织管控出了问题。要知道，组织管控是一个十分复杂的问题，必须从更深层面挖掘其成败的缘由。
一般而言，在企业的组织管理中，下面的十大问题经常会出现。
集团管控模式、组织架构与业务组合战略不匹配，不能对业务发展形成有效的组织能力支撑；
过去曾经“有效”的管理模式却越来越不适应业务规模的迅速膨胀、业务结构复杂化和跨地域发展，进行集团化的管理模式建设并没有获得预想的效果；
企业的精力不能聚焦到集团战略目标和整体利益上。分、子公司各自为战，名曰“集团”实际却是“集而不团”；
集团总部的功能定位不清、角色“错位”，导致总部管理手段的“缺位”和“越位”，集团总部的价值不能充分发挥；
管控模式“一刀切”，不适应不同业务单元的特点和所处的发展阶段；
集、分权拿捏不准，要么过度集权，无法有效培育业务单元对市场的敏感和反应速度，要么过度分权，各自为政，业务协同效应无从发挥；
集团文化对多元业务的包容性不够，集团凝聚力下降；
企业的人才队伍现状不能满足集团化管理的要求；
缺乏有效的组织架构、管控流程以支撑集团管控模式的落地；
空降的高级管理人员管理缺失，管理能力和管控方式不能与分公司相匹配
……
上述这些问题的存在制约了企业的发展，同时更可能给企业带来灾难。这种灾难一般都会反映在战略管理以及管理模式上。其中，战略管理上存在的问题主要是战略实施的失误，而管理模式上则主要是管理的混乱、总部治理不健全、中央服务匮乏、透明度不高、业绩管理弱等问题。
战略实施的失误一般表现为战略实施不能够协同统一。很多大型企业会出现母公司目标和战略与子公司发展目标并未融合，存在各自为政的情况，并且很难做到统一协调，这就是最典型的战略实施失误表现。
管理模式的失误则表现为管理模式不清晰，企业集团对本级职能部门与下属子公司的管理没有形成清晰、有效的管理模式，容易造成多头管理，分工交叉的现象。同时母子公司之间的关系不明确，母公司职能部门与子公司管理层之间的相互关系、各自权限、信息沟通和反馈、决策审批程序等方面没有形成规范的机制。整个企业受到原有管理模式的限制、职能部门制度和流程缺乏完整性、职能部门的部分职责并不能做到完全履行，这就使职能部门的运作存缺失现象，导致管控效果不佳。
另一方面，集团和下属分公司的财务状况由于缺乏透明度，导致管理层的低效决策。再加上考核结果与员工薪酬、提拔晋升之间的结合并不紧密，致使激励效果并不明显。
最后，由于集团型企业的管理链较长，各种投资、管理、财务、人力资源等信息资源的共享变得非常困难，这对于集团的战略决策造成了制约，导致经常出现办事效率较低、相互推诿等负面现象。
2.2 组织结构的四种类型
组织管控的问题实际上可以通过组织结构的设计和优化来进行解决，那么在这里就涉及到组织结构的概念。组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。它是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是企业整个管理系统的“框架”。组织结构作为组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，因此组织结构并不是一成不变的，它也会随着组织的重大战略调整而进行调整。
组织结构一般分为四种类型，包括直线制结构、职能制结构、直线职能制结构和矩阵制结构。
1、直线制结构
直线制结构是最简单和最基础的组织形式，也是最古老的组织结构形式。所谓的“直线”是指在这种组织结构下，职权直接从高层开始向下流动、传递、分解，经过若干个管理层次达到组织最低层。它的特点是企业各级单位从上到下实行垂直领导，呈金字塔结构。组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权，而下属部门则只接受一个上级的指令，组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。即，主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。图：直线制组织结构图例
让我们举个简单的例子。
A企业是生产型企业。它的各个车间分别从事不同的生产作业职能，在车间内生产作业职能进一步分解到工段以及班组。总经理通常将采购、销售、财务、人事等经营活动的决策权、指挥权和监督权集中在自己手中，并行使对生产经营活动的监督权。因此，在直线型组织结构下，经营管理职能只存在垂直分工而不存在水平分工，即采购、销售、财务、人事、安全等部门没有管理权。这就形成了一种集权式的组织结构形式。车间主任、工段长、班组长均负责生产作业的管理，但其职权范围是不同的。他们的职权范围在纵向维度上经过逐层分解而趋向缩小。车间主任、工段长、班组长对所管辖部门的生产作业活动拥有完全职权。
直线型企业组织结构是企业由最高管理者至最低执行者之间的行政指挥系统架构。它类似于一条直线，一个下级只对一个上级负责，一个下级也只由一个上级进行管理的组织与管理的结构。直线型组织结构与管理结构意味着：企业所采取的管理沟通渠道模式是纯粹的单一或多个的链型管理沟通模式。在这个管理沟通结构中，层级制度严格，一个企业员工只能与其一个上、下级进行上行、下行沟通。
