作者：[美]汤姆·凯利,[美]戴维·凯利
出版社：中信出版社
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创新自信力：斯坦福大学最受欢迎的创意课试读：
前言 创新之核心
听到“创意”一词时，你会想到什么？
如果你的思路与众相同，你的头脑中会立即闪现出雕塑、绘画或舞蹈之类的艺术创作。
你也许是把“创意”等同于“艺术”了。
你也许认为，建筑师和设计师被招聘来就是做创意构思的，而首席执行官、律师和医生则不然。
或者，你也许觉得有创意是一种固有的特质——创意基因就好比褐色的眼睛，有或没有全靠天生。
在创新领域的前沿合作了30年，我们兄弟把这种误解看作“创意谬见”，持此见者甚众，本书是对该谬见的反驳，写的是我们所说的“创意自信”，立论的基础在于相信人人皆有创意。
事实上，人人都有无尽的创意潜能有待开发。
我们曾帮助过数千家公司把突破性理念引入市场——从苹果公司的第一代电脑鼠标，到美敦力公司的新一代手术器械，再到北面中国旗舰店清新的品牌战略。而且我们注意到，我们的方法能够启发人们转换到新的创意思维模式，他们的人生也会随之大为改观，无论其工作领域是医疗、法律、商务，还是科学。
30年来，我们帮助了无数人培养创意、运用创意，实现其宝贵的价值：这些人中，有的为从战场归来的军人建造了最合乎他们需求的房屋；有的在公司的走廊上组建了一支创新特别团队，他们生机勃勃、畅所欲言，于是公司为他们配备了专门的项目工作室；有的为发展中国家的农村老人开发了一种低成本的听力筛查和助听器验配系统，使全球3.6亿失聪人口中的一部分人受益。我们帮助过的人的背景各不相同，但他们有一个共同点：都获得了创意自信。
创意自信就是相信自己拥有改变周围世界的创新才能，坚信自己所做的工作必有所成。我们认为这种成竹在胸的创意自信，就是创新的核心。
我们认为这种成竹在胸的创意自信，就是创新的核心。
创意自信如同肌肉，可以通过努力和经验得到加强和培养。我们的目标是帮助你树立自信。
无论你是否认为自己属于创意型人士，我们相信，阅读本书将有助于你更好地释放和运用内在的创意潜能。创意，从现在开始
创意远比人们通常认为的“美学”领域更为宽泛，它无处不在。我们认为，创意是运用你的想象力为世界创造新的事物。无论身在何方，只要你有机会想出新点子、新解决方案或新方法，创意就在起作用了。我们相信任何人都应得到这种机会。
在20世纪的大部分时间里，所谓“创意型人才”——设计师、艺术指导、撰稿人——被视同未成年人而无缘参与严肃的讨论；与此同时，所有重要的商务会谈则由“成年人”在董事会会议室和大堂会客区进行。
然而，10年前看似天马行空、非学院派的创意探索如今已步入主流。教育思想领袖肯·罗宾森爵士2006年的TED演讲《学校扼杀创意了吗？》（Do Schools Kill Creativity?）是TED迄今最受欢迎的演讲，他说创意“对于教育的重要性等同于文学，我们应平等待之”。
在商业领域，创意表现为创新。谷歌（Google）、脸书（Facebook）和推特（Twitter）等技术明星释放了其员工的创意，改变了数十亿人的生活。今天，从客户服务到财务的各部门员工都有机会去试验新的解决方案。各公司急需全体员工集思广益，创意并非个别高管或部门的专利。
无论住在硅谷，或是上海、慕尼黑，或是孟买，人们都已感受到了地震般市场波动的影响。多数企业如今认识到，发展乃至生存的关键在于创新。IBM（国际商业机器有限公司）近期对1500多位首席执行官所作的一项调查显示，在应对今日全球商业的复杂局面时，创意是企业家至为关键的领导能力。奥多比系统公司在三大洲5000人中的一项民意调查显示，80%的人认为释放创意潜能是经济发展的关键，但其中仅有25%的人觉得自己的创意潜能在生活和事业中得到了发挥——太多的创意才华被浪费了。
如何改变这种失衡局面？我们怎样才能帮助另外75%的人释放创意潜能？
2005年，戴维创建了设计学院（d.school），正式名称是哈索·普拉特纳设计学院（Hasso Plattner Institute of Design）, 为斯坦福大学各研究生院的未来创业者们传授设计思维，即日常创新的方法。我们原以为主要的挑战是如何把创意之道传授给自我定位为“分析型”的人士，但不久却发现每个学生都已经极具创意才华，我们的工作只不过是通过分享新的技术和思维模式，帮助他们捕捉灵感。
我们总是惊讶地看到，只要稍加实践和鼓励，人们的想象力、好奇心和勇气就会快速刷新。
对学生们而言，打开创意的闸门，就好比发现自己一直拉着手刹开车，突然间体验到了释放手刹、自由驰骋的感觉。在参加研讨会的企业高管身上，在与我们并肩合作的客户身上，我们经常看到这种状态。他们以前也曾参加过有关创新的研讨班，并断定自己将会创意无穷或者毫无创意。于是，当我们进行到抽象的或者不循常规的环节（比如即兴练习）时，有的人会突然掏出手机，走到门口打几个“确实重要”的电话。
为什么？因为他对自己在这种情境下的能力缺乏信心，本能地选择退缩，以“我不是创意型人才”作挡箭牌。
据我们的经验看来，人人都是创意型人士。我们深知，如果人们坚持采用我们的方法一段时间，就会有精彩的表现：他们能拿出突破性的点子或建议，发挥奇思妙想，与自己的团队合作开发出真正具有创新性的东西。人们会惊讶于自己竟如此有创意，远远超出了以往的自我认知。成功的喜悦激发了他们的自信，使其渴望做出更多的创新。
我们发现，激发人们的创造力不必从零开始，只需帮助人们重新发现他们已经拥有的东西——对全新理念的想象力或者基于全新理念的创造力。但除非你有足够的勇气实现这些理念，创意的真正价值才会显现。思想与行动的结合构成了创意自信的定义，即想出新点子的能力与尝试付诸实践的魄力。
图典·金巴（Thupten Jinpa）格西20多年来从事着将藏语译成英文的工作，最近他与我们分享了关于创意天性的洞见。金巴说，在藏语中没有与“创新性”或“有创意”对译的词汇，意思最接近的翻译是“自然的”（natural），也就是说，要想更有创意，只需返璞归真。我们早已忘记，幼儿时期人人都是有创意的，那时我们玩的、发明的、试验的都是些稀奇古怪的东西，既不胆怯也不害臊。天真无邪是因为阅历浅陋，对社会排斥的恐惧是我们长大后学到的。这就解释了为什么我们有可能相当迅速地重新获得强大的创意能力，甚至在成长了几十年之后。
原来，创意能力并非少数幸运儿的天赋异禀，它是人类思想与行为的天然组成部分。很多人的这一天赋受到阻塞，但却可以疏通。释放创意的火花，对你自身、你所在的机构和社区都具有深远的影响。
我们相信，创意能量是我们最宝贵的资源之一。它有助于我们为最棘手的问题找到创新性的解决方案。行动中的创意自信
创意能量是我们最宝贵的资源之一。
创意自信是一种途径，可以引领我们体验新思路和新办法层出不穷的境界。我们知道，任何人都能获得创意自信。我们从不同背景、不同职业的人们身上看到了它——从实验室里的科学家，到《财富》500强企业的高级管理人员，一旦有了全新的视野和更强大的工具，每个人都能展开别样的人生。以下介绍几位拥抱创意自信的人士：·一位进入航空业、树立信心去正面处理其公司危机管理问题的前奥运会选手。她成立了一支由飞行员、飞行调度员、机组调度员等组成的志愿者特别工作组，研究因天气原因引起的航班中断情况，据此设计出应变流程的原型，使航班恢复时间加快了40%。·一位曾在伊拉克和阿富汗服役的陆军上尉征集到了1700多人的请愿，要求将当地的一条商业街设为步行区，这证明了你即使不是将军也能具有影响力。·一位法学院学生未把思路仅仅局限于案子的原始记录，而是采取以人为本的策略。在模拟法庭上，她让陪审团想象自己身在事故现场的切身感受，通过调动他们的同理心而胜诉——在同类官司中，这是陪审团首次支持她所代表的诉讼方。·一位政府部门前主管在华盛顿特区发起了一场草根创新运动，发展了1000多位会员。她通过研讨会和联谊活动，把自己关于机构重组的新理念传播给其他领导者和有抱负的创业者。·一位教龄40年的小学老师重新编排了她的教案，将其变为各种设计挑战。她不是讲授互不关联的科目，而是设计了一些项目，在涵盖原有课题的同时，让学生脱离书本，更加深入地进行思考、辨析。不但学生的考试成绩提高了，更重要的是，家长们注意到自己的孩子更加勤奋、更有好奇心了。
欲转换思维模式，并非只能改行或者移居硅谷。
欲转换思维模式，并非只能改行或者移居硅谷。你不必去当设计顾问，也不必辞职，世间需要更多有创意的决策者、行政主管和房地产经纪人。无论从事何种职业，只要你以创意的头脑行事，就会拿出新的、更好的解决之道，取得更大的成功。创意自信能为你的工作带来灵感，因为你掌握了一种新工具，可以用来提高解决问题的水平，而不必舍弃已拥有的任何技艺。
我们曾与之交流的人士包括：探究表面症状之下的病理，找到新方法去体会患者的感受、更有效地治疗病患的医生；运用我们的方法，为各公司寻找其最需要的人才的猎头；以人为本，帮助社区居民弄懂各种令人费解的申请表的社会工作者。
创意自信者对其周围世界有着非凡的影响——无论是事关其子女的学校，把一间储藏室改造成生机勃勃的创新空间，还是利用社交媒体招募更多的骨髓捐献者。
著名心理学家、斯坦福大学教授阿尔伯特·班杜拉曾说，信念体系影响着人的行为、目标和观察力，那些自信能推动变革的人往往更有执行力，更有可能达成目标。班杜拉把这种信念称为“自我效能”（self-efficacy）。具有自我效能的人的视野更开阔、更勇于尝试、耐力更持久，面对失败也会表现出更强的恢复能力。
我们在创新和创意自信领域的实践经验与他的结论不谋而合。一旦人们克服了阻碍其施展创意的胆怯心理，各种新的机遇就会纷至沓来，他们不会被失败吓倒，而是把每一次经历看作学习的机会。有的人想等到有十足的把握时再行动，于是一直停留在项目的策划阶段；找到创意自信之后，他们会开始坦然面对不确定性，并能立刻行动起来。他们不是安于现状，人云亦云，而是畅所欲言，挑战成规；他们在行动中胆气十足，坚持不懈地扫除各种障碍。
我们相信，本书将有助于你克服那些抑制创意的心理障碍。逐章阅读，我们将交给你一件件工具，它们能帮助你自信地追寻新的灵感。书中的故事、方法和实例源自我们几十年来与各方创意人士合作的经验，相信它们也将使读者受益。追寻创意自信
我们今天写作本书，目的是帮助尽可能多的人重新发现自身的创意潜能。
有时，刚发现自己创意潜能的人向我们透露说，自己的母亲是舞者，或者父亲是建筑师。他们似乎要为自己创意才华的绽放做出合理的解释，找到确凿的证据；但却没有意识到，创意潜能是他们与生俱来的——不是因为家族传承或遗传倾向，而是因为人人皆有这种天赋。
