物流采购管理实务(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：吴春尚,黄慧,方艳

出版社：华中科技大学出版社

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物流采购管理实务试读：

采购活动室现代经济活动的基本环节，无论是生产领域还是流通领域，都离不开采购活动。随着经济全球化和信息技术的发展，企业之间的竞争加剧，采购管理的作用日益突出。企业对采购管理人员的要求也发生了根本性的变化。采购管理人员除了需要具备处理日常事务的能力和相关的专业技能之外，还需具备战略视野，具备综合的知识结构与现代采购技能、高水平的谈判和商务工作技能。

本书结合高职教育的特点和社会对物流人才的需求情况，依据职业教育“能力本位、就业导向、学生主体”的要求，打破原有的以理论为主的内容结构和课序，以基于采购工作过程得课程开发理念为指导，以职业能力培养和职业素养养成为重点，根据技术领域和职业岗位（群）的任职要求及工作内容，融合物流师职业资格标准，以采购管理过程中常用的采购方式（包括询价采购、招标采购等）为典型工作过程，以来源于企业的实际案例为载体，强调“做中学、学中做”，一本不可多得的项目化教材。本书内容新颖，图文并茂，实用性强。在每个学校情境前设有能力目标和知识目标，每个学习情境后有实训题，对所学内容进行实践环节的特别强化。

本书的主要内容包括采购组织与采购岗位设置、采购需求分析、采购计划、供应商的评价与选择、采购方式选择、采购价格与成本控制、采购洽商、采购合同的履行、采购绩效评估等九个方面的内容。本书可以作为高职高专物流管理专业、工商企业管理专业和市场营销专业教材使用，也可以作为企业相关人员的培训教材和参考用书。

本书由河源职业技术学院吴春尚、黄慧担任主编，河源职业技术学院方艳担任副主编，湖南生物机电职业技术学院王彩霞、河源职业技术学院鲁夏平、叶慧娟参编。另外本书的编写还是与人人乐商业连锁集团、深圳兆航物流有限公司、深圳新邦运输服务有限公司校企合作的成果，在编写中得到了人人乐商业连锁集团王艳艳、深圳兆航物流有限公司黄华、深圳新邦运输服务有限公司陈金锋的鼎力支持和帮助，在此表示衷心的感谢。

在本书的编写过程中借鉴和参考了物流采购领域的著作、文献、案例等，在对相关的专家、作者表示诚挚的谢意。尽管我们已尽可能把所作参考的文献、著作列入书后的参考文献中，但仍有遗漏的可能，另外我们还在许多方面受到一些学者的启发，而未一一列出，在一并表示衷心的感谢。

由于编者水平有限，书中难免有错漏和不当之处，欢迎广大读者批评指正。编　者2013年7月总　序GENERAL PREFACE

进入21世纪以来，随着中国社会主义市场经济体系的建立、世界经济一体化进程的加快和科学技术的飞速发展，物流产业作为国民经济中一个新兴的产业部门，将成为本世纪的重要产业和国民经济新的增长点。目前，物流作为提升市场核心竞争力的重要内容，其现代物流理念、先进的物流技术和现代物流模式已经被引入国家、地方经济建设中；许多市场意识敏锐的企业也把物流作为提升企业核心竞争力的重要手段，将现代物流管理方法融入企业的经营管理之中。

随着市场竞争的日益激烈、用户需求的不确定性和个性化需求的增加，以及高新技术迅猛发展、产品寿命周期缩短和产品结构越来越复杂的环境，市场需要社会化、专业化、应用型人才帮助企业适应新的竞争环境。物流作为一个快速发展的行业，社会对物流专业的人才需求在逐年增加，据中国物流与采购联合会统计，物流专业人才已被列为我国12类紧缺人才之一，物流人才的年需求量为600余万人。统计显示，目前物流从业人员当中拥有大学学历以上的仅占21％，许多物流部门的管理人员都是半路出家，很少受过专业培训。今后一段时期，除储存、运输、配送、货运代理等领域的物流人才紧缺外，相关的系统化管理人才、懂得进出口贸易业务的专业操作人才、电子商务物流人才、掌握商品配送和资金周转及成本核算等相关知识和操作方法的国际性物流高级人才将更加受到追捧，物流管理专业的毕业生在物流企业、港口、海关、货运公司、商贸企业等方向就业前景良好。

为了应对国际金融危机，2009年国务院通过的《物流业调整和振兴规划》（以下简称《规划》）使物流业成为我国十大振兴产业之一，“加快物流人才培养”成为物流业振兴与发展的九大保证措施之一。《规划》指出，要加强物流人才需求预测和调查，制订科学的培养目标和规划，强化职业技能教育。《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020年）》提出大力发展职业教育，实行工学结合、校企合作、顶岗实习的人才培养模式的改革。《教育部财政部关于进一步推进“国家示范性高等职业院校建设计划”实施工作的通知》（教高［2010］8号）提出要建立校企合作长效运行机制。

为了配合高等职业院校大力推行理论与实践相结合、校企合作的培养模式，结合物流行业发展的最新动态，华中科技大学出版社邀请了我国职业教育领域的专家、企业技术专家、企业人力资源专家和高职院校的骨干教师进行了有意义的探索——相关教材的编写。

华中科技大学出版社的这一探索，有以下三个特点。

第一，建立标准。标准是建立在市场的基础上，建立在物流企业需求、服务地方经济建设的基础上的，在标准的基础上作出具有中国特色的高职高专物流教材。

第二，课程设置。针对专业所对应的职业领域，邀请相关企业的技术骨干、人力资源管理者及行业著名专家和院校骨干教师，通过访谈、问卷和研讨，由企业技术骨干和人力资源管理者提出职业工作岗位对技能型人才在技能、知识和素质方面的要求，结合目前我国高职教育的现状，共同分析、讨论课程设置存在的问题，通过科学合理的调整、增删，确定课程门类及其教学内容。

第三，教学模式。针对高职教育对象的智力特点，积极探讨提高教学质量的有效途径，采用理论与实践相结合的项目式的引导模式，引入能够激发学习兴趣、贴近职业实践的工作任务，将项目教学作为提高教学质量、培养学生能力的主要教学方法，把适度、够用的理论知识按照工作过程来梳理、编排，以促进符合职业教育规律的新的教学模式的建立。

