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作者：李宪印

出版社：中国商业出版社

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部门主管培训手册试读：

前言

在企业管理或党政机关等各类组织序列中，部门主管是纵向管理工作链条中的“传送带”，又是上下级关系的“夹心饼”。一旦你置身于此一职位，你必须首先了解你现在所在组织中该扮演的角色及必须完成的任务和必须实现的组织目标。为此，你头脑中应该有一个具体可行的“图谱”，不管是在个人形象上，在管理技能上，还是在上下级关系上，都应该有一套完整的思路。你是谁？你在做什么？你将怎么做？你打算做到什么程度？这些简单的问题显然不能作出像以往那样简单的回答。

1.你管理的对象

你的管理对象至少有六个方面不容忽视：一是人力。包括部属的能力、态度、情绪、士气、忠诚度、责任心、执行力、部属间的冲突、部属的绩效评价等，你要致力于提升每个人的附加价值。二是物力。生产设备、原材料、仪器工具、电脑、事务用品等，让这些物力能提升你的品质与服务。三是金钱。预算、成本、毛利、投资报酬率等。四是情报。市场情报、竞争状况、经营报表、管理报表等，你要防止资讯被扭曲。五是时间。各种进度时间表等，要在计划时间目标内完成工作。六是客户。客户关系建立及维持、客户满意度、客户埋怨心理、客户意见等，你要让每位客户都受到全心全力的关心。

2.管理与领导

你可以规定你的部属，见到客户时一定要面带笑容，但是你无法管理部属的笑容是主动发自内心的，无法让部属真正体会到我们依靠客户的要比客户依靠我们的多。你可以要求部属要有创意，但你无法管理部属的创意。你可以管制部属的行为，但你无法管理部属的意愿。你可以督促部属进行一件工作，但你无法督促部属的热诚。一个企业的员工若不是主动的、创意的、意愿的、热诚的，那么这个企业必然无法达到卓越。主动、创意、意愿、热诚是由领导而来的，不是由管理而来的。

在一个稳定、变动较小的经营环境下，透过管理能有效地维持我们的绩效及达成目标，但是处在竞争激烈、多变的经营环境下，仅靠管理的指示、督促、驱策是无法战胜挑战的，唯有靠着期望、激励部属热烈参与承担责任，开发每个部属的潜能，主动提出好的想法，发挥团队的功能，协助部属排除部门间的樊篱，你才可能成功地带领你的部属赢得竞争。

3.管理与改变

大部分的人害怕改变，因为改变代表要面对新的不确定性，它可能带给自己无法预期的伤害。管理者也不喜欢主动改变，因为改变代表目前的办法、规章、方法、流程等有问题，并要承担改变不确定性的风险。

虽然不喜欢改变，但是每一个企业都在改变，只是以往改变的频率较低，维持的时间较长，较不易被人查觉。

但是检视我们目前所处的环境，科学不断地进步，你必须懂得改变，适时地利用科技提升你的绩效，你客户的需求也不断地在改变，你必须调整你的服务迎合客户的需求。国际化、自由化的脚步加速，竞争不仅来自国内更来自国外，你必须加速改变以应对竞争。你部属工作的动机也在改变，你也必须改变你激励部属的方法，因此今日的管理者，不但顺应改变，有时更要主导改变。

4.本书主要读者对象

部门主管既包括企业管理序列中的各部门负责人，也包括党政组织序列中的各部门中层领导者。在企业管理序列中主要指人事主管、财务主管、生产主管、营销主管、企划主管、研发主管、技术主管等等。在党政组织序列中主要指各部门的局长、部长、处长、科长、股长、办公室主任等等，以上这两类组织序列中的部门主管在组织培训学习时都可以成为本书的读者对象。作者2010年7月于北京

第一篇　部门主管的成功形象

一个人不管做什么都应该有一种与本身职业或职位相应的形象。这没有什么固定不变或千篇一律的模式。你是谁？答案并不是由你直接用语言进行表述的，你的形象其实在你尚未开口说话前就已经亮出了你的身份。

如果你在形象上随随便便，那么在效果上就会松松垮垮；如果你在决策上随随便便，那么在业绩上就会平平常常。优秀的部门主管大都是从塑造成功的形象开始起步的。记住，形象不只是一种姿态，也是一种信心；不只是一种貌相，也是一种秉性。人们不仅会通过你的形象看你本人，也通过你的形象看你的部门。从某种意义上说，你的职业形象体现着你职业的成败。

第一章　部门主管的职业定位

在组织序列中，部门主管是组织管理工作的“传送带”，更是上下级关系的“夹心饼干”。置身于这一职位，你首先应了解你在组织工作中该扮演的角色，必须完成的任务和必须实现的组织目标。为此，你必须为自己设定具体可行的规划，即在个人形象、管理技能和上下级关系上，都应该有一套完整的路数，完全明白你是谁？你该做什么？你将怎样做？做到什么程度？等等，这样你才会成为上级与下级之间的“二传手”，在组织管理中起到缓冲带作用，凝聚组织的士气，完成组织的整体目标。

一　部门主管的产生与发展

部门主管是在组织经营机构的不断扩展中形成和发展的，了解这一点将有助于部门主管对自身角色的认定并充分发挥其应有的作用。

1.部门主管溯源

广义来讲，部门主管是一个社会阶层，它包括和泛指企业、社团、政党乃至政府在内的各种组织中的中层管理人员。在企业组织序列中指的是各部门的主管、经理、车间主任、段长、分（子）公司经理，在党政组织序列中泛指各职能部门正副书记、正副处长、正副科长、正副主任等职位的人。

企业创业之初，只有少数人参与公司的经营，创业经营者对企业内的大小事务了如指掌，他有能力及时间管理公司的一切。但等到业务扩充，员工人数增加后，经营者将会分身乏术，无暇亲躬所有的事务，毕竟一个人的能力及时间是有限的。于是创业经营者会选择一些理解自己经营想法的人，代替自己管理一些特定的事务，比如生产制造的工作交由A负责，招募训练的工作交由B负责，客户开拓的工作交由C负责，计算成本的工作交由D负责……A、B、C、D也会带领另一些人员完成自己负责的工作，这样，A、B、C、D就成为了部门主管。

创业经营者将自己部分的权力及责任委任给部门主管，由部门主管代替他执行自己想要进行的工作，因此，部门主管可以说是创业经营者的“替身”。既然是“替身”，部门主管就必须站在和创业经营者同样的立场，判断、处理部门的事务。

现代意义上的企业部门主管——国际上称为职业经理人或者企业中级主管，是在美国产生的。1841年10月15日，美国马塞诸塞州的铁路上发生了一起两列客车迎头相撞的事故，公众反响强烈，认为铁路企业的业主没有能力管理好这种现代企业。在州议会的推动下，铁路企业对管理制度进行了改革，选择有管理才能的人来担任企业的管理者，世界上第一个经理人就这样诞生了。后来受企业所有者委托，企业中级主管对企业进行管理的公司制企业也宣告诞生。美国作为企业中级主管的发源地，经过160多年发展直至今天，已经形成了十分成熟的企业中级主管阶层。

美国企业中级主管阶层的产生与发展大体经历了三个阶段。

第一阶段：从1841年世界上第一位企业中级主管诞生到1925年美国管理协会成立。这个阶段标志着美国的企业基本完成了业主式（或世袭式）经营企业到聘用经理人来经营企业的转换，也可以看做企业部门主管的成长期，而美国的企业制度也基本形成了以近代公司制度占主导地位的格局。

第二阶段：从1925年到20世纪50年代末。在这一阶段，随着美国哈佛大学企业管理研究院的成立，到20世纪60年代末，80%以上的企业聘请了专业管理人员，标志着美国企业中级领导阶层的成熟，企业制度也完成了近代公司制度向现代企业制度的过渡。

第三阶段：从20世纪70年代到现在。美国现代企业制度不断走向完善，并且出现了许多所谓的“后现代企业制度”方面的制度创新，而企业中级领导阶层也不断走向完善，并成为美国社会中发挥越来越重要作用的一个阶层。企业部门主管方面的研究理论也已经成熟并系统化，企业部门主管的培养和培训机制也非常健全。

企业中级领导阶层之所以起源于美国，并向职业化方向发展，主要借助于两大推动力。

首先，随着美国经济的发展，企业规模越来越大，企业经营过程中的产品开发、营销、生产、采购、财务、人力资源管理等各个环节愈来愈细，要求企业的管理者必须是具备全面经营管理知识和相关技能的管理专家，这一点很难集管理者一身，委托中层主管来运营就是顺理成章的事情。

其次，美国的国内市场规模不断扩大，形成了门类齐全的行业，专业化分工越来越细，要求企业的管理者不仅要有全面的经营管理知识和技能，还要对某个行业十分熟悉，特别是要掌握这个行业内层出不穷的新技术、新成果、新产品。由具备以上素质的企业部门主管群体来经营企业，才能保证企业的不断发展壮大。目前世界上发达国家大都具备了各具特色的企业中级领导阶层。

我国企业中级领导阶层的诞生比较晚，一般认为是随着改革开放的逐步深入，在20世纪80年代才诞生。由于先天不足，自产生之日起，我国企业中级领导阶层在专业性、管理能力等方面与西方发达国家还有段差距，但令人欣喜的是，随着中国现代化的逐步推进，这个特殊阶层也正在逐步发展和完善。

2.部门主管的职业特征

部门主管作为企业的中坚和“脊梁”，其重要性是不容置疑的。与以往任何时代相比，现代企业对部门主管的观念、素质、能力、作风、知识结构要求有很大的不同，能够真正适应现代企业管理要求，具有市场意识、竞争意识和责任意识的精干、高效、优质的部门主管非常短缺。

部门主管的角色特征有以下几个方面：（1）生产活动的计划者

部门主管不但要切实了解计划的执行情况，还需要把企业的战略计划与自己部门的实际情况结合起来，所以他是生产经营活动的计划者。（2）日常工作的管理者

作为部门的领导，部门主管还要对日常工作进行管理，使企业能够有条不紊地正常运行。（3）员工能力的培养者

部门主管需要不断地为企业发现和培养后备人才，使企业能够持续地发展。（4）部门工作的执行者

企业的成功取决于正确的决策与有效的执行，二者缺一不可。部门主管作为企业战略计划的执行者，正逐渐被企业重视和关注，有效地发挥中层管理者的这一作用，提高他们的执行能力，已经成为关系到企业成败的关键性问题。（5）战略决策的制定者

经营规模的扩大，生产技术的迅速发展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧，对企业中层管理者来说，不仅要组织实施企业高层的决策方案，还要发挥其作为一位领导人的影响力，通过有效的战略决策，提高方案的实施效率和效果，以有效地实现企业的目标。（6）企业变革的创新者

研究表明，许多生机勃勃的公司在变革方面表现杰出，就在于他拥有一批新型的部门主管和专业人才，他们是企业变革的倡导者、实施者、领导者。美国麦卡锡公司最近出版的《改革领导人》一书中论述：企业成败的决定因素并非高级管理层，而是一批中层的新型管理者，他们被称之为“真正的改革领导人”。

在计划和实施变革时，部门主管在组织中处于一个独特的位置。与高层管理者相比，他们与公司的日常营运、客户及一线员工更为接近，因此他们更明白问题出在哪里。同时，他们和一线工作保持了相当的距离，可以看得更远，因此他们能够发现解决问题和促进增长的新机会。作为一个整体来看，部门主管在职责范围、工作经验、地域、性别以及民族背景等方面，比高层管理者更具多样性，他们的看法也更具多样性，因此，就如何发展和变革公司而言，部门主管能提出创造性的想法。这些想法常常比他们上司的想法来得更多和更好。（7）组织内外的沟通者

部门主管特别适合担当沟通者。很多部门主管是从一线工人或技术专家干起来的，随着时间的推移及不同工作岗位上的轮换，他们建立了广泛的人际关系网，他们知道谁擅长什么，怎样才能把事情做好。（8）各类矛盾的协调者

工作中的各种矛盾和公司的重大变革都会在员工中引起不快和恐慌，甚至会降低员工士气，引发员工的焦虑，如果不对这种情绪加以控制和协调，它会导致人心涣散和组织瘫痪。

部门主管会想尽办法创造一个让人安心的工作环境。他们之所以能够如此，是因为他们在组织中所处的位置发挥了作用。他们能针对不同员工的个体需求进行个性化的沟通与协调。

除了上述8个特点之外，部门主管还具有以下特点：

①经济上，他们的薪水一般较高，显得相对富有。

②知识层面上，他们一般具有较高的文化水平，在工作中有较强的创新能力。

③从行为目标看，他们对于高薪、工作环境、成就感和个人发展的需要与普通员工相比相对较强。

④从工作特点看，他们在企业中具有领导者和被领导者的双重职责，这就形成企业对部门主管在管理技能方面的特殊要求。

3.部门主管的角色作用

部门主管是组织序列中的“夹芯饼干”，表面上是一种间隔，实质上是一种粘连。在上压下挤的环境中起到了桥梁和纽带的作用。（1）上级与下级间的“二传手”

部门主管是组织的中间结构，在上情下达的过程中起着“二传手”的作用，是联结组织的纽带和桥梁。因此，部门主管要把握如下几个要点：

①准确无误传达命令

部门主管传达上级指令要保证准确无误，不能歪曲篡改，才能保证领导意图准确地得到传达。任意的改动会歪曲决策的含义，不利于决策目标的实现。

②正确领会领导意图

部门主管有责任在传达命令的过程中，将上级领导的意图正确传达下去，避免出现具体实施工作中的偏差，保证上级领导决策目标的顺利实现。

③及时传达绝不拖延

部门主管要在最短的时间将上级指令传达给指令对象，保证上级决策及时发挥作用，避免贻误良机。

④巧妙传达讲究技巧

部门主管既要保证命令传达及时、准确、有效，也要尽量避免不良反应的发生，减少对上级领导的干扰和对组织工作的影响。（2）组织管理的“缓冲器”

组织之中存在各种各样的冲突，如上下级之间的冲突，同级之间的冲突等。在组织中，由于部门主管处于上级与下级、同级之间的枢纽地带上，从而能在上级和下级之间，同级之间制造一个隔离带，使得各方面所受到的压力得到缓解，相当于一个缓冲器，对组织内的各种冲突起到缓解、消除的作用，减少冲突对组织整体的损害。

——角色的缓冲作用

①领导决策的缓冲器。在一个组织中，领导难免有考虑不周全的地方，做出的决策如果得到执行，有可能对组织造成伤害。所以部门主管的缓冲器作用，最明显的一个表现就是对上级领导决策的缓冲作用。这个缓冲作用，不是指部门主管对上级领导的指示、命令故意拖延敷衍，而是指部门主管对决策中的不合理之处，向上级领导提出自己的意见，在决策还没有付诸实施的时候，争取能够修改、完善它，弥补上级领导思考过程中的一些欠缺，从而避免决策实施可能对组织造成的损失。

②冲突的缓冲器。组织内存在各种各样的冲突，既有领导与下属的冲突，也有领导之间、下属之间的冲突。部门主管担当冲突的缓冲器，就是要隔离冲突的双方，避免矛盾双方的直接碰撞。由部门主管的介入，矛盾双方可以较为冷静地思考问题，做出符合理性的判断。这时候，部门主管起的是“冷却剂”和“灭火剂”的作用。

——管理的缓冲作用

部门主管要做到以下几点：

①客观、理智地分析问题。部门主管在充当组织的缓冲器时，要对上级领导的不合理决策进行劝谏，要对组织内发生冲突的各方进行劝解。

②要有敢于劝谏的勇气。并不是所有的部门主管都有勇气指出上级领导决策上存在的问题。但是，仍然有很多部门主管有强烈的责任感，将组织整体的利益放在首位，不计较个人得失，在上级领导决策失误的时候挺身而出，据理力争。真正优秀的部门主管都要有敢于劝谏的勇气。

③讲究劝谏的方法与技巧。部门主管在向上级领导劝谏时，一定要注意劝谏的方法与技巧。要根据上级领导的不同特点，在不同的时机、不同的环境下，采取不同的方法和策略进行劝谏。

④要善于做思想工作。部门主管在组织内部与各方面都比较接近，容易与其他组织成员展开交流。组织成员心里有了疙瘩，一般也都愿意对部门主管倾诉，对于组织内的领导与下属、下属与下属之间的矛盾和冲突，部门主管在双方开始发生“碰撞”之前，就对他们做思想工作，使他们的不良情绪得到宣泄或者消除，从而维护组织的团结与和睦。（3）员工心理的“平衡木”

部门主管处于上级、同级和下级的交汇之处，是连接上下左右的纽带。组织成员的士气高低正是部门主管驾驭能力和领导艺术的充分体现。

部门主管跟同级和下级的位置接近，有更多相同的利益，这就使得同级和下级更容易对部门主管产生亲切感，能够较快地得到他们的认同和共鸣，因而能够有效地激发和凝聚起组织群体的士气，齐心协力完成任务，促进整体目标的顺利实现。

协调员工心理平衡是维持团队凝聚力的一项重要工作，这项工作无疑落在了部门主管的肩上。然而心理平衡是一种动态的平衡，随着团队中许多因素的不断变化，如工作的调整、福利待遇的改变等，都可能打破原来的平衡。这就需要部门主管在这种动态的变化中踩好员工心理的“平衡木”，从而增强组织的凝聚力。一般来说，踩好员工心理的“平衡木”需要三种力量，即示范的力量、感染的力量和暗示的力量。

①示范。正所谓“榜样的力量是无穷的”，示范就是部门主管以自己的思想、感情和行为，对团队成员施加影响，目的是使团队成员产生同部门主管相同的思想、感情和行为的一种影响方式。

②感染。感染是指参加共同行动的人在直接接触的条件下，在相互增强情感所取得的效果的基础上，进行相互影响的过程。受到感染实际上是群体对某种心理状态的无意识的、不由自主的遵从。它的影响力的发挥是一个渐进的过程。

③暗示。暗示是暗示者对他人的一种心理作用，主要是在不发生对抗的前提下，用含蓄、间接的方式对人们的心理状态产生迅速影响的过程。这种影响主要表现为使他人按照一定的方式行动或接受一定的态度、意见和信念，是对他人提供的信息无批判地接受，并引起迅速反响的过程。暗示可以由人施受，也可以由情境施受。

二　部门主管上任时的开局艺术

假如你从一位普通员工走上了部门主管岗位，在同事们的祝贺和几番自我暗喜之后，你会意识到费神的事情接踵而至，担子越来越重，你每天挑着这副担子上上下下，跑来跑去，你会感到在上司手下不容易，当别人的上司也并非一件简单轻松的事，肩负的责任比以前要沉重了。

1.找准自己的位置

部门主管走上工作岗位之初，大多很难一下子就进入角色，上司、下属这时都在旁边冷眼看着你，上司想了解你的能力，同僚想看你的姿态，下属想看你的威信，如何尽快了解和融入新的组织之中，并准确地站好自己的位置，是部门主管新上任的当务之急。（1）做一个什么样的人

作为一位新上任的部门主管，要做的第一件事就是要知道自己要做一个什么样的人？作为部门主管首先面临的就是对组织的了解和与组织的融合；再者对自己的定位，直接关系到你在组织中工作的开展和你是否可以建立一个有效的组织机构。在这里要注意两个方面的问题：

①塑造自己的个人魅力。在一个组织中，一个人的性格、习惯、工作态度、处世原则等综合起来就是这个人的品牌形象。比如待人，就要有包容、有涵养、有承载、有超越。如果做到不论亲疏远近，喜厌好恶，都能一视同仁，平等对待，不仅能包容人，还能感化人，不仅能引导人，还能成就人。具有如此个人魅力的领导者，无疑会团结起所有下属，进而达到组织目标。

②锻造领导者成熟的心态。要成为一位优秀的部门主管，必须能够爱人、容人、助人，能够与人共处。还应该保持一种平和、稳重、老成的心态，不管对人对事，既不能冷若冰霜，也不能过于严酷苛刻。你的平和心态会给部门带来平和的工作氛围。（2）当一个什么样的部门主管