创意自信是一条通途，循着它，我们能够更清晰地发现自己的潜能，更清醒地给出自我定位，不再被焦虑与怀疑所蒙蔽。
我们期待着你能加入我们的追寻之旅，去拥抱生命中的创意自信。共同努力吧，人人都有能力让世界变得更加美好。
第一章 腾跃：从设计思维到创意自信
道格·迪亚兹（Doug Dietz）是中西部人，待人真诚，言语温和，有点忧郁的笑容很讨人喜欢，动情时眼中能立刻涌出泪水。
作为在通用电气工作了24年的资深人士，道格领导了通用医疗集团（GE Healthcare）高科技医疗成像系统的设计与开发。通用医疗是世界规模最大的企业之一通用电气的子公司，年销售额达180亿美元；其价值数百万美元的核磁共振成像（MRI）系统能对人体内部作无痛探测，这项技术在20多年前还被视为魔术。
几年前，道格成功完成了一个历时两年半的项目，研发出一种核磁共振成像仪。当得知有机会去看看安装在一家医院扫描室里的这件作品时，他迫不及待地去了。道格站在仪器旁与操作技师聊天，告诉她核磁共振成像扫描仪已被提交参评“设计界的奥斯卡”——国际杰出设计大奖（IDEA），并问她对这台仪器的新特色感觉如何。“这是典型的蹩脚采访技巧。”道格不好意思地说。
道格对自己的出色工作颇为自得，当他正准备离开时，技师让他先去走廊等一会儿，因为有位患者要做扫描检查。他走了出去，看见一个虚弱的女孩儿朝他走来，紧紧拉着父母的手。父母面露忧色，孩子显然吓坏了，三人都怀着希望走向前方那台设备——道格的核磁共振成像仪。女孩开始抽泣，告诉我们这个故事的时候道格自己也哽咽着。一家人经过时，道格听到了他们压低嗓音的谈话，“不是已经说好了吗，勇敢点儿。”爸爸鼓励着孩子，声音却透着一丝紧张。
道格看见小女孩儿的眼泪顺着脸颊滚滚而下，他惶恐地听到技师拿起电话叫麻醉师过来。此时道格才知道，医院为儿科患者扫描时通常会使用镇静剂，因为患儿太害怕了，无法长时间静躺。多达80%的儿科患者需要使用镇静剂。如果麻醉师不能来，扫描就只好推迟，患者家庭还要再经历一番焦虑的煎熬。
道格目睹了他的仪器给最脆弱的患者群体带来的忧虑与恐惧，这一经历在他内心引发的个人危机感永久地改变了他的视角——他注重的不再是外观优美、线条流畅的科技产品，不再是荣誉和赞赏；现在，透过小女孩儿的那双眼睛，他看到的核磁共振成像仪更像是患者必须进入的一个吓人的庞然大物。他对自己作品的自豪感被挫败感取代了：对仪器感到失望的，恰恰是他想帮助的患者。道格本可以辞职，或者干脆对此听之任之、转而去做其他事情。但他没有。回到家中他告诉妻子，自己必须做出改变。
于是，为应对个人与职业所面临的严峻挑战，道格向朋友和同事征求意见。他在通用电气的老板任职宝洁公司期间曾与斯坦福大学的设计学院接触过，他建议道格试试那里的高级管理培训课程。为了给自己的工作寻找全新的视角和不同的方法，道格飞往加利福尼亚参加了为期一周的研讨班。他全然不知会得到什么，但渴望有所收获，能帮他找到让核磁共振成像仪不再令患儿那么害怕的办法。
研讨班赋予道格点燃创意自信的新工具，他学会了以人为本的设计与创新方法。他观察现有产品和服务的用户，并与用户聊天，以便更好地理解消费者的需求。道格与来自其他企业和行业的管理人员合作，博采众长，设计满足用户需求的产品并制作出粗略的原型，随后在课堂上对自己的设计概念进行测试和迭代式开发，不断从别人的反馈中汲取灵感。一周课程结束时，这种异花授粉式的相互启发，使他感觉自己比离开家时更有创意、更有信心了。体验了以人为本的设计流程，与不同行业、不同职务（从管理到人力资源再到财务）的人合作，道格深有感触：“我开始设想，如果把这个工具带回去，组建一支跨功能的团队一起工作，这个工具的效力将会非常强大。”
通过在工作中采用以人为本的设计方法，道格相信自己能为孩子们拿出更好的解决方案，他下决心一定要办到。回到密尔沃基时，他已经知道自己该做什么了。既没有大量的资源和资金，也没有来自本公司的支持，道格明白自己无法启动大型研发项目，从头开始重新设计一台核磁共振成像仪，所以他决定由重新设计用户体验入手。
道格到一家日托中心观察和了解儿童；与儿童生活专家交谈，了解儿科患者所承受的痛苦。他向周围的人寻求帮助，包括由通用电气的志愿者组成的一个小团队、来自当地儿童博物馆的专家以及来自两家医院的医务人员。接着，他制作了后来成为“历险系列”（Adventure Series）核磁共振成像扫描仪的首个原型，并有机会将其作为试点项目安装在匹兹堡大学医疗中心（University of Pittsburgh Medical Center）。
通过全面思考儿童如何体验科技、如何与科技交互，道格把核磁共振成像扫描室改造成一个儿童历险主题公园，由患儿作主人公。他没有改变扫描仪复杂的内部技术，而是与临时团队一起为仪器的外部和房间的所有表面都转印上彩色图案，包括地板、墙壁和所有设备；并为操作设备的技师创作了剧本，这样他们就可以引导患儿完成“历险”了。
有一个主题的原型是一艘海盗船，给人以游乐场的感觉。船体外的圆形舱门环绕着一个大大的木质船长舵盘，这种带有航海风格的细节也让小小的舱室不太容易引起幽闭恐怖症。技师告诉患儿，他们要开到海盗船里面去，在船上必须一动不动地躺着。等“航行”结束，他们可以从房间另一头的海盗藏宝箱里拿走一件小宝物。在另一主题中，核磁共振成像扫描仪是一艘圆筒状的宇宙飞船，送患儿去太空探险。就在仪器旋转、晃动的声音即将升高之际，技师告诉患儿注意听飞船“转入超光速推进状态”时的响声，就这样，通常令人恐惧的隆隆轰鸣声成了探险的一部分。包括海盗船和火箭发射船在内，道格和他的团队目前已推出了9种不同的“探险”体验。
医院使用了道格为儿童重新设计的核磁共振成像扫描仪之后，需要服用镇静剂的患儿数量大大减少。医院和通用电气也为此感到很高兴，因为麻醉需求的减少，意味着每天可以有更多的患者接受扫描。同时，患者满意度提升了90%。为儿科患者改装的海盗船历险主题核磁共振成像扫描仪
然而对道格来说，最大的满足感既不在于满意度的提升，也不在于通用医疗集团净收益额的提高（虽然这些对于获得内部支持非常重要）；他认为自己得到的最大奖赏是，一位6岁女孩儿的母亲告诉他，刚在核磁共振成像“海盗船”里做完扫描的女儿走过来拉拉她的裙子问道：“妈妈，我们明天还来好吗？”这个简单的请求让道格觉得自己所有的努力是值得的。
顿悟之后不到一年，更具创意自信的道格一跃成为通用集团的创意总监。我们是否可以说道格的创意为世界带来了一点儿改变？问问那些患儿或者他们的家长吧，他们的心中已有答案。
创意型思维模式是一种强大的力量，能够让你放眼未来，不拘泥于现状。采用我们所展示的创意技巧的人，能够更好地运用自己的想象去描绘未来。他们相信，无论是工作还是个人生活，自己都有能力改善现状，为周围世界带来积极的影响。没有这一信念，道格不可能迈出朝向目标的第一步。创意自信与生俱来，它是对于可能性所持的乐观态度。
道格的故事表明，以人为本进行设计可以带来突破性创新。只要你在启动解决问题的创意程序时怀着对目标受众的同理心，无论受众群体是孩子和同事，还是客户和消费者，创新的机遇之门就会向你敞开。就在竞争对手把注意力放在无休无止的技术性能（比如扫描速度、分辨率等）较量上时，道格发现了一种全新的办法以改善患儿及其家属的生活。从我们的经验看来，采取以人为本的策略应对挑战，能够为改变现状带来无限的机遇。
在我们参与的每一个创新项目中，都需要平衡三个因素。在下图中以三个互有交集的圆表示：寻找技术可行性、商业可行性和人的期望值之间的“甜蜜地带”
仅有天才的技术还不够，否则人人都能骑着摄位车、玩着电子宠物狗了。
首先要解决技术因素，即技术可行性。早期在硅谷工作时，我们的客户总是先从这里入手，他们曾向我们展示过数千项新技术，从自行车的新式智能轮毂，到从内部冷冻人脑的新方法。一项新技术（如果切实可行）可以极具价值，并能为一家新公司或一种新业务奠定成功的基础。碳纤维飞行器元件、多点触摸交互显示屏和最小侵入式外科手术刀具，都为各自的行业带来了彻底的变革。然而，仅有天才的技术还不够，否则人人都能骑着摄位车、玩着电子宠物狗了。
第二个关键因素是商业可行性，即我们常说的商业因素。不仅要求技术可行，还要以在经济上可行的方式进行生产和销售，技术要与可以让企业蓬勃发展的商业模式相结合。我们成长于20世纪50年代，那时的《科技新时代》（Popular Science）杂志上说，21世纪家家户户的后院都会有私人直升机，但至今还没人能想出聪明的商业模式，让普通人买得起直升机，仅仅是因为其商业因素还未成熟，而且可能永远不会成熟。甚至在非营利组织里，商业因素也可能极为重要。如果你想启动一个项目，如在印度增加安全饮用水的供应，或者在加纳建立公共卫生系统，就要想办法支付项目费用，并使之长期持续下去。
第三个因素与人有关，通常称作人的因素，就是要深刻理解人的需求。不仅要观察人的行为，还要了解人的动机与核心信念，这是创新项目取得成功的第三个因素。人的因素不一定比另外两个因素更重要，但另两个因素已经受到了足够的重视——全世界的科学和工程课程中都有优质的技术教育，世界各地的企业也一直把精力集中在商业因素上。所以我们相信，人的因素能够为创新提供绝好的机遇，这就是我们总是由此入手的原因。道格也是如此，因为通用电气的核磁共振成像仪已具备了出色的技术可行性和商业可行性。道格考察了儿童是如何看待核磁共振成像仪的，以及当被引入一种新体验时如何才能使他们有安全感。对患儿怀有的同理心引导道格找到了突破性的思路，并最终确保了其产品的成功。
以人为本是创新流程的核心。深刻的同理心使我们的观察成为灵感的无尽源泉。我们着眼于了解人们所作所为的原因，就是想去了解他们未来可能要做什么。我们的亲身体验有助于我们与创新产品的受众建立私人关系：我们在人们使用的水槽中亲手为他们洗衣服，在住房项目中以客人身份入住，在手术室里站在外科医生旁边，在机场警戒线安抚焦虑的乘客——这一切都是为了培养同理心。同理心策略就是让我们始终记住自己是在为活生生的人做设计，它推动了我们的工作进程，为真正有创意的解决方案找到了灵感和机会。我们发挥同理心的作用，曾为数千位客户设计出了无数产品，从易于使用、可挽救生命的心脏除颤器，到帮助消费者为退休作储蓄准备的借记卡。
我们认为，成功的创新源自以人为本的设计调研（人的因素），并且平衡了另外两种因素。在考虑消费者真正的需要与期望时，寻找技术可行性、商业可行性和人的需求之间的“甜蜜地带”，这就是我们在IDEO和设计学院所说的“设计思维”的部分内容，它是我们为了创意与创新所经过的流程。实现新理念，虽说没有放之四海而皆准的方法，但许多成功项目的操作流程都是四个步骤的变体：灵感、综合、构思/测试、执行。根据我们的经验，在开发完成之前，一项创新或者新理念会经历这4步的多次迭代。设计驱动的创新