在此基础上，华中科技大学出版社组织出版了这套规划教材。我始终欣喜地关注着这套教材的规划、组织和编写。华中科技大学出版社敢于探索、积极创新的精神，应该大力提倡。我很乐意将这套教材介绍给读者，衷心希望这套教材能在相关课程的教学中发挥积极作用，并得到读者的青睐。我也相信，这套教材在被使用的过程中，通过教学实践的检验和实际问题的解决，能够不断得到改进、完善和提高。马士华　教授2012年8月学习情境一　采购组织与采购岗位设置WULIU CAIGOU GUANLISHIWU知识目标（1）了解采购组织机构的类型。（2）熟悉采购组织设计的一般步骤。（3）掌握采购岗位类型、采购相关岗位职责和能力要求。能力目标（1）能进行采购组织机构的选型与设计。（2）能为企业设置合适的采购岗位。（3）能为企业编制采购岗位说明书。案例引导中国石油的电子采购系统

中国石油是一家上中下游一体化、石油主业突出、销售网络比较完备的境内外上市股份制企业，是中国最大的石油产品生产商和供应商。作为一个大型生产企业，中国石油在管理中面临着许多挑战。但由于它成功地应用了电子商务解决方案，与全球各地的物资及设备供应商相整合，从中筛选质量、价格等方面的优秀者为合作伙伴，通过电子采购，大大降低了成本。同时，快捷的网上交易流程，提高了管理水平。举世瞩目的“西气东输”工程中的一笔6亿多元的网上采购，仅用7小时就顺利完成，直接节约资金1.2亿元。据统计，中国石油自应用电子商务以来，已经实现网上交易150亿元，平均节约采购成本5％以上。该项目已经成为“电子商务与现代物流技术示范工程”中国工业系统唯一入选的示范项目。并且，在IBM的帮助下，中国石油能源一号网已经实现了电子采购、电子销售、电子市场的全面技术整合。

问题：采购管理的职能有哪些？采购组织应如何设置管理决策模式，才能确保中国石油的供应系统与其自身的供应链管理保持一致？任务一　采购组织设计任务引入

某企业现在的目标是将利润提高一倍。目前该企业的总销售额为1亿元，利润为500万元。其中销售额的60％用来购买产品和服务，其余的成本包括劳务费、工资及一般管理费。表1-1　影响利润的因素比较表单位：百万元【任务1】　请你根据表1-1所示的信息分析影响利润的主要因素。【任务2】　请根据该企业的背景进行采购组织与制度设计。任务分析（1）从表1-1中我们可以很明显地看到影响利润的因素是很多的，为了使利润翻倍，每个项目都必须有相应的变化幅度。除了价格和采购外，其余各项都必须经过大幅度的变化才能使利润增加一倍。（2）从该企业的背景信息可以看出，利润的翻倍不仅是个财务问题，更是个管理问题。例如，单就价格这一项而言，激烈的市场竞争会使价格的上涨很难实现。同样在成本方面也会有很多的因素阻碍成本的降低，这就涉及管理中的采购组织设计与制度设计问题，这也是我们本任务所要解决的关键问题。不同的组织与制度设计会影响企业的成本和利润。知识链接一、采购的内容与形式（一）采购的含义

狭义的采购即购买，是买方以对等的价格支付来换取卖方物品的行为过程，其中一定会涉及所有权转移而产生商流。广义的采购是指在以市场经济条件为前提的商品流通过程中，各企业及个人为获得商品，对商品的渠道、方式、质量、价格、时间等进行预测决策，把货币资金转化为商品资金的一个交易过程。在广义的采购中，可以用直接购买的方式占有商品，也可以通过租赁、借贷、交换等方式取得商品的所有权，具有明显的商业性。由此可知，采购就是指企业在一定的条件下从供应市场获得产品或服务资源，以保证企业生产及经营活动正常进行的一项企业经营活动。日常经营活动中所说的采购是以购买方式为主的商品采购活动。而在一个大型企业里，采购就其功能来讲并不仅仅是采购员或采购部门的事情，而是企业整体供应链的重要组成部分，属于集体或团队的工作。同时采购也是物流管理的重要组成部分。（二）辅助概念

1．采购与购买

购买是指用货币换取商品的交易过程；采购比购买的概念更专业，含义更广泛，它包括购买、储运、运输、接收、检验及废料处理等一系列行为。

2．采购与供应

供应是指供应商或卖方向买方提供产品或服务的整个过程。它与采购之间是相辅相成的关系，存在采购就表明存在需求，这时供应才有了意义，如果没有供应，也就没有采购。

3．采购管理与供应管理

采购管理是为了达成生产或销售计划，在确保质量的前提下，适时适价从适当的供应商那里购入适量的商品所采取的一系列管理活动。采购管理是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制，是一系列管理行为的活动，是面向整个企业的，除涉及本身业务之外，还涉及与设计、质保、请购、生产计划与物料控制等部门的跨部门协作。采购部门前期如何参与产品设计开发、协调质量标准及规范请购行为，是采购管理的重要任务。其使命是保证整个企业的物资供应，其拥有的权力可以调动全企业的资源。采购管理经历了供应管理、采购管理和资源管理三个阶段。

供应管理是为了保质、保量、经济、及时地供应生产经营所需要的各种物品，对采购、储存、供料等一系列过程进行计划、组织、协调和控制，确保企业经营目标实现的管理活动。在供应管理模式下，采购权力集中，有利于确保供应，但不利于库存控制，不利于对采购行为的监督和对供应商的监管。采购管理有利于加强物料计划控制，强化仓储把关职能。采购管理是以交易为导向的“战术职能”，供应管理却是以流程为导向的“战略职能”。

资源管理引进了先进的管理思想和管理模式，把采购与物流分离，强化采购部门的商务功能，即sourcing，将采购业务purchasing划归物流功能。这种模式有利于采购部门集中精力搞好供应商开发、评估、管理、谈判及签约等，同供应商建立长期的战略合作伙伴关系。这样更有利于开展横向联系，提高处理效率。二、采购制度

采购制度是指企业采购工作的管理方式，一般分为中央集权式的“集中制”、地方分权式的“分散制”和兼具分权与集权的“混合制”三种方式。当然，管理方式的选择与该企业的规模、地理条件、产品种类等皆有密切关系。企业规模越小，分支机构分布越邻近，产品种类越相似，采用集中制的机会越大；反之，则采用分散制或混合制。（一）集中制采购制度

所谓集中制采购制度，是指由企业的采购部门全权负责企业的采购工作。即企业生产中所需物资的采购任务，都由一个部门负责，其他部门（包括分厂、分公司）均无采购职权。集中制采购制度的流程见图1-1。图1-1　集中制采购制度的流程