作为部门主管，也许你是部门中年资最久，也许是你的能力最强、业绩最高，也许是你与上司的关系好……但不管你是被下级推举，还是被上级提拔，你都应该珍惜和善待这个“官位”，真正地负起责任，挑起担子，把部门的事情做好，不辜负上下对你的厚望和要求。也许你的权利不大，但要行好权、控好权、用好权，却不是一件简单的事情。你要设法树立一个“好官”的形象，力争做一名合格的、负责的和有水平的部门主管。这不但关系到组织的发展，也关系到你日后的仕途前景。

布列克和莫顿出版了一本书，叫做《领导风格架构》，他们将部门主管的领导风格依据重视人际关系以及重视业绩的程度，分成五种类型：

放任型——放任型的部门主管不关心与下属的人际关系，也不关心组织的业绩，他们将一切都交由下属处理。

温情型——温情型的部门主管一味地注重与下属的人际关系，为了维持良好的人际关系，他们对下属往往不会严格要求，决定事情大都会征得下属的同意。

专制型——专制型的部门主管一切以目标达成为导向，他们严格地管制下属的一举一动，所有的事情都要由自己亲自下达行动指示，唯恐出现任何错误。

中庸型——中庸型的部门主管对人际关系和生产力同样重视，但是他们为了取得两者的平衡，往往采取妥协折中的办法，而未能发挥部门最大的力量。

整合型——整合型的部门主管通过管理技巧以及领导能力的充分发挥，他能兼顾人际关系与绩效，使两者相辅相成，彼此都发挥了最大的效用。

作为部门主管，你是属于哪个类型？你对此应该进行一下思考，从领导学的意义上看，你最好应该向整合型迈进。（3）做领导者还是管理者

每一种矛盾都包含两个方面的问题。一方面是管理问题，另一方面是领导问题。管理，是正确地做事；领导，是做正确的事。

做管理者还是做领导者？这是每一位新上任领导应该反复思索的问题。现代领导学认为，上任伊始最好是努力做一个合格的、被大家喜欢的领导者。因为管理追求的是组织的有效性，领导者从根本上讲是因为具有一定的影响力，与被管理者保持了一种被追随关系，这种关系的存在，有效地保证了组织的凝聚力。

被员工追随的结果是管理的信息可以快速有效地传播，并在确保质量的前提下有效地执行。这不仅降低了管理成本，还提高了管理效率。但要获得员工的追随需要三个方面的努力：

第一，要求管理者具有强有力的管理能力和非凡的个人魅力。

第二，要求管理者坚持公正、公平、公开的管理原则。

第三，要在正式组织中营造非正式的领导沟通团体，以确保组织的团队精神。具体的做法是：

①正确评价手中的权力

对职务的追求其实是对权力的追求，利用权力的张力对组织施加影响，以达到驾驭组织的目的。成功的部门主管必须是一个有远见卓识的，深谙获取权力之道的人。

管理过程中影响组织的基础就是权力，但并不是滥用权力。新官上任时对权力的利用尤其重要，主要要做好以下几点：

a.要公正地使用权力。让员工知道任何情况下你都始终坚持这一原则。

b.要牢记使用权力的目的是为了不使用权力。权力只是领导过程中组织赋予的，而不是管理者随心所欲的发号施令。

②用个人工作魅力吸引下属

新官上任，你不妨问问自己，你最不喜欢的下属是哪一位？找出来后你不妨再问问自己，你为什么不喜欢他？

两个问题的答案都找到了，你就会发现是你的性格决定你采取了任务导向型的管理风格。

你过分地关注员工的工作而不关注员工本身，你喜欢严密的制度，而放弃与员工单独沟通的机会，一切都在证明你并不被员工追随，你和员工之间的关系有可能就是纯粹的工作关系，这些都不利于你高效地完成工作，也不利于组织或部门的创新。直到有一天你发现你依然讨厌的员工有无数的优点时，则表明你的管理正在向关系导向型发展，你也会逐渐被员工认可和拥戴。

新官上任，面临着种种危机和陷阱，作为新任部门主管如何着手工作？上级领导盯着，下属们也在把你同以前的领导者比较，一个合格的领导者已不仅仅是烧几把火就万事大吉了，更重要的是要结合本部门的实际情况，具体问题具体分析，采取最有效的管理理念和领导方法。（4）主动适应角色的转变

部门主管上任之初，角色发生了明显的变化。权力增大了，职位升高了，责任加重了，如果不及时调整自己的思维方式和行事方式，将很难适应角色的变化。那么，新任部门主管在思维方式和行事风格上应注意哪些方面呢？

①制定思路要新

走上部门主管岗位前，一般只要求你根据上级或领导的指示精神，结合本岗位的实际情况，制定具体的工作计划，所以思考问题时常注重于本岗位的要求上，制定目标时常局限于局部的利益上，工作标准停留在直接领导的意愿上。

走上部门主管岗位后，不能让自己的目光仍停留在原来的狭小天地里，而是要跳出原来的思维定式，要用“会当凌绝顶，一览众山小”的更高层次、更新境界来构筑未来，以“不畏浮云遮望眼，任尔东西南北风”的气魄来规划长远。这样，不但能使自己保持高昂的工作热情，而且能使所确定的发展思路具有宏观的指导性和持续性。

②用信任拴住下属

现实生活中总有这样一些部门主管，他们工作非常认真，每次给部下分派工作都事无巨细，批示得非常具体详细，连布置会议室放多少把椅子，买多少茶叶、水果都一一叮咛，恐怕部下有不周之处。开始部下尚能接受，时间一长，大家就不太情愿了，感觉他像个喋喋不休的老太婆，管得太细、太死，别人一点主动权都没有，工作起来也别扭。部门主管倒不如把这些琐事交给下属，下属自然会被工作给拴住。

在走上领导岗位前，大多数人考虑的是如何按领导的意见把自己的本职工作做好，把领导交办的任务完成好。走上领导岗位后，工作重心要转移到出主意、抓落实上来。在部署工作时，只需向部下交代要达到什么效果、完成哪些指标就行了。至于具体如何去操办，那是部下的事。新任领导者实现由跟踪过程向注重结果的转变，既有利于充分调动部下的工作积极性和创造性，也有利于提高部下的工作能力，还有利于把自己从日常繁琐的事务工作中解脱出来，有更多的时间和精力研究新情况、提出新思路。

当然，在工作任务布置后，要随时关注部下的动态和工作的进程，对工作态度懒惰拖沓、马虎行事的，要督促；对信心不足的，要鼓励；对工作能力不强或遇到了无法解决的难题的，要巧加指点或亲自出面解决。人力不足时，要注意补充人力；进度明显落后时，要“鞭打慢牛”。在工作任务完成后，要认真检查工作质量，对部下的工作成绩作实事求是的评价，对存在的问题或没有完成的“尾巴”及时补救。

③用工作激励下属

平时说的“干事”，就是指按领导者的意图把事干好的那一类人，属于“劳力者”一族。走上领导岗位后，由“战斗员”变成了“指挥员”，由“运动员”变成了“教练员”，工作性质从一定意义上讲由“劳力”转变为“劳心”。

领导者的工作任务主要是“两谋”，一是“谋事”即出主意，二是“谋人”即用干部。一方面，新任部门主管要善于“谋事”，包括明确工作指导思想，把握重点难点，安排实施步骤，把握最佳时机，采用最优办法。另一方面，新任部门主管还要在“谋人”上下工夫，这主要包括如下内容：

要认真了解各个部属的特点，特别是优点长处，对其适合从事哪些工作要有深入细致的考虑，努力做到“好钢用在刀刃上”，充分用人所长。用干部，要从事业出发而不能凭个人的亲疏好恶，要力求把人用好、用活。

要搞好部下之间性格的最佳组合，搞好部下之间的协调，做到在工作中步调一致、团结一心、同舟共济。

要关心激励部下，在分配工作任务时，要清楚地说明任务的每个细节，不要模棱两可，或者说一半留一半，弄得部下不好操作。

同时，要及时向他们询问任务执行的可行性以及他们的难处，不要分配完任务后便不闻不问。避免部下感到你对他们不尊重和不关心。

另外，部门主管还要善于运用激励手段。在传达完工作任务之后，在强调工作的重要性的同时，向他们说明出色完成任务意味着什么，在制度允许的范围内，可负责任地许诺能给予的物质或精神方面的奖励。

2.了解自己的生存空间

作为部门主管，在对自身角色有了一个初步认识之后，下面要做的就是要对本部门的基本情况有个大概了解，只有这样才能对部门工作进行有效的指导和管理。（1）你的部门受谁领导

首先要了解自己上级领导的工作风格。不同的上级领导做事风格不同，有的喜欢直接切入主题，谈基本的、大体框架上的问题而不去关注细节；有的则喜欢深入了解事情的来龙去脉，对问题进行全面细致的把握。所以要想顺利开展部门管理工作并获得成功，就必须了解上级领导行事风格并按上级领导的行事风格工作。

要对本部门的一些信息或问题进行筛选，确定哪些需要向上级汇报。其中，下面几种信息必须让你的直接领导者有全面的了解：

①与公司市场竞争相关的重要经营信息。

②已经得到的可能会让上级领导措手不及的信息。

③你所预见到的可能发生的重大问题。

④你所得到的你认为可能对公司有用的、无法从其他渠道获得的信息。（2）你的部门在公司里的地位

一个部门的存在就必有存在的理由，有其不可替代的地位和作用。一个成功的部门主管不仅要对此问题有清醒的认识，还要让部门的每一个成员也认识到这一点。“我要让所有的人都知道，他们是在最棒的组织中工作，我相信自豪感与自信会创造辉煌。”这话出自工商业传奇人物——克莱斯勒汽车公司的总裁艾科卡之口。在经历了一连串的事业波折之后，他还是领导着他的公司在全美的汽车业中与其他两大霸主成鼎足之势。他相信，员工对自己所从事的事业的热爱是他们工作的原动力。当每个员工能自豪地说出自己是克莱斯勒的一员时，也是他们真正爆发出冲天干劲的时候。（3）部门的目标是什么

由于是管理层的一员，就要站在战略高度上看问题，要去了解新的同事。要准确地把握部门的目标，包括要取得的结果、成功的标准、成功的尺度、激励的手段等，这样才有可能调动员工的积极性并朝同一个方向努力。

了解部门目标，才有可能因地制宜选用最合适的人才。实现近期目标一般选用脚踏实地、埋头苦干、精明果断、干练、有创新意识的员工；实现中期目标一般选用具有一定战略眼光，既能透彻了解本地区、本公司的情况，又能看见周围地区的发展形势、有胆有识、敢想敢干的员工；实现远期目标一般选用立志高远、目光远大、具有较强宏观思维能力，能够预测客观事物的发展趋势，同时又有坚忍不拔、百折不挠的气质，能够广泛团结群众的中青年员工。

最后，要把你的部门目标告诉下属。当员工们确切地知道他们个人或集体的工作会产生何种效果时，他们的工作热情会更高涨，他们会产生主人翁的自豪感。作为部门主管，你的一个重要职责就是把上级领导的要求传达给员工，把员工的需求反映给上级领导，成为高级管理层和员工之间的一个缓冲器。

3.新任部门主管踢好头三脚的艺术

俗话说：“头三脚难踢。”一个人初到一个新地方，初上一个新岗位，都希望有一个好的开端，树立一个好的形象，但是好开端和好形象大都始之于这“头三脚”。所谓“头三脚”指的是上任时开启部门工作局面、树立个人形象的几个套路，是露脸、扬威和立信的机会，是表现才干、树立口碑和打造形象的宣言。“头三脚”之所以重要和“难踢”，是因为很多人都在冷眼看着你的出场和亮相，你的表现直接关系到大家对你的评价和认可度，所以“踢好头三脚”，对每一位初次走上部门主管岗位的人来说都是一个不小的考验。（1）抓事：尽快熟悉新业务

这是新部门主管尽快适应新环境的首要任务。只有对新岗位上的工作熟悉了，把事做好了，才能赢得下属的信赖与支持。作为新任部门主管，应首先熟悉以下四方面工作内容。

①从资料、文件和下属的工作汇报中，了解新岗位的性质、内容和工作重点。

②加强调查研究，在学习的基础上，进一步了解新岗位的工作状况、成绩以及存在的问题和产生问题的原因。

③找准工作重点，通过抓事顺藤摸瓜，从事情和问题的解决中更进一步地了解部门的工作现状。

④慎提新思路，尤其是在情况还没有十分明确的情况下，要延续前任的思路，结合自己的想法抓事，切忌另搞一套，标新立异。（2）抓人：迅速理顺人际关系

这是新任部门主管能不能尽快适应新环境的关键。抓住了“人头”就等于抓住了“牛鼻子”。一切问题都是因“人”而起，理顺了“人”的关系，就理顺了“事”的关系。新任领导初到一地都可能会遇到以下三种情况：

①繁事、难事不断。其实这些繁事、难事的背后是“人”，绝大多数都是有人操纵的。操纵者的目的有可能是给新任领导出难题，甚至“一题”未解又生“一题”。新任领导一定要有这个心理准备，不然就可能落入操纵者的陷阱中。

②被孤立、无信息。下属有事不汇报或找前任领导汇报，这就需要新任部门主管主动与下属沟通，拉近距离，以了解下属，同时也让下属了解自己。

③下属出工不出力。新任领导交代的工作，下属虽然接受，却无结果；虽有结果，却不能令人满意。

作为新任部门主管，面对以上这几种情况，必须做到四点：

a.理顺关系，即弄清人的关系。

b.认真解答难题，即用自己的实际行动去证明自己的能力。

c.宽以待人，即对操纵者要用心、用情去感化，赢得同舟共济。

d.树正气、压邪气，采取组织手段解决少数人的问题，让其反思悔过。

此外，还要注意协调下属与下属之间的关系，使大家都明白“人和”是一个单位、一个部门乃至一个地区兴旺的关键。（3）抓新：建立工作新格局

这是新任部门主管进入工作角色、适应新环境的核心所在。只有建立了新格局，实现了自己的主张，才能被下属接受。也只有“出新”，才能“推陈”。在这个问题上，新任部门主管也必须处理好四个关系：

①继承与发展的关系。不要轻易否定前任，要在前任的基础上健全新制度，尽快完善新程序，出台新政策。

②个人与集体的关系。个人主张要通过会议变成集体的决定。

③大事与小事的关系。在执行的过程中要抓大放小，力求使新制度、新程序、新政策执行下去，切忌虎头蛇尾。

④强力推进与及时纠偏的关系。要随时发现问题，及时纠正偏差，完善新制度、新程序、新政策。

4.新任部门主管开局行权的艺术

人们常说：“万事开头难。”不管是哪个级别的领导，上任伊始都要前思后想、左观右察，谨其言而慎其行，绝不能“一朝权在手，便把令来行”。常有人说“新官上任三把火”，但这“火”可不是乱烧的，弄不好可能会惹火烧身，难以自救，反招一身烦恼。所以，新任部门主管一定要稳住阵脚，稳住心态，把事情搞明白，把关系理清楚之后再行权使令。只有这样，才能在部门主管岗位上站得住、挺得直和行得开。（1）了解你的上司

部门主管的工作只有得到上司的肯定才能产生有意义的工作绩效，否则，你不论怎么做，都不会得到好的结果。上司对你满意不满意，一方面在于你做事能力和做人能力的发挥；一方面也在于你是否了解上司的性格、心态和意图。所以，你若想赢得上司的支持，了解上司做人和做事的风格是十分必要的。

①了解上司的性格。性格决定一个人的行事风格。上司是什么性格的人对你开展部门工作有很大的影响。有的人性子急，有的人性子慢；有的人事必躬亲，有的人顺其自然；有的人严己宽人，有的人严人宽己；有的人心胸宽豁，平易近人，有的人气量狭窄，严酷冷漠……不管是哪一种性格的上司，你都应该顺着他的脾气来，绝不可逆着他的性情行事，这是你与上司搞好关系的大前提，也是你赢得上司支持的最起码条件。

②了解上司的能力。你的上司不一定处处都比你强，你绝不能用你的长处去比上司的短处。人家既然做你的上司就自有其高人之处。在你的心态中绝不该有心不甘情不愿的成分。要知道，甘居人下有时也是一种忠诚和尊重，上司眼里不揉沙子，他迟早会为你的忠诚加分。所以，千万别瞧不起平庸的上司，也许因其平庸他反而更加器重和欣赏你。你应该加倍工作，你的能力是对他重用你最好的回报。如果你的上司水平高、能力强，你更应该虚心向他请教，以之为师，有令则行，同时也要积极发挥自己的能动性。一般而言，能力强的上司对你部门的工作要求也高，管理也严，也会更实际。你只有做出成绩来，才会得到他的肯定。

③把握上司的意图。一切工作都是从接受上司指示和命令开始的。上司心里在想什么？他对某人、某事的态度到底如何？作为他的得力部下这些你都应该做到胸中有数。

准确了解上司意图是你与上司搞好关系的前提条件。每位上司由于各自的背景不同，其工作方法和思维方式也各有不同。因此与不同上司相处时应根据其性格、思维方式，因人而异地选择工作方法和处理方式。（2）了解你的下属

如果对下属缺乏足够的了解，是很难实现有效领导的。在现实生活中，经常会出现这种情况，即使是在同一公司相处多年的同事或下属，有时也会突然发现竟然不清楚他的真面目。对下属个性了解不足必然会导致你领导工作的失败；另外你的下属对工作有怎样的想法，或者他究竟想做什么工作，这些你都要了解，“士为知己者死”，如果你能够做到“知人”这个层次，那么，无论是在工作或人际关系上，你都可以被列入第一流的领导行列了。不过要做到这种“知”的程度，可不是那么容易的。你只有了解下属的本性，才能有效地驾驭他；你只有了解下属的需求，才能知道从哪些方面去满足和激励他。你不了解下属们的心思，你就常常摸不透他们在开什么小会，打着什么算盘，这算盘对你、对公司到底是有益，还是无益？不了解这些，你这个领导就是盲人骑瞎马，对下属不可能实现有效的领导。（3）了解部门工作规程

每一个部门都有其特定的工作规程，这个规程系统地指导着整个部门工作或业务的正常运转以及部门内外专业分工与统筹合作的操作模式。作为部门主管必须是这个操作模式的行家里手。任何工作都是环环相扣的，每一个环节如何衔接和协调，每一个环节都要求达到何种标准，作为部门负责人必须清楚，否则，由于你的外行或不称职，不但会使部门工作脱节甚至造成失误，影响整个部门的绩效，而且还会使同事或下属看你的笑话，使你的领导形象和威信大打折扣。（4）变革不可操之过急“新官上任三把火”，且慢！看准了，把握好了时机再点火不迟。否则，乱点火是容易烧着自己的。切记，在你不完全了解工作环境之前，不要试图改变原先的运作流程。即使你原来就是这个部门的员工，但担任部门主管毕竟不同以往，凡事需三思而后行。变革必须考虑其必要性，尽量稳妥，把握适当的时机。变革前，应对本部门的业绩状态、团队状况以及自己异于前任领导的风格作一番周密的分析，对变革的利弊作一番必要的权衡。如果本部门业绩状态良好、团队状况正常，即使你的能力与管理风格可能会带来新的突破，但仍应以少动为妙。来日方长，等你站稳了脚、扎下了根再变不迟。当然，如果本部门的业绩状况不佳，前任领导又不得人心，一盘散沙且危机四伏，你就必须大刀阔斧迅速变革，这也是你展雄风、创业绩的最佳时机。

第二章　部门主管的素质修炼

一名部门主管能否禁得往社会实践的检验，光靠好的想法和高雅的外表是不够的，还必须努力提高自身的素质。只有内在的素质才能真正提高人的品位，也只有内在的素质才会使主管在处理问题的时候能够更加深刻和从容。金玉其外、败絮其中的人是绝对当不好主管的。因此，出色的部门主管必须努力提高内在素质，塑造内在形象。

一　部门主管的习惯素质

一位优秀的部门主管，在工作中一定要培养起最基础的优良习惯，这不但会让自己的工作进行的有条不紊，还能深刻地影响下属，使整个部门的工作在紧张有序的状态下进行。

1.文案整洁有序

主管的办公案上的文牍要整洁有序，包括电脑中的资料都应该详细归档，杜绝把与工作无关的生活用品摆上文案，文案只做办公用，而且要保证自己的当天的工作计划都能在文案上找到看到。从实践中看，这一点很重要，往往头一天下班前急匆匆地把未处理完的文件放进了保险柜或抽屉里，第二天若不检查，再有别的事一岔，就可能会忘掉。