以下是我们的创新策略概述，由IDEO合伙人克里斯·弗林克（Chris Flink）执笔。我们总是在不断修改和完善我们的方法，所以请你也随意做出各种改变，选择与个人特定环境相适应的创新技巧。1. 灵感不要坐等传说中的苹果落到你的脑袋上。走出去，到广阔的世界里主动寻求各种经验，它们会激发你的创意思维：与专家交流；亲身体验各种不熟悉的环境；设身处地体会消费者的感受。灵感是在深思熟虑、计划周详的行动过程中闪现的。欲为以人为本的创新产品寻求灵感，同理心是我们可信赖的关键资源。我们发现，与人直接接触，了解他们的需求、期望和动机，有助于激发灵感，设计出全新的概念。在自然的情境中观察人们的行为，可以更好地理解起作用的因素，激发创新设计的新思路。我们实地调研，观察和采访过各种各样的人，包括与“极端用户”交谈，例如研究早期接受者是如何聪明地使用这项技术的。具体来说，如果我们重新设计一个厨房用具，比如开罐器，我们可以观察早期接受者是如何使用它的，据此寻找漏洞或者改进的机会。我们也曾观察过其他行业对类似挑战的处理，例如，在餐馆的客户服务与医院的患者体验之间寻找相似点，据此提高患者的满意度。2. 综合实地调研之后，下一步的挑战是复杂的“意义构建”（sense-making），即在你所看见、收集和观察到的一切细节中辨识样本、发现主题、寻找意义。我们从具体观察和个体经历中提炼出涵盖各类人群的抽象事实，并且通常把观察结果整理成“同理心图”（见第七章中的“创意挑战之四”）或者制定一个为各种解决方案归类的路线图。在综合过程中，我们尽力寻找沃土之所在；把调研的成果转化为可操作的框架和原则；重新界定问题，选择将精力集中到何处。以零售业为例，我们发现，如果把问题由“如何减少顾客的等待时间？”重新界定为“如何减少顾客感觉上在等待的时间？”，这就打开了一条全新的可能性途径，比如使用电视墙，通过播放娱乐节目来分散顾客的注意力。3.构思与测试接着，我们开始探索新的可能性。我们想出了无数的点子，权衡了各种不同的选择。最有希望的构思被制作成快速原型，在一轮又一轮的迭代中不断被完善。快速原型是简略的雏形，具体功能足以实现与用户的交互，其特点是成型快但有瑕疵，可以测试许多点子，而不必在一个点子上投入过多成本。这些积累经验的循环有助于完善现有思路、启发新思路。根据终端用户和其他利益相关者的反馈，我们不断对其进行修改，在一轮轮的迭代中找到以人为本、有说服力、可行的解决方案。测试可以包括任何产品，从制作几百个透皮疫苗给药的物理模型，到使用驾驶模拟器测试新的车载系统，再到在一家宾馆大堂演示入住登记体验。4. 执行在正式推出一个新理念之前，我们改进设计，起草进入市场的路线图。当然，推出产品的方式有很多种，这在很大程度上取决于它涉及一种体验或产品的哪一个因素，一个在线学习新平台的上线与一项银行新服务的启动截然不同。执行阶段可能会包括许多轮的产品发布，各行业有越来越多的公司为了收集反馈而开始推出测试版的新产品、新服务或新业务，它们处于Beta版阶段，进入市场后迅速在一轮轮的迭代中被进一步完善。例如，有的零售商推出临时概念店，用以在新的城市测试市场需求；总部设在波士顿的克罗佛食品实验室（Clover Food Lab）启动的时候，在麻省理工学院（MIT）设了一辆流动美食车，测试其可持续素食的市场需求量，为该公司开设实体餐馆作准备。运用设计思维进行日常创新
设计思维是运用专业设计师的工具和思维模式，发现人的需求并制订解决方案的方法。单独使用“设计”一词时，往往有人会问你觉得他的窗帘怎么样、你的眼镜是从哪儿买的；而“设计思维”则不仅仅意味着关注美学价值或者开发实体产品，设计思维更是一种方法——运用它，我们就能够以创造性的新方法应对个人、社会和商业所面临的各种挑战。
设计思维依赖于人天生的（也可以通过后天训练得来的）能力，即凭直觉辨识样本、构建兼具功能性与情感意义的理念。我们不建议仅凭感觉、直觉和灵感去选择职业或者管理企业，但过分注重理性和分析也是有风险的。如果面临的是一个不易分析，或没有度量数值，或者缺乏足够参考数据的问题，设计思维也许能帮助你凭借同理心和原型法取得进展，当需要达成突破性创新或实现创意飞跃时，此方法能帮助你切入问题的核心，发现新的思路。
IDEO运用设计思维帮助公共机构和私营机构实现创新并发展壮大，帮助客户展望其新业务或现有业务的前景，并制定抵达目标的路线图。除了汤姆在《创新的艺术》（The Art of Innovation）一书中所讲述的产品开发工作，我们目前还致力于创立新的公司和品牌，与全球客户合作，帮助他们推出新的产品、服务、工作空间以及交互体验。除了继续设计玩具、自动提款机等产品以外，近期我们还将设计一种数字工具包，帮助消费者申办健康保险，或者为秘鲁共和国设计一套更完善的教育系统。在最近几年中，我们直接与客户合作，帮助他们把创新思维植入其企业的肌理。
我们发现，在IDEO及其客户的机构里，设计思维都有助于培养创意型文化，建立持续创新的内部机制，推出新业务。天生我材必腾跃——设计学院的诞生21世纪初，戴维及其团队开始在斯坦福大学试讲，团队成员包括斯坦福所属各研究所的教授，例如计算机研究所的泰瑞·温诺格（Terry Winograd）、管理科学与工程学院的鲍勃·萨顿（Bob Sutton）和商学院的吉姆·帕特尔（Jim Patell）。戴维此前只为斯坦福大学工程学院设计系的学生授过课，这些学生已经自我定位为创意型人士；但在新开设的跨学科课程中，他的学生则是那些往往并不把自己视为创意人士的工商管理硕士和计算机科学专业的学生。正是在这些跨学科的课堂上，戴维与同事目睹了释放创意潜能的真正效果。一些学生正是运用了创意思维工具，秉持了设计思维理念，从而突破了自我，抵达至全新的思维境界，重新自我定位，对自己的天赋有了新的自信。学生开始在戴维的工作时间（有的是在课程结束几个月后）拜访他，说他们终于开始把自己看作创意人士，并且能够运用创意思维应对任何挑战。当感知到机遇与自己无尽的潜能时，他们眼中闪烁着兴奋的光彩，有时甚至大叫起来。戴维为他观察到的这种转变起了个名字：“腾跃”（Flipping）——思维状态的改变。这个动感十足的词语让他想到了在蹦床或跳板上跳跃空翻的开心时刻。与他交谈时，这些学生既投入又兴奋，显然他们的内心发生了变化——这种变化是永久的。这种深刻的影响正是师者存在的意义。戴维与乔治·肯布尔（George Kembel，现为设计学院的执行董事）开始与朋友和同事讨论启动一个新的项目。他向往在大学里有那么一个地方，能让具有不同文化背景的学生可以汇聚一堂，培养创意才能，运用新发现的技巧应对繁杂的挑战。戴维指出，与所有世界级大学一样，斯坦福大学拥有与诺贝尔奖得主同等水平的研究人员，他们在各自的知识领域深入钻研；但这种研究方式无法解决21世纪所面临的一些巨大挑战。也许，把科学家与商人、律师、工程师和其他行业的人请进一个房间，可以找到一些解决方案。不同于把鸡蛋全部放进一个“深”篮子里的做法，戴维建议，斯坦福大学至少应小额投资给一个“宽”篮子。也许有一天，新学院会赢得斯坦福商学院（通常被称作“B-school”）那样的尊重与声望。设计学院的绰号也据此产生，并一直被称为“d.school”。当他把这一想法告诉软件巨头SAP公司创始人之一哈索·普拉特纳（Hasso Plattner）时，哈索慷慨地拿出了支票簿。斯坦福设计学院于2005年正式成立，它的正式名称是哈索·普拉特纳设计学院。培养创意思想者
IDEO以往的工作侧重于创新，而斯坦福大学设计学院自创建以来一直着眼于创新者。斯坦福大学各研究生院都有学生来设计学院上课。学院不授予学位，也没有任何必修课，来者都是出于自愿。目前每年有700多名学生来设计学院上课。培训班寓教于项目，老师中既有斯坦福教职人员组成的跨学科团队，也有行业从业者。这种多元环境的常态是可以听到各种观点，而且常常是互相冲突的观点。学生一般会组成几个跨学科团队，在实际操作中学习、解决现实中的真实挑战。除了研究生院的学生，来自世界各地的高级管理人员也来参加研讨班；“幼儿园至12年级实验室”（K-12 Lab）帮助激发儿童和教育工作者（去年有500多人）的创意自信。设计学院将灵感和斯坦福人汇聚在一起
课堂通常以设计概述开始——简明清晰地表达如何应对某一挑战，比如“重新设计早餐咖啡的体验”。面对一个诸如早餐咖啡之类的问题或困惑时，擅长分析的人往往立即转入解决问题的模式，他们冲到终点线，然后开始捍卫自己的答案。
这就像一位医术高超的医生为某组症状作诊断、开处方，往往只用几秒钟时间。在几年前的一次早餐咖啡问题研讨中，班里的一位医学院学生立即举起手说：“我知道需要什么：一种新的咖啡伴侣。”对于这种熟练的分析型思想者而言，问题悬而未决是让人不舒服的，他们急于给出答案，然后去干别的事情。在日常情境中解决问题时，如果只有一个正确答案，则该方法是高效的，有时是极为恰当的。然而，创意思想者在面对同样悬而未决的问题时，则会谨慎对待，不匆忙下结论，他们看到了多种可能的解决方案，并愿意先从“广度”着手，找出各种可能的方法，然后将精力集中到最可行的方案上。
因此，戴维和设计学院的教授要求学生先抛开他们最初的回答——那些俯拾皆是的陈词滥调；鼓励学生进行深度探索，更好地了解情况，观察人们喝咖啡时的习惯动作，从而辨别出潜在的需求与创新的机会。学生小组由教授引导，在互相协作的氛围里走完设计流程后，出现了数十种思路：从精准地知道你喜欢的饮用温度并且每次都会这样煮的咖啡壶，到在咖啡杯中放入自动搅拌器等，各种思路都有。然后教授问学生，新得到的解决方案是否比最初的答案高明。回答通常是：是的。成长型心理状态
获得创意自信的一个前提条件是，相信自己的创新技巧和能力不是一成不变的。
获得创意自信的一个前提条件是，相信自己的创新技巧和能力不是一成不变的。如果你现在觉得自己不是创意型人士，如果你心想：“我不擅长那种事情”，那么你只有先丢掉那个念头，才可能进步。你必须相信，学习与成长是可能的。换言之，你需要从斯坦福大学心理学教授卡罗尔·德韦克（Carol Dweck）所说的“成长型思维模式”（growth mindset）做起。
德韦克提出：“具有成长型思维模式的人相信，人的真正潜能是未知的（也是不可知的）；长期的激情、辛劳和训练所能造就的才艺也是无法预知的。”在广泛的研究基础之上，她得出了一个令人信服的观点，无论天资禀赋如何，甚至无论智商高低，人人都能通过努力和经验拓展自己的能力。