1．集中制采购制度的优点

集中制采购制度的优点主要有以下几点：第一，可以降低企业采购费用，集中采购可以使采购批量化，增加在谈判中的主动权，比较容易获得价格折让和良好的服务；第二，有利于实现采购作业与采购流程的规范化和标准化管理；第三，有利于对采购工作实施有效控制与管理；第四，可以统一组织供应、合理配置资源、最大限度地降低库存，从而减少库存成本。

2．集中制采购制度的缺点

集中制采购制度也存在不足，主要有以下几点：第一，采购流程过长，时效性差，难以适应零星、地域性及紧急采购状况；第二，非共同性物料集中采购，企业难以获得批量折扣；第三，采购与使用单位分离，缺乏有效激励，采购绩效会降低。

3．集中制采购制度的适用条件

集中制采购制度主要适用于以下三种情况：第一，企业物资需求数量小，集中采购能够解决企业的供应问题；第二，企业供应与需要共处一地，便于集中组织供应与管理；第三，为了管理与控制，有必要进行集中采购。例如，连锁店的采购配送中心实行的就是集中采购制度。（二）分散制采购制度

所谓分散制采购制度，就是指按照需要由各单位自行设立采购部门负责采购管理工作，以满足生产部门的需要。分散制采购制度恰好完善与补充了集中制采购制度的不足；增强了基层工作者的责任心和积极性；更有利于采购各环节的有效协调配合且手续简单、过程短、直接快速；同时占用资金和占用库存空间较小。但是这种采购制度权力分散，不利于采购成本的降低，易出现暗箱操作的情况，一旦管理失控，还会造成供应中断，加大采购成本，影响生产活动的正常进行。这种采购制度主要适用于大型生产企业或大型流通企业，如实行事业部制的企业，可在每一事业部设立独立的采购供应部门。分散制采购制度的流程见图1-2。图1-2　分散制采购制度的流程（三）混合制采购制度

所谓混合制采购制度，就是指由集中制采购与分散制采购组合成的一种新型采购制度。在实践中，根据采购物资的数量、品质要求，供货时间，价值大小等因素确定具体的采购方式，需求量大且价值高的物品、进口货物等可由总公司采购部集中采购；需求量小、价值低的物品及临时性需要采购的物资，可由分公司和分厂的采购部门分散去采购，只是在采购中要向总公司反馈相关采购信息。三、采购与供应管理组织

采购与供应管理是为实现企业利益和实现企业的经营目标，对企业的采购与供应活动和过程进行的计划、组织、协调和控制活动。采购与供应管理是企业管理的重要职能，也是企业专业管理的重要领域之一。

采购与供应管理不但要面向企业全体采购员，而且也要面向企业组织的其他人员（进行有关采购供应的协调配合工作），一般由企业的采购科（部、处）长、供应科（部、处）长或企业副总来承担，其使命就是要保证整个企业的物资供应；另一方面，它也是联系整个资源市场的纽带。（一）采购与供应管理组织的设计原则

采购与供应管理组织，是采购与供应管理最基本的组成部分，为了搞好企业复杂繁多的采购与供应管理工作，需要有一个合理的管理机制和一个精干的管理组织机构，更需要一些能干的管理人员和操作人员。

采购与供应组织是为了实现给定的采购供应任务而组建起来的人员岗位职务责任体系的一个管理执行机构，该组织的设置应当遵循下列几个原则。

1．能够与企业的性质、规模相适应

对于规模小的企业来说，只需要设计一个比较简单的采购供应部门来负责整个企业的原材料及设备的采购，但是，对于规模比较大的企业，像大型的企业集团或跨国性的企业，常常设有集团采购部或中央采购中心，同时各个子企业一般分别设有管理采购工作的分支机构。

2．能够确保合理分工

在采购与供应组织内部，按照不同人员的能力、职责进行合理分工，各负其责，以便提高采购与供应的运作效率。

3．能够与企业的管理水平相适应

如果企业的管理水平很高，已经引入MRP（物料需求计划）系统，那么企业的采购需求计划、订单开具、发货跟单都应按照MRP系统要求通过计算机进行操作控制。对于管理水平较低的企业，例如手工作坊式的企业，其采购部门的设置就应根据企业的管理水平进行相应的设计，与管理水平高的企业必然有着很大的不同。

4．能够便于统一指挥

在采购与组织中，每一个采购人员应该接受一个采购主管指派的职权和职责，并且对其上级负责。

5．能够实现有效的管理幅度

管理幅度是指每一管理者直接管理下属的人数。在建立采购与供应组织时，应合理确定管理的层次及每个层次的人员安排。

6．能够保证权责相符

有效的采购与供应组织必须权责相互制衡。有责无权，责任难以落实：有权无责，就会滥用职权。因此，应该实现责权的对立与统一。（二）常用的三种组织机构

企业管理的组织形式没有固定的、统一的模式，经常随着企业的性质、企业的规模和企业的生产特点的不同而有所改变。同一企业在不同时期也会有不同的形式。组织机构的确定首先是为了管理的方便。就生产企业来说，主要有以下三种组织结构。

1．直线制的组织结构

直线制的组织结构是最早、最简单的一种组织结构。企业组织形式是由一个上级主管直接管理多个下级的一种组织结构形式，其示意图如图1-3所示。图1-3　直线制的组织结构示意图

直线制采购组织形式的优点如下：指挥与被指挥的关系简单，权力集中，责权分明，联系简捷，指挥和命令统一，决策速度快，容易维持管理秩序；有利于加强管理工作控制和责任的力度，实现有效的交流沟通，使管理符合实际，能够实现个性化管理。

该组织形式的缺点如下：由于采购主管对下级的所有业务都要进行指挥和监督，因此，采购主管必须具备多方面的采购知识和技能，是一个“万能管理者”。这种要求在实行多种经营的现代大企业中是很难得到满足的。因此，这种结构只适合于中小型企业的采购管理。

2．直线职能制的组织结构

这种组织结构是在直线制的基础上，加上相应的职能管理部门，共同参与采购决策，并承担管理的职能。在该组织形式中，只有直线机构的行政领导才有权对下级机构发布命令，职能部门是直线指挥人员的参谋，一般无权对下级机构直接下达命令或进行指挥，只能对下级机构实行业务指导。直线职能制组织结构的优点如下：能够集中领导，统一指挥，便于调配人、财、物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个企业有较高的稳定性。其示意图见图1-4。图1-4　直线职能制的组织结构示意图

该组织形式的缺点如下：各职能部门和直线指挥部门之间容易产生矛盾，加大了最高领导的协调工作量；难以培养熟悉企业内部全面业务的管理人才；信息传递路线较长，整个组织系统的适应性较差，对复杂情况不能及时做出反应。