每天下班前，看一看办公桌上还有没有没处理完的公文。如果有，请注意放在抽屉内，或放在办公桌的显眼处，第二天一上班就能看到。需要第二天回复的私函，也可以放在装钥匙的口袋里，第二天一开门就会摸到。

每周不妨清理一次办公桌、保险柜，不仅可以使物品摆放有序，也可以检查出拖压在办公桌抽屉内的文件，避免发生公文拖压。

2.经常做自我提醒

作为部门主管工作一定很多，有空闲的时候坐下来，经常捋顺一下工作头绪，做一下自我提醒，对做好工作会大有好处。自我提醒的办法很多，常用的主要有以下几种：（1）文字提醒

翻翻自己的记事本，注意文字提醒一定要醒目，要看到就能想起来。（2）实物提醒

实物提醒法，在部门主管的公务活动中也可以借鉴。例如，一位负责服务部门的主管打算在明天的会议上强调一下食堂的卫生问题，但又怕第二天开会时忘了，这位主管索性把一个馒头放在桌子上，当第二天看到馒头时，他就会想到食堂卫生问题。（3）关联提醒

事物都是有联系的，有时办张三的事时，本来已经淡忘的李四的事也突然被想起来了。有时甚至听到了某句话，看到了某个东西，便想起了另一件事。对这种冒出来的想法，要赶紧记下来，或干脆把新记起的事直接办了。（4）委托提醒

如果不是保密的事情，可以告诉同事，某日、某时我要办某件事情，到时请提醒一下，注意，被委托的人一定不是比自己更忙的人，若是比自己还忙，从感情上说不合适，从实际上看，很可能会误事。

3.随时记录备忘

部门主管的工作，大到贯彻上级精神、组织员工完成工作任务，小至传达文件、组织会议、分派工作、沟通思想、协调关系，事务比较繁杂。办好了一件事，理所当然，算不上成绩，但如果把一件事情忘了，那就可能影响大局。

人的精力是有限的，有时又受到外界的干扰，要把什么事情都记住，单凭脑子是不行的，需要借助工具。在诸多工具中，最原始，也是最可靠、最基本的工具就是小本子，其大小以能装在口袋里随身携带为宜。

这个小本子主要记什么呢？

●当日自己的主要活动；

●本单位的大事；

●上级领导交办的事情；

●别人交办的事情或反映的情况；

●自己想到的事情和对完成好任务的设想等。

也可将这些事存贮在电脑里，并养成上班工作前做浏览、检索的习惯。

4.工作严谨有序

一名优秀的士兵可以蒙住眼睛把拆得七零八落的冲锋枪很快地装配起来；一名有经验的技工在拆卸一部机器时，把螺丝钉一个一个地放好，而第一个被拆下的螺丝钉在装配时成为最后一个。

以上例子的当事人都是按一种程序办事。按程序办事，一般是不会把其中一个环节落下的。即使落下也会马上发现、及时纠正。而程序，有的有统一的模式，有的是当事人自己编制的。

没有规矩不成方圆，没有程序容易忘事。要想不忘事，就要把自己所担负的工作编个程序，按设计的“线路”走。

一般来说，部门主管着手办的事，可分为“硬件”和“软件”。所谓“硬件”，就是负责经手的东西、物品应该有次序地存放，需要时，一取即出，不至于忘了存放地点而到处找不着。所谓“软件”，就是负责办理的事情，呈送、传阅的文件等，也要有个“程序”，自己设计好后，按路线走，中间若有什么意外的事“干扰”，也不要管它，仍坚持走自己的“路线”，这样，一般说来，就不会落下什么事了。例如，作为部门主管，组织会议是常事，那就要把组织会议的“程序”设计好，然后按程序安排会议内容。

二　部门主管的成功准则

一个部门主管的成功不仅在于他有突出的成就，还在于来自团体上下各个阶层对他的高度的评价和褒扬。工作与事业上的“金杯银杯”与大众一致赞颂的“口碑”构成了部门主管成功的准则。所以，作为一名部门主管，不仅要追求本部门的业绩，更要修炼自己的内在素质和品德，更要追求工作以及与上司、部属的和谐，只有内外兼修，刻苦磨练，不断充实自己、提高自己，才能迅速走向成功与卓越。

1.让上级领导对你满意

上级领导是部门主管工作中的直接或间接管理者和评价者。他是你职业前途的决定者，处理不好与上级领导的关系，就等于自己砸自己的饭碗。据统计，被解雇的部门主管中，不擅长处理人际关系的比不称职的高出两倍。从近几年择业人员反馈的大量信息来看，建立良好的上下级关系，是许多人感到困难而又十分关心的问题。

你的上级领导也是普通人，个性不同，习惯爱好不同，待人处事的方法也不同。所以，有效地与上级领导搞好关系的方法只能是适合上级领导脾气的方法。“对脾气”是人际交往的基础，无论是什么性格的人，都能很快地与自己“对脾气”的人交朋友。这样看来，要与上级领导搞好关系，必须了解上级领导的性格脾气。在具体工作中，要善于体会其意图，尽可能取得他对你的信任与支持。但不要逢迎拍马，毫无原则，降低人品，否则你将被轻视，而不是被重用。

这就要求部门主管，一方面要适合上级领导的“口味”；另一方面，还要保持自己的个性。如果两人的性格相同或相似，就比较容易接触，不费多少力气就能把关系处好。如果两个人的性格爱好和价值观念都格格不入，就容易发生矛盾和冲突。这种情况下，你只有两种选择，一是必须学会克制自己，争取保持与上级领导的亲密关系，推进事业成功。二是不掩饰个性，也不刻意与上级领导沟通，而是在工作和技术方面精益求精，现时代是讲究现实的，上司追求的第一位的目标是效益和人才，关系他是不怎么看重的，有了利益和结果其他的一切都是可以改变的。

2.让下属员工对你服气

既然是主管，那么你的能力、威信都应高于下属，而你也一定要凭借这两点让下属对你服气，而不是靠权力。能力是靠自己的努力学习得来的，威信是哪里来的呢？靠你的能力出众是原因之一，而更重要的是靠管理艺术，优秀的主管首先在思想上就善于和自己的员工做到息息相同，时刻尊重他们，关心他们的实际困难，维护他们的利益和权力，为他们提供种种希望，给他们以努力工作的动力和明确的目标。通过实际行动，使他们认识到你是可以信赖的，在你手下干有出息、有奔头，没有什么拘束和不被看重的地方。于是，他们就会产生一种感恩图报式的感情，处处维护你的荣誉、事业与地位，当你遭遇麻烦时，他们也会挺身而出。其次，作为主管敢于为问题负责任，从不损害和诋毁下属，在为人处世上，绝不任人唯亲，偏听偏信，专横粗暴。尽可能做到坦诚待人，一碗水端平。

待人宽容、谦卑，善于与下属沟通感情，尽量为他们解决生活、工作和学习上遇到的困难，这样你就会在整个部门中、在所有的下属口中争取到良好的“口碑”。

3.让同级对你嘉许

同级关系是与一个职业群体里地位不相上下的人之间的关系，你在工作单位，每天都和同事相处在一起，如果相互之间关系融洽，就会有一个宽松和谐的环境。反之，关系紧张会给你造成一种压抑的心理，影响合作共事。从主观愿望上讲，谁也不愿意在勾心斗角的环境里工作，都想把工作干好。然而都想把工作干好，这本身就潜伏着竞争。因此，一般把同级关系视为竞争关系，两个同事相处得很好，也许是意气相投的缘故，但关系再好，彼此间也存在着潜在的竞争，有时这种竞争是心理上的，会通过间接的形式表现出来。有时则由隐蔽转为公开，如有一个好的职位的竞争便可能公开化、甚至白热化。这是客观存在的事实。那么，如何既保持与同级竞争者的良好关系，又不回避竞争，使自己在竞争中处于不败之地呢？最有效的方法，还是真诚相待，热情帮助，尽力消除对方准备与你“竞争”的心理屏障。绝对不要耍心眼，耍小聪明。对无力帮忙的事情当面解释清楚，尽可能消除“中间人”传递信息的偏差和误解。通过尊重别人来换到别人尊重自己，彼此公开竞争也就能互相理解。要做到这一点，平时必须注意和与你竞争的同级或威胁你地位的同级保持良好的沟通，在遇到各种形式的攻击和挑衅时，也能以公开、坦率的态度对待，并不因个人的恩怨影响工作，尽可能获得多数人理解，避免两败俱伤的局面出现。这样，同僚们不但会钦敬你的执著，也会嘉许你的坦诚。

4.让群众对你肯定

到了总结的时候，一个部门主管的工作做的如何，算不算是个成功的部门主管，这个结论要看是否得到本部门员工和上司的认可。而要想得到本部门员工和上属的认可，部门主管必须树立深孚众望的威信。威信是主管的立身之本，建立威信是赢得群众拥护的关键。威信从哪里来，根据经验及有关学者的研究，建立威信不外乎有以下几个途径。（1）品德高尚生威信“德”是做人的准则，作为部门主管，更应重视“德”的修养。主管自身的内在涵养、道德节操为员工所接受，可作为员工表率及模仿对象。主管平时关怀员工的生活和工作，与员工建立友好的关系，可使员工更敬重而心悦诚服。（2）言出必行建威信

言出必行，一是对自己而言，二是对别人而言。作为部门主管如果能使别人相信自己说的话一定能办到，就表明你在别人的心中已经有威信了。这样，别人也一定会支持你的工作。相反，如果经常失言，就算许诺了再多的好处，别人也会怀疑兑现的可能性，久而久之，便会丧失你的威信。（3）以身作则树威信

部门主管能否以身作则直接决定其威信的高低。现实生活中，凡是率先垂范的主管，其威信就高，反之则低，这充分说明了以身作则是树立主管威信的重要前提。（4）做出实绩立威信

作为主管特别是新上任的主管在做出实绩前，一些下属常常存在着不信任或“不服气”心理。对此，你大可不必计较，而要施展全身“解数”尽快做出实绩。实绩一出，威信自立。

一名主管若在群众中拥有深厚的信誉基础，并树立起了良好的威信，那么，何愁不被社会所认可和不被群众所拥护呢？

5.工作推陈出新创佳绩

第二篇　部门主管的能力构成

衡量一名部门主管管理水平的高低，首要的标准就是看他有没有独当一面地做好这个部门主管的能力。简单地说，就是指部门主管在经办一件事、处理一项任务、解决一个问题过程中运用智力、体力以及技能的能力。作为一名部门主管，要想得心应手地开展工作，光有一两种能力是不够的。如果把一个企业或单位比作一座城，那么部门就是一面城墙上的大门，部门主管必须独当一面，能攻能守，能文能武，这样才能圆满地完成各项工作任务。

第一章　决策力与执行力

部门主管不但需要有正确的决策力，还必须拥有及时到位的执行力。决策对企业发展的重要性勿庸置疑，人人皆知“决策的失误是最大的失误”。其实，决策力是脑，执行力是手，决策好并不等于结果好，好的决策还需要有好的执行。在经济发达的国家和地区，人们对执行力的关注程度决不亚于对决策力的关注。这是因为随着企业管理层自身决策素质的提高和决策智囊咨询人员、机构的职业化、专业化，人们对决策风险的控制已有一定的把握。而随着市场的千变万化、企业规模的日益扩大、营运流程的繁琐复杂化，执行难以到位的问题也日渐突出。因此，执行力的问题如今也已成为全球最流行的管理话题之一。

一　决策力

决策是决策者主观意志的体现，但是，正确的决策必须符合客观实际，必须在实践中行得通，特别是当今时代伴随着生产的社会化、经济市场化和全球化，信息瞬息万变，情况纷繁复杂，部门主管能否使自己的主观意志与所处的客观实际相统一，及时做出正确的决策，对于事业的成败与兴衰至关重要。因此说，它是一名优秀的部门主管首先具备的能力。

1.翔实的调研与正确的判断相统一

领导决策是在领导者对组织群体未来行动的目标、途径、对策所做的选择和决定，它要付诸实施，并在实践中加以修正完善。领导决策，在整个领导活动过程中处于核心和关键地位。要认识领导决策的基本规律，首先必须分析领导决策的特点。

领导决策具有战略性、不确定性、复杂性、随机性、可操作性等特点。决策环境的不确定性、决策的复杂性、决策的随机性、决策的可操作性是一般决策的普遍性。而决策的战略性，是领导决策的特殊性。分析领导决策的普遍性和特殊性，可以得出这样的结论：第一，领导决策是领导者主观意志的体现；第二，领导的主观意愿必须建立在对来源于客观实际的大量信息的科学分析和判断之上，使之反映事物发展的客观规律；第三，领导决策是用来指导未来实践的，它必须与未来客观实际相符合。总之，主观与客观相统一是领导决策的客观要求。

2.注重决策的科学性与超常性

部门主管在决策时，应把握好两个角度：一是强化民主意识，注重科学论证，防止独断专行。这就要求部门主管对重大问题必须充分发扬民主，广泛征求意见，尤其要善于听取不同意见，及时进行反馈。而对上层领导班子形成的决定，部门主管就必须把它落实到位、实施到所分管的部门。此外，对决定的事项绝不朝令夕改，保证集体决策的权威性。二是部门主管作为分管部门的责任人，应善于超前研究并发现问题，充分发挥领导的导向作用，创造性地提出别人尚意识不到的决策思路，保证决策不受惯性的影响，不受思维定式的束缚，在客观需求与现实可能的契合中，进行通常情况下做不出的决策，以此开创新局面。要做出独创性和超常性决策，必须具备见微知著的洞察力、开拓创新的想象力、大胆灵活的决断力。作为部门主管，决策上的一般化、工作实践中的平淡无奇很容易被视为平庸之辈，也会逐渐失去其应有的凝聚力和号召力。尤其在当前市场经济条件下，摆在部门主管面前需要综合协调的往往是一些纷繁复杂的新问题，对部门主管来说，把握这类重大问题一般都无章可循，这就要求部门主管能够从客观需要中把握发展趋势，从现实可能中捕捉成功的机遇。这种决策思路要求部门主管能以超群的胆识勇于突破那些不合时宜的“惯例”，敢于冲破种种陈规旧习，善于开拓进取，科学创新。

3.决策的分类

可以把决策分为两类：程序化决策与非程序化决策。（1）程序化决策

餐厅里的一位女服务员将饮料溅到了一位顾客的衣服上，经理该怎么做呢？这种情况经常出现，那么经理就要从餐厅的开支中拿出一笔钱来给顾客洗净衣服，这就是一个程序化决策，它是能够运用例行方法解决的重复性决策。

决策可以程序化到重复和例行的程序，并在某种程度上存在解决问题的确定方法，因为问题属于结构良好问题，管理者不会陷入困境，费尽心机去建立一个复杂的决策过程。程序化决策是相对简单的，并且在很大程度上依赖以前的解决方法。故决策过程的“制订方案”阶段不存在或不起作用。在许多情况下，程序化决策变成了依据先例的决策，管理者仅需按别人在相同情况下所做的那样做。饮料溅到顾客的衣服上，并不需要餐厅经理确定决策标准及其权衡轻重，也不需要列出一系列可能的解决方案，经理只需求助于一个系统化的程序、规则或政策就可以了。

程序是管理者能用于响应结构良好问题的一系列相互关联的顺序步骤，唯一的困难在于确定问题。一旦问题明确了，程序也就定了。在本例中，决策过程仅仅是执行一系列简单的步骤。例如，一位采购经理收到会计的一份需求单，需要五台桌面打印计算器，这种计算器能实现多种功能，采购经理知道处理这一决定的规定程序。需求单已经填好并得到批准了吗？如果没有办好，则把需求单退回并注明还缺什么。如果所需物品齐备，就可以估计出大约的开支。假若总额超过40万元，那么必须获取三种投标价格，假若总额为40万元或不足，那么只需确定一家供货商和发出订货单。

规则是一种清晰的陈述，告诉管理者他应该做什么，不应该做什么。当管理者面对结构良好的问题时，常使用规则，因为它们易于遵循而且保证了一致性。在以上的例子中，40万元以下的规则，简化了采购经理何时采用多个投标的决策。同样，关于旷工的规则使得监督员可以迅速作出相当公平的处罚决定，使管理者沿着特定的议程考虑问题。与规则相比较，政策为决策者设立了参数，而不是具体说明应做什么，不应做什么。打个比方，如果将基督教十戒当作规则，那么美国宪法就是政策，后者需要判断和解释，前者则不必。政策一般包含一些模糊的术语，留待决策者解释。例如，以下的每句话都是一项政策陈述：“应始终使顾客感到满意”；“只要可能的话，我们从内部提升员工”；“雇员的工资应在我们工厂所处的社区中具有竞争力”；“满意”；“只要可能的话”和“竞争力”，等等，都是需要解释的术语。付给竞争性工资这一政策并没有告诉一个特定工厂的人事经理，他应支付多少工资，但确实为他的决策指明了方向。如果同一社区的其他公司对不熟练工人付给每小时6～7元的话，那么5元或9元的小时工资标准显然不会在公司政策设立的指导范围内。（2）非程序化的决策

工作中有些事情都是有章可循、有制度、有职责范围的。这类活动是经常反复进行的，可以根据一定的规定，一定的程序去处理，不需要每次活动都要作出新的决策。所以，这一类问题，实际上并不是不需要决策，而是早已经进行过决策，并且天天按照已决策的程序在进行着。这类决策问题就是“程序化决策问题”。我们在这里重点说明的是另一类决策问题，即是部门主管针对那些不常发生或例外的非结构化问题而进行的决策。它既非例行活动，又不是经常重复出现的，而是一次性的非例行的决策活动，如新产品开发的决策问题、多样化经营的决策问题、市场供需重大变化的应变措施的决策问题、引进先进设备和先进技术的决策问题、厂房扩建工程的决策以及职工重大技术革新的推广应用、企业经营目标、经营方针的制定等等，这类决策问题不仅是企业经营和管理中比较重要的事情，并且是不能程序化的、新出现的因而需要作出新的决策的问题，称为“非程序化决策问题”。在实际工作中部门主管面对的决策大多属于非程序化决策。

在现实社会中，极少数的管理决策是完全程序化的或完全非程序化的，这是两个极端，而绝大多数决策介于两者之间。部门主管最好将决策看做是以程序化为主的或非程序化为主的决策，而不是绝对地将这两类决策看做非此即彼。

程序化决策使部门主管斟酌决定的范围减至最小的程度，这是有利的，因为扩大部门主管斟酌决定的范围会增加支出，而部门主管要做的非程序化决策越多，所需的判断就越多，由于合理的判断不是人人具备的，所以它要求部门主管必须不断提高对事物利弊的分析和判断水平，从而增强非程序化决策能力。

4.决策的程序要科学

什么样的决策程序才是科学的呢？科学的决策有七个环节，这七个环节是依次衔接，互相联系，不可或缺的。简化和忽略其中任何一个环节，决策都将受到影响。（1）发现问题：决策的依据

发现问题是决策活动的起点，也是部门主管的职责。所谓问题，就是应有现象和实际现象之间存在的差距。通过调查、收集和整理情报，发现差距，确认问题，找出问题的关键所在，从而构成了决策的起点。决策是为了解决现实情况所提出的、需要解决的问题。没有问题，则不需要决策；问题不明，也难以作出正确的决策。应该看到，问题的存在和问题的发现有时并不一致，由于客观事物的复杂性和主观认识上的差异，发现问题并不容易。即使看到了问题，进而要确认它是需要解决的问题，也是一件十分严肃的事情。同一事物，有的人认为是问题，有的人则认为不是问题。有的事物，利弊参半，也为我们确认问题增加了难度。（2）确定目标：决策的意图

发现问题以后，就要确定目标。所谓目标，是指在一定的环境和条件下，在预测的基础上所期望的结果。目标是决策的基础，没有目标，就无所谓决策；而目标选择的正确与否，则直接关系到决策的成败。