为了全面理解成长型思维模式的妙处，可借助对比它那人皆知悉的邪恶双胞胎——固定型思维模式（fixed mindset）。不知不觉地，固定型思维模式者心怀根深蒂固的成见，认为人的智力和天分的高低都是生而固有的；当被邀请共赴创意自信之旅时，他们更愿意待在自己的安乐窝里，生怕在人前露出自己的短处。
德韦克通过研究香港大学一年级学生的行为，探究了固定型思维模式的自我设限属性。由于该校的所有课程和考试都使用英语，那些英语水平较低的新生明显处于劣势。对学生的语言水平和思维模式作了评估之后，德韦克问了新生一个问题：“如果系里为需要提高英语水平的学生开一门课，你会参加吗？”他们的回答显示了思维模式的力量。“具有成长型思维模式的学生果断地说参加；而具有固定型思维模式的学生则表示不太感兴趣。”也就是说，那些受固定型思维模式影响的学生宁愿牺牲长远的成功机会，也不愿让潜在的弱点显露出来。如果以这样的逻辑引导人生的各种选择，那么不难想象，长期菲薄自己的能力，会使这种自我认知潜移默化地变为现实。
与此相反，成长型思维模式是探索创新的通行证。
当你开放思维，意识到自己的潜力是无限未知的时候，你就已经穿上跑鞋，做好了奔向前方的准备。
在现实中，我们往往同时兼具这两种思维模式。有时固定型思维模式在一只耳边低语：“我们从不擅长搞创意，这会儿何苦为难自己呢？”而成长型思维模式在另一只耳边低语：“努力是通往精通之路，我们至少该试一试吧。”问题在于，你愿意听从哪个声音？在世间留下自己的印记
一旦开始创作，你会开始意识到凡事皆有意图。
随创意自信而来的是，希望主动引领自己的人生或机构，而不愿随波逐流。多伦多大学罗特曼管理学院（Rotman School of Management）院长罗杰·马丁（Roger Martin）曾经告诉我们，设计师身上最令他印象深刻之处是行事皆有意图。当其他人也许无意识地按默认选项行事时，设计思想者会对每件事都有意识地做出原创选择——从如何布置书架，到如何呈现作品。他们环顾世界，发现随处都有可以做得更好的机会，并希望去改进它们。一旦开始创作，无论是为一座新花园设计布局，还是创建一家新公司，还是编写一段代码，你会开始意识到凡事皆有意图。现代社会的每件事都是某个人的一系列决定的结果，为什么那个人不能是你呢？
释放创意自信之后，你会开始发现改善现状的新机遇——从如何举办聚会，到如何召开会议。一旦发现那些机会，就必须抓住它们。
在我们看来，成就史蒂夫·乔布斯的决定性特质就是重视意图。戴维在1980年与史蒂夫相识，当时我们在设计苹果电脑的第一代鼠标；之后在为史蒂夫执掌的苹果公司、NeXT公司和皮克斯动画工作室（Pixar）的十几个项目做设计期间，他们成了朋友。史蒂夫从不走捷径，从不墨守成规，行事皆有意图，再小的细节也逃不过他的眼睛。他还推动我们超越了对自己能力的预期——我们亲身体验了他的“现实扭曲力场”。他只管不停地提高标准，甚至当标准不那么合理时也依然如此。但我们愿意一试，并且取得了不小的突破，这总是会超出我们自己力所能及的限度。
史蒂夫被迫离开苹果公司后，打算创建一家公司，即后来的NeXT计算机公司。有一天他到戴维的办公室小坐，谈起了他对新电脑的构想。史蒂夫一向追求禅宗的至简之境，他问戴维：“世界上最简单的立体造型是什么？”戴维认为当然是球体。其实怎么回答都无所谓，因为史蒂夫要的答案是立方体。我们为史蒂夫的立方体NeXT电脑做工程设计的项目就这样启动了。
在紧张的设计期间，史蒂夫经常半夜打电话到戴维家（在使用电子邮件和短信之前的年代），坚持要我们作某种修改。什么样的紧迫问题不能等到早晨啊？一天夜里，史蒂夫打电话给戴维，问他铸造镁合金立方体内部的某个螺丝应该镀镉还是镀镍。戴维回答说：“天哪，史蒂夫，那东西是安装在盒子里面的。”但史蒂夫还是很在乎，所以我们最后也作了修改。不知是否有人曾拆开过NeXT电脑，一窥那些完美镀就的扣件，但史蒂夫连这样的细节也绝不放过。
史蒂夫有着十足的创意自信。他相信——他也知道——只要你有勇气、有恒心去追求，你就能实现大胆的目标。他曾劝人们“在世间留下自己的印记”。在1994年的一次访谈中他是这样表达的：一旦明白了那点，你就能够推动人生……于是真的会有什么东西从人生的另一头被推出来，你能够改变它，你能够塑造它，这也许是人生最重要的事情……一旦明白了那点，你会从此脱胎换骨。
史蒂夫的意思是，我们都有能力改变世界。史蒂夫当然做到了，他的远见卓识影响了太多人的生活，激励人们“不同凡想”。
从道格·迪亚兹到史蒂夫·乔布斯，与我们有过交集的所有创意自信者都找到了释放非凡能量、施展卓越影响力的途径。我们深信，当你获得创意自信、一路前行时，也将有机会在世间留下自己的印记。启动你的成长型思维模式吧，要坚信你的真正潜能是无尽的，并且可以突破自己以往能力的极限。在后面几章中，我们将提供实用的工具，它们将助你获得新的技术、发现新的灵感、释放更多的创意才华。为此，你需要行动，需要亲身体验自己的创意过程。而在行动之前，大多数人必须先克服过去妨碍我们创意的恐惧心理。
第二章 胆魄：从畏惧到勇气
想象一个场景，有一条蟒蛇被漫不经心地挂在一个男人的脖子上。在隔壁房间里，一个女人戴着曲棍球面具和皮手套，小心翼翼地站在一面单面透视镜后面看着他。她的心怦怦直跳，从记事以来她就怕蛇，一向远离园艺和远足，唯恐有条袜带蛇从她面前的路上爬过去。
但此时，她准备走到隔壁，摸摸被她视为噩梦的蛇。
她该如何做？她如何能从恐惧变为勇敢？
为她医治恐惧症的主导人——也为数千像她一样的人引路——是心理学家阿尔伯特·班杜拉（Albert Bandura）。他是斯坦福大学的研究员和教授，在社会学习领域举足轻重，被称为在世的最伟大的心理学家。在公开出版的《20世纪百位最著名心理学家名录》中，他的排名仅次于西格蒙德·弗洛伊德（Sigmund Freud）、伯尔赫斯·弗雷德里克·斯金纳和让·皮亚杰。
现年87岁的荣休教授班杜拉依然在斯坦福大学工作。
一天，我们谈到了如何治疗恐蛇症。班杜拉告诉我们，总的来说治疗恐蛇症需要极大的耐心，需要循序渐进，但有时他与同事能在一天之内治愈一位一辈子怕蛇的人。
首先，班杜拉告诉恐蛇者，隔壁房间有一条蛇，他们待会儿要进去。对此，恐蛇者典型的回答是：“门儿都没有！”
然后，他引导他们经历一系列挑战，每一步都设定在可承受的范围内，渐渐增加难度。比如，在其中一个环节，班杜拉让他们透过单面透视镜看着一个持蛇男人，问道：“你觉得这条蛇会干什么？”恐蛇者确信，它会缠住男人的脖子使其窒息。然而与他们的判断相反，蛇只是懒洋洋地挂在那个人的身上，根本没去缠住人，更不会让人窒息。
于是治疗继续。下一步，班杜拉要求恐蛇者站在敞开的有蛇房间的门口。如果他们特别害怕，他会与他们一起站在门口。
经过很多小步骤之后，他们终于走到了蛇的旁边。这个环节的最后，他们摸了蛇。就这样，他们的恐蛇症消失了。
使用此技巧后，班杜拉在几个月后对恐蛇者作了复查，发现他们的恐蛇症确实消失了。一位女士甚至说自己梦见一条蟒蛇在帮她洗碗，而不是像过去常在她的噩梦中那样吓人。
班杜拉称其用于治愈恐惧症的方法为“引导式精熟”（guided mastery）。
引导式精熟的过程是凭借亲身体验的力量消除错误观念，它整合了替代学习、社会说服和渐进式任务（graduated tasks）等心理学工具。这个过程帮助人们直面自己最主要的恐惧，并以可控制的小幅渐进的步骤来一步一步消除它。
引导式精熟能够在短时间内治愈终生的恐惧症，这一发现非常了不起。而在后续回访曾经的恐惧症患者过程中，班杜拉还发现了更有意义的东西。
回访显示出一些意外的连带效应。人们提到了生活中的其他变化，这些变化似乎与其恐惧症无关：敢骑马了；不害怕在公共场合讲话了；在工作中寻找到新的可能性了。克服已困扰他们数十年的恐惧症（那些他们曾以为会终生挥之不去的恐惧症）的戏剧性体验，扭转了他们以往的自我认知，使他们开始相信自己能够做出改变，能够有所建树，并最终重塑了他们的人生。
那个曾戴着曲棍球面具接近蛇的人所表现出的这种新发现的勇气，把班杜拉引向一项新研究的核心：人们是如何开始相信自己能够改变局面、成就事业的。
班杜拉此后的研究显示，一旦人们拥有了这种信念，就能承受更严峻的挑战，耐力更为持久，在障碍与失败面前更有韧劲。班杜拉将这一信念称为“自我效能”（self-efficacy）。
班杜拉的工作科学地证实了我们多年的看法：人们对自己创意能力的怀疑，可以通过引导其取得一系列小成功而治愈；这种体验会对他们此后的人生产生巨大的影响。
被班杜拉称为自我效能的心理状态与我们对创意自信的认知密切相关。
具有创意自信的人所做出的选择更明智，更易开拓新方向，更有能力为看似棘手的问题找到解决方案；他们能发现新机遇，并与他人合作，改善局面；他们凭借新获得的勇气去应对挑战。
然而，欲重获这种天赋的创意型思维模式，有时你必须敢于摸蛇。
根据我们的经验，房间里最可怕的蛇之一，是对失败的恐惧，它表现在害怕被评判、害怕开始行动、害怕未知之事。对失败的恐惧虽已被一说再说，但它依然是创意成功之路上最大的一块绊脚石。失败悖论
既令人惊讶又令人信服的关于创新的数学公式：如果你想拥有更多的成功，就必须做好摆脱更多失败的准备。
有个流传甚广的奇谈，就是创意天才极少失败。但加利福尼亚大学戴维斯分校迪安·基斯·西蒙顿（Dean Keith Simonton）教授的研究显示，事实恰恰相反：创意天才，从艺术家如莫扎特，到科学家如达尔文，论起败绩可谓多产，他们只是不在失败面前止步而已。西蒙顿的研究发现，创意型人士不过是作了更多的尝试，他们最终呈现的“神来之笔”不是因为他们比别人的成功率更高，而是因为他们尝试得更多，仅此而已，即他们朝着目标尝试的次数比别人更多。这是既令人惊讶又令人信服的关于创新的数学公式：如果你想拥有更多的成功，就必须做好摆脱更多失败的准备。
以托马斯·爱迪生为例。
史上最著名、最多产的发明家之一爱迪生把失败纳入创新过程，他认为，只要学到了建设性的知识，以失败告终的实验并非失败的实验。他发明的白炽灯泡，就是从上千次不成功的尝试中吸取经验之后的成果。爱迪生始终认为，“丈量成功的真正尺度是能在24小时内做多少次实验。”
实际上，在创新过程中，早期的失败可能对成功至关重要，因为在创新周期中越早发现漏洞，就能越快地改进需要校正之处。我们在航空先驱奥维尔·莱特（Orville Wright）和威尔伯·莱特（Wilbur Wright）的家乡俄亥俄州长大。莱特兄弟被世人长久铭记的是1903年12月他们在小鹰镇的“首次飞行”。但公众瞩目的是其成就，却忽略了几年里为那首次成功飞行铺路的数百次试验和试飞失败。有些报道称，莱特兄弟之所以选择小鹰镇，部分原因是外滩群岛位置偏僻，在试验期间不致吸引媒体的过多注意。