直线职能制组织结构虽然存在一些不足，但它具有较大的优越性，因此它是我国目前广泛采用的基本组织结构形式。

3．采购事业部制

采购事业部制又称为分权结构或部门化结构，首创于美国通用汽车公司，由通用汽车公司原总裁斯隆研究设计。它是将企业的各种活动，按产品、地区或顾客分类，分别设置事业部，并赋予事业部的最高负责人以经营该部的最高权限。这种采购组织是一种集中化与分散化相结合的组织机构，其示意图见图1-5。各事业部实行的是集中化采购，而从总公司的角度看则实行的是分散化采购，即将采购权分散到各部。图1-5　采购事业部制的组织结构示意图

采购事业部制组织形式有以下几个特点。（1）构成事业部的产品、地区、顾客，具有各自独立的市场。（2）每个事业部都有一个利润中心。（3）具有全企业综合经营的一部分管理权限。简单地说，事业部具有三个基本要素，即相对独立的市场、相对独立的利益和相对独立的自主权。

采购事业部制组织形式具有以下几个优点。（1）有利于实现企业内部的协作，提高劳动效率。（2）最高管理部门可以摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构。同时，各事业部自成体系、独立经营、独立核算，在分权范围内可以发挥灵活性和主动性。（3）各事业部之间有比较、有竞争，通过比较和竞争可促进企业发展。

采购事业部制组织形式也存在以下几个缺点。（1）由于机构重复，造成管理人员浪费。（2）由于各事业部独立经营，使事业部间人员互换困难，相互支援能力较差。（3）各事业部经理往往忽略企业的整体利益，仅从本部门利益出发考虑问题。

采购事业部制组织结构适用于采购规模大而品种多、需求复杂、市场多变的企业。

企业采购管理组织的岗位设置要依据采购管理的职能、任务和管理机制。岗位的设置不是一成不变的，既要遵循精简、科学、合理的原则，又要根据本企业管理的实际情况进行设置。四、采购分类（一）按采购范围可分为国内采购和国际采购

1．国内采购

国内采购是指企业以货币向国内供应商采购所需物品的一种行为。它主要针对国内供应商在国内市场的采购，而非指采购的物品都一定由国内生产。这种采购方式有明显的优势。首先排除了沟通障碍。由于供应商与购买商有着相同的文化背景、道德观念和商业组织等，有利于维持良好的商业关系。其次，国内采购不存在贸易运输及定价等问题，节省了在国际贸易中所发生的相关费用。最后，国内采购一般时间较短。

2．国际采购

国际采购又称全球采购，主要是指采购商向国外供应商采购物资的过程，即通过对世界各地对共同产品项目、流程、技术需求的资讯，与供应商加以整合协调，国内采购企业直接向国外厂商采购所需物资的一种跨国交易行为。其优势在于以下两点：第一，国际采购扩大了供应商的范围，而众多跨国公司对品质的严格要求使得采购方有机会得到符合要求标准品质的物资；第二，国际采购中有竞争力的供应商通常能提供比国内供应商低得多的价格，这就降低了采购成本，满足每个采购商的要求。

这两种采购方式各有所长，在实际应用中可以优势互补。（二）按采购时间跨度可分为长期合同采购和短期合同采购

1．长期合同采购

长期合同采购采购时需要签订长期的采购合同，通常为多次交易，且交易关系较稳定。

2．短期合同采购

短期合同采购是指通过合同实现一次交易，交易关系不稳定。（三）按采购主体可分为个人采购、企业采购和政府采购

1．个人采购

个人采购是消费者个人为满足自身需要而发生的购买消费品的行为，一般购买对象以生活资料为主，一般特点为购买量少、次数频繁。

2．企业采购

企业采购是为满足企业生产经营所需而发生的购买行为，一般特点为购买量大、次数较少、专业化程度高。

3．政府采购

政府采购即政府出资为政府的活动需要而发生的采购行为，一般不以盈利为目的。政府采购的资金来源于国家的公共资源，因此政府采购职能就是一个透明度高的受管制过程，受到法律、规则和条例、司法或行政决定，以及政策和程序的限定和控制。

政府采购有八大特点：一是资金来源的公共性；二是采购主体的特定性；三是采购活动的非营利性；四是政府采购的社会性；五是采购对象的广泛性；六是采购行为的行政性；七是采购运作的规范性；八是政府采购的影响力非常大。（四）按采购物的特点可分为有形采购和无形采购

1．有形采购

有形采购输出的结果是有形的物品，如原材料、机械设备、办公用品等。

2．无形采购

无形采购输出的结果是无形的物品或服务。五、采购作业流程

采购流程会因采购的来源——国内采购、国外采购，采购的方式——议价、比价、招标，以及采购的对象——物料、工程发包等不同而在作业细节上有若干差异。但对于基本的流程则每个企业都大同小异。

采购的关键步骤可以概括为以下十步。

1．确认需求，做好计划

任何采购都产生于企业中某个部门确切的需求，因此在进行采购之前，采购部门应先确定整个企业采购物料的种类、采购多少、何时采购、由谁确定等。

2．需求说明，明确流程

如果采购部门不了解使用部门到底需要些什么，采购部门就不可能进行采购。因此在确认需求之后，就必须对需要采购的商品或服务有一个准确的描述，也即对需求的细节，如品质、包装、售后服务、运输及检验方式等，加以明确说明，以便使来源选择及价格谈判等能顺利进行。

3．选择、评估供应商，明确供应源

供应商选择是采购职能中重要的一环，它涉及高质量物料或服务的确定和评价。这一环节主要是根据需求说明在原有供应商中选择成绩良好的厂商，通知其报价，或者以登报公告等方式公开征求合适的供应商。

4．确定适宜的价格，以便从源头上控制成本

确定可能的供应商后，应进行价格谈判，确定合适的采购价格。

5．订单安排，确定双方的权利与义务

在价格谈妥后，应办理订货签约手续。订单和合约均属于具有法律效力的书面文件，对买卖双方的要求、权利及义务必须予以说明。

6．订单追踪与稽核，保持履约的连续性

在签约订货后，为使供应厂商能够按期、按质、按量交货，应依据合约规定，及时督促厂商按规定交运，并予以严格检验后入库。

7．货物的验收，杜绝差错

在签订合同后，采购企业应按照合同上的规定对供应商所提交的产品进行验收，凡厂商所交货品与合约规定不符而验收不合格者，应依据合约规定退货。同时应立即办理重购，并予以结案。