但是，目标的确立不能是随心所欲的。一般来讲，目标有四个特征：

①单一性，目标是单一的，只能作一种理解。

②定量性，目标的成果或程度是可以计量的。

③明确性，设立目标必须具体明确，目标应当是可以计量成果、规定时间、确立责任的。

④目标必须区分层次，当决策目标不止一个，而是多个的时候，部门主管就要权衡轻重，列出先后次序，分为“必须达成的”和“希望达成的”目标。（3）拟订方案：决策的预案

拟订方案就是寻找达到决策目标的有效途径。途径有效与否，要经过比较才能鉴别，因此必须拟订多种可供选择的方案。而且多个方案之间必须要有原则的区别，而不只是细节上的差异。在拟订方案的过程中，应广泛采用各种方法，例如“头脑风暴法”、“哥顿法”、“对演法”等。这些方法尽管各有不同特点，总的要求是尽可能开发创造性思维的方法，鼓励和推动新观念和创造性见解的涌现。（4）分析评估：决策的论证

制订出各种可行的方案之后，接下来就是分析评估，选择一个最有利的方案。对所拟订的各个方案，都应从定性和定量两个方面加以分析评估。定性分析主要是直接利用人们的知识、经验和能力，根据已知情况和现有资料，对决策方案做出相应的评价。对一些受社会经济因素影响较大、所含因素复杂而多变、综合性较强的战略决策，定性分析有其极为重要的作用。但这类方法往往主观成分较强、论证不很严密，需要用定量分析方法作补充，两种方法结合起来应用。在分析评估的基础上，权衡各方案的利弊得失，并将各种方案按优先顺序排列，提出取舍意见，送交最高决策机构。（5）方案选优：决策的决心

选择方案，是决策过程中有决定性作用的一环。这个工作应当由决策者来完成。在这里，决策者通常依据经验和分析去做最后选择。在对各种备选方案的权衡中，并不一定各个指标都是最好的，往往是主要指标较好，而能兼顾其他指标的方案是领导者所要选择的方案。此外，在选择方案的过程中，领导者要认真听取各方面不同的意见，包括一些尖锐的反对意见。因为不少好的方案是根据对立的观点提出的。高明的领导者往往不是在众多方案中选取一个方案，舍弃其余方案，而是善于选取各种方案的优点和长处，综合出一个最佳的方案。（6）实施方案：决策的落实

制定决策方案的最终目的是为了贯彻实施，实现预定目标。当方案选定以后，必须进行局部性试验，以验证其可行性与可靠性。如果试验成功，就可以普遍实施。在普遍实施的过程中，要做好四项工作：

①编制具体的实施计划，把决策方案具体化。

②组织动员群众力量，调动群众的积极性、主动性和创造性。

③落实责任，建立严格的责任制。

④建立检查监督制度。（7）决策追踪：决策的反馈

在决策的实施阶段，由于外部情况的急剧变化，或者由于决策本身的严重错误，原有决策方案在实施中已表明脱离实际，甚至危及决策目标的实现时，就必须对原有方案进行校正或进行根本性的修正，对此我们称之为追踪决策。因为决策是人做的，人的错误总是难免的，即使是再高明的决策者，也有失误的可能。因此，在进行追踪决策时，部门主管要有一定的勇气，敢于承认现实，正视现实，尽可能地减少损失，弥补失误。

按照上述程序进行决策，是现代科学决策的重要方面。实践证明，违反了科学决策的程序，就容易犯错误，走弯路，因此部门主管应重视对科学决策程序的学习和研究。

5.决策的条件要充分

做出正确的关于本部门工作行动决策是部门主管的第一要务，是部门主管领导艺术和领导水平的集中体现。由于部门主管居于“中坚”位置，具有最后执行的权力，因此，部门主管决策水平的高低，对于保证决策的先进、科学、可行、高效，起着关键性的作用。（1）深入调研：掌握第一手材料

江泽民同志指出：“坚持做好调查研究这篇文章，是我们的谋事之基，成事之道。”深入实际调查研究，掌握第一手材料，不仅是部门主管必须坚持的工作作风和工作方法，而且是科学决策的重要基础和必须坚持的重要原则。决策的科学性与部门主管掌握第一手材料的数量、准确性、全面性是成正比的，掌握的实际情况和信息量越多、质量越高，情况越真实可靠，决策的基础就越坚实，作出的决策就越稳妥、科学。（2）双向思维：先谋后事者成

工作决策与指挥战争一样，先谋后事者成，先事后谋者败。可见，有无可行性论证及其论证的质量如何，直接关系到是否可以达到预定的目标，关系到决策的成败。因此，部门主管必须把可行性论证作为决策过程中不可缺少的重要环节，不能因为决策方案来自调查研究，就贴上“真理”的封条，就轻易拍板，“一锤定音”，而应该多一点双向思维、“逆向思维”，对决策方案用挑剔的眼光、苛刻的态度进行审定，及时准确地发现决策方案中存在的弊端和风险，使决策尽可能完善可行。（3）发扬民主：变“自决”为“议决”

领导的高明之处就在于他善于充分发扬民主，集思广益，从谏如流，兼收并蓄，博采众长，注意发挥群体的作用。“议决”而不“自决”，其重要意义可以从以下四个方面来看：

①在民主讨论中各人发表不同的意见和建议，就等于提出了更多的可供选择的决策方案。

②民主讨论必然使决策方案进一步优化。不同意见的人互击其短，各扬其长，就使方案的利弊得以充分显现，还可以互相启示，开阔思路，取长补短，从而形成最佳的决策方案。

③民主讨论的过程实际上也就是统一决策认识的过程。一旦决策方案确定以后，就可同心同德，上下一致地去实施，有利于发挥各方面的积极性、创造性和主动性。

④通过民主讨论形成的决策更具有可靠性。当实践证明决策有失误时，原来的反对意见往往就是一个现成的补救方案，不致临渴掘井，束手无策。因此，部门主管不可把决策的民主讨论当作可有可无的形式，而应该以此作为决策过程中必不可少的重要环节。（4）真抓实干：已拍板的事决不能泡汤

部门主管抓决策的落实要在以下几个方面下工夫：

①要以“亲手抓”带动“大家抓”。部门主管亲自抓决策的落实，会起到一种无声的号召和示范作用。

②要狠抓“老大难”牵住“牛鼻子”。部门主管由于时间和精力所限，在抓决策的落实时，不可能事必躬亲，应该善于发现和紧紧抓住决策落实中存在的主要矛盾和主要问题。

③要“抓老大”带动“老大抓”，抓住执行人员中的“头儿”，事情就可事半功倍。

6.决策中的几种习惯做法

决策是一种艺术。没有任何简单的模式，能使人不费力气地作出正确的决策，提高决策的正确程度和水平只有一条路可走，那就是学会各种决策方法。

在各种可行的方法中，适合大多数单位状况的可能有下列几种：

①围绕一个中心问题，从不同的角度去认识它。一个人在着手处理某一问题时，通常会想到自己的经历。如果他当过售货员，他往往以一个售货员的观点来看待这个问题；同样，如果他当过会计师，或房产代理人、国际问题专家、产品经理、金融家、学术研究员，他就会用自己在某种具体经历中所形成的传统观点来认识问题。因此，解决问题的一个成功方法，就是戴上上述所有这些头衔，而且尽可能多戴一些，从各个不同的角度去观察问题。这种从各个不同角度来观察问题的方法，是哈佛大学商学院以实例为媒介的一种教学方法。有着各种不同经历的100名学生，在经验丰富的老师指导下讨论复杂的问题时，都是从自身实际情况出发的。

②对所有可供选择的解决问题的方案，要认真研究、权衡利弊，从中筛选出最佳方案来。许多人都犯有这样的错误：将解决问题的答案简化为“行”或“不行”。他们应该做的是：通过寻找一切可能的解决方法，选择一个解决问题的最佳答案。这种方案是经过大脑反复思考、删改后才精选出来的，极少有简单的现存答案。

③对于要解决的问题，在时间和空间上加以调整。例如，可以用逆时针顺序来研究一个解决方法，以代替通常那种按顺时针顺序来研究问题的解决方法。在用PERT安排一种产品进度计划时，工程师们是从最终结论着手，然后逆结论的顺序而上，逐一分析，逐一安排其中的各项活动。

解决问题的另一个有用的方式，就是将问题的组成部分进行图解，在空间上给以调整。例如，可以画一个表格或坐标，先纵向列出公司的目标，然后横向列出可供选择的方案。这样，就可以预先检查供选用的每一方案：它可完成公司的多少目标？能完成到什么程度？

④在评价可供选择的方案之前，要进行无拘束的衡量比较。有创造性的人都有这种经验：深陷于对一个问题的争论和解决，会使人的头脑发胀，并使结论产生混乱。当一个人着手研究一个问题的具体解决方案时，他往往会不考虑其他可能的方案及其优越性。所以，对寻求解决问题的可行方案来说，不受约束地衡量比较和发表意见，是一种很好的途径。

习惯用数学方法思考问题的人，常常在解决企业问题时一筹莫展，因为他们喜欢将问题数量化，认为这样才能产生一个恰当的答案。“人”是生活中最难预测的因素，能离开“人”而存在的问题是极少的。所以，企业里的严重问题能用固定模式来解答的不多。每个问题的处理，都不能离开人的主观因素。

幸运的是，有许多方法可以拨开环绕在思维上的迷雾，除了上面讨论的几个有关决策的基本方法之外，下面还有一些已被经验证明是行之有效的习惯做法。（1）背向紧迫的问题

在自动化时代，我们有时会犯这样的错误：用看待机器的方式来看待人。一按电钮，一台清洗机就开始灌水和搅拌……无疑，机器会按你的指令行事，而大脑则不会。没有谁真正了解大脑是怎样思考的，但大多数人有这样的经验：人的大脑在松弛的情况下能更好地解决问题，而在被强制的条件下则相反。因此，许多企业家对待伤脑筋的问题，不采用给大脑施加压力的方法去求得解决，而是将问题的信息输入大脑，然后便去做别的事情，于是，大脑即对这个问题进行潜意识活动，有时一夜过后便能提出一个可靠的答案来。（2）多方面征求意见

当人们面临一个棘手的问题时，都会十分明智地向有经验者求教，而极少考虑去询问一个没有经验的人。其实，上述两种人的见解都应该听取。一个没有经验的人，往往会提出创造性的解决方法，因为他是用新的眼光来观察问题的。（3）毫不吝惜地抛弃枝节问题

有些企业家之所以挖掘不到问题的核心，就是因为他们被过多的细节所干扰。他们就像推销员一样，将产品的介绍写得很长，生怕忽略了任何一个细节，他们不知道哪些描述有助于产品的推销，哪些则是多余的。在解决问题时必须坚决删掉易于引起误解的细节。（4）充分掌握情况

在许多为决策教育而设计的模拟方法和通用方法中，存在着一个常见的错误：试图迫使参与者迅速作出决策。这不是一个好的领导人解决问题的正确途径。优秀的领导人为解决一个问题而思考时，他会从每一个角度审视它，翻来覆去地谈论它，直到挖出问题的核心，找到真正的实质。他对任何解决方法都要进行检验，当然，他最终会找到一个可行的答案，因为这毕竟是整个过程的目的。（5）对解决问题要有热情

有些企业家常藐视那些对企业显得热心的职员。这显然是一种目光短浅的表现，令人遗憾。从心理学角度上说，作为学习的附属条件，热心比天赋更为重要。在一切导致人们成功的品质中，热心所起的作用是最大的。这一点谁也无须怀疑。

7.常见的决策陷阱

部门主管决策失误的原因是多方面的，但其根本原因是良好的主观愿望与客观实际相脱离。决策失误常常见于这样一些情形：（1）唯上造成的决策失误

决策层大体上可以分为高层、中层、基层三个层次。中层决策者处于高层决策者与基层决策者之间，这种承上启下的位置和作用，决定了作为中层决策者的部门主管要以较高一层的决策为前提和依据，确保高层决策的落实。同时，也要使自己的决策符合本地区、本单位、本部门的客观实际。如果盲目地照搬照抄上级的指示，对本地区、本部门、本单位的具体情况不加考察，必然使决策缺乏创造性，使本级的决策既脱离了上级的精神实质，又脱离了下面的具体实际，造成决策的失误。（2）独断专行造成的决策失误

现代领导决策是一项十分复杂的系统工程，必须依靠充分发扬民主，依靠科学技术和决策者的阅历、经验、直觉和判断力，才能做出科学的决策。可是，一些领导者认为决策就是领导者个人“拍板定案”，不重视发扬民主、调查研究、科学论证，单凭个人主观想象，武断决策，结果由于个人素质和掌握情况等方面的局限性，主观愿望严重地脱离客观实际，造成决策失误。（3）情绪造成的决策失误

情绪是人情感的表现，它带有很大的主观随意性。人的情绪稳定是相对的，波动是绝对的。稳定而健康的情绪对决策会产生良好的影响，躁动和偏激的情绪对决策影响很大，容易造成失误。领导者凭着情绪进行决策，往往造成决策失误。通常，一些决策者一拍胸脯，“这样定我负责”，就是情绪化决策的典型表现。（4）经验造成的决策失误

经验决策是传统的决策方式，它一般具有直观感知性、认识表面性、分析情况的非定量性等特点。这在生产还不发达、科技比较落后、事物发展变化的速度还比较缓慢的条件下，领导者凭借个人的经验进行决策，有它的合理性。但是，进入社会化大生产和经济全球化、信息化的时代之后，仅靠“经验决策”就远远不够了。如果仍然抱着老框框、老经验，搞“眉头一皱，计上心来”的“拍脑袋”决策，十有八九要造成失误。（5）晕圈效应

晕圈效应是在对人知觉时，判断者常从或好或坏的局部印象出发、扩散而得出或全部好或全部坏的整体印象，就像晕圈或月晕一样，是从一个中心点而逐渐向外扩散成越来越大的圆圈。

过去发生的重大事件或头脑中留有的深刻记忆会使人的思维离开正道偏向另一个方向。

例如，有两份名单，每一份名单上都有相同数量的男女姓名。第一份名单里的女性和第二份名单里的男性大都是一些名人，实验证明大多数人都会认为第一份名单中的女性比第二份名单中的男性多。

如何避开晕圈效应呢？

①仔细审查你的各种预想，确信它们没有被你的记忆影响。

②决策时要跳出你的记忆，尽量减少特定事物或重大事件给你的思维所带来的影响。

③把每一个决策都看成独立的事情。

我们的大脑在不停地思考，但有时它不但不会帮我们，反而会阻碍我们。在决策的每一时刻、每一个环节，错觉、偏见和心理上的种种小把戏都在影响着我们。

决策失误是最难以原谅的失误，聪明的决策者要有所提防。

8.决策失误的补救

一般来讲，立志成就大业的领导者，都十分重视决策活动，注重提高决策水平。从我国古代政治家招养门客、幕僚和师爷为自己出谋划策，到西方政客利用智囊团和专门机构进行决策咨询，都充分说明决策对领导工作至关重要。但是，人的智慧和精力毕竟有限，而社会实践活动既丰富多彩又变数极大，所以，即使决策者智商再高，决策手段再先进，决策程序再完备，也很难避免决策失误。决策是部门主管面临的经常性工作，是领导整个单位或部门的中心环节，其正确与否关系到领导活动的成败。智谋大师诸葛亮错用马谡而痛失街亭；斯大林漠视希特勒将要进攻苏联的重要情报而险遭灭国之祸；陈独秀“右倾机会主义”和李立三、王明“左倾冒险主义”路线的盲目推行几乎葬送红军。由此看来，决策失误不仅难免，而且危害严重。因此，失误之后的应对措施就显得尤为重要。那么，决策失误后应该怎样补救呢？（1）采取有效措施及时消除错误决策带来的影响

决策在执行过程中显示其不足和错误时，必然会给正在推进的事业带来不可忽视的损害。这些缺点和错误如果发现得早，影响也许不会太大，倘若发现太迟，后果必定十分严重。因此，在这种情况下，首先要解决的问题不是争论对错、区分责任，而是立即停止执行决策，迅速采取得力措施稳定局势，消除由此产生的负面影响，将损失降低到最低。因为此时此刻，决策的当事人也并不好受，毕竟是好心没办成好事，何况，在这种情况下再严厉地批评和处分，也并不能从根本上解决问题。因此，面对这种局面，领导班子内部必须以大局为重，精诚团结，同心协力，互相补台，积极出主意，想办法，绝不能冷眼旁观，更不宜互相指责，要安慰当事人莫因一时之失而气馁，放下包袱，重整旗鼓。这既是执政者应有之德，更是领导职责所需。主要责任人应该振奋精神，鼓起勇气，敢于面对困难和挫折，努力做到在哪儿摔倒，就从哪儿爬起来。由于部门主管决策失误而造成的矛盾和问题一般都比较复杂，而且处理起来也比较被动，所以，处置此类事件，一定要认清形势，善于抓住主要矛盾，集中力量加以解决，切不可纠缠于一些细枝末节，以免沉陷其中不能自拔而错失平息事态的良机。（2）吸取经验教训修正与改进存在问题的方案

亡羊补牢，犹未为晚也。决策失误后，部门主管要在深入分析原因，认真吸取教训，广泛听取各方面意见的基础上，根据新的实际、新的要求修正和完善原定的决策方案。要重新研究决策目标，严格遵循决策程序，深入审视新的决策方案。绝不能因为是二次决策，就随便应付，麻痹大意，更不能抱有厌烦和埋怨的情绪，要以对事业、对组织、对自己负责的态度，将其视作将功补过的机会，认真对待，好好把握。新的决策方案的形成，要视原决策失误程度而定。原决策只有部分缺陷的，可在此基础上进行局部修正和完善，保留对的改正错的，补充未考虑到的；原决策完全不对的，则应该推倒重来，另起炉灶，要彻底排除原有决策的干扰，端正思想，严格程序，精心研究，反复斟酌，使之既符合客观实际，又能体现组织意图。仅仅做到这些，还不能保证新的决策完全正确，还必须延伸决策过程，进行试验，要将其放到实际中去检验，并在实践检验中进一步完善提高。这样形成的决策方案，才是最科学的，才具有最广泛的实践意义。

二　执行力

任何目标的完成，策略与执行力缺一不可。许多部门虽有好的决策，却因缺乏执行力，最终却完不成目标。目标很难靠策略取胜，因为策略是易于复制的，差别恰恰就在执行能否到位。如果执行不力，就会被市场彻底抛弃，或被甩在后面。市场竞争日益激烈，在大多数情况下，企业与竞争对手的差别就在于双方的执行能力。如果对手在执行方面比你做得更好，那么他就会在各方面领先。有关调查表明：成功的企业，20%靠策略，60%靠企业各层管理者的执行力，其余是一些运气等偶然因素。培养企业执行力的关键就是培养管理者的执行力。因此管理者亟待重新审视角色定位，改变过去“策略上的巨人，执行上的矮子”的状况。

执行力就是部门主管组织实施上级决策的能力。相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的部门主管的定位应该是“正确地做事”。

企业高层决策层对企划方案的认可，需要得到部门主管的严格执行和认真落实。好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而再完美的决策方案，也会死在没有执行力的管理者手中。

执行的核心在于三个核心流程：人员流程、战略流程和营运流程。所有的企业和公司都在以某种特有的方式在利用这三个流程。企业执行的核心就在于人员、战略和营运这三个环节之间的相互配合。所以部门主管需要在了解这三个环节的同时能够将其作为一个整体把握。事实上，对这三个环节的把握水平的高低正是成功者和失败者的差别所在。

1.执行力应依据科学的程序进行

如何利用执行力这把双刃剑击败对手？如何摆脱执行怪圈，远离黑洞，不做执行的奴隶？以下几个环节应该是执行的必要保障。

①目标本身一定要清晰、可量化，就是可度量、可考核、可检查，不能模棱两可，因为目标是关键技术指标。

②要有明确的时间表。这有两层含义：一是要有开始的时间，一件事决定做了，执行者一定要知道什么时候开始做，更重要的是执行者一定要知道什么时候结束。

③要有顺序的概念，事情要分轻重缓急。用80%的时间解决重要的事情，20%的时间处理琐事。

④指令一定要简明。指令有歧义或上级想当然的认为下级已理解自己的指令，其后果是严重的。上级要确认下级对指令的理解是不是这么回事；下级也要确认领导是不是这个意思，得到确认之后再去执行，会减少很多偏差。

⑤要下级作承诺。“第一目标清楚吗？能不能完成？授权够不够？资金有没有问题？”对这些问题要下级作出肯定的回答，要下级既要看相应的资源条件具不具备，又要看能力怎么样。