爱迪生和莱特兄弟似乎已成为历史陈迹，但是在试错中启发新知的传统却传承至今，备受重视。斯蒂尔凯斯决定重新设计传统的学生椅，淘汰那种写字面板僵硬地连着扶手、不舒适的木质座椅，他们与我们的设计团队合作，制作了两百多个各种形状和型号的原型。在项目初期，他们用由纸和透明胶带做成的小模型做试验。项目后期时，他们制作胶合板组件，将其安装在已有的椅子上，然后去当地大学，请学生和教授使用这些“体验模型”并给予反馈。他们用3D打印机造出泡沫塑料预制件，找到形状和大小的感觉，然后把结构制成钢质原型。准备进入生产环节时，他们制作了精巧的全尺寸模型，与实物一模一样。所有这些严格的试验以及相关的经验学习都得到了回报——诺德座椅（Node chair）取代了死板的“前辈”，它有着舒适的旋转座位、可调节的工作台面、机动性良好的脚轮和可放置背包的三角架底座。一种可移动的、柔韧的21世纪学生椅终于面世了，它既可用作课堂座椅，也可用于团体活动，适合当今各种教学形式。自2010年发布起，诺德座椅已用于全球八百所中小学和大学。
爱迪生、莱特兄弟以及像诺德座椅设计团队这样的当代创新者，在谈起他们的试错方法时，都既不回避也不尴尬。问问老练的创新者，他们很可能会有一大堆“战斗故事”——讲述其通往成功路上的种种失败。在设计中磨炼胆识
阿尔伯特·班杜拉运用引导式精熟程序（通过一系列小的成功来达到目标），来帮助人们获得勇气，克服根深蒂固的恐惧症。我们原先不太可能一蹴而就的事，在行家的引导下，通过几个小步骤就变得可操控了。按照同样的道理，我们一步一步循序渐进，帮助人们发现和体验设计思维的工具与方法，逐渐提高挑战的难度，帮助他们战胜妨碍其发挥奇思妙想的失败恐惧症。这些小小的成功自有价值，有助于人们继续前进到下一个高度。
在课堂和研讨班里，我们先请大家完成快速设计的挑战，题目包括重新设计送礼体验、重新思考日常通勤等。我们可能会伸手帮助一下，或者给个小提示，但多数时候我们让他们自己想出解决方案。在经验中树立的自信，能在未来激发更多的创意行动，这些行动反过来又会进一步提升自信。为此，我们经常要求学生和团队成员完成多项快速设计项目，而非单一的大项目，使学习周期的数量最大化。
在设计学院，让人们进行项目合作的目标之一是帮助他们实践新技能、挑战自我——结果往往是体验失败。我们相信，从失败中吸取经验可能会使我们更聪明，甚至更坚强。但失败并不因此而显得更有趣，所以多数人本能地尽一切可能避免失败，因为失败的滋味不好受，甚至是痛苦的。正如斯坦福大学教授鲍勃·萨顿（Bob Sutton）和IDEO合伙人迭戈·罗德里格斯（Diego Rodriguez）在设计学院常说的：“失败虽讨厌，却有指教之功。”
失败与创新之间不可避免的关联是教训——只有在实践中才能得到的教训。只要有可能，我们就给学生提供体验失败的机会，为的是尽可能增加经验学习的时间。不同于先长篇讲解再做练习的教学模式，设计学院的多数课程只预先给学生提供一点指导，就放手让他们做一个项目或接受一次挑战，然后在进度汇报中探讨成功的经验以及从失败之处学到的东西。“设计学院的很多课程要求学生团队不断突破极限，直到使尽浑身解数，”IDEO合伙人、顾问副教授克里斯·弗林克说，“从健康的失败中培养出的韧性、勇气和谦逊，是个人教育与成长过程中造就的宝贵品格。”
为了消除恐惧而直面失败，这是我们称为“卡斯”的朋友约翰·卡西迪（John Cassidy）无师自通之处。卡斯是终生的创新者、克鲁兹出版社（Klutz Press）的创始人，在其著作《抛球玩成克鲁兹》（Juggling for the Complete Klutz）中，卡斯没有在一开篇就抛起两个球，甚至一个球也没有抛起，而是从更为基本的东西——落地开始。第一步是把全部三个球扔到空中任其落下，然后重复。在学习抛球的过程中，焦虑来自失败——球没接住掉到了地上。所以卡斯的第一步目标是，麻木抛球者的挫败感，让球掉到地上变得比不掉到地上显得更为正常。克服了恐惧失败的心理之后，抛球就变得容易多了。我们兄弟二人起初心存疑虑，但在他的简单方法的帮助下，我们真的学会了抛球。
恐惧失败的心理阻碍了我们学习各种新技能、冒险尝试新事物和解决新挑战，创意自信要求我们克服这种恐惧。虽知自己免不了把球掉到地上、犯错误、选错一两个方向，但你已经开始接受那是学习的一部分。做到这点，你就能够保持自信，不惧挫折地继续前进。克服对采访客户的恐惧根据经验我们知道，学生们往往害怕到消费者或用户的地盘去了解他们。在设计学院，讲师卡罗琳·奥康纳（Caroline O’Connor）和行政总监莎拉·斯坦·格林伯格（Sarah Stein Greenberg）帮助过许多学生一步一步循序渐进地摆脱恐惧。以下是她们所建议的了解客户的一些方法，适用于商务语境。所列技巧开始容易，进行中则挑战性越来越大。1.在网络论坛里当一个“置身事外的观察者”当潜在客户做出反馈、发泄不满和提问题时，要予以注意。你要寻找的不是对产品特点或成本的评估，而是产品痛点和论坛中人的潜在需求。2.亲身体验一下客户服务装作客户，体验一次与客服人员的互动。注意观察你的问题是如何被处理的，以及在这个过程中你的感受如何。试着梳理出过程中的每个步骤，然后绘制出自己情绪起伏或满意度的曲线图。3.与意料之外的“专家”交流前台接待员是如何评价你公司的客户服务体验的？如果你从事医疗保健行业，要与医疗助手交流，而不是医生。如果你做的是实体产品，要问维修人员产品有什么问题。4.当个洞悉内情的侦探带些阅读材料和一副耳机去一家零售店或参加一次行业会议（如果你的客户是内部客户的话，也可以去员工喜欢扎堆的区域）。观察人们的行为，试着搞明白发生了什么。他们如何与你的产品或服务互动？从显示客户与产品或服务的互动程度和感兴趣程度的肢体语言中，你能收集到什么信息？5.访问一些消费者构思几个与你的产品和服务有关的开放式问题。到你的客户消磨时间的场所，找个随和的人，告诉他你希望问几个问题。如果他拒绝了，没关系，再找别人试试。最终你会找到愿意——甚至渴望——与你聊聊的人。对每个问题都要不断询问更多的细节，如问“为什么？”和“关于这一点，你再详细说说好吗？”即使你认为自己已经知道答案了。有时他们的回答会使你感到惊讶，给你带来新的机遇。无比乐观
人人都能从游戏世界里学到一些关于努力与失败的道理。作家、未来学家和游戏设计者简·麦格尼格尔（Jane McGonigal）最近对我们谈起玩电子游戏能如何激发创意自信。简认为，利用电子游戏的力量，可以对真实世界产生重大影响，她为此举了一个有说服力的例子。在游戏王国里，挑战的级别和奖励与玩家的技巧成正比；晋级总是需要全神贯注，而下一个目标永远不会遥不可及，由此产生了简所说的“无比乐观精神”——因相信成功在即而激发出立即行动、清除障碍的愿望。玩家总是相信“史诗般的胜利”是可能的，它值得一试，而且值得现在就试、一试再试。沉浸在史诗般胜利的极度兴奋之中，玩家被自己无尽的潜力震撼了。在一级一级通关的过程中，成功的喜悦能使玩家的思维模式跳跃到创意自信状态。我们在儿童身上见过这种耐力和技巧的逐渐精熟——从婴儿学步，到少儿学习投篮。
汤姆在一个圣诞节的上午见识了无比乐观精神的表现。当时他十几岁的儿子西恩打开了一个托尼·霍克（Tony Hawk）滑板电子游戏，开始试试身手。除了屏幕动作，游戏还有一个看起来与真正的滑板完全一样的控制器（只是控制器不带轮子）。然后只见西恩在起居室里一个全尺寸的滑板上保持着平衡，身边围着凯利一家三代人。全家看着西恩失败了一次又一次：屏幕上西恩的角色时而撞上砖墙，时而滑下栏杆，时而撞上其他滑板手。也许更尴尬的是，西恩自己从滑板控制器上摔下来好几次，差点儿撞上立在身旁的玻璃咖啡桌。但无论是屏幕上的遭遇，还是物理世界中的偶尔失去平衡，西恩都毫不慌乱。在社会语境的游戏世界里，尽管屏幕里传来稀里哗啦表示他一次次摔得惊天动地的音效，但他并没有真的失败。西恩知道自己正在学习之路上滑行。事实上，因为阅读电子游戏的说明书没有多少帮助，他实际正走在获得专业技巧的唯一可行之路上。
利用游戏文化的最佳属性，我们可以改变人们对失败的看法，并逐步强化他们坚持下去的意志和决心。我们只需对“胜利在望”以及真正史诗般胜利的前景寄予希望。比如，在与同事或团队合作时我们发现，如果团队成员相信每个想法都会得到公平的考量，精英管理体制使他们的提议可以得到各部门、各层级的评审，那么他们往往乐于投入所有精力以及创意才华去努力构思、提交议案。当他们相信胜利在望时，他们就会工作得更努力、坚持得更持久，并且保持无比乐观的精神。
然而，即使已经克服了最初的失败恐惧症，赢得了创意自信，你依然需要继续展示自己。与肌肉一样，你的创意能力将会在实践中生长和强化，并在持续不断的运用中保持良好的状态。所有的创新者都需要做出创意飞跃：你应该专注于何种需求？你同意哪种想法？你应该做什么样的原型？这就是经验与直觉发挥作用的地方。
迭戈·罗德里格斯在其博客Metacool中写道，创新思想者常常使用“博识的直觉”（informed intuition）来甄别一个真知灼见、一个重要需求或一个核心特征。换言之，在持续的实践中建立起来的经验数据库能够帮助你做出更加明智的选择。谈到在世间创造新事物，迭戈认为，你经历过的产品周期数（他称之为“里程”）往往胜过工作年数。一位从业20年、为每个新车型的上市而工作数年的汽车行业资深人士，也许比一位只有两年工作经验，但每隔几个月就有新产品上线的移动应用程序开发者所经历的产品周期要少得多。如果经历过足够多的快速创新周期，就会谙熟流程并对自己评估新点子的能力充满自信，这种自信将使我们在实施新思路时减少对不确定性的焦虑。允许摔跟头
无论你认为自己是天生的创新者，还是创意自信的菜鸟，如果你允许自己以及周围的人时不时地犯些错误，那么你就能更快地想出新点子。相比较而言，允许犯错在某些环境中更容易做到。风险投资家兰迪·科米萨（Randy Komisar）说，彰显创业实力（比如硅谷）的不是所取得的成功，而是对失败的态度。在鼓励创业的文化中，人们对科米萨所称的“建设性失败”（constructive failure）更为欣赏和理解。