8．核对发票，以便资金结算

厂商交货验收合格后，随即开具发票。供应商要求付清货款时，采购部门应先核对发票的内容，核对无误后，财务部门才能办理付款。

9．结案，清查各项内容的准确性

对验收合格的产品进行付款，或者对验收不合格的产品进行退货，采购部门都必须办理结案手续，清查各项书面资料有无缺失、绩效好坏等，报高级管理层或权责部门核阅批示。

10．记录与档案维护，进行有效信息管理

凡经结案批示后的采购业务，应列入档案登记并进行分类编号，予以保管，以备参阅或事后发生问题时进行备查。

图1-6所示为某公司的采购作业流程图。图1-6　某公司的采购作业流程图六、采购管理

采购管理是企业管理工作中的一个重要环节，为满足企业生存和发展的需要，适时、适当、适量的物资供应为企业的运营创造了前提条件。但很多人都把采购管理和采购混为一谈，认为采购管理和采购是一回事，这种观点显然是不对的。这说明还有很多人对采购管理工作认识不清楚，把采购管理工作与采购工作等同起来。问题的重要性在于，如果不能认清什么是采购管理，就不可能很清楚地认清采购管理工作的内容、职能和意义，也就不能认清采购管理在企业中的地位和作用，也就不可能搞好企业的采购管理工作。（一）采购管理的概念

所谓采购管理（purchasing management）是指为保障整个企业物资供应而对企业采购进货活动进行的管理活动，是整个物流活动的重要组成活动。它着眼于组织内部、组织和其供应商之间构建和持续改进采购过程。因此，采购管理有内部和外部两个方面。（二）采购管理与采购的区别与联系

采购管理是对整个企业采购活动进行计划、组织、指挥、协调和控制的过程，是一项管理活动，是面向整个企业的。它不但面向企业的全体采购员，而且也面向企业组织的其他人员（进行有关采购的协调配合工作的人员）。采购管理一般由企业的采购科（部、处）长、供应科（部、处）长或企业副总（以下统称为采购科长）来承担。它的使命，就是要保证整个企业的物资供应；它的权力，可以调动整个企业的资源。而相对来说，采购只是指具体的采购业务活动，是作业活动，一般是由采购人员承担的工作，只涉及采购人员个人。它的使命，就是完成采购科长布置的具体采购任务；它的权力，只能调动采购科长分配的有限资源。可见，采购管理与采购是有区别的。但是，采购本身也有具体的管理工作，它属于采购管理。采购管理本身，又可以直接管到具体的采购业务的每一个步骤、每一个环节、每一个采购人员。可见，采购管理与采购又是有联系的。所以采购管理与采购不完全是一回事，两者之间既有区别又有联系。采购与采购管理的区别与联系见表1-2。表1-2　采购与采购管理的区别与联系

虽然个人采购、一般家庭采购当中也有管理工作，但那是非常简单的采购管理工作，人们习惯上不把它看成是一种管理工作，因此在日常生活中也没有采购管理的概念。而一般的集团采购，特别像企业采购、政府采购、事业单位采购、军队采购等，由于采购量大、品种多、牵涉面广、事情复杂、管理工作必不可少，都毫无例外地设有采购管理组织机构，进行认真的采购管理，而且企业越大，采购管理工作就越重要。（三）采购管理的目标

采购管理的总目标是保证企业的物资供应，在确保质量的前提下，能够以适当的价格，在企业所需的恰当时间内从适当的供应商那里采购到适当数量的物资和服务。具体要做到十个适当：适当的原料、适当的质量、适当的数量、适当的条件、适当的时间、适当的地点、适当的来源、适当的服务、适当的价格、送给适当的客户。采购管理的具体目标有以下几点。

1．确保供应的连续性，使之不断链

采购管理对采购时间有严格的要求，一方面要保证供应不间断，库存合理；另一方面又不能因为过早采购而出现库存积压，增加库存成本。

2．节省存货费用，有效控制源头成本

采购数量决策也是采购管理的一个重要目标。在采购中要避免超量采购和少量采购。如果采购超量，容易出现库存积压；如果采购量少又会导致供应中断，增加采购次数，使得采购成本增加。因此，为确保供应不中断的办法就是保有大量库存，但库存必然要占用资金，显然会减慢流动资金的周转速度。保有库存成本一般要占库存商品价值的20％～50％，这意味着直接减少库存就相对节省了存货费用。

3．保证产品质量，从源头进行全面质量管理

采购的目的无非是满足生产的需要。因此，为了保证企业产品的质量，首先就应该保证上游采购材料的质量能够达到企业生产的质量标准，否则最终产品或服务就达不到预期的要求。而且质量保证必须适量，因为如果产品质量过高，就会增加采购成本，同时造成功能过剩；如果所购材料质量太差，就不能满足企业生产对原材料品质的要求，最终影响产品质量，甚至危及人身财产安全。

4．节省采购成本，从工厂成本核心开始控制

采购价格的高低直接影响其采购成本。在采购中做到以适当的价格来完成采购任务是采购管理的主要目标之一。因为企业的采购活动消耗资金量最大，对利润的影响是非常明显的。所以，在保证质量和送达服务的前提下，应尽量降低采购成本。（四）采购管理的作用（1）采购管理有利于提升产品生产和销售的最终质量。在供应链环境下，企业如何选择合格的供应商，获取及时、价廉及质优的资源已经成为企业发展的“瓶颈”。采购作为生产销售的上游环节，采购物料的数量、技术、质量、包装等只有符合生产与用户的需求，才能保证生产的顺利进行，提升企业的市场竞争力；反之就会导致购销之间的矛盾升级，造成物料的积压或短缺，从而导致用户投诉，丧失市场。从供应的角度来说，采购管理是整体供应链管理中的“上游控制”主导力量，其成功与否直接关系到整个链上的最终产品和服务质量。（2）通过采购管理可以及时了解资源市场中资源的发展趋势及其动态信息，随时调整企业的产品策略，为企业生产决策提供强有力的支持。（3）采购管理有利于与供应商建立一种良好的合作伙伴关系，为企业的物资采购和产品生产提供一种宽松、高效的外部环境条件。这也符合供应链管理的核心理念。（五）采购管理的内容

为实现企业的采购目标，充分发挥采购管理的主导地位，企业应该重视和加强采购管理。企业采购管理的主要内容如下。（1）分析和确定组织内部各部门的需求，分析、联系资源市场。（2）制订订货计划，包括选择供应商、制定订货策略和制定进货策略。（3）实施订货计划，包括商务谈判、签订订货合同、进货实施、验收入库、支付、善后处理。（4）采购监控，包括定期检查合同执行情况，对出现的问题及时调整，保证合同顺利执行。