我们可以看出，直线型企业组织结构决定了企业的管理结构也基本上是直线型管理结构；由于管理就是沟通，因此它也决定和所对应了管理沟通模式的基本形态是链型管理沟通渠道模式。
直线型组织管理结构与链型管理沟通渠道模式的优点在于它是一个下级只受一个上级领导管理，上下级关系简明清晰，层级制度严格明确，保密程度好，决策与执行工作有较高效率；管理沟通的信息来源与基本流向固定，管理沟通的渠道也简单固定，管理沟通的速度和准确性在客观上有保证。
直线型组织管理结构与链型管理沟通渠道模式的缺点是管理无专业分工，各级管理者必须是全能管理者，其管理负担比较重，在企业规模较大时，管理难度非常高。另一方面在这个模式里，管理沟通的信息来源与基本流向被管理者控制，并且管理沟通的速度和质量严重依赖于直线中的各个点，信息容易被截取或增删，造成管理沟通不顺畅或失误。
因此我们可以感受到，直线型组织结构与链型管理沟通渠道模式更适合于人数不多的小型企业，采用这种组织结构可以有效简化管理与沟通的过程，有助于产生较高的组织工作效率与效益。但在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是不切实际且非常困难的。在20世纪80年代时，通用汽车、IBM这样的巨型企业都曾采用过这种组织结构形式，结果最高领导层与工人之间竟有多达12级的管理层，事实证明这样的管理层数太多而使整个组织管理失去了效率。
2、职能制结构
职能型组织结构也被称之为U型组织或多线性组织结构。职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。
职能型组织结构是以工作方法和技能作为部门划分的依据。我们知道现代企业的很多业务活动都需要具有专业知识和能力的人来完成，因此将这样的人员归类组合到一个团队的内部，可以更有效地开发和使用技能，提高工作的效率。图：职能制结构图例
职能制组织的主要特点是各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。职能制组织结构的整个管理系统划分为两大类机构和人员：一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力；另一类是参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务的作用。职能制组织的另一个特点是企业管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，惟有最高领导层才能纵观企业全局，所以，企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层，主要是经理身上。
下面再让我们看看职能制组织结构的优缺点。
职能型组织结构的优点是：以职能部门作为承担项目任务的主体，可以充分发挥职能部门的资源集中优势，有利于保障企业生产经营所需要的资源供给和经营成果的质量；同一职能部门内部的专业人员便于相互交流、相互支援，对创造性地解决技术问题很有帮助；当有部门成员调离部门或者离开公司时，所属职能部门可以增派人员，保持业务的连续性；部门成员可以将完成业务工作和完成本部门的职能工作融为一体，可以减少因业务的临时性而给成员带来的不确定性。
另一方面，职能型组织结构的缺点是客户利益和职能部门的利益常常发生冲突，职能部门会为本部门的利益而忽视客户的需求；当业务需要多个职能部门共同完成，或者一个职能部门内部有多个业务并行时，资源的分配就会出现问题；当业务需要由多个部门共同完成时，对权力的分割会影响各职能部门之间的沟通交流、团结协作；由于业务组成的成员在行政上仍隶属于各职能部门的领导，因此业务经理对业务成员没有完全的权利，业务组织经理需要不断地同职能部门经理进行有效的沟通以消除项目成员的顾虑，增加了管理成本。
职能制结构主要适用于企业产品品种比较单一、生产技术发展变化不快、外部环境比较稳定的中小型企业。这样的企业经营管理相对简单，部门较少，横向协调的难度小，对适应性的要求较低，因此职能制结构的缺点不突出，而优点却能得到较为充分的发挥。
当企业规模、内部条件的复杂程度和外部环境的不确定性超出了职能制结构所允许的限度时，就不应再采用这种结构形式了。但在组织的某些局部，仍可部分运用这种按职能划分部门的方法。比如在分权程度很高的大企业中，组织的高层往往设有财务、人事等职能部门，这既有利于保持重大经营决策所需要的必要的集权，也便于让这些部门为整个组织服务。同时还必须注意的是，想要设计职能制的组织结构企业必须具有较高的综合平衡能力，各职能部门按企业综合平衡的结果，为同一个目标进行专业管理。否则，最好不要采用这种组织结构。
3、直线职能制结构