⑥要跟进。定了制度不能被认为万事大吉，管理的问题，不能唯制度论，过程还是要关注，必要的时候要去督促，去指导，对可能发生的事情进行预先判断。跟进对部门主管来说也是一项重要的工作。

⑦执行要有反馈机制，形成工作闭环。要强调正强化和负强化，链子断的地方就是反馈的环节。对员工，为公司赢得荣誉，拿到订单，开发了重要客户，都要有所评价，及时反馈；做得不好，是什么原因不好，是不可抗拒的原因呢，还是能力不够呢，是授权不充分呢，还是资源欠缺？也要及时反馈。

另外，执行终究靠的是人，团队如何吸引执行力强的人？就是给这些执行力强的人放权，使他们有权有责，能够清晰地认识到个人的未来有更大的发展空间。人才难留，执行力强的人更难留，关键是企业自身也要发展，不断有新的市场，新业务，让人才有用武之地。

2.执行力需要多种素质的相互结合

对一个组织来说，良好的执行力必须以相适应的结构、流程、企业文化和员工素质能力为基础。对管理者而言，执行力主要体现为一种总揽全局、深谋远虑的业务洞察力；一种不拘一格的突破性思维方式；一种“设定目标，然后坚定不移地完成”的态度和行为；一种雷厉风行、快速行动的管理风格；一种勇挑重担、敢于承担风险的工作作风等。

因此，部门主管的执行力是多种素质的结合和表现，而绝不是某项单一素质的体现。“领导说啥就是啥”的盲目服从；不计后果、不顾大局的冲动鲁莽；说一不二、大搞一言堂，对待下属的简单粗暴等等，都不是我们需要的执行力。否则，我们将陷入非左即右，矫枉过正的泥潭。

部门主管要表现出有效的执行力，至少要具备三方面的素质：思维能力、团队精神和坚强意志。（1）思维能力

思维能力包括演绎思维和归纳思维两方面。演绎思维是指在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果；归纳思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的分析和总结。

执行要求快速行动、简洁明快。一位通信技术专家曾说：刚工作时，点子多，出方案很快，但慢慢胆子越来越小，搞一个方案，思前想后，迟迟不敢出手，但对一个领域大彻大悟了，出手又快了。快速执行并不是要求我们为了完成任务而不计后果，或仓促地抢在规定时间之前马虎地交差了事，或允许任何人为了抢速度而降低质量标准，而是要求在保证质量的前提下快速行动。（2）团队精神

团队精神不仅仅是对员工的要求，更是对管理者的要求。团队合作对管理者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因之一是管理者和同事处不好关系。

某公司有两位刚从技术岗位提升到技术管理职位的年轻管理者：A经理和B经理。A经理觉得技术进步日新月异，部门中又有许多技术问题没有解决，很有紧迫感，每天刻苦学习相关知识，钻研技术文件，加班加点解决技术问题。他认为，问题的关键在于他是否能向下属证明自己在技术方面是如何的出色。

B经理也认识到了技术的重要性和自己部门的不足，因此他花很多的时间向下属介绍自己的经验和知识。当下属遇到问题，他也帮忙一起解决，并积极地和相关部门联系和协调。

3个月后，A经理和B经理都非常好地解决了部门的技术问题，而且A经理似乎更突出。但半年后，A经理发现问题越来越多，自己也越来越忙，但下属对自己似乎并不满意，觉得很委屈。B经理却得到了下属的拥戴，部门士气高昂，以前的问题都解决了，还搞了一些新的发明。

对管理者而言，真正意义上的成功是团队的成功。脱离团队去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期下去对公司是有害的。因此，管理者执行力的强弱绝不是体现在个人的勇猛直前、孤军深入上，而是带领下属共同前进上。

管理者的团队精神不仅指个人的态度，还必须对整个组织的团队精神负责。团队精神还应超越企业内部，还应包括自己的合作伙伴——供应商、分销商、业务外包商、广告代理商、增值业务开发商、咨询培训机构等所有的合作者。（3）坚强意志

坚强意志指具备挫折耐受力、压力忍受力、自我控制力和意志力等。能够在艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务，或在比较大的压力下坚持目标和自己的观点。

坚强的意志首先是一种对目标的执著和坚持。“不以物喜，不以己悲”、“不达目的，誓不罢休”，认准的事，无论遇到多大的困难，仍千方百计完成。克劳塞维茨在《战争论》中有一段很著名的话：要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出的微光，带着你的队伍前进。谁挺住了最后一口气，胜利就属于谁。

其次是在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪状态。例如，有较强的耐受力，能够经得起高强度的体能消耗；面对别人的批评时，与同事和客户发生冲突时，能够克服烦躁的情绪，保持冷静。

最后，当自己处于巨大的压力下或产生可能会影响工作的消极情绪时，能够运用某些方法消除压力或消极情绪，避免自己的不好情绪影响他人。

3.部门主管要重视培养下属的执行力

部门主管是决策执行中最重要的主体。一位优秀的部门主管不仅自己具有很强的执行力，而且能培养出一批一流的执行人才。执行力的提升应该是整个企业的事情，领导者如何培养下属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。此时，领导者就像一个火车头，他把自己与下属的每一次会面看成是一次指导的好机会，把每一件托付给下属的事当作锻炼下属的机会，把下属的每一次进步当作自己的进步。请记住，下属就是你的“替身”，他的能力越强表明你的能力越强，表明你的执行力也越强！

作为一个企业决策的中层执行者，一旦周围同仁和领导从你身上感受到了坚定的力量，他们必然会信任你，你的态度必然会影响到他人的态度；反之如果你被畏难情绪所左右，连正常的能力都发挥不出来，那么在执行过程中“腰”就软了。部门主管必须是团队成员的教练，能够激励别人，是团队成员的充电器。

4.部门主管应善于营造执行的文化

执行的本质，在于能够把上级的战略性意图与现有的资源整合，实现上级的战略。

执行力的关键在于透过企业文化影响员工的行为，因此部门主管一个很重要的角色职能就是营造企业执行力文化。如果员工每天能多花十分钟想想如何改善工作流程、如何将工作做得更好，那么，领导者的决策自然能够彻底地执行。

企业要有执行的文化，但很多企业对决策的执行不是打折扣，就是找理由说做不到，或者随便交差了事。拥有好的执行力文化的企业，员工一定会用心去做事，讲究速度、质量、细节和纪律。

部门主管要营造企业“执行”的文化。企业是由不同的员工组成，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异，如何尽可能使不同的“分力”最终成为推动企业前进的“合力”，只有依靠企业文化，“执行”也不例外。我们发现优秀的企业，其内部都有一种强烈的“执行文化”，它们注重承诺、责任心，强调结果导向，这一切都是“执行文化”的具体表现。

部门主管应该明白，决策原本就是为执行而拟定出来的，在执行的过程中，一切都会变得明确起来。企业执行力文化比任何管理措施或经营哲学都管用。面对激烈的市场竞争，领导者的角色定位需要变革，从只注重制定决策，转变为兼顾决策与执行，同时努力营造企业执行力文化！以执行为导向的企业，对决策的实施能力会优于同业，因此它们也会更优秀、更出色。

5.注意解决执行力差的问题

企业的发展速度要加快，规模要扩大，管理水平要提升，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业部门主管的执行力。

企业部门主管执行力不强的表现包括：在决策层面前说的话拥有相当的分量，使已有决策方案发生“自我取舍”现象；虽然具有足够的工作经验和热情，有令人佩服的企业利益立场，但是在执行方案时缺乏对应变操控原则的认知和把握；尽管尽心尽力，但由于缺乏实施方案中人与事之间清晰的操作界面，时有大失水准之处。执行力不强的原因是多方面的，以下六个方面是在企业发展过程中经常有的，也是企业要提高执行力必须首先解决的问题。（1）领导者没有常抓不懈

大的方面是企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做得虎头蛇尾，没有成效；小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，领导者没有做好表率等。所以企业要想强化执行力，必须在每个方案出台时引起领导者的高度重视，凡是牵扯到领导者的，领导者一定要率先示范，尤其是各部门主管要做出表率才行。（2）领导者出台管理制度时不严谨

领导者出台管理制度时没有经过认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，让员工无所适从，最后导致了真有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。这与狼来了喊多了，等真的狼来了也没人去做好人了，其实是一个道理。解决这种问题可以从正反两个方面入手：一是选择反面典型，找一个能够引起他人警觉的人，严肃处理；二是树立正面的典型，通过范例告诉大家制定这个管理制度的意图，通常的做法是大力鼓励表彰先进等，以期改变执行者的意识。（3）制度本身不合理

我们经常遇到一些企业企图通过各种报表来约束员工的行为，或通过各种考核制度达到改善企业执行力的目的，但往往是事与愿违。有些制度的出台是给执行者头上戴了一个紧箍咒，会增强执行者内心的逆反心理，最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形式，甚至连有些本来很好的规定也受到了影响。所以企业在制定相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则，就是所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作，是为员工提供方便而不是为了约束员工，是为了规范员工行为而不是给员工一种负担。制定制度时一定要实用，有针对性。（4）执行流程过于繁琐，不科学

有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却可能多达4天。有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。不要妄想顾客会理解我们内部程序的繁琐，他们只关心从打电话投诉到具体解决问题花了多长时间。缩短非必要部门的中间审批环节，提高工作效率，进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施。（5）在作业的过程中缺少好的方法

以咨询公司为例，通常公司在作业的时候会组建一个项目小组，然后把工作进行分解，每人负责一摊活儿，然后进行汇总。这种作业方式没有把作业人员的能力形成合力，而是分散了作业的实力。再就是作业的时候每次都是从头去做，没有形成自己的作业工具模板。遇到有这样问题的企业我们一般建议：一是充分发挥团队的作用，利用大家的智慧先确定思路上的原则性的问题，保证大家努力的方向不会错。方向比距离和速度更重要；二是在作业的过程中注意积累，建立自己的作业工具模板。比如企业在某地要招商，如果有标准的招商手册和程序文件，不用兴师动众就可以把事情办了。反之如果每次都从头开始就麻烦了，无形中会大大降低作业的效率和质量。正如同样是爬山，如果先坐索道到半山腰，然后再往上爬，肯定比从山脚下开始爬的人早到山顶。（6）工作中缺少科学的监督考核机制

这里面有两种情况，一是没人监督；二是监督的方法不对。前者是只要做了，做得好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该由哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。常见的如企业中的管理真空或者管理重叠问题，导致有事情的时候没人负责。后者是监督或考核的机制不合理。上世纪末，美国安然公司为了保证员工不断进步，采用了一套绩效评估程序：对同层次的员工进行横向比较，按绩效将员工分为5个等级，这些级别将决定员工的奖金和命运。但是，事与愿违，这套系统实际上形成了个体重于团队的现象。有位老员工说：“如果我和某人是竞争对手的话，我为什么要去帮他呢？”到后来，这种压力拉动型的绩效评估机制也就逐步转化为一种拉帮结派的官僚系统，有些领导开始捏造问题，篡改记录，赶走那些自己看不顺眼的员工，最后公司的衰败也就不可避免了。

第二章　管理能力与沟通能力

管理能力和沟通能力是部门主管的两只手。一手抓管理，一手抓沟通，两者必须协同运作，部门工作才能顺理成章和蒸蒸日上。在一个企业中，各部门和基层单位都处于相互作用、相互依存的状态，这就需要部门主管在工作中注意沟通协调好部门之间、基层之间、部门与基层之间的关系和相互作用，除此之外，还要注意与上级、同行之间的协调和沟通。部门主管工作的每个步骤，包括管理计划的制定与落实，管理程序的安排与因循，都依赖于组织成员良好的沟通。沟通为管理工作的顺利进行奠定了良好基础，管理为沟通协调的全方位畅通提供了合理渠道。二者相辅相成，相得益彰。

一　管理能力

管理能力是指管理别人，并通过别人执行来完成一项或多项具体工作的能力。管理以人员管理为核心，但也包括目标管理和作业流程管理等等。比如工作计划、人员组织、操作程序、督导激励、绩效考核、执行控制、技术应用等。部门主管是管理组织序列的中间层次，处于宏观和微观的结合部，其工作就是合理的组织人们，充分利用人力、物力和财力，用最佳的方法获取最好的工作效益，尤其需要具有这种管理能力。管理尽管是离不开“以人为本”，但都是有目标或结果导向的，因此从这个意义上说，管理的重点是把事情做好。部门主管的管理能力主要表现在以下几方面：

1.确立管理目标

任何组织都有它的管理目标。部门主管作为组织中某一部门的责任人或管理者，必须对组织的总体目标负责，并根据这个总体目标确立本部门的管理目标。为了达成本部门的管理目标，部门主管必须对本部门的方方面面做通盘的考虑，包括目前的现状和未来的发展，也包括可能的风险和可能的机遇。一般而言，部门主管是按着如下步骤实现其管理目标的。（1）建立一套完整的目标体系

领导活动的成功，首先要制定一个统一而具有指导性的目标，这样可以协调所有的活动，并保证最后的实施效果。这就是为什么需要确立管理目标的原因。每项工作都是从组织的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。而这个目标的履行者往往就在这级人员的下属部门之中。目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都有明确的目标，每个目标又都有人明确负责。这种明确负责现象的出现，很有可能导致对组织结构的调整，从这个意义上说，确立管理目标还有能搞清组织结构的作用。（2）组织实施

管理目标既定，部门主管就应放手把权力交给下级人员，而自己去抓重点的综合性管理。达到目标主要靠执行者的自我控制。上级的管理应主要体现在指导、协助、提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境等方面。（3）检查和评价

对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查。检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专人进行检查等方式。检查的依据就是事先确定的目标，对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖惩。（4）确定新的目标，重新开始循环

很多部门主管把目标作为业务督促计划和控制的手段，甚至把目标作为一种激励员工或评价绩效的工具。

2.知人善任

知人善任，就是不仅要善于发现人才，还要善于用人。要用其所长，避其所短。汉高祖刘邦说过一段名言：夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如张良；连百万之众，战必克，攻必取，吾不如韩信；抚百姓，筹军饷，不绝粮道者，吾不如萧何；吾能用之，所以能得天下。可见知人善任是何等重要。（1）善于慧眼识英才

发现和培养人才，不能求全责备，因为“金无足赤，人无完人”。美国南北战争时的总统林肯任命格兰特将军为总司令，是看他有运筹帷幄、决胜千里的能力，并不计较他嗜酒贪杯的毛病。“有大略者不问其短，有厚德者不非小疵”，是识别人才的重要原则。（2）善于因才施用

发现人才，还要善于因才施用。一个人是学术上的权威，善于搞研究，分配到科研单位才能发挥其作用。如果让他去当什么管理者，也许发挥不了他的作用；一个人有管理才能，就应让他去担当具体的管理工作。学非所用，用非所学，都会造成人才的浪费。部门主管做到知人善任，才能使人才的聪明才智充分发挥出来。

3.善于规划考核

没有章法的管理无疑是瞎指挥，乱吆喝，不会发挥管理的效用，部门主管要想实现有序、有效管理必须做到以下几点：（1）拟定计划

管理工作的第一步便是拟定计划，《孙子兵法》第一篇“始计篇”，说明所有的作战开始于计算与计划。戴明博士的管理循环PDCA，也是从计划（PLAN）开始，因此作为部门主管的首要任务便是能制定清晰有效的工作计划。不论是长期的战略规划，如年度营销策划、年度预算、质量改善计划等；还是短期的战略规划，如人员招聘计划、新产品上市计划等，都需要拟定计划。这其中的关键技巧是分辨三种不同类型的计划，即有特定目标非例行性的项目管理计划、例行工作的日常管理计划与处理问题的处置计划。另外，要能辨别目的与目标的差异，能够制定合理的目标，而非只应用过去的数字作基础。拟定计划时要学会运用SMART法则、优先顺序排列法、心理图像法、甘特图、PERT图等。（2）制定标准

不依规矩不能成方圆，缺乏标准的组织运作起来特别费劲。部门主管从事的工作可以分为两大类：一种是周期性、经常性、例行性的，例如员工招聘、制订计划、质量检验等；另外一种是特殊性、非例行性的，例如新建厂房等。部门主管必须先把前一种任务尽量标准化，以利于组织正常运作，之后集中精力处理特殊性的任务。许多部门主管未能将例行性任务进行规范化、标准化，而是用了大量的心力去应付这些变化。制定标准的具体技能是判别需要标准化的项目，评估与制定合理标准，形成书面材料等，制定标准用的工具有流程图、管制图、检查表、分类法、动作研究等。（3）绩效考核

员工期待自己的努力通过绩效考核得到应有的鼓励与报酬，组织中的士气也会受到考核公正与否的极大影响。要让员工短期有好的表现，运用威胁与利诱也许一时可以做得到，但如果要建立持续的绩效，则需要有公正合理的考核办法与激励机制，才能促使人们愿意为未来而努力。绩效考核要注意到组织文化——要奖励哪种类型的人；组织形态——生产事业、服务事业、创新型、成本型以及组织能力——管理成熟度、财务能力等。更要注意员工的需求满足层次，例如，加薪初期很有效，但最后如果仅仅是加薪可能会失去激励性。绩效考核技能包含从战略的高度打出关键绩效指标、将绩效指标转换成为员工行为标准、制定绩效标准与评价成果的面谈沟通技巧、绩效检讨与指导修正的能力以及针对不同性格类型员工的激励策略。工具方面需要应用平衡考绩法、加权指数法、倾听技巧、观察法、咨询技巧等。

4.团队建设

团队不同于团体。团体可能只是一群乌合之众，并不具备高度的战斗能力，好的团队则要具有三方面的要素：一是目标要集中；二是关系要和谐互动；三是工作方法要保持一致与适当弹性。

团队建设的技能主要有建立共同的愿景与目标、调和与应用成员差异、制定共同规范、整合新进人员、从经验中学习等。具体工作有深度会谈、探询与辩护、团队动力，问卷调查等。部门主管在组织的团队建设中有着举足轻重的作用。

5.培养下属

中国人自古有留一手的习惯，俗话说“教会了徒弟饿死了师父”。过去由于经济的主体是以个人生产力为主，而且信息的取得与交换非常缓慢，因此谁能有独家秘方之类的东西绝对要好好珍藏，才能显示出其独特性与差异性。但现今的组织已经不同以前，很难靠一个人的绝活独闯天下。企业要成功，便需要吸纳和培养人才。但是人才不是随时就能获得的，况且各个企业的差异性也很大，因此能否有效培养下属便成为组织发展的一项关键能力。未来学家约翰·耐斯比曾说过，“未来领导者将从监督者转变成教练与指导者”。现今的信息流通快速，作为部门主管，您不教下属，下属在不久的将来也会学到，但是您会丧失专业的领导能力，会缺乏下属对您的一份尊敬与信服。台湾的宏鸉电脑公司为迎接竞争，在组织中便强力建立了这种不留一手的文化。评价领导者的能力，不单单是他的工作成效，是否能提高下属的能力，也成为主管重要的职责。培育下属的能力包含了解培训需求、制定培训目标、编写培训教材、实施各种教学方法、应用教学工具以及评价培训成果的能力。

6.组织能力

什么叫领导者的组织能力呢？即把团队里的构成单元合理地组合成一个整体，形成一个完整的人事结构，从而组织、创造一个高效的团队。按照现代领导的要求，一个领导者的组织能力包括两个方面的内容：组织目的和组织方式。

所谓组织目的，是指一个单位为其工作活动方式所确立的价值观、信念和行为准则。

所谓组织方式，是指一个单位的内部结构。

部门主管明确组织方式，具有关键性的作用。假如部门主管忽略具体的组织方式，要制定单位清晰目标和战略实际上是不可能的。

毫无疑问，部门主管组织能力的体现主要是提高单位的工作效率。在这个方面，牛津大学领导学专家盖尔特曾有论述：要了解一个单位，必须首先知道它的工作效率。事实上，任何一名从事管理的人，都必须培训这样的能力，因为没有效率的部门如同虚设。

二　沟通能力

管理沟通是管理学中常被提到的概念，也是部门主管最应该具备的基本能力之一。管理和沟通在理论上互为辅弼，在实践上相得益彰。沟通是为了管理，管理离不开沟通。脱离了管理目标的沟通和缺乏有效沟通的管理对部门主管来说都是不可想象的。所以，努力提高管理沟通能力是部门主管在日常工作中必须修炼的重要课程。