企业物资采购管理的主要内容见图1-7。图1-7　企业物资采购管理的主要内容示意图课后实训根据调研公司的资料进行采购管理的组织设计【实训目标】

通过对调研公司的资料及公司目标深入思考和分析，提高理论联系实际的能力。【实训操作步骤】（1）在老师的指导下，进行分组，每组5～7人，并设组长1人。（2）在组长的组织下选定要去的公司并提前调研。（3）讨论如何根据采购管理的目标设计采购组织，并画出组织结构图。（4）老师点评，确定其可行性。（5）整理资料，写出结果报告，总结学习体会。【实训要求】（1）明确每组学生的分工。（2）把相同问题放到不同小组的不同案例中讨论。（3）教师随时解决在实训过程中遇到的各种问题，并组织学生进行经验交流。（4）教师全程监控。【考核标准与方法】（1）有公司背景资料，问题明确。（20分）（2）实训结果。（40分）（3）实训报告撰写。（20分）（4）实训过程表现。（20分）

各组在展示过程中，展示内容要简洁明了，组织结构设计图要准确，并能说明其绘制依据。任务二　采购岗位设置任务引入西门子公司的全球化采购策略

西门子公司是一家有着150多年历史、横跨数个产业的航空母舰式公司，仅仅西门子信息与移动通信一家公司，2001年的采购额就达到了20亿欧元。西门子信息与移动公司的供应商浩如烟海，分布在全球的各个角落。西门子信息与移动公司全球采购中国部门的德籍副总裁柯逸华告诉记者，全球集约化采购是西门子公司进行采购管理、节约采购成本的关键，西门子信息与移动公司的采购系统是西门子公司整个全球采购网的一部分。试问：对于这样的大公司我们应该如何进行采购岗位设置才能确保各个子公司之间的协同作战？如何做到精益采购？又如何从采购环节中节省成本？【任务1】　请根据西门子公司的具体情况进行分析，阐述采购岗位与精益采购之间的关系。【任务2】　请你根据以上信息分析采购岗位设置要考虑的主要因素。任务分析

要清楚采购岗位与精益采购之间的关系，首先必须了解采购部门与采购需求之间的关系；其次还要弄清全球化采购策略下公司自身的核心竞争力优势；最后就看通过怎样的岗位设置来实现协调全球的采购需求目标。

根据西门子公司的全球化采购策略不难看出，他们公司内部需要进行很好的协同来完成采购工作，采购岗位设置本身涉及诸多要素，如系统性要素、采购部门的职责定位、采购岗位的服务定位、岗位结构的优化配置及各采购岗位的素质要求等均属考虑范围。企业采购管理组织的岗位要依据采购管理的职能、任务和管理机制设置。岗位的设置不是一成不变的，既要遵循精简、科学、合理的原则，还要根据本企业管理的实际情况来进行设置。知识链接一、采购部门的建立

1．采购部门的建立方式

所谓采购部门的建立，也称为采购内部组织的部门化，也就是将采购部门应负责的各项功能整合起来，并以分工方式建立不同的部门来加以执行。一般来讲，规模较大的采购组织是按照其职能来建立部门的。

图1-8所示为某金属制造企业组织表。采购科负责执行购买，并与供应商议价；稽催科负责使供应商如期交货并确保品质；管理科负责采购文件和报告的准备工作，以及电脑的系统工程工作；研究科则负责收集、分类及分析采购决策的资料。图1-8　某金属制造企业组织表

不过，一般的中小型规模的采购组织，通常缺乏稽查、管理、研究的功能，或者因为这三种功能并不明显就没有分别设置部门，最多将其部分功能合并为管理科或并入采购科。因此，对于采购部门的建立，我们分别就执行购买功能的采购组织来说明。

1）按物品类别建立

图1-8所示的采购科，按物品类别分别设立原料、燃料、设备、办公用品、维修五组，而原料可以再细分为铅、铜、化学品、电器及机械，交由不同的采购人员来负责。

此种采购部门的建立方式，可使采购人员对其经办的项目更加专业，比较能够达到“熟能生巧”及“触类旁通”的效果，这也是最常使用的采购部门的建立方式，对于物品种类繁多的企业与机构最为适合。

2）按采购地区建立

依照物品的采购来源分别设立部门，此种建立方式主要是由于国内、国外采购的手续及交易对象有显著差异，因而对于采购人员的工作条件也有不同的要求。

由于国内、国外采购作业方式的不同，因此分设采购部门有利于管理。不过，上级主管必须就所购买的物品比较国内、国外采购的优劣，判定采购事务交给哪一部门承办，才能事半功倍。否则，国外采购归业务处管辖，国内采购归工厂管辖，“井水不犯河水”，国内、国外采购就无法比较成本、品质等优劣，也就无法获得国际供应的好处。

3）按采购物品的价值或重要性建立

把采购次数少但价值高的物品，交给采购部门主管负责处理；反之，将采购次数频繁，但价值不高的物品，交给基层采购人员办理，参见表1-3。表1-3　按物品价值分工的采购组织

按照物品价值建立部门的方式，主要是保障主管对重大的采购项目能够集中精力加以处理，达到降低成本及确保来源的目的。此外，让主管有更多的时间对采购部门的人员与工作绩效加以管理。

另外，可以依据产品对企业的重要性，将策略性项目（利润影响程度高、供应风险程度大）的决定权交给主管（如主管采购的副总经理），将瓶颈项目（利润影响程度低、供应风险程度大）交给中级主管（如经理）办理，将杠杆项目（利润影响程度高、供应风险程度小）交给基层主管（如采购科长）办理，将非紧要关项目（利润影响程度低、供应风险程度小）交给采购人员办理，参见表1-4。表1-4　按采购物品重要性分工的采购组织

4）按采购过程建立

这种方式指依照采购过程，把询价、比价、议价、决定等工作分别交由不同人员办理，产生内部牵制作用。

图1-9所示为某单位采购组织表，内购科分别设置访价组负责招标，议价组负责订约，结报组负责付款；外购科的访价与议价功能委托驻外采购单位负责，故只承担签约、履约及综合业务（包括外购法令的修订、申诉处理、进度管制等）。图1-9　某单位采购组织表

这种以采购过程进行分工并建立部门的方式，以采购量及价值巨大、事务浩繁，而且作业过程复杂，交货期较长，以及采购人员众多的企业与机构为宜。

5）混合式建立

在许多稍微具有规模的企业或机构中，通常会兼有以采购物品、地区、价值等为基础来建立采购部门的内部组织。图1-10所示为某人造纤维企业采购组织表，先以地区划分为外购处及内购处，分设科长掌管，然后再按物品类别，交由不同的采购人员承办。同时，也以价值为基础，另外设立原料处，由副总经理兼任科长来掌管。因主要原料约占整个部门采购金额的70％，故由采购经理直接洽商决定，交收原料处人员办理有关交易的手续。图1-10　某人造纤维企业采购组织表