当IDEO与德国企业家拉尔斯·海因里希（Lars Hinrichs）合作，在欧洲创建新型的风险投资公司时，我们的关键切入点就是：对风险与失败的恐惧。对美国和欧洲的软件开发者所做的研究显示，从稳定的公司白领转为前途未卜的创业者，最初的过渡期是新企业发展过程中最令人提心吊胆的时刻，很多人未能迈出自信的一步——许多羽翼未丰的创业者在辞掉薪水稳定的工作时，因留恋那份舒适与保障而裹足不前。于是我们在为海因里希构建新型创业投资公司HackFWD时，设置了为创业者提供薪资的功能，从而减轻他们在过渡阶段的胆怯。我们为创业者提供支持网络和资源，使他们能够全力投入自己最擅长的工作。发表于HackFWD网站的《极客协议》中约定，HackFWD公司将大致按照创业者目前的薪资数额向其支付一年的工资，在此期间，创业者将其概念推进到beta阶段（测试阶段），即投放市场和赢利之前的阶段，创业者还可与HackFWD网络中的资深顾问交流。辞去全职工作依然是可怕的一步，但维持目前的收入一年，则会使你的创新之路变得容易一些。
在大公司内部，首席执行官和高管们已开始做出类似的努力，以减少感知风险（perceived risk），显示其对创新项目的支持。比如，世界最大的、拥有诺帝卡（Nautica）和北面等数十个知名服装品牌的威富公司（VF Corporation），在几年前启动了一项内部创新基金。基金由战略与创新副总裁斯蒂芬·道尔（Stephen Dull）监管，在创新理念的最初实施阶段，为创业者提供引导和支持。在现有的各种产品达到所有业绩指标的前提下，该基金允许企业的部门经理冒险创新。其中一个成功的创新基金项目，探索了威富公司旗下的Wrangler品牌（曾备受美国西部牛仔的喜爱）能否推出受印度摩托车手欢迎的款式——该项目推出的防水面料牛仔系列在具有高度流动性的印度年轻人市场上大受欢迎。威富创新基金迄今已在全球赞助了97个这样的创新项目。
欲尝试实施新创意，人人都需要一定的自由度。想办法为自己颁发创意通行证吧，也就是说，要给自己弄个免死金牌之类的东西——把你的下一个新创意贴上实验的标签，让人们知道你只是试试而已，降低别人的期待值，一旦出现失败，你就能既学到经验，又不会有职业损失。拥抱失败
俗话说，成功有无数个父亲，失败却是一个孤儿。然而，从失败中学习，你必须“承认”它：你必须找出错在哪里，想出下次如何做得更好；否则就很容易在未来重复犯错。
承认错误也有利于轻装前进。承认了错误，你不但绕开了掩盖错误、自我开脱和内疚等心理陷阱，还可能由于你的诚实、坦率和谦虚而提升了自己的品牌形象。
问问金融服务专业人士有关他们最近的业绩，你很可能会听到许多有倾向性的“套话”，因为他们不是无视损失，就是用“市场调整”或“行业不景气”之类的惯用语来搪塞。尽管如此，在公司承认失败的例子中，我们最喜欢的一个就来自金融服务业。柏尚风险投资公司（Bessemer Venture Partners）是一家拥有百年历史、备受尊敬的风险投资公司，在一些稳步发展的公司中持有优先股。其网站公布了公司的“大单退出”，这不足为奇但令人耳目一新、颇有些意外的是，浏览这些巨大的成功之后，点进另一网页，竟是一个被柏尚称为“反投资组合”（Anti-Portfolio）的失误与失算目录。柏尚对此的解释是，公司“漫长而传奇的历史给了我们太多溃败的机会”。一位公司合伙人坐失了贝宝（PayPal）A轮融资的机会，该投资在几年后的出售价为15亿美元；公司还曾7次错失投资联邦快递（FedEx）的机会，其当前价值超过300亿美元。
柏尚“反投资组合”概念最热心的倡导者、公司合伙人戴维·科万（David Cowan）在失算与失误的披露中起了关键作用。科万曾是汤姆的邻居，他的家距拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）创办谷歌（Google）的车库仅几里之遥。科万与租给他们车库的女士是好朋友，她曾想介绍科万见一见这“两个在车库里编写搜索引擎的绝顶聪明的斯坦福大学生”。科万却回答道：“我一出门就能路过你的车库啊。”
柏尚的“反投资组合”显示了开明的个人和机构的一种行为趋势，他们不回避自己所犯的错误，希望从平心静气的观察中吸取经验。《福布斯》全球最佳创投人榜单收录了那些“点创投成金”的全球最佳风险投资人，科万名列其中。我们是不是可以说，爽快认错为他取得巨大成功扫清了道路呢？
环顾四周，你会看到这种行为趋势的其他表现。在硅谷等地方出现了失败分析会（failure conference）。作家、教育家蒂娜·西莉格（Tina Seelig）要求她的学生写一份“失败履历”（failure résumé），重点列举他们的最大挫折与失误。她说，这对于习惯自我表扬的聪明人来说非常具有挑战性，但在撰写“失败履历”的过程中，他们开始承认自己的挫折——感情上和智识上的挫败。
蒂娜在其著作《真希望我20几岁就知道的事》（What I Wish I Knew When I Was 20）中写道，“用失败透镜来审视自己的经历，迫使他们正视以往所犯的错误。”她在书中勇敢地收录了自己的失败履历，指出了自己的过失，比如在其职业生涯早期没有留意企业文化、未能避免人际关系的冲突。现在，蒂娜对于自己早期的缺点有了更清醒的意识和更坦率的态度，并没有受其困扰。蒂娜现为斯坦福科技创业计划的执行总监，致力于培养明日的创业领袖。陶马
害怕被人评判是从我们年轻时开始的。但我们并非生来如此，多数儿童天生胆大，他们开发新游戏、结交新朋友、尝试新事物，任想象力自由驰骋。
在我们家里，大胆无忌的表现就是自己动手。如果洗衣机坏了，我们不找维修人员，而是自己去把洗衣机拆开，试着修理。这在我们家已形成一种默契，大家都相信你有能力修理东西。
当然了，家居改造的工作有时会出点儿乱子。一次，我们拆了家里的钢琴，想了解它的工作原理。可是弄到一半时我们发现，把它重装起来可没有拆开时那么好玩儿。被拆散的乐器更像是一组艺术品，钢琴里那个大竖琴般的弦列，至今还在地下室我们以前的房间靠墙立着，优美排列着的88根木槌今天就在戴维的工作室里。
我们家也容许艺术的自由发挥。我们可以把前一天刚收到的生日礼物——一辆完美无缺的红色自行车作喷砂处理，重新刷成霓虹绿。这么做只是想让它更有趣些，而且听不到一句家人的指责。
小时候我们不知道自己是有创意的，只知道可以不受约束地去做些有成也有败的实验，知道我们可以不断创造、不断修补，并且坚信只要坚持下去就能做出有趣的东西。
戴维三年级时最好的朋友布莱恩在创意方面的经历则与我们截然不同。
一天在艺术课上，戴维和布莱恩与其他6个同学坐在桌边。布莱恩正在做雕塑，他在用老师放在水池里的陶土做一匹马。突然有个女孩儿看到他做的东西，探身过来说：“太差劲了，这一点儿也不像马。”布莱恩泄了气，他沮丧地把陶马卷作一团扔回水池里。戴维后来再也没见过布莱恩尝试创意项目。
类似的事情在少年时代发生的频率有多高呢？每当我们提到像布莱恩一样丧失自信的故事时，总有人在课后走上前来告诉我们一段类似的经历：老师或家长或同行给他们泼过冷水。让我们正视它吧，孩子之间的相处有时是残忍的。人们有时记住了儿时的一个特殊时刻，就此断定自己不具备创意；他们不愿意被评判，于是轻易退缩，从此再也不认为自己有创意。
作家、学者布芮尼·布朗（Brené Brown）曾问过数十人有关羞耻感的经历，她发现1/3的受访者能回忆起一个“创意伤痕”（creativity scar）——被告知不具备成为艺术家、音乐家、作家或歌手的天赋时的那个特别场景。
他们总是把自己划入“无创意天赋者”之列。
当孩子失去对自己创意能力的自信时，其所受到的影响可能是深刻的：他们开始把人分成有创意的和没有创意的，并认为这两个类别是固定的，而忘记了自己也曾爱画画儿、爱讲充满想象力的故事，他们总是把自己划入“无创意天赋者”之列。
给自己贴“无创意”标签的倾向不仅仅源自害怕被评判的心理。由于学校削减艺术经费，加之高风险考试盛行，与数学和科学等传统的核心科目相比，创意本身的价值被贬低了。那些核心科目强调思考方法，解决有清晰、唯一的正确答案的问题，然而21世纪的许多现实挑战需要思维更加开阔的方法。在引导年轻人走向传统职业之路方面，好心的老师和家长也起了作用，他们含蓄地暗示创意类职业既非主流而且风险又很大。我们兄弟俩知道那种感觉。高中即将毕业时，我们的辅导员劝我们留在俄亥俄州阿克伦市，在当地的轮胎公司找份工作，认为我们把目光投向熟悉的环境之外，简直是“梦想家”。假如当时我们接受了他的建议，今天就不会有IDEO和设计学院。
教育家肯·罗宾森爵士指出，传统的学校教育扼杀了创意。“我们现在实行的教育制度告诉学生，犯错是最糟糕的事情，”他说，“教育本应该开发我们的潜能、帮助我们立足社会。然而情况正好相反，它扼杀了太多学生的个人才华和能力，消灭了他们的学习动力。”
老师、家长、商业领袖和各种榜样人物，既有能力支持，也有能力扼杀周围人的创意自信。在心智尚不成熟的年龄，一句刻薄的评语有时足以令我们对创意的追求停滞不前。幸运的是，许多人有足够的韧劲再作尝试。
关于这一差点儿被浪费的才华，肯爵士告诉了我们一个令人难忘的故事。他出生于英国的利物浦，一次在与利物浦人保罗·麦卡特尼交谈时得知，这位传奇的创作型歌手在学习音乐的时候并不出类拔萃。他的高中音乐老师既没给过麦卡特尼好评，也没看出他有特别的音乐天赋。
乔治·哈里森与麦卡特尼师出同门，但哈里森也没能在音乐课上博得任何青睐。“我想弄明白，”肯爵士惊讶地问麦卡特尼，“这个老师的班上有半个披头士乐队，竟然没注意到任何的不寻常！？”没有得到最有资格培养他们音乐才华的人的鼓励，麦卡特尼和哈里森本可以“求安稳”，在利物浦的传统制造业和船运业找份工作，但那“安稳”之路会把他们带入经济下行的旋涡中心——利物浦的重工业在随后的20年里急剧衰落，在他们的家乡造成了惊人的失业率，最终导致他们就读的利物浦学院男子高中书院（Liverpool Institute High School for Boys）关闭。对乐迷来说,幸运的是，麦卡特尼与他的朋友约翰、乔治和林戈在别处找到了勇气，“披头士”当之无愧地成为史上最成功、最受爱戴的乐队之一。
多年以后，麦卡特尼功成名就，并被女王授予骑士勋章，感到应尽贵族义务的保罗·麦卡特尼爵士决定去帮助人们获得自己差点儿错过的创意机会。利物浦学院关闭以后，他的音乐老师和其他教职人员失业了，麦卡特尼帮助把荒废已久的19世纪学校建筑修葺一新，并与马克·菲瑟斯通–韦提联合创办了利物浦表演艺术学院（Liverpool Institute for Performing Arts），为初露锋芒的年轻人学习音乐、表演和舞蹈的实用技巧提供了一个朝气蓬勃的创意氛围。不再权衡比较