直线职能型组织结构是现代企业最常见的一种结构形式，它更加适用于大中型企业组织。这种组织结构的特点是：以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门，比如销售、供应、财务等部门，从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合的结构模式。在直线职能型结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。各级行政管理者逐级负责，高度集权。因而，这是一种按经营管理职能划分部门，并由最高管理营者直接指挥各职能部门的结构体制。
在直线职能型组织结构中，最大的特点是除了直线人员外，还需要职能参谋人员提供服务，他们与直线人员共同工作。直线人员直接参与组织目标的实现；而职能参谋人员则是间接参与，他们为组织目标的实现提供服务。比如对于生产性企业而言，它的主要目标有两个：生产和销售。作为组织目标实现的直接参与者，生产人员与市场人员构成了直线人员，而产品设计、人事、财务、后勤等人员则是职能参谋人员。区分组织中谁是直线人员和职能参谋人员的一个方法就是根据组织的目标，看谁直接为其作出贡献，谁间接为其作出贡献。比如在一个企业组织中，人事、法务、财务及公共关系部门往往被认为是职能参谋部门。
要特别注意，在直线职能型组织结构中职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起业务指导作用，无权直接下达命令。因此，职能参谋人员的服务本质上是建议性的，他们不能对直线人员行使职权。比如人事部经理只能向生产部门建议聘用新员工，他没有职权强迫生产经理接受他的建议。在组织最高层，职能参谋人员还需要参与决策的制定。除了这些特殊的职能参谋人员外，在企业组织中还有一些服务性质的职能参谋人员，包括办公室人员、速记员、维修人员等。让我们来看下面这个案例。图：烟台交运集团直线职能制组织结构图例
烟台交运集团组织结构模式是以直线职能制为主的经营管理组织结构。集团公司党政领导班子由8人组成：董事长1人，总经理1人，副书记1人，副总经理5人，监事会由政府委派。集团总部设办公室、人力资源部、计划财务部、审计监督部、企业管理部、客运经营部、物流经营部、物业地产部、安全保卫部、机务管理部、政治工作部、工会、基建工程部、客户服务中心、信息管理中心、安全互助中心、离退休管理中心计17个部门。集团按经营辖属划分，拥有全资及控股企业32个、参股企业5个，分布于烟台各县市区。
直线职能型组织结构吸收了直线制与职能制组织结构的优点，同样在各管理层之间设置职能部门，但职能部门作为同层次领导的参谋，不直接指挥下级，只在业务范围内做管理工作，职能部门的指令是由领导的批准后下达，各管理层次之间按直线制的原理构成上下级关系。该结构保持了统一指挥的特点，又满足了职能的专业化分工；集中领导、职责清楚，有利于提高管理效率。
尽管有点显著，但直线职能型组织结构也有它的弱点，比如由于组织结构属于典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，导致下级缺乏必要的自主权；部门之间横向联系差，信息传递路线长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化，职能部门与指挥部门容易造成矛盾等。
4、矩阵制结构
矩阵式组织结构这个名词听上去有些学术化，实际上它是一种较高层次的组织结构模式。简单来说在一个大的企业组织内，为了实现某个特别的工作任务，组织另外成立项目小组，这个项目小组与原组织配合，在型态上有并行交叉，这种情况就是矩阵式组织形式。实际上，这种组织结构是按项目为对象来设置的，项目的管理人员从职能部门抽调，项目完成管理人员又回归职能部门。
矩阵式组织结构的最大特点就是拥有双重命令体系，即职能式矩阵和项目式矩阵。前者是以职能主管为主要决策人，后者则是以产品/项目负责人为主要决策人。这种组织结构最为突出的特点就是打破了单一指令系统的传统企业管理方式，而使员工同时拥有了两个上级。图：矩阵式组织结构图例
在全球范围内都大名鼎鼎的IBM公司就是采用矩阵式组织结构的代表企业。在上个世纪90年代，IBM的组织机构就已经呈现出自由组合特征的矩阵式结构。比如加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成辉在美国加入IBM旧金山公司时是一名程序员，但因为他不喜欢编程等技术类的工作，而是更加喜欢做销售、当经理这种与人沟通为主的职位，于是他便主动请缨进入到销售部门，经过了几年时间的努力，叶成辉获得了提升，成为了一线经理。随后，他回到IBM香港公司，做产品经理。由于个人"斗志旺盛"，业绩不错，差不多每两年他都能够蹦一个台阶，直至成为IBM大中华区服务器系统事业部的产品总经理。
从普通员工到一线经理，再提升到产品总经理，从一般的产品营销，到逐步专注于服务器产品，10多年来，叶成辉一直在IBM的"巨型多维矩阵"中不断移动，不断提升。叶成辉认为，IBM的矩阵型组织构建出了一个很特别的环境，在这个矩阵环境中，他能够学到很多东西。