2．采购部门组织方式优劣的比较

以上采购部门内部组织的方式，除了第四种以采购过程为基础，也就是以功能编组的方式来建立部门（即分段作业的组织方式，每位采购人员只承担一个采购事务的部分过程，并承担局部责任）外，其余第一、二、三种分别按物品类别、采购地区、采购物品的价值为基础来建立部门，采购人员担任一个采购事务的全部过程与有关作业，包括开发来源、询价、订购、付款等功能，并承担一切责任，这就是一贯作业的组织方式。

1）一贯作业

这种组织方式有以下几个优点。（1）一位采购人员可以综合管理全部采购过程，权责比较分明。（2）符合规模经济的原则。（3）采购人员与供应商的关系良好。（4）由于采购人员对供应商有取舍的权力，因此可以增强及时交货及改善品质管理效能。

其缺点有以下几个。（1）一位采购人员负责全部过程的各项作业，工作相当复杂，无法做到非常专业精通。（2）采购事务从头到尾，由一个采购人员全权负责，使得采购人员的权力过大，容易发生徇私舞弊、贪污受贿的事件。（3）采购人员常常因为某一采购事务的羁绊，而无法进行其他的采购事务，致使采购完成效率低下。

2）分段作业

这种组织方式有以下几个优点。（1）每位采购人员只负责过程中的一部分，因此能够做到熟能生巧，减少错误的发生，提高办事效率。（2）一方面是分工合作，另一方面则是内部牵制，除非全体人员同心协力，否则容易串通舞弊。（3）采购过程每一阶段均由专业人员负责，可以大大提升采购作业的品质。

其缺点有以下几个。（1）采购过程由不同人员分段处理，收发转接手续较多，延误时效。（2）各自为政，无人负责，而且采购与使用之间接手人员太多，会大量增加联系上的困难。（3）因为对任何采购事务均无完整的决定权，因此采购人员的工作满足感比较低。二、采购岗位设置及职责分析

1．采购部门的职能

采购部门的职能一般有以下几点。（1）分析原材料市场品质、价格等行情。（2）寻找物料供应来源，对每项物料的供货渠道加以调查和掌握。（3）与供应商洽谈，建立供应商资料。（4）要求报价，进行议价，有能力的可以进行估价，并做出比较。（5）采购所需的物料。（6）查证进厂物料的数量与品质。（7）对供应厂商的价格、品质、交期、交量等做出评估。（8）掌握主要物料的市场价格起伏状况，了解市场走势，加以分析并控制成本。（9）依采购合约或协议控制实时调度交货期。（10）呆料与废料的预防与处理。

2．岗位的设置

要想采购工作顺利进行，就要在企业内部建立一个高效率的、团结协作的采购团体，不同的团队发挥不同的采购职能。企业采购组织的岗位如下。（1）采购主管。（2）采购主管助理。（3）采购工程师。（4）采购员。（5）采购文员。

3．各岗位的工作职责

1）采购主管的工作职责（1）拟定采购部门的工作方针与目标。（2）负责主要原料与物料的采购。（3）编制年度采购计划与预算。（4）签订审核订购单与合约。（5）采购制度的建立与改善。

2）采购主管助理的工作职责（1）协助主管进行材料采购渠道的搜集。（2）协助采购主管制订计划。（3）市场行情的调查分析与统计。（4）供应站评估数据的统计与分析。（5）采购人员的培训工作。（6）采购有关文件的编写工作。

3）采购工程师的工作职责（1）主要原材料的估价。（2）供应商材料样板的品质初步确认。（3）材料样板的初期制作与更改。（4）替代材料的搜集。（5）采购部门有关技术、品质文件的拟制。（6）与技术、品质部门就有关技术、品质问题的沟通与协调。（7）与供应商就有关技术、品质问题的沟通与协调。

4．采购员的工作职责（1）经办一般性物料的采购。（2）查访厂商。（3）材料市场行情的调查。（4）查证进料的品质和数量。（5）进料品质和数量异常的处理。（6）与供应商谈判价格、付款方式、交货日期。（7）确认交货日期。（8）一般索赔案件的处理。（9）处理退货。（10）搜集价格情报及替代品。

5．采购文员的工作职责（1）各种采购单据和报表的收集、整理与统计。（2）采购品质记录的保管与维护。（3）采购事务的传达。三、采购人员的素质

采购人员是企业采购工作的主体，因此，采购人员的素质高低，会直接影响企业采购的效率和质量，应加强采购人员的培训，设置科学合理的岗位，使人尽其才，以保证采购任务的完成。一般来说，企业采购人员应具备以下一些素质。

1．强烈的敬业精神

采购工作是一项很辛苦的工作，采购人员既要了解各种材料和物品的市场行情，又要经常奔波于各个厂家之间，对材料进行质量和价格的比较。所有这些都需要采购人员有强烈的事业心和高度的责任感，有一股勇于进取、积极向上的劲头，有为企业奉献的精神。

2．敏锐的观察能力

市场是复杂多变的，材料和物品的价格也经常波动。一个有敏锐观察能力的采购人员，能眼观六方，耳听八方，及时发现和抓住市场机会，提高采购的成功率。

3．良好的交际能力

采购人员要经常和供应商打交道，就价格、付款方式、交货日期等与其进行协商。这些都要求采购人员有良好的交际能力和较强的语言表达能力。

4．丰富的知识

采购人员不仅要与静止的物体进行接触，还要与活生生的人打交道，这就要求采购人员要具有丰富的知识。知识面的宽阔与否一定程度上决定了采购人员的采购能力高低，所以，采购人员应有旺盛的求知欲，善于学习并掌握多方面的知识，这样工作起来才会游刃有余。典型采购人员的素质要求见表1-5。表1-5　典型采购人员的素质要求