1.部门主管的沟通意识

在部门管理活动中，要把各种问题处理好，关键手段之一便是有效的沟通。缺乏沟通，不要说要把事情办好，就是要办什么事都有些人不清楚。因此，关于管理中的沟通问题，部门主管必须有明确和清醒的认识。（1）沟通的内涵

沟通的目的是让对方清楚你的思想，取得共识，或找出异同点，或发现问题、解决问题。总体来说，沟通主要包含以下四个方面的内容。

①工作思路。也就是说，你的意思是什么？你想表达什么？你沟通的内容有哪几项？你说这些话的主要目的是什么？等等。你要清楚自己需要表达的内容。

②如何传达。针对要表达的内容，通过什么方式把信息传递给对方？是行文，还是开会、个别谈话？在如何传递信息的问题上，我们可以采用“沙盘演练”的方法，找个虚拟的对象操练一下，体会其中滋味，并加以改善，会减少不必要的失误。

③如何接收。对要传送来的信息，通过什么方式去接收。对传递给你的信号，是接收还是拒绝？是口头答应，还是暂时未表态？如何对信息进行过滤？

④结果与影响。接收方对发送方传达的信息有什么反应、结果、影响？当你批评下属时，他是很情愿地接受你的批评，还是表现出忿忿不平？是敢怒不敢言，还是你说你的，他照做不误？如果下属很愿意接受你的批评，并付诸行动，证明你的行为是有效的，沟通是成功的。否则，这种沟通是失败的，甚至可能导致更加不利于沟通和团队合作的后果。失败的沟通会拉大双方间的距离，使对方内心的门槛会越来越高，防备心理越来越重，从而沟通的难度也就越来越大。（2）有效沟通的原则

一切有效的沟通都是采用正确方法而进行的沟通。而正确的方法总是运筹于正确的原则指导之下。

①有沟通必要和意愿。沟通必须在有必要和自己有强烈的意愿要求下进行，否则沟通就没有意义，在被动和被迫下的沟通多数是失败的。

②查证他人的感觉。有效的沟通在沟通前也要了解对方有无沟通的意愿，沟通时要注意对方的感觉，他表情如何：是愤怒、反抗、委屈、受辱，还是十分惭愧，要注意不断调整自己的沟通方式、内容等，以免沟通僵化，适得其反。

③尽量各抒己见。在沟通的过程中，双方都遵从，对任何事情、任何问题，各抒己见、求同存异的沟通原则。部门或组织只有积极参与沟通，敢于讲真话，才能找出隐含在事物背后的问题。这样也才算达到了有效沟通的目的。

④明确沟通对象。对于要沟通的问题，不要夸大，也不要缩小，要实事求是，使沟通对象明朗化，清晰化，使沟通更有针对性、实效性。

⑤不要争论对错。在沟通过程中，主要是让双方把自己的思想全部如实地表达出来，这就达到了沟通效果。避免对事物的对错进行争论，这样会使沟通遭遇到障碍。

⑥认真聆听。尊重他人，不要轻易打断提出建议者或诉说人的讲话，认真聆听，并做好解释或答复的准备，认真把握沟通的有效性。

⑦情理并重。不要因为一时激动，伤了对方的感情。在沟通的过程中，要有强烈的感情，更要有高度的理性。这时，尤其不能使用敌对的态度，包括眼神、肢体。记住，理性第一的原则。（3）沟通的程序与步骤

有效的沟通除了沟通双方的有意参与外，还要依靠一定的沟通程序和方式来进行，一般说来，毫无程序和章法的沟通是难以达到沟通目的的。有效的信息沟通包括四个步骤：认同、理解、接受和行动。

①认同。沟通是双方的事，无论采取何种沟通方式，沟通前，双方必须就沟通一事达成共识和认同，愿意就某一事进行沟通，这样才会使沟通有对象的进行下去，否则沟通就无从谈起。

②理解。参加沟通的双方都应对对方将要阐述或表达的意见有明白无误的理解，即都心知肚明，以便双方在沟通进行前都能做好准备，使沟通取得最佳效果。

③接受。就是沟通双方进行的实质性接触，双方按照各自认可的意见尽情地去表述和发表意见，双方都能在坦诚的氛围中倾向各自的意见。

④行动。参加沟通的双方都将对方的建议纳入自己的解答和处理的行动中，并给予必要的督促和检查。此外还有关于沟通效果的反馈过程。

2.部门主管的沟通实践

不管作为哪一个行业的部门主管，你的工作无时无刻不在带动、指导和影响着下属的行为。有时你会发现自己认真制定的政策，下属下执行中却打了折扣。问题出现在哪呢？很可能就是沟通不畅引起的，你的计划和打算没有明确的被下属所接受、所领悟，他们如何执行、落实得好呢？这时的当务之急，就是疏通你与下属的沟通渠道，让指挥与行动协调一致。（1）沟通渠道

部门主管对信息传递和接收，一般有正式渠道和非正式渠道两种。

第一，正式渠道。

就是通过组织明文规定的渠道进行信息传递和交流。如组织规定的汇报制度、会议制度，上级的指示按组织系统逐级传达，下级的情况逐级上报等。它包括自上而下的沟通、自下而上的沟通和平等沟通等形式。

①自上而下的沟通。是由主管人员将组织目标、规章制度、工作程序传递给下属人员，沟通方式有：各种会议、报告、通告、公司手册、公司刊物等。这种沟通的作用有：为有关工作下指示；为了解工作任务与其他任务的关系，给下属人员提供有关资料，给下属反馈其工作绩效；对员工阐明组织目标，增强其任务感和责任心。此外，这种沟通方式还可以协调组织各层级之间的活动，进而增大各层级之间的联系。这种沟通形式的缺点是，易于形成命令支配型的文化氛围，影响士气。这样做对于下属人员是一种负担，同时逐级传递信息有曲解、误解信息，并且随着所涉及的人数的增加而增加的可能。

②自下而上的沟通。是指下级的意见、信息向上级反映。它的信息传递方式包括：建议制度、员工接待制度、职工函件等。这种沟通是管理者从下属人员中得到信息的一条重要途径。

③平等沟通与斜向沟通。平等沟通是指组织结构中同处于一个层级上的个人或群体之间的沟通，比如一个公司经理下的几个副手之间的沟通就属此例。此类沟通渠道多采取电话、互访或私下交谈的方式进行。

第二，非正式渠道。

即正式沟通渠道之外进行的信息传递与交流。例如部门中员工的私下交换意见，议论某人某事等。实际上，在一个组织中非正式的沟通占了很大的比重。非正式渠道传播的信息中虽然有许多不确切的成分，但也不乏有价值的东西，有些甚至比正式渠道传递的信息更真实、更有效。因为它往往靠的是较为直接的渠道，没有经过过滤和曲解，是部门主管了解企情民意的最好渠道。管理者可以把非正式渠道作为正式沟通渠道的补充，认真对待，充分利用。（2）沟通方式

最常用的有书面沟通、口头沟通和网络沟通。

①书面沟通。在书面沟通中较常用的是报告书、墙报、公司手册、内部刊物。这种沟通方式的优点是便于反复阅读、仔细推敲，利于长期保存和查询，并能够保持传递信息的准确性。缺点是需要一定的制作成本，不易随着客观环境的变化而及时修改。文字表达能力较差的信息发布者，可能使接收者难以理解，需要通过口头沟通的渠道加以补充。

②口头沟通。这是指人与人之间的言谈。它的优点是传递速度快，效率高，效果好。形式有会议讲话、面对面的晤谈、电话洽谈等。其中以面对面的交谈最为有效，沟通双方可以直接向对方传递信息，遇有不同意见可以协商，对一方理解不透之处可以仔细切磋。更为重要的是，可以用调动情感、身体语言来正确传递自己所要传递的信息，同时还可以了解对方的态度和反应。

③网络沟通。信息技术与电脑网络技术的发展，为组织成员之间的沟通创造了一种崭新的形式。网络沟通的特点就在于超时间性、超地域性和沟通双方的互动性。通过互联网，一台电脑可以将任何时间任何地点需要沟通的双方联系起来，传递信息速度之快、方法之便是以往任何工具不能比拟的。互联网的最拿手之处还在于，无论身在何处，沟通双方可以通过网络进行“面谈式”交流。（3）沟通技巧

沟通技巧是指在双方在进行意见交流时，主导方为了使对方能开诚布公的坦言，而做出的一系列的激励手段，它对提高沟通效果，有着非常大的影响作用。沟通的技巧有很多，这里只介绍几种最常用的技巧。

①鼓励。在沟通时，要努力促进对方表达自己的内心意愿。可采用的方法有：创造融洽和谐的沟通氛围，赞赏对方的思维态度和责任心，并用面部表情和肢体语言向对方表示，自己对他的坦诚表白是欢迎的。

②询问。主管有时想从下属和同级部门方面了解到更多的、关于本部门的信息，除了在沟通前已掌握的对方要表述的内容外，也可利用合适的时机向对方询问一些自己关心的其他话题，这些话题的提问可以先从对方感兴趣的话题开始，这样就很可能使双方的沟通进行的更愉快、更有成效。

③反映。所谓的反映，是指自己在听对方陈述意见的时候，自己要有所回应。反映有三种方式：反映内容、反映情绪、反映目的。旨在告诉对方我在听、我听懂了，而且我愿意听，请对方继续陈述。

④复述。针对谈论的内容进行总结、确认。此时，一定要重复重点，并进行归纳整理。而不是全面复述一遍，这样可能会浪费精力，也可能忽视了关键点。

以上四种方式的沟通技巧要结合起来灵活运用，并合理使用肢体语言，注重倾听员工、部属意见。

总之，沟通是否有效取决于沟通双方的意愿和态度，平等、挚诚与和谐的沟通是管理工作的需要，更是发展的需要。正如美国的管理大师彼得·圣吉博士所言：“既严且慈的良师益友之爱，是一个具有挑战性的‘爱’的观念，必须没有丝毫懈怠地去分享彼此的感受与看法，并且要有开放的心胸去接受看法的改变，这样才能达成。”这正是有效沟通的真谛所在。

对此，每一个优秀的部门主管都应从中悟出一些有益的管理思路来。

第三章　统筹能力与创新能力

作为部门主管，必须具备统筹能力和创新能力。这两种能力是部门主管综合素质的集中的反映，统筹能力是一种宏观把握事物的能力，它要求部门主管必须有心怀全局的思想、高屋建瓴的理念、统一运筹的整体措施和全面系统的战略谋划方法；创新能力实际上是对现有条件的突破能力和拓展能力，它要求部门主管必须具备创造性思维，不断在管理层面和技术层面不囿于常规，不囿于成见，不囿于固有的条件，从而创造出与众不同和客观务实的新模式、新方法，这是企业管理上台阶、产品质量上台阶和生产效率上台阶的秘密制胜武器，也是提高企业整体竞争力的不二法门。

一　统筹能力

每个人做事都必须有计划、有安排、有目标，如果想到哪儿做到哪儿，或者当一天和尚撞一天钟，就会费尽力气，也无所收获。因此作为部门主管必须善于统筹，善于安排，把杂乱化为整齐，把无序变为有序，让单位或部门依照计划行事，才能取得良好的业绩。

成功的部门主管需要具备一定的统筹能力，现代领导学是这样定义的：“领导的统筹是一个系统工程，没有雄心壮志，就不会有超越时空的意图；没有超越时空的意图，就不会有无可比拟的计划；没有无可比拟的计划，就没有坚定果敢的行动和力量；没有坚定果敢的行动和力量，就难以取得伟大的效果。从古至今，大事小事皆如此。”

1.精于计划

有好的计划才能有好的执行。部门主管每做一件大事，都应有个计划，分门别类，按部就班。而每一个计划又有若干阶段的独立计划，每个阶段的独立计划，彼此都有着密切的联系，并且相互衔接，以便统筹安排。

例如，一次战争，应有整体计划，而每一次战役，又有战役计划。现代工作也如此，每一个部门应有每一个部门的建设性计划。

成功的部门主管应善于规划自己的工作，应知道自己要达到什么目标，并且事先会拟订好优先顺序和详细计划。为什么要拟订详细计划呢？因为工作中的疏漏往往会造成严重后果的。你可能不会被大象踩死，但你可能会被蚊子叮倒。“蚊子”就是你疏忽的地方，你的计划一定要详细，要把所有要做的事都列下来，并按照优先顺序排列，以便按计划行动。

部门主管要想做到精于计划，必须做到精于业务，必须做业务的内行。俗话说“隔行如隔山”，“外行领导不了内行”。同样，外行的部门主管也做不了内行的计划。

有的时候事情没有办法百分之百按照计划进行。但是，有了计划，它会提供你做事架构的优先顺序，让你可以在固定的时间内完成你需要做的事情。

计划是成功的保障，计划是成功必备的条件。部门主管必须善于计划和精于计划，然后照着计划行动。

2.巧于安排

一个真正能干的领导者，从不以繁忙为借口替自己开脱。反之，不善于安排工作的领导者，由于不懂得事先巧安排，工作越积越多，无法完成时，只得以“繁忙”来做挡箭牌了。

部门主管对工作安排的好坏，对整个组织的效率会有很大的影响。如果安排得当，那么执行者就能很顺利地做事，也能有效率地完成指示。在这种情形下，部门主管才会有更充裕的时间去做其他的工作。

相反的，如果安排欠妥，那么执行者就会为工作而伤脑筋，错误也就频频发生，以至于需要别人帮着去收拾残局。并可能由此陷入“安排欠妥——临阵磨枪——收拾残局——下次工作安排又欠妥”的恶性循环中。

即使有突发事件发生时，部门主管如能事先巧于安排，也能弥补执行者的不足，并将可能有的风险减到最低点。

巧于安排工作是部门主管应该具备的统筹能力之一。一件事或一项工作，几件事或几项工作，先干什么后干什么，由谁干和怎么干，什么时间干完，都必须统筹安排，严谨而且合理，既能保证质量，又能保证效率。为此，部门主管必须做到对所要做的事和所要用的人都心中有数，对方方面面的情况和问题都有一个通盘的考虑，充分估测可能的变化和风险以及应对措施。这样，部门主管才是巧于安排工作的高手。

虽然身先士卒是部门主管的必须做到的，但是，如果领导者也和执行者一样，经常为具体工作疲于奔命的话，那么就会忽略从整体上去安排工作，这一点是值得每一位部门主管特别注意的。

3.大处着眼，小处着手

作为一个部门主管，当你想解决一个问题时，你真正面临的，常常是一堆问题。缺乏决策能力的部门主管，最显著的标志是，他常企图向所有问题一齐进攻，随着“攻击面”越来越大，他想解决这些问题所需的调兵遣将能力已超过了他的能力负荷，失败就成了他的必然结局了。

作为一位领导者，一个单位、一个部门需要你的唯一理由，就是因为这些组织存在许多棘手的问题，需要有人来解决它们。因此，能否成功地处理一连串问题的能力，就是区别部门主管有没有能力的重要标志。

处理一连串问题之所以特别困难的原因之一是，这些问题是一直在变化的，即问题的艰难性、持续时间、或影响范围等，都是随时在变化的。要将所有事做得好，当然要付出相当的代价，既要能看到“整个树林”，也要看到“每一棵树”。

我们知道，要解决一系列问题必须彻底解决每一个问题，最明智的做法是在某段时间内，你把全部的精力投注在某个问题上，以求获得最佳的解决方法。

英国之所以能够保住其制海权，乃因为纳尔逊勋爵（1758-1805年）将“T字形排列”的技巧发挥到极致，因此当一艘敌舰进入射程时，他可以将“所有”的战舰对着同一靶点，以广泛、庞大而集中的火力，一次攻打一艘，结果大获全胜。部门主管对待所有的问题，应该像纳尔逊将军对付他所有的敌舰一样。将它们依其轻重缓急，排定先后顺序，然后集中你所有的力量，一次只对付一艘，你将永不被击沉。

从大处着眼，小处着手，即办事要细致周到。俗话说，心细如发不粗心，虑事周到无漏洞，这是一名合格领导者应有的素质。如果你想成为一名优秀的领导者，就不妨在细心、周详这两方面多下点儿功夫，请注意以下两条建议：（1）细心体察

细心体察，就是要学会观察和适应上层领导的工作方法和特点，随时关注单位的注意焦点，能够细致入微地了解单位的情况，做到不仅同步而且还要超前地制定措施。

细心体察，还意味着部门主管应注意观察生活，了解社会，对部门、社会的各种实际情况有一个透彻地把握。这样，领导者就能够做到提前预见事物的发展脉络，考虑到可能发生的各种情况，办起事来游刃有余，能够圆满地完成任务。（2）做到四勤

其实，做事细致周详绝不是一个人的性格决定的，而更多的是一个人的做事态度，处世方法问题。其实，部门主管是可以通过工作方法的改进来增强自己才干的。

这里所说的“四勤”是手勤、脑勤、嘴勤和腿勤。手勤就是要随时做到有备无患，不但应对未来工作的计划作一梳理，并记录下来，而且还应有意识地收集一些资料，以备后用；脑勤，就是平时要多思考，多想几个“为什么”，多想几个“怎么办”，这样就会提高你的预见能力和应变能力，使事情变得周详可靠；嘴勤就是要遇事多请教，向周围同志多请教一些工作经验，多了解一些本单位和社会各方面的情况，积累自己思考和办事的经验；腿勤则是指要到实际中去了解事情的真实情况，了解事物发展的过程，从而使自己的思想能够符合实际，真正做到细致周详。

勤快，不仅仅能够帮助你更多地了解情况，做到胸中有数，能够想到事物发展的细节、变化的趋势，从而做好工作；同时它还会给你带来一种积极向上的气息，一种朝气蓬勃的工作作风。

二　创新能力

做事有两种方法，一是创新；二是模仿。善于创新的人，总能在别人看不到机会的地方发现新的出路，找到起死回生的办法；模仿别人的人，即使机会从天上掉下来，也常常是两手空空。领导者要想管好单位或部门，把单位或部门一步步带到更高的目标，就必须让创新思维注入自己的大脑并运用于管理中，时时刻刻在组织观念上、技术管理上、制度上创新，做到人无我有，人有我新。领导者只要开动脑筋，运用逆向思维和发散思维，就能够及时做到创新，巧妙地完成工作，使工作业绩卓越显著，领导能力卓尔不群。

1.创新能力是部门主管的核心素质

因为部门主管活动具有综合性、复杂性、多变性的特点，所以，部门主管工作是一种创造性的活动。这种创造性的活动就需要部门主管具有不断进取、开拓创新的能力。尤其是在现代科学技术日新月异、信息瞬息万变的时代，工作的多变性和动态性更加显著，形势复杂多变，机会转瞬即逝，部门主管如果不善于顺应形势，解决新问题，开拓新领域，就无法跟上形势的变化，只能使自己的工作处于被动。

因此，在新时期部门主管的整体素质中，创新能力成为最重要的核心素质。单纯的“有知识”、“会管理”、“能力强”等等，已经不能适应现代经济和社会发展的需要，已经无法做到有效管理，还要会创新，才能实现有效的管理。

2.部门主管创新能力的培养

部门主管具有创新能力，有助于推动基层工作的改进，有助于激活员工的潜能。

部门主管应该从以下五个方面培养创新能力。（1）培养科学的探索精神与批判精神

创新在某种程度上是对传统的一种扬弃。如果把传统的东西视为绝对完善和神圣不可违反的东西，不敢越雷池半步，那就永远不会有创新。在现实中，传统往往是与“权威”、“上级”、“书本”、“经验”等等联系在一起的。要创新，就要解放思想，实事求是，就要有怀疑精神和批判精神，做到不迷信权威，不固守经验，不拘泥框框，“不唯书、不唯上、只唯实”。这里的“怀疑”，不是怀疑一切，而是指遇事问个为什么，不盲目相信和崇拜；这里的“批判”，也不是否定一切，而是指对事物采取分析的态度。有创新精神和创新能力的部门主管，尊重知识，尊重人才，尊重上级，珍视经验，依靠专家，但又不迷信他们。当这些与实践发生矛盾时，他们又会从实际出发，尝试用新思想和新方法来解决问题。这就是创新。（2）加强知识积累和提高学习能力