IBM是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。很多企业都会按照单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，这是非常普遍的现象，从前的IBM也是如此。但进入90年代后，IBM逐渐把组织结构调整为了矩阵型。在这个过程里，IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合在了一起。比如IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分。所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对于这个矩阵中的某一位员工比如叶成辉而言，他就既是IBM大中华区的一员，又是IBM公司产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里。
IBM公司这种矩阵式组织结构为企业带来了很多好处。非常明显的一点就是，矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然，如果IBM不进行地域上的细分，比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾等区域，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分，对某一种产品而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点。再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。如果没有这样的矩阵结构，想要在某个特定市场推广产品，就会变得非常困难。比如在中国市场推广某个产品，由于矩阵式组织结构的存在，IBM拥有华南、华东等各大区的员工队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍，有市场推广、技术支持等各职能部门的队伍，以及专门的产品队伍，这样一来，不同职能部门的员工相互协调、配合，很容易就能够拿下市场。
作为产品经理，会比较清楚该产品在当地的策略是什么。比如在中国，产品的客户主要在银行业、保险业，而不像美国主要是在零售业和流通业；在亚太区，产品还需要朝低端走，不能只走高端；中国市场上需要产品的价位、配置以及每个月需要的数量等，只有产品经理，才能比较清楚。从产品这条线来看，产品经理需要跟美国工厂订货，保证货源供应。从产品销售的角度看，产品部门需要各相关地区的职能部门协助，做好促销的活动；然后需要各大区、各行业销售力量把产品销售出去。比如，如果需要在媒体上做一些采访，就要IBM当地负责媒体公关的部门协助。再比如，如果产品经理认为产品除了主打大客户外，还要大力推向中小企业市场，那么就需要跟中国区负责中小企业的行业总经理达成共识。当然，产品的销售还需要分销渠道介入，这时，就需要负责渠道管理的职能部门进行协调。从某种意义上讲，在IBM产品部门与其他职能部门之间也互为“客户”关系。
当然，任何事情都有它的"两面性"。矩阵组织在增强企业产品或项目推广能力、市场渗透能力的同时，也存在一些弊端。显然，在矩阵组织当中，每个人都有不止一个老板，上上下下需要更多的沟通协调，所以，在IBM公司经理的开会时间，沟通时间，肯定比许多小企业要长，也可能使得决策的过程放慢。另外，每一位员工都由不同的老板来评估他的业绩，不再是哪一个人说了算，评估的结果也会更加全面，这使得每个IBM的员工都会更加用心地去做工作，而不是花心思去讨好老板。
同时运用不同的标准划分企业部门，就会形成矩阵式组织。显然，在这样的组织结构内部，考核员工业绩的办法也会相对复杂。在特定客户看来，IBM公司只有"唯一客户出口"，即所有种类的产品都是由一个销售员销售的。产品部门、行业部门花大气力进行产品、客户推广，但是，对于每一笔交易而言，往往又是由其所在区域的IBM销售员工最后完成。那么在这种情况下，最后的业绩如何计算？产品部门的贡献如何计算，区域、行业部门的付出又如何计算呢？
IBM经过多年的探索，早已经解决了这个问题。在IBM公司有三层销售。分别为产品、行业和区域。因此，IBM也采取三层评估。比如经过各方共同努力，华南区卖给某大客户10套产品，那么这个销售额给华南区、产品部门以及行业部门都记上一笔。当然，无论从哪一个层面来看，其总和都是一致的。比如从大中华区的立场来看，下面各分区业绩的总和就是大中华区全部行业销售总额，或者大中华区全部产品(服务)销售总额，三个数字是一样的，都可以说明他的业绩。
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