一个优秀的采购人员应该具备下列几方面的知识。

1）采购知识和实务

采购人员必须全面了解采购的各个环节和过程，懂得ISO 9000的认证体系知识。了解材料的性能和用途。

2）供应商管理的知识

采购人员应掌握供应企业的历史背景、在同行业中的地位、生产能力、材料品种、技术水平、设备状况、销售策略、交换方式、付款条件、服务项目等情况。

3）市场知识

采购人员应熟悉市场变化的一般规律，掌握影响价格的主要因素，了解材料的供需量及分布情况。还要对相关产品材料市场有一定了解。

4）法律知识

采购人员要经常签订供货合同，还要处理一般的索赔案件，这些都要求采购人员具有相关的法律知识。

5）高尚的品德

采购人员处理的“订购单”就是金钱，而采购人员本身就是财富的代表。拥有采购权的业务人员经常会被各种各样的供应商包围。无论是通过人际关系向采购人员打感情战，还是利用红包、回扣等物质条件进行利诱，采购人员都必须保持廉洁，不能牺牲企业的利益来换取个人财富的增加，君子爱财，取之有道，违背法律道德的做法终将害人害己。另外，在和供应商打交道的过程中，采购人员往往居主动地位，拥有局面的控制权，但是采购人员对供应商要保持公平互惠的原则，甚至要做到不耻下问、虚心求教，不可趾高气扬、傲慢无礼。

6）熟练操作计算机，熟悉MRP系统

采购人员必须具备与工作性质相适应的素质和能力，要通过专业化的工作和能力训练达到甚至超过与企业和市场所要求与之相适应的水平。采购人员的管理和培养作为企业管理与发展的一个重要组成部分，是保障采购能力形成与培养采购团队建设与发展的基本内容，因此采购人员的正确配岗对企业的发展也就显得尤为重要。课后实训三江公司采购人员角色及训练

三江公司认为，成功的采购人员应同时能够扮演以下的角色及具备相应的能力：①谈判者；②最佳供应商的选择能力；③与工程人员共事的能力；④人际关系处理能力；⑤法律专家；⑥生意人；⑦具有远见；⑧清楚地了解企业顾客的需求；⑨整体成本的考察；⑩后勤运送专家。

同时，为了使公司的采购员都有效地扮演上述角色并拥有上述能力，该公司安排其采购员接受相应的训练课程。例如，要想成为一名成功的谈判者，就要接受谈判技巧的训练；要有选择供应商的能力，就需要接受基本采购知识及ISO 9000相关认证的训练等。除了训练外，该公司的采购员培训计划还包括了采购人员的自我评估、采购技能鉴定与管理能力的培养等内容。通过自我评估的模式，采购人员可以了解其现有采购能力的优缺点，并根据其优缺点来设计改进计划。采购技能鉴定即借助外界的资格考试来取得技能的认证。最后，管理能力的提升则是对具有潜力的采购人员施以管理能力的训练，使他们在不久的将来可以进入管理层，成为经理级人才。

实训要求：

根据资料分析说明采购人员应具备的知识和能力。学习情境二　采购需求分析WULIU CAIGOU GUANLISHIWU知识目标（1）了解独立需求的概念、定性分析方法、定量分析方法。（2）熟悉MRP物料需求分析法。（3）掌握定量分析方法。能力目标（1）能用定性预测方法对未来的采购需求进行估计。（2）能用定量预测方法对未来的采购需求进行分析。（3）能对独立物料采购需求进行分析和预测。案例引导沃尔玛全球采购政策

沃尔玛的全球采购中心总部中有一个部门专门负责检测国际贸易领域和全球供应商的新变化对其全球采购的影响，并据以确定和调整公司的全球采购政策。沃尔玛的采购政策大致可以分为以下三个方面。

1．永远不要买得太多

沃尔玛提出，减少单品的采购数量，能够方便管理，更主要的是可以节省营运成本。沃尔玛的通讯卫星、GPS及高效的物流系统使得它可以以最快的速度更新其库存，真正做到零库存管理，也使“永远不要买得太多”的策略得到有力的保证。

2．价廉物美“沃尔玛采购的第一个要求是价廉物美”。在沃尔玛看来，供应商都应该弄清楚自己的产品跟其他同类产品有什么区别，以及自己的产品中究竟哪个是最好的。供应商最好尽可能生产出一种商品专门提供给沃尔玛。沃尔玛最希望以会员价给顾客提供尽可能多地在其他地方买不到的产品。

2．突出商品采购的重点

沃尔玛一直积极地在全球寻找最畅销的、新颖有创意的、令人动心并能创造“价值”的商品，造成一种令人高兴、动心的购物效果，从而吸引更多的顾客。

沃尔玛的商品采购的价格决策和品项政策密不可分，它以全面压价的方式从供应商那里争取利润以实现天天低价；沃尔玛还跟供应商建立起直接的伙伴关系以排斥中间商，直接向制造商订货，消除中间商的佣金，在保证商品质量的同时实现利润最大化。

优秀的供应商是零售企业的重要资源，它对零售企业的成长具有重大影响。对沃尔玛来说，选择了合适的供应商，才有可能采购到合格的商品，因此，在全球采购战略中，沃尔玛挑选供应商的条件和标准都是一样的。

沃尔玛对全球供应商的选择条件是非常严格的，要成为它的供应商，必须满足以下九大条件。（1）所提供的商品必须质量优良，符合国家以及各地方政府的各项标准和要求。（2）所提供的商品价格必须是市场最低价。（3）文化认同：尊重个人、服务客户、追求完美。（4）首次洽谈或新品必须带样品。（5）有销售记录的增值税发票复印件。（6）能够满足大批订单的需求。在接到沃尔玛订单后，如有供应短缺的问题，应立即通知。连续三次不能满足沃尔玛订单将取消与该供应商的合作关系。（7）供应商应提供以下的折扣：①年度佣金：商品销售总额的1.5％;②仓库佣金：商品销售总额的15％～3％;③新店赞助费：新店开张时首单商品免费赞助；④新品进场费：新品进场首单免费。（8）供应商不得向采购人员提供任何形式的馈赠，如有发现，将做严肃处理。（9）沃尔玛鼓励供应商采取电子化手段与其联系。

沃尔玛在确定资源需求方面看重的是供应商提供的商品的质量以及价格，必须符合高品质的要求，又要求最低价格，以此来实现其天天低价。（案例来源：选自《沃尔玛全球采购的案例分析》，中国物流与采购联合会，http://www.chinawuliu.com.cn/cflp/newss/content1/201011/772_34077.html）任务一　独立需求物流采购需求分析任务引入

下面是某超市3—9月份可乐的需求情况，为了满足顾客对可乐的正常需求，超市需要提前采购一批可乐。请大家讨论，应该如何确定采购需求，才能达到最优效果？表2-1　某超市3—9月份可乐的需求情况【任务】　请你根据以上信息确定10月份该超市对可乐的采购需求量。任务分析

很明显，要计算出10月份的可乐需求量，首先要考虑3—9月份的需求与10月份的需求有什么关系，应该选择哪种方法来依据3—9

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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