人需要勇气，方能离开已取得一定成果的领域，抛开对已有学识的满足，去尝试新方法或者分享一个标新立异的理念。布芮尼·布朗在研究不安全感时采访了1000个人，请他们说出是什么令他们信心不足，据此了解“难以胜任”心理的恶性循环。布芮尼写道：“自我价值未受质疑时，我们很愿意大胆冒险，与人分享自己的原创才华与天赋。”她认为拥抱创意自信的一条途径是，不再权衡比较。如果只想循规蹈矩或者在意别人的成功标准，你就不会去冒险，不会在创意活动中施展自己的原创天赋。
我们在多年的团队合作中注意到，缺乏安全感时，人们往往达不到其最佳状态。如果感觉没有得到同行或老板的尊重，他们会试图自我推销以抬高身价。他们不把精力放在工作上，不去享受创造的快乐，却偏要花心思在意别人的看法。
一旦这种不安全感扎了根，就会造成恶性循环，所以无论你是独立工作还是与团队合作，要尽力尽早化解它，并且要给予他人恰如其分的赞扬。留心周围的人，看是否有迹象显示出他们感觉自己被低估或者失去自信；与周围的人交谈，尽力驱散不良情绪，因为如果不化解不安全感，它就会像家丑一样人人皆知，但谁也不说。这种艰难的谈话也许不舒服、也许痛苦，但从长远来看往往是值得的。
我们在IDEO见过这样的情形数十次：新员工最初心里没底或者做事小心翼翼，尽其所能“好好表现”；过了一段时间，他们不再如履薄冰，这种转变从他们的衣着打扮以及在权威人物面前的表现就能看出来；等到更加自信的时候，他们终于以本色示人，允许自己在创意工作中显露脆弱，这种脆弱以及信任周围人的能力，有助于扫除无数阻挡创意型思维和建设性行为的障碍。
我们的经验与当前关于适应能力的研究不谋而合。适应能力强的人往往不仅足智多谋、善于解决问题，而且更愿意寻求帮助，拥有强大的人脉资源，与同事和亲友相处融洽。适应力通常被看作个人努力的结果——孤胆英雄失败后又奋起投入战斗；然而在现实中，集思广益往往是成功之道，求助他人并不是示弱，我们需要别人来帮助我们走出逆境和困境，恢复活力。绘画自信
自认为缺乏创意的人总是强调：“我不会画画儿。”人们把绘画看作创意的试金石，比其他技巧都重要。人人都承认，某些技巧必须经过多年的训练，比如弹钢琴；但有一种常见的误解是，有人擅长画画儿，有人根本不会画。在现实中，绘画是一种你能够学习，并且稍加指导、通过练习可以不断提高的技巧。
一画抵千言。在当今快节奏的商业世界里，优秀的交流者应该毫不犹豫地掏出画笔。不幸的是，多数人避开了把想法画出来的机会；有的人虽然画了，却在动笔前先声明自己缺乏绘画才能。《餐巾纸的背面》（The Back of the Napkin）一书的作者、视觉思维艺术专家丹·罗姆（Dan Roam）说，与他合作过的商务人士中，大约有25%的人不愿拿起画笔（他称他们为“红笔”人），另有50%的人（“黄笔”人）只喜欢在别人的画上作标记或加点儿细节。
丹通过降低门槛的办法帮助人们摆脱犹豫，抓起画笔走向白板：他把艺术绘画与用于交流的画图分开，其网站上所设的“餐巾纸学院”中有一堂课的题目是“如何无所不画”。他强调说，你画在白板或餐巾纸上的任何东西，必须都能解构成5种基本形状：直线、正方形、圆形、三角形以及一种被他称为“斑状”的不规则形状。他接着解释了绘画的基本原理，比如尺寸、位置和方向，这些技法看似简单诙谐，但仍未被充分利用。以尺寸为例，如果你画的此物比彼物大，那么观者就知道此物在近处，或者此物较大。就这么简单。画人如果你会画上面的5种形状（我们打赌你会画），那么视觉思维专家丹·罗姆会说你已经站在通往无所不能画的路上了，包括画人。侧重于为交流而画（而非艺术），丹能在几分钟时间内提高你的画图技巧。比如，丹有三种画人的方法（如下图所示），取决于你想传达什么意图：①线条人物非常简单，传达情绪或情感，特别是如果所画的头部占整个人形的1/3时，你就有更大的空间来画表情了；②矩形躯干的方块人物适合表现动作或者不同的身体姿势；③斑状人物（也称为“星形”人）不适合表现情感或动作，但能快速画出几组人物以及人物关系。
当你与丹坐在一起吃午餐时，他会在桌布上画个不停。和他聊完离开时，你很难不对自己的视觉化交流能力增加一点儿信心。丹不完全是在教你画画儿，他主要是在教你如何更好地运用自己已经掌握的简单绘画技巧。
多数人能够接受的是，学习一种新的运动，比如滑雪时，我们会摔倒，坡道上的其他滑雪者看着我们一头栽进雪里。但涉及创意工作，人们往往会怯场。不仅新手如此，完美主义对于绘画高手的负面影响，可能与缺乏自信对于不会画画儿者的影响完全一样。
我们最近与IDEO的两个雇员交流，他们来自截然不同的背景，但两人都害怕在商务会谈中走到白板那里去。一位是工业设计实习生，毕业于帕萨迪纳市艺术中心设计学院（Art Center College of Design），绘画技艺精湛；另一位是商业设计师，哈佛大学工商管理硕士，思维敏锐、善于分析，他根本不认为自己具有艺术细胞。商业设计师不愿意在白板上画图，或以视觉方式表达想法，怕露怯；技艺高超的艺术家不想对着一群没耐心的观众在30秒内用马克笔和白板作画，怕被人品头论足。束缚他们的，一个是胆怯，另一个是完美主义，而最终结果却是一样，两人都宁可坐在自己的椅子上，而不愿冒被同行评判的风险。
换言之，技能分布曲线的两端都存在障碍。结果是，好的思路得不到表达，才华未能施展，解决方案未被发现。其实一臂之力就能助我们走向创意自信，令我们受益：非艺术家需要打点儿基础（比如一两节绘画课），好让他们能在更适合用图画表现的场合，用草图表达自己的思路；艺术家需要鼓励，让他们把完美主义放在一边，画些简单的线条来展现其思路的精髓。两者都需要一种支持型文化——忽略其草图的质量，关注其想法的质量。
无论你落在艺术技能曲线的哪个位置，你要进行的战斗中有一半是去抵抗自我评判，如果你能爽快地抓起笔、站起来，你就成功了一半。所以要像婴儿学步般一步一步来，就像班杜拉治疗恐惧症患者那样：进入一个空房间，走到一面白板前，画图表达一个思路，只为练习；然后再画一遍。我们相信，你会惊讶地发现，简简单单的一幅图可以如此有效地表达一个概念，把自己的想法传达出来的感觉是如此美好。从恐惧到喜悦
你是否曾坐在游乐场里，看一个孩子第一次滑滑梯？多数孩子在第一次滑时都很害怕，甚至一开始就极不情愿地爬上梯子，神色惊恐，像是在说，“你想让我干什么？”起初，他们可能连爬上台阶都需要很多的支持和鼓励，有的孩子爬到一半又害怕起来，就又爬了下来。最后，当看到其他孩子边滑边兴奋地大叫“啊哈！”时，他们才一鼓作气爬到梯顶，第一次滑下。然后奇迹发生了：他们的恐惧被欢乐、喜悦取代了。有时你可以看到，当意识到自己滑得有多快时，他们的双眼睁得大大的；就这样，他们回到地面，一脸欢笑——他们还想跑到梯子那边，再滑一遍。最大的障碍就出现在第一次滑下滑梯时。
我们在管理人员、科研人员、销售人员、首席执行官和学生的脸上见过同样的欢笑，那是在他们完成了第一次设计流程，安全抵达终点，想出突破性方案的时候。他们为自己的新才能、为自己工具箱里的新工具感到兴奋，就像第一次拆下训练轮骑着自行车的感觉。
一个多世纪以前，诗人、散文家拉尔夫·沃尔多·爱默生（Ralph Waldo Emerson）鼓励我们“去做你恐惧的事情，于是恐惧必然死亡”。虽然爱默生提出的必然性也许有待论证，但他倡导的精神在今天依然有强大的生命力。回顾人生，不难想起一些原本“吓人的”事情在你试过之后立刻就变得不那么吓人了，无论是从跳板上跳下去，第一次咬一种奇怪的异国食品，还是登上讲台。然而，尽管有了过去那些成功的、快乐的经验，我们踏足不熟悉的领域还是会紧张害怕。
几乎人人都能运用积极进取的创意型思维模式去应对摆在面前的挑战。通过把设计思维方法累加在已掌握的技巧之上，你在行动时将有更多条路可供选择。“勇气只是由小步累积而成的。”
在我们的一生中，各种力量都能够推动我们朝向或者远离自己的创意潜能：老师的称赞、父母对拆拆改改的宽容、欢迎新想法的环境。但归根结底，最重要的是对自己创造有益变化的能力的信心以及行动的勇气。创意取决于你相信自己凭借已有的才华和技巧能够做什么，而根本无需稀世的天赋和技巧。你可以运用下面几章讲述的方法，培养这些技巧、才华和信心，并在此基础上进行创造。正如匈牙利散文家捷尔吉·康拉德（György Konrád）所说：“勇气只是由小步累积而成的。”
第三章 灵机：从空白页到洞察力
有时，一门课可以改变学生的人生。这就是发生在拉胡尔·帕尼克（Rahul Panicker）、珍·陈（Jane Chen）、莱纳斯·梁（Linus Liang）以及后来的纳迦南德·穆尔蒂（Naganand Murty）身上的事情。这件事发生在他们运用设计思维方法完成了从空白页到洞察力再到行动力的过渡时。他们把一份常规的课堂作业做成了一件现实生活中的产品：婴儿睡袋（Embrace Infant Warmer）。这是一种易于使用的医疗器械，比传统的婴儿保温箱便宜99%，有望拯救数百万发展中国家新生儿的生命。
这门课程的名称是“极端经济适用型产品的设计”（Design for Extreme Affordability），在设计学院，几乎人人只把它叫作“极端”（Extreme）——此词相当准确地描述了课程节奏与课堂体验。该课程由斯坦福商学院教授吉姆·帕特尔和一个教职人员团队执教，“极端”是一个多学科的大熔炉，来自斯坦福各系的学生在这里为繁杂的现实问题寻找解决方案。
他们的项目是研究和设计一种应用于发展中国家的低成本婴儿保温箱。团队成员对早产并发症知之甚少，更别提为别的国家设计医疗产品了，其成员包括电气工程师、计算机专家、工商管理硕士生，他们都不是公共医疗专家。
他们迈出的第一步是从外部寻找灵感。他们别出心裁，把开会地点选在校内咖啡厅（CoHo）外的树上。4个学生高踞其上，在网上搜索了全球婴儿死亡率问题。他们搜到的统计数据令人震惊：每年约有1 500万早产儿和低体重儿出生，其中约100万例死亡，多数死于出生24小时之内。可预防的最主要死因是什么？是低体温症。“这些婴儿太小了，没有足以维持体温的脂肪，”团队中的工商管理硕士珍·陈说，“实际上，室温给他们的感觉就像冰水。”低体重儿约有一半出生在印度，在那里，医院的保温箱能在婴儿降生之初的关键日子里提供恒定的维持生命的热度，但每个传统保温箱的成本可达两万美元。
一个清晰的解决方案出现了：团队可以通过剔除某些部件和采用便宜的材料，系统地降低现有保温箱设计的成本。研究完成了，对吗？然而，以人为本设计的主要原则还需要你“体会终端用户的感受”，略过这个基本步骤的创新，还不是真正的创新之选。为了获得第一手资料，更深入地了解保温箱尚未满足的需求，团队中的计算机专家莱纳斯·梁得到资助前往尼泊尔。在那里的所见所闻挑战了他原先的设计，激发了他的创意灵感，最终找到了一个创新性解决方案。