知识与创新密切相关，不存在离开知识的创新能力。知识是能力的基础，一个人没有某方面的知识，就不可能有这方面的能力。创新是建立在既有认识成果（知识）基础上的。知识越多，经验（经验广义上也是知识）越丰富，产生创新的可能性就越大。缺乏最基本的知识，不可能有创新。在知识经济社会，人类的知识朝着两个方向发展，一方面在爆炸性地积累和增长；另一方面又在急剧地更新和老化。工业经济时代，一个人在大学里所学到的知识可以受用终生，只有很少一部分会过时和老化。知识经济时代则不然，如果以现在公认的知识半衰期6年计算，一个大学生毕业时，其4年所学知识可能有30%已经老化。一个知识渊博的人如果停止学习，很快就会变成一个知识贫乏、孤陋寡闻的人。知识经济社会是一个学习型社会。部门主管只有站在时代前列，善于学习和不断学习，掌握所需要的知识，才能跟上时代步伐，不断进行观念创新和实践创新，否则，就会被不断变化的时代所淘汰。（3）培养强烈的创新意识和多维的创新思维

创新意识是一种敢为人先、不断进取、求新求异的心理状态和思想意识，是创新活动的前提。有了创新意识，才能主动研究新情况，解决新问题，开拓创新；才能及时抓住机遇，审时度势推动创新；才能自觉克服思维定式的消极影响，运用新思路去思考问题；不断创新，才会自觉地把国家政策和上级指示与本地区、本部门的实际情况相结合，在“结合”中创新。

有的人学富五车、满腹经纶，却没有丝毫创见，一个很重要的原因就是缺乏创新精神和创新意识。当然，有了创新精神和创新意识并不一定就能创新，要创新，还必须借助创新思维。创新思维是在一定知识、经验和智力的基础上，灵活运用各种思维方法、创造新的思维成果的思维活动。创新思维是求异性思维，它不满足于常规的思维方式和方法，不乐于跟在别人后面亦步亦趋，而是在求异求新中发现改变现状的契机和机遇。创新思维又是整合性思维，它运用新的思路和方法，对已有知识和经验进行新的组合、转移和应用，从而创造出前所未有的新成果；创新思维还是联想性思维，通过横向联想、纵向联想、逆向联想、超时空联想等多种形式，找到解决问题的新方法。部门主管要不断进行观念创新和推动实践创新，就要自觉地培养多维的创新思维。（4）培养健康的个性和独立性

个性是个人比较稳定的心理和行为特征的总和。由于生理素质和生活经历的个体差异，每个人都有自己不同于他人的个性特征。独立性是指主体具有自主性，在思考和行动时能够自由做出决定，不受他人的干扰和支配。创新与个性和独立性密切相关，因为创新虽然是社会和认识发展到一定阶段的必然产物，但最初的创新总是由个别人做出的，需要个人的独立思考和创新思维。没有独立思考，就没有创新。（5）培养高瞻远瞩的战略思维能力

就范围和社会影响而言，创新分为局部性创新和全局性创新、战术性创新和战略性创新。全局性和战略性创新是根本性创新，离不开对全局的观察、了解和把握。只有站在全局的高度，把握事物的本质、规律和发展趋势，才能进行全局性战略创新。

部门主管的创新主要是战略性创新。战略思维能力是一种综合能力，包括洞察全局、透过现象抓住本质和规律的能力，运筹帷幄、驾驭全局的宏观指导能力，审时度势、当机立断的决策能力，高瞻远瞩的预见能力，发现、把握、利用机遇的能力等。部门主管不同于一般科技人员和普通员工，他们是管全局的，其主要职责是对全局的运转和发展进行战略谋划，提出发展的大思路，制定相应的政策、策略和措施，因而尤其需要培养训练驾驭全局、高瞻远瞩的战略思维能力。

3.创新的内涵与三个重要环节

创新具有广泛的内容，下面我们针对企业经营决策，介绍与创造性思维有关的概念。

建议，这就是一种有针对性、目标性的点子，是一种可以“干什么”的主意。

策略，这是一种方法性的点子，是“怎么干”的主意，也称为计谋、谋略。典型的策略如“借鸡下蛋”、“拾遗补缺”、“小材大用”、“木马计”、“美人计”、“苦肉计”等等。策略也不一定非得是典型的、完整的计谋，只要是实用的方法、创新的点子便都可称为策略。例如，食品商场把价格相近的糖果品种以同一个价格集中开架陈列，让顾客自由组配什锦糖果的比例，这一简单的点子就是一个促销的策略，并可以总结出“散装商品均价自选销售法”，能扩大推广到相似的销售场合去促销。

创意，是由建议与策略相结合而产生的有价值的创造性思路。是一种“干什么”、“怎么干”的全新的战术性思路。例如，“借用某学院的科技力量、某公司的资金、某工厂的加工能力，通过股份制的形式，一起来合作开发一种机电一体化的电脑控制功能最先进的电冰箱”，这就是一个由“开发升级换代的新型电冰箱”的建议，与“机电一体化的技术方法”、“借用外力优势互补的方法”、“用股份制实行规范化合作的方法”等策略构成的有价值的创意。

策划，顾名思义就是策略加上谋划。策划是针对明确而具体的目标，通过各种信息的启发，对由一定的建议与策略构成的创意，作出具体的构思和设计，并形成系统而完整的方案的整个运筹工作。策划不是建议，不是策略，也不是决策，而是实现建议的创新谋划，是策略的具体创新运用，是为决策服务的准备方案。简言之，策划即是对未来的行动，谋划“干什么”、“怎么干”以及“何时干”、“何地干”、“何人干”、“如何具体地干”的方案设计。

决策，顾名思义就是决定对策，是个人或群体决策者为实现某个确定的目标，对所准备的一些策划方案的选择或综合。简言之，就是“拍板决定”。

从发生的顺序看，是先有建议、策略，后有创意，再有策划，最后才有决策。建议、策略、创意与策划是为决策服务的，它们都是创造性思维活动的产物。

作为一种具体的实践性的活动，在创新过程中要注意把握好以下三个重要环节：（1）善谋大事、善干实事

在新的发展时期，部门主管要把创新的着力点放在谋大事上。实践证明，部门主管一定要在充分把握全局发展方向的前提下，根据本地区、本部门的实际情况，大力发扬求真务实精神，力戒形式主义，集中时间精力，看准一件事做一件事，做一件事成一件事，在大事、实事上闯出路子干出成效来，真正做到善谋大事，善干实事。（2）善攻难点、善破难题

部门主管在创新活动中就是要勇于挑重担，着力攻难点，破难题，以多向思维，想别人所未想，谋他人所未谋。部门主管也要率先垂范，深入基层，抓好难点、热点问题，以此推动全局工作，提高整体效应。（3）善抓落实、力求实效

部门主管在创新活动中，要善于为下属创造好的工作环境和氛围，营造催人奋进的激励机制，让每一位下属的工作潜能最大限度地释放出来，这样才能把创新思路落到实处。首先，要善于为下属搭建干事的平台，给下属以足够的信任，让他们在自己的领域内尽量施展才干，各显神通。当他们取得成就时，要充分的肯定并予以推广，同时引导他们再上升到更高的高度。当他们遇有困难或挫折时，要为他们充当“靠山”，主动替他们承担责任，以保护其旺盛的工作斗志。其次，要营造良好的干事氛围。从一定意义上讲，选拔任用是一种重要的激励方式。在选拔任用中要善于引用竞争机制，一方面通过公开选拔、优化组合、交流换岗、民主测评等途径和方法，把一批有作为的好下属选拔到领导岗位上来；另一方面，应该通过试用制、末位淘汰制、聘任制等形式，建立健全部门主管“能上能下，能进能出”的考核机制，实现优胜劣汰。与此同时，还要抓住思想政治建设这个根本，进一步强化部门主管的服务意识、创业意识、发展意识和危机意识，这样才能不断优化环境，确保整个团队成员保持良好的精神状态。

4.部门主管必须具备的创新能力

作为部门主管要具备五种创新能力，才能全面提高工作效率。（1）观念创新

部门主管的观念决定其开展工作的指导思想。组织要持续发展关键在于观念的创新与思想革命。观念创新是部门主管工作创新的关键。

人的思维模式有相对稳定性，而观念的创新要求改变原有的思维模式，必须从根本上对其进行大刀阔斧的变革才能达到观念的创新与转变。在此基础上开展工作，才能创造出前所未有的佳绩。

要做到观念创新就必须不断地学习，学习是转变思维模式的基本手段。（2）技术创新

技术创新是决定一国经济竞争力的重要因素，目前在我国对技术创新的需要比以往任何时候都更加迫切，作为部门主管要充分认识技术创新的重要意义，努力激发员工的技术创新意识，针对各种技术难题，积极组织攻关活动，并为技术创新创造氛围，提供条件，设立奖励制度。这样，组织参与市场竞争的核心竞争力才能提高。（3）组织创新

对部门主管来说，组织是领导开展工作的依托，组织创新尤为重要。

组织结构反映组织内任务分配、上下级的关系以及授权形式。组织结构直接决定了组织中正式的指挥系统和沟通网络，不但影响信息流通和利用的效率，而且影响组织的功能。

组织与任何生命体一样，有其生命周期，有产生、成长、成熟和衰亡的过程。为延长组织的生命周期，增强其生命力，就要不断地对其进行调整、变革和创新。

组织变革和创新的根本目的是为了自身的生存和发展。为了这一根本目的，就可以通过改革组织适应环境变化的方法，改革组织成员的态度、作风、行为方式，以提高组织的适应能力。在组织发展的不同阶段，其结构也必然要随之改变，从而使组织适应自身发展的需要。

组织变革、创新的目标就是要建立起有机和弹性的组织机构。这种机构是指企业未来的组织机构应以有机和弹性为基本特征，以适应变化的环境。有机就是说明有生命力，即该组织机构是学习型组织机构；有弹性说明有伸缩力，即该组织可以自我发展与变化。（4）制度创新

领导者最重要的使命就是改变先前以强制和约束力为主的管理制度，代之以民主、信任和激励为主的新型管理制度，以促进组织的健康成长。

对于我们国家来说，规范合理的管理制度是指融“情、理、法”为一体的中国式管理制度，既有规范性，又应有合理性，还得带有人情味，因为对组织的管理归根到底是对人的管理。

卓越的领导最大优点就是能充分认识到人的作用，最大限度地调动与发挥员工的积极性与创造力，这一切都必须靠合理的管理制度。（5）管理创新

管理创新本身是由解决经济发展、技术进步导致组织生存与发展问题而产生的。管理创新在领导工作中有着极为重要的位置。

可以看出，任何的创新活动都离不开管理创新，管理创新在组织业发展中的具体作用主要表现在，提高效率，降低成本，形成有效管理。

第四章　组织协调能力

部门主管的工作繁杂，除了把下属员工周密地组织、动员起来，部署工作计划、合理分工、责任到人、全面落实之外，部门主管还要善于有效地发挥下属的工作积极性、主动性、创造性，各尽所能，同心协力地为共同目标而奋斗。此外，部门主管还要做到及时、准确地进行信息沟通，巧妙组织各方面的关系，消除障碍，在横向、纵向方面实现工作的相互配合与支持，创造良好的外部环境。

从以上几方面即可看出，部门主管在处理日常性、例行性的大量事务中，不仅需要具有管理沟通能力，而且还要充分发挥组织协调能力。至于在执行重大的、紧急的、非日常性的工作任务时，就更不可缺乏组织协调能力。大量实践表明，即使是在各有关方面，包括下属全体成员，都有积极性的条件下，如果部门主管的组织协调工作没能及时跟上，则整个工作必然会呈现紊乱、低效的局面。相反，部门主管的组织、协调工作开展得准确、到位，就可以起到“粘合”、凝聚作用，就可以在同心协力、井然有序的和谐节奏中把工作搞得有声有色。因此，不具备组织协调能力的部门主管，要想做出卓著的业绩是很困难的。

一　组织协调的作用和范畴

部门主管要增强组织协调能力，首先必须弄清楚组织协调的作用都是什么，哪些工作是组织协调的范畴，只有弄清了这些基本概念，才能使自己的组织协调能力迅速提高上来。

1.组织协调的作用

一个部门内，在一般的情况下，下面还会有更小的组织机构，一个部门主管如何让各个组织和个人步调一致地为同一目标工作，就是凭借组织协调的作用。具体地说，组织协调在部门中主要有四大作用。（1）统一作用

部门工作的目标是统一的，但每个人的具体工作是不同的，有的甚至是从事着完全相反的工作，比如，在同一部门内，有的员工的工作是买的，有的却是卖，但目的却只有一个：实现本部门的利益最大化，能把各自为政的分散行为集中到一个目标上来，就是靠的组织协调的统一作用。部门主管就必须不断地进行协调，以使上下一致，左右同心。而协调工作的统一功能则具体表现在统一思想、统一认识、统一行动以及提高工作效率上，从而使所属部门及人员都能各司其职、各负其责、各尽所能。并在工作中互相配合、互相支持、协调关系、理顺情绪、化解矛盾、增强团结、创造良好的工作环境。（2）导向作用

部门主管在组织协调过程中，需要把工作目标和重点传达到与之相关的组织和个人，使之工作目标明确，这就是导向作用。导向功能就是通过组织协调过程中的信息交流与沟通产生影响，使各部门及相关人员了解领导意图和相关情况，并通过沟通加深理解，加深认识，使自己有个明确的方向，以便调整自己的工作目标。最后达到整体的协调运转。（3）控制作用

不论哪一项工作的开展，组织协调都是贯穿全过程的重要环节。因此，为了控制不稳定因素，确保工作组织系统始终如一地向着既定目标平衡发展，部门主管就必须根据各种信息的变化，不断进行各种组织协调，这样的过程就是一种控制过程。这种跟踪协调的控制，一般是通过适当的组织协调方式去排除有害的信息，从而减少不和协成分，以保证工作系统按预期目标平衡运作。（4）放大作用

如果组织协调有序，整体的领导工作效能就会大于各部门工作效能之和；反之，各部门工作效能之和就会大于整体工作效能，甚至出现负效能。而部门主管的组织协调作用，就是通过对部门内外关系的调整，发挥放大作用，获得最大的整体效能。

2.组织协调的范畴

部门主管管理面有多大，他所需要组织和协调的范畴就有多广。在一般的情况下，部门主管的组织协调工作主要从下面两个方面入手：（1）纵向组织协调

部门主管工作纵向组织协调是指与有隶属关系或上下级关系的部门或人员之间的组织协调。

①与上级领导和机关的组织协调。一是要认真贯彻执行上级的指示、决定和命令，树立下级服从上级的良好形象，取得上级的信任，这是下级与上级组织协调好关系的基本前提。二是作为被领导者，下级必须主动与上级进行沟通，以保障沟通道路畅通，使下情及时上达。如口头汇报、信息传递、请示、报告等。使上级掌握情况，以便取得上级的支持。三是及时反馈信息，作为下级，在上级决策前后都要及时反馈信息，使上级了解下边的反映，有利于上级做好决策，完善决策。

②与下级部门和所属人员的组织协调。一要经常向下级通报信息和工作情况，使下属及时了解领导意图，更好地贯彻执行上级的决策。二是尊重下级的权利和利益，在决策和执行过程中，都必须充分考虑下属的承受能力，不损害下属的利益。三要经常深入基层，进行调查研究，更多地掌握下属的情况，主动关心下属的工作及生活问题，使下属对领导者更加尊重信任。（2）横向组织协调

部门主管工作的横向协调是指主管与主管、部门与部门之间的协调。它也包括两个部分：

①部门之间的组织协调。它主要包括三方面内容：一是目标组织协调，是使每个部门都了解自己与总目标的关系和责任，为实现总目标而共同努力；二是信息组织协调，就是互通情报，加强部门间的交流与沟通；三是工作方面的组织协调，其中包括计划协调、组织协调、控制协调等。而所有这些，又都是在实现总目标的前提下开展工作的。

②部门主管之间的组织协调。主管之间的组织协调就是同级组织协调。它主要包括四项内容：一是互相尊重，做到热情诚恳；二是严于律己，宽以待人；三是彼此理解，做到分权不分家，并保证同心同德，通力合作；四是同舟共济，做到相互协调、相互依靠、相互依存、患难与共。

二　组织协调的要领

作为部门主管，要管理好一个部门，要处理好方方面面的关系，如班子成员间的关系、加强沟通的上下级关系、原则面前的亲属关系、相互交流的友邻关系等。组织协调好各方面关系，不仅需要良好的政治素质、品格素质、知识素质和能力素质，而且还要讲究具体的方式方法。

1.要确立清晰的思路

组织协调每一件事情，都要根据其内容和具体要求，把握住基本点，制定周密细致的组织协调计划，确立清晰的思路，研究协调中可能遇到的问题及对策。首先，要坚持实事求是、求真务实的原则。这不仅是一个工作原则，同时也是一种工作作风的体现。只有坚持这一原则，才能体现部门主管扎实的工作作风，使各方配合，形成科学合理的协调思路。其次，要具有开拓创新的观念。也就是说，组织协调工作要有新思路、新思想，坚持在实践中求发展，在发展中求创新，不能自以为工作经验丰富，就单纯地凭老经验办事；不能因为自己是主管，就主观武断，听不得不同意见。再次，要有明确的观点。没有明确的观点，就抓不住主要矛盾，就不能够准确把握各方的实际情况和实际需要。而确立明确的观点，就要针对各方所处环境的不同、从事工作的不同，以及存在的问题和矛盾，进行认真研究。最后，要做到心中有数。心中无数，就必然导致工作的盲目被动，甚至导致组织协调工作的失败。要做到心中有数，就要用联系的、发展的观点来看问题，承认差异，照顾个性，具体情况具体分析。心中有了底数，工作才能有条不紊，忙而不乱，达到最佳效果。

2.要掌握详尽的资料

做组织协调工作需要明确的观点，而明确的观点来自于对各种情况的全面掌握，这就要求我们立足实际问题，搞好调查研究。如果不进行深入细致的调查研究，就会在组织协调中失去发言权，就会无所适从。因此，调查必须深入细致，认真了解对方的基本情况和实际需要，以及解决问题所应具备的条件。同时，调查研究要抓住重点，要把有限的时间和精力投入到解决重点和难点问题上。调查深入了，重点抓住了、抓准了，还要把功夫用在分析研究问题上。对调查中收集到的材料，要进行认真的分析梳理，去粗取精，去伪存真，清除材料和信息中的水分，做出科学的结论。

3.要投入真挚的感情

情感是人对客观事物的一种态度。在组织协调工作中，部门主管的情感对下属产生着直接的影响。要把感情投入到整个事件的调解过程中，使组织协调对象能够感觉到你为他们付出了真情，从而达成理解，形成共识。投入感情，要有诚恳的态度。既要符合原则规定，又要据理力争。不能讲起话来轻描淡写，使听者无动于衷；不能敷衍了事，使听者不为所动；更不能态度蛮横，使听者产生反感情绪。投入感情，要尽心尽责。组织被协调各方有不同意见是很正常的事情，这时候部门主管须尽心尽责，履行好领导职责，坚持把工作做好，把分歧化为统一，把矛盾化为乌有，把思想统一起来。只有尽心尽责，才能说明部门主管的感情是真挚的，对工作是投入的。如果缺乏尽心尽责的精神，被协调组织各方就会各执己见，很可能导致工作的失败。正如唐代诗人白居易所说：“感人心者，莫先乎情”。工作只要做到了以情感人，便是一篇上乘佳作。

4.要具有宽广的胸怀

部门主管在组织协调工作中，常常会遇到不被人理解的事情，听到各种各样的议论。遇到这些情况时，首先要沉着冷静，要认真听取别人的意见。对于正确的意见，要及时采纳，使自己的组织协调计划更加完善；对于不正确的意见，也要保持正确的态度，有理、有据、有节地进行批驳。其次要心地坦诚。只有去除私心杂念，坦诚地对待各方，才能与被组织协调者坦诚相见，达成一致意见，才能保证公开、公平、公正地处理好各种矛盾，完成组织协调任务。同时，还要度量宽广，尤其在被别人误解时，要进行主客观多方面的分析，不能以为人家和你过不去而抱个人成见。“海纳百川，有容乃大”。做到了这一点，协调工作才能有所作为。组织协调工作涉及各个方面的多重关系，因此，部门主管必须要有宽广胸怀和气度，否则组织协调工作就难以达到预期的效果。