莱纳斯访问尼泊尔一家现代的城市医院时注意到一些奇怪的事情：捐赠给医院的保温箱很多都闲置着。他不解地问，既然本地区的早产儿需要保温箱来救命，为什么会有那么多闲置着？一位医生的解释简单而悲哀：医院的很多保温箱未被使用，是因为需要保温箱的婴儿往往出生在30里外的乡村，无论保温箱多么便宜、设计得多么好，生死线上的挣扎都发生在母亲的家中，而非医院；即使新生儿妈妈感觉良好，可以远行，并且在去医院的路上有家人帮她与婴儿始终保持肌肤接触，她仍然不愿意送去治疗；而且家人要返回村庄，这就意味着早产儿在保温箱中刚待了五六天就被带回家，而他们可能应该在保温箱里待足几个星期。
莱纳斯意识到，保温箱的成本仅是错综复杂的人类需求所提出的设计挑战之一。
回到帕洛阿尔托，团队讨论了如何针对调研结果进行设计。一方面，显然需要某种可以帮助农村地区母婴的产品；另一方面，正如电气工程师拉胡尔·帕尼克所说的那样：“老兄，那可不容易。”他们是应该继续解决技术挑战，为医院设计一种低成本的保温箱；还是应该解决人的需求，为偏远地区的母亲们设计一种解决方案？“对此我们各持己见，”拉胡尔说，“团队里有的人倾向于以偏远地区的母亲为出发点……有的人（包括我）希望能在课程结束前完成设计作品。”最后，他们咨询了课程的助教之一莎拉·斯坦·格林伯格（现为设计学院的行政总监），她建议道：“说到选择，你们知道我会说，去选择艰难的挑战。这才是‘极端经济适用型产品的设计’课题中‘极端’的含义。”
我们如何能为边远乡村的父母们设计一种婴儿保温设施，给他们濒临死亡的新生儿一个生存的机会？
于是，研发团队没有去设计用于医院的新一代保温箱，而是把设计挑战重新界定为：我们如何能为边远乡村的父母们设计一种婴儿保温设施，给他们濒临死亡的新生儿一个生存的机会？对于“婴儿睡袋”设计团队而言，解决方案现在的切入点是父母，而非临床医师。他们把这个观点写在团队工作室的白板上，在20周课程的剩余时间里，它成了设计团队的导航灯，并继续照亮了他们以后的职业道路。
然后，设计团队着手把灵感转化为创新作品，他们经过四五轮粗略原型的快速制作周期之后，开发了一种简单而高效的解决方案——形如一个小小的睡袋，内含一个石蜡基育儿袋，在加热器上加热之后，最长可保温4小时。该睡袋可在医院之外的地方使用，让世界上任何地方的婴儿都可以生活在温暖的、温度适宜的环境中。婴儿睡袋内含有一个加热育儿袋，可以为婴儿保温4小时
他们的下一步工作：在乡村父母和利益相关者中测试原型。
设计团队把原型育儿袋带到印度，他们研究当地文化的细微差异，了解可能使母亲接受或拒绝这一器械的因素，在此过程中他们发现了一些在硅谷可能永远无法发现的因素。比如，一天拉胡尔在马哈拉施特拉邦的一个小镇给一群妈妈展示原型育儿袋，当时的原型育儿袋有一个内置的温度计，类似鱼缸中的液晶温度计或给儿童测体温的探温贴条。当拉胡尔告诉妈妈们要把保温育儿袋加热到37℃以便帮婴儿保持体温时，他得到了一个出人意料并令他不安的回答。一位乡村妈妈解释说，在她居住的社区，人们认为西医很有效，但常常用药过猛。“所以如果医生给她的宝宝开了一茶匙的药，”她告诉拉胡尔，“为安全起见，我只给他喂半勺。所以如果你让我加热到37℃，为了安全起见，我会只加热到大约30℃。”警铃在拉胡尔的脑中拉响了。
传统的工程师也许会将之归咎于使用不当造成的“用户错误”，而不加理会；但“婴儿睡袋”项目团队立即重新设计。现在，当“婴儿睡袋”达到正确温度时，指示器只变为“完成”，这样就没有了数值，父母们无须再去推测了。在这个例子中，根据真正的终端用户的试用体验来调整原型，得到的改进可能关乎生死。
课程结束时，学生们面临一个艰难的抉择：下一步做什么？他们本可以收尾于一个工作原型，拉胡尔和莱纳斯已经开始在前途光明的科技初创公司工作了，珍获得工商管理硕士学位后会在几个工作机会中做出选择；团队原成员之一（最近当了父亲）决定不再全职投入项目工作。但团队不愿让这一项目就此夭折，于是他们开始向社会企业团体提出申请，筹款继续开展此项目。后来，他们成立了一家社会企业性质的公司，到印度将其解决方案投放市场。“在某种程度上，我们不甘心放弃，”拉胡尔告诉我们，“既然知道我们真的可以带来改变，难道就因为我们得到了‘更好的机会’而走开吗？不，我不同意那样做，我想把自己人生中最好的年华投入到有意义的事情上。”
在两年时间里，设计团队行走于印度各地，与母亲、助产士、护士、医生和店主交谈。“婴儿睡袋所蕴含的全部道理是，必须走近终端用户，为他们做真正优质的设计，”珍说，“我们在这里学到了太多东西，这对产品的成功至关重要。”他们有无数的后勤困难需要克服；还必须不断根据用户的反馈重新设计。“我们毫无经验，”拉胡尔说，“完全不知道怎样把一种医疗器械投放市场；怎么才能在严谨细致地开发测试一种产品并保持水准的同时保持低成本？城市和乡村的人各自怎么看待医疗保健？优质的产品和服务怎样才能送达那里？”
2010年12月，在美国广播公司新闻网（ABC News）的20/20栏目对“婴儿睡袋”作了专题报道。节目拍摄了班加罗尔的一个名叫妮莎的5磅女婴。她是临床试验中第一个使用“婴儿睡袋”的孩子，而且可能是该器械挽救的第一条生命。节目中还有一段令人伤感的采访，受访者苏达莎失去了她全部的3个新生儿，他们每个都是低体重儿，因为太小，没有足以维持体温的脂肪。仔细检查了“婴儿睡袋”后，苏达莎说：“如果我有这个……就能救活我的宝宝了。”
电视节目播出以来，团队取得了长足的发展：公司现已拥有90名员工；他们不断进行设计改良，改良范围包括产品本身、销售模式和公司结构等方方面面；他们已开始向政府部门出售产品，拓展了走向印度最贫困地区的渠道，但这种官方路径也带来了新的限制，需要进行新的设计改良。“我们不太清楚把概念制成产品并进行临床试验需要多少时间和资金，更别提建立销售渠道所需的成本了。”珍在最近发表于《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）网站的博客中写道。他们未曾预见的另一个挑战是，尽管他们深知这些父母们对产品有着迫切的需求，但他们仍不得不说服父母们改变传统的做法，使用新的“婴儿睡袋”。为了推广产品，他们给母亲们普及低体温症常识，并开展临床研究，以达到欧洲医疗器械的标准。
我们不知道有多少母亲将会避免苏达莎的命运，但由于团队成员的创造力和坚持不懈，目前他们已帮助了3000多名婴儿。在印度开展的试点项目取得成功之后，他们又与另外9个国家的非政府组织展开合作，与通用医疗集团签署了一份全球销售合同，最近又发布了不必用电而是用热水加温的“婴儿睡袋”。蕴养创意灵感“婴儿睡袋”来自硅谷，但创新——无论是由个人还是团队发起的——无处不在。创新的动力来自人类无限的好奇心、根深蒂固的乐观精神、失败乃成功之母的信念、坚韧不拔的工作态度以及激发灵感与行动力的思维模式。
寻找新的解决方案的必由之路是一次又一次地蕴养创意灵感，方法之一是有意识地把日常生活中闪现的灵感加以提炼。
根据多年的经验，我们归纳了几个有效的方法，以帮助你在空白页上写满灵感：01. 创意自觉：想要更具创意，首先必须怀有创新的意愿。02. 像旅行者那样思考：把自己当作身在异国他乡的旅行者，以新的
视角看待周围的事物，无论它是多么平常、多么熟悉。不要坐等
灵感奇迹般降临，要敞开胸怀，接受新的想法和经验。03. 放松心灵：灵感的闪现往往发生在心灵放松（而非专注于完成某
项任务）之时——任由思绪在似乎互不相关的念头之间建立新
的关联。04. 理解终端用户：一旦更加透彻地理解了用户的需求和处境，你就
能拿出更有创新性的解决方案。05. 实地调研：如果你以考古学家的技巧去观察，就会在熟视无睹之
处发现新的机遇。06. 以“为什么”开头，提出问题：一连串以“为什么”开头的提问，
可以拨开表象、深入问题的核心。举例来说，如果你问某人为什
么还使用即将过时的技术（比如固定电话），其回答可能是心理
因素多于实用性的考虑。07. 重新界定挑战：有时，通往优秀解决方案的第一步是重新界定问
题。从另一个视角出发，能帮你抓住问题的本质。08. 建立一个创意型支持网络：当你与人合作，在彼此的交流中碰撞
出灵感的火花时，创意思维就会更加顺畅地奔流，也会更加有趣。
通往优秀解决方案的第一步是重新界定问题。
以下逐条详解。创意自觉
心理学家罗伯特·斯坦伯格30多年来在智识、智慧、创造力和领导力等领域作了广泛的研究。他告诉我们，他研究过的所有创意型人士有一个共同点——在某种程度上，他们都具有创意自觉。他们倾向于：1. 从新的角度重新界定问题，以寻找解决方案。2. 冒合理的风险，把失败看作创新过程的一部分。3. 正视在挑战现状的过程中遇到的障碍。4. 不确定自己的思路是否正确时，容许有分歧意见。5. 不断追求智识上的进步，而非在技术和知识上停步不前。“如果心理学家想要传授创意，”斯坦伯格说，“他们擅长的往往是鼓励人们做出愿意创新的决定，使他们为自己的决定感到快乐，并提醒他们做好心理准备去面对创新过程中的各种挑战。有了创新的自觉，并不能保证创意必将浮现，但没有自觉，创意一定不会出现。”
创意之路鲜有坦途，你需要有意识地去选择创新。这种选择可以具有怎样的效力，从吉尔·莱文森（Jill Levinsohn）身上就能看出。吉尔在加入IDEO的商业开发团队之前曾在广告业工作了6年，在那个行业，“创意人员”显然是特指的一群人——不包括吉尔在内的一个专属团体。吉尔解释说：“我的工作确实有创意的成分，但在‘创意人员’与像我这样为他们提供支持的人员之间，却有着泾渭分明的界限。”有一天在家中，吉尔决定做个更有创意的人，她在社交网站Pinterest注册了账号，该网站用于收藏和分享网上有关时尚理念、食谱和DIY项目的图片。在五月五日节去参加一位朋友的聚会之前，她上传了一份皮纳塔饼干（piñata cookies）的食谱——三层饼干的中间藏着迷你巧克力豆，这种彩色的饼干激发了人们的想象力，一周之内，她的创意被500多人收藏。吉尔坚持做了下去，令她吃惊的是，人们真的喜欢她的制作风格。当她的粉丝数量超过10万时，她受到了Pinterest网站的关注。Pinterest网站开设了她的特辑，到2012年下半年，吉尔已经吸引了100万名粉丝。
吉尔说，这一经历唤醒了她的创意自信。过去在广告业工作的日子里，作为“创意人员”的后勤，她常把自己定位在创意的外围；现
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