5.要把握好原则界限

原则是把握车辆不离开正路的“方向盘”，原则把握得好，才能使组织协调工作有正面的价值。组织协调时要立足于对方的实际情况，把握好原则界限，把工作做扎实。把握好组织协调原则，就要站在讲政治的高度，把握正确方向，不偏离政策界限，不偏离原则规定，要在政策规定的范围之内解决问题，一切从实际出发，坚持以事实为根据，既要考虑甲方的实际需要，也要考虑乙方的实际困难；既要考虑甲方的态度，也要考虑乙方的承受能力。把握好组织协调原则，还要注意，不管是甲方还是乙方，工作中或多或少都会有漏洞，组织协调时要注意补台，不能拆台；多说好话，多介绍优点，不在各方之间说长道短，不在大庭广众之下揭某一方的短处。只有这样，才能促使各方相互取得信任、理解和支持、愉快地接受协调。

6.要讲究语言的艺术

三　组织协调的误区

作为部门主管，对下面发生的一切工作上的失误和矛盾，理当有责任、有权力及时地预以协调和纠正，但这要基于主管对发生的工作失误和矛盾的起因、过程和结果有了切确的了解才行，否则就会出现“剪不断，理还乱”的结果。作为一名部门主管，在进行组织协调时，一定要谨慎小心，避免踏入以下协调的误区。

1.直接介入，充当“裁判员”

部门主管在处理部下矛盾，尤其是进行现场办公时，不做调查了解只充当“裁判员”的角色，武断地下结论。

2.调解与指令制约相对立

部门主管具有协商调解与指令约束双重职能，有些主管不能深刻地领悟二者的统一，将其截然分开、完全对立。在实际工作中，不能根据不同的组织协调环境、客体，采取适宜的组织协调方法，过分放纵矛盾双方或一方的意志，而降低主管个人的权力意志，使矛盾自由无约束，协调无力。

3.以主导者自居

部门主管在不同的组织协调环境中，所处的地位和所起的作用各不相同。而有些部门主管往往摆不正自己的位置，如在对外协调中，违背平行关系的横向协调应该遵循平等协商的重要原则，而仍以领导者自居。

4.本位主义

有些部门主管，在工作中往往不能着眼于全局，不顾整体，而是以“我”为中心，站在本单位、本部门的立场上去协调问题和处理问题，就像站在狭长的隧道里，视野受到很大的限制，只能看到小范围内的人和事。

5.感情用事

在组织协调过程中，公平原则是最基本的原则，部门主管在处理下属组织间和个人之间的矛盾问题时，很容易把观点倾向于自己喜爱的组织和个人及平常业绩显著、职能地位高的一方。

6.不顾差异，方法不当

组织协调客体包括被组织协调对象和被协调的具体问题。这方面存在的偏颇主要有如下几点：一是不顾协调对象的阅历、学识、能力、性格、现状等个体差异，方法上采取“一刀切”。

7.只重问题，忽视表述

只注意陈述问题，而不注意表达用词，一是对上协调时，不能做到谦虚谨慎，言语不够委婉，不留余地；对下组织和协调时言语强硬，不容协商。二是协调组织具体问题时，不能切中要害，开导说服不着边际。

以上七个方面，都是主管在组织协调工作中常被忽视的问题，应引以注意。

四　提高组织协调能力的途径

组织协调能力的提高，最基本的途径就是理论与实践相结合，把多门学科知识综合运用到组织协调工作中。知识不专不能深入，知识不广不能协调。各组织、各个人之间的关系不明确不能协调，各组织、各个人的目标不清楚也不能协调。所以，掌握多门学科的知识，不断培养自身的综合能力，是提高组织协调能力的基本途径。

1.协调部门内部关系的途径

艾芳夫所曾说：“一个人用自己的身体可以写字，但身体中没有一个独立的部分能写字。”

龙舟冠亚军争夺赛时，你可曾看到有哪一队选手的划桨参差不齐地击打水面？你看到的是选手们划桨、击鼓整齐划一，犹如一条水中的游龙。想想看一个需要三小时的外科显微手术，进行到一半时发现麻醉小组只给了一半的麻醉剂量，手术中的病人突然晃动，会发生什么样的结果？同样地，公司内也曾发生过装配线上已备齐了一百种零件中的99种，却发现第100项零件的供应厂商仍未交货，致使整个生产线停工待料的情况。

事实上，在部门内工作的每一位员工都清楚地知道协调对自己的重要性。为什么有的人能做好协调工作，有的则不能呢？如何做好协调工作呢？你必须先从掌握住协调的真正含意着手。

协调就是一方和他方取得共同的决定、协议。是不是有了共同的决定、协议就表示协调成功了呢？真正成功的协调必须是在彼此目标与现况都存在共识的情形下达成的协议，并在协调过程中能达到彼此间履行职责的认知。善于协调的管理者，能够通过协调达到鼓励部下士气的目的。

协调工作并不是仅在问题发生时才需要做，它是贯穿于整个工作的全过程的。而且在计划时就做好事前协调的工作，尽量做到在事前协调以避免问题的发生对部门经理顺利进行自己的工作具有积极的意义。

部门经理完成协调工作的形式有多种。部门经理为了使部门能在良好的协调环境下进行运作，除了彼此间通过会议沟通进行协调外，还可以运用一些其他的方法增进部门内的协调能力，使部门能在紧密协调的状况下推进组织内的工作。

比如通过制定相关制度对内部关系进行科学管理，在一个相对独立的部门组织内，为了对内部冲突进行有效的管理，设立必要的协调部门内部关系的机构和制定相关的制度，对内部关系进行科学管理，可以在一定程度上消除或控制部门内部冲突，提高工作效能。（1）制定详细的规章制度和行为准则

制定规范部门内各个机构的行为准则，可以确保部门内的冲突不违背总的工作目标，同时这些规章制度可以明确各自的职能、责任，将部门内的机构间相互作用、互相影响所造成的冲突控制在较低水平。

例如，某家公司规定当业务部门取得订单后，必须在两天内与工程部门协调安装时间，会计部门必须追踪业务部门的货款条件及确认工程部门完成安装后，负责向客户收取账款，有了这项规定后，安装、收款的工作就能顺利地进行。（2）制定目标与计划

目标与计划也具有协调的功能。例如，制定销售10万个单位产品的计划，生产单位就将以生产10万个单位准备生产工作；财务部也会准备生产10万个单位产品所需要的资金。同样地，一份计划、一个进度表都有助于组织内的协调。

一些建立营运计划体制的公司，能通过五年计划、两年计划和年度计划及预算的体制，有效地达到整合公司人、物、财，并在制订计划的过程中，让各个部门针对一些事项做好各项事前的协调。（3）组织层级

组织层级的指挥链本身反映组织内的协调途径。例如，营业总处的处长，他必须协调直销部门与经销部门间必须协调的事项，以使直销、经销部工作能够在协调的状况下进行市场的开拓。

部门组织的层级机构是控制、管理团体的组织结构之一。通过部门组织的层级机构，部门内部有很多足以酿成冲突的问题，可以很快地通过层级组织反馈到高一层管理部门，以便达成全面控制、协调下层团体冲突的目的。虽然设立层级组织机构会增加上级管理部门的工作压力、负担，但如果下放某些权力，并形成责任与权力相统一的管理机制，各依其道而行事，很多冲突问题可自行解决处理，不必都要上交。（4）设立专门协调机构

最简单的一种方式是设置特别助理或机要秘书。对一些工作繁忙以及需要经常进行协调工作的主管而言，能用一位特别助理或机要秘书，协助其收集资料，了解信息，不失为一种快捷易行的方法。

稍微复杂的方式是组建部门内专门进行协调的任务小组。任务小组是为了解决部门冲突由各团体包括冲突双方由各个相关部门派人组成委员会或专案小组，定期商讨课题，寻求解决方案。特别是当一些随机性冲突发生时，可以迅速集结快速反应。

而一旦问题解决，小组自行解散。任务小组最适合于解决较为复杂的团体冲突，也最适合于解决多个团体关系问题，召集各路代表研究讨论冲突，容易形成共识，使各部门团体行动一致。

团体工作一旦复杂，意外问题不断增加，使以前团体的职能目标难以达成，就需要考虑是否分出一个专门的相对长久性的新团体来开展有针对性和专门性的工作，这样可减少决策失效，减轻部门高层主管的负担和团体繁杂的工作压力，减少内部人员冲突。

在较为庞大的部门组织中，设立综合协调机构，可以处理很多日常性工作，特别是控制处理某些棘手的特殊性冲突问题；当然设立这样一个综合性机构成本较高，因此，一般部门就要量力而行。

上面提出的组织内协调的手段，有的是组织形成时就已经赋予的，如组织层级的设计；有的则是在组织形成后根据实际情况另外设置的，如制订的办法、规章或专案小组。当两个机构无法协调处理一项事物时，在组织内必须由一个更高层次的经理出面协调解决。

你可以自己检查一下，目前你的部门内使用哪些手段进行部门内或与其他部门间的协调工作？这些手段是否充分？是否有更好的协调方式？

组织内设计的一些协调与控制的方法组成组织内的正式协调渠道，它是员工协调的途径，并能提醒同仁重视协调工作。但是由于每次协调工作的主题都可能是不同的，因此协调的结果是否有助于日后工作的顺利进行，有赖于参与协调的当事人的协调能力。

2.协调部门之间关系的途径

首先看部门沟通产生障碍的原因，大概有以下几点：（1）定位过高

过高地认定自己部门的作用高过其他部门。销售部门认为自己是最重要的，其他部门的人都应该围着销售转，以销售为导向；为销售做好服务。生产部门认为自己是企业的生命线，而且是最辛苦的部门，所有的部门的服务应该侧重在自己部门身上。（2）权限问题

不像上下级之间的沟通，可以通过权力下达、工作指派、利用指挥链强制执行，而部门间的水平沟通更多的是采用建议、劝告的方式来进行。（3）职权不清

企业内部部门职责设置重叠或有空隙，个别项目造成多个“婆婆”或无人问津。

例如：在零售行业中，生产厂家的大客户销售和渠道销售对仓储式超市的市场划分以及归属问题产生矛盾。（4）利益冲突

因利益造成部门间的冲突。

在进行部门沟通时需要把握一些基本的原则：

●必须坚持原则；

●必须按照职权和公司规定的“游戏规则”行事；

●别人的任何行为都是值得尊重的；

●双方的沟通都是有共同的目的，把工作做好；

●一定会有双赢的解决方法；

●在进行积极沟通时还可以掌握一些表达的技巧；

●多以“我”，“我们部门”作为一句话的开头；

●说话简明扼要；

●区别事实与意见；

●提供不带强制性意味的建议；

●提出对事不对人的建议性批评；

●询问他人的想法、意见和期望；

●将解释的部分同说话的其他部分区分开来，在解释理由、原因和后果的时候，会加上“因为”、“所以”等表达原因及结果的词语。

常见的水平沟通时的错误分析：

●犹豫不决，不知道是否该不该提出某个问题；

●好不容易决定提出了问题，又会拿不定主意要采取什么样的态度，“坚持到什么程度”为好；

●怀疑自己的立场不够稳，以至于无法不顾一切地争取到底；

●先期准备不充分，没有很好的说服力，所以在沟通的时候会表现出不自信、模棱两可的状态；

●由于沟通双方缺乏起码的信任，从而阻碍沟通的进行；

●沟通方式的使用不当；

●沟通渠道错位。

3.提升自己的协调能力

部门经理若想提升自己的协调能力，你首先必须要愿意正视这个问题，愿意投入时间、精力去提高这方面的能力。你要认识到：协调不是只凭一张嘴巴，而是一种远见力，能找出共同的目标；协调是一种胸襟，能理解别人的状况；协调是一种态度，愿意和别人共同把事情做好。（1）协调时的六个步骤

协调能力是经过一次、二次……无数次的经验而逐渐增强的，你若在每次协调时能依下面的六个步骤进行、并每次反省自己的得失，你必定能成为一位成功的协调者。

①掌握事实。陈述事实，对于你要协调的问题或事项，你必须掌握相关事实的资料，必须使用有依据的事实资料说明你的状况。

②明确的目标。你代表部门与他人协调时，首先部门内部的意见要先统一，并确定自己期望达成的协调目标。

③选定正确的协调对象。正确的协调对象要具备下列的条件：

●有决定权的人；

●须获得组织指挥系统的承认。

基本上，组织内协调工作是依指挥系统进行，因此指挥线上的经理是当然的协调对象，但若完全依照指挥系统开展协调工作往往费时费力，无法即时进行，并使得协调的工作变得重复、复杂。因此，协调只要能获得组织指挥系统的承认及授权，协调对象可以跨越部门的指挥系统，也可以越过其他部门的指挥系统，可由上往下也可由下往上或水平展开。

④发表并听取彼此的意见，以求存在共有的状况。依据事实陈述状况，并发表自己的意见及看法，同时注意聆听对方的状况、意见及看法。协调工作本来就是双方观察、评估对方对己方意见反映的场合，因此在交错反应的状况下，注意语言及沟通时的态度，不要陷于感情对立或钻牛角尖的状态，忘了协调的本来目的。

⑤整合目标。相互了解彼此的状况，达成状况上的共识后，将双方目标及意见列出，先找出彼此都能同意的目标。对于因个人立场或部门立场而有冲突或对立的意见，双方应站在更高层次的立场来思考，摒除本位，以创造更有价值的目标，达成组织的目标。

⑥秉执共同负责的立场，商讨办法。双方有了整合后的目标后，彼此要本着共同负责的立场，思考出好的办法，达成协调的目标。（2）协调过程的五个注意事项

上面提出的六个协调步骤，能帮助你通过正确的途径达到协调的目的，若你在协调过程中能提醒自己注意以下三个注意事项，相信你更能成功的开展协调工作。

第一，建立协调的良好环境，迅速引起对方的关心及兴趣，让对方感受到参与协调的好处。不可只顾自己表达意见。保持气氛轻松和谐，不要让对方感到压力而产生防卫的心理。表达诚意，注意态度谦和，努力让对方对本方产生好感。

第二，注意遣词造句。不要使用尖锐的话语，不要使用引起对立的情绪用语，不要批评或做人身攻击，不要使用过度抽象及艰涩难懂的词句。交谈时要条理分明，语意明确，要使用对方能理解的用语。

第三，要注意倾听，态度随和。站在对方立场倾听，了解对方的心态，注意弦外之音。真心关心对方，把握对方话语的真意与要点。不要中途打断对方的谈话或立即否认、批评对方的意见。掌握自己与对方意见不同之处。不了解时要适时发问，确定自己了解的就是对方要表达的事实与意见。

另外，部门经理不仅是部门内部的联络者，同时还要充当联络者角色，建立外界关系网。一个人在部门内的地位越高，则他同所在部门以外的人相互交往就越频繁，这就意味着同外部联系的发展。在西方的一些公司里，部门经理会因其地位的不同，而接触同一阶层的人。经理人阶层通过各种正式的和非正式的途径来建立和维持他们地位联系的系统。这些途径有：参加外部董事会和从事公共事务，参加会议和社会活动等。如一位部门经理在一份刊物上了解到另外一位经理人被提升了，给他写信表示祝贺。而一位总裁给一家外国大使馆的一位官员打了电话，对他为自己的海外旅行的安排表示感谢。部门经理人一般会通过提高他的威望，来加强他的联络者的角色。

通过外部联系系统的建立，部门经理把部门与环境联结起来，运用他的联系渠道来扩大他的组织的情报来源和地位，使部门整体与环境相协调。

第五章　号召鼓动能力

什么是号召鼓动呢？一般来讲是指向部属传递一定的信息，并使之同号召倡导者产生观念上的共识或产生号召倡导者所期望的活动过程。

一般号召鼓动中常用的手段就是谈话、演说、报刊文章和电脑网络上的交流。较常用的是谈话和演说这两种手段。

部门主管在进行号召鼓动工作时，为了有效地达到目的，应当如何进行号召鼓动？面对号召鼓动对象的个体心理活动和群众心理状态，应该采取什么样的号召鼓动方式？应该运用什么样的号召鼓动技巧？所做的号召鼓动工作应该从哪里切入？对这些问题的准确把握和驾驭就是一个部门主管的号召鼓动能力，当然，主管只具备了这些能力还不够，还需要有自身行为上的影响力。比如，平凡人和名人所具有的号召鼓动能力是不同的。

一　部门主管要具备一定的影响力

1.充满自信的主管

一位成功的主管，应该了解“自信是你成功的法宝”。只有你具有了自信心，你才开始有行动，你才能言善辩，你才能得心应手地处理你手头的工作，你才能在下属面前树立起优秀的主管形象，你才能泰然自若，并能随心所欲地思考，能按逻辑次序归纳自己的思想，在公共场所或社会人士的面前侃侃而谈，富有哲理而又让人信服。而这一切都是自信在起着关键的作用。

成功的信念是首要条件。成功意味着许多美好、积极的事，也是任何一位管理者所终生追求的目标。人人都想成功，人人都不愿失败，可是怎么样才能获得成功呢？“坚定不移的信心能够移山”。可是真正相信自己能“移山”的人并不多，结果，真正做到“移山”的人也不多。一位充满自信的人，就是一位能坚信自己可以“移山”的人；一位充满自信的主管，就是一位坚信自己能处理好手头工作的人。来自耶鲁大学的理查德·汉克斯通过多年研究得出结论。人们如果没有一定的自信，他们就不能充分利用其手头丰富的工作条件，创造出出色的业绩。换句话说，调动的关键并不在于雇主一方，而在于工作本身的性质条件与个人的自信程度。作为管理者，许多主管都“希望登上最高阶层，享受随之而来的成功果实”。由于他们大部分都不具备必须的自信和决心，也就无法到达终点。但还是会有少数人，真的相信他们总有一天会成功。他们仔细研究高级经理人员的各种作为，学习那些成功者分析问题、解决问题和作出决定的方式，并且留意他们如何应付进退。最后，他们终于凭着“我就要登上巅峰”的坚强自信达到了目标。拿破仑·希尔曾这样说过：“我成功，是因为我志在成功。”如果你是一位缺乏自信的主管，那就赶快行动起来，树立起成功的信念，记住：“心存疑惑，就会失败；相信胜利，必定成功。相信自己能移山的人，会成就事业；认为自己不能的人，就会一辈子一事无成。”

作为主管，请永远不要抛弃自信，因为一个不“信”任自己“心”灵力量的人，不懂爱护自己，未推己及人的人，是不会有什么成就的。只有当信心融合在思想里，使潜意识转变成强大的精神力量时，才能在无限智慧的领域内促成成功的实现，成为一位卓越的管理人才，成为一位深受员工欢迎的主管。

2.把自己变成团队的典范人物

部门主管的一言一行都会在不同的程度和方面对团队产生影响：或者是正面的影响，或者是负面的影响，或者是“中性”的影响。总之，都会造成影响。

因为，员工的眼睛，都盯着部门主管，仿佛一群羊，要看着领头羊，跟着领头羊走。也就是说，作为领导，其实处于一种很尴尬的境地，处于众目睽睽之下。无论你愿意还是不愿意，你都时时刻刻被关注着，甚至在员工们没看见你的时候，你仍然被关注着，在心里琢磨着你呢。

就此而言，当部门主管不容易，要当一个能够带领全体团队成员奋发拼搏的领导，尤其不容易。

一般情况下，部门主管要做两类事：一类是需要形成文字做成文件的，例如：发展规划、年度的生产营销利润指标、各种有关管理的规章制度等。一类是不需要写成书面文字的，就是你的言行举止！

为了完成企业的各项规划和指标，部门主管应该为团队设立需要效仿的行为标准，引导员工树立正确的价值取向。

这是没必要写成文件的。写了也没用，因为这些东西与利润指标及工作定额有本质的不同，不能用量化的标准表述为明确的数据，也就不可能用文件的形式去要求员工。只有靠部门主管以身作则，身体力行，去感召员工。

说白了，部门主管必须成为员工的典范人物。

那么，部门主管应当怎样以身作则，树立榜样呢？